Upload
others
View
3
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
ABSTRAKSI
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk melihat efektifitas dan kinerja hotel berbintang di Propinsi Bali, Indonesia dengan penerapan praktek manajemen sumber daya manusia, dukungan manajer lini dan keadilan organisasional.
Dimana diketahui Hotel merupakan salah satu sarana penting dalam mendukung keberadaan pariwisata melalui penyediaan layanan dan fasilitas menginap yang execelent serta berstandar kelas dunia bagi wisatawan, tidak terkecuali pada hotel kelas berbintang. Jalannya operasional sebuah hotel perlu mendapat dukungan dari berbagai pihak baik dari karyawan maupun para manajernya. Keberadaan manajer lini tidaklah dapat dipandang lemah mengingat mereka adalah seorang atasan yang membawahi langsung karyawan pada tingkat operasional organisasi. Mereka terlibat langsung dalam pelaksanaan manajemen sumber daya manusia dan keadilan organisasi serta selalu memonitor kinerja team yang dipimpinnya. Sehingga dukungan yang diberikan akan mempengaruhi kinerja karyawan dalam pencapaian hasil akhir organisasi.
Lokasi penelitian ini adalah di Kabupaten Badung Propinsi Bali. Jumlah populasi sebanyak 141 unit hotel katagori hotel berbintang tiga, bintang empat dan bintang lima, dengan jumlah sampel 60 unit hotel dan level responden adalah manajer lini pada divisi yang berbeda. Data didapatkan melalui penyebaran kuesioner dan wawancara, analisis data menggunakan model Partial Least Square Path Modeling (SEM PLS) dan diolah dengan SmartPLS versi 3.2.6.
Hasil penelitian ini menemukan tiga hubungan variabel yang tidak signifikan dari sepuluh hipotesis yang diajukan, yaitu hubungan praktek manajemen sumber daya manusia terhadap keadilan organisasional, hubungan praktek manajemen sumber daya manusia terhadap efektifitas dan hubungan praktek manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja organsiasi, sementara sisanya ditemukan berhubungan signifikan (p<0,05).
Implikasi hasil penelitian ini mengarahkan hotel berbintang di kabupaten Badung Bali untuk melaksanakan proses transformasi untuk meraih peningkatan kinerja organisasi dengan memanfaatkan dukungan manajer lini. Sementara secara teoritis penelitian ini telah mampu membangun sebuah model teoritis tentang pelaksanaan praktek-praktek manajemen sumber daya manusia melalui dukungan manajer lini dan keadilan organisasional dalam peningkatan efektifitas dan kinerja organisasi.
Diuraikan pula lebih rinci diskusi hasil penelitian, keterbatasan penelitian dan saran untuk penelitian selanjutnya.
Kata Kunci : human resources management practice, line manager support,
organizational performance, star-hotel industry Bali Indonesia
2
DAFTAR ISI Daftar Isi Halaman Halaman Sampul Prasyarat gelar ……..……………………………………………………….. iii Lembar Pengesahan ..……………………………………………………….. iv Pernyataan Bebas Plagiat ..………………………………………………….. v Ucapan Terimakasih .……………….……………………………………….. vi Abstraksi …………………………………………………………………….. viii Ringkasan .………………………………………………………………….. x Daftar isi …….………………………………………………………………. xx Daftar Tabel …………………………………………………………………. xxiv Daftar Gambar …………………………………………………………….… xxv BAB I PENDAHUHUAN
1.1 Latar Belakang ………………………………………………… 1 1.2 Rumusan Masalah ………………………………………..…… 131.3 Tujuan Penelitian ……………………………………………... 141.4 Manfaat Penelitian …………………………………………..… 15
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia………….……..… 17 2.2 Dukungan Manajer Lini ……………..….……………….……. 25 2.3 Keadilan Organisasional …...………………………………….. 32 2.4 Efektifitas Organisasi …………...………...………………….. 39 2.5 Kinerja Organisasi …………...……………………………….. 46 2.6 Resources-base view theory dan teori ekuiti (equity theory)….. 54 BAB III KERANGKA PENELITIAN , KONSEP BERPIKIR, DAN
HIPOTESIS PENELITIAN 3.1 Kerangka Berpikir…………………………………….………. 65 3.2 Kerangka Konsep Penelitian……..…….……………..………. 69 3.3 Hipotesis Penelitian …...………………………………………. 72 3.3.1 Pengaruh Dukungan Manajer Lini terhadap Praktek
Manajemen Sumber Daya Manusia……………..…… 72 3.3.2 Pengaruh Dukungan Manajer Lini terhadap Keadilan
Organisasional..…………………………………..…… 74 3.3.3 Pengaruh Dukungan Manajer Lini terhadap Kinerja
Organisasi …...………………...…………...……..…… 76 3.3.4 Pengaruh Dukungan Manajer Lini terhadap Efektifitas
Organisasi …...………………...…………...……..…… 78 3.3.5 Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia
terhadap Keadilan Organisasional ……..……………… 80 3.3.6 Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia
terhadap Efektifitas Organisasi …………………..…… 82 3.3.7 Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia
terhadap Kinerja Organisasi ………………………...… 83 3.3.8 Pengaruh Keadilan Organisasional terhadap Efektifitas
Organisasi ……………….……..…… 84
3
3.3.9 Pengaruh Keadilan Organisasional terhadap Kinerja Organisasi ………………..………………...……..…… 85
3.3.10 Pengaruh Efektifitas Organisasi terhadap Kinerja Organisasi ……………………………….....……..…… 87
BAB IV METODE PENELITIAN 4.1 Rancangan Penelitian ………………………………………… 90 4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian …………………………………. 91 4.3 Variabel Penelitian …………...………………………………. 91 4.4 Difinisi Operasional Variabel ..………..………………………. 92 4.5 Jenis Data dan Sumber Data .…….....………….……………… 107 4.5.1 Jenis Data ………………..……….……………………. 107 4.5.2 Sumber Data …….………………..…………………... 107 4.6 Populasi dan Sampel …………………………….…………….. 108 4.6.1 Populasi ………………....……….……………………. 108 4.6.2 Sampel …….………….…………..…………………... 108 4.7 Teknik Pengumpulan Data….……...………….………………. 110 4.8 Uji Instrumen Penelitian …………………..……....…………. 111 4.9 Teknik Analisis Data …………………..……………………… 112 4.9.1 Analisis Statistik Deskriptif…. ………….…………….. 112 4.9.2 Analisis Statistik Inferensial ...………….…………….. 113 BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1 Gambaran Umum Obyek Penelitian ………………….……….. 121 5.2 Validitas dan Reliabilitas Data Uji Coba ……………………… 125 5.3 Karakteristik Responden …………………………….……..….. 128 5.4 Hasil Analisis Deskriptif …… …………………………………. 132 5.4.1 Deskripsi Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia ... 134 5.4.2 Deskripsi Dukungan Manajer Lini ……………..……… 138 5.4.3 Deskripsi Keadilan Organisasional ……………………. 142 5.4.4 Deskripsi Efektifitas Organisasi ………………………. 145 5.4.5 Deskripsi Kinerja Organisasi ………………………….. 148 5.5 Hasil Analisis Inferensial ……………………………………... 152 5.5.1 Melakukan evaluasi model pengukuran (outer model) .. 153 (a) Convergent validity ……………….….…………… 153 (b) Discriminant validity .. ………………………...…. 155 (c) Composite reliability dan Cronbach alpha …….…. 156 5.5.2 Melakukan evaluasi model struktural (inner model) ….. 157 5.6 Hasil pengujian hipotesis ……..…………………………….…. 160
5.6.1 Pengujian hubungan antar variabel ……………………. 162 1) Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap Dukungan Manajer Lini .……... 162
2) Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap Keadilan Organisional ………… 162 3) Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap Efektifitas Organisasi ……….… 163 4) Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap Kinerja Organisasi …...…..…… 163
4
5) Pengaruh Dukungan Manajer Lini terhadap Keadilan Organisasional ………………….……… 163 6) Pengaruh Dukungan Manajer Lini terhadap Efektifitas Organisasi …………….………….…… 164 7) Pengaruh Dukungan Manajer Lini terhadap Kinerja Organisasi ………………………………...…….… 164 8) Pengaruh Keadilan Organisasional terhadap Efektifitas Organisasi ...………………………...… 164 9) Pengaruh Keadilan Organisasional terhadap Kinerja Organisasi ……………………………...… 165 10) Pengaruh Efektifitas Organisasi terhadap Kinerja Organisasi ………………………....……………… 165 5.6.2 Hasil Pengujian mediasi ………………………………. 165
5.7 Profil variabel-variabel penelitian …………………………….. 169 5.7.1 Profil variabel praktek manajemen sumber daya manusia ……………………………………………….. 169 5.7.2 Profil variabel dukungan manajer lini ……....………… 170 5.7.3 Profil variabel keadilan organisasional………………… 171 5.7.4 Profil variabel efektifitas organisasi…………………… 172 5.7.5 Profil variabel kinerja organisasi………….…………… 173 5.8 Pembahasan hasil penelitian ………………………………….. 174 5.8.1 Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya
Manusia terhadap Dukungan Manajer Lini .…………... 175 5.8.2 Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap Keadilan Organisional ………...…… 178 5.8.3 Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap Efektifitas Organisasi …………....… 180 5.8.4 Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap Kinerja Organisasi …...………..…… 184 5.8.5 Pengaruh Dukungan Manajer Lini terhadap Keadilan Organisasional ……………………………… 187 5.8.6 Pengaruh Dukungan Manajer Lini terhadap Efektifitas Organisasi …………….………….………... 189 5.8.7 Pengaruh Dukungan Manajer Lini terhadap Kinerja Organisasi ………………………………...…….……... 190 5.8.8 Pengaruh Keadilan Organisasional terhadap Efektifitas Organisasi ...………………………...……... 191 5.8.9 Pengaruh Keadilan Organisasional terhadap Kinerja Organisasi ……………………………...……... 193 5.8.10 Pengaruh Efektifitas Organisasi terhadap Kinerja Organisasi ………………………....…………………... 195 5.8.11 Peran pemediasi variabel dukungan manajer lini keadilan organisasi dan efektifitas organisasi ……..…... 196
5.9 Kebaharuan temuan penelitian ………………...…………...… 199 5.10 Implikasi penelitian ……...……………...……………………. 200
5
5.11 Keterbatasan penelitian ……...……………...………..………. 202 5.12 Rekomendasi penelitian ……...…………….....………………. 203 BAB VI SIMPULAN DAN SARAN 6.1 Simpulan ……………………………………………………… 205 6.2 Saran ………………………………………………………….. 209 Daftar Pustaka …………………………………………………….…………. 213 Lampiran 1 : Kuesioner Penelitian ….…..……………………….…………. 225 Lampiran 2 : Karakteristik Responden ……………………………………… 231 Lampiran 3 : Deskripsi Variabel Penelitian …………………………………. 232 Lampiran 4 : Validitas dan Reliabilitas Butir Instrumen ……………………. 248 Lampiran 5 : Hasil Uji SEM PLS …………………………………………… 257 Lampiran 6 : Uji Validitas dan Reliabilitas data uji coba …………………… 262
6
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman 1.1. Pertumbuhan Hotel Berbintang di Bali ....................................... 2 2.1. Pemetaan Variabel Penelitian dan Penelitian Terdahulu.............. 61 4.1. Ringkasan Operasionalisasi Variabel Penelitian ......................... 103 4.2. Jumlah Populasi, Sample dan Responden Penelitian..................... 110 5.1. Hasil Uji Alpha Cronbach dan Composite Reliaility Data Uji Coba .............................................................................................. 126 5.2. Karakteristik Responden ............................................................... 129 5.3. Kriteria dan katagori penilaian dan jawaban kuesioner ................ 133 5.4. Deskripsi variabel Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia... 135 5.5. Deskripsi variabel Dukungan Manajer Lini ................................. 140 5.6. Deskripsi variabel Keadilan Organisasional ................................. 143 5.7. Deskripsi variabel Efektifitas Organisasi...................................... 146 5.8. Deskripsi Persepsi variabel Kinerja Organisasi............................ 149 5.9 Hasil convergent validity ......... ................................................... 154 5.10 Hasil perhitungan discriminant validity ........................................ 155 5.11 Hasil composite reliability dan cronbach alpha ............................ 157 5.12 Koefisien R2 dan communality ..................................................... 158 5.13 Hasil pengujian koefisien jalur pada inner model ........................ 160 5.14 Hasil pengujian pengaruh tidak langsung ..................................... 166 5.15 Profil variabel praktek manajemen sumber daya manusia ........... 169 5.16 Profil variabel dukungan manajer lini ......................................... 171 5.17 Profil variabel Keadilan Organisasional... .................................... 172 5.18 Profil variabel Efektifitas Organisasi ............................................ 173 5.19 Profil variabel Kinerja Organisasi ................................................ 174
7
DAFTAR GAMBAR Gambar Halaman 3.1 Kerangka Konsep Penelitian ……………………..………..…….. 71 4.1 Model Empirik Penelitian …………….………………………….. 116 4.2 Peran Pemediasi secara teoritis ….…….………………………….. 120 5.1 Hasil Pengujian Hipotesis ……………………… ……………….. 161
8
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Memasuki era Masyarakat Ekonomi Asia (MEA) ternyata memberikan
peluang dan tantangan yang sangat besar bagi perekonomian maupun bisnis di
Indonesia. MEA yang saat ini telah diterapkan merupakan kerja sama antar
negara-negara anggota ASEAN (Association Southeast Asian Nations) dalam
mewujudkan ekonomi yang stabil dan mendorong daya saing para negara
anggotanya di kancah perekonomian global (Suroso, 2015). Kondisi ini
mengarahkan Indonesia sebagai salah satu anggota ASEAN tengah memasuki
arena pasar bebas, dan dipaksa harus siap menghadapi persaingan yang lebih
kompetitif, baik dalam memperoleh sumberdaya maupun menghasilkan produk-
produk berkualitas. Hal ini membuat para pebisnis di Indonesia harus
memanfaatkan peluang dan menciptakan ide strategis untuk menghadapinya, agar
tetap dapat bertahan di lingkungan bisnis global yang semakin dinamis dan tak
menentu.
Industri pariwisata yang tak luput dari bidang lingkup MEA, tengah
menyiapkan dan berbenah dalam menghadapi kehadiran program tersebut. Upaya-
upaya strategis yang dilakukan pelaku pariwisata, khususnya di Bali antara lain:
menyiapkan sumber daya manusia yang kompeten dan berstandar Internasional,
sarana akomodasi, transportasi, dan lain sebagainya. Akomodasi atau hotel
merupakan salah satu sarana penting dalam mendukung keberadaan pariwisata
9
dengan menyediakan layanan dan fasilitas menginap yang execelent dan
berstandar kelas dunia bagi wisatawan selama mereka berlibur di Bali.
Industri perhotelan di Bali mengalami pertumbuhan yang sangat pesat
selama tiga tahun terakhir. Data pada Tabel 1.1 menunjukkan hotel-hotel
berbintang mengalami peningkatan sebesar 4,13 persen dari Tahun 2012 sampai
dengan Tahun 2013, dan meningkat pesat sebesar 9,69 persen di Tahun 2014
dengan dominasi pertumbuhan pada hotel berbintang tiga sampai dengan bintang
lima. Berdasarkan informasi tersebut, nampak hotel berbintang, khususnnya hotel
berbintang tiga hingga bintang lima mengalami pertumbuhan yang lebih pesat
dibandingkan hotel berbintang dibawahnya, dan tentunya memberikan dampak
kian ketat dan kompetitifnya persaingan diantara hotel bintang tiga sampai dengan
bintang lima di Bali.
Tabel 1.1 Pertumbuhan Hotel Berbintang di Bali
Tahun Kelas Hotel
Jumlah Perkembangan
(%) Bintang 5
Bintang 4
Bintang 3
Bintang 2
Bintang 1
2012 52 59 59 25 23 218 -
2013 54 62 63 24 24 227 4.13
2014 58 71 75 25 20 249 9.69
Jumlah 164 192 197 74 67 694 - Sumber: BPS Provinsi Bali, 2015
Namun demikian pertumbuhan tingkat hotel tersebut tidaklah diikuti
oleh pertumbuhan tingkat hunian kamar dari tahun ke tahunnya. Berdasarkan data
BPS (2015) tingkat hunian kamar pada hotel berbintang tiga hingga lima sebesar
65% ditahun 2013 dan menurun sebesar 60% pada dua tahun berikutnya.
Penurunan ini mengindikasikan adanya sebuah permasalahan baik dari faktor luar
10
maupun di dalam pengelolaan kebersinambungan kinerja pada industri hotel
tersebut.
Menurut Anshori, (2010) pihak pengelola hotel berbintang dituntut
untuk melakukan inovasi yang berkelanjutan dalam memenuhi keinginan dan
kebutuhan pelanggannya dalam rangka mempertahankan survivalitas
(keberlanjutan hidup) dan keunggulan dalam persaingan. Berbagai upaya harus
dilakukan secara terus menerus dengan menjalankan visi dan misi untuk meraih
target organisasi yang telah dicanangkan sebelumnya, yaitu: peningkatan
keuntungan, kepuasan pelanggan, dan kepuasan karyawan (Budihardjo, 2014).
Namun kenyataan yang ada saat ini, persaingan dalam industri perhotelan di Bali
cenderung mengarah pada persaingan harga. Bagaimanapun, persaingan harga
yang semakin marak ini tentunya dapat mengurangi perhatian pada mutu layanan,
sehingga nantinya dapat berdampak pelemahan daya saing dan mengganggu
keberhasilan kinerja organisasi.
Kinerja organisasi pada industri perhotelan tidak hanya pada capaian
finansial. Kinerja yang non finansial (seperti: nilai, kepuasan, dan loyalitas dari
pelanggan) merupakan hasil yang tak kalah krusial dan dijadikan pilar utama
dalam meraih dan memperkuat eksistensi dengan menawarkan best product dan
excellent services (Wan dan Yang, 2011). Ambro dan Praprotnik (2008)
menambahkan, kepuasan pelanggan memiliki kemampuan untuk menarik
pelanggan baru dan mempertahankan pelanggan lama. Kualitas layanan yang
dikelola secara optimal akan memberikan hasil terbaik untuk memuaskan
pelanggan (Utama, 2015).
11
Upaya dalam meningkatkan kinerja organisasi yang menyeluruh, sumber
daya manusia merupakan faktor kunci untuk meningkatkan daya saing dan meraih
kinerja superior. Hal ini dikarenakan, knowledge dan skill yang dimiliki
merupakan bentuk intangible asset yang sangat berharga bagi organisasi (Devie
dan Tarigan, 2006). Carmeli (2004) juga menyebutkan bahwa sumber daya yang
strategik merupakan aset spesifik dalam organisasi dan salah satu aset strategik
perusahaan adalah memiliki human capital yang berkualitas.
Selain itu, Rees dan McBain (2007) menyampaikan, sumber daya manusia
merupakan sumber utama keunggulan bersaing organisasi, karena dapat
memberikan nilai tambah kepada perusahaan yang sulit ditiru oleh pesaingnya.
Oleh karena itu, manajemen tidak dapat mengesampingkan keberadaan sumber
daya manusia terutama yang memiliki kompetensi dan kualitas untuk peningkatan
kinerja organisasi (Ullah dan Yasmin, 2013). Dalam Resource-based view theory
(RBV) disebutkan bahwa perusahaan dapat meraih keunggulan kompetitif apabila
menguasai sumber daya yang unggul. Dengan menguasai sumber daya yang
unggul, perusahaan mampu mengoptimalkan strategi bisnisnya untuk
mengungguli para pesaing dan mencapai kinerja superior (Barney, 1991).
Pengelolaan sumber daya manusia menjadi fungsi strategis untuk
mempersiapkannya menghadapi persaingan dan merealisasikan pencapaian tujuan
organisasi (Cania, 2014). Oleh karena itu, proses pengelolaan sumber daya
manusia dalam organisasi dilakukan melalui beberapa aktifitas yang
diejawantahkan ke dalam praktek manajemen sumber daya manusia. Sementara
itu, praktek manajemen sumber daya manusia yang semakin baik juga diyakini
12
mampu meningkatkan efektifitas organisasi (Lawler, 2005) dan kinerja organisasi
(Irianto, 2011). Penerapan praktek manajemen sumber daya manusia juga dapat
berpengaruh baik secara individu maupun organisasi. Jacob dan Jolly (2012)
dalam penelitiannya menemukan komitment kerja karyawan meningkat apabila
organisasi menerapkan praktek manajemen sumber daya manusia dengan tepat.
Keterkaitan praktek manajemen sumber daya manusia dan hasil akhir
organisasi telah banyak diteliti. Arthur et al., 2003; Chand dan Katou, 2007 adalah
peneliti yang menemukan kedua variabel tersebut memiliki hubungan langsung
positif signifikan yang kuat khususnya pada indikator rekrutmen, training dan
kompensasi. Namun Cho at al., (2006) mendapatkan yang sebaliknya dimana
praktek manajemen sumber daya manusia ditemukan berhubungan tidak
signifikan terhadap return of assets. Sani (2012) juga menemukan adanya
hubungan yang tidak signifikan antara program training dan kompensasi pada
praktek manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja akhir organisasi.
Berdasarkan perbedaan hasil penemuan hubungan kedua variabel tersebut
mengisyartkan adanya celah penelitian untuk dilakukan pengujian kembali.
Pengujian ulang ini diharapkan dapat menjelaskan bagaimana praktek manajemen
sumber daya manusia berkontribusi dalam penciptaan sebuah keunggulan
kompetitif organisasi yang berkelanjutan (Lytras and Ordonez de Pablos, 2004).
Seperti yang disarankan oleh Liu et al., (2006), yang menyebutkan pada
studi selanjutnya perlu dirancang sebuah variabel antara yang berbeda untuk
menguji hubungan antara praktek manajemen sumber daya manusia terhadap
kinerja organisasi. Sehingga berdasarkan saran tersebut memberikan petunjuk dan
13
peluang dalam penelitian ini untuk memasukan variabel antara pada hubungan
praktek manajemen sumber daya manusia dan kinerja organisasi.
Variabel antara yang akan dikaji yaitu Dukungan Manajer Lini. Hal ini
mengingat masih terbatas penelitian yang mengkaji peran manajer lini terkait
dengan hubungan praktek manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja
organisasi (Soens, Buyens dan Taylor, 2011), meskipun telah banyak peneliti
yang menguji hubungan langsung praktek manajemen sumber daya manusia
terhadap kinerja organisasi (seperti, Chuang dan Liao, 2010; Gittell, Seidner dan
Wimbush, 2010, Lawler, 2005),
Purcell et al. (2003) pada studinya meneliti hubungan langsung praktek
manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja organisasi menemukan
hubungan tersebut tidak signifikan. Artinya baik atau tidak baiknya pelaksanaan
praktek manajemen sumber daya manusia tidak mampu menjelaskan kinerja
sebuah organisasi. Tetapi setelah dimasukkannya variabel dukungan manajer lini
sebagai variabel antara, dihasilkan meningkatnya pencapaiaan kinerja organisasi
dari pelaksanaan praktek manajemen sumber daya manusia. Hal ini
memperlihatkan kuatnya variabel dukungan manajer lini sebagai variabel antara,
memediasi hubungan langsung praktek manajemen sumber daya manusia
terhadap kinerja organisasi.
Hingga saat ini semakin banyak bukti menunjukkan bahwa implementasi
di lapangan pada kegiatan praktek manajemen sumber daya manusia dan interaksi
sehari-hari dengan karyawan dilakukan oleh para manajer, khususnya manajer lini
(Purcell dan Hutchinson, 2007). Keberadaan seorang atasan langsung karyawan
14
atau manajer tingkat bawah ini memiliki peran dan fungsi yang sangat
fundamental untuk meningkatkan kinerja karyawan, pengetahuan karyawan dan
prilaku kerjanya (Brewster dan Larsen, 2003) disamping berperan secara langsung
menyampaikan pesan strategis kepada karyawannya (Purcell dan Hutchinson,
2007). Mereka adalah personel yang dipilih manajemen karena memiliki
kompetensi tinggi dan professional serta dapat memimpin untuk mengatur para
karyawanya dalam pencapaian tujuan organisasi (Mat dan Susomrith, 2014).
Posisi manajer lini ini dipercaya sebagai pelaksana dalam mengimplementasikan
praktek manajemen sumber daya manusia di tingkat bawah (Brewster dan Larsen,
2000).
Pernyataan tersebut juga diperkuat oleh pendapat dari Becker and Huselid
(2006) yang menyebutkan bahwa pengimplementasian di lapangan adalah
pemediasi kuat antara praktek manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja
organisasi. Artinya praktek manajemen sumber daya manusia yang dirancang
sebagus apapun tidak akan dapat mencapai kinerja organisasi yang maksimal
apabila tidak didukung oleh peran atau dukungan dari orang yang
mengimplementasikannya di lapangan.
Harney and Jordan (2008) dalam penelitiannya juga menyarankan
menggunakan dukungan manager lini sebagai variabel antara mengingat manajer
lini memiliki critical role dalam organisasi, mereka sebagai pelaksana praktek
manajemen sumber daya manusia juga sebagai orang yang mengetahui cara
mengaplikasikannya untuk karyawan yang di pimpinnya. Boselie et al., (2005)
menyebutkan manajer lini dapat berperan sebagai perantara penting dalam
15
membentuk persepsi kerja karyawan dan pelaksanaan praktik manajemen sumber
daya manusia yang diterapkan dalam praktek sehari-hari.
Lebih lanjut studi ini juga meneliti variabel antara keadilan organisasional
pada hubungan praktek manajemen sumber daya manusia terhadap hasil akhir
organisasi dengan alasan bahwa penerapan keadilan dalam organisasi sangat
diperlukan untuk menciptakan rasa adil bagi karyawannya. Keadilan organisasi
mencerminkan sejauh mana orang-orang menganggap bahwa mereka
diperlakukan adil di tempat kerja. Karyawan yang merasa dan menganggap
organisasi tempatnya bekerja adil ketika yakin bahwa hasil dan prosedur yang
diterimanya adalah adil dan seimbang (Noruzi et.al., 2010).
Penggunaan variabel antara keadilan organisasi ini masih sedikit
mendukung penelitian sebelumnya, namun peran pemediasi ini telah banyak
disarankan penggunaannya dalam hubungan dua variabel utama yang berbeda
seperti Meyer dan Smith (2000) menyarankan untuk penelitian selanjutnya
menggunakan variabel pemediasi keadilan organisasional pada hubungan praktek
manajemen sumber daya manusia dan komitmen organisasi. Gupta dan Singh
(2009) memprediksi variabel keadilan organisasi juga memungkinkan diteliti
sebagai pemediasi pada hubungan praktek manajemen sumber daya manusia
terhadap perilaku kewargaan organisasional. Sehingga dalam penelitian ini akan
mengkaji apakah peran variabel antara keadilan organisasional dapat berpengaruh
pada hubungan praktek manajemen sumber daya manusia terhadap hasil akhir
berupa efektifitas dan kinerja organisasi.
16
Studi yang cukup luas telah pula dilakukan oleh Wu dan Chaturvedi
(2009) terhadap 1.383 karyawan di 23 perusahaan manufaktur dan layanan Asia
menemukan keadilan organisasi memediasi hubungan antara praktek manajemen
sumber daya manusia terhadap kepuasan kerja karyawan individual dan komitmen
organisasional. Ditemukan juga bahwa karyawan yang merasakan keadilan dalam
organisasi semakin termotivasi untuk bekerja dengan maksimal dalam pencapaian
kinerja akhir organisasi tempatnya bekerja. Hal ini memperlihatkan bahwa
variabel keadilan organisasi berperan sangat kuat sebagai variabel pemediasi
pelaksanaan manajemen sumber daya manusia dalam meningkatkan kinerja
karyawan untuk pencapaian kinerja organisasi.
Beberapa penelitian menemukan dengan menciptakan persepsi keadilan
bagi karyawannya, akan mendorong mereka merasakan emosional yang positif
pada pekerjaan yang dilakukannya, yang pada akhirnya menciptakan kepuasan
mereka dalam bekerja untuk mencapai hasil akhir organisasi (Kreitner dan
Angelo, 2014). Karyawan yang merasakan keadilan dalam organisasi ditemukan
semakin termotivasi untuk bekerja maksimal dalam pencapaian kinerja akhir
organisasi tempatnya bekerja (Wu dan Chaturvedi, 2009).
Keadilan organisasional banyak berfokus pada penerapan kegiatan praktek
manajemen sumber daya manusia. Tabibnia, Satpute dan Lieberman (2008)
menyebutkan keadilan organisasional dapat mencakup masalah yang berkaitan
dengan persepsi gaji yang adil, kesempatan promosi yang sama, mendapatkan
kenaikan jenjang karir dan prosedur seleksi yang benar. Dimana penciptaan rasa
17
keadilan dalam organisasi merupakan tugas penting dari seorang atasan atau
manajer (Choudhry, et al., 2011).
Manajemen modern saat ini telah merubah peran seorang manajer lini,
tidak hanya sebagai komandan bagi karyawan namun juga berperan strategis
dalam menciptakan rasa keadilan bagi karyawan (Choudhry, et al., 2011), juga
dalam pelaksanaan praktek manajemen sumber daya manusia (Brewster dan
Larsen, 2000). Mereka berpotensi dalam memberikan respon positif karyawan
terhadap pelaksanaan praktek manajemen sumber daya manusia di lapangan
(Brewster dan Larsen, 2003).
Mengingat manajer lini merupakan kunci utama pengimplementasian
praktek manajemen sumber daya manusia dan mengingat mereka berhubungan
langsung dengan karyawannya, di prediksi tugas mereka akan dapat menimbulkan
peningkatan keterampilan dan perubahan prilaku kerja bawahannya untuk
mencapai kinerja organisasi. Sehingga penting dikaji dukungan manajer lini
dalam praktek manajemen sumber daya manusia untuk pencapaian efektifitas dan
kinerja organisasi.
Efektifitas organisasi telah menjadi kata kunci bagi organisasi dalam
menguatkan daya saing dengan mengedepankan kreativitas dan inovasi (Robbin,
2006). Dalam meraih efektifitas organisasi, para pemimpin organisasi perlu fokus
pada penyelarasan dan dalam melibatkan orang-orang mereka (employee
engagement), sistem manajemen orang (people management) yang stratejik (Right
Management Study, 2010). Hasil penelitian yang dilakukan tersebut mendapatkan
bahwa keterlibatan karyawan penting dilakukan sebagai fokus dari efektifitas
18
organisasi. Dengan melakukan engagement, hasil kinerja keuangan lebih tinggi,
kepuasan pelanggan lebih meningkat dan retensi karyawan dapat dipertahankan.
Dengan kata lain, efektifitas organisasi melalui keterlibatan karyawan dapat
meningkat kinerja organisasi (Yun Seokhwa; 2007).
Kreitner dan Angelo (2014) menyebutkan bahwa kinerja organisasi secara
langsung dipengaruhi oleh motivasi dan komitmen karyawan. Diantara banyak
faktor yang membentuk motivasi karyawan di tempat kerja salah satunya adalah
kebutuhan akan diperolehnya rasa keadilan dalam organisasinya Diamping itu
menurut Sethi dan Saxena (2013) menyebutkan kepuasan kerja merupakan faktor
tidak kalah penting untuk pencapaian kinerja organsasi. Salah satu faktor yang
dapat meningkatkan kepuasan seorang karyawan dalam bekerja adalah faktor
keadilan dan motivasi (Sethi dan Saxena, 2013).
Manajer diharap dapat memberikan perhatian atas rasa adil dari pada
semua pekerjaan yang telah dilakukan karyawannya yang harus mendapatkan hak-
hak mereka (Choudhry, et al., 2011). Namun penerapannya juga dapat dirasakan
sebagai ketidak-adilan oleh karyawan yang akan dapat berdampak pada
peningkatan biaya-biaya organisasi seperti biaya seleksi, biaya training dan biaya
lainnya (Des dan Shaw, 2001, Catherine, 2008). Sehingga peran dukungan
manajer lini diperlukan dalam menciptakan rasa adil kepada bawahannya.
Mengingat pentingnya penerapan keadilan organisasional oleh seorang
manajer lini pada program praktek manajemen sumber daya manusia, maka
penelitian ini dilakukan. Hal ini untuk melihat hasil akhir organisasi baik
efektifitas maupun kinerja organisasi sebagai bukti adanya efek perubahan prilaku
19
kerja dan produktivitas kerja karyawan akibat dari penerapan rasa keadilan dalam
organisasi.
Fokus dari penelitian ini mengenai dukungan manajer lini pada
pelaksanaan praktek manajemen sumber daya manusia dan keadilan organisasi
untuk mencapai efektifitas dan kinerja hotel berbintang di Bali. Meskipun
sejumlah pakar telah meneliti dan membuktikan tanggung jawab utama manajer
lini yang berperan dalam pengawasan langsung karyawannya, melakukan transfer
berbagai praktek manajemen sumber daya manusia di lapangan untuk pencapaian
kinerja organisasi (Siugzdiniene, 2008, Hutchinson dan Purcell, 2003), namun
masih terbatasnya dan belum banyak penelitian yang berkonsentrasi khusus pada
peran manajer lini (Guest, 2011).
Penelitian-penelitian yang dilakukan sebelumnya mengkaji manajemen
tingkat atas atau top management dan CEO (Kraus dan Shaker, 2016, Kim, Zhao
dan Rhee, 2014, Mackey, 2008, Yukl Gary, 2008, Yun Seokhwa, 2007). Namun
demikian Edmondson et al (2003) menyebutkan bahwa ketika anggota tim
manajemen puncak memiliki peran dan tanggung jawab utama untuk mencapai
tujuan jangka panjang, organisasi juga memerlukan pendekatan alternatif melalui
manajer lainnya untuk bekerja secara terintegrasi. Oleh karenanya disini
ditemukan adanya peluang penelitian untuk mengkaji peran dukungan lower
management atau manajer tingkat bawah atau manajer lini di dalam organisasi.
Kebaharuan dari penelitian ini, berdasarkan paparan diatas dapat
disampaikan yaitu dikajinya variabel antara dukungan manajer lini pada
pelaksanaan manajemen sumber daya manusia untuk mencapai hasil akhir
20
organisasi. Diangkatnya variabel dukungan manajer lini mengingat banyak studi
sebelumnya hanya berfokus mengkaji top management (Kraus dan Shaker, 2016,
Kim, Zhao dan Rhee, 2014, Mackey, 2008, Yukl Gary, 2008, Yun Seokhwa,
2007) dan masih terbatas yang mengkaji lower management (Soens, Buyens dan
Taylor, 2011) pada hubungan praktek manajemen sumber daya manusia terhadap
hasil akhir organisasi. Penggunaan variabel antara dukungan manajer lini juga
telah dijadikan saran kajian selanjutnya oleh peneliti sebelumnya (Liu et al.,
2006).
Kebaharuan lain dalam penelitian ini yaitu mengkaji ulang hubungan
praktek manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja organisasi dengan
memasukkan variabel antara dukungan manajer lini, keadilan organisasi dan
efektifitas organisasi. Kajian ulang ini dilakukan mengingat adanya banyak pro
dan kontra hasil yang tidak selaras ditemukan oleh peneliti-peneliti terdahulu atas
hubungan langsung kedua variabel tersebut.
Selengkapnya studi ini akan mendalami dan mengkaji pengaruh praktek
manajemen sumber daya manusia terhadap efektifitas dan kinerja organisasi
melalui dukungan manajer lini dan keadilan organisasional pada hotel berbintang
di kabupaten Badung provinsi Bali melalui sepuluh hipotesis yang diajukan.
1.2. Rumusan Masalah
Sesuai dengan latar belakang di atas, maka dapat dirumuskan masalah
dalam penelitian ini pada kontek hotel berbintang di Bali adalah sebagai berikut:
21
1. Apakah pengaruh praktek manajemen sumber daya manusia terhadap
dukungan manajer lini
2. Apakah pengaruh praktek manajemen sumber daya manusia terhadap
keadilan organisasional?
3. Apakah pengaruh praktek manajemen sumber daya manusia terhadap
efektifitas organisasi?
4. Apakah pengaruh praktek manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja
organisasi?
5. Apakah pengaruh dukungan manajer lini terhadap keadilan organisasional?
6. Apakah pengaruh dukungan manajer lini terhadap efektifitas organisasi?
7. Apakah pengaruh dukungan manajer lini terhadap kinerja organisasi?
8. Apakah pengaruh keadilan organisasional terhadap efektifitas organisasi?
9. Apakah pengaruh keadilan organisasional terhadap kinerja organisasi?
10. Apakah pengaruh efektifitas organisasi terhadap kinerja organisasi?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan yang hendak dicapai
dari penilitian ini adalah:
1. Untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh praktek manajemen sumber
daya manusia terhadap dukungan manajer lini
2. Untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh praktek manajemen sumber
daya manusia terhadap keadilan organisasional?
22
3. Untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh praktek manajemen sumber
daya manusia terhadap efektifitas organisasi?
4. Untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh praktek manajemen sumber
daya manusia terhadap kinerja organisasi?
5. Untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh dukungan manajer lini
terhadap keadilan organisasional?
6. Untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh dukungan manajer lini
terhadap efektifitas organisasi?
7. Untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh dukungan manajer lini
terhadap kinerja organisasi?
8. Untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh keadilan organisasional
terhadap efektifitas organisasi?
9. Untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh keadilan organisasional
terhadap kinerja organisasi?
10. Untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh efektifitas organisasi terhadap
kinerja organisasi?
1.4 Manfaat Penelitian
Hasil temuan yang diperoleh dari penelitian ini, diharapkan dapat
memberikan manfaat teoritis maupun praktis.
23
1. Manfaat Teoritis
Secara teoritis hasil penelitian ini diharapkan memberikan kontribusi untuk
memperkaya dan melengkapi khasanah ilmu pengetahuan di bidang
manajemen sumber daya manusia, dengan mengedepankan dukungan
manajer lini dalam pelaksanaan praktek manajemen sumber daya manusia
dan keadilan organisasional yang mendasari pencapaian efektifitas dan
kinerja organisasi.
2. Manfaat Praktis
Penelitian ini juga diharapkan dapat memberikan sumbangsihnya dalam
bentuk informasi kepada pengelola hotel-hotel berbintang di Bali, guna
mendukung pengambilan keputusan stratejik yang berkaitan dengan
pengelolaan sumber daya manusia dalam meningkatkan efektifitas dan
kinerja organisasi.