Artigo BPM

Instituto Superior Politécnico Gaya Escola Superior de Ciência e Tecnologia

Informática de Gestão

Sistemas de Informação

2009/2010

Artigo BPM

Joel Ricardo & César Pinto

Docente: José Duarte da Rocha Santos

26 De Junho de 2010

Instituto Superior Politécnico Gaya


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BPM

[Business Process Management]

Resumo: Com este estudo pretende-se explicar não só o conceito de BPM (Business

Process Management), bem como as suas vantagens e aplicações no contexto

empresarial. Apoiado em publicações, obras e artigos, este artigo explica como as

empresas podem simplificar processos e beneficiar com a aplicação do BPM. São

apresentadas também algumas opiniões de empresas de consultoria internacionais

especialistas na matéria.

Palavras-chave: Sistemas de informação, processos de gestão, TI1

Abstract: This study pretends to explain not only the concept of BPM (Business

Process Management), as well as its advantages and applications in a business context.

Supported in publications, books and articles, this article explains how the companies

can streamline processes and benefit from application of BPM.

Also presented are some reviews of international business consulting specialists.

Key-words: Information system, management process, IT2

Joel Ricardo e César Pinto, ISPGaya

1 Tecnologias de informação

2 Information tecnology



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Introdução

Nos tempos que correm, muitas

empresas sentem a necessidade de se

tornarem mais produtivas, conseguirem

obter resultados que surpreendam os

seus concorrentes. Independentemente

dos mercados que estejamos a falar, a

rivalidade que existente entre as

empresas concorrentes leva a uma

constante pesquisa de ferramentas que

facilitem e melhorem o desempenho

destas. O BPM (bussiness process

management) ou em português Gestão

de Processos de Negócio, consiste em

elaborar/reestruturar processos de

negócio que ajudem as empresas obter

objectivos de produtividade e gestão.

De acordo com McDaniel, T.

(2001), as empresas com a

implementação de uma solução BPM

podem conseguir melhorias

significativas e rentabilidade de

investimento reutilizando actuais

procedimentos ou fluxos de informação

disponíveis.

Um pouco de história

Nas décadas de 70 e 80 as primeiras

necessidades de normalização de

processos de negócio começaram a

surgir em volta da eficiência de

produção e nos relacionamentos

externos, deixando de lado somente as

preocupações de produção. Então surgiu

o TQM (Total Quality Management). O

TQM consiste em criar uma imagem de

qualidade em todos os seus processos

empresariais e assim tentar criar um

método eficiente de trabalho. Segundo

Jeston J. e Nelis J. (2006), a Toyota foi

a primeira a implementar este método

de processos de negócio, que

implementando o TPS (Toyota

Production System) conseguiu superar a

etapa do Fordismo, onde a principal

preocupação era limitada á gestão

esquecendo por completo as

preocupações externas como

solicitações de clientes e exigências de

fornecedores.

Seguidamente no inicio dos anos 90,

surgiu o BPR (Business Process

Reengineering) que a partir de uma

nova perspectiva reestrutura e

reorganiza os processos de negócio

tentando eliminar erros que prejudicam

a performance da empresa.

Um pouco mais tarde, a meio da

década de 90 apareceu a certificação

ISO 9000 que uma vez requisitado,

obriga a uma normalização de processos

internos e a uma constante auditoria

mantendo constantemente a qualidade

nos processos de negócio. Esta

certificação transmite uma imagem de

qualidade para todas as entidades que

interagem com a empresa possuidora

como por exemplo clientes ou

fornecedores.

Conjuntamente com o ISO 9000,

apareceram os ERP (Enterprise

Resource Planning) que vieram e muito

facilitar os processos de gestão das

empresas. Foi sem dúvida uma fase de

mudança pois com o apoio do software

foram automatizados processos que

anteriormente eram feitos manualmente.

Alguns do ERP conhecidos são o SAP,

Microsoft Dynamics NAV, entre outros.

O Six Sigma apareceu no final da

década de 90 e inicio do ano 2000.

Originalmente desenvolvida pela

Motorola, tem como objectivo o

constante aperfeiçoamento de

processos. Os defeitos são identificados

e corrigidos permitindo assim uma

constante melhoria na performance da

empresa.

Actualmente o BPM é o mais

utilizado pelas empresas devido á sua

capacidade de integração entre recursos

humanos, físicos e TI.



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Imagem 1 - Gráfico histórico Fonte: Própria

BPM

Antes de definir BPM é necessário

compreender o que são processos de

negócio. Segundo Pinto, M. (2007),

Processos de negócio são series de

acções e operações com um

determinado objectivo anteriormente

estabelecidas que definem o método de

trabalhar numa determinada

organização. Tendem a ser conjuntos de

acções que uma vez relacionadas

logicamente levam a um fim benéfico

para a organização. Têm como

características principais serem

complexos, longos intangíveis e

dependentes de julgamentos de

inteligência humana.

De acordo com Jeston J. e Nelis J.

(2006), BPM é defendido por muitos

como um conceito de processos

diferente e melhorado relativamente a

anteriores.

Considerado por Jeston J. e Nelis J.

(2006), o BPM não é um conceito

simples nem básico de aplicar, bem pelo

contrário, implementar processos de

negócio deste género pode ser

extremamente complicado.

A definição de BPM aplica-se no

alinhamento entre TI, sistemas de

informação e fluxos de dados para

elaborar processos de negócio estáveis e

eficientes que melhoram o negócio da

empresa. O BPM foca-se na

performance da empresa e ajuda na

obtenção de objectivos.

O BPM permite a definição,

monitorização, auditoria e execução de

processos aliados a recursos humanos e

tecnológicos diversos. Dentro de todas

as vantagens que o BPM transmite, uma

bastante significativa é a integração

entre clientes, fornecedores e

funcionários permitindo a troca

consecutiva de informação e

estabelecendo uma fidelização mais

efectiva e próxima.

Segundo Jeston J. e Nelis J. (2006),

apesar do BPM poder implementar

recursos tecnológicos, é possível

elaborar um processo de negócio sem

ter de recorrer a tecnologia. Um

processo de negócio depende de

necessidades que são geradas dentro da

empresa e se estas necessidades não

incluírem tecnologia, esta é deixada de

fora.

O BPM pode ser aplicado a todas as

empresas que necessitem de controlar e

melhorar o seu negócio.

Independentemente da empresa que

se esta a ter em conta o núcleo de

aplicação é sempre o mesmo e o

objectivo a obter tem como finalidade

beneficiar a empresa.

O conceito de BPM pode ser

entendido quer do ponto de vista

tecnológico quer no ponto de vista dos

negócios. Do ponto de vista tecnológico

as aplicações que criam e gerem os

processos de negócio, nomeadamente os

BPMS (Business Process Management

Suite), são o centro das atenções pois

são estes que permitem auditar os

processos e resolver possíveis

problemas nos modelos. Assim de

acordo com este ponto de vista, a



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constante evolução dos processos é

possível e fácil de gerir. Do ponto de

vista dos negócios, a aplicação que cria

e gere o processo de negócio é

secundário. O importante são os

processos em si e como estes são

relacionados, pois são estes que vão

produzir benefícios para a empresa.

Para os gestores, um modelo bem

definido e logicamente estruturado é o

primário atributo para uma boa

aplicação de BPM.

Quem e o quê deve estar envolvido

num processo de negócio?

Segundo Jeston J. e Nelis J. (2006),

os recursos envolvidos em processos

BPM devem contemplar revisões e

redesenho de processos existentes,

modelagem de novos processos, análise

de métricas, formação de pessoal, etc. O

factor humano é essencial para instaurar

processos de negócio por é um

interveniente privilegiado. Os processos

de negócio não são autónomos, eles

sozinhos não conseguem atingir um

objectivo para que foram

desenvolvidos. Estes processo

juntamente com os recursos certos dão

origem a um resultado benéfico para a

empresa que os está a implementar. No

entanto, estes processos devem estar em

constante actualização e sobre gestão

competente para que cada vez sejam

mais eficientes e produzam mais

benefícios.

Jeston J. e Nelis J. (2006), defendem

os seguintes pontos-chave para gestão

de processos de negócio:

Especificar objectivos e medidas

para atingir esses objectivos

Comunicar os objectivos aos

intervenientes e provocar

motivação para atingi-los.

Verificar constantemente se as

medidas e os objectivos ainda

estão a ser relevantes ou

necessários.

Motivar os intervenientes para

ajudarem a encontrar melhorias

para o processo.

Imagem 2 – Gestão de processos de negócio Fonte: Jeston, J. e Nelis, J. (2006) Business Process Management – Pratical Guidelines to Sucessfil Implementations, 5.

Perspectivas de BPM

[“alinhamento de processos com as estratégias

organizacionais, desenhando e implementando

arquitecturas de processos, estabelecendo

métricas alinhadas com as metas, educando e

organizando os gestores de modo a possibilitar a

obtenção de maior eficácia”]

BPTrend’s

Fonte: http://www.bptrends.com/resources_glossary.cfm?wordid=1585CF7E-1031-D522-37BF07D25D38A070. Obtido a 10 de Julho de 2010.

[“Business Process Management (BPM) é uma

disciplina para criar processos de negócio de

excelência operacional ou tornar processos

existentes mais ágeis. Muitas tecnologias,

ferramentas e serviços podem ajudar a alcançar

objectivos propostos por BPM.”]

Gartner

Fonte: http://www.gartner.com/resources/173700/173730/bpm_technology_and_tools_key_173730.pdf

http://www.bptrends.com/resources_glossary.cfm?wordid=1585CF7E-1031-D522-37BF07D25D38A070



http://www.gartner.com/resources/173700/173730/bpm_technology_and_tools_key_173730.pdf




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BPMN

BPMN ou Business Process

Modeling Notation é simplesmente uma

notação de aplicação de BPM. É uma

representação gráfica para moldagem de

processos de negócio. Com uma

notação de fluxograma um processo de

negócio representado em BPMN torna-

se fácil e prático de analisar ou

compreender. De acordo com Stephen

A. White (2004) a versão 1.0 foi

lançada em Maio de 2004 e veio

complementar a integração com os

sistemas de informação. Sendo uma

notação gráfica de fluxograma, foi

possível integrar com software

destinado a demonstrações de

workflow.

Assim consegue-se actualmente

ler os processos de negócio tão

facilmente como se lê um livro.

Aplicações de BPM e BPMN

Segundo McDaniel, T. (2001) e para

compreender como o BPM é

implementado, é necessário saber que

todos os elementos que integram uma

organização são objecto de uso num

processo de negócio. Clientes,

fornecedores, funcionários, sistemas TI,

todos estes elementos podem entrar

num modelo de processo de negócio.

Cada um destes elementos interage num

processo e executa uma ou mais funções

que contribuem para o objectivo final.

McDaniel, T. (2001) defende que o

BPM possui quatro atributos que o

caracterizam e fundamentam a sua

utilização. São eles:

Modelação: Permite definir

graficamente processos e tarefas

que deverão ser executadas num

determinado processo de

negócio. Este atributo permite à

componente humana

compreender e prever os

resultados do dito processo de

negócio.

Integração: Integrando todos os

recursos com as actuais

capacidades avançadas de

trabalho que a tecnologia

permite, consegue-se obter uma

elevada e rigorosa comunicação

entre processos diminuindo

assim erros que possam ocorrer

por falta de troca de informação

relevante ao bom funcionamento

do processo de negócio.

Monitorização: Oferecendo

uma monitorização em tempo

real o BPM aliado às

ferramentas de BPMN permite

ao recurso humano consultar o

estado de processos, sub-

processos e procedimentos, bem

como também as respectivas

métricas3 de término destes.

Optimização: É possível em

tempo real encontrar

ineficiências, estuda-las e

corrigi-las para tornar o processo

de negócio cada vez mais eficaz.

Desenvolver um Workflow4 numa

aplicação de BPMN pode trazer

benefícios elevadíssimos á empresa que

o está a implementar. É uma prática já

bastante comum por empresas de

grande dimensão como por exemplo a

Sonae. Segundo José Vieira de Almeida

& João Günther Amaral, responsáveis

de distribuição, “a Sonae possui mais de

23 processos automatizados desde da

década de 90”5. Estes processos uma

vez implementados levaram a Sonae ao

que é hoje.

A construção de um processo de

negócio baseia-se em estudar o

problema, encontrar soluções fiáveis e

3 Tempo de execução de uma determinada

acção / processo 4 Fluxo de trabalho

5 FONTE: http://www.ipbpm.pt/pt/node/147



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eficientes de resolver o problema e

implementar na ferramenta de BPMN o

modelo mais indicado.

A aplicação resume-se a união entre

caixas que simbolizam os processos

auxiliadas a decisões e métricas que

influenciam o comportamento o

processo de negócio.

Imagem 3 - Exemplo de um processo de negócio Fonte: http://wc1.smartdraw.com/resources/tutorials/images/bpm_Flowchart.gif

Como é possível identificar cada

caixa possui uma tarefa, que exporta um

output, esse output vai dar origem ao

inicio de outro processo e assim

seguidamente até o processo estar

terminado. Um modelo de BPM deve

prever possíveis erros de processos ou

falhas graves de troca de informação. É

preciso tomar em conta que o objectivo

é sempre melhorar e beneficiar a

empresa.

Vantagens e benefícios do BPM

Rudden, J. (2007) defende que

embora a implementação de um

projecto de BPM não seja propriamente

barato, as empresas consegue obter um

retorno quase garantido. Alguns dos

benefícios que permitem a obtenção

deste retorno garantido são:

Beneficio

Exemplo

Eficiência

Eliminar entrada de

dados manual

Reduzir a inserção

manual de relatórios

regulares

Reduzir tempo de

processo

Inserir digitalmente

documentos para

consulta rápida

Reduzir a análise

manual

Introduzir consulta de

produtos por código

de barras

Eficácia

Resolver

incoerências

rapidamente

Eliminar registos

duplicados seguindo

regras de validação

Tomar melhores

decisões

Conceder crédito a

um cliente com base

num sistema de

decisão automática

Execução

consequente e

contínua

Serviços a funcionar

consecutivamente

sem intervalos

Agilidade

Fácil alteração de

processos

Modificar um

processo de negócio

em tempo real para

implementação de

novas melhorias.

Suporte para novos

modelos de negócio

Implementar novos

modelos de negócio

para satisfazer ou

melhorar o

desempenho da

empresa.

Tabela 1 - Tabela de benefícios do BPM Fonte: Adaptada de: http://www.bptrends.com/publicationfiles/01-07-ART-MakingtheCaseforBPM-BenefitsChecklist-Rudden.pdf

Caso de Sucesso

Um artigo elaborado por Rudden, J.

(2007) revela que, melhores processos

produzem menores custos, maiores

lucros, funcionários motivados e



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clientes satisfeitos. A GE (General

Electric), tem documentado que a

utilização do Six Sigma faz beneficiar a

empresa em 12% menos de recursos

humanos, 20% de lucro bruto e um

aumento de 12% a 18% de capacidade

de produção. Por isso é que é uma das

maiores empresas a nível mundial.

Naturalmente que a GE também

incorpora processos de BPM numa

parte centrar do seu negócio, permitindo

assim organizar as produções e

beneficiar com isso.

Considerações Finais

Depois de ver empresas como a

Sonae ou GE a evoluírem

exponencialmente com a

implementação do BPM, é de notar que

processos de negócio bem elaborados

aliados a ferramentas de BPMN

beneficiam as empresas que arriscam

em apostar nesta metodologia. É

importante aceitar que o BPM pode ser

um óptimo investimento para uma

empresa porque pode trazer eficiência,

eficácia e lucros. As empresas devem

enfrentar a implementação do BPM

como um investimento de retorno certo

e lidar com os primeiros custos, pois a

longo prazo o investimento é

recuperado.



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Referências Bibliográficas

Almeida, J. e Amaral, J., Sonae Distribuição (SD) Portugal. Retail Case Study: BPM

Implementation. Obtido a 06 de Abril de 2010, de http://www.ipbpm.pt/pt/node/147.

Jeston, J. e Nelis, J. (2006) Business Process Management – Pratical Guidelines to

Sucessfil Implementations, XIV, 5, 21.

McDaniel, T. (2001). Ten Pillars of Business Process Management, 29-32.

Rosser, B. (2010). Gartner: BPM Technology and Tools Key Initiative Overview, 2.

Obtido a 10 de Junho de 2010, de

http://www.gartner.com/resources/173700/173730/bpm_technology_and_tools_key_17

3730.pdf.

Rudden, J. (2007). Making the Case for BPM: A Benefits Checklist, 03-04. Obtido a 04

de Abril de 2010, de http://www.bptrends.com/publicationfiles/01-07-ART-

MakingtheCaseforBPM-BenefitsChecklist-Rudden.pdf.

Stephen A. White (2004). Introduction to BPMN, 2-8. Obtido a 05 de Abril de 2010, de

http://www.bptrends.com/publicationfiles/07-

04%20WP%20Intro%20to%20BPMN%20-%20White.pdf.

http://www.ipbpm.pt/pt/node/147



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