XXVI.LAS ORGANIZACIONESDELFUTURO*

WARREN BENNI5

REOENTEMENfE, predije que en los prximos 25 a 50 aos participaramosen el fin de la burocracia tal como la conocemos, y en el surgimiento denuevos sistemas sociales ms apropiados a las exigencias de industria-lizacin del siglo xx.' Esta prediccin se bas en el principio evolutivode que cada poca desarrolla una forma organizativa apropiada a sugenio, y que la forma prevaleciente de organizacin jerrquica pirami-dal conocida por los socilogos como "burocracia", y por casi todos loshombres de negocios como "esa maldita burocracia", no se ajustaba alas realidades contemporneas.

Veo ahora que mi prediccinya es una clara realidad, de modo que ala prediccin se le adelant la prctica.

Yo deseara poner enclaro que por "burocracia" quiero dar a entenderla estructura organizativacaracterstica que coordina los asuntos de casi

, todas las organizaciones humanas que conocemos: industria, gobierno,universidad, laboratorios de investigacin y desarrollo, el ejrcito, lareligin, los voluntarios, etctera.

La burocracia, tal como aqu me refiero a ella, es un invento social til,perfeccionado durante la Revolucin industrial para organizar y dirigirlas actividades de la empresa de negocios. Max Weber, el socilogoalemn que cre la teora de la burocracia a comienzos de este siglo, ladescribi alguna vez como una mquina social.

El "modelo de mquina" burocrtica se desarroll como reaccin

* Tomado de Personnel Administration, septiembre-octubre de 1967.Se reproduce conautorizacin de la Personnel Management Association, 1617 Duke Street, Alexandria,VA, 22314.Copyright 1967 Intemational Personnel Management Association.

1 "The DEcline of Bureaucracy and Organizationsof the Future". Discurso, por invi-taci6n.letdoanlaltDivisinde Psicologa Industrialy de Negocios en la reunin de laAsociacin Psicolgica Estadunidense. Los ngeles, 5 deseptiembre de 1964.

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486 LOS AOS CINCUENTA Y SESENTA

contra la subyugacin personal, el nepotismo, la crueldad y los juicioscaprichosos y subjetivos que a menudo pasaban por ser prcticas em-presariales en los primeros das de la Revolucin industrial. La burocra-cia surgi de la necesidad de mayores predecibilidad, orden y precisin.Fue una organizacin idealmente adaptada a los valores y las demandasdel Imperio victoriano. y as corno la burocracia surgi corno respuestacreadora a una poca radicalmente nueva, as hoy estn surgiendo antenuestros ojos nuevas formas de organizacin.

Empezar por tratar de mostrar por qu las condiciones de nuestromoderno mundo industrializado traern consigo el declinar de la buro-cracia e impondrn una reconsideracin de nuevas estructuras organi-zativas. Luego sugerir un modelo aproximado para la organizacin delfuturo. Por ltimo, mostrar las nuevas tareas y desafos para la prepa-racin y el desarrollo del administrador.

POR QU ESVULNERABLE LA BUROCRACIA?

Existen al menos cuatro amenazas importantes para la burocracia. Laprimera es humana, bsicamente psicolgica, a la que volver despus,mientras que las otras tres brotan de extraordinarios cambios habidosen nuestro medio. Las tres ltimas son 1)un cambio rpido e inesperado;2) un crecimiento de tamao, en que el volumen de las actividadestradicionales de la organizacin no basta ya para sostener el crecimiento,y 3) la complejidad de la tecnologa moderna, en que se requiere unaintegracin de actividades y personas de competencias muy diversas ysumamente especializadas.?

Puede ser til examinar hasta qu punto existen estas condicionesahora mismo.

Elcambio rpido einesperado

Acaso baste citar, sencillamente, la explosin del conocimiento y de lapoblacin. Sin embargo, resultan ms reveladoras las estadsticasquedemuestran estos hechos:

2 A.H. Rubenstein y e Haberstroh, Sme Theories ofOrgani%lltiou'(edicin revisada),Homewood-Il..Irwn..Dorsey,1966.

ILAS ORGANIZAOONFS DELFlITURO 487

* Nuestra productividad por hora-hombre se duplica ahora casi cada20 aos y no cada 40 aos, como ocurra antes de la segunda GuerraMundial.

* Tan slo el gobierno federal gast 16 000 000 de dlares en activida-des de investigacin y desarrollo en 1965, y habr gastado 35 000 000en 1980.

* El periodo transcurrido entre un descubrimiento tcnico y.el recono-cimiento de sus usos comerciales era de 30 aos antes de la primeraGuerra Mundial, de 16 aos entre las guerras, y de slo nueve aosdesde la segunda Guerra Mundial.

* En1946, solamente 30ciudades del mundo tenan poblaciones de msde un milln. Hoy son 80. En 1930, haba 40 personas por cada mi-lla cuadrada de la superficie de la tierra; hoy hay 63, y para el ao2000 se espera que sean 142.

Elcrecimiento en tamao

No slo hay ms organizaciones sino que se han vuelto ms complejasy ms internacionales. Empresas como Standard Gil de Nueva Jersey(con 57 afiliadas enel extranjero), Socony Mobil, National Cash Register,Singer, Burroughs, y Colgate-Palmolive logran ms de la mitad de susingresos o de sus ganancias de ventas en el extranjero. Una larga lista deotras, como Eastman Kodak, Pfizer, Caterpillar Tractor, InternationalHarvester, Corn Products y Minnesota Mining and Manufacturing ha-cen de 30 a 50% de sus ventas en el extranjero.' Las ventas de GeneralMotors no slo son nueve veces las de Volkswagen, sino que tambinson mayores que el producto nacional bruto de los Pases Bajos y de msde otros 100 pases. Si hemos visto ponerse el sol en el Imperio britnico,transcurrir largo tiempo antes de que se ponga sobre los imperios deGeneral Motors, m, Royal DutchjShell y Unilever.

3RichardJ.Barber,"American BusiRess Goes Global", en TheNero Repllblic, 30 deabril de 1966, pp. 14-18.

488 LOS AOSONCUENTA y SESENTA

Las actividades actuales exigen personas de competenciasmuy diversas y sumamenteespecializadas

Se pueden mostrar muchos ejemplos espectaculares de estudios de losmercados de trabajo y de la movilidad laboral. En algn punto de ladcada anterior, los Estados Unidos pasaron a ser la primera nacin dela tierra en emplear ms personas en ocupaciones de servicio que en laproduccin de artculos tangibles. Ejemplos de esta corriente son:

* En el campo de la educacin, el aumento del empleo entre 1950 y 1960fue mayor que el nmero total de empleados en las industrias delacero, el cobre y el aluminio.

* En el campo de la salud, el aumento del empleo entre 1950 Y1960 fuemayor que el nmero total de empleados en la fabricacin de auto-mviles en esos dos aos.

* En las empresas financieras, el aumento del empleo entre 1950 y 1960fue mayor que el empleo total en la minera en 1960.4

Cambio rpido, crecimiento apresurado y aumento de los especialis-tas: con estas tres condiciones logsticas esperaramos que la burocraciaentrara en decadencia.

CAMBIO DE LA CONDUCTA EMPRESARIAL

Antes he mencionado un cuarto factor que pareca seguir a los otros, auncuando su exacta magnitud, naturaleza y antecedentes parezcan msoscuros y turbios debido a la relativa dificultad de asignarles cifras. Estefactor surge de la observacin personal de que en la dcada pasada huboun cambio fundamental en la filosofa bsica subyacente en la conductaempresarial. Este cambio de filosofa se reflej sobre todo en:

* Un nuevo concepto del hombre, basado en un mayor conocimiento desus necesidades complejas y cambiantes, que ha venido a remplazara la idea sobresimplificada e inocente del hombre.

4 Victor R. Fuchs, "The First Srvice Economy", en ThePlIblic lnterest, invierno de1966, pp. 7-17.

CUADRO 1. Problemas humanos a los queseenfrentan las organizaciones contemporneasProblema Soluciones burocrticas Condiciones nuevas del siglo xx

Integracin. El problema de cmo integrar No hay solucin porque no hay problema. Nacimiento de las ciencias humanas ynecesidades individuales y metas La individualidad sumamente simplifi- comprensin de la complejidad delorganizativas. cada, considerada como instrumento hombre. Aspiraciones crecientes. Ethos

pasivo. No se toma en cuenta la tensin democrtico humanstico.entre "funcionalidad" y funcin.

Influencia social. El problema de la distrbu- Dependencia explcita enel poder racional Separacin de la administraci6n y lacin del poder y las fuentes de poder y jurdico, pero uso implcito del poder propiedad. Surgimiento de losautoridad. coercitivo. En todo caso/ un complejo sindicatos y la educacin en general.

confuso/ ambiguo y cambiante de Efectos negativos no intencionales delcompetencia, coerci6n y c6digo legal. gobierno autoritario.

Colaboracin. El problema de producir La "regla de la jerarqua" para resolver Especializacin y profesionalizacin ymecanismospara el control de conflictos. conflictos entre las filas y la "regla de la mayor necesidad de interdependencia.

coordinacin" para resolver el conflicto El liderazgo es demasiado complejo paraentre grupos horizontales. "Lealtad" . el gobierno de un solo hombre u

omnisciencia.Medio externo de la empresa ms

"turbulento", menos predecible. Ritmosin precedentes de cambio tecnolgico.

Un medio estable, sencillo y predecible;rutina de las tareas. La adaptacin alcambio ocurre en formas azarosas yadventicias. Abundan las consecuenciasno previstas.

Revitalizacin. El problema del crecimiento Se supone que el futuro ser cierto y Rpidos cambios de tecnologa, tareas,y la decadencia bsicamente similar, si no ms, alpasado. mano de obra, materias primas, normas

y valores de la sociedad, metas de laempresa y la sociedad hacen imperativauna constante atencin al proceso derevisin.

Adaptacin. El problema de responderdebidamente a los cambios producidospor el medio.

490 LOS Aos ONCUENTA y SESENTA* Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboracin y la razn, que

remplaza al modelo basado en la coercin y la amenaza.* Un nuevo concepto de los valores organizacionales, basado en ideales

democrticos humansticos, que viene a remplazar al sistema de bu-rocracia mecanicista y despersonalizada.

Estas transformaciones de hombre, poder y valores han obtenidogran aceptacin intelectual en las esferas empresariales. Han fomentadomuchas revaluaciones en gran cantidad de organizaciones. Se les haempleado como base de la formulacin de polticas en muchas grandesorganizaciones en gran escala. Es evidente que esta filosofa no es com-patible con las prcticas burocrticas.

La causa principal de este cambio de la filosofa empresarial no vienede la cultura libresca, sino del propio empresario. Muchos cientficosconductuales, como McGregor o Likert, han preparado y articulado -yhasta legitimado- lo que los empresarios slo haban comprendido amedias. Estoy convencido de que el xito de The Human Side ofEnterprisede McGregor se bas en una rara empata con un vasto pblico deempresarios que estaban dispuestos a aceptar una alternativa a la con-cepcin mecanicista de la autoridad (vase el cuadro 1). Prevea unavvida utopa de relaciones humanas ms autnticas de lo que permitala mayor parte de las prcticas organizacionales. Adems, yo sospechoque el deseo de relacionarse tiene poco que ver con el motivo de lucroperse, aunque a menudo se le racionaliza como si as fueraf El verdaderoimpulso de estos cambios se debe a necesidades poderosas, no slo dehumanizar la organizacin, sino de utilizarla como un crisol del des-arrollo y el crecimiento personal para la autorrealizacin,"

PROBLEMAS CENTRALES DE LA ORGANIZAON

Como resultado de estos cambios que afectan a las organizaciones delfuturo, estn surgiendo nuevos problemas y tareas. Pueden dividirse,

5 Chris Argyris, Interpersonal Competence end Organizationnl EJJectitreness, Homewood,Ill., Irwin-Dorsey, 1962 .

6 The Varieties o/ Religiolls Experience, Nueva York, The Modern Lib~ RandomHouse, 1902, pp. 475476.

LAS ORGANIZAOONES DEL FUTURO 491

creo, en cinco categoras principales, las que considero como las tareasbsicas a las que se enfrentarn las organizaciones del futuro.

i).La integracin abarca toda la gama de cuestiones que tienen que vercon los incentivos, las recompensas y la motivacin del individuo ycmo la organizacin logra o no adaptarse a estas necesidades. En otraspalabras, es la proporcin entre las necesidades individuales y las de-mandas organizativas la que crea la transaccin ms satisfactoria paraambas. El problema de la integracin surge de nuestra sociedad consensual,donde los apegos personales desempean una gran parte, donde elindividuo es apreciado, donde hay una preocupacin por su bienestary no slo en el sentido de la higiene que pudiera tener un veterinario,sino como personalidad moral e integrada.

ii)Elproblema de la influencia social es, esencialmente, el problema delpoder y de cmo se distribuye. Es una cuestin compleja y llena decontroversias, en parte por causa de un componente tico y en parteporque los estudios de liderazgo y de distribucin del poder se puedeninterpretar de muchas maneras, y casisiempre en formas que coincidencon las propias preferencias (incluyendo una inclinacin cultural haciala democracia).

Hay que reconsiderar seriamente el problema del poder por causa delos dramticos cambios de situacin que han hecho que la posibilidaddel gobierno de unsolo hombre o del"gran hombre", no slo necesaria-mente sea "mala", sino tambin mprctica. Me estoy refiriendo a loscambios de funcin de la parte superior de la administracin Hace msde 12 aos, Peter Drucker enumer 41 responsabilidades principales deljefe del Ejecutivo, y declar que "90% de las dificultades que estamosteniendo con su labor estn arraigadas en nuestra supersticin del jefecomo un solo hombre" .7 El ensanchamiento de la base productiva de laindustria, el impacto de la nueva tecnologa y el alcance de lasoperacio-nes internacionales hacen que el dominio de un solo hombre sea anti-cuado, si no ya caduco.

iii)El problema de la colaboracin surge de los mismos procesos socia-les de conflictos y estereotipos, y de las fuerzas centrfugas que dividena naciones y comunidades. Tambin ellos emplean mecanismos furti-vos, a menudo intiles, que siempre obstaculizan la resolucin de con-

7 D. Ron Daniel, "Team at the Top", enHnnlflTd Business Reviero, marzo-abril de1965,pp. 74-82.

492 LOS AOSONCUENTA y SESENTA

flictos: evitar o suprimir, aniquilar a la parte ms dbil, compromisosestriles y colusiones y coaliciones inestables. En particular cuando lasorganizaciones se vuelven ms complejas, se fragmentan y dividen,formando patrones tribales y cdigos simblicos que a menudo entranen accin para excluir a otros (por ejemplo, secretos o una jerga nociva)yen ocasiones, explotan diferencias para la armona interna (y siemprefrgil). De hecho, algunas grandes organizaciones slo se pueden com-prender mediante un anlisis de sus cbalas, camarillas y satlites, enque una aventura en adyacentes esferas de inters se emprende al abrigode las tinieblas y el temor a una emboscada. El conflicto disfuncionalintergrupal es tan fcilmente estimulado que puede uno preguntarse siestar arraigado en nuestra herencia arcaica, cuando el hombre luchabapor su propio territorio con un cdigo simblico imperfecto y una con-ciencia naciente. En sus experimentos, Robert L. Blake ha mostrado lofcil que es causar un conflicto y lo difcil que es contenerlo," Tmese dosgrupos de personas que nunca haban estado unidas, y dseles una tareaque ser evaluada por un jurado imparcial. En menos de una hora, cadagrupo se habr convertido en una banda muy unida, con todos lossntomas de un "grupo interior". Considerarn su producto como una"obra maestra" y al otro grupo, si acaso, como algo "comn". El "otro"se vuelve el "enemigo"; "nosotros somos buenos, ellos son malos; nos-otros tenemos razn, ellos no" .9

[aap Rabbie, al efectuar experimentos sobre los antecedentes del con-flicto intergrupal en la Universidad de Utrecht, qued asombrado al verla facilidad con que se desarrollaban los conflictos y estereotipos.PHizoentrar en el aula experimental a dos grupos y distribuy marbetes ver-des con sus nombres y plumas verdes a un grupo, al que llam"grupoverde". Luego distribuy plumas y marbetes rojos al otro grupo, el"grupo rojo". Los grupos no compiten; ni siquiera interactan. Estn ala vista uno del otro slo por pocos minutos, mientras llenan en silencioun cuestionario. Se necesitaron slo 10 minutos para activar el temor yla actitud defensiva. .

En un ensayo reciente sobre conducta animal, Erikson cre la idea de

8 Robert R. Blake, Herbert A Shepard y Jane S. Mouton, Managing Intergroup ConJlictin Indllstry,Houston, GulfPublishing, 1964.

9 Carl Rogers, "Dealingwith Psychological Tensions",en/011malo/AppliedBenaoiora!Sciences, eaero-marzc de 1%5, pp. 6-24.

10 Comunicacin personal, enero de 1966.

LAS ORGANIZAOONES DEL FUTURO 493

las"pseudoespeeies".11 Las pseudoespecies actan como si fueran espe-cies separadas, creadas desde el comienzo de los tiempos por una inten-cin sobrenatural. Afirma:

El hombre ha evolucionado (por cualquier tipo de evolucin y por cuales-quiera razones adaptativas) en pseudoespecies, es decir, tribus, clanes, cla-ses, etc. As, cada uno desarrolla no slo un sentido distinto de identidad, sinotambin una conviccin de albergar la identidad humana, fortificada contrapseudoespecies por prejuicios que las marcan como extraespecficos y ad-versos al esfuerzo humano"autntico". Pero paradjicamente, el hombrerecin nacido (para emplear el trmino de Emst Mayr) es una criatura gene-ralista, que podra encajar en cualquier nmero de pseudoespecies y que,por tanto, debe 11 especializarse" durante una prolongada niez.

En las organizaciones modernas abundan las pseudoespecies, ban-das de especialistas que se mantienen unidas por la ilusin de una iden-tidad nica y con una tendencia a ver con desconfianza y sospecha atodas las dems pseudoespecies. Se tienen que descubrir modos paraproducir generalistas y diplomticos, y deberemos encontrar mediosms eficaces de manejar el inevitable conflicto y minimizar el pseudo-conflicto. Esto no es decir que los conflictos siempre sean evitables ydisfuncionales. Algunos tipos de conflicto pueden conducir a fines pro-ductivos y creadores.

iv) El problema de la adaptacin es causado por nuestro medio turbu-lento. La estructura piramidal de la burocracia, en que el poder se con-centr en la cspide, pareci perfecta para"dirigir un ferrocarril". Eindudablemente, para las tareas rutinizadas del siglo XIX y comienzosdel siglo :xx, la burocracia era y sigue siendo una disposicin socialeminentemente apropiada. Sin embargo, en lugar de un medio plcidoy predecible hoy predomina uno dinmico e incierto, en que hay unacreciente interdependencia entre las facetas econmicas y las otras face-tas de la sociedad.

v) Por ltimo, el problema de la revitalizacin. Como dice Alfred NorthWhitehead: "El arte de la sociedad libre consiste, primero, en el mante-nimiento del cdigo simblico y, segundo, en la revisin sin temor [...)Las sociedades que no pueden combinar la reverencia a sus smboloscon la libertad de revisin acabarn por caer en decadencia".

11 Erik Erikson, 11Ontogeny of Ritualization". Ensayo ledo ante la Real Sociedad enjunio de 1965.

494 LOS Aos ONCUENTA y SESENTACrecimiento y decadencia surgen como condiciones penltimas de la

sociedad contempornea. Las organizaciones, as como las sociedades,debern preocuparse por aquellas estructuras sociales que engendranla vitalidad, la flexibilidad y una "falta de temor a la revisin".

He introducido el trmino "revitalizacin" para abarcar todos losmecanismos sociales que se estancan y que se regeneran con el procesode este ciclo. Los elementos de la revitalizacin son:

* La capacidad de aprender de la experiencia y de codificar, almacenary recuperar el conocimiento pertinente.

* La capacidad de 11 aprender cmo aprender", es decir, crear metodo-logas para mejorar el proceso de aprendizaje.

* La capacidad de adquirir y de aplicar mecanismos de retroalimenta-cin en el desempeo, de desarrollar una 11 orientacin de procesos",en suma, de ser autoanaltico.

* La capacidad de dirigir el propio destino.

Estas cualidades tienen mucho en comn con lo que John Gardnerllama"autorrenovacin". Para la organizacin, significa poner atencinconsciente en su propia evolucin. Sin metodologa planeada y direc-cin explcita, la empresa no realizar todo su potencial.

Laintegracin, ladistribucin del poder, lacolaboracin, laadaptacin y larevitalizacin sonlosprincipales problemas humanosdelosprximos 25 aos.Cmo las organizaciones seenfrenten aestas tareas y las resuelvan determinarindudablemente laviabilidadyelcrecimiento delaempresa.

LAs ORGANIZACIONES DEL FUTUR012

Con este trasfondo, deseo plantear algunas de las condiciones que de-terminarn la vida de las organizaciones en los dos o tres decenios si-guientes:

Elmedio

El rpido cambio tecnolgico y la diversificacin conducirn a una in-terpenetracin del gobierno con las empresas.

12 Adaptado de mi articulo anterior, "Behond Bureaucracy", en Trans-Action; julio-agosto de 1965.

LAS ORGANIZAOONES DEL FUTURO 495

Las asociaciones entre gobierno y empresas sern comunes. La eco-noma ser verdaderamente mixta. Dada la inmensidad y gasto de losproyectos, habr menos unidades idnticas que compitan por los mis-mos compradores y vendedores.

Las organizaciones se volvern ms nterdependientes.Las cuatro caractersticas principales del ambiente son:

* Interdependencia, ms que competencia.* Turbulencia e incertidumbre, en lugar de disposicin y certidumbre.* Empresas en gran escala, y no en pequea.* Empresas complejas y multinacionales, en lugar de sencillas y nacio-

nales.

Caractersticas delapoblacin

La caracterstica ms distintiva de nuestra sociedad es, y cada vez lo serms, la educacin. En un periodo de 15 aos, dos tercios de nuestrapoblacin de las reas metropolitanas habr asistido a la universidad.La educacin para adultos est creciendo con mayor rapidez an, pro-bablemente por la tasa de caducidad profesional. El informe de Killianmostr que el ingeniero promedio necesitaba ms preparacin, slo 10aos despus de haber obtenido su ttulo. Se volver casi de rutina queel mdico, el ingeniero y el ejecutivo experimentados vuelvan a la escue-la para recibir preparacin avanzada cada dos o tres aos. Unas 50universidades, adems de una.docena de grandes empresas, ofrecencursos empresariales avanzados para hombres. de xito en las filas me-dianas y altas de las empresas. Antes de la segunda Guerra Mundial sloexistan dos de tales programas, ambos nuevos y ambos con dificultadespara conseguir estudiantes.

Toda esta educacin no slo es "buena", sino que es necesaria. Comolo seal recientemente el secretario del Trabajo Wirtz, las computado-ras pueden encargarse del trabajo de la mayora de los graduados dehighschool, en forma ms barata y eficiente. Hace 50 aos, la educacinera vis ta como"no trabajo", y los intelectuales que hubiera en la nminase consideraban un "lujo". Hoy, la supervivencia misma de la empresadepende de la explotacin eficaz del poder de su cerebro.

Otra.caracterstica de la poblacin que aumentar nuestra compren-sin de las organizaciones del futuro es la creciente movilidad laboral.

La facilidad de transporte, junto con las necesidades de un medio din-mico, han modificado drsticamente la idea de "poseer" un trabajo o de"echar races" .Ya 20% de nuestra poblacin cambia su domicilio postalal menos una vez al ao.

496 LOS Aos ONCUENTA y SESENTA

Valores laborales

El cada vez ms alto nivel de educacin y de movilidad cambiar losvalores que asignemos al trabajo. La gente se comprometer ms inte-lectualmente con sus carreras profesionales, y probablemente requerirmayor participacin y autonoma.

Asimismo, la gente se volver ms "dirigida hacia los dems", obser-vando sus normas y los valores de su medio inmediato, y no de latradicin. Tenderemos a depender ms de las disposiciones socialestemporales.P Tenderemos a tener relaciones ms que parientes.

Tareas y metas

Las tareas de la organizacin sern ms tcnicas, complicadas y noprogramadas. Dependern ms del intelecto que del msculo. Y se-rn demasiado complicadas para que una sola persona las comprenda,para no decir siquiera las controle. Esencialmente, exigirn la colabora-cin de especialistas en un proyecto o en una forma de organizacin enequipo.

Habr una complicacin de metas. La empresa se preocupar cadavez ms por su capacidad adaptativa o innovadora y creadora. Adems,habr que especificar los metaobjetivos; es decir, supraobjetivos quemoldearn y echarn los fundamentos de la estructura de objetivos. Porejemplo, un metaobjetivo podra ser un sistema para detectar los objeti-vos nuevos y cambiantes; otro podra ser un sistemapara decidirlasprioridades entre objetivos.

Por ltimo, podrn esperarse mayores conflictos y contradiccionesde las diversas normas de eficiencia de las organizaciones. Una ra-

13 "On TemporarySystems", enM. B. Miles (comp.), Innovation in Education, NuevaYork, BureauoEPublications, Teachers College, ColumbiaUniversity, 1964, pp. 437-490.

LAS ORGANIZAOONES DEL FUTURO 497

zn de ello es que los profesionales tienden a identificarse ms con lasmetas de su profesinque con las de su patrn inmediato. Los profesoresuniversitarios pueden ponerse como ejemplo. Dentro de la universidadpuede haber un conflicto entre enseanza e investigacin A menudo,la mayor parte del ingreso de un profesor procede'de fuentes externas,como fundaciones y trabajo de asesora. No suelen ser buenos "hombresde empresa", porque dividen su lealtad entre sus valores profesionalesy los objetivos de la organizacin.

Laorganizacin

La estructura social de las organizaciones del futuro tendr algunascaractersticas nicas. La palabra clave ser"temporal"; habr sistemastemporales adaptativos y en rpido cambio. stas sern las "fuerzas detrabajo" organizadas en tomo de los problemas que deban resolver losgrupos de casi desconocidos que representan un conjunto diverso decapacidades profesionales. Los grupos estarn dispuestos segn un mo-delo orgnico, ms que mecnico; evolucionarn como respuesta a unproblema y no a expectativas programadas de sus roles. As, el "ejecu-tivo" se convierte en un coordinador o "lazo de unin" entre variasfuerzas de trabajo. Deber ser un hombre que pueda hablar los diversoslenguajes de la investigacinconcapacidad para transmitir informaciny para mediar entre grupos. Se evaluar a la gente no verticalmentesegn su posicin y su estatus, sino en forma flexible y funcional, deacuerdo con la capacidad y la preparacin profesional. Los organigra-mas consistirn engrupos de proyectos yno en grupos funcionales. Estatendencia ya es visible hoy en las industrias aeroespacial y de la cons-truccn, as como en muchas empresas profesionales y de consulta.

Los sistemas adaptativos, de solucin de problemas, temporales, dediversos especialistas, unidos por especialistas en coordinacin y eva-luacin de tareas en un flujo orgriico: tal es la forma de la organizacinque gradualmente remplazar a la burocracia que conocemos. Como nose me ocurre ninguna frase atractiva, la llamar estructura orgnico-adaptativa.

498 LOSAas CINCUENTA y SESENTA

Motivacin

La estructura orgnico-adaptativa debera intensificar la motivacin ycon ello la eficiencia, porque aumenta las satisfacciones intrnsecas a latarea. Existe una armona entre la necesidad que tiene la persona educa-da de tareas significativas, satisfactorias y creadoras, y una estructuraflexible en la organizacin.

Sinembargo, tambin habr uncompromiso reducido con los gruposde trabajo, pues, como ya lo he dicho, sern estructuras transitorias. Yopredecira que en el sistema orgnico-adaptativo las personas aprende-rn a desarrollar relaciones rpidas e intensas en el trabajo ya soportarla prdida de relaciones ms duraderas. Por la intensificada ambige-dad de los papeles, habr que dedicar tiempo al continuo redescubri-miento de la mezcla apropiada en las organizaciones.

Despus de todo, la experiencia estadunidense de los vecinos de lafrontera nos ha preparado para esto, por lo cual no considero que los"sistemas temporales" constituyan una gran variacin. Estos "brevesencuentros" no tienen que ser ms superficiales que los largos y crni-cos. He visto a demasiadas personas, algunas de las cuales durantemuchos aos ocuparon oficinas contiguas, no encontrarse nunca. Semiran unos a otros con la misma mirada ausente con que lo hacen lQSpasajeros en un autobs o un tranva; quiz slo son pasajeros esperan-do la llegada.

Los europeos suelen encontrar frustrante este aspecto de la vida enlos Estados Unidos. Un expatriado alemn me habl de su desencantode los"amistosos estadunidenses". En su primera fiesta en este pas seencontr conuna persona particularmente simptica, y ambos entabla-ron una animada conversacin que se prolong varias horas. Por ltimo,tuvieron que separarse para volver a sus hogares, pero, como "herma-nos del alma" no queran hacerlo. Pasearon juntos por lacalle y camina-ron en redondo en una helada noche de invierno, castaetandoles losdientes y tomados del brazo. Por ltimo, rgidos ya de fro, el estadu-nidense llam a un taxi y se alej haciendo un gesto con la mano. Eleuropeo qued asombrado. No conoca el nombre de su nuevo"amigo".Nunca volvi a verlo ni a saber de l. "sa es su amistad estadunidense",me dijo.

sa es la amistad estadunidense: intensa, espontnea, de participa-cin total, impredecible en su duracin e imposible de controlar. Son

LAS ORGANIZAOONES DEL FlITURO 499

corno happenings, simultneamente 1/encendidos" y transitorios, y luego1/apagados", y luego nuevas luces y nuevos happenings.

En la novela de Max Frisch No soyStiller, una mujer suiza lo resumede esta manera: "Al parecer, todas estas personas francas y despreocu-padas no esperan nada ms de una relacin humana. No haba necesi-dad de que esta relacin amistosa siguiera creciendo" .14

NECESIDADES DE ENTRENAMIENTOPARA ORGANIZACIONES DEL FUTURO

Cul ser la mejor manera de planear las nuevas tendencias de organi-zacin que estoy previendo? Ycmo pueden influir y dirigir este des-tino los directores de entrenamiento y desarrollo? Una cosa es clara:habr una funcin totalmente nueva para el gerente de entrenamien-to y desarrollo. Echemos una ojeada a algunos de los nuevos reque-rimientos.

Preparacin para elcambio

El aspecto notable de nuestra generacin es su compromiso con el cam-bio, tanto en pensamiento como en accin. Pueden los gerentes deentrenamiento y desarrollo crear un proceso educativo que:

* Nos ayude a identificarnos con el proceso adaptativo, sin temor deperder nuestra identidad?

* Aumente nuestra tolerancia a la ambigedad, sin temor de perder eldominio intelectual?

* Aumente nuestra capacidad de colaborar, sin temor de perder nues-tra individualidad?

* Desarrolle la disposicin a participar en nuestra propia evolucinsocial, mientras reconocernos fuerzas implacables?

Dicho de otra manera, me parece que se nos debera preparar en unaactitud hacia lainvestigacin y la novedadynohacia elcontenido particular deun trabaj(1;la preparacin para el cambio significa desarrollar "hombresque aprendan".

14 Harmondsworth. Middlesex, Penguin Books, 1961, p. 244.

500 LOS Aos ONCUENTA y SESENTA

Asesoramiento desistemas

Me parece que la administracin (y los departamentos de personal) nose hanenfrentadoalarealidad de los sistemas sociales. Resulta embarazosoafirmar esto despus de dcadas de investigacinque ya haban reveladoel mismo punto. Hemos demostrado que la productividad puede ser mo-dificada por las normas de grupo, que los efectos de la preparacin seborran y se deterioran si sus objetivos no son compatibles con las metasdel sistema social, que la cohesin del grupo es un motivador poderoso,que el conflicto intergrupal es un gran problema al que se enfrenta laorganizacin moderna, que las personas toman muchas de sus claves desu grupo bsico de trabajo, que la identificacin con el grupo de trabajoresulta ser el nico augurio confiable de la productividad, etc. Sin em-bargo, se pasan por alto con tal frecuencia estas pruebas que yo slopuedo inferir que hay algo naturalmente preferible (casi un reflejo invo-luntario) en ubicar las fuentes de todos los problemas en el individuo, yen diagnosticar las situaciones como funciones de personas mal adap-tadas, y no como sntomas de sistemas sociales que funcionan mal.

Si no se contiene este reflejo, podr tener repercusiones graves. Enestas nuevas organizaciones enque los papeles estarncambiando cons-tantemente y ciertamente sern ambiguos, en que los cambios de unsubsistema afectarn a otros subsistemas, en que hay que coordinar eintegrar actividades diversas y multinacionales, en que las personasdesempean al mismo tiempo mltiples funciones y son miembros dediversos grupos (es endmico el conflicto de funciones), habr que con-siderar un punto de vista de sistemas. As como ya no es posible producirun cambio duradero en un "nio problema" sin tratar a toda la familia,ya no ser posible influir sobre la conducta individual sin trabajar consu subsistema particular. Esto significa que nuestros gerentes de entre-namiento y de desarrollo del futuro debern desempear las funcionesde asesores desistemas.

Cambio demotivacin

El ritmo al cual los tipos profesionales-tcnicos-empresariales ingresanen organizaciones es ms intenso que el de ninguna otra categora deempleos. Aunque no est muy enclaro lo que los motiva, s se destacandos factores importantes.

LASORGANIZAOONFS DEL FUTURO 501

El primero es un poderoso afn por "hacerla" profesionalmente, serrespetados por los colegas de la profesin. La lealtad a la organizacinpuede aumentar si favorece el desarrollo profesional. De este modo, el"buen lugar para trabajar" se asemejar a una escuela para supergra-duados, abundante en colegas maduros e importantes, donde el em-pleado trabajar no slo para satisfacer las exigencias de la organizacinsino, tal vez bsicamente, las de su profesin.

Los otros factores incluyen la bsqueda de la autorrealizacin, de undesarrollo personal que acaso no est relacionado con la tarea. Estoyconsciente de que esta observacin pone en entredicho cuatro siglos dearraigada tica protestante. Y no estoy seguro de cmo (y ni siquiera si)estas necesidades pueden ser satisfechas por una organizacin. Sin em-bargo, esperemos que las invenciones sociales satisfagan estos nuevosdeseos. El entrenamiento deber asumir mayor responsabilidad por lasactitudes acerca de la educacin continua, de modo que no se le consi-dere "un retiro" ni un JI taller de reparaciones", sino un aspecto naturale inevitable del trabajo. La idea de que la educacin tiene un punto finaly de que los adultos de alguna manera han JIterminado", es ya caduca.La palabra"destripado" debiera redefinirse para que signifique alguienque noha regresado a la escuela.

De cualquier manera que se resuelva el problema del desarrollo pro-fesional y personal, es claro que se deberan reconstruir muchas denuestras antiguas formas de incentivos, basadas en los escalones infe-riores de la jerarqua de necesidades.

Socializacin para adultos

Adems de la educacincontinua, deberemos enfrentamos al problemade la continuada socializacin, o las influencias institucionales que lasociedad aporta para crear buenos ciudadanos. En pocas palabras, estosignificauna preparacin en materia de valores, actitudes, tica y moral.Caractersticamente asignamos estas responsabilidades a la familia, laiglesia y las escuelas. Suponemos errneamente que la socializacincesa cuando la persona llega a la edad adulta. Y por supuesto tememosa la socializacin para adultos, como si implicara los peligros de unatarda enfermedad infantil, como-la tos ferina.

O, para ser ms precisos, no vemos con malos ojos la socializacinsino

502 LOS AOS ONCUENTA y SESENTA

el control consciente y responsable de ella. De hecho, nuestras organi-zaciones son vehculos de socializacin magnficos, aunque no ntenco-nales. Ensean valores, inculcan tica, crean normas, dictan lo que esjusto e injusto e influyensobre las actitudes necesarias para obtener xitoy todo lo dems. Quienes triunfan suelen tener buenas relaciones socia-les, y quienes no triunfan no los tienen: "S, Prez fue un trabajadormaravilloso, pero nunca embon aqu". Y la mayora de las universida-des dan empleo donde sus normas y valores sonms aceptados, aunqueesto rara vez se declare.

Asumir una responsabilidad consciente por el proceso de socializa-cinser imperativo enlas organizaciones de maana. Yencontrar hom-bres con la adecuada capacidad tcnica no ser, ni con mucho, tan difcilcomo encontrar hombres con el conjunto apropiado de valores y deactitudes. Desde luego, guiar conscientemente este proceso es cosa dif-cil,llena de problemas, entre ellos el problema tico: Tenemos el dere-cho de forjar actitudes y valores?, en realidad, no tenemos opcin. Po-demos evitarlo? Cmo guan y preparan los jefes a los subordinados,cmo se trata a las personas, quin y por qu recibe recompensa? Lassutiles claves transmitidas y aprendidas sinaparente reconocimiento soncosas que ocurren de manera espontnea. Lo que s podemos elegirson los mecanismos de socializacin: cuncoercitivos seamos, hasta qupunto cedamos libertades individuales, cmo transmitamos valores. Loinadmisible ser la negativa a reconocer que encontramos ms desea-bles algunos valores y a aceptar la responsabilidad de comunicarlosconsciente y abiertamente.

Creacin deequipos desolucin deproblemas

Uno de los desafos ms difciles e importantes para el gerente encarga-do de entrenar y desarrollar ser la tarea de promover las condicionesfavorables a una colaboracineficiente o la formacin de equipos siner-gticos. La sinergia est donde las personas en realidad aportan msy se desempean mejor, como resultado de un medio de colaboracin yapoyo. Juegan "por encima de sus niveles", por decirlo as. El desafio alque me refiero aqu es la formacin de equipos sinergticos.

Desde luego, la tarea no esfcil. Una salida fcil consistira enadoptarla estrategia de "sinergia cero". Esto significa que laorg~ciRmten-

LASORGANIZAOONES DEL FUTURO 503

ta contratar al mejor personal que puede, y luego le permite"cultivar supropio jardn". sta es una estrategia de aislamiento que se puede ob-servar casi en cualquier organizacin universitaria.

[Hasta que las universidades echen una ojeada seria a su estrategia desinergia cero, hay pocas esperanzas de que puedan resolver algunosproblemas apremiantes. Las protestas de Berkeley fueron sintomticasal menos de cuatro sistemas sociales autocontenidos y que no se COmu-nican entre s (estudiantes, cuerpo docente, administracin y fideicomi-so), sin la confianza, la empata y la interaccin (para no hablar siquierade una tradicin) necesarias para desarrollar una colaboracin signifi-cativa. Para hacer las cosas an ms difciles, de ser posible, los tiposacadmicos, por naturaleza (y apoyados por la tradicin) suelen consi-derarse "voluntarios" y divergentes de la mayora. Todos ellos deseanser independientes enconjunto, por decirlo as. Elnarcisismo acadmicoavanza notablemente en la ctedra, pero puede obstaculizar positiva-mente el desarrollo de toda una comunidad.]

Otro enfoque tiene el mismo efecto, pero parece distinto. Es el estilopseudodemocrtico, en que persisten una supuesta armona y la evita-cin de conflictos.

Adems de nuestra falta de antecedentes y experiencia para construirsinergia (y nuestros fuertes prejuicios culturales contra los esfuerzos degrupo), los equipos tardan un tiempo en desarrollarse. Son como otrosorganismos sumamente complicados y, as como no esperaramos queun recin nacido hablara, no debemos esperar que un equipo nuevotrabaje eficazmente desde el principio. Los equipos requieren confianzay compromiso, y estos ingredientes necesitan un periodo de gestacin.

Por costosa y tardada que sea, la construccin de marcos sinergticosy de colaboracin se volver esencial. Los problemas a los que nos en-frentamos son demasiado complejos y diversificados para un solo hom-bre o una sola disciplina. Para su solucin necesitan una fusin de habi-lidades, tendencias y disciplinas, y slo los equipos eficientes para resol-ver problemas podrn salir adelante en la tarea.

Creacin de metas y compromisos eupruorganizacionales '

Al presidente de ABe(nornbf'ficticro de una compaa manufacturera)Seleatribula arnel1ud esta frase: 11Lo malode ABe esque lnadie, aparte

504 LOS AOSONCUENTA y SESENTA

de m, le importan un bledo los objetivos generales de este lugar. Todosestn viendo el mundo a travs de los cristales de los prejuicios de susdepartamentos. Lo que necesitamos aqu es gente que se ponga el som-brero ABC, no el casco del ingeniero, ni el sombrero del vendedor ni el deproduccin".

Despus de que se le oy murmurar esta arenga, bastante comn enun presidente, un reducido grupo de personas que pensaron que po-dran ponerseelsombrero de ABe form ungrupo al que llam SOMBREROSDEABC. Procedande varios departamentos y niveles jerrquicos, y repre-sentaban un microcosmos de toda la organizacin. El grupo SOMBREROSDE ABC ha seguido reunindose por aos y ha desempeado un papelbsico influyendo en la poltica superior.

Me parece que preparar y desarrollar empresarios podra afectar eldesarrollo de sus organizaciones si favorecieran la formacin de gruposde SOMBREROS. Lo que me preocupa de la organizacin del futuro, de losprofesionales especializados y del personal ejecutivo internacional esque su visin profesional y regional traiga consigo slo una verdadrelativa y una deformacin de la realidad. Este tipo de organizacin esmuy vulnerablealendurecimientode pseudoespeciesy aunenfoque muyparcial de los problemas.

El entrenamiento y el desarrollo pueden ser tiles de mil maneras:

* Pueden identificar y apoyar a aquellas personas que son "lazos deunin" individuales y que tienen facilidad para la afinidad psicol-gica e intelectual con buen nmero de diversos idiomas y culturas.Estas personas se volvern las creadoras de los equipos de solucinde problemas.

* Pueden desempear las funciones de los SOMBREROS, lo que es otromodo de decir que los gerentes de entrenamiento y desarrollo debentener enmente las metas generales y modular las presencias profesio-nales intrnsecas en la labor del especialista.

* Pueden trabajar en los puntos de contacto de la pseudoespecie paracrear mayor comprensin intergrupal y mayor articulacin en lospuntos de contacto.

Hoy vemos que cadauna de las disciplinas intelectuales se atrincherams profundamente ensu propia y estrecha esfera de inters. (La espe-

LASORGANIZAOONES DEL FUTURO sos

cializacin, por definicin, implica una tendencia peculiar, una visinsegmentada. Un fabricante de paos y de ropa fue a Roma y consiguiuna audiencia con Su Santidad. A su regreso, un amigo' le pregunt,"Cmo es el Papa?" El sastre respondi: "Talla 41, regular".) Y sinembargo, los problemas ms interesantes surgen en la interseccin entredisciplinas, y se puede necesitar de alguien de fuera para identificarlos.Con frecuencia an mayor, las disciplinas siguen caminos extravagan-tes, y dependen cada vez ms de normas internas de evidencia y decompetencia. Desdean al "de fuera" como simple aficionado, enco-gindose de hombros despectivamente. El problema del esfuerzo inte-lectual de hoy (e incluyo mi propio campo, la psicologa de organizacio-nes) es que nadie est creando la gran sntesis.

Tambin las organizaciones requieren de "filsofos", personas queofrezcan una articulacin entre intereses al parecer adversos, que logrenpenetrar en la pseudoespecie y que trasciendan los intereses creados,nexos regionales y prejuicios profesionales para llegar a la solucin delos problemas.

En resumen, he sugerido que el director de administracin y desarro-110 del futuro tenga en reserva al menos seis funciones nuevas y dis tintas:1) preparacin para el cambio; 2) asesoramiento de sistemas; 3) creacinde nuevos incentivos; 4) socializacin de adultos; 5) formacin de equi-pos colaboradores para la solucin de problemas, y 6)creacin de obje-tivos y compromisos supraorganizacionales. Indudablemente hayotros, y algunos ms que no se pueden prever. Es claro que para laadministracin de personal significan un papel fundamentalmente dis-tinto del de "apagar fuegos" y de la estrecha funcin de mantenimiento.Si la preparacin y el desarrollo quieren realizar toda su promesa, supapel y su imagen debern cambiar de mantenimiento a innovacin.

Yo he visto desarrollarse en muchas organizaciones este nuevo papel,no fcilmente ni de la maana a la noche, sino en forma muy parecida ala que he descrito aqu. Sera muy til revisar brevemente las condicio-nes que se presentan en los casos que conozco:

El administrador de personal o algn subsistema dentro de personal (po-dramos llamarle "relaciones entre empleados" o "relaciones industriales"o"desarrollo de carrera") adopt un papel activo e innooador con respecto alas metas de organizacin y asumi enrgicamente la responsabilidad porelcreclmiento y el desarrollo de la organizacin.

506 LOS Aos CINCUENTA y 5E5ENTAEn segundo lugar, este grupo cambi de hincapi, apartndolo de las

funciones de personal perse(como compensacin y seleccin) hacia proble-mas de la organizacin, como desarrollar pautas eficientes de colaboracino fomentar una atmsfera innovadora o reducir los conflictos entre grupos, obien fijar metas o planear a largo plazo para la organizacin.

En tercer lugar, eneste grupo se desarroll una ntima relacin de trabajocon varios subsistemas en la organizacin, una relacin orgnica orientadahacia las tareas, y no esa relacin "del personal de lnea" mecnica, tan amenudo observada.

En cuarto lugar, se les consider corno miembros del equipo de adminis-tracin con todos sus derechos, y no como a esos"encogedores de cabezas",ni corno al"grupo del cuartel general" . Esto fue lo ms difcil de estableceren todos los casos, pero result lo de mayor importancia. De hecho, en uncaso el responsable de encabezar el esfuerzo de desarrollar la organizacinha ocupado, recientemente, un importante cargo de lnea. Pero tambinocurre lo contrario. La administracin de lnea participa en las llamadasactividades del personal, casi como si fuera un adjunto del personal. Enestecontexto se borran las distinciones entre el personal de lnea y el personalsuperior y surge un nexo orgnico, que a menudo sirve como prototipo deun equipo en colaboracin dedicado a resolver problemas.

Un solo factor sobresale, en retrospectiva, sobre todos los dems.Siempre hubo la conviccin y la capacidad necesarias para hacer que eldepartamento de preparacin y desarrollo fuese como la vanguardia, laventaja, el catalizador de los cambios y la adaptabilidad de la organiza-cin. En lugar de desempear el papel ms tradicional, estos grupos sevolvieron centros de innovacin y de revitalizacin organizativa, y susjefes surgieron como agentes del cambio, los nuevos empresarios de lasorganizaciones de maana.

Debo aadir ahora otro punto, como conclusin. Surge de los puntosanteriores; describe un papel mucho ms autnomo: de mayor influen-cia para la organizacin, ms autodirigido del que enel pasado se les dioo pidieron los preparadores.

Si se quiere, por ejemplo, que el grupo de preparacin se preocupepor la socializacin de los adultos, sera miope e irresponsable si no peorpara ellos definir la socializacin como las necesidades momentneasde la organizacin. En cambio, deben asumir al menos parte de lares-ponsabilidad-de enunciar las metas y objetivosde la empresa. Enciertomodo, su funcin de asesores de sistemas es la '~socia1izacin organiza-

LAS ORGANIZAOONES DEL FUTURO 507

cional". Si asumen la responsabilidad de socializar a la vez a los miem-bros como personas y a la organizacin como sistema humano, entoncesdebern tener valores y normas en cierto modo anteriores y externas aambos. '

De hecho, ese nuevo papel que estoy esbozando implica que las fun-ciones de la administracin superior y del director de preparacin sevuelvan ms intercambiables que nunca.