Appunti dal corso di Metodi Quantitativi per la ... · Corso di Metodi Quantitativi per la Valutazione della Qualità –Modulo di Valutazione della qualità –Clara Cicatiello PRIMA

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Appunti dal corso di

Metodi Quantitativi per la Valutazione della Qualità

Corso di Metodi Quantitativi per la Valutazione della Qualità – Modulo di Valutazione della qualità – Clara Cicatiello

Laurea Magistrale in: Comunicazione pubblica, d’impresa e pubblicitàDocente: Silvio Franco ([email protected])Cultori della materia : Clara Cicatiello ([email protected])

Barbara Pancino ([email protected])

Anno accademico: 2011-12

Testo di riferimento: Silvio Franco, "La valutazione della qualità nei servizi. Concetti e metodi", Franco Angeli, Milano, 2011Capitoli: Prima Parte - capitoli 1, 2 e 3

Argomenti


PRIMA PARTE Qualità dei servizi: dai principi alla valutazione

1. FONDAMENTI DELLA QUALITÀ1. Storia e definizione della qualità

2. I principi della qualità3. Un modello per il miglioramento continuo

2. CRITERI PER LA VALUTAZIONE DELLA QUALITÀ NEI SERVIZI1. Alcune considerazioni preliminari2. Parametri di valutazione: definizione e quantificazione

3. INDICATORI PER LA VALUTAZIONE DELLA QUALITÀ NEI SERVIZI1. Indicatori di efficacia ed efficienza2. Misura della customer satisfaction

3. Il metodo SERVQUAL – Funzionamento, risultati ed evoluzioni

Lezioni dei giorni 3, 6, 7, 10 ottobre – Esercitazione del 17 ottobre

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1. FONDAMENTI

DELLA QUALITÀ

Premessa


Motivazioni e stimoli che spingono le imprese a puntare su una «produzione di qualità»

� Prevenire l’impatto negativo dovuto all’offerta di prodotti o all’erogazione di servizi di qualità insoddisfacente per il consumatore

� perdita di reputazione

� diminuzione quota di mercato

� sanzioni amministrative e rischi legali

� Sfruttare l’opportunità per difendere e migliorare la posizione di mercato

� differenziazione verticale a favore dell’impresa che ha un’offerta di qualità

� price premium

� controllo e possibile riduzione dei costi di produzione

Attenzione alla qualità di prodotti e servizi

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Storia e definizione della qualità (1)


� Produzione artigianale: qualità collegata al concetto di valore di scambio

� Produzione industriale: qualità come attributo e caratteristica specifica del prodotto � conformità all’archetipo nell’ambito di limiti di tolleranza

� Anni ’40 - ’50: prime applicazioni della statistica al controllo della qualità � non solo controllo di conformità ma anche gestione delle variabili determinanti la qualità

� Anni ’60 - ’70: ampliamento del concetto di qualità dal prodotto all’organizzazione aziendale � strumenti tecnici e organizzativi per il controllo del «sistema azienda» con l’obiettivo della Quality

Assurance

Storia e definizione della qualità (3)


� 1987: due eventi importanti per l’evoluzione del concetto di qualità

� emissione della prima serie di norme ISO 9000 �standardizzazione dei livelli di qualità negli scambi internazionali

� proposizione del primo modello formale di Total QualityManagement � gestione della qualità all’interno delle organizzazioni

� 2000: fusione di ISO e TQM con la norma ISO 9000:2000 in un unico sistema di gestione della qualità � da un approccio rigido modellizzato sulla produzione industriale a un approccio per processi orientato al miglioramento continuo

� qualità intesa come insieme di caratteristiche intrinseche in grado di soddisfare i requisiti espressi in modo esplicito o implicito dai soggetti coinvolti (stakeholders)

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I principi della qualità (1)


La gestione della qualità si basa sul concetto di qualità totale: approccio integrato che coinvolge in modo orizzontale le funzioni e i dipartimenti dell’impresa, coinvolgendo dipendenti, fornitori e clienti

� attenzione alle attese degli utenti

� fitness for use

� approccio pragmatico alla pianificazione dei nuovi prodotti/servizi

� individuazione delle aspettative, anche latenti, degli utenti

� aumento dell’efficienza dei processi

� gestione integrata dei processi

� sviluppo di nuovi prodotti/servizi attraverso miglioramenti tecnici e organizzativi

� accumulo nel tempo dei miglioramenti realizzati su tutti i processi aziendali



Concetti chiave del Total Quality Management

1. CUSTOMER SATISFACTION

� Obiettivo primario dell’impresa

� Relazione fra qualità dei prodotti/servizi, soddisfazione del cliente e redditività dell’impresa

� Non solo soddisfazione di necessità esplicitamente espresse ma anche attenzione a esigenze implicite

� Necessità di valutazione e analisi del livello di customer satisfaction

� caratteristiche misurabili

Caratteristiche tecniche

Servizi aggiuntivi

Conoscenze precedenti

Qualità erogata Qualità percepita

Qualità attesa

Comunicazione impresa

Immagine marca

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2. COINVOLGIMENTO E MOTIVAZIONE

� Comunicazione interna dei valori

� Motivazione � condivisione della mission aziendale e ambiente di lavoro idoneo

� Fiducia del personale nella propria impresa

� Responsabilizzazione del personale nei confronti dell’impresa

� Relazioni con chi è a monte e a valle del processo

� Comportamento coerente con i valori e le strategie aziendali

� Qualità del prodotto/servizio strettamente legata alle capacità del personale, sia tecniche sia culturali e comportamentali




3. APPROCCIO PER PROCESSI

� Processo � insieme di attività fra loro interdipendenti, finalizzate al perseguimento di un obiettivo comune: dall’input all’output

� Definizione delle operazioni semplici e complesse all’interno di ogni processo e controllo

� Obiettivo del singolo processo: creazione di valore

� Individuazione delle connessioni fra i processi

� Controllo delle interazioni fra processi

� Obiettivo dell’insieme dei processi: raggiungimento degli obiettivi aziendali

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4. MIGLIORAMENTO CONTINUO

� Miglioramento continuo come modello di gestione per cercare costantemente di migliorare sia i processi aziendali presi singolarmente sia il loro insieme

� Obiettivi del miglioramento continuo: aumentare la soddisfazione agendo sulla qualità erogata e la qualità attesa

� Coinvolge tutti i livelli aziendali ma è guidato dal management

� Ciclo (o ruota) di Deming come strumento per applicare il miglioramentocontinuo a tutte le attività aziendali

Un modello per il miglioramento continuo (1)


La struttura e il funzionamento del ciclo di Deming

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Aspetti fondamentali del ciclo di Deming

� Fasi 1, 2 e 4 supporto indispensabile alla fase di valutazione

� Relazione fra la fase di pianificazione degli obiettivi e la fase di valutazione � obiettivi chiari e misurabili

� Connotazione dinamica: le fasi vengono continuamente replicate

� Feedback fra le varie fasi � ognuna influenza le altre

� Applicazione del ciclo a tutti i livelli

� singolo processo produttivo

� altre attività aziendali: controllo strategie ed esiti del marketing, distribuzione, assistenza post-vendita etc.



Per i prodotti …

ESEMPIO: Qualità intesa come possesso di determinate caratteristiche tecniche � OLIO EXTRA VERGINE acidità dell’olio

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Per i servizi…

ESEMPIO: Qualità intesa come soddisfazione dei clienti

� TELECOM ITALIA: attivazione nuova linea, tempo di attesa al call center

� a livello di processo e a livello globale

� scopo: gestione di una rete di attività interconnesse che costituiscono il macroprocesso azienda � processi e legami fra essi

� versatile per qualunque settore � focus sui servizi

� focalizzazione sul cliente che fornisce l’input e riceve l’output



L’approccio ISO 9000:2000

Applicazione del ciclo di Deming

PROCEDURE DOCUMENTATE

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L’approccio ISO 9000:2000

1. Scopo e applicazione

2. Riferimenti normativi

3. Termini e definizioni

4. Requisiti generali del SGQ

5. Responsabilità della Direzione

6. Gestione delle risorse

7. Realizzazione del prodotto

8. Misurazione, analisi e miglioramento



Indicazioni di carattere generale sulla corretta applicazione della norma

Azioni legate al miglioramento continuo



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2. CRITERI PER LA

VALUTAZIONE DELLA QUALITÀ NEI SERVIZI

Premessa


� Di qui in avanti focus sulla fase di valutazione

� Di qui in avanti focus sui servizi

Ma ….

� Ricordare sempre che la fase di valutazione non è un aspetto a sé stante ma è inserita in un ciclo continuo di miglioramento

� Ricordare sempre che dalle altre fasi del ciclo dipende

� cosa si misura� come si interpretano i risultati (positivi? negativi?)

� come i risultati vengono usati per migliorare la qualità

� La valutazione deve avere un motivo e un quadro interpretativo!

Se non si misura, non si può controllare. Se non si può controllare, non si

può gestire. Se non si può gestire, non si può migliorare. Se non si può

migliorare, si mettono a rischio la stabilità e la competitività.

H.J. Harrington

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Considerazioni preliminari (1)


� valutazione oggettiva di elementi tangibili

� controllo/valutazione svolte fra fase di produzione e fase di consumo

� utilizzo di metodi statistici di controllo della produzione

Prodotti

Servizi

� disaccordo sulla definizione di qualità del servizio

� caratteristiche dei servizi

Non è possibile applicare metodi e strumenti di valutazione della qualità dei prodotti al campo dei servizi � DIFFERENZE

Considerazioni preliminari (2)


Caratteristiche dei servizi

� INTANGIBILITÀ: il servizio avendo natura immateriale non presenta elementi fisici ben identificabili che possano essere oggetto di verifica tecnica

� CONTESTUALITÀ: il momento della produzione e del consumo sono contemporanei � non è possibile una verifica intermedia. Il cliente è parte integrante del processo di erogazione e deve quindi essere coinvolto nella fase di valutazione

� ETEROGENEITÀ: il fattore umano (personale di servizio e clientela) incide nell’erogazione del servizio. Ogni unità di servizio è diversa dalle altre

Parametri, metodologie e strumenti per la valutazione della qualità diversi fra prodotti e servizi

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Parametri di valutazione (1)


� approccio quantitativo

� efficacia

� efficienza

� customer satisfaction

� approccio qualitativo

� analisi e interpretazione dei dati

Integrazione di diversi approcci per la valutazione della qualità



� efficacia “quantitativa”� numero di obiettivi raggiunti

rispetto a quelli programmati

� “copertura” della domanda

� le unità di servizio erogate sono sufficienti a soddisfare la domanda del comprensorio di riferimento?

� efficacia “sociale”

� il servizio erogato ha soddisfatto il bisogno degli utenti per i quali era stato configurato?

Approccio quantitativo

L’efficacia è il livello di raggiungimento degli obiettivi di una impresa

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L’efficienza esprime la razionalità dell’operato dell’impresa, confrontando i risultati ottenuti con i mezzi a disposizione

� costo di produzione dell’unità di servizio

� efficienza tecnica (produttività)

� unità di servizio offerte con i fattori a disposizione (strutture, personale etc.)

� efficienza gestionale o economica (profittabilità)

� compensazione dei costi dei fattori con il valore dei servizi offerti




Per customer satisfaction si intende il livello di soddisfazione dei bisogni dei soggetti direttamente coinvolti nel processo di erogazione del servizio

� coinvolgimento del cliente nella misurazione della qualità

� indicatori di misura del livello di soddisfazione

� non eccessivamente complicati

� utilizzabili per confrontare servizi diversi

� facilmente leggibili

� utilizzabili per monitorare l’evoluzione nel tempo del livello qualitativo di un servizio

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Approccio qualitativo

Per analisi qualitativa si intende il processo di integrazione e interpretazione delle misure quantitative emerse dalla valutazione dei parametri di efficacia, efficienza e customer satisfaction

� lettura congiunta degli indicatori quantitativi

� punti critici e miglioramenti da apportare ai singoli aspetti

� compromesso fra i miglioramenti accettabili

� individuazione di un equilibrio

� necessità di una analisi qualitativa

� evoluzione nel tempo


3. INDICATORI PER LA

VALUTAZIONE DELLA QUALITÀ NEI SERVIZI

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Premessa


Scopo di questa parte del modulo:

Individuare gli indicatori in grado di misurare i parametri della qualità dei servizi precedentemente individuati

Indicatori:

Strumenti in grado di fornire una informazione sintetica su uno specifico fenomeno

Caratteristiche ideali �� un indicatore dovrebbe essere

� semplice da ricavare e da interpretare� poco costoso� significativo e pertinente all’ambito di applicazione� misurabile oggettivamente� riproducibile, controllabile e confrontabile� rappresentabile con tabelle e/o grafici� fondato su solidi presupposti teorici

Indicatori di efficacia ed efficienza (1)


Per questi due parametri di valutazione è molto difficile stabilire una metodologia di calcolo applicabile a tutte le tipologie di servizi.

Indicatori semplici sono quelli di tipo univariato:

� frequenza assoluta� frequenza relativa una sola variabile� tasso

Frequenza assoluta: riporta il numero delle unità di una popolazione o di un campione che presentano un determinato carattere.

Frequenza relativa: rapporta le unità contate dalla frequenza assoluta al totale delle unità comprese nell’insieme di riferimento (in %)

Tasso: è un rapporto avente al numeratore il numero di unità registrate in una popolazione e come denominatore il numero totale degli elementi di quella stessa popolazione (in % o ‰)

� per applicare lo stesso indicatore a popolazioni di differente ampiezza

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Tipo di indicatore

Efficacia Efficienza

Frequenza assoluta

280 utenti servitiin un mese

280 utenti serviticon il lavoro di 2 addetti

Frequenza relativa

280 utenti servitisu un totale di 305

richieste(91,8%)

41 ore di apertura dello sportello su 50 ore di

apertura(82%)

Tasso

305 richiestesu un bacino di 10.000

persone(3,05%)

2 addetti impegnati allo sportello su 20 unità di

personale (10%)

Ad esempio ….



Limiti degli indicatori univariati

� ci si basa su dati in possesso della struttura che eroga il servizio senza coinvolgere l’utente

� non si tiene conto della modalità con cui l’unità di servizio è stata erogata (soddisfacente o no?)

� le frequenze permettono di rilevare la presenza o assenza di determinate caratteristiche mentre rimane ignota l’intensità con cui tali caratteristiche si manifestano

� non si tiene conto della multidimensionalità della qualità del servizio perché si considera solo un aspetto alla volta

� nel caso dell’efficacia sono possibili distorsioni perché non si conosce lo stato dell’utente prima dell’erogazione del servizio

Tecniche statistiche per ridurre le distorsioni (ad es. standardizzazione)

Calcolare più indicatori integrando le informazioni tramite analisi qualitativa

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Un ulteriore indicatore che può essere utilizzato per la misura dell’efficacia e dell’efficienza è il costo di produzione

Esprime l’insieme dei costi che l’impresa ha dovuto sostenere per erogare una unità di servizio.

Il calcolo del costo di produzione si basa su una analisi di tutte le voci di costo dell’impresa:

� costi specifici: imputabili direttamente all’erogazione di un particolare servizio che si sta considerando

� costi plurimi: legati direttamente all’erogazione di più servizi da parte dell’impresa, fra cui quello oggetto di analisi

� costi generali: determinati dallo svolgimento delle attività dell’impresa ma non attribuibili direttamente all’erogazione dei suoi servizi



Calcolo del costo di produzione con riferimento a un intervallo temporale (di solito l’anno solare)

Il costo unitario che si ottiene rappresenta, tutto considerato, il costo sostenuto dall’impresa per erogare una unità di servizio

� ↑ costo di produzione ↓ efficienza� ↓ costo di produzione ↑ efficienza� confronto con costo di produzione previsto per la valutazione

dell’efficacia

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Le metodologie di misurazione della customer satisfaction si basano sulle scelte e sui giudizi dei clienti

Il controllo statistico che si applica ai prodotti non può essere trasferito ai servizi, ma un approccio esclusivamente qualitativo non fornirebbe sufficienti elementi per la valutazione

Fra i metodi quantitativi possiamo distinguere:

� confronto fra aspettative e percezioni dei clienti rilevate tramite questionari di valutazione

� metodo SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1988)

� studio delle scelte dei consumatori tramite modelli matematici in grado di spiegarne il comportamento

� analisi delle preferenze

Misura della customer satisfaction (1)


Il metodo SERVQUAL (1)


Scopo del metodo SERVQUAL

Misurare la soddisfazione del cliente nei confronti della qualità dei servizi con uno strumento valido e versatile

Struttura del metodo SERVQUAL

Il SERVQUAL è un questionario a più enunciati (multi-item) che viene somministrato agli utenti di un servizio.

Il questionario è organizzato in due prospetti:

� aspettative (expectations)

� prestazioni (performance)

SODDISFAZIONE = confronto fra aspettative e percezioni

PARADIGMA DELLA DISCREPANZALa soddisfazione è uno stato psicologico derivante della differenza fra la valutazione dell’avvenuta esperienza di consumo e le attese del consumatore in merito a tale esperienza

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Secondo l’approccio SERVQUAL il livello di soddisfazione del cliente non può essere espresso da un valore assoluto ma emerge da un giudizio comparativo

Il metodo prevede un item del questionario per ogni aspetto del servizio in esame � 22 aspetti considerati � 44 domande

Per quantificare il livello di soddisfazione il cliente è chiamato a valutare su una scala da 1 a 7 (scala Likert) le proprie aspettative e le proprie percezioni in merito a ciascun aspetto

Il giudizio del cliente sulla qualità del servizio è:

� positivo se la percezione del servizio erogato è superiore alle attese

� negativo se la percezione del servizio erogato delude le attese



Una azienda eccellente dovrebbe prestare attenzione personalizzata al cliente

Non sono

assolutamente

d’accordo

1 2 3 4 5 6 7

Sono

perfettamente

d’accordo

L’azienda XXX presta attenzione personalizzata al cliente

Non sono

assolutamente

d’accordo

1 2 3 4 5 6 7

Sono

perfettamente

d’accordo

In questo caso giudizio positivo rispetto all’attenzione personalizzata

aspettative (2) < percezioni (5)

Aspettativa

Percezione

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Una azienda eccellente dovrebbe prestare attenzione personalizzata al cliente

Non sono

assolutamente

d’accordo

1 2 3 4 5 6 7

Sono

perfettamente

d’accordo

L’azienda XXX presta attenzione personalizzata al cliente

Non sono

assolutamente

d’accordo

1 2 3 4 5 6 7

Sono

perfettamente

d’accordo

In questo caso giudizio negatico rispetto all’attenzione personalizzata

aspettative (7) < percezioni (5)

Aspettativa

Percezione



L’insieme dei punteggi assegnati dal campione degli utenti intervistati agli item, opportunamente sintetizzata in indicatori sintetici, è in grado di esprimere una misura della customer satisfaction

Il questionario “tipo”, elaborato dagli autori di SERVQUAL, è composto da 22 enunciati che riguardano cinque aspetti principali del servizio

� elementi tangibili

� affidabilità

� capacità di relazione

� capacità di rassicurazione

� empatia

Gli item sono organizzati in cinque dimensioni, in modo da valutare separatamente ciascun aspetto prima di esprimere un giudizio globale

� MULTIDIMENSIONALITÀ DELLA QUALITÀ

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Gli enunciati del questionario sono suddivisi per le 5 dimensioni della qualità in modo che

� il questionario risulti equilibrato

� il problema possa essere affrontato in modo analitico

� sia possibile studiare la soddisfazione dei clienti per ogni aspetto separatamente

Elementi tangibili (4 item)

Questa dimensione fa riferimento a tutte le componenti “materiali” del servizio, quali ad esempio

� le strutture

� gli ambienti

� i materiali informativi messi a disposizione dall’impresa

� aspetti estetici

� funzionalità dei materiali



Affidabilità (5 item)

Questa dimensione riguarda la capacità dell’impresa di portare a termine il servizio in modo affidabile e preciso

� in termini di orari e tempi di attesa

� rispetto alle promesse fatte

Capacità di relazione (4 item)

Questa dimensione si riferisce alla capacità dell’impresa di rapportarsi con i clienti

� costruendo una relazione che supporti la semplice erogazione del servizio

� rispondendo a richieste informazioni o reclami

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Capacità di rassicurazione (4 item)

La capacità di rassicurazione è quella dimensione della qualità che riguarda il personale addetto al servizio

� competenza degli addetti� gentilezza

� correttezza del comportamento� attenzione al cliente

� capacità di trasmettere fiducia e sicurezza agli utenti del servizio

Empatia (5 item)

L’empatia sintetizza la capacità dell’impresa di tarare il servizio sui bisogni specifici dei clienti

� comprensione da parte del personale addetto nei riguardi delle problematiche e necessità dei singoli clienti

� possibilità di modificare l’erogazione del servizio in base alle singole necessità � personalizzazione



Il questionario “tipo” (prima parte)

Elementi tangibili

1 Aggiornamento tecnologie e apparecchiature

2 Gradevolezza dei locali

3 Pulizia dei locali e del personale

4 Utilità e estetica del materiale di supporto al servizio (depliants , cartelli etc.)

Affidabilità

5 Capacità dell’azienda di mantenere gli appuntamenti

6 Capacità dell’azienda di mostrarsi interessata a risolvere i problemi dei clienti

7 Capacità dell’azienda di fornire il servizio nel modo giusto la prima volta

8 Capacità dell’azienda di rispettare i tempi di erogazione del servizio

9 Correttezza nel trattamento delle pratiche dei clienti

Capacità di relazione

10 Informazioni circa i tempi in cui il servizio verrà erogato

11 Velocità di erogazione del servizio

12 Disponibilità del personale ad aiutare il cliente qualora esso abbia difficoltà

13 Disponibilità del personale a dedicarsi esclusivamente al cliente mentre lo sta servendo

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Il questionario “tipo” (seconda parte)

Capacità di rassicurazione

14 Capacità del personale di comportarsi in modo da ispirare fiducia nel cliente

15 Capacità del personale di trasmettere un senso di sicurezza nel cliente

16 Cortesia del personale

17Professionalità e preparazione del personale: capacità di rispondere alle richieste delcliente.

Empatia

18 Attenzione personalizzata al cliente

19 Orari di apertura comodi per tutti i clienti

20 Presenza di personale che dedica attenzione individuale ai clienti.

21 Capacità dell’impresa di prendere a cuore gli interessi dei clienti

22 Comprensione di bisogni specifici dei clienti

Risultati del metodo SERVQUAL (1)


Sottoponendo il questionario a n clienti, si otterranno due matrici di (22 x n) punteggi da 1 a 7, una riferita alle aspettative, e una riferita alle percezioni.

L’output (aspettative)

Dimensioni Elem.tangibili Affidabilità Cap.di relazione Cap.di rassicuraz. Empatia

Num.Prog.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

123456789…n

Punteggi da 1 a 7 riferiti alle aspettative

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Sottoponendo il questionario a n clienti, si otterranno due matrici di (22 x n)

punteggi da 1 a 7, una riferita alle aspettative, e una riferita alle percezioni.

L’output (percezioni)

Dimensioni Elem.tangibili Affidabilità Cap.di relazione Cap.di rassicuraz. Empatia

Num.Prog.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

123456789…n

Punteggi da 1 a 7 riferiti alle percezioni



Per procedere alla valutazione della qualità globale del servizio

� calcolare la qualità percepita da ciascuno degli n utenti(media delle differenze fra percezioni e aspettative per i 22 item)

L’elaborazione dei dati

Q j =

(Pij − A ij)i=1

22

∑

22

j = 1, 2, ..., n clientii = 1, 2, …, 22 items

P = percezioneA = aspettativa

� calcolare la media dei valori di Qj riscontrati per gli n utenti per ottenere il giudizio complessivo sulla qualità del servizio

Q =

Q j

j=1

n

∑

n

j = 1, 2, …, n clientin = numero clienti coinvoltiQj = giudizio di qualità del j-esimo cliente


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Il valore di Q può variare teoricamente fra -6 e +6

� valori negativi indicano (in linea molto generale) che le attese degli utenti sono state deluse dalla performance del servizio

� valori positivi indicano (in linea molto generale) che la performance del servizio ha superato le aspettative degli utenti

L’interpretazione del risultato

-6 0 +6



Una valutazione completa del risultato non può prescindere dalla considerazione di ulteriori elementi:

1. gli obiettivi che l’impresa si era data in fase di pianificazione

2. il contributo di percezioni e aspettative nella determinazione del risultato

3. il contributo di ciascuna delle 5 dimensioni della qualità alla determinazione del risultato

4. l’evoluzione nel tempo del livello qualitativo del servizio erogato

Tuttavia…

-6 0 +6


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1. Gli obiettivi

Nella fase di PLAN del sistema di gestione della qualità l’impresa si era data una serie di obiettivi riguardo la soddisfazione dei clienti per uno specifico servizioQuesti obiettivi vanno tenuti presente nella fase di valutazione della qualità

� uno stesso livello di soddisfazione dei clienti può essere interpretato in modo negativo o positivo secondo gli obiettivi che l’impresa aveva stabilito

� obiettivi raggiunti � troppo modesti?

� obiettivi mancati � di quanto? perché? � troppo ambiziosi?

ESEMPIO Q=0,32

Obiettivo: Q=0 � obiettivo modesto, aumentare obiettivo?

Obiettivo: Q=3 � obiettivo mancato, da dove viene Q=0,32?



2. Percezioni e aspettative

Il giudizio finale Q è determinato dal confronto fra percezioni dei clienti e loro aspettative.

� uno stesso livello di soddisfazione dei clienti può essere generato da percezioni ottime cui fanno da contrappunto aspettative molto elevate, oppure percezioni scarse cui corrispondono aspettative scarse

� lo stesso giudizio finale Q può essere interpretato in modo positivo o negativo secondo il contributo di P e A

� calcolare i valori medi di P e A per i 22 enunciati di ogni cliente, poi mediare i risultati del clienti per ottenere un valore medio delle percezioni e uno delle aspettative

ESEMPIO Q=0,32 P=5,30

A=4,98 � elevato!

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3. Il contributo delle 5 dimensioni

Poiché il giudizio finale Q è una media degli enunciati esso non permette di apprezzare la soddisfazione dei clienti per i singoli aspetti del servizio

� calcolare P e A separatamente per i gruppi di enunciati che compongono le dimensioni

� calcolare il contributo di ciascuna dimensione alla determinazione del giudizio Q

� studiare punti di forza e debolezza del servizio

ESEMPIO



4. L’evoluzione temporale

Nell’ottica del miglioramento continuo della qualità è assolutamente necessario ripetere la rilevazione nel tempo

� osservare l’evoluzione della soddisfazione dei clienti nei confronti di un determinato servizio

� interpretazione del risultato

alla luce dei precedenti

� risultato < del precedente

� tendenza negativa

� risultato > del precedente

� tendenza positiva

� indipendentemente dal valore assunto

ESEMPIO

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Evoluzioni del metodo SERVQUAL (1)


Pregi del modello SERVQUAL

Il sistema SERVQUAL permette di misurare con un indicatore quantitativo il livello di soddisfazione dei clienti. In particolare:

� può essere ampiamente utilizzato

� ha enunciati generici adattabili a tutte le tipologie di servizi

� ha un approccio multidimensionale

� è coerente con la definizione di qualità

� permette di interpretare i risultati in un’ottica di miglioramento continuo del servizio in esame

� coinvolge gli utenti nella rilevazione

� prevede un’elaborazione basata su strumenti semplici



Limiti del modello SERVQUAL

Il sistema SERVQUAL è stato ampiamente criticato per una serie di limiti oggettivi, fra i quali

� ambiguità di interpretazione delle aspettative

� previsione, definizione dell’ottimo standard o importanza soggettiva degli enunciati?

� forte soggettività dipendente da ambiente sociale, esperienza pregressa, comunicazione di marketing, effetto “marca”

� instabilità del punteggio differenziale

� la fissazione della scala di valori riduce la variabilità delle risposte

� gli intervistati non possono introdurre elementi nuovi del questionario

� definizione delle dimensioni

� quanti enunciati per ciascuna dimensione?

� conseguenza sulla determinazione del risultato

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Visti i limiti del modello SERVQUAL c’è stato negli anni ‘90 un ampio dibattito sui possibili miglioramenti da apportare a questo metodo.

Noi prenderemo in considerazione:

� la ponderazione delle dimensioni

� evoluzione nel calcolo proposta dagli stessi ideatori del modello

� prevede l’assegnazione di pesi diversi alle 5 dimensioni

� il modello SERVPERF

� evoluzione del modello SERVQUAL proposta da Cronin e Taylor nel 1992 in dissenso con gli ideatori del modello stesso

� non considera le aspettative degli utenti



Ponderazione delle dimensioni – ESEMPIO� pesi costanti� pesi decisi dall’impresa� pesi decisi dagli utenti

ET � 0,20 Cras � 0,20AF � 0,20 EM �0,20Crel � 0,20

Pesi costantiQ=0,21

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ET � 0,33 Cras � 0,25AF � 0,22 EM �0,08Crel � 0,12

Pesi costantiQ=0,21

Pesi impresaQ=0,14




Pesi costantiQ=0,21

Pesi impresaQ=0,14

Pesi utenti0,24

ET � 0,27 Cras � 0,04AF � 0,30 EM �0,29Crel � 0,10

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Limiti del sistema di ponderazione dei pesi

L’assegnazione di un peso a ciascuna delle 5 dimensioni della qualità consente una migliore interpretazione dei risultati qualitativi del servizio.

Tuttavia:

� qualora i pesi siano attribuiti dall’impresa si rischia di introdurre un elemento esterno rispetto alla valutazione degli utenti

� per come sono calcolati, i valori corretti tendono a

� amplificare enunciati di scarso rilievo appartenenti a una dimensione importante

� trascurare enunciati rilevanti appartenenti a dimensioni poco importanti



Il metodo SERVPERF

Nel 1992 Cronin e Taylor hanno suggerito alcune modifiche del SERVQUAL per risolvere l’ultima questione oggetto di critica � il controverso ruolo delle aspettative

� stessa scala multidimensionale di valutazione di SERVQUAL

� questionario a 22 enunciati costituito da un unico prospetto: quello delle percezioni relative all’erogazione del servizio

� esclude dal giudizio di qualità le aspettative dei clienti

� assume che l’espressione di un giudizio sugli aspetti qualitativi del servizio da parte dell’intervistato presupponga un confronto con le proprie aspettative

� ipotesi suffragata dai risultati di una analisi di regressione fra la qualità globale e le percezioni, rilevate con il questionario SERVQUAL

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Il metodo SERVPERF - RISULTATI

I clienti esprimono per ciascun enunciato un giudizio di qualità Qj.

La media degli n Qj fornisce il livello qualitativo globale

Q =Q j

j=1

n

∑

n

Con il questionario SERVPERF il valore di Q può variare teoricamente fra +1 e +7

� valori da 1 a 4 si considerano (in linea molto generale) negativi

� valori da 4 a 7 si considerano (in linea molto generale) positivi

+1 +4 +7



Il metodo SERVPERF - RISULTATI

Una valutazione completa del risultato non può comunque prescindere (come per il SERVQUAL) dalla considerazione di ulteriori elementi:

� gli obiettivi che l’impresa si era data in fase di pianificazione

� il contributo di ciascuna delle 5 dimensioni della qualità alla determinazione del risultato

� l’evoluzione nel tempo del livello qualitativo del servizio erogato

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