Upload
others
View
2
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Audyt wewnętrzny w polskich spółkach
Wyniki badania – edycja 2013
© 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
Spis treści
Podsumowanie
Wnioski dla Rad Nadzorczych, Komitetów Audytu oraz Zarządów
1. Jak spółki postrzegają audyt wewnętrzny?
2. Jakie zadania pełni audyt wewnętrzny w spółkach?
3. Dla kogo audyt wewnętrzny wykonuje swoją pracę?
4. Czy utrzymywanie audytu jest opłacalne?
Wnioski dla zarządzających audytem wewnętrznym i audytorów wewnętrznych
1. Jak audyt wewnętrzny realizuje swoje zadania?
2. Kim są audytorzy?
3. Jakie zasady wewnętrzne regulują działanie audytu wewnętrznego?
4. Czy audyt wewnętrzny współpracuje z otoczeniem organizacji?
4
6
6
7
11
16
18
18
20
22
25
Słowo wstępu
Szanowni Państwo,
Mam przyjemność oddać w Państwa ręce trzecią edycję
badania funkcji audytu wewnętrznego w polskich
przedsiębiorstwach.
Cztery lata i trzy edycje pozwalają spojrzeć na audyt
wewnętrzny nieco szerzej, a przede wszystkim pozwalają
wypowiedzieć się nie tylko na temat ich stanu obecnego,
ale również panujących tendencji i zachodzących zmian.
Tak też staraliśmy się podchodzić do komentowania
tegorocznych wyników.
Badanie przeprowadziliśmy w okresie marzec—maj
2013. Jak co roku ankiety skierowaliśmy do osób
odpowiedzialnych za funkcję audytu wewnętrznego w
polskich spółkach. Zapytaliśmy o organizację i
praktyczne aspekty działania audytu wewnętrznego w ich
strukturach. Uzyskaliśmy odpowiedzi od 30 spółek.
Najważniejszą informacją bez wątpienia jest fakt, że ilość
komórek zajmujących się audytem wciąż rośnie. Aż 17%
z badanych przez nas audytów zostało utworzonych po
naszym ostatnim badaniu!
Co więcej ilość idzie w parze z jakością. Wygląda na to,
że doszliśmy do etapu gdzie niemal wszystkie komórki
audytu działają w oparciu o sprecyzowany plan audytu.
Co nie było normą 4 lata temu. Wzrasta również
odsetek audytorów, którzy działają w oparciu o
sformalizowane zasady i procedury działania. Obecnie
jest ich 71%.
Audytów i audytorów przybywa, jednak zadania, które
realizują pozostają podobne. Wyjątek stanowi działalność
doradcza, której udział w ogólnej liczbie audytów wzrósł
bardzo dynamicznie w porównaniu do naszego
pierwszego badania.
Warto również zauważyć, że w ostatnim roku oraz w
planach na przyszły rok częściej pojawiają się audyty
stricte finansowe. Wygląda więc na to, że trudniejsza
sytuacja gospodarcza zmusza zarządzających do
ściślejszego pilnowania środków finansowych.
Wszystkim uczestnikom badania serdecznie dziękuję za
udział. Jestem przekonany, że tego typu wymiana wiedzy
przyczynia się do doskonalenia i rozwoju funkcji audytu w
Państwa organizacjach.
Życzę miłej i owocnej lektury,
Anatol Skitek, CIA
Dyrektor zespołu ds. efektywności biznesu
Grant Thornton
4 © 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
Podsumowanie
Audytorzy wewnętrzni niezmiennie skupiają się na
„tradycyjnych” obszarach.
Na przestrzeni 4 lat naszych badań widać, że
struktura wykonywanych zadań audytowych jest
dość stabilna. Największe zmiany zaszły w obszarze
zadań doradczych. W 2011 roku udział zadań z tego
obszaru we wszystkich zadaniach audytowych bardzo
wzrósł w stosunku do pierwszej edycji. Uzyskany
wówczas poziom został utrzymany w tegorocznym
badaniu.
Tegoroczne badania jeszcze wyraźniej niż przed rokiem
wskazują, że komórki AW koncentrują się na
obszarach uznawanych za tradycyjne. Audyty CSR,
ISO czy etyczne stanowią w praktyce margines ich
działalności.
Audytorzy w najbliższym czasie planują wrócić do
audytów finansowych. Wygląda na to, że trend
spadkowy w tym obszarze zostanie przełamany. Być
może ma to związek z obserwowaną w ostatnim czasie
dużą liczbą nadużyć finansowych, a co za tym idzie
koniecznością wzmożonej weryfikacji informacji
finansowej w spółkach.
Porównanie deklaracji audytorów z poprzedniego
badania odnośnie zadań jakie będą realizować, z
faktycznym wykonaniem, pokazuje że dotychczasowe
przewidywania audytorów w dużej mierze się
sprawdziły. Wyjątkiem są audyty śledcze, których
faktyczny udział okazał się być istotnie większy od
przewidywanego.
© 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 5
Audyt wewnętrzny formalnie podlega coraz
niższemu szczeblowi zarządzania, lecz jednocześnie
rośnie jego funkcjonalne znaczenie dla Rad
Nadzorczych.
80% spółek zachowuje warunek formalnej
podległości audytu wewnętrznego (10 p.p. mniej niż
w zeszłej edycji badania). Innymi słowy komórki te
podlegają administracyjnie pod możliwie najwyższy
szczebel kierownictwa, czyli pod Prezesa lub innych
członków Zarządu. Wysoki odsetek (13%) audytów
wewnętrznych podlega bezpośrednio Dyrektorowi
Finansowemu lub Dyrektorowi innego działu.
Niemal połowa komórek AW podlega funkcjonalnie
Radzie Nadzorczej lub Komitetowi Audytu (o 14
p.p. więcej niż w poprzednim badaniu), jednocześnie
spadł odsetek komórek podlegających funkcjonalnie
Zarządowi. Takie wyniki w praktyce oznaczają mniejsze
ryzyko naruszenia niezależności organizacyjnej audytu
wewnętrznego oraz negatywnego wpływu na sposób
jego funkcjonowania.
W konsekwencji wzrostu podległości funkcjonalnej
Radzie Nadzorczej/Komitetowi Audytu,
zaobserwowaliśmy ułatwiony dostęp oraz
raportowanie audytorów do tych organów.
Audyty wewnętrzne działają coraz bardziej
profesjonalnie.
Wszystkie(1), spółki deklarują przygotowywanie planu
audytu. W 2009 r. kiedy rozpoczynaliśmy nasze badanie,
plan audytu sporządzało 77% spółek, w poprzednim
badaniu było to już 92%. Tym samym, w rozwoju AW w
polskich spółkach doszliśmy do etapu, na którym plan
działania audytu stał się absolutną normą i
standardem.
Do 71% wzrósł odsetek spółek, które posiadają
sformalizowane zasady/procedury funkcjonowania
audytu wewnętrznego. W poprzednim badaniu odsetek
ten wynosił 64%. Co to oznacza? Obserwujemy
postępującą formalizację funkcji AW, coraz więcej spółek
posiada jednocześnie ogólny dokument regulujący
funkcjonowanie AW oraz sformalizowane zasady
(1) Jedna Spółka posiadająca AW nie udzieliła odpowiedzi na to pytanie
6 © 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
Wnioski dla Rad Nadzorczych, Komitetów Audytu oraz Zarządów
W poprzednich edycjach badania znaczna większość
decyzji o powołaniu funkcji audytu wewnętrznego
wynikała z faktycznych potrzeb wewnętrznych organizacji,
a odgórne wytyczne były przy tym jedynie dodatkowym
bodźcem. W obecnej edycji, wymogi zewnętrzne takie jak
np. wymogi właściciela (grupy kapitałowej) czy Dobre
Praktyki Spółek Giełdowych, były wskazywane niemal tak
często jak przesłanki wewnętrzne. Nierzadko też były to
jedyne powody wdrożenia funkcji AW.
1. Jak spółki postrzegają audyt wewnętrzny?
Audyt wewnętrzny jest dziedziną ciągle się rozwijającą,
aż 17% ankietowanych komórek audytu wewnętrznego
zostało utworzonych po naszym ostatnim badaniu!
Przesłanki do wdrożenia funkcji audytu wewnętrznego,
podobnie jak w poprzednich edycjach badania,
najczęściej wynikają bezpośrednio z definicji audytu
wewnętrznego. Należą do nich takie wartości jak:
dostarczanie systematycznej oceny procesów związanych
z kontrolą wewnętrzna i zarządzaniem ryzykiem, czy
profesjonalne i niezależne doradztwo.
© 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 7
Podstawowa działalność audytorów
Na przestrzeni 4 lat naszych badań widać, że struktura
zadań audytowych jest dość stabilna. Największa zmiana
dotyczy doradztwa. W 2011 roku udział zadań z tego
obszaru we wszystkich zadaniach audytowych bardzo
wzrósł w stosunku do pierwszej edycji. Uzyskany wów-
czas poziom został utrzymany w tegorocznym badaniu.
W ostatnich 4 latach sukcesywnie spadał udział audytów
finansowych. Biorąc pod uwagę szeroko promowane
odchodzenie audytu wewnętrznego od kontroli w kierun-
ku funkcji zapewniającej niezależną ocenę i profesjonalne
doradztwo, można ocenić tę tendencję pozytywnie. Być
może warto się jednak zastanowić nad wagą zadań z tego
obszaru. Spowolnienie gospodarcze przekłada się na
trudności wielu firm, a co za tym idzie większe ryzyko
nadużyć w celu „obrony” wyników.
2. Jakie zadania pełni audyt wewnętrzny w spółkach?
8 © 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
W powyższym kontekście zastanawiający jest również
mniejszy w stosunku do poprzedniego badania odsetek
audytów śledczych (spadek o 11%). W tym obszarze za-
obserwowaliśmy dodatkowo istotną różnicę w stosunku
do tendencji obserwowanych na świecie. Z raportu(2)
przygotowanego przez przedstawicieli Grant Thornton ze
Stanów Zjednoczonych na bazie wywiadów z ponad 300
dyrektorami audytu (CAE) zarówno amerykańskich, jak i
międzynarodowych, organizacji wynika, że audyty śledcze
w 2012 r. były realizowane przez niemal wszystkie ko-
mórki AW i stanowiły ok. 1/3 ogółu zadań audytowych.
Tegoroczne badania jeszcze wyraźniej niż przed rokiem
wskazują, że komórki AW koncentrują się na obszarach
uznawanych za tradycyjne. Audyty CSR, ISO czy etyczne
stanowią w praktyce margines ich działalności. W tym
kontekście, ciekawa obserwacja dotyczy właśnie audytów
systemów zarządzania jakością opartych o normy ISO.
Otóż z jednej strony, szczególnie w odniesieniu do spółek
produkcyjnych, pojawiają się głosy, że audyty i audity (jak
zwykło się nazywać audyty systemów zarządzania jako-
ścią) powinny się integrować. Z drugiej strony odpowie-
dzi naszych respondentów wskazują jednak, że tak się nie
dzieje. Odsetek audytów ISO spadł bowiem z 16% do
zaledwie 8%. Być może taki spadek częściowo uzasadnia
fakt, że mniejszy odsetek tegorocznego badania stanowiły
spółki branży produkcyjnej, w której systemy zarządzania
oparte o normy ISO są najbardziej rozpowszechnione.
(2) Link do międzynarodowego badania Grant Thornton
© 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 9
Co w perspektywie 5 lat?
Generalna struktura zadań, które audytorzy planują
realizować wygląda podobnie jak przed rokiem.
Audytorzy zgodnie planują skupić się przede wszystkim
na audytach operacyjnych. Ponadto wskazane zostały
3 obszary, w których co drugi audytor zrealizuje zadanie
w roku 2013. Są to doradztwo, IT i audyt finansowy.
Pewnym zaskoczeniem mogą być przewidywania co do
audytów IT. Ilość planowanych audytów w tym obszarze
systematycznie spada. Ze wspomnianego światowego
badania Grant Thornton jasno wynika, że zmiany
w funkcjonowaniu przedsiębiorstw podyktowane
rozwojem IT (np. cloud computing), powodują
powstawanie nowych ryzyk i w efekcie poszerzanie tzw.
przestrzeni audytu(3) o nowe zagadnienia i obszary.
Można by więc oczekiwać, że istotność zadań z tego
obszaru będzie systematycznie rosła – wyniki
tegorocznego badania pokazują jednak, że respondenci
widzą tę istotność podobnie jak przed rokiem.
Co ciekawe audytorzy w najbliższym czasie planują wrócić
do audytów finansowych. Wygląda na to, że trend
spadkowy w tym obszarze zostanie przełamany. Tak jak
wcześniej sugerowaliśmy, być może ma to związek
z obserwowaną w ostatnim czasie dużą liczbą nadużyć
finansowych, a co za tym idzie koniecznością wzmożonej
weryfikacji informacji finansowej w spółkach.
(2) Link do międzynarodowego badania Grant Thornton (3) Wszystkie potencjalne zadania jakie może realizować audyt wewnętrzny w danym okresie
10 © 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
Czy przewidywania pokryły się z realizacją?
Porównanie deklaracji audytorów z poprzedniego
badania odnośnie zadań jakie będą realizować,
z faktycznym wykonaniem, pokazuje że przewidywania
audytorów w dużej mierze się sprawdziły. Wyjątkiem są
audyty śledcze, których faktyczny udział okazał się być
istotnie większy od przewidywanego. Tak jak
wskazywaliśmy, może mieć to związek z rosnącym
problemem nadużyć i korupcji. Częściowo jest to też
wynikiem natury tego typu zadań – audyty śledcze
realizowane są najczęściej ad-hoc zatem nie podlegają
regularnemu planowaniu.
Należy jednak pamiętać, że i tak częstotliwość audytów
śledczych realizowanych przez komórki audytu
wewnętrznego w Polsce jest niższa niż na świecie. Może
więc zarządzający audytami wewnętrznymi powinni
alokować niejako „z góry” pewną część czasu i zasobów
na audyty śledcze? I niech nie zmyli fakt, że
w tegorocznych przewidywaniach tylko 8%
respondentów wskazało ten obszar jako istotny
w przyszłości.
© 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 11
Podległość audytu
Zgodnie ze Standardami, rozwiązaniem zapewniającym
optymalny poziom niezależności organizacyjnej jest
sytuacja, gdy audyt wewnętrzny podlega funkcjonalnie
Radzie Nadzorczej (lub Komitetowi Audytu
wchodzącemu w jej skład), a formalnie
(administracyjnie) Prezesowi Zarządu (Dyrektorowi
Generalnemu)(4) . Taki model działania audytu
wewnętrznego, pozwala na dostarczenie odpowiedniego
zapewnienia odnośnie sposobu funkcjonowania
organizacji bezpośrednio Radzie Nadzorczej,
a jednocześnie gwarantuje odpowiednie umocowanie
i wsparcie do tego ze strony Zarządu.
W stosunku do poprzedniej edycji badania, spadł odsetek
Spółek gdzie warunek podległości formalnej jest
zachowany. Niepokojący jest utrzymujący się wysoki
odsetek audytów wewnętrznych podlegających
bezpośrednio Dyrektorowi Finansowemu lub Dyrektorowi
innego działu. Skutkiem takiego umocowania AW może
być ograniczanie zakresu jego zadań. W większości
przypadków podległość ta dotyczy Dyrektora
Finansowego, w związku z tym można zakładać
nastawienie audytorów na kwestie finansowe. Dodatkowo
umiejscowienie audytu wewnętrznego „poziom niżej”
powoduje, że nie ma on zagwarantowanego
odpowiedniego umocowania i wsparcia ze strony Zarządu.
3. Dla kogo audyt wewnętrzny wykonuje swoją pracę?
(4) Standard 1110, poradnik 1110-1
12 © 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
W zakresie podległości funkcjonalnej zaobserwowaliśmy
pozytywną zmianę. Po istotnym spadku w 2011 r., zno-
wu wzrasta liczba audytów wewnętrznych podlegających
funkcjonalnie Radzie Nadzorczej/Komitetowi Audytu.
W praktyce oznacza to zagwarantowanie, że AW nie jest
narażony na próby narzucenia zakresu audytu, sposobu
wykonywania prac oraz raportowania ich wyników.
Realizowane jest to poprzez umożliwienie swobodnego
komunikowania się i współpracowania bezpośrednio
z Radą Nadzorczą (lub Komitetem Audytu).
(5) Link do międzynarodowego badania Grant Thornton
W obszarze podległości funkcjonalnej zaszły pozytywne
zmiany. Oczekujemy też dalszej ewolucji podległości
funkcjonalnej AW w kierunku standardów międzynaro-
dowych – z przytoczonego badania Grant Thornton(5)
US wynika, że na świecie 81% komórek AW funkcjonal-
nie podlega Komitetowi Audytu przy RN.
© 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 13
Raportowanie i dostęp do organów spółki
Kluczowym elementem, gwarantującym zachowanie nie-
zależności i obiektywizmu przez audytorów wewnętrz-
nych jest nieograniczony dostęp do odpowiednich, decy-
zyjnych organów spółki, który umożliwia przekazywanie
im wniosków ze zrealizowanych zadań audytowych.
W poprzednich edycjach badania wszyscy respondenci
deklarowali swobodny dostęp do Prezesa Zarządu.
W obecnym badaniu, 12% respondentów wskazało na
brak swobodnego dostępu do Prezesa, co ciekawe część
z nich wskazała jednocześnie podległość formalną Preze-
sowi. Owe 12% stanowili przedstawiciele wyłącznie du-
żych Spółek, głównie z udziałem skarbu państwa.
Nieznacznie poprawiła się natomiast możliwość dostępu
pracowników audytu wewnętrznego do członków Rady
Nadzorczej oraz Komitetu Audytu.
14 © 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
Od ostatniego badania, korzystnie zmieniła się struktura
raportowania. Znacznie większy odsetek respondentów
niż w poprzednim badaniu zadeklarował możliwość swo-
bodnego przekazywania informacji do Komitetu Audytu
i Rady Nadzorczej przez audytorów. Nie mniej jednak
wyniki są dalekie od uzyskanych w 2009 roku.
Wyniki dotyczące podległości formalnej i funkcjonalnej
są spójne ze wskazaniami w obszarze raportowania i do-
stępu do organów spółki.
Poprzez spójność należy rozumieć fakt, że większy odse-
tek AW funkcjonalnie podlegających Radzie lub Komite-
towi Audytu przełożył się na łatwiejszy dostęp oraz ra-
portowanie AW do tych organów. Natomiast mniejszy
odsetek AW podlegających funkcjonalnie Zarządowi
przełożył się jednocześnie na mniejszy odsetek audyto-
rów raportujących do tego organu. Jednak niezależnie od
podległości funkcjonalnej, komórki AW mają swobodny
dostęp oraz raportują zarówno Zarządowi jak i Radzie
Nadzorczej/Komitetowi Audytu.
© 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 15
Audyt wewnętrzny a Komitety Audytu
Przypomnijmy, że celem działania Komitetu Audytu jest
wspomaganie Rady w sprawowaniu nadzoru finansowego
nad spółką oraz dostarczanie odpowiednich danych
zapewniających możliwość podejmowania właściwych
decyzji w zakresie sprawozdawczości finansowej, kontroli
wewnętrznej i zarządzania ryzykiem. Najlepszym
narzędziem realizacji tych celów jest audyt wewnętrzny.
Na podstawie tegorocznych wyników podtrzymujemy
opinię, że w Polsce nie występuje jednoznaczna zależność
pomiędzy funkcjonowaniem audytu wewnętrznego oraz
Komitetu Audytu. Co więcej obserwujemy w tym zakresie
niepokojące tendencje, gdyż w stosunku do poprzedniego
badania spadł odsetek spółek posiadających łącznie AW i
Komitet Audytu.
Podobnie jak w poprzednich edycjach raportu, Komitet
Audytu pozostaje domeną największych organizacji
„Drugi etat” audytora
Audytorzy wewnętrzni 4 na 10 Spółek, o jedną więcej niż
rok temu, obok swojej podstawowej działalności wyko-
nują szereg dodatkowych zadań, głównie w zakresie con-
trollingu i rachunkowości. Być może wynika to z faktu,
że coraz więcej audytów podlega formalnie Dyrektorowi
Finansowemu. Należy jednak pamiętać, że zgodnie ze
Standardami, audytorzy wewnętrzni powinni powstrzy-
mać się od oceny działalności, którą wykonywali lub za-
rządzali w ciągu roku poprzedzającego badanie, a przy-
dzielenie ich do oceny takiej działalności traktowane jest
jako naruszenie obiektywizmu i wymaga dodatkowej
uwagi przy nadzorowaniu ich pracy oraz raportowaniu
wyników tych prac(6).
Podtrzymujemy też wnioski z poprzedniej edycji raportu,
że w przypadku, kiedy na audyt poświęcane jest mniej
czasu niż na wykonywanie innych zadań, trudno mówić
o funkcji audytu wewnętrznego, a raczej o osobach okre-
sowo dokonujących audytów lub nawet kontroli (z uwagi
na brak obiektywizmu) określonych obszarów działalno-
ści.
(6) Standard 1130.A1, poradnik 1130.A1-1
16 © 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
4. Czy utrzymywanie audytu jest opłacalne?
W poprzedniej edycji naszego badania jedynie 36%
spółek deklarowało okresową ocenę korzyści
z funkcjonowania audytu wewnętrznego, a kosztów 56%.
Jak widać po wynikach tegorocznej edycji, wzrósł odsetek
spółek analizujących korzyści natomiast w obszarze
kosztów utrzymany został status quo. Co to oznacza?
Nadal zbyt mały odsetek spółek analizuje
korzyści/koszty wynikające z funkcjonowania audytu.
Przypomnijmy, że audytorom wewnętrznym powinno
zależeć na pozyskaniu informacji zwrotnej dotyczącej ich
pracy, ponieważ jest to jeden z elementów Programu
Zapewnienia i Poprawy Jakości.
Poza tym uwzględnić należy również potrzebę
potwierdzenia uzasadnienia biznesowego funkcjonowania
AW, której powinni wymagać zwierzchnicy audytu
wewnętrznego, tak jak oczekują tego od każdej innej
komórki organizacyjnej w przedsiębiorstwie. W sytuacji
kiedy średnio co druga spółka nie prowadzi takich analiz
i ocen – negatywnie wpływa to na jakość pracy audytu
wewnętrznego.
© 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 17
Nadal najpopularniejszą metodą dokonywania okresowej
oceny korzyści funkcjonowania AW są statystyki
rekomendacji zalecanych do wdrożonych (80%).
Zaobserwowaliśmy jednak pozytywne zmiany w tym
obszarze. W tym roku do grona najpopularniejszych
metod dołączyły ankiety/oceny ze strony audytowanego
(50%) oraz co jest bardzo pozytywnym zjawiskiem –
oceny korzyści finansowych z tytułu wdrożenia
rekomendacji (50%). O ile każdy sposób analizowania
korzyści z funkcjonowania AW jest dla kierownictwa i
audytorów cenny gdyż przyczynia się do poprawy
jakości AW, to tylko ocena finansowych korzyści
funkcjonowania AW daje wymierną odpowiedź na
fundamentalne pytanie – czy audyt wewnętrzny się
opłaca?
Być może większy udział ocen korzyści finansowych ma
związek z rosnącym odsetkiem AW raportujących do
Dyrektora Finansowego, a może po prostu trudne czasy
wymusiły na spółkach poszukania wymiernej odpowiedzi
na pytanie o opłacalność ich AW?
18 © 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
Wnioski dla zarządzających audytem wewnętrznym i audytorów wewnętrznych
1. Jak audyt wewnętrzny realizuje swoje zadania?
Liczba zrealizowanych zadań audytowych
w ankietowanych spółkach tradycyjnie jest różna i zależy
od wielu czynników takich jak liczba audytorów, czy
stopień sformalizowania funkcji AW. Należy odnotować
większy niż w poprzednim badaniu odsetek wskazań na
11 do 20 zrealizowanych zadań (wzrost o 19% p.p.). Tym
samym mniejszy jest udział skrajnych odpowiedzi.
Zależność wybranych cech w stosunku do liczby
realizowanych zadań audytowych przedstawia tabela.
Wnioski z analizy tabeli nasuwają się same – im większy
i bardziej sformalizowany audyt wewnętrzny tym więcej
zadań realizuje. Nie jest więc zaskoczeniem, że najwięcej
audytów realizują duże i sformalizowane komórki – w tej
grupie dominują spółki branży finansowej
i energetycznej.
Wśród komórek AW realizujących do 10 zadań rocznie
niemal połowa nie posiada sformalizowanych zasad AW,
a średnia liczba zatrudnionych nie przekracza 3 – w tej
grupie dominują spółki branży produkcyjnej. Co ciekawe,
wszystkie(7) spółki deklarują przygotowywanie planu audy-
tu. W 2009 r. kiedy rozpoczynaliśmy nasze badanie, plan
audytu sporządzało 77% spółek, w poprzednim badaniu
było to już 92%. Tym samym, w rozwoju AW w polskich
spółkach doszliśmy do etapu, na którym plan działania
audytu stał się absolutną normą i standardem.
(7) Jedna Spółka posiadająca AW nie udzieliła odpowiedzi na to pytanie
© 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 19
Niezmienne od poprzedniego badania pozostają
generalne deklaracje dotyczące metod definiowania
zadań audytowych. Niemal wszystkie ankietowane
komórki AW bazują na analizie ryzyka, która uzu-
pełniana jest przez wnioski z poprzednich audytów
oraz wytyczne Zarządu. Inne źródła stanowiące
uzupełnienie powyższych to m.in. wytyczne Komi-
tetu Audytu i Rady Nadzorczej.
Zmniejszający się udział RN i Komiteu Audytu nega-
tywnie wpływa na jakość procesu definiowania zadań
audytowych, gdyż organy te powinny mieć w nim swój
znaczący udział. Pozytywny natomiast jest rosnący
udział kierownictwa – może to sugerować, że audyt
wewnętrzny jest akceptowany przez kierownictwo jako
narzędzie nadzoru/ doskonalenia, a nie kontrola narzu-
cona z góry.
20 © 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
2. Kim są audytorzy?
Niemal połowa komórek audytu wewnętrznego
w ankietowanych spółkach zatrudnia co najmniej
4 pracowników. Próżno szukać wyraźnej korelacji między
wielkością spółki, branżą czy strukturą właścicielską
a liczbą zatrudnionych audytorów. Wśród spółek
zatrudniających 10 i więcej audytorów dominują
przedstawiciele branży finansowej i energetycznej
o przychodach przekraczających 500 mln PLN. Jednak
także wśród spółek zatrudniających do 3 audytorów są
spółki o przychodach przekraczających 500 mln PLN,
reprezentujących powyższe branże. Wśród spółek
zatrudniających powyżej 10 audytorów nie ma natomiast
przedstawicieli usług i produkcji, średnie zatrudnienie
w tych branżach wynosi odpowiednio 3 i 2 audytorów.
26% audytorów wewnętrznych badanych komórek AW
posiada certyfikat potwierdzający kwalifikacje zawodowe
– taki sam odsetek jak w zeszłorocznym badaniu.
Zachowany status quo nie sprzyja profesjonalizacji AW
gdyż odsetek audytorów z potwierdzonymi kwalifikacjami
jest w naszej ocenie zbyt niski. Z drugiej strony
najważniejsze jest aby pracę audytorów wewnętrznych
cechowała biegłość i obiektywizm. Posiadanie
certyfikatów zawodowych jest w tym kontekście silnie
rekomendowane, lecz nie jest to warunek konieczny.
Podobnie jak w poprzednich latach, wśród audytorów
z potwierdzonymi kwalifikacjami zawodowymi dominują
posiadacze tytułu CIA (31%).
W stosunku do poprzedniego badania kluczowa zmiana
dotyczy certyfikatów CICA i CGAP, łącznie reprezento-
wanych przez taki sam odsetek jak CIA. Pierwszy z nich
jest wydawany przez Institute for Internal Controls,
organizacji w pewnym stopniu konkurencyjnej do IIA,
jednak znacznie młodszej o mniejszym zasięgu oddziały-
wania. CGAP jest międzynarodowym certyfikatem spe-
cjalistycznym przeznaczonym dla audytorów zatrudnio-
nych w sektorze publicznym. W poprzedniej edycji ba-
dania certyfikaty te posiadał znikomy odsetek audyto-
rów. Wśród „innych”, respondenci wymieniali głównie
certyfikaty potwierdzające przebycie szkoleń i kursów
nadawane przez instytucje szkoleniowe i firmy doradcze.
© 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 21
Mniej licznie niż w poprzedniej edycji jest z kolei re-
prezentowana grupa osób posiadających kwalifikacje
z zakresu rachunkowości i finansów (ACCA i Biegły
rewident) oraz informatyki (CISA) – łącznie ich udział
zmalał z 44% do zaledwie 17%. Taki spadek może
dziwić biorąc pod uwagę, że co druga Spółka planuje
audyty finansowe w najbliższych latach. W dalszym
ciągu bardzo rzadko zdarza się posiadanie przez audy-
torów kwalifikacji wspomagających audyt w obszarze
szacowanie ryzyka nadużyć (CFE). Taki stan może
budzić zdziwienie, szczególnie w obliczu wcześniej
wspominanych afer korupcyjnych ostatnich lat.
22 © 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
3. Jakie zasady wewnętrzne regulują działania audytu wewnętrznego?
Podstawowe regulacje
Zgodnie ze Standardami(8), na poziomie strategicznym
funkcjonowanie audytu wewnętrznego powinno zostać
uregulowane na piśmie w formie statutu, regulaminu czy
karty audytu wewnętrznego. W tegorocznym badaniu
taki dokument został powołany w 92% spółek, tym sa-
mym odsetek ten nieznacznie wzrósł w porównaniu do
poprzedniego badania. Ogólnie pozytywna pozostała
także zawartość dokumentów regulujących funkcjonowa-
nie AW – od 4 lat spółki wykazują w swoich statutach/
kartach audytu katalog zagadnień zgodny z najlepszymi
praktykami. Niepokojąca jest jednak spadkowa tendencja
w zapewnieniu jakości AW. W ciągu 4 lat odsetek ten
spadł o 1/3.
Kiedy zaczynaliśmy nasze badanie informacje dotyczące
zapewnienia jakości zawierały statuty/karty niemal 90%
badanych komórek AW.
Nieznacznie, ale jednak do 71% wzrósł odsetek spółek,
które posiadają sformalizowane zasady/procedury funk-
cjonowania audytu wewnętrznego. W poprzednim bada-
niu odsetek ten wynosił 64%. Co to oznacza? Obserwuje-
my postępującą formalizację funkcji AW, coraz więcej
spółek posiada jednocześnie ogólny dokument regulujący
funkcjonowanie AW oraz sformalizowane zasady prowa-
dzenia audytu – często będące efektem zebranych do-
świadczeń.
(8) Standard 1000. Poradnik 1000-1
© 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 23
Zasady odnośnie zapewnienia jakości
Jak już wspominaliśmy, audyt wewnętrzny jest jednym
z mechanizmów zapewnienia jakości systemów
i mechanizmów zarządzania, dlatego też Spółki, które go
wdrażają można uznać za świadome konieczności usta-
wicznej analizy i weryfikacji przyjętych rozwiązań. Nie-
stety, podobnie jak w poprzednich badaniach zaledwie
w co drugiej komórce audytu wewnętrznego wdrożono
system zapewnienia i poprawy jego jakości. W kierunku
bardziej formalnych zmieniła się struktura wykorzysty-
wanych w tym celu narzędzi co jest potwierdzeniem po-
stępującej formalizacji AW.
W tegorocznym badaniu najczęstszą formą zapewnienia
jakości były procedury audytu. Ponad to większą popular-
nością niż przy poprzednich badaniach cieszyły się ankiety
dla audytowanych. Dziwi jednak mniejszy udział działań
takich jak weryfikacja przez przełożonych czy przegląd
przez innych pracowników komórki AW. Nasze obserwa-
cje i praktyka zawodowa wskazują, że takie mechanizmy
zapewniania jakości są w praktyce stosowane przez wiele
komórek jak również przez nas samych.
24 © 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
Nie zaszły istotne zmiany w obszarze deklarowanej
zgodności komórek AW z najlepszymi praktykami. Na-
dal ok 8 na 10 komórek audytu wewnętrznego deklaruje
zgodność ze standardami profesjonalnej praktyki audytu
wewnętrznego, niewiele mniej deklaruje zgodność z ko-
deksem etyki ustanowionym przez IIA.
Wśród innych standardów respondenci wskazywali we-
wnętrzne zasady etyki czy ustawę o swobodzie działalności
gospodarczej. Nie wymieniano natomiast normy ISO co
potwierdza wniosek, że audyty i audity (jak zwykło się
nazywać audyty systemów zarządzania jakością) w prakty-
ce się nie integrują.
© 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 25
4. Czy audyt wewnętrzny współpracuje z otoczeniem organizacji?
Współpraca z audytem zewnętrznym
W obszarze współpracy z audytorami zewnętrznymi
odpowiedzi respondentów wskazują, że powróciliśmy do
poziomu z 2009 roku. 2 na 3 komórki audytu
wewnętrznego współpracują z audytem zewnętrznym.
Przypomnijmy, że taka współpraca niesie ze sobą pewne
synergie – tj. audytorzy zewnętrzni pracują efektywniej a
audytorzy wewnętrzni uzyskują „świeże” i obiektywne
spojrzenie z zewnątrz.
Outsourcing / cosourcing
Analogicznie do zeszłego roku, 3 na 10 spółek korzysta
z bieżącego wsparcia zewnętrznego AW. Wśród nich są
wyłącznie firmy zatrudniające ponad 1000 pracowników,
są to głównie duże spółki branży energetycznej i finanso-
wej.
Utrzymana została także struktura obszarów, w których
AW jest wspierany na bieżąco. Nadal najpopularniejszą
formą wsparcia jest realizacja wybranych zadań audyto-
wych. Przewidujemy natomiast pewny wzrost udziału
ocen zewnętrznych, związany z wymogami rekomendacji
H opracowanej przez KNF. Rekomendacja ta nakłada na
Banki obowiązek dokonania zewnętrznej oceny komórki
AW.
26 © 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
Do istotnych zmian doszło w obszarze zadań, w któ-
rych komórki AW są najczęściej wspierane. Ponad
dwukrotnie zwiększył się udział audytów finansowych,
tym samym obszar ten stał się kosztem doradztwa
trzecim najpopularniejszym. Gdy do tego dodamy
fakt, że co druga spółka prognozuje audyty finansowe
jako istotny obszar w przyszłości, wniosek może być
jeden – spółki będą miały coraz większe potrzeby
w zakresie wsparcia zewnętrznego audytów finanso-
wych. Tak jak już sugerowaliśmy, być może ma to
związek z obserwowaną w ostatnim czasie wzrastającą
liczbą nadużyć finansowych, a co za tym idzie koniecz-
nością wzmożonej weryfikacji informacji finansowej
w spółkach – wsparcie doświadczonego i niezależnego
doradcy jest przy tego typu „delikatnych” zadaniach
szczególnie cenne.
25% spółek, które od czasu ostatniego badania wdro-
żyły audyt wewnętrzny, korzystało przy tej okazji
z zewnętrznego wsparcia. W poprzedniej edycji było
to 40%. Czy to oznacza, że od czasu naszego ostatnie-
go badania zewnętrzni eksperci wykonali mniejszą
pracę przy wdrożeniu AW? Niekoniecznie, ponieważ
zakres ich wsparcia stał się bardziej kompleksowy.
Spółki, jeśli już decydowały się na pomoc z zewnątrz,
wolały być wspierane podczas całego procesu wdroże-
nia funkcji AW, zamiast w ramach wybranych jego
etapów. Potwierdza to także nasza praktyka – obser-
wujemy rosnące zainteresowanie wdrożeniem funkcji
AW „pod klucz”, tj. obejmujące ocenę ryzyka, rekruta-
cję/przysposobienie audytora wewnętrznego i nadzo-
rowanie wybranych pierwszych zadań audytowych.
© 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 27
Jakie spółki wzięły udział w badaniu?
Głównymi uczestnikami badania były spółki
z większościowym udziałem Skarbu Państwa oraz spółki
notowane na GPW, należące do grona dużych i bardzo
dużych przedsiębiorstw, zarówno pod względem
poziomu zatrudnienia, jak i wielkości osiąganych
obrotów. Poza telekomunikacją i handlem, pozostałe
branże były reprezentowane licznie oraz równomiernie.
28 © 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
Kto jest autorem badania?
Badanie, którego wyniki zostały zaprezentowane
w niniejszym opracowaniu, zostało przeprowadzone
przez Grant Thornton, członka sieci Grant Thornton
International.
Grant Thornton International jest jedną z wiodących
organizacji światowych zrzeszającą ponad 100
niezależnie zarządzanych firm audytorsko-doradczych
świadczących usługi w zakresie audytu, podatków
i udzielania specjalistycznych porad dla firm prywatnych
oraz jednostek interesu publicznego. Grant Thornton
International jest marką wysoko cenioną
i rozpoznawalną przez organy regulujące rynek,
instytucje finansowe, inwestorów, analityków, media
specjalistyczne.
Jako członek sieci Grant Thornton posiada dostęp do
najlepszych praktyk w zakresie czterech grup
produktowych: audyt, outsourcing księgowości,
doradztwo podatkowe oraz doradztwo gospodarcze
oraz możliwość korzystania ze specjalistycznej wiedzy
doradców zagranicznych i zapewnia spójną i sprawną
obsługę przez zagranicznych partnerów sieci Grant
Thornton.
Grant Thornton oferuje swoim klientom
specjalistyczną wiedzę lokalną wspartą przez
międzynarodową metodologię i ekspertyzy.
© 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 29
Anatol Skitek
Dyrektor zespołu ds. efektywności biznesu T +48 661 538 546 E [email protected]
Dane kontaktowe
Kontakt z Grant Thornton w związku z tym dokumentem:
Łukasz Kaczmarski
Konsultant T +48 661 538 514 E [email protected]
30 © 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
www.GrantThornton.pl
Grant Thornton Frąckowiak sp. z o.o. sp. k. Malta Office Park, Bud. F, ul. abpa A. Baraniaka 88, 61-131 Poznań NIP: 778-14-76-013, REGON: 301591100 Sąd Rejonowy Poznań – Nowe Miasto i Wilda w Poznaniu VIII Wydział Gospodarczy Krajowego Rejestru Sądowego, KRS 369868
Informacje zawarte w niniejszym dokumencie mają jedynie charakter ogólny i poglądowy. Nie stwarzają one stosunku handlowego ani stosunku świadczenia usług doradztwa podatkowego, prawnego, rachunkowego lub innego profesjonalnego doradztwa. Przed podjęciem jakichkolwiek działań należy skontaktować się z profesjonalnym doradcą w celu uzyskania porady dostosowanej do indywidualnych potrzeb. Grant Thornton Frąckowiak sp. z o.o. sp. k. dołożyło wszelkich starań, aby informacje znajdujące się w niniejszym dokumencie były kompletne, prawdziwe i bazowały na wiarygodnych źródłach. Grant Thornton nie ponosi jednak odpowiedzialności za ewentualne błędy lub braki w nich oraz błędy wynikające z ich nieaktualności. Grant Thornton nie ponosi także odpowiedzialności za skutki działań będące rezultatem użycia tych informacji.