T.C.

ANKARA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

Bilişim Teknolojileri ile İşletme Stratejileri Arasındaki Uyumun

Faktör Analizi Yöntemi ile Ölçülebilirliği

Yüksek Lisans Tezi

Tolga ÖZGÜN

Ankara-2015

1

2

T.C.

ANKARA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

Bilişim Teknolojileri ile İşletme Stratejileri Arasındaki Uyumun

Faktör Analiz Yöntemi ile Ölçülebilirliği

Yüksek Lisans Tezi

Tolga ÖZGÜN

Tez Danışmanı: Yrd. Doç. Dr. Arcan TUZCU

Ankara-2015

3

T.C.

ANKARA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

Bilişim Teknolojileri ile İşletme Stratejileri Arasındaki Uyumun

Faktör Analiz Yöntemi ile Ölçülebilirliği

Yüksek Lisans Tezi

Tolga ÖZGÜN

Tez Danışmanı: Yrd. Doç. Dr. Arcan TUZCU

Tez Jürisi Üyeleri

Adı ve Soyadı İmzası

.................................................................... ........................................

.................................................................... ........................................

.................................................................... ........................................

.................................................................... .........................................

.................................................................... .........................................

.................................................................... .........................................

Tez Sınavı Tarihi ..................................

Ankara-2015

4

ÖZET

Günümüz kurumları için artık bilişim teknolojilerinin kullanımı örgütlerin

vazgeçilmez bir parçasıdır. Gerek örgütlerin iç çevreleri gerekse dış çevrelerinde

olsun bilişim teknolojileri kullanımı zorunlu bir hal almıştır. Bu durumun doğal

sonucu olarak kurumlar hedeflerine ulaşırken bilişim teknolojileriyle içe içedirler.

Dolayısıyla bilişim teknolojileri örgüt stratejilerini etkileyen ve ondan etkilenen bir

unsur haline gelmiştir.

Bilişim teknolojilerinin kurumlar için önemli hale gelmesiyle bilişim

teknolojileri süreçleri yönetilmesi gereken bir hal almıştır. Yönetimin doğal sonucu

olarak hedefler koyulması ve hedeflere ulaşılması için stratejiler ve planlar

geliştirilmesi gerekliliği doğmuştur. Bununla birlikte bilişim teknolojileri başlı başına

farklı bir uzmanlık gerektiren oldukça karmaşık disiplinlerden meydana gelmektedir.

Dolayısıyla kurumların ana işlevlerinden farklı bir uzmanlık içermekte ve farklı

stratejiler gerektirmektedir.

Kurum stratejilerinin uygulanmasında son derece önemli hale gelen fakat bir

yandan da kurumun ana işlevlerinden farklılık gösteren bilişim teknolojilerinin

stratejilerinin ne denli kurum stratejileriyle uyumlu olduğunun incelenmesi

gerekliliği doğmuştur. Bu araştırma bu uyuma olan yaklaşımları incelemekte ve

kurumların bilişim teknolojileri stratejileriyle olan uyumlarının ölçülebilirliğinin

araştırılmasını amaçlamaktadır. Bu amaçla birinci bölümde bilişim teknolojileri ve iş

strateji incelenmiş; ikinci bölümde iş ve BT stratejileri arasındaki uyumun tanımı

yapılmış; araştırma bölümünde ise bu uyumun olgunluğunun ölçülebilirliği

irdelenmiştir. Uyum olgunluğunun ölçülebilir olduğu sonucuna ulaşılmıştır.

5

ABSTRACT

Information Technology (IT) is a necessary part of today’s companies.

Information technology is used both for internal environment and external

environment. As a natural outcome of these affects information technology tightly

coupled with achieving goals of company. Therefore, information technology affects

strategy and goals of modern companies.

The importance of information technologies makes it necessary to manage it.

However, information technology is composed of diverse disciplines and information

technology domain is very different from business domain. As a result of these

differences information technology strategy of companies can become hard to

perceive how they serve companies business goals.

Differences of strategies bring the problem how these strategies aligned with

each other. In this research, approaches to this alignment problem are examined and

a measurement model specific to companies is researched to measure maturity level

of this strategic alignment.

In the first section, information technology and business strategy concepts are

introduced and examined. In the second part, business-IT Strategy alignment concept

is explained. In the third part of this work measurability of this strategic alignment is

researched by using Confirmatory Factor Analysis (CFA). CFA is showed that

maturity is measurable via these factors.

6

İçindekiler

ÖZET .................................................................................................................................................... 4

ABSTRACT .......................................................................................................................................... 5

İÇİNDEKİLER .................................................................................................................................... 6

ŞEKİLLER LİSTESİ ........................................................................................................................... 8

TABLOLAR LİSTESİ ......................................................................................................................... 9

KISALTMALAR................................................................................................................................ 10

GİRİŞ .................................................................................................................................................. 11

1 .BÖLÜM: BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ ...................................................................................... 15

1.1 BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ KAVRAMI ......................................................................................... 15 1.1.1 Bilişim Teknolojilerinin Bileşenleri .............................................................................. 18 1.1.2 Bilişim Teknolojilerinin Kapsamı ................................................................................. 19 1.1.3 Bilişim Teknolojilerinin Örgütlerdeki Rolleri .............................................................. 23

1.1.3.1 Elektronik Veri Depolama ve Yönetimi ................................................................................. 23 1.1.3.2 Kurumsal Yazılımlar .............................................................................................................. 25 1.1.3.3 İş Zekâsı (Business Intelligence) ............................................................................................ 26

1.2 BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİNİN ÖRGÜT İÇİNDEKİ YERİNİN GELİŞİMİ .......................................... 27 1.2.1 1. Dönem: Otomasyon – Ana Bilgisayar Dönemi (1950-1970) .................................... 32 1.2.2 2. Dönem: Üretkenlik – Mikro Çipler (1970-1980) ...................................................... 33 1.2.3 3. Dönem: Entegrasyon – Kişisel Bilgisayarlar ve İstemci-Sunumcu Mimarisi (1980-

2000) 35 1.2.4 4. Dönem: Değer Oluşturma, Süreç ve Mimari Odak - İnternet (2000 ve sonrası) ..... 37

1.3 BT STRATEJİSİ ........................................................................................................................ 39

2 .BÖLÜM: İŞLETME STRATEJİLERİ ........................................................................................ 41

2.1 PORTER’IN STRATEJİ MODELİ ................................................................................................. 42 2.1.1 Genel Strateji Çerçevesi ............................................................................................... 42

2.1.1.1 Maliyet Liderliği .................................................................................................................... 43 2.1.1.2 Farklılaştırma ......................................................................................................................... 44 2.1.1.3 Odaklanma ............................................................................................................................. 45

2.2 DEĞER ZİNCİRİ ....................................................................................................................... 45 2.3 KAYNAK TABANLI YAKLAŞIM ................................................................................................ 46

3 BÖLÜM: BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ – İŞLETME STRATEJİLERİ UYUMU ................... 47

3.1 TANIM .................................................................................................................................... 47 3.2 STRATEJİK UYUM MODELİ (STRATEGİC ALİGNMENT MODEL) ............................................... 50

3.2.1 Stratejik Uyumun Dört Temel Unsuru .......................................................................... 52 3.2.1.1 Çapraz Alan Entegrasyonunda Tutarlılık ............................................................................... 52 3.2.1.2 Çapraz Alan Entegrasyonunun Sekiz Perspektifi ................................................................... 53 3.2.1.3 Analizin Bütünlüğü ................................................................................................................ 54 3.2.1.4 Sürecin Geçerliliği ................................................................................................................. 56

3.3 STRATEJİK UYUM OLGUNLUĞUN DEĞERLENDİRİLMESİ (ASSESSİNG STRATEGİC ALİGNMENT

MATURİTY) ...................................................................................................................................... 57

4 BÖLÜM: UYGULAMA ................................................................................................................. 59

4.1 ARAŞTIRMA’NIN ÖNEMİ ......................................................................................................... 60 4.2 VERİ TOPLAMA ....................................................................................................................... 62 4.3 ARAŞTIRMA YÖNTEMİ ............................................................................................................ 63 4.4 KISITLAR ................................................................................................................................ 78

5 SONUÇ ............................................................................................................................................. 80

6 GELECEK ÇALIŞMALAR İÇİN ÖNERİLER ........................................................................... 85

7

KAYNAKÇA ...................................................................................................................................... 87

EK-1 ANKET SORULARI ............................................................................................................... 92

EK-2 İSTATİSTİKSEL VERİLER-ÇALIŞMALAR ..................................................................... 98

EK-3 DEĞİŞKENLER ................................................................................................................... 101

8

Şekiller Listesi

Şekil 1 Bilişim Teknolojilerinin Gelişimi .................................................................. 31

Şekil 2 Rekabet Avantajı Sağlayan Üç Strateji .......................................................... 43

Şekil 3 Değer Zinciri (Baş, 2012) .............................................................................. 46

Şekil 4 Kaynakların Özelliği ve Sürdürülebilir Rekabet Avantajı ............................. 47

Şekil 5 Stratejik Uyum Modeli .................................................................................. 51

Şekil 6 Temel Model .................................................................................................. 65

Şekil 7 Stratejik Uyum Ölçüm Modeli ...................................................................... 66

Şekil 8 Model Aşama 1 ............................................................................................. 69

Şekil 9 Model Aşama 2 ............................................................................................. 70

Şekil 10 Model Aşama 3 ............................................................................................ 71

Şekil 11 Model Aşama 4 ............................................................................................ 72

Şekil 12 Model Aşama 5 ............................................................................................ 73

Şekil 13 Model Aşama 6 ............................................................................................ 74

Şekil 14 Model Aşama 7 ............................................................................................ 75

9

Tablolar Listesi

Tablo 1 Örgütlerde Bilgi Kullanımın Dönemsel Sınıflandırılması ............................ 28

Tablo 2 Bilişim Teknolojilerinin Değişen Rolü ......................................................... 29

Tablo 3 Stratejik Uyum Entegrasyonlar ..................................................................... 53

Tablo 4 Entegrasyon Yönleri ..................................................................................... 55

Tablo 5 CFA Model Uyum Ölçütleri-Indeksleri ........................................................ 67

Tablo 6 Model (Aşama 5 ) Uyum Ölçüt-İndeksleri ................................................... 73

Tablo 7 Aşama 6 Uyum Değerleri ............................................................................. 75

Tablo 8 Aşama 7 Uyum Değerleri ............................................................................. 76

Tablo 9 Stratejik Uyum Gelişmişlik Seviyesi Ölçüm Modeli Faktörleri ................... 77

Tablo 10 Standartlaştırılmış Artık Değerler Matrisi - Aşama 5 ................................. 98

Tablo 11 Standartlaştırılmış Artık Değerler Matrisi - Aşama 6 ................................. 99

Tablo 12 Standartlaştırılmış Artık Değerler Matrisi - Aşama 7 ............................... 100

10

Kısaltmalar

Kısaltma Açıklama

BS : Bilişim Sistemleri

BT : Bilişim, Bilgi Teknolojileri (IT – İnformation Teknolojileri)

CFA : Doğrulayıcı Faktör Analizi (Confirmatory Factor Analysis)

CFO : Finansal İşlemlerden Sorumlu Yönetici (Chief Financial Officer)

CIO1 : Enformasyon-BT Dairesi Başkanı (Chief Information Officer)

COO : Operasyonlardan Sorumlu Yönetici (Chief Operating Officer)

ITIL2 : Information Technology Infrastructre Library( Bilişim Teknolojileri

Alt yapı Kütüphanesi)

SDP : Hizmet Tasarım Paketi (Service Design Package)

SPM : Hizmet Portföy Yönetimi (Service Portfolio Management)

BPR : Süreç Değişim Mühendisliği (Business Process Reengineering)

1 CIO ile ifade edilen Bilişim Teknolojilerinin yönetilmesinden sorumlu tepedeki kişidir. Bilgi işlem

sorumlu en yüksek yönetici olarak da ifade edilebilir. 2 Aksi belirtilmedikçe ITIL ile kastedilen ITILv3’tür yani ITIL’ın 3. versiyonudur.

11

Giriş

Bilişim teknolojilerinin(BT) kullanımı bugün artık kurumların vazgeçilmez

bir parçasıdır. Bilişim teknolojileri, hem operasyonel hem de stratejik kararların

alımında ve uygulanmasında çeşitli roller oynamaktadır. Bununla birlikte

yöneticilerin BT’ye maliyet odaklı bakış açıları sürmektedir fakat bu bakış açısıyla

beraber BT’nin ve BT yönetiminin rollerinin değiştiği ve artık iş stratejileriyle

beraber omuz omuza çalışması gereken kritik bir rolde olması gerektiği önde gelen

firmaların yöneticileri tarafından fark edilmektedir (Economist Intelligence Unit,

2006, s. 6). Dolayısıyla BT’nin stratejik kullanımıyla birlikte BT’ye yönelik maliyet

odaklı görüşünde değişeceği düşünülmektedir.

Bilişim teknolojilerinin stratejik etkilerinin bir sonucu olarak da BT ve BT

yönetiminin stratejik bir kaynak olarak değerlendirilmesi gerekliliği doğmuştur.

Çünkü bilişim teknolojilerinin belirlenmesi ve uygulanması aşamasının, iş

stratejilerinden bağımsız olarak ele alınmasının rekabet gücünü azalttığı ve

verimliliği düşürdüğü gözlemlenmiştir. Bununla birlikte deneysel nicel ve nitel

çalışmalar göstermiştir ki iş ve BT stratejilerinin uyumunu sağlayan şirketler,

sağlayamayan şirketlerden çok daha iyi performans göstermişlerdir (Singh & Woo,

2009). Bilişim teknolojileri stratejilerinin ve iş stratejilerinin uyumu üzerine yapılan

çalışmalarda uyumun sağlanmasının faydaları şu şekilde belirtilmiştir (Singh & Woo,

2009, s. 1):

Dinamik iş stratejileri ile sürekli gelişen teknolojilerin birbiriyle

ilişkilendirilmesi;

12

Şirket karlılığının şirketin iş stratejileriyle elde edebileceğinin ötesine

geçmesi;

Stratejik uyumun sağlanmasının yöneticiler ve idareciler tarafından

algılanan iş performansıyla ilişkili olması gösterilmiştir.

2008 yılında Economist Intelligence Unit tarafından yapılan araştırmada,

seçilen bir firmanın yıllar içerisinde iş ve BT stratejilerini arasındaki uyum farkının

kapanmasında, gerçekleşen ve algılanan uyumdaki gelişim süreci ölçülmek

istenmiştir. Araştırmada bu çalışma açısından önemli olan şu tespitler yapılmıştır:

Hem BT hem de BT dışı yöneticilerin iş süreçleriyle BT süreçleri

arasındaki stratejik uyumun sağlanmasındaki engellerin aynı oldukları

düşünmektedirler.

Gelecek yıllarda enformasyon dairesi başkanlarının (Chief of Information

Office - CIO) iş süreçlerinin geliştirmesinde gittikçe artan bir rol

alacakları öngörülmektedir. .

Yukarıda belirtilenler gibi birçok araştırmada bilişim teknolojileri ile iş

stratejileri arasındaki ilişkiler ve bu ilişkilerdeki problemler incelenmiştir. Bu

çalışmalar incelendiğinde elde edilen bulgular aşağıdaki algılara sebep olmaktadır:

BT ve iş stratejileri arasında şirkete değer katma yönünden bir uçurum

vardır. BT’nin stratejileri belirlerken ortaya koyduğu değerler ile iş

stratejilerinin BT’nin değeri algısında farklılıklar vardır. Diğer bir deyişle

iş stratejileri ve BT stratejileri, şirketinin hedeflerine ulaşılacak stratejileri

üretirken birbiriyle uyumlu stratejiler üretmemektedir ve bu durum

stratejiler arasında uçurum ile sonuçlanmaktadır.

13

Tespit edilen stratejilerdeki uyumsuzluğun giderilmesi şirketin

hedeflerine ulaşmasında, diğer bir değişle iş stratejilerinin

belirlenmesinde ve uygulanmasında, daha etkili ve başarılı bir sonuca

ulaşılmasını sağlayacaktır.

Bu çalışmada bilişim teknolojileri ve işletme stratejileri arasındaki uyum

kavramı ve işletmenin bu uyumu sağlamadaki başarısını ölçen modeller

incelenecektir.

Bu amaçla tezin ilk bölümü içerisinde öncelikle; BT ve BT hizmetlerinin

neler olduğu ve kurumlarda ne şekilde verildiği belirtilecektir. İkinci bölümde

işletmelerde strateji kavramına değinilecek ve iş stratejilerine olan yaklaşımlar

incelenecektir. İşletme stratejilerinin belirlenmesindeki modeller incelendikten sonra

BT-İş stratejilerinin uyumunun ne ifade ettiği ve nasıl modelleneceği ele alınacaktır.

Stratejik uyum kavramının tanıtılmasından sonra stratejik uyum seviyesinin nasıl

ölçülebileceği üzerine bir model kurulup Türkiye’de faaliyet gösteren bir firmada bu

ölçüm modeli kullanılarak uyum seviyesinin ölçülüp ölçülemeyeceği araştırılacaktır.

Araştırmadaki ana amaç stratejik uyumun ölçülmesindeki modeli

Türkiye’deki bir firmaya uygulamak ve uygulamanın sonuncunda elde edilen

sonuçlarla modelin Türkiye’deki işletmelere uygulanabilirliğini tartışmaktır. Bununla

birlikte bu araştırma boyunca aşağıda belirtilen sorulara cevaplar bulmak da alt

hedefler olarak belirlenmiştir:

BT yönetiminin mevcut konumuna göre iş stratejileriyle arasında ne

gibi uyum problemleri olabilir?

14

İş hedefleri ile uyumlu bir BT stratejisi belirlerken BT’nin konumu

nedir?

Mevcut konuma göre hedeflenmesi gereken stratejik BT pozisyonu ne

olmalıdır?

Mevcut BT konumu ile hedeflenen konumdaki stratejik uyum

yaklaşımları nelerdir?

15

1 .BÖLÜM: BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ

1.1 Bilişim Teknolojileri Kavramı

Bilişim teknolojileri (BT) şemsiyesi altında verilen hizmetleri ve bu

hizmetlerin stratejilerini anlamak için öncelikle bilişim teknolojilerinin literatürde ne

anlama geldiğinin ele alınması araştırma zeminin anlaşılması açısından önem arz

etmektedir.

Bilişim teknolojileri, alışıla gelen bakış açısıyla şu şekilde tanımlanabilir:

“BT bütün bir endüstriyi ifade etmek için kullanılmaktadır. Gerçekte ise BT

bilgisayar ve yazılımların bilgiyi kontrol etmek için kullanılmasıdır. Bazı şirketlerde

Bilişim Hizmetlerinin Yönetimi veya Bilişim Hizmetleri olarak da ifade

edilmektedir. Büyük bir şirketin BT departmanının bilginin depolanması, bilginin

korunması, bilginin işlenmesi, bilginin gerektiği gibi gönderilmesi ve alınmasından

sorumlu olması beklenir.” (Schneider, 2012). Bu tanımda BT’nin daha çok teknik

yönleri üzerinde durulmuştur. BT’nin bilgisayar ve yazılıma dayalı yönü

tanımlanmış ve BT’nin veri depolama gibi teknik yönleri belirtilmiştir fakat bunun

yanında bu kadar teknik bir bakış açısıyla bile bilginin “gerektiği” gibi işlenmesi

gerekliliği belirtilmiştir. Bilginin işlenmesi genel olarak iş departmanlarının görevi

olarak görülmekte olup bu görev bu araştırmada sorgulanmayacaktır fakat bu

tanımda da belirtilen BT’nin bilgiyi gerektiği gibi iş departmanlarına iletmesi

sorumluluğu iş mantığından ve stratejisinden bağımsız düşünülmemelidir. Bağımsız

düşünülmesi halinde BT’nin hedeflerinin iş stratejisi hedeflerinden uzaklaşmasına

yol açabileceği ihtimali göz önüne alınmalıdır. Nitekim bu araştırma içerisinde

ortaya konulacak BT yönetim modellerindeki temel amacın BT hedeflerinin iş

16

strateji hedefleriyle uyumunun sağlanması amacı da bu sorumluluğa hizmet

etmektedir.

ITIL (Information Technology Infrastructre Library- Bilişim Teknolojileri Alt

yapı Kütüphanesi) sözlüğünde belirtilen BT tanımı şu şekilde yapılmıştır : “BT,

teknolojinin bilgiyi depolama, iletme ve işlenmesi amacıyla kullanımıdır. Teknoloji

tipik olarak bilgisayarları, telekomünikasyon araçlarını, uygulamaları ve diğer

yazılımları içerir. Bilgi ise veri, ses, görüntü, video vb. unsurları içerebilir. Bilişim

teknolojileri genellikle iş süreçlerini BT hizmetleri aracılığıyla desteklemek için

kullanılır.” (Hanna & Rance, 2011, s. 39). Bu tanımda da önceki tanıma benzer

olarak verinin depolanması, iletişimi ve işlenmesi sorumlulukları belirtilmiş fakat

bunun yanında BT’nin iş süreçlerine destek rolüne yer verilmiştir. Bu tanım

dolayısıyla firmanın stratejik hedeflerine ulaşmada BT’yi daha etkin görmektedir.

Fakat buradaki destek ile ifade edilenin teknik bir rol olduğu anlaşılmaktadır.

İncelenmesi gereken bir başka tanım da belki de BT’nin daha yeni ortaya

çıktığı hatta isminin bile daha yeni telaffuz edildiği yıllarda yapılan tanımıdır. Bu

tanımda firmanın işleyişindeki BT’nin rolünün üç aşamadan oluştuğu

öngörülmektedir. Birincisi büyük miktarda verilerin işlendiği yüksek hızlı

bilgisayarlar3; ikincisi istatistiksel ve matematiksel yöntemlerle karar verme

sorunlarına yöneylem metotlarına benzer bir şekilde yaklaşılması; üçüncü kısım ise

daha tam olarak anlaşılamadığının ifade edildiği daha yüksek seviye bir düşünmeyi

simüle eden bilgisayar programlarıdır (Leavitt & Whisler, 1958). Diğer tanımlara

3 1958 yılındaki bu tanımda ifade edilen yüksek hızlı bilgisayarların bugünkü masaüstü

bilgisayarlardan oldukça yavaş olduğu dikkat edilmesi gereken bir gerçektir.

17

görece oldukça eski bir tarihte yapılan bu tanım aslında diğer tanımların iskeletini

oluşturmuştur. Diğer tanımlarda yer alan depolama ve işleme kavramları birinci ve

ikinci kısımlarda belirtilirken süreçlere destek aşaması ise üçüncü kısımda

belirtilmiştir fakat tabi ki o tarihlerde ağ ve veri güvenliği kavramları bu kadar etkin

olmadığı için güvenlikten bahsedilmemiştir.

Tanımların hepsindeki ortak noktalar BT’nin rolünün verilerin depolanması,

işlenmesi ve teknik araçlar kullanılarak iletimindeki rolüdür. Tanımların hepsi BT ve

dolayısıyla BT departmanlarının rolünün teknik olduğu üzerinde durmaktadır. Her ne

kadar araçların bilgi işlemede ve sunmada kullanılması belirtilse de bağlam

içerisinden de anlaşılmaktadır ki bu biçilen roller teknik rollerdir. Fakat bu bakış

açıları BT’nin iş dünyasında yaratması beklenen devrimin sadece başlangıcına

hazırlık olabilir. Zira elli yıllı aşkın bir süredir bu tanımlarla yaşanan evrim BT’nin T

yani teknoloji kısmına odaklanmıştır. Oysa ki BT’nin yaratması beklenen devrim

esasen bilgi ve bilişim kısmı ile ilgilidir. Bu kısım, bilginin firma için amacının ve

anlamının sorgulandığı bir sistemi beraberinde getirmektedir. Kurumların varlıkları

değer ve servet oluşturma olarak yeniden tanımlanmıştır. Bu tanıma uygun olarak

firmaların yönetilmesi amacıyla yönetişim kavramı geliştirilmiştir ve bu kavram

ancak BT’nin kullanımıyla hayata geçirebilecektir (Drucker, 1998). Dolayısıyla

BT’nin iş hedeflerine ulaşmaktaki önemi, kurumun varlığını oluşturan amacı

gerçekleştirmesiyle anlam bulmaktadır. BT hedeflerinin sadece teknik boyutta

kaldığı ve destek olarak görüldüğü bir ortamda bu amaçların gerçekleştirilmesi

oldukça zor olacaktır.

18

1.1.1 Bilişim Teknolojilerinin Bileşenleri

Bilişim teknolojilerinin varlığı telgraf bulunduğu zamanlara kadar

dayandırılabilir (ITL Education Solutions Limited, 2011, s. 234) fakat neden bugüne

kadar BT konusu dikkat çekememiştir sorusunun cevabı BT’nin bugünkü

bileşenlerinin telgraf gibi eski bileşenlere göre farklılık göstermesidir. Bileşenlerdeki

bu değişim BT’nin örgütler üzerindeki etkinliğini arttırmıştır. BT’deki bu değişimin

yansımalarını ve sonuçlarını daha detaylı anlayabilmek için BT’nin bileşenlerinin

neler olduğuna ilişkin yaklaşımların incelenmesi gerekir.

Proctor’a göre BT üç bileşenden oluşmaktadır: İşte yer alan bireyler ve

takımlar; süreç, belirli görev ve aktivitelerin yerine getirilme şekli; teknoloji, işi

gerçekleştirmek için kullanılan sistemler ve araçlar (Proctor, 2011, s. 3-4).

Başka bir tanıma göre de BT sistemleri dört bileşenden oluşmaktadır: Veri,

insanlar, donanım ve yazılım. Donanım, bilgisayar veya benzeri fiziksel

bileşenlerden oluşur. Bilgisayarlar, mobil telefonlar veya sunucular buna örnek

gösterilebilir. Yazılım, operasyonların sıralamasını kontrol eden talimatlar dizisi

şeklindeki programlardan oluşur. Yazılımlara örnek olarak ofis programları, işletim

sistemleri, muhasebe programları gösterilebilir. Veri, insanlar tarafından

kullanılacak şekilde iletişime, işlemeye ve anlaşılmaya uygun şekildeki işlenmemiş

gerçeklerin, kavramların ve talimatların kümesi veya temsilidir. İnsanlar ise donanım

ve yazılımları kullanarak BT’den istenen çıktıları almak amacıyla çeşitli işlevleri

gerçekleştirirler (ITL Education Solutions Limited, 2011, s. 234-235).

İki tanımda insan faktörü yer almış ve işi yani BT’nin beklenen stratejik

hedefleri gerçekleştiren bileşeninin insan faktörü olduğu belirtilmiştir. Bu yüzdendir

19

ki iki tanımın da vazgeçilmez öğesi insandır ve diğer bütün bileşenler insan bileşenin

verimli ve etkin bir biçimde çalışmasını sağlamak amacıyla bulunmaktadır.

İlk tanımda belirtilen teknoloji kavramı ise ikince tanımda ikiye ayrılmış ve

donanım ve yazım başlıkları olarak incelenmiştir. Bu ayrımı yapmak örgütün süreç

ve verileri işleyişiyle oldukça alakalıdır. Süreçlerin takibini ve amaçlarını

gerçekleştirmek için teknolojik donanımlara ihtiyacın artmasıyla firmaların yazılım

katmanını ayrıca ele alması kaçınılmaz olacaktır çünkü süreç ve verileri insanların

işleyebileceği hale getiren esas bileşen yazılımlardır. Donanımlar bu amacı sağlamak

amacıyla altyapıyı sağlarlar.

İki tanımda dikkat çeken farklılık ise süreç ve veri tanımlarıdır. İkinci

tanımda verinin işlenmemiş olması ve işlenmeye hazır olması vurgulanmıştır. Bu

tanım birinci tanımdaki teknoloji ve süreç tanımlarından parçalar taşımaktadır.

İşlenmiş olması sebebiyle teknoloji bileşenini andırırken görev ve talimatları

içermesiyle ve işin akışını anlatması sebebiyle süreç tanımından öğeler

barındırmaktadır.

1.1.2 Bilişim Teknolojilerinin Kapsamı

Bilişim teknolojilerinin şirketler üzerindeki etkilerini ve konumlarını anlamak

için bilişim teknolojilerinin kapsamını (kullanımını) belirlemek faydalı olacaktır.

BT’nin kapsamının belirtilmesiyle örgütlerin diğer birimlerinin kapsamlarının nasıl

etkilenebileceği, BT’nin nasıl daha etkili kullanılabileceği ve BT’nin örgüt mimarisi

içerisinde nasıl bir yer edinebileceği sorularına daha sağlıklı cevaplar

verilebilecektir.

Internet: Bilgisayarların popülerliğindeki büyüme ve bilgisayarların

birbirine bağlanmasındaki gelişmeler internetin evrimine yol açmıştır. Internet

20

İngilizce “interconnection” yani birbirine bağlanma ve “network” yani ağ

kelimelerinden türemiştir ki bu da internetin anlamının, katılımcıların bilgi

paylaştıkları ağlardan oluşan ağ olduğunu ifade etmektedir. Binlerce ağın birbiriyle

bağlanmasından oluşmaktadır. Bu bağlantı gücü de eşi benzeri olmayan bir iletişim

olanağı sağlamaktadır (ITL Education Solutions Limited, 2011, s. 508).

İnternet artık bilgi kaynaklarına erişimi kolaylaştırarak ekonomik ve siyasal

alanda yeni oluşumların ortaya çıkmasına yol açmaktadır (Bensghir, 1996, s. 315).

İnternetin büyümesi ile ulaşılan bilginin miktarı, çeşitliliği ve kalitesi de gelişmiştir.

Bütün internet katılımcıları her türlü bilgiye ulaşabilmektedirler (ITL Education

Solutions Limited, 2011, s. 509). Bugün internet ticaret, eğitim, sosyal amaçlar gibi

çeşitli amaçlar için kullanılıyor olsa da temel amacı bilgi transferi olarak

gözükmektedir.

Intranet: İnternet ile aynı teknolojilerin kullanıldığı fakat kurum dışından

erişimin sınırlandırıldığı veya kaldırıldığı, kurum içi iletişimi sağlayan bilgisayar

ağıdır (ITL Education Solutions Limited, 2011, s. 243). Dolayısıyla intranet

içerisinde kurumsal bilgilerin iletişiminin sağlanması amaçlanmaktadır. Bilgiler

kişilerin görevlerini belirten epostalarını, kurum için departman tanıtımlarının

gerçekleştirildiği intranet sayfalarını, kurumun iş süreçlerini, yönetmeliklerini ve

daha çeşitli bilgileri kapsayabilir.

Ofis Otomasyon Sistemleri: “Bilgi teknolojilerinin sağladığı olanaklar

yardımıyla örgütte yürütülen günlük işlerde verimliliğin yükseltilmesini sağlar. Bu

hizmetler içinde elektronik posta ile haberleşme ve kelime işlem gibi iletişim temelli

uygulamalar; elektronik tablolama ve istatistiki programlamadan oluşan veri ve bilgi

analizi; elektronik takvim ve borç ve alacakların izlenmesine olanak tanıyan

21

düzenleme araçları bulunmaktadır.” (Bensghir, 1996, s. 120-121). Elibol’a göre ise

“Ofis otomasyonu, bir ofiste yapılan rutin işlemleri ve işlevleri otomatik hale

getirmek amacıyla bilgisayar teknolojisinin kullanılmasıdır” (Elibol, 2005, s. 158).

Ofis otomasyon sistemlerinin var olan rutin işlemleri otomatik hale getirdiği

ve verimliliği arttırdığı belirtilmiştir fakat bugün bir çok firma artık bu ofis

sistemlerini kullanmadan günlük işlemlerini yerine getirememektedir. Bu durum o

kadar benimsenmiştir ki karşı karşıya kalınan bir çok acil durumda bile kurumun bu

ofis otomasyon sistemlerinin çalışır durumda olduğu varsayılmaktadır.

Yönetim Destek Sistemleri: “İletişim, ofis otomasyonu ve analizler yapma

olanağı tanıyarak üst düzey yöneticilerin yalnızca bilgi ihtiyaçlarını gidermekle

kalmayıp, karar sürecine destek sağlayan daha kapsamlı sistemdir.” (Bensghir, 1996,

s. 120).

Yönetim destek sistemleri, bilgi teknolojilerinin popüler hale gelmesi sonucu

bilgi teknolojilerinin yazışma ve kayıt işlemlerinde kullanılmasındaki verimsizliği

engellemek amacıyla oluşmuştur (Şahin, 2005).

Uzman Sistemler: Uzman sistemler, yönetim destek sistemlerine benzer

olarak yöneticilerin karar alma işlevini yerine getirmelerine yardımcı olurlar fakat

bilgiyi sunmaktan ziyade sorulan soruları yanıtlar, açıklamalar talep eder, önerilerde

bulunur diğer bir deyişle alınan kararların etkinliğini arttırır (Bensghir, 1996, s. 122-

123). Uzman sistemler genel olarak örgütlerin farklı uzmanlık gerektiren sorunlarla

karşılaştıklarında başvurdukları danışmanlar, uzmanlar gibi sorunlara çözüm

getirmektedir ve bu çözümleri getirirken de yapay zeka teknolojilerinden

faydalanmaktadır (Elibol, 2005 s. 158;Bensghir, 1996 s. 124).

22

Uzman sistemlerin tanımlarından anlaşılacağı üzere uzmanların ve

danışmanların istihdamının pahalı olduğu alanlarda kullanımı yaygındır. Uzman

sistemlerin kullanım alanlarına şu örnekler verilebilir : Telefon ağlarındaki arızalar,

tıpta hastalıkların teşhisi, kompleks organik moleküllerin teşhisi, jeolojik verilerin

yorumlanması vb.

Fonksiyonel Bilişim Sistemleri: İşletmenin pazarlama, muhasebe, iletişim,

üretim vb. işlevlerinin etkin ve verimli şekilde yerine getirilmesi için kullanılan

sistemlerdir (Elibol, 2005, s. 158).

Elektronik Veri Değişim Sistemleri (EVD): “Elektronik veri değişimi,

bilgisayar ve iletişim ağları kullanılarak fatura, nakliye, fiyat listeleri, satın alma,

ithalat ve ihracat belgeleri ve bunlarla benzerlik gösteren çeşitli işlemlerin iki ayrı

işletme arasında elektronik değişimini sağlayan bir sistemdir. Günümüzde,

bankacılık hizmetlerinde elektronik veri değişimi yoğun bir şekilde

kullanılmaktadır.” (Elibol, 2005, s. 159)

EVD sistemleri mesaj standartları, veri değişimine konu olan belgelerin

değişimini sağlayan bilgi işlem ağı ve bu sistemin işleyişini sağlayan programlardan

oluşmaktadır ve sisteme ikiden fazla örgüt dahil ise bu sistemin koordinasyonun ve

kalite kontrolünün sağlanması amacıyla posta kutusu adı verilen merkezler yer

almaktadır (Bensghir, 1996, s. 286).

EVD sistemleri para ve mal transferlerinin söz konusu olduğu veri akışlarında

maliyeti düşürmekte ve süreçlerde hantallığı oldukça azaltmaktadır. EVD sistemi

aracılığı ile alışverişlerdeki para transferleri otomatik hale gelmektedir.

EVD sistemlerini sağladıkları düşünülürken para ve ürün transferinin söz

konusu olduğu süreçlerin bürokrasinin en ağır işlediği süreçler olduğu göz önüne

23

alınmalıdır. Sonuç olarak bu hantallığın ortadan kalkması örgütlere inanılmaz

maliyet avantajları sağlarken ilgili süreçlerin otomatik hale gelmesiyle firmaların

esnekliklerinin artması da kaçınılmaz olacaktır.

1.1.3 Bilişim Teknolojilerinin Örgütlerdeki Rolleri

Bilişim teknolojilerinin bileşenlerinin ve kapsamlarının incelenmesinden

anlaşılacağı üzere bilişim teknolojileri insanlardan, iş süreçlerinden ve teknolojik

öğelerden oluşan ve örgütlerin çeşitli işlevlerinde kullanılan geniş kapsamlı bir

kavramdır. Bilişim teknolojileri çeşitli sektörlerde farklı roller oynayabilmektedir

fakat bu bölümde örgütler üzerinde sektörden bağımsız olarak oynadığı roller ele

alınacaktır. Bu bakış açısı ile bilişim teknolojilerinin örgütler içerisindeki rolleri şu

ana başlıklar altında incelenecektir:

Elektronik veri depolama ve yönetimi.

Kurumsal yazılımlar

İş zekâsı (Business intelligence)

1.1.3.1 Elektronik Veri Depolama ve Yönetimi

Veri depolama ve yönetim rolü, örgütlerin bilişim teknolojileri öncesi

klasörler halinde arşiv sistemlerinde tuttukları bilgilerin saklanması, saklanan

bilgilerin istenildiğinde coğrafik engellerden etkilenmeden sunulması ve saklanan bu

verilerde değişiklikler yapılmasını içerir (MacKechnie, 2013).

Veri depolama sistemleri denilince akla ilk gelen veritabanlarıdır. Veritabanı,

verilerin depolanması ve belirli format ve yapılarla organizasyonunu sağlar (Gartner,

2012) . Bununla birlikte bilişim teknolojilerinin rolü sadece verilerin saklanması

değildir aynı zamanda verilerin güvenliğini de sağlamaktır. Güvenliğinin sağlanması

24

amacıyla birlikte aynı basılı verilerde olduğu gibi bilgilerin sınıflandırılması

gerekliliği de doğmaktadır. Bu gereksinimin doğal sonucu olarak da bilişim

teknolojilerindeki ilgili yapılar bu sınıflandırmaları sağlayacak alt yapıyı da

sunmaktadırlar.

BT öncesinde arşivlenen veriler, teknoloji sayesinde dijital olarak saklanır

hale gelmiştir fakat bunun yanında örgütler daha öncesinde maliyet gibi unsurlar

sebebiyle arşivlemeyi tercih etmedikleri verileri BT sayesinde arşivler hale gelmiştir

Örneğin elektronik posta kullanımıyla birlikte daha önceden sadece sözlü olarak

etkili iletilebilecek bilgiler eposta ile iletilmektedir ve bu bilgiler de firmalar için

artık önemli sayılmaktadır. BT’nin veri yönetimindeki diğer rolü, elektronik verilerin

basılı verilere göre değiştirilmesi ve görüntülenmesinin çok daha sık olmasına bağlı

olarak bu işlemlerin etkin, verimli ve esnek bir biçimde yapılmasının sağlanmasıdır.

(Jackson, 2007, s. 7-9)

BT’nin imkânlarıyla birlikte veri saklama kapasitesi basılı veri saklama

kapasitelerine göre inanılmaz boyutlara ulaştırmıştır öyle ki iki bin adet dosya

dolabında saklanabilecek veriler artık kolaylıkla saklanabilmektedir (Jackson, 2007,

s. 7-9) . Saklanan verilerin artmasına ve verilerin elektronik ortamlarda tutulmasına

bağlı olarak verilerin arasındaki ilişkiler takip edilebilir ve ihtiyaç duyular hale

gelmiştir. Hatta verilerin saklanma, erişilme ve değiştirilme gibi üst bilgileri önem

arz eder olmuştur. Bu gibi ihtiyaçlar veri ambarlarına ve veri madenciliği rollerinin

oluşmasına yol açmıştır.

Veri ambarları, işlemlerden, operasyonel veri depolarından ve dış

kaynaklardan elde edilen verileri tutmak için tasarlanan depolama yapılarıdır. Veri

ambarları, iş ihtiyaçlarına yönelik raporlara ve veri analizlerine uygun şekilde verileri

25

toplar ve özet halinde bir araya getirir. (Gartner, 2012). Veri ambarları iş birimlerine

“ilgili” verileri sunmalıdır amacın da belirtildiği gibi belirli aralıklarla veri

kaynaklarından aldıkları verileri tekrar formatlayarak, şekillendirerek ve

yapılandırarak bu amacı gerçekleştirirler (Guerra & Andrews, 2011, s. 1-3).

Veri madenciliği; matematiksel, istatiksel ve örüntü 4tanıma tekniklerini

kullanarak büyük veri depolarında anlamlı ilişkiler, örüntüler ve eğilimleri eleme

işlemidir (Gartner, 2012). Veri madenciliği karar verme mekanizmalarında, müşteri

davranışlarını belirlemede, market araştırması, rakiplerin analizi gibi alanlarda

kullanılmaktadır (Lee, 2008).

1.1.3.2 Kurumsal Yazılımlar

Kurumsal uygulamaların rolleri, EVD sistemleri, uzman sistemler, ofis

otomasyonu sistemleri, fonksiyonel bilişim sistemleri, karar destek sistemleri

kapsamındaki rolleri içerir (Gartner, 2012). Kurumsal yazılımların en önemli

özellikleri kurumsal yapı ve kolektif mantıkta çalışmalarıdır, diğer bir deyişle bu

yazılımların kullanılması kurumsal etkiler meydana getirir. Kurumsal etkiler,

kurumun sadece belirli bir sürecinde etkili olabileceği gibi birden fazla süreci

üzerinde de etkili olabilir.

Kurumsal yazılımlar, örgütlerin muhasebe, müşteri ilişkileri, üretim yönetimi,

envanter yönetimi, içerik yönetimi gibi kurumsal işlevlerinden rol alırlar. Çoğunlukla

bu sistemler arka ofis ve ön ofis sistemleri olarak ayrılır. Ön ofis sistemleri iş

operasyonlarıyla ilgilidir. Dolayısıyla bu sistemler firmaların çalıştığı sektörlere göre

farklılıklar gösterebilmektedir. Örneğin üretim sektöründeki bir şirket için ön ofis

4 Örüntü : Olay veya nesnelerin düzenli bir biçimde birbirini takip ederek gelişmesi olarak ifade

edilmiştir. İngilizce karşılığı “pattern” olarak geçmektedir.

26

sistemleri sipariş takibi, ürün takibi iken bankacılık sektöründe kredi takibi, yatırım

araçlarının yönetimi gibi işlevleri içerebilir. Arka ofis sistemleri ise ön ofis

sistemlerinin firmanın işleyişini yerine getirebilmesi amacıyla yürütülen işlevleri

içerir. Bu işlevler muhasebe, borç hesaplarının takibi gibi işlevleri içerir. Her ne

kadar ön ofis ve arka ofis sistemleri için genel kurallar olsa bile firmaların ve ilgili

örgütsel yapılarının işleyişine göre bu yapılar değişebilmektedir. Ön ofis ve arka ofis

ile ilgili yazılım sistemleri genelde dış kaynaklı paket yazılımlardan temin

edilmektedir. İşlevlere göre sistemlerin farklı şirketlerden temin edilmesi olasıdır. Bu

sistemlerin paket yazılımlar halinde alınması endüstri standartlarının da firma

işlevlerine yansıtılmasını sağlar fakat firmanın bu paket yazılımları uyarlamadan

kullanması halinde pazarda farklılaşma gücünü ve rekabet gücünü kaybedebileceği

de belirtilmiştir. (Baschab, Piot, & Carr, 2007, s. 77-78; Dantes & Hasibuan, 2011)

1.1.3.3 İş Zekâsı (Business Intelligence)

İş zekâsı, örgütün her seviyesinden toplanan verilere ulaşılmasına ve analiz

edilmesine imkân sağlayan teknolojiler ve süreçler kümesi olarak tanımlanmaktadır

fakat iş zekâsının özü insanların toplanan bilgiler üzerine harekete geçmesidir. Diğer

bir şekilde ifade etmek gerekirse iş zekâsının salt teknoloji olarak düşünülmesi iş

zekâsıyla hedeflenen faydaların sağlanamamasına yol açabilir. Teknoloji, bilginin

örgüt tarafından kritik bir varlık olarak görülmesine ve yaratıcılığa olanak

tanımaktadır. İş zekâsı kavramı insan ve teknoloji kavramları ile tanımlanabilse de iş

zekâsını meydana getiren kavram verinin bilgiye dönüştürülmesi olarak

gözükmektedir (Howson, 2007, s. 2-6).

Bilişim teknolojileri danışmanlık şirketi olan Accenture raporunda

(Accenture, 2007) iş zekâsı mimarisini (alt yapı) altı bileşenle ifade etmiştir:

27

1. Veri yönetimi: Verilerin nasıl elde edildiği ve yönetildiğini tanımlar.

2. Dönüşüm araçları ve süreçleri: Verilerin çıkarılmasını, ayıklanıp

veritabanlarına aktarılmasını tanımlar.

3. Veri depoları: Verilerin ve veri metadatalarının saklandığı ve organize

edildiği yapılardır.

4. Veri analizi: Analiz aşamasında kullanılan uygulamalar ve diğer

yazılımlardır.

5. Sunum araçları: Teknik personel dışındaki çalışanların verilere ulaşmasını

ve verileri değiştirmesini sağlayan yazılımlardır.

6. Operasyonel süreçler: Güvelik, hata yönetimi, denetlenebilirlik, arşivleme

ve gizlilik aşamalarının çözümünü kapsayan süreçlerdir.

Bu bileşenler diğer bir bakış açısıyla veri ambarları ve kurumsal yazılımların

birleşimi şeklinde görülebilir. Zira daha önce veri ambarları tanımında da belirtildiği

gibi veri ambarları verilerin saklanmasını, sunulmasını ve ilişkilendirilmesini

kapsamaktadır . Bir başka şekilde veri ambarları veri yönetimi, veri depoları, veri

analiz aşamalarını kapsamaktadır. Kurumsal yazılımlar da bu verilerin sunumunu ve

operasyonel süreçleri kapsamaktadır. İnsan faktörünün iş zekâsındaki oynadığı rol

ise veri ambarları ve kurumsal yazılımlardan farklı ele alınmasını gerektirmiştir.

1.2 Bilişim Teknolojilerinin Örgüt İçindeki Yerinin Gelişimi

Bu kısımda, BT tanımlarının ışığında kurumların BT’ye ve BT

departmanlarına olan bakış açıları tarihsel bir bakış açısıyla incelenecektir. Bu

28

incelemeyle amaçlanan tarihsel süreç ile birlikte bilişim teknolojilerin örgüt

işlevlerindeki kullanımının ve öneminin geldiği noktanın daha iyi anlaşılmasıdır.

Bilişim teknolojileri son elli yılda birçok aşama kaydetti. 1950’lerde bir

apartman dairesini kaplayan bilgisayarlar bugün çok daha fazla bilgi işleme gücüyle

ceplerimize sığmaktadır. İlk bilgisayarlarda iletişim yöntemi, verilerin fiziksel

olarak, teyp veya benzeri bir fiziksel depolama yoluyla iletilmesi iken bugün

bilgisayarlar arasında büyük miktarlardaki veriler kolaylıkla fiziksel konumlarından

bağımsız olarak iletilebilmektedir.

Pearlson ve Saunders (Pearlson & Saunders, 2010, s. 46-48) bilişim

teknolojileri kullanımını, bilişim teknolojilerinin örgüt işleyişindeki rolüne göre dört

dönemde incelemiştir. Sınıflandırmada, bilişim teknolojilerinin örgütün işleyişindeki

rolünü belirleyen teknolojik gelişmeler ve çalışanların bilişim teknolojileri

kullanımına ve bilgiye bakış açıları, kullanım şekilleri de yer almıştır (Tablo 1).

Tablo 1 Örgütlerde Bilgi Kullanımın Dönemsel Sınıflandırılması

Dönem 1

1960’lar

Dönem 2

1970’ler

Dönem 3

1980’ler

Dönem 4

1990’lar

Dönem 5

2000 sonrası

BT’nin ana rolü

Verimlilik

Yazılı işleyen

süreçlerin

otomasyonu

Etkinlik

Problem çözümleri

ve fırsat oluşturmak

Stratejik

Grup ve bireylerin

etkinliğinin

arttırılması

Stratejik

Endüstri ve

örgütü

dönüştürmek

Değer üretme

İşbirlikçi

ortaklıklar

oluşturması

BT yatırımlarını

gerekçelendirme

Yatırımın

kârlılığı

Üretkenliği arttırma

ve karar verme

sürecindeki kalite

artışı

Rekabet konumu Rekabet

konumu

Değer

kazandırma

Bilişim sistemlerin

hedefi

Örgüt Örgüt/takım Birey / yönetici /

takım

İş süreci

ekosistemi

Müşteri/tedarikçi

ekosistemi

Bilgi Modelleri Uygulama

odaklı

Veri odaklı Kullanıcı odaklı İş odaklı Bilgi odaklı

Baskın Teknoloji

Anabilgisayar,

”merkezi zekâ”

Minibilgisayarlar,

çoğunlukla

“merkezi zekâ”

Mikrobilgisayarlar,

“merkezsizleşmiş

zekâ”

İstemci-

sunucu,

“dağıtılmış

zekâ”

Internet, küresel

“her yerde aynı

anda bulunan

zekâ”

(Pearlson & Saunders, 2010, s. 48)

29

Hedman ve Kalling (Hedman & Kalling, 2002, s. 134-139) ise örgütlerde

bilgisayar kullanımını ve etkilerini dört dönemde incelemiştir. Dönemsel

sınıflandırma bilişim teknolojileri yatırımlarının örgütlere fayda sağlamaktaki

odakları ve bu odağın oluşmasına yol açan baskın teknolojiye yer verilmiştir (Tablo

2).

Tablo 2 Bilişim Teknolojilerinin Değişen Rolü

Tarihsel Dönem Hedef Teknoloji

Dönem 1 1950-1970 Maliyetleri azaltma Anabilgisayar

Dönem 2 1970-1980 Daha iyi kararlar Merkezsizleşmiş

hesaplama

Dönem 3 1980-1990 Endüstriyel değişim İstemci-Sunucu ve

Kişisel Bilgisayarlar

Dönem 4 2000- Şebeke ekonomisi(the networked

economy)

İnternet

(Hedman & Kalling, 2002, s. 135)

Hertog ve Huizenga (Hertog & Huizenga, 2000, s. 249-253) bilişim

teknolojilerinin örgütler içerisinde kullanımlarının, bilişim teknolojilerinde

gelişmelere bağlı olarak farklılaştığı belirtmiştir (Şekil 1 Bilişim Teknolojilerinin

Gelişimi) ve kurumlardaki bilişim teknolojileri kullanım evrelerini beş aşamaya

ayırmıştır. Aşamalar bilişim teknolojilerine bakış açısını da ifade etmektedir.

Örgütlerin BT ile tanıştığı aşama başlangıç aşamasını; BT kullanımının yayılması

genişleme aşamasını; kaynakların kontrolünün sağlandığı aşama kontrol aşamasını;

farklı departmanların BT sistemlerinin birbirleriyle veri alış verişini gerçekleştirdiği

aşama entegrasyon aşamasını; örgütlerin departmanlar ve örgütler arasındaki BT

sistemlerini bir bütün olarak gördüğü aşama mimari aşamasını ifade etmektedir.

Hertog ve Huizenga (Hertog & Huizenga, 2000, s. 249-253) çalışmalarında örgütün

bilişim teknolojileri kullanımını bu bağlamda üç aşamada incelemiştir:

30

1. Aşama (1950-1970): Veri işleme otomasyonu aşaması, kâğıt üzerinde

yapılan fazla emek gerektiren karmaşık veri işleme süreçlerinin

bilgisayarlar kullanılarak yapıldığı evredir.

2. Aşama (1970’ler ve 1980’ler): Bilişim teknolojilerine yaklaşımın

örgütlerin işlevleriyle paralellik gösterdiği dönemdir. İşlevlere göre

bölümlere ayrılma entegrasyon ihtiyacını beraberinde de getirmiştir

fakat bu entegrasyon ile BT sistemleri karmaşık bir hal almaya

başlamıştır.

3. Aşama (1980’ler ve ötesi): Örgüt işlevlerine dayalı sistemlerin ürettiği

verilen büyük miktarlara ulaşmasına ve işlevlerin entegrasyonu ile

bilgi ilişkilerinin artmasına bağlı olarak artık bilgilerin örgütler için

anlamlı bir şekilde sunulması amacının olduğu dönemdir. Diğer bir

ifade şekliyle bilginin anlamlandırılması gereken ve artık BT’nin

değer kazandırdığı evredir.

31

Belirtilen üç araştırmadaki bulgular ile bilişim teknolojileri dört dönem

halinde incelenecektir. Bunun sebebi araştırmalardaki farklılıkların 1980’ler ve

1990’lardaki teknolojik gelişimleri ve örgütlerdeki rolü farklı bakış açısıyla ele

almalarıdır. Bu çalışmada bu farklılıkların bilişim teknolojileri açısından ortak ele

alınması uygun bulunmuştur.

Başlangıç Genişleme Kontrol Entegrasyon Mimari

BT

Gel

işim

i (M

aliy

et,

kayn

al v

e h

edef

ler

baz

ınd

a)

Gelişme Evreleri

Veri Odaklı Bilgi Odaklı Bilginin anlamlı hale

getirilmesi odaklı

Bağımsız Sistemler Departmanlar içinde ve

birbirileri arasında bağlantılar

Çalışma alanı ve ağ ortamı

odaklı

Şekil 1 Bilişim Teknolojilerinin Gelişimi

Aşama 1: Veri işleme otomasyonu

Aşama 2: Bilgi sağlama

Aşama 3: Anlamlı

bilgi kurumları

bakış açısı

(Hertog & Huizenga, 2000, s. 250)

32

1.2.1 1. Dönem: Otomasyon – Ana Bilgisayar Dönemi (1950-1970)

Bilişim teknolojileri, maliyetleri yüzünden Fortune 100 içerisindeki şirketler

tarafından ağırlıkla kullanılmaktaydı. Bu şirketler, bankacılık, havacılık, elektrik

şirketleri gibi ya teknoloji ya da matematiksel hesaplamaları yoğun olarak kullanan

şirketlerden oluşturuyordu. Bilgisayarlar işlevlerine göre tasarlanıyordu. Bazı

bilgisayarlar matematiksel hesaplamalar için kullanırken bir kısmı da maaş ve

finansal verilerin hesaplanması amacıyla kullanılıyordu. (Hedman & Kalling, 2002,

s. 135)

Anabilgisayar sistemleri teknolojisinin baskın olduğu bu dönemde ağırlıklı

olarak verilerin işlendiği operasyonel işlerin otomasyonu, BT tarafından ele

alınmaktaydı. Bu sistemleri programlamak sofistikeydi dolayısıyla yüksek maliyetli

uzmanlık bilgisi gerektiriyordu. Bununla birlikte bilişim teknolojileri

uygulamalarında yatırımın geri dönüşünü hesaplamak daha kolaydı. BT yatırımları

işleve özel veya belirli gruptaki işlevleri yerine getirecek şekilde yapılmaktaydı. BT

yatırımlardaki temel amaç verimlilikti (Keskin, 2003). 1960’ların sonlarına doğru

COBOL ve FORTRAN gibi programlama dillerinin gelişimiyle, üst yönetimler

bilişim teknolojilerini bu dillerin vasıtasıyla görece daha rahat kontrol edebilir hale

geldiler. Bu durum bilişim teknolojilerine olan yatırım miktarlarının artmasına yol

açtı (Hertog & Huizenga, 2000, s. 135-136).

Bu dönemdeki bilişim teknolojileri kullanımı sanayi devrimine geçişteki

mekanik gelişmelere benzetilmektedir. Sanayi devrimi sırasında gelişen makina

teknolojisi, daha önce fiziksel kuvvet ve emek yoğunluğundan ötürü mümkün

olmayan üretim olanaklarını sunmuş ve bunun neticesinde verimlilik ve etkinlik

artmıştı. Benzer bir şekilde bilişim teknolojilerindeki gelişimler verilerin işlenmesi

33

ve ilgili matematik hesaplamaların zorluğundan ötürü yapılamayan işlemlerin

gerçekleştirilmesini sağlamıştır veya bu işlerin hızlarını arttırmıştır. Dolayısıyla da

veri işleme ve matematiksel hesaplamaların yoğun olarak gerçekleştiği sektörlerde

kullanılmıştır. (Hertog & Huizenga, 2000, s. 250-251).

Bu dönemde bilişim teknolojileri yatırımlarının ana amacı verimliliğin ve

etkinliğin arttırılmasıydı. Kâğıt üzerinde yapılan süreçlerin bilgisayarlar tarafından

yapılması temeline dayanan ve otomasyon kavramının baskın olduğu bir dönemdi.

Bilişim teknolojileri stratejik bir kaynak olarak görülmekten ziyade var olan işlerin

daha hızlı yapılmasını ifa ediyordu. (Hertog & Huizenga, 2000, s. 135; Pearlson &

Saunders, 2010, s. 48)

Özetlemek gerekirse bu dönemde bilişim teknolojileriyle yeni tanışan

şirketler hem maliyetleri hem de yönetilmelerindeki zorluklardan dolayı bilişim

teknolojilerine mesafeli durmuşlardır. Bu durum bilişim teknolojilerinin belirli

operasyonlarla sınırlı kalmasına yol açmıştır üstelik bu operasyonlar arası

entegrasyon da yoktur. Entegrasyonun olmaması ve var olan süreçlerin daha hızlı

işlemesini sağlamaya yönelik düşünce yapısı bilgi teknolojilerinin etkisini verimlilik

ve otomasyonla sınırlandırmıştır. Burada otomasyon kavramında dikkat edilmesi

gereken bahsedilen otomasyonun örgüt işlevleri arasında bir otomasyondan ziyade

işlevin kendi içerisindeki hesaplama ve veri işleme adımlarının hızlı ve insan

müdahalesi olmadan yapılmasıdır.

1.2.2 2. Dönem: Üretkenlik – Mikro Çipler (1970-1980)

Bu dönemde bireylerin bir önceki dönemki bilgisayarlara nazaran elli kat

daha güçlü bilgisayarlara önceki dönemki bilgisayarların yalnızca %1 maliyetine

ulaşmaları önemli bir etken olmuştur. Bu dönemle birlikte karar verici güç merkezi

34

yönetimlerden bireylere kaymaya başlamıştır. Çünkü artık merkezi güç işleme

yeteneği bireylerin kolayca ulaşabileceği bir hal almıştır (Applegate, McFarlan, &

McKenney, 1999, s. 25). 1960’lı yıllarda tüplü bilgisayarların yerine transistörlerin

üretilmesi ve 1960’lı yılların sonralarına doğru entegre çiplerin üretilerek

bilgisayarların çok küçük boyutlara indirilmesi bu dönemde yaşanan gelişmelere

teknolojik zemin oluşturmuştur (Bensghir, 1996, s. 32).

1970’lerin başlarındaki anabilgisayar teknolojisi uzaktan erişmeye elverişli

hale gelmiştir. Bu gelişmeyle bilgisayarların sağladığı faydalar örgütsel yapıda

azınlığın tekelinden çıkarak genele yayılmıştır. Bir diğer gelişim ise veri depolama

tekniklerindeki manyetik teyplerin yerini sabit disklerin almasıydı. Veri

depolanmasında kolaylık sağlanması veri tabanı teknolojilerinin doğmasına yol

açmıştır (Hedman & Kalling, 2002, s. 136-137).

Anabilgisayarlara erişimdeki gelişmeler ve veri tabanlarındaki gelişmeler

bilgi işlemede merkezileşmeye yol açmakla birlikte bu bilgilere erişimin kolaylığı

örgütü ve takımları güçlendirmeye yardımcı olmuştur. Bu etkilerin sonucunda

bilişim teknolojileri yatırımların hedefi, üretkenliği arttırmak ve daha iyi kararların

alınması sağlamak olarak gelişmektedir (Pearlson & Saunders, 2010, s. 48) . Bilişim

teknolojileri yatırımlarındaki maliyetlerin azalması, bilişim teknolojilerinin

örgütlerin işlevlerinin geneline yayılmasını sağlamıştır. Üretkenliği arttırma amacıyla

birleşen bu yayılma ile işlevlerdeki otomasyon ciddi boyutlara ulaşmıştır.

Otomasyonun artması ile 1980lerin sonlarında bilişim teknolojilerini uygulamanın

kontrolündeki zorlukların fark edilmesine yol açmıştır (Hertog & Huizenga, 2000, s.

251).

35

Bilişim teknolojileri anlayışında gözlemlenen önemli bir yaklaşım da BT’nin

veri odaklı oluşudur (Pearlson & Saunders, 2010, s. 47). Veri odaklı bilişim

sistemleri verileri büyük veri havuzlarında toplamayı ve bu veriyi çeşit araç ve

tekniklerle işlemeyi hedeflemiştir. Başka bir ifade ile bilişim teknolojileri veriyi

sunmayı hedeflemektedir doğal olarak bilgi teknolojilerine yaklaşım halen stratejik

düzeyde değildir. Yazılım ve veri depolama teknolojilerindeki gelişmeler örgütlerin

işlevlerinde bilişim teknolojilerinin kullanımına yol açsa da işlevlerin birbiriyle

haberleşmesi yok denecek kadar azdır. 1970 öncesi işleve özel üretilen bilgisayarlar

yerini işleve özel geliştirilen yazılım sistemlerine bırakmıştır. Bilişim teknolojilerinin

örgüt işlevlerinde kullanımının artmasıyla birleşen bu durum bilişim teknolojilerini

kontrol edilmesi zor bir noktaya getirmiş ve entegrasyon ihtiyacını doğurmuştur.

(Hertog & Huizenga, 2000, s. 251; Hedman & Kalling, 2002, s. 137)

1.2.3 3. Dönem: Entegrasyon – Kişisel Bilgisayarlar ve İstemci-

Sunumcu Mimarisi (1980-2000)

Bu dönemde, bilişim kaynakları artık salt veri ve veri işleme olarak

görülmekten çıkmakta ve stratejik bir kaynak halini almaktadır. Firmalar süreçlerini,

bilişim teknolojilerini kullanarak yeniden tanımlamaya çalışmaktadırlar. Bilişim

teknolojileri, firmalar tarafından sadece bir iç kaynak yönetim aracı olarak değil aynı

zamanda firmanın dışa açılım aracı ve kaynağı olarak da görülmeye başlanmıştır. Bu

dönemde BT’nin rekabetçiliği arttırıcı stratejik bir güç unsuru olduğu üzerine

durulmaktadır. (Pearlson & Saunders, 2010, s. 48-50).

Bu dönemde bilişim teknolojilerinde esas rol oynayan teknolojiler kişisel

bilgisayarlar (PC) ve sunucu-istemci mimarisi olmuştur. Kişisel bilgisayarların

36

geliştirilmesiyle bireylerin, verileri kendi çalışma ortamlarında kendi istedikleri

şekilde işleyebilecekleri teknolojik zemin meydana gelmiştir. Kişisel bilgisayarların

yayılmasıyla ortaya çıkan ofis otomasyon sistemleri ile bireylerin verileri işleyip

bilgiye dönüştürme gücü ortaya çıkmıştır. Veri artık iş süreçlerinde hammadde

olarak görülmeye başlamıştır. İstemci-sunucu mimarisinin ortaya çıkışıyla bilişim

teknolojileri üzerindeki kontrol artmıştır (Hedman & Kalling, 2002, s. 137).

Kişisel bilgisayarlar ve istemci-sunucu mimarisinin bir diğer etkisi de bilişim

teknolojileri tarafından sağlanan verinin artması olmuştur. Verilerin artması, işlevlere

yayılır hale gelmesi, örgütsel işlevlere göre bölümlenmiş sistemlerin entegrasyonu

ihtiyacını doğurmuştur. Entegrasyon ile bilişim teknolojileri, süreçleri daha etkili

yapmanın yanı sıra sürece bilgi temelli değer kazandırır hale gelmiştir (Hertog &

Huizenga, 2000, s. 251).

İşlevler arası entegrasyonun sonucu olarak meydana gelen süreçlerde yapılan

çalışmalar, değişim mühendisliği (BPR-Business Process Reengineering)

kavramının doğmasına yol açmıştır. 1990’lı yıllarda ağır basmaya başlayan BPR

kavramıyla BT’ye bakış var olan otomasyon kavramından sıyrılıp iş süreçlerini

geliştirici bir rol olarak görülmeye başlanmıştır ve örgütün işleve dayalı yönetilmesi

bakış açısına karşılık olarak süreç odaklı bakış açıları gelişmiştir. Süreçlerin, bilişim

teknolojilerinin sağladığı imkanlar ile devrimsel olarak ele alınması ile firmalar

bilişim teknolojilerini çok daha verimli kullanır hale gelmişlerdir. Bu verimlilik o

derecededir ki BPR’ı uygulamayan, dikkate almayan şirketler pazardaki rekabet

güçlerini kaybetme tehlikesiyle karşı karşıya kalmışlardır (Hammer & Champy,

2006, s. 87).

37

Hammer ve Champ’ın (2006, s. 92) belirttiği gibi BT’nin en önemli

rollerinden biri iş dünyasındaki insanların tümdengelim düşünce tarzlarından ziyade

tümevarımsal bir düşünce tarzını ortaya koymasına katkı sağlamıştır. Diğer bir

deyişle iş dünyasındaki insanlar var olan problemlere çözüm ararken BT ise daha

ortaya çıkmamış problemleri ortaya çıkarmaktaydı. BT sunduğu bu problemlere

çözümlerle birlikte gelmekteydi fakat iş dünyasının teknolojinin gelişmesinden

kaynaklanan bu problemleri anlamaya çalışırken bir yandan da bu çözümleri

uygulaması zor olmaktaydı. Bununla birlikte BT problem-çözüm (tümden gelim)

anlayışının getiremeyeceği verimlilik olanakları sunmaktadır (Hammer & Champy,

2006).

Bu dönemde artık BT’nin verimlilik üzerine olan etkisi tartışılmamaktadır ve

BT’nin verimliliği arttırıcı bir etkisi olduğu kabullenilmiştir. Artık bu pozitif rolün iş

süreçlerinin bir parçası haline getirilme çabası vardır. Bu dönem bilişim

teknolojilerinin artık süreçlerin paralelinde ilerleyen bir süreç olmadığı; stratejik bir

kaynak olarak görüldüğü bir dönemdir. Bununla birlikte bu dönem göstermektedir ki

BT’nin olumlu etkilerinin, var olan süreçlerin otomasyonundan öte olduğudur.

BT’nin sadece bir otomasyon aracı olarak görüldüğü anlayışın, BT’nin

potansiyelinin tam olarak kullanılamamasına yol açtığı görülmektedir.

1.2.4 4. Dönem: Değer Oluşturma, Süreç ve Mimari Odak - İnternet

(2000 ve sonrası)

Bu dönemdeki en önemli teknoloji, ağ yapıları ve internettir. BT’nin bir

maliyet olmadığı anlamıştır. Şimdi veya gelecekte değer oluşturan bir yatırım olduğu

fikri artık kabullenilmiş ve firmalar tarafından içselleştirilmiştir (Applegate,

McFarlan, & McKenney, 1999).

38

Internet sayesinde firmalar büyük bir miktarlarda bilgiye ulaşma imkânına

sahip olmuşlar ve gerek tedarikçileri gerekse rakipleri hakkında ticari bilgilere

ulaşabilir hale gelmişlerdir. Fakat internetteki bilginin organizasyonların kendi

sistemleri içerisine aktarılması bir problem olarak görülmekteydi. Bununla birlikte

internetteki bilgilerin güvenirliliği de bir başka problemdi (Liautaud & Hammond,

2000).

Artık kurum içerisindeki bilgisayar ağları endüstri standardı haline gelmiştir.

Kurumda bilgisayarların birbirlerine gelişmiş ağlar ile bağlanmalarının kurum içi

bilgi akışını sağladığı anlaşılmıştır (Davenport & Prusak, 1997).

İnternetin gelişimiyle, kurumlar arası ve kurum ile müşteri arasında iletişim

ağları gelişmiştir. Bu ağların gelişimi ağ ekonomisini meydana getirmiştir. Ağ

ekonomisini internet tarafından mümkün kılınmaktadır çünkü internet verilerin

işlenmesini çok daha hızlı ve çok daha az maliyetli hale getirmiştir. Internet

sayesinde firmalar müşterilerle, tedarikçilerle ve çalışanlarla olan etkileşimlerini hem

çok daha az maliyetlerle gerçekleştirmekte hem de sundukları ürünlerin ve

hizmetlerin kalitesini arttırmaktadırlar (Hedman & Kalling, 2002, s. 138-139).

İşlevlere göre uygulanan bilişim teknolojilerin entegrasyonu ve entegrasyon

sürecini takiben süreç-odaklı tasarımları gerçekleştiren şirketler artık bilişim

teknolojilerinin örgütlerin değer zincirlerindeki rollerine odaklanmaya

başlamışlardır. Firmanın bütün süreçlerinde artık bilişim teknolojileri kullanılır hale

gelmiştir. Bu durumun sonucu olarak şirketleri süreç-odaklı yaklaşımlarının yanı sıra

bütün bilişim teknolojileri yapılarını kapsayacak şekilde sistemlerini tasarlayacak

39

kurumsal mimari yaklaşımını getirmişlerdir5 (Pearlson & Saunders, 2010, s. 46-57;

Hertog & Huizenga, 2000, s. 250-251).

1.3 BT stratejisi

Hizmet yönetiminin temel stratejisi, müşterilerine ve şirketin iş stratejisinin

istediği çıktılara değer katmaktır dolayısıyla BT hizmetlerinin stratejisinin amacı da

iş stratejinin ihtiyaçlarını yerine getirmek ve iş stratejisiyle uyum sağlayarak onu

desteklemek olmalıdır. Hizmet, sahip olmanın masraf ve riskleri olmadan müşterilere

istedikleri çıktıları sağlayarak değer ulaştırmak anlamına gelir. Bu hizmetlerin

yönetimi ise hizmet formunda müşterilere değer sağlamak için örgütsel

yeteneklerinin özel bir kümesidir (Cartlidge, et al., 2007, s. 6).

BT hizmet stratejisi hangi hizmetlerin iş hedeflerini desteklemek açısından

gerekli olduğunu saptamalıdır. Başarılı bir BT hizmet yönetimi aşağıdakileri

sağlamalıdır (Microsoft TechNet, 2008) :

BT hedefleri iş hedefleriyle uyumlu hale getirilmelidir.

İş hedeflerini destekleyen yıllık BT faaliyetleri belirlenmiş olmalıdır.

İş çıktılarına göre strateji değerlendirilmelidir.

Gelişmeler için fırsatlar tespit edilmelidir.

Bu adımların atılmasının önemi en iyi biçimde şu cümlelerle ifade edilmiştir:

“BT kullanan bütün organizasyonlar başarılı olmak için BT’ye bağlıdırlar.

Eğer BT süreçleri ve hizmetleri uygun bir şekilde yönetilmiş, uygulanmış ve

desteklenmiş ise iş süreçleri çok daha başarılı olacaktır. Bu şekilde iş süreçleri,

5 Kurumsal Mimari: Şirketin işletme modelinin standardizasyon ve entegrasyon gereksinimlerini

yansıtan iş süreçleri ve bilişim teknolojileri alt yapısının organize etme mantığını ifade eder (Weill,

2007).

40

verimli zamanların kaybından daha az zarar görecek, maliyeti azaltacak, karı

arttıracak, halka ilişkilileri geliştirecek ve iş hedeflerini gerçekleştirecektir

(Cartlidge, et al., 2007, s. 5).”

Görüleceği üzere BT hizmetlerinde strateji belirleme ve bu hizmetlerin

yönetimi iş süreçlerine sıkıca bağlıdır öyle ki BT stratejilerinin değerlendirilmesinde

dahi iş çıktılarına olan etkisi ve iş hedeflerine destekleme dereceleri kullanılmaktadır.

BT stratejisi tanımı yapılırken iş açısından değerlendirilmiştir tabi ki BT strateji

tanımlanırken BT tanımında yer alan teknolojik yanlar da bulunmaktadır fakat

burada teknolojik strateji adımlarından ziyade iş stratejisi ele alınmıştır.

41

2 .BÖLÜM: İŞLETME STRATEJİLERİ

Bilişim teknolojilerinin stratejik konumu ve örgüt stratejileriyle uyumunu

anlamak adına iş stratejisi, kurum stratejisi denildiğinde ne ifade edildiğini ortaya

koymak gerekir. Strateji üzerine yapılan araştırmalar firmaların rekabet gücünü

arttırmaya odaklanmaktadır ve araştırmalarla ortaya konan modeller sektör bazlı

olmamakla beraber kurumların çevreleriyle olan ilişkileriyle veya kaynaklarıyla

oluşturulmuştur.

Gartlan ve Shanks’a (2007) göre:

“İş stratejisi gelecekteki bir iş süreçlerini planlamak için kullanılan analitik

bir araçtır. İç ve dış iş çevresini, rekabete yaklaşımı, vizyon ve şirket

kaynaklarının paylaştırılmasını ele alır bununla birlikte plan ve stratejilerin

uygulanmasına ve formulasyonuna güçlü bağlılığı talep eder.”

Daha genel başka bir ifadeye göre iş stratejisi, bir kurumun varmak istediği hedefi ve

bu hedefe nasıl varacağını açıkça ifade eden plandır Bu plan yönetim tarafından

pazardaki güçlere, müşteri taleplerine ve örgütsel kapasitelere göre inşa edilir. Gene

bu plan pazardaki rekabet koşulları ve diğer rekabet edilen firmalar tarafından da

etkilenerek düzenlenir (Pearlson & Saunders, 2010, s. 26). (Nickols, 2012)

Genel olarak iş stratejisi denildiğinde literatürde ifade edilmek istenen

örgütün çevresiyle olan ilişkilerini anlatan modellerdir. Bilişim teknolojilerinin

stratejik kullanımını ve işletme stratejileri üzerine etkileri incelenirken işletmelerin

rekabetçi strateji modelleri göz önüne alınmıştır. Modeller örgütün dış çevredeki

rekabetçi gücünü nasıl arttıracağını incelemektedir. Bu çalışmaya konu olan modeller

rekabetçi güce bakış açılarına göre iki sınıfta incelenecektir. Bu sınıflandırmalardan

birincisi örgütün dış çevresindeki faktörleri inceleyen çevresel iş strateji modelleri,

42

ikincisi içe örgütün iç kaynakları yoluyla rekabetçi gücünü açıklamaya çalışan

modellerdir. Çalışmaya konu olan modeller şunlardır (Pearlson & Saunders, 2010;

Hedman & Kalling, 2002; Kenneth C. Laudon, 2012):

Porter’ın Strateji Modeli (Dış)

o Genel Strateji Çerçevesi

o Değer Zinciri

Kaynak Temelli Bakış Açısı (İç)

2.1 Porter’ın Strateji Modeli

Endüstriyel dönemdeki organizasyonların temsilcisi olarak görülen Porter,

örgütlerin başarılarının örgütlerin dış çevrelerine bağlantılı olduğunu varsaymıştır

(Hedman & Kalling, 2002, s. 56). Porter 1980 ve 1990 yılları arasındaki

çalışmalarında strateji incelemelerini üç model halinde ifade etmiştir. Çalışmada bu

üç model, genel strateji çerçevesi, beş kuvvet modeli ve değer zinciri sırasıyla

incelenecektir.

Porter’ın strateji modelleri işletmelerin pazarlama stratejileriyle ilgili gözükse

de işletmelerin temel amaçlarının ürettikleri ürünleri ve hizmetleri müşterilere

ulaştırmak olduğu ortadır. Bu sebeple işletmelerin stratejilerin belirlenmesinde bu

strateji modellerini incelenmesi gereklidir.

2.1.1 Genel Strateji Çerçevesi

Porter, işletmelerin uzun vadede ortalamanın üzerinde başarı

göstermelerindeki temel sebebi sürdürülebilir rekabet gücüne bağlamıştır. Bununla

birlikte Porter bu çalışmasında işletmelerin sürdürülebilir rekabetçi gücü elde

43

etmekte kullanabilecekleri stratejileri (Şekil 2): maliyet liderliği, farklılaştırma ve

odaklanmak ifade etmiştir (Pearlson & Saunders, 2010, s. 27).

Şekil 2 Rekabet Avantajı Sağlayan Üç Strateji

(Pearlson & Saunders, 2010, s. 27)

2.1.1.1 Maliyet Liderliği

İşletme, maliyetlerini düşürerek pazarda en düşük maliyetli üretici olmayı

hedefler. Bu hedef doğrultusunda ortalama üstü bir performansı maliyet düşürme

hedefiyle gerçekleştirmiş olur. Maliyet düşüklüğüne rağmen firma kaliteden ödün

vermemelidir. Rakip işletmelerle ürünleri, müşteri açısından görece karşılaştırılabilir

olmalıdır (Pearlson & Saunders, 2010, s. 27-28).

Firma maliyet liderliğini elde edebilmek adına sürekli-devinimsel bir biçimde

emek ve kapital rasyonalizasyonu, süreç değişikliği ve yeniliğini saldırgan bir

biçimde sağlarken ölçek ekonomisine uygun bir yapıda üretim yapmalıdır. Maliyet

liderliği stratejilerini hedefleyen işletmeler rakiplerinin fiyat düşürme çabalarını hızlı

44

ve etkili bir biçimde cevap verirken karlılığını da korumaya devam edebilmelidir

(Hedman & Kalling, 2002, s. 63) .

2.1.1.2 Farklılaştırma

İşletme, maliyet stratejisinin aksine ürüne müşterinin gözünde diğer

ürünlerden farklılaştıracak şekilde ender özellikler ekler. Bu şekilde müşterilerin

ürünlere rakip firmaların ürünlerden daha fazla ücret ödemesi sağlanır. Firma bu

sayede karlılığını arttırarak ortalama üzeri performans gerçekleştirmiş olur. (Hedman

& Kalling, 2002, s. 64)

İşletme farklılaştırmada seçeceği ürün özelliklerini iyi seçmelidir. Müşteri bu

özelliklerin enderliğini algılamalı ve görece bu özelliğin kalitesine daha fazla para

vermeyi kabul edebilir olmalıdır. Bu strateji ürünlerin özelliklerine göre birden fazla

işletme tarafından uygulanabilir durumdadır. (Pearlson & Saunders, 2010, s. 28)

Ürün farklılaştırmaya en iyi örneklerden biri cep telefonu pazarında Apple

şirketinin iPhone ürünüyle izlediği stratejidir. Apple, sektörde o dönemde

müşterilerin diğer rakiplerinin ürünlerine ödediği ücretten çok daha fazlasını talep

etmiştir. Farklılaştırmada ise dokunmatik ekran ve işletim sisteminin bu teknolojiye

göre uyarlanmasını ender özellik olarak seçmiştir. Bu ender özelliğe ek olarak firma

iş ortaklarına da iPhone için rahatça uygulama geliştirebilecekleri ve bu uygulamaları

satabilecekleri bir ortam sağlamıştır. Mali sıkıntılar yaşayan Apple bu stratejisi ile

yeni girdiği cep telefonu sektöründe liderliğe yükselmiş ve bugün en değerli şirketler

arasındadır.

45

2.1.1.3 Odaklanma

Odaklanma stratejisinde firma pazarın genelini hedeflemez. Bunun yerine

pazarda belirli bir bölüm belirleyerek bu bölümde maliyet veya farklılaştırma

stratejilerini uygulamayı seçer (Pearlson & Saunders, 2010, s. 28). Bu stratejinin

diğer bir yorumlanma şeklinde işletmenin pazarın farklı bölümlerinde maliyet

liderliği ve farklılaştırma stratejilerinden uygun gördüğünü uygulamasıdır (Hedman

& Kalling, 2002, s. 64).

Farklılaştırma stratejilerine en iyi örneklerden birini Volkswagen şirketler

grubu gösterilebilir. Firma alt bölümde Volkswagen markasıyla farklılaştırma

stratejisini seçerken, orta bölümde Audi markasıyla BMW ve Mercedes’ kıyasla

düşük maliyeti seçmektedir.

2.2 Değer Zinciri

Firmanın işlevleri ve stratejik değer etkilerini incelemek amaçlı strateji analiz

modelidir. Firma işlevleri birincil ve ikincil (alt yapı işlevleri) olarak ikiye ayrılır.

Şekil 3’te değer zincirinde altyapı işlevleri, birincil hizmetleri kapsayacak şekilde

yatak olarak belirtilen işlevlerdir. Bunlar firma altyapısı, insan kaynakları yönetimi,

teknoloji geliştirme ve satın almadır.

46

Şekil 3 Değer Zinciri (Baş, 2012)

Firma faaliyetleri için değer zincirini belirledikten sonra paydaşları için de bu

analizi yapar ve sonrasında stratejisini belirler.

2.3 Kaynak Tabanlı Yaklaşım

Kaynak tabanlı yaklaşım, stratejik avantajın firmanın kaynaklarından

kaynakladığı görüşünü savunmaktadır. Firma kaynakları için belirli özellikleri

sağladığı takdirde sürdürülebilir rekabetçi stratejik bir konum elde edebilir. Kaynak

tabanlı yaklaşım, stratejiyi belirlerken firma içerisinde dışarıya doğru bir yön izler

(Erol & İnce, 2012).

47

Şekil 4 Kaynakların Özelliği ve Sürdürülebilir Rekabet Avantajı

. (Erol & İnce, 2012, s. 103).

Kaynakların özellikleri (Hedman & Kalling, 2002, s. 80):

- Nadirlik

- Değer

- Taklit Edilemezlik(Taklit edilme maliyeti)

- İkame Edilemezlik(Örgütleme-Yönetim maliyeti)

3 BÖLÜM: BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ – İŞLETME STRATEJİLERİ UYUMU

3.1 Tanım

Strassmann’a (1998) göre stratejik uyum, BT ve kabul edilen finansal

performans ölçütlerinin arasındaki pozitif bir ilişki gösterme kapasitesidir. Tanımda

dikkat edilmesi gereken nokta BT proje yöneticilerin birçok başarı ölçütünün

48

olabileceği fakat iş dünyası ile bu ölçütlerin aynı hizada bulunması açısından tek bir

ortak sayıya inmek gerektiğinde bu ölçütün finansal olması gerektiğidir. Her ne

kadar bu yaklaşım tutarlı gibi gözükse de bilişim teknolojilerinin entelektüel

sermayeye katkılarının ve sinerjik etkilerinin finansal ölçümlerini yapmak oldukça

zordur. Bununla beraber BT’nin var olan hizmetlerin bakım ve sürekliliğini sağlama

gücünü finansal olarak ölçmek zordur çünkü BT hizmetlerinde yaşanabilecek olası

bir kesinti riskinin sonuçları olarak iş hizmetlerinin yürütülememesinin söz konusu

olabilir. Olası kesintinin gerçekleşmesi sırasında BT hizmetinin başarılı bir şekilde

tekrar çalışır hale getirilmesindeki başarıyı ve BT biriminin bu potansiyelini finansal

olarak ölçmek zordur. Sonuç olarak salt finansal ölçütlere bakılarak bilişim

teknolojileri stratejilerinin uyumundan söz etmek yeterli değildir.

BT/İş stratejilerinin uyumuna bir başka bakış açısı da kavramın temellerini

atan Henderson ve Venkatman tarafından yapılmıştır. Açıklama iki temel varsayım

üzerine kurulmuştur. Varsayımlardan birincisi ekonomik performans,

organizasyonun pazardaki rekabetçi konumu ve uygulamayı destekleyen uygun

yönetim yapısının tasarımı stratejik uyumla doğrudan ilişkilidir. İkinci varsayım ise

bu stratejik uyumun dinamik bir yapıda olduğu, alınan kararların birbirine benzeyen

olaylar meydana getireceği ve bu olayları takiben de tepkilerin ortaya çıkacağıdır

(Henderson & Venkatraman, 1993). Diğer bir deyişle stratejik uyum anlık bir olay

değildir, daha çok devam eden değişim ve adaptasyon içeren bir süreci ifade eder.

Microsoft’un bir araştırmasında ise BT hizmet stratejilerinde uyumu

sağlayabilmek için problemler, girdiler ve çıktılar olarak aşağıdaki değerlendirme

yapılmıştır (Microsoft TechNet, 2008):

Anahtar Problemler:

49

Örgütün misyonu nedir? Farklılaştırma stratejilerini gerçekleştirirken

yaratıcı ürünler kullanmakta mıdır, müşteri ilişkileri için kullandığı

sıra dışı uygulamaları var mıdır veya optimize maliyet yapıları

kullanılmakta mıdır?

Örgütün hedefleri nelerdir? BT bu iş hedeflerini desteleyerek kendi

hedeflerini nasıl belirleyebilir?

Organizasyon, kar amacı gütmeyen bir örgüt veya bir kamu kurumu

mudur? İşleyişini kanunlarla mı yoksa kamu anlaşmalarıyla mı

belirlemektedir?

İş stratejilerinin ölçümü için nasıl bir metot kullanılmaktadır? Müşteri

memnuniyeti, pazar zamanlaması, kar, yeni ürün kavramlarından

hangisine önem verilmektedir? BT bu hedeflere olan desteğini

göstermek için nasıl bir ölçüm yapmalıdır?

Girdiler:

Orta kademe iş yöneticilerinin ve BT liderlerinin stratejilerin yönünü

belirlemekteki sorumluluğu ve bağlılığı.

Puantaj cetvelleri, iş planları, hissedar raporları ve stratejik yol

haritaları.

Benzer iş tiplerinde hangi iş süreçlerinin ortak olabileceği konusunda

anlayış.

Hangi süreç ve işlevlerin fark yaratacağı ve özgün değer ekleyeceği

anlayışı.

Çıktılar:

50

BT organizasyonun misyonu, rolü ve görevlerini içeren bir vizyon

ifadesi.

Kurumun hedef ve görevlerine uyumlu hale getirilmiş BT hedef ve

görevler kümesi.

Microsoft bu bilgiler ışığında uygulama önerisi olarak BT ve iş örgütlerinin

üst yöneticilerinden oluşan bir strateji grubu oluşturulmasını önermekte ve bu gruba

ileri görüşlü, saygı duyulan, operasyonel anlayışı olan ve BT’ye karşı sorumlu

kişilerin eklenmesini tavsiye etmektedir.

Bütün bu uyumlu hale getirme tanımlarının ortak noktası iş stratejilerinin

parçalarının BT stratejileri içerisinde yer almasıdır. Bu amaç doğrultusunda BT’nin

misyon ve hedeflerinin belirlenmesi sırasında iş stratejisinin her zaman gözetilmek

zorunluluğu doğacaktır. Stratejik uyum konusunda belirtilen tanımlar problemin

çözümünden çok problemi ve problem hatlarını belirlemeyi amaçlamıştır. Genel

hatları belirtilen stratejik uyum farklı uzmanlık alanlarını kapsaması sebebiyle

oldukça karmaşık bir süreçtir. İş süreçleri ve BT stratejileri tek tek ele alındığında

bile üstesinden gelinmesi zor bir durum iken iki stratejinin uyumunun sağlanması

doğal olarak çok daha karmaşık ve farklı zorlukları olan bir süreçtir. Bu zorluklardan

biri BT süreçlerinin yönetilmesinin çoğunlukla iş süreçlerinin yönetilmesine göre

farklılıklar göstermesidir.

3.2 Stratejik Uyum Modeli (Strategic Alignment Model)

Stratejik uyumun incelenmesinde birçok araştırmanın temel aldığı 1989

yılında Henderson ve Venkatraman (1989) tarafından ortaya atılan model ele

alınacaktır. Bu modelin amacı stratejik uyumu anlamaya çalışan örgütlere bakış

açıları sunmaktır. Bu kapsamda model ile iş ve bilişim teknolojileri boyutları ve bu

51

boyutlar arasındaki bağlantının kavramsallaştırılması amaçlanmıştır. Çalışmada

incelenen ilişkiler (Şekil 5):

1. Stratejik Entegrasyon: Stratejik entegrasyon firmanın iç ve dış boyutları

arasındaki ilişkiyi irdeler. İç boyut örgüt yapısını ifade ederken dış boyut ise

rekabetçi ortamı ifade etmektedir.

2. İşlevsel Entegrasyon: Firmanın bilişim teknolojileri ve iş stratejileri

arasındaki ilişkiyi ifade eder.

3. Çapraz Entegrasyon: Firmanın iç ve dış boyutların birbirleriyle ilişkisini ifade

eder.

(Henderson & Venkatraman, 1989, s. 5)

Şekil 5’te stratejik uyum modeli iş ve bilişim teknolojileri boyutları altındaki

dört alanda incelenmiştir. Alanlar stratejik uyum aranırken irdelenmesi gereken

Bağlantı Otomasyon

İş Stratejisi

Bilişim

Teknolojileri

Stratejisi

Örgütsel Mimari

ve Süreçler

Bilişim

Sistemleri

Altyapısı ve

Süreçleri

İş BT

o

Dış

Stratejik

Entegrasyon

İşlevsel

Entegrasyon Stratejik Entegrasyon

İşlevsel

Entegrasyon

Çapraz Kapsam Entegrasyonu

Açıklam

a

Şekil 5 Stratejik Uyum Modeli

52

alanları ifade etmektedir. Her alan başarılı bir BT stratejisi için uyum içerisinde

çalışması gereken parçalardan oluşmuştur. Alanların içerdiği bu parçalar şu

şekildedir:

İş Stratejisi

o İş Kapsamı

Mimari ve Süreçler

o Yönetim Yapısı

o Süreç

o Yetenekler

Bilişim Sistemleri (BS) Altyapısı ve Süreçler

o BS Altyapısı

o Süreç

o Yetenekler

3.2.1 Stratejik Uyumun Dört Temel Unsuru

3.2.1.1 Çapraz Alan Entegrasyonunda Tutarlılık

Stratejik uyum modeli, önceki modellerin uyumu sadece stratejik entegrasyon

veya işlevsel entegrasyon olarak ele aldığını ve bu iki değişkenli uyum modellerinin

BT-iş stratejileri arasındaki ilişkiyi açıklamada yetersiz kaldığını belirtmiştir.

Stratejik uyum modeli, iki değişkenli modellerdeki yetersizlikleri çapraz alan

entegrasyonları vasıtasıyla ortadan kaldırma fikrini ortaya atmaktadır. Çalışmada

tutarlılık kavramı ortaya atılmış ve tutarlılığın, işlevsel ve stratejik ilişkilerin

toplamından oluşması gerektiği şeklinde ifade edilmiştir (Henderson &

Venkatraman, 1989) .

53

İş stratejileriyle örgütsel mimari alanlarının entegrasyonunda, firmanın

çevresiyle olan stratejilerinin, firma iç stratejileriyle uyumu incelenmektedir. Bu

entegrasyonun incelenmesi, her ne kadar firmanın rekabetçi stratejilerinin örgütsel

yapıda etkili olmasına yardımcı oluyor olsa da BS altyapı stratejilerinin

belirlenmesinde bir etkisi olmayacağı için teknolojik altyapının etkilerinden mahrum

olacaktır.

İş stratejileri ile BT stratejilerinin entegre edilmesinde ise örgütsel yapıların

BT stratejileriyle ilişkisi yeterince belirtilmediği ve iş stratejileriyle BS altyapısı

arasındaki uyum irdelenmediği için stratejilerin uygulanması sınırlı kalacaktır.

3.2.1.2 Çapraz Alan Entegrasyonunun Sekiz Perspektifi

Stratejik uyum modeli Tablo 3’te gösterilen stratejik alanlar arasındaki sekiz

farklı perspektifi kapsamaktadır. Perspektifler hem yatay hem de dikey entegrasyonu

barındırmaktadır. Diğer bir deyişle her perspektif işlevsel ve stratejik entegrasyonun

birleşmesinden oluşmuştur.

Tablo 3 Stratejik Uyum Entegrasyonlar

İsim Çapraz-Etki

Alan

Entegrasyonu

Temel Etki

Alanı

Planlama

Yönü

Çapraz Etki

Alan Uyumu

(1)Teknolojiden

Faydalanma

Teknoloji Yukardan-

Aşağı

Otomasyon

(2)Teknoloji

Kaldıracı

Strateji Yukardan-

Aşağı

Bağlantı

(3)Stratejik

Uygulama

Strateji Yukardan-

Aşağı

Bağlantı

(4)Teknoloji

uygulaması

Teknoloji Yukardan-

Aşağı

Otomasyon

54

(A)Örgütten

Faydalanma

Örgüt Aşağıdan-

Yukarı

Otomasyon

(B)Örgüt

Gereksinimleri

Örgüt Aşağıdan-

Yukarı

Otomasyon

(C)Bilişim

Sistemleri

Kapasitesi

B.S. Aşağıdan-

Yukarı

Bağlantı

(D)Bilişim

Sistemleri

Gereksinimleri

B.S. Aşağıdan-

Yukarı

Bağlantı

(Henderson & Venkatraman, 1989, s. 18)

Perspektiflerin her biri temel etki alanı ile başlamaktadır. Temel etki alanı

perspektifin tercihlerindeki sapmayı etkiler fakat bu sapma kabul edilmiş bir

sapmadır. Zira bilinmeyen bir sapmadan ziyade baştan kabul edilen bir sapmadan söz

edildiği için bu sapmanın yan etkileri de tahmin edilebilir olacaktır (Henderson &

Venkatraman, 1989, s. 22-23)

Perspektifler yukarıdan aşağı ve aşağıdan yukarı yönlüdür. Yukarıdan-aşağı

(top-down) perspektifler çevresel ve rekabetçi stratejilerin tetiklediği stratejik

kararların içsel stratejileri etkisiyle devam ederken; aşağıdan-yukarıya (bottom-up)

olan perspektifler ise örgütsel veya bilişim sistemleri altyapısının stratejik öğelerinin

tetiklediği stratejik kararların dışsal etkileriyle devam eden perspektifleri ifade eder.

Bütün perspektiflerin ortak yanı hepsinde bir stratejik alanın dikkate alınmamış

olmasıdır.

3.2.1.3 Analizin Bütünlüğü

Henderson ve Venkatraman çalışmalarında (1989) analizin bütünlüğünü iki

temele oturtmuştur:

55

Strateji belirleme süreci bütün dört stratejik alanı da kapsayacak bir döngüden

oluşmalıdır.

Ele alınan çapraz alan entegrasyonu hem yukardan-aşağı hem de aşağıdan-

yukarı strateji uyumunu inceler.

Bu tanıma uygun sekiz adet kapalı döngü Tablo 4’te gösterilmiştir:

Tablo 4 Entegrasyon Yönleri

Tercih Edilen Süreç Alternatif Süreç

Başlangıç

Alanı

Etiket Diyagram Referans

Perspektif

Etiket Diyagram Referans

Perspektif

BT

Stratejisi

Rekabetçi BT

Etkisi

1,B

B/T

Uygulama

4,A

Örgüt Örgütsel BT

kullanımı

A,4 Örgütsel

Talep

B,1

İş

Stratejisi

Strateji

Uygulama

3,D B/T Altyapısı

2,C

B/S B/S Kaynak

Maksimizasyonu

C,2 B/S

Operasyonları

D,3

(Henderson & Venkatraman, 1989, s. 24)

Stratejik uyum modelinde bu kapalı döngü süreçlerine dair üç gözlem

belirtilmiştir. Gözlemlerden birincisi her strateji belirleme sürecinin bir başlangıç

alanının olduğudur. Her başlangıç alanı için iki adet süreç tanımlanmıştır. Fakat bu

süreçlerden alternatif olarak belirtilenlerin pratik olmadığı çalışmada ifade edilmiştir

(Henderson & Venkatraman, 1989, s. 24).

Diğer gözlem ise başlangıç alanına bağlı olarak strateji belirleme sürecinin belirli

bir tarafa eğilim göstereceğidir. Dahası bu eğilim bir yandan belirlenen stratejileri

56

güçlendirirken öbür taraftan da zayıflığa sebep olacaktır. Örneğin strateji uygulama

sürecinde rekabetçi stratejilerin uygulanması hem örgütsel hem de BT stratejileriyle

destekleniyor olsa da yenilikçi BT olanakları iş stratejilerini belirlemede faktör

olamayacaktır.

Son olarak tanımlanan kapalı döngü süreçleri dışında bütünsel olmayan

süreçlerde olabilir fakat bu süreçlerin çelişen stratejik kararlarla, gereksiz tekrarlanan

stratejik incelemeler ile uygulamada tutarsızlıklarla karşılaştığı gözlemlenmiştir

(Henderson & Venkatraman, 1989, s. 27).

3.2.1.4 Sürecin Geçerliliği

Stratejik uyum modeli, strateji belirleme sürecinin geçerliliğinin başlangıç

alanından kaynaklanan sapmaların giderilmesiyle sağlanabileceği ileri sürmüştür. Bu

amaçla çift döngüsel bir süreç önermiştir. Çift döngünün kapsadığı çapraz alan

entegrasyonlarının sayısına göre zayıf ve güçlü geçerlilikler tanımlamıştır.

Strateji belirleme sürecinde çift döngülerle amaçlanan stratejinin baştan aşağı

yeniden belirlenmesi değildir. Ana strateji belirleme sürecinde belirlenen standartları

ve kararları sağlamlaştırmak amaçlanmıştır.

Zayıf geçerlilik ana perspektifin irdelediği çapraz ilişkiyi inceleyen, ters

yönde ikinci bir strateji belirleme döngüsüyle sağlanır. Tablo 4’te strateji uygulama

(3,D) ve BT altyapısı (2,C) zayıf geçerliliğe örnek gösterilebilir.

Güçlü geçerlilik ana strateji belirleme süreciyle beraber incelen çapraz ilişki

dışında kalan çapraz ilişkinin de incelendiği ikincil döngüyle oluşur. BT alt yapısı

(2,C) ve örgütsel BT kullanımı (A,4) süreçleri güçlü geçerlilik meydana getiren çift

döngüsel strateji belirleme sürecine örnek gösterilebilir.

57

3.3 Stratejik Uyum Olgunluğun Değerlendirilmesi (Assessing

Strategic Alignment Maturity)

Literatürde bir çok stratejik uyum modeli bulunmaktadır . Stratejik uyum ile

örgütler stratejilerini belirleyecek bakış açılarına kavuşsalar da stratejilerin uyum

dereceleri-olgunluğunu nasıl ölçüleceği problemi ortaya çıkmaktadır. Örgütlerin BT

ve örgüt stratejileri arasındaki uyumda ne konumda olduklarını belirlemeleri

sayesinde uyumu geliştirme üzerine gerçekçi planlar yapabileceklerdir. Gene

uyumun gelişme seviyesinin belirlenmesi ile BT’den gerçekçi olmayan stratejik

faydalar beklenmeyecektir. (Henderson & Venkatraman, 1989; Luftman, 2000)

Stratejik uyum gelişmişlik seviyesinin ölçülmesinde literatüre öncülük eden

ve diğer bir çok modelin temelini oluşturulan Luftman’ın (2000) stratejik uyum

olgunluğu belirleme modeli temel alınacaktır. Luftman bu modelinde stratejik

uyumu, BT stratejilerinin işletme stratejileriyle harmoni içerisinde olması ve işletme

stratejilerinin de BT stratejileriyle harmoni içerisinde olması olarak tanımlamış ve

uyum olgunluğunun BT-İşletme stratejilerinin beraber belirlendiği bir noktaya

evrimleşmesi gerektiğini belirtmiştir. (Luftman, 2000, s. 6,7)

Luftman çalışmasında stratejik uyumun on iki adet bileşeni olduğunu

belirtmiştir. On iki adet bileşen dört temel başlık altında toplanmıştır. Bu ana

başlıklar ve bileşenler, Henderson, (1989) stratejik uyum çalışmasındaki stratejik

alanlara büyük oranda benzemektedir. Luftman’ın çalışmasında belirttiği bileşenler

ve kısaca tanımları şu şekildedir (Luftman, 2000, s. 7,8):

58

I. İşletme Stratejisi

1. İşletme Kapsamı

2. Ayırt Edici Yetkinlikler

3. İşletme Yönetimi:

II. Örgüt Altyapısı ve Süreçleri

4. Yönetimsel Yapı

5. Süreçler

6. Yetenekler

III. BT Stratejisi

7. Teknoloji Kapsamı

8. Sistematik Yetkinlikler

9. BT Yönetimi

IV. BT Altyapısı ve Süreçleri

10. Altyapı (Mimari)

11. Süreçler

12. Yetenekler

Luftman’ın stratejik uyum elemanlarını tanımlamasıyla Henderson ve

Venkatraman’nın (1989) bu bileşenleri tanımlaması benzerlik gösterdiği ve daha

önceki bölümlerde bu bileşenler detaylı olarak incelendiği için tekrar

açıklanmayacaktır fakat burada benzer bileşenlerin bir kez daha Luftman tarafından

tespit edilmesi çalışmaya kavramsal temel oluşturması açısından önem arz

etmektedir.

59

4 BÖLÜM: UYGULAMA

Araştırmanın konusu BT-İş Stratejileri uyumumun olgunluğunun ölçülebilirliği

olarak seçilmiştir. Bu amaçla Luftman’ın kullandığı ölçüm modeli ve Henderson ve

Venkatraman’ın (1989) kullandığı stratejik uyum modeli temel alınmıştır.

Luftman (2000) modeli uygularken veri toplama sürecinde yönetici seviyesindeki

çalışanları hedef almıştır ve delphi araştırma yöntemini seçmiştir. Delphi yöntemini

kullanarak birkaç döngüde farklı disiplinlerdeki yöneticilerin sorularının cevaplarını

tartışarak ortak bir noktada buluşmasını sağlamıştır. Araştırmadaki bir çok soru

teknik detaylar barındırmaktadır fakat buna rağmen araştırma yöneticilere yönelik

yapılmıştır. Üst düzey yöneticilerin teknik detaylara hakimiyetinin az olacağı hesaba

katılmamıştır. Bu durumla birlikte yöneticiler stratejileri belirleyen taraf olmaları

dolayısıyla stratejilerin uygulanmasındaki başarıyı ölçmede yanlı olabilmektedirler.

Stratejik uyumun, örgütsel yapıda yönetim yapısının yatay biçimde genişlediği

örgütlerde daha yüksek olduğu ve bu tarz örgütsel yapılarda(yönetim hiyerarşisinin

yatay biçimde genişlediği) stratejileri belirleme sürecinde kurum çalışanlarının daha

fazla yer alması beklendiği düşünüldüğünde, Luftman’ın araştırması veri toplama

aşamalarında yöneticilerin yönelimlerinden dolayı hatalara maruz kalmaktadır.

Bu araştırmada Luftman’ın modelindeki sorular Henderson ve Venkatraman’ın

modeliyle detaylandırılmıştır ve kurumdaki yöneticilerden ziyade beyaz yakalı

çalışanlara ve alt düzey (stratejilerin uygulanmasından sorumlu) yöneticilere bu

sorular yöneltilmiştir. Hedef kitlenin seçilmesindeki sebepler : Sadece planlama gibi

üst düzey bilgiye sahip kişilerden ziyade planlama ve strateji belirleme sonuçlarından

direkt etkilenen kişilerin de seviye belirleme aşamasına katılması gerektiği

varsayımıdır. Zira kavramsal olarak temel alınan modellerdeki hiç bir kriter sadece

60

üst düzey planlama ve strateji belirleme faaliyetlerinden oluşmamaktadır. Bu

faaliyetlerin operasyonel etkilerini, süreçlerini de içermektedir. Bununla birlikte

planlama ve strateji belirleme her ne kadar üst düzey bir faaliyet gibi görünse de bu

faaliyetlerin gerçekleşmesinde örgütün çalışanları yer almaktadır.

Sonuç olarak araştırmanın amacı, BT-İş stratejileri uyumu olgunluğunun

seviyesinin belirlenmesinde Luftman’ın modelinin alt düzey çalışanlar seviyesinde

uygulanabilirliğini yapısal eşitlik modeli içerisindeki doğrulayıcı faktör analizi

metoduyla test etmektir. Bu yüzden araştırma sırasında verinin toplanacağı örgütün

bilişim teknolojileri stratejisinin olması gerekmektedir. Bu ihtiyaca bağlı olarak

kurumda bilişim teknolojileri çalışanlarının sayısının kurum çalışanlarına oranı

dikkate alınarak hedef şirket belirlenmiştir. Şirketin kimliğini belirleyici detaylar

araştırmada verilmeyecektir fakat şirketin seçilmesindeki sebepler araştırma metodu

kısmında detaylandırılacaktır.

4.1 Araştırma’nın Önemi

Bilişim teknolojilerinin iş stratejileriyle uyumu ve bu uyumun ölçülmesi

üzerine literatür oldukça kısıtlıdır ve bununla birlikte Türkçe literatür neredeyse yok

denecek seviyededir. Bununla birlikte Türkiye’de stratejik uyumun ölçülmesi veya

modellenmesi üzerine bir araştırmaya rastlanılmamıştır.

Araştırmaya kuramsal temel oluşturan Luftman’ın uyum gelişmişlik seviyesi

ölçüm modeli, yöneticilerin görüşlerinin alınarak veri oluşturulmasına dayalıdır.

Dolayısıyla yöneticilerin algısının oluşturacağı sapmaya açıktır. Diğer bir deyişle

literatürdeki araştırmalar örgütün geneline yayılmamıştır. Oysaki stratejik uyum

kriterleri göz önüne alındığında örgütün geneli düşünülmelidir. Zira uyumu azaltan

61

faktörlerden biri de dikey hiyerarşinin artması ve çalışanların planlama ve strateji

kararlarından uzaklaşmasıdır (Luftman, Enablers & Inhibitors, 1998).

Olgunluğun seviyesinin ölçümü ve stratejik uyum modelinin bir bütün olarak

incelendiği sayısal araştırma sayısı da literatürde azdır. Diğer bir konu da Luftman’ın

modelindeki kriterlerin her kuruma uygulanabilirliğinin tespitinin nasıl

yapılabileceğine dair bir araştırmayla karşılaşılmamıştır. Kriterlerin olası bir ölçüm

modeli oluşturmada neden dahil edilip edilmeyeceğinin de açıklamasının nasıl

yapılacağı üzerine bir araştırmaya rastlanılmamıştır.

Sonuç olarak bu araştırma, belirtilen bu eksiklere değinerek araştırmanın

önemini vurgulayan aşağıdaki amaçları gerçekleştirmeye çalışmaktadır:

Stratejik uyum olgunluğu seviyesinin bir kurum içerisinde sayısal

yöntemlerle belirlenmesi yönteminin ortaya koyulması ve bu amaçla yapısal

eşitlik modeli yöntemlerini kullanmak,

Kurumun geneline yayılan bir veri toplama yöntemiyle kriterlerin

ölçülmesini sağlamak.

Kuramsal temel alınan model ile sayısal araştırma sonucunda ölçüme katkısı

olan ve olmayan kriterleri stratejik uyum modelini (Henderson &

Venkatraman, 1989) kullanarak açıklamak.

62

4.2 Veri Toplama

Veri toplama yönetimi olarak anket metodu seçilmiştir. Anket veri toplama

yöntemi bilimsel araştırmalarda ana veri yönetimi olarak bir çok otorite tarafından

kabul görmüştür. Anket veri toplama yöntemi: “Bir probleme ilgili olarak çeşitli

kimselerin bilgi, tecrübe, inanış, görüş ve düşüncelerini almak için yapılan

soruşturmadır.” (Sözbilir, 2009) şeklinde tanımlanmıştır. Bu çalışmanın amacı beyaz

yakalı çalışanların algısına dayalı olduğundan hareketle anket yöntemi çalışmanın

amacına uymaktadır.

Anket yönteminin yanı sıra değerlendirilen bir diğer yöntem de mülakat

yöntemi olmuştur. Mülakat yönteminde veriler soruların yüz yüz sorulmasından

sonra ya direkt cevap ya da tartışmaya dayanarak cevaplar alınmasına dayanır

(Ergün, 2010). Mülakat yöntemi soruları açıklama ve alınan cevapların tartışılması

göz önüne alındığında daha kaliteli veri toplama anlamına gelse de çalışanların

zamanının uygunsuzluğu ve bu şekilde veri toplamanın araştırmanın zaman kısıtına

uygunsuzluğu mülakat yönteminin elenmesine yol açmıştır.

Ek-1’de anket soruları detaylarıyla verilmiştir. Anket soruları iki ana gruba

gönderilmiştir : BT çalışanları ve iş birimi çalışanları. Çalışmanın yapıldığı kurumda

yaklaşık olarak bin beş yüz çalışan bulunmaktadır. Bununla birlikte beyaz yakalılar

çalışanların %30’ununa yakınını oluşturmaktadır. Anket uzman kadrosunda

çalışanlara yapılmıştır. Bu amaçla anket BT departmanın yanı sıra iki farklı iş

departmanına gönderilmiştir. İş departmanlarından biri kurumun değer zincirinde ana

işleve oldukça yakın konumda iken diğer departman muhasebe departmanıdır. Anket

iki yüz elli kişiye gönderilmiştir. Ankete yüz sekiz kişi cevap vermiştir. Fakat otuz

dört kişinin cevapları kullanılabilir durumdadır çünkü bu otuz dört kişi

63

dışındakilerin verileri oldukça eksiktir ve katılımcılar en az iki latent değişkeni

ölçmek için kullanılan anket sorularını cevaplamamışlardır.

4.3 Araştırma Yöntemi

Araştırma yöntemi olarak doğrulayıcı faktör analizi (CFA- Confirmatory Factor

Analysis) seçilmiştir. CFA, yapısal eşitlik modeli çalışmalarında kullanılan ve

kurulan modelin veriler tarafından doğrulanıp-doğrulanmadığını belirlemeye

yardımcı olan bir yöntemdir. CFA, teorik temeli kabul görmüş veya temellendirilmiş

teorilere dayanarak karmaşık gerçek hayat problemlerini modelleyen yapıların

verilerle doğrulanmasıdır (Brown, 2011).

CFA, belirttiğimiz gibi yapısal eşitlik modelinde verilerin modelde belirtilen

yapılarla ve faktörle ne kadar uyumlu olduğunu araştırır. Diğer bir şekilde ifade

etmek gerekirse modeldeki düşünülen faktörlerin gerçekte bir etken-faktör olup

olmadığı araştırılır. Yapısal eşitlik modelinde CFA sonrası faktörler arası katsayılar

belirlenir ve doğrusal bir denklem ile modeldeki faktörler ifade edilmeye çalışılır.

(Brown, 2011; Suhr, 2006)

Teze konu olan araştırmadaki amaç ise faktörleri kullanarak bir denklem elde

etmekten ziyade teorilerle tespit edilen faktörlerin gerçek hayat verileriyle

doğrulanıp, doğrulanmadığının tespitidir. Dolayısıyla CFA, bu araştırma için uygun

araştırma yöntemi olarak tespit edilmiştir.

Diğer regresyon araştırma yöntemlerinin neden kullanılmadığı sorusu bu

aşamada akla gelmesi gereken bir sorudur. Bununla birlikte CFA ve yapısal eşitlik

modellerinin çekirdeği de çoklu-regresyon yöntemlerine dayanmaktadır. CFA’nın

64

amacı faktörlerin artmasıyla uygulamada ve anlaşılabilirlikte yaşanabilecek bu

dezavantajları ortadan kaldırmaktır.

Araştırmanın kapsamı doğrultunda CFA hakkında temel bilgiler verilecektir fakat

CFA’yı ve nasıl kullanıldığını anlatmak hem araştırmanın kapsamı dışındadır hem de

amacını gerçekleştirmekten uzaktır. Bağımlı-bağımsız değişken, varyans, kovaryans

vb. istatistiksel genel kavramlar CFA yönteminde de kullanılmaktadır fakat bu

kavramlara ek olarak gizli değişken kavramı CFA’da dikkat çekmektedir.

CFA’nın en önemli temel bileşenleri ölçülebilen (gözlemlenebilen) değişkenler

ve örtük (latent) değişkenlerdir. Ölçülebilen değişkenler, direkt olarak ölçülen veya

gözlemlenen değişkenlerdir. Örtük değişkenler ise direkt olarak ölçülmeyen fakat

birden fazla ortak değişkene bağımlı olan yapılardır (Suhr, 2006). Örtük değişkenler

birden fazla ölçülebilen değişken ile ilişkili olmalıdırlar. Zira örtük değişkenlerin tek

bir ölçüme dayandırılması tahminlerin gücünü ve ifade yeteneğini azaltır. Bu amaçla

CFA’da örtük değişkenlerin en az üç ölçülen değişken ile ilişkilendirilmesi beklenir

(Brown, 2011).

Sonuç olarak CFA’nın uygulanması şu aşamalarda gerçekleşir (Iyer & Loxton,

2008):

1. Kuramsal teorik araştırma yapılır,

2. Teoriye dayalı varsayımlar geliştirilir,

3. CFA için ölçülen, örtük değişkenler ve bunlar arasındaki ilişkileri

gösteren ölçme modeli çıkarılır,

4. Veri toplanır,

5. Toplanan verilerin modele uygunluğu çeşitli yöntemlerle test edilir.

65

Araştırmada kullanılacak kuramlar daha önceden de belirtildiği gibi stratejik

uyum olgunluğu ölçüm modeline (Luftman, 2000) ve stratejik uyum modeli

(Henderson & Venkatraman, 1989) dayandırılmıştır. CFA sonucunda modelin CFA

uyumluluk ölçütlerine uyumluluğu kontrol edilecektir. Böylece model belirtilen

örtük değişkenlerin stratejik uyum seviyesinin ölçümünde kullanılabilirliği

araştırılmış olacaktır. CFA için model aşağıda belirtilmiştir:

Şekil 6 Temel Model

Şekil 6’te temel model gösterilmiştir. Model CFA’da olması gerektiği gibi

Luftman, Henderson ve Venkatraman’ın çalışmalarında kabul görmüş teorilere

dayandırılarak oluşturulmuştur. Modeldeki hipotez BT ve iş stratejilerinin

uyumundaki gelişmişlik seviyesinin altı faktör ile ölçülebileceğidir. Modelde

belirtilen altı faktörün bir ile beş arasında bir seviyede olması gerektiğini belirtir ve

faktörler arasında bir uzlaşma olması gerektiği iddia edilir. Diğer bir şekilde ifade

66

etmek gerekirse faktör arasındaki kovaryans ve korelasyon yüksek olmalıdır ki bu da

istatistikte yakınsak geçerlilik olarak ifade edilmektedir. CFA bu hipotezleri test

etmek için biçilmiş kaftandır. Çalışmada stratejik uyumu etkileyen faktörler

incelenecektir dolayısıyla CFA’da kullanılacak model Şekil 7’da belirtilmiştir.

Belirtilen modeldeki değişkenlerin açıklamaları Ek-1 ve Ek 3’te bulunabilir. Şekil

7’da değişkenler arasında faktör yüklerinin bire sabitlendiği görülmektedir. Bu

durum AMOS yazılımının çalışabilmesi için gereklidir.

Şekil 7 Stratejik Uyum Ölçüm Modeli

Çalışmanın bundan sonraki aşamasında Şekil 7’da sunulan modelin veri ile

uyumluluğu AMOS yazılımı kullanılarak tespit edilecektir. AMOS yazılımında

belirtilen uyum indeksleri kılavuzluğunda modelde değişimler yapılacak ve

modeldeki bu değişimlerin sebepleri modeli meydana getiren teorilerle

açıklanacaktır. Amaç model uyum endekslerini optimal seviyeye getirmektir.

67

Analizde kullanılacak model uyum ölçütleri (indeksleri) (Iyer & Loxton, 2008)

(Hair et al, 2010, s. 654):

Tablo 5 CFA Model Uyum Ölçütleri-Indeksleri

Ölçüt Kabul Edilebilir Sınırlar

Chi-Square/df (Cmin/df ) < 3 iyi;

< 5 Kabul edilebilir

p-değeri > 0.05

CFI > 0.95 Çok iyi;

> 0.90 Beklenen

> 0.80 Bazen kabul edilebilir

RMSEA < 0.05 İyi

< 0.10 Orta

> 0.10 Kötü

Model uyumluluk derecelerinin kısaca açıklamak gerekirse :

Cmin/df: Hesaplama yöntemlerine göre elde edilen en düşük uyuşmazlığın

serbestlik derecesine oranıdır. Bu değer bire (1) yaklaşıkça modelin uyumluluğunun

arttığı bir çok kaynak tarafından kabul edilmektedir.

p-değeri: CFA analizinde Cmin (en düşük uyumsuzluk) değerinde bir

uyumsuzluk yaşama ihtimalini ifade eder. Başka bir biçimde ifade etmek gerekirse p

değeri veriler ile model arasında yaşanan aşırı farklılıkların yaşama ihtimalini ifade

eder. Değerin çok düşük olması verinin gerçekçi olmadığını ifade eder zira verilerin

68

model ile tam uyum sağlaması olamayacak kadar iyi bir durumdur . ( Muthén &

Muthén , 2008, s. 73)

CFI (Comparative Fit Index): Karşılaştırmalı uyum indeksi anlamına

gelmektedir ve değer bire yaklaştıkça uyumun arttığı kabul edilir. Veri ile hipotezde

geliştirilen model arasındaki uyumsuzluğu örneklem boyutundaki problemleri

normalize ederek analiz etmekte kullanılır.

RMSEA (Root mean square error of approximation): Tahminin karekök

ortalama hatasıdır. Gerçek veriyle tahmin edilen model arasındaki farkı ölçmede

örneklem boyutundan kaynaklanan hataların üstünden gelerek ölçen bir değerdir.

Toplanan verilerle model AMOS yazılımında çalıştırıldığında Şekil 8’deki

yüklemeler elde edilmiştir. Modelin verilerle ilk çalıştırıldığında elde edilen sonuç

olduğu için belirtilmiştir. Bu aşamadan sonra Yüklemeler ve indekslere bakılarak

model üzerinde modifikasyonlar yapılacaktır. Sonuç olarak elde edilen optimum

model sonuç kısmında verilecektir. Yapılacak işlemler her aşamada şu şekilde

gerçekleşecektir :

1. AMOS yazılımı modelle çalıştırılacak,

2. Ölçülebilen değişkenler ile latent değişkenlerin yüklemeleri incelenecek

yüksek 0,6’dan düşük yüklemeler elenecektir.

3. Hatalar arasında kovaryans kurulup kurulamayacağı indekslere bakılarak

araştırılacaktır. Kurulabilen kovaryanslar model tekrar çalıştırılacaktır.

4. Tablo 5’de indeks değerlerine ulaşılıncaya kadar bu işlemlere devam

edilecektir.

69

Şekil 8 Model Aşama 1

Şekil 8 Model Aşama 1 incelendiğinde kırmızı yuvarlak ile işaretlenmiş

faktörlerin düşük yüklendiğini görülmektedir. Diğer bir deyişle veriye göre belirtilen

gözlemlenen değişkenler faktörleri etkilemesi düşüktür. Bu adımda faktör

yüklemesindeki taban limiti 0.6 belirlenmiştir. Bu taban limit çalışmalar arasında

farklılık gösterse de genel olarak 0,6’nın kabul edilebilir bir sınır olduğu yönündedir

(Gaskin, 2011) (Iyer & Loxton, 2008). Düşük yüklemeli faktörler modelden

çıkartılmaktadır. Çünkü bu faktörlerin modeli açıklama gücü düşüktür ve modelin

uygunluğunu düşürmektedirler.

70

Şekil 9 Model Aşama 2

Düşük yüklemeli değişkenler modelden elendikten sonra tekrar AMOS

çalıştırılmıştır ve Şekil 9 Model Aşama 2 elde edilmiştir. Faktör yüklemelerini tekrar

incelediğimizde halen 0,6 limitinin altında yüklemeler gözlemlenmiştir. Bu

yüklemeler de daha önceden belirtilen sebeplerle kaldırılmıştır.

71

Şekil 10 Model Aşama 3

Şekil 10 Model Aşama 3’te limit yükleme değerinden düşük yükleme

değerlerine rastlanmamıştır fakat CFA analizimizin sonucunda hedefimiz yakınsak

geçerlilik (convergent validity) elde etmek olarak belirtilmişti diğer bir ifade ile

faktörlerimizin birbiriyle ilişkili olduğunu görmek idi. CFA’da yakınsak geçerlilik

faktörler arasındaki kovaryanslar gözlemlenebilmektedir (Trochim, 2006). Şekil 10

Model Aşama 3’te açıkça gözlemlenmektedir ki mimari faktörü diğer değişkenlerle

düşük kovaryans içerisindedir. Bu sebeplerle mimari faktörünü modelimizden

çıkartmamız gerekmektedir.

72

Şekil 11 Model Aşama 4

Şekil 11 Model Aşama 4’te ise limit yükleme değerinin altında yüklemeler

gözlemlenmiştir. Bu etmenlerde çıkarılarak tekrar AMOS çalıştırılmıştır. Şekil 12

Model Aşama 5 elde edilmiştir. Faktör yüklemeleri ve kovaryanslar gayet iyi duruma

geldiği gözlemleniştir. Bu aşamada artık AMOS ’un modifikasyon indekslerine

incelenmiş fakat hatalar arasında modelin fitliğini arttıracak bir bulguya

rastlanamamıştır. Bu durumda standartlaştırılmış artık değerler kovaryans matrisi

incelenerek yüksek artık değeri olan faktörler modelden elenecektir. Her eleme

sonrası model uyum kriterlerindeki gelişim gözlemlenecek ve olabildiğince faktörler

korunarak optimum model uyum değerleri elde edilmeye çalışılacaktır.

73

Şekil 12 Model Aşama 5

Şekil 12 Model Aşama 5 model uyum değerleri Tablo 6 Model (Aşama 5 )

Uyum Ölçüt-İndeksleri belirtilmiştir. Tablo 10 Standartlaştırılmış Artık Değerler

Matrisi - Aşama 5 incelendiğinde iletişim 4’ün matristeki değerlerinde yükseklik

görülmüştür(>1). Dolayısıyla iletişim 4 modelden çıkartılarak yeni model uyum

faktörleri belirlenecektir.

Tablo 6 Model (Aşama 5 ) Uyum Ölçüt-İndeksleri

Ölçüt Değer Değerlendirme

Chi-Square/df

(Cmin/df ) 1,375 İyi

p-değeri 0,001 Kötü

CFI 0,854 Kabul edilebilir

RMSEA 0,110 Kötü ama kabul edilebilir.

74

Şekil 13 Model Aşama 6

Tablo 7 Aşama 6 Uyum Değerleri tablosunda Şekil 13 Model Aşama 6 için

değerler belirtilmiştir. Modelde daha iyileştirmeler yapılabileceği görülüyor. Bu

amaçla Tablo 11 Standartlaştırılmış Artık Değerler Matrisi - Aşama 6

incelendiğinde yönetim 4’ün matristeki değeri yüksek olması sebebiyle

çıkarılmıştır. Burada yönetim 5 değişkeni de göze batmaktadır fakat yönetim

4’ün değerlerinin daha yüksek olması ve modelde olabildiğince faktör

barındırmak istenmesi sebepleriyle bu değişken bırakılmıştır. Bununla beraber

model uyum indekslerinde e18-e19 arasında düzeltme önerisi görülmektedir.

Aynı faktöre bağlı hatalarda kovaryans kurulabileceği sebebiyle bu hatalar

arasında da kovaryans kurulmuştur.

75

Tablo 7 Aşama 6 Uyum Değerleri

Ölçüt Değer Değerlendirme

Chi-Square/df (Cmin/df ) 1,254 Çok İyi

p-değeri 0,022 Kötü

CFI 0,903 İyi-Beklenen

RMSEA 0,090 İyi-Orta

Şekil 14 Model Aşama 7

Aşama 6’da tespit edilen değişiklikler Şekil 14 Model Aşama 7’ye

yansıtılmıştır ve Tablo 8 Aşama 7 Uyum Değerleri elde edilmiştir. Uyum

değerleri değerlendiresinde oldukça iyi model uyumluluğu değerleri

gözlemlenmiştir. Bundan sonra yapılan değişikliklerde model uyum değerlerinin

76

daha iyiye gitmediği gözlemlenmiştir. Sonuç olarak aşama 7 modelin en son hali

olarak kabul edilmiştir.

Tablo 8 Aşama 7 Uyum Değerleri

Ölçüt Değer Değerlendirme

Chi-Square/df (Cmin/df ) 1,209 Çok İyi

p-değeri 0,057 İyi

CFI 0,926 İyi-Beklenen

RMSEA 0,082 Ortalama

CFI ve RMSEA değerlerinin istenen değerlerden bir miktar daha yüksek

olduğu görünmektedir. Örneklem boyutunun küçüklüğü dikkate alındığında bu

indekslerdeki sapmaların varlığı beklenen bir durumdur. CFI değeri 0.95’ten fazla

çıkması mükemmele yakın bir uyumu ifade etmektedir fakat örneklem boyutumuzun

küçüklüğü düşünüldüğünde ufak sapmaların mükemmel bir uyumu engellemesi

anlaşılabilir bir durumdur. RMSEA’in 0.05’ten büyük olması çok iyi uyum

olduğunu , model ile veri arasındaki uç farklılıkların az olduğunu ve modelin görece

verideki artık değerlerden az etkilediğini belirtir. Örneklem boyutu burada da etken

bir hal alıyor çünkü verimizdeki uç değerler RMSEA’ın bu değerlere olan

hassasiyetini arttırmaktadır.

Sonuç olarak her latent(gizli-örtük) değişken için elenen ve modelde kalan

ölçülebilir değişkenler Tablo 9’da verilmiştir.

77

Tablo 9 Stratejik Uyum Gelişmişlik Seviyesi Ölçüm Modeli Faktörleri

İletişim

Modele dahil olanlar

iletişim1 BT’nin kurum farkındalığı

iletişim2 Kurumun BT farkındalığı

iletişim3 Kurum içi ve kurumlar arası öğrenme

Modelden elenenler

İletişim4 Protokolün Sıkılığı: Örgütlerin iletişim biçimindeki rahatlık

İletişim5 Bilgi Paylaşımı

İletişim6 İletişimin derinliği ve etkisi

Yetkinlik/Değer Ölçümü

Modele dahil olanlar

deger1 BT ölçütleri

deger3 Dengeleyici ölçütler

deger6 Sürekli iyileştirme

Modelden elenenler

deger2 İş ölçütleri

deger4 Hizmet Anlaşmaları

deger5 Performansın belirlenmesi (Benchmarking)

Yönetim

Modele dahil olanlar

yönetim1 İşletme stratejik planlama

yönetim2 BT stratejik planlama

yönetim5 BT yatırımları yönetimi

yönetim7 Önceliklendirme süreci

Modelden elenenler

yönetim3 Örgüt yapısı- kontrol yapısı

yönetim4 İşletme bütçe oluşturulması

yönetim6 Yönlendirici kurul

Ortaklık

Modele dahil olanlar

ortaklık1 BT değerine işletme bakış açısı

ortaklık5 BT-İş arasındaki güven/ilişki biçimi

ortaklık6 BT ile iş arasındaki ortaklık yapısına kurumsal destek

Modelden elenenler

ortaklık2 BT’nin işletme stratejilerinin belirlenmesindeki konumu

ortaklık3 Ortak amaçlar, riskler

ortaklık4 BT yönetim programı

Yetenekler

Modele dahil olanlar

yetenekler1 İnnovasyon, girişimcilik

yetenekler3 Yönetim tarzı

yetenekler4 Değişime açık/hazır olma

yetenekler6 Alanlar arası eğitim, farklı disiplinlerde eğitim

yetenekler7 Örgütte BT’ye güven ortamı

Modelden elenenler

yetenekler2 Gücün odağı

yetenekler5 Kariyer değişimi, örgütler arası geçiş

78

4.4 Kısıtlar

Soruları yanıtlayanlara sorular ile ilgili olarak görüşleri sorulduğunda soruların

zor olduğu, çok fazla soru olduğunu, bazı terimlerin tam anlaşılamadığını ve teknik

konularda yetersiz kalındığını belirtmişlerdir. Bunun sebebi olarak soruların

İngilizce kaynaklı olması ve Türkçe literatürün henüz BT yönetimi alanında

yeterince olgunlaşmamasına bağlı olarak Türkçe karşılıkların bulunmasında zorlukla

karşılaşılması gösterilebilir. İngilizce terimleri karşılayan tek bir Türkçe terim

olmadığı için terimin ne anlama geldiğini açıklamak gerekmiştir. Bu durum da

anketteki soruların cevaplayanlar için anketin yoruculuğunu arttırmıştır.

Bir diğer etmen ise sorulara cevapların yüz yüze mülakat yöntemiyle

toplanılanacak şekilde tasarlanmış olmasıdır. Soruların hedef kitlesi bu işlerin

uzmanları olarak düşünülmüştür. Çünkü sorulara kaynaklık eden çalışmada delphi

yöntemi kullanılmıştır ki delphi yönteminde uzmanlar soruların cevapları üzerinde

ortak bir düşünceye gelinceye kadar tartışmaktadırlar. Dolayısıyla soruların

anlaşılırlığı ve ne ifade ettikleri konusunda ortak bir kanı da delphi yönteminin

doğası gereği oluşur.

Çalışmadaki amaç daha önce de belirtildiği üzere firmaların BT-İş stratejilerinin

uyum seviyesini belirlemekten ziyade firmaların stratejik uyum olgunluk seviyelerini

etkileyen faktörleri belirlemelerinde kullanacakları model ve bir algoritma ortaya

koymaktır. Çalışma her ne kadar güçlü bir BT departmanı olan bir kurumda yapılmış

olsa da aşağıdaki kapsamla kısıtlanmıştır:

Soruları cevaplayanların faktörlerin özelliklerini anlayışlarındaki farklılık:

Anket hem iş hem de BT çalışanlarına arasında uygulanması sebebiyle

kavramlar üzerinde ortak bir kanaat oluşması zor olmuştur.

79

Kavramlar üzerinde Türkçe literatürün azlığı sebebiyle teknik terimlerin

ifade edilmesinde büyük zorluklar yaşanmıştır.

Olgunluk seviyesindeki düşüş kavramların anlaşılmasında zorluğu da

beraberinde getirmektedir. Bu durumda seviyenin düşmesiyle faktörün

ölçüm gücünü de düşürmektedir fakat bu durum çalışmada yok

sayılmıştır.

Türkçe literatürün darlığına ve ortak kavramların azlığı sorulardaki

cümlelerin uzunluğunun artmasına yol açmıştır. Bu durum soruların

okunmasını ve anlaşılabilirliğini düşürmüştür.

Çalışmaya katılanlar her ne kadar firmanın değer kazandıran

birimlerinden seçilmiş dahi olsa kavramlara olan yakınlıkları ve stratejik

değer konusundaki bilgileri belirli bir düzeyde kabul edilmiştir.

80

5 SONUÇ

Araştırmanın çıkış noktası artık bilişim teknolojilerinin gerekliliği tartışılmaz bir

noktada olmasına rağmen firmaların bilişim teknolojileri stratejileri ve iş stratejileri

arasındaki uçurumdu. Diğer bir ifade bile firma salt BT stratejilerinde başarılı olsa

bile bu durum iş stratejilerine yansıtılamıyordu. BT’nin stratejileriyle iş stratejileri

arasındaki uçurumun varlığı, BT stratejilerinde değer yaratmadan ziyade maliyet

düşürmeye odaklanmaya yol açıyordu. Araştırma bu noktada BT-İş stratejileri

arasındaki bu uçurumun nasıl giderilebileceği ve nasıl tanımlanabileceği sorusu

üzerine başlamıştı.

Araştırma boyunca çıkış noktası olan stratejiler arasındaki uçurumun literatürde

çeşitli modellerle tanımlandığı görüldü. Fakat bu sefer de problem uçurumu

modellenmesinden uçurumun, stratejiler arasındaki ayrışmanın veya uyumun, ne

ölçüde olduğunu ölçmek haline gelmiştir. Literatürde birçok faktör sunulmuştu fakat

bu faktörlerden hangileri inceleme altındaki işletme için kullanılabilir olduğu sorusu

ortaya çıkıyordu. Güvenilir bir ölçüm yapmadan önce hangi faktörler kurum için

geçerlidir ve BT ile iş stratejileri arasındaki uyum ölçülebilir durumda mıydı

sorularına cevap arandı.

Kurum kendisi için geçerli ölçülebilir faktörleri belirledikten sonra uyumu

geliştirmek üzerine planlar geliştirebilecek duruma gelebilirdi. Araştırmada belirtilen

problemler çerçevesinde hangi faktörlerin kurumun BT ile iş stratejileri arasındaki

uyumu ölçebilir olduğunu tespit edilmesi amaçlanmıştır. Bu amaç ile CFA’nın

yönteminin kullanılmasına karar verilmiştir. Literatürdeki uyumu modelleyen ve

uyumun ölçülmesini hedefleyen araştırmalardaki faktörlerden faydalanılarak model

81

oluşturulmuş ve CFA ile bu modeldeki geçerli faktörlerin tespit edilmesi

uygulanmıştır.

İlk model ile kurumdan elde edilen veri arasında direkt uygulamada birçok

değişkenin yüklemelerinin düşük olduğu görülmüştür. Çalışmada kullanılan modelin

direkt olarak kuruma uyması beklenen bir durum değildi zira faktörlerin sayısı

oldukça yüksekti. Bununla birlikte örneklem sayısı oldukça düşük kalmıştır. Veri

toplama acıyla yüz yirmi kişiye yöneltilen soruların bir çoğu boş bırakılmıştı. Sadece

otuz iki kişiden bütün sorulara cevap alınabilmiştir. Geri kalan kişiler anketi ya

yarıda bırakmış ya da bir çok soruyu boş bırakmıştı bu da bu verilerin kullanımını

imkansız hale getirmiştir. Sonuç olarak CFA otuz iki kişilik örneklem grubuna

uygulanabilmiştir.

Çalışmada değişkenler arasında yakınsak geçerlilik sağlanmaya çalışılmıştır.

Çalışmaya temel olan kaynaklar da bu faktörlerin ortak bir seviyede uzlaşması

gerektiğini ifade etmiştir. Fakat bu durum uyumsuzluğun olduğu bir şirkette çok da

gerçekçi değildir. Nitekim bir çok faktör modelden bu sebeple elenmiştir. Diğer bir

ifade ile stratejik uyum için belirlenen faktörlerin hepsinin aynı seviyelerde olması

oldukça zordur. Nitekim diskriminant geçerlilik de bu görüşü savunmaktadır.

Her ne kadar birçok ölçülebilen değişken elenmiş olsa da CFA model uyum

indeksleri ve faktör yüklemeleri kullanılarak model uyumluluğu yeterince yüksek bir

model elde edilebildiği görülmüştür. Bu durum elenen ve elde kalan faktörlerin

incelenmesiyle çok daha iyi analiz edilecektir.

Stratejik uyum ölçüm modelinde elenen ve dahil olan elenen faktörler Tablo

9’da verilmiştir. Çalışmadaki problem stratejik uyumun seviyesini kurum için ne

olduğundan ziyade belirtilen model ile ölçülebilir bir model elde edilip

82

edilememesiydi. Kuramsal olarak temeli bulunan modeli CFA yöntemiyle test

ettikten sonra seviye ölçmek için uygulanabilir model bulabileceğimizi gördük.

Tablo 9’da modele dahil olan faktörler kullanılarak kurumun BT-İş stratejilerinin

uyum seviyesi konusunda bir fikir elde edilebileceği söylenebilir. Kurum şu faydaları

sağlamak amacıyla modele dahil olan faktörleri ve modeli kullanabilir:

Mevcut uyum seviyesini belirtebilecektir.

Gerçekçi uyumu artırıcı hedefler koymak. Bir başka şekilde ifade etmek

gerekirse kurum araştırma sonucunda kendisi için ölçülebilir faktörleri

belirleyerek bu faktörler üzerinde değerlendirmeler yapabilecektir.

Kendisi için elenen faktörler üzerinde çalışarak stratejik uyumu daha

kapsamlı hale getirilmesini sağlayacaktır.

Uyum seviyesini arttırmada plan geliştirebilme ve planların başarısını

ölçebilecektir.

Modele dahil olan faktörler dışında dahil olmayan faktörler de kurum için

faydalı bilgiler sağlamaktadır. Zira CFA’da düşük faktör yüklemeli faktörleri

elemiştir. Bu da elenen faktör ve değişkenler hakkında tutarlı bir görüş olmadığını

göstermektedir. Tutarlı bir görüşün olmaması bu alanlarda belirgin bir politika

izlenmediği, farkındalık oluşturulamadığı, ölçüm yapılan grubun faktörler hakkında

yeterli bilgiye sahip olmadığı sonuçlarına varılabilir.

Çalışmanın sonucunda stratejik uyum seviyesi ölçüm kriterleri kurum

içerisinde üst yönetim seviyesinde olmayanlar arasında ölçülmeye çalışılmıştır.

Görülmüştür ki bu faktörler kullanılarak kurumu seviyesine ölçme amaçlı model elde

edilebilmektedir. Dolaysıyla kurumlar, bu çalışmadaki yöntemi izleyerek kendilerine

83

özel stratejik uyum seviyesi ölçüm faktör modellerini çıkarabilir ve uyumdaki

gelişmeleri takip edebilirler.

Çalışma sonucunda elde edilen modelde mimari faktörü elenmiştir. Bu durumu

açıklamak için Henderson’nın (Henderson & Venkatraman, 1989) stratejik uyum

modelindeki BT mimari ve altyapısı alanını içeren stratejik planlamaların tekrar

incelenmesi mimarinin neden elendiği ve mimari faktörünü etkinliğinin arttırılması

için ne gibi çalışmalar yapılması gerektiği konusunda fikirler verecektir. Diğer bir

yandan da kurum özellikle çıkış(anchor) noktası belirtilen alandan başlayan stratejik

planlamalara ve bitiş noktası bu alanı hedefleyen planlamaları incelenmelidir.

BT mimarisi ve altyapısının diğer alanlara yansımasının kullanıcılar tarafından

hissedilmediği de varılabilecek sonuçlardan biridir. Zira bu faktör genel olarak

teknolojik altyapı ve mimarinin diğer alanları etkilemesi üzerine ölçümlere

odaklanmıştır. Diğer bir ifade ile mimari faktörü teknik detayları olan bir konu

olması sebebiyle iş birimi çalışanları ve BT çalışanları arasındaki anlayış farkı olması

sebebiyle elenmesi beklenen faktörlerden biridir.

Belirtilenler ışığında benzer bir çalışmanın tekrarlanması durumunda soruların

uzmanlardan ziyade kurumun genel çalışan profiline hitap edecek şekilde

tasarlanması daha uygun olacaktır. Bu amaçla bazı değişkenler latent(gizli) değişken

haline getirilebilir. Böylece sorular daha basit birkaç soruya bölünmüş olacaktır.

Böylece sorular hem daha basit hale getirilmiş olacak hem de anlaşıla bilirlikleri

arttırılmış olacaktır

Faktörlerin etkilerinin farklı seviyelerde olabileceği varsayımını kabul eden bir

yöntemle ilerlenip yapısal eşitlik modeli kurularak, uyumu belirleyen doğrusal

denklemler elde edilebilir. Böylece uyumu geliştirmek için faktörler arasında bir

84

öncelik belirlenebilir. Fakat unutulmamalıdır ki böyle bir modelde de uyum

faktörleri arasındaki farklılıktan kaynaklanan stratejik uyumsuzluk da kabul edilmiş

olacaktır ve diskriminant geçerlilik arayan modellerde bu dengesizlikten

kaynaklanan uyum problemleri ele alınmamış olacaktır. Yakınsak geçerlilik ise bu

dengesizliği ortak bir değerde uzlaşma sağlayarak modele katmaktadır. Eğer bir

değer üzerinde uzlaşılamıyor ise ister yüksek ister düşük olsun modele

katılmamaktadır.

85

6 GELECEK ÇALIŞMALAR İÇİN ÖNERİLER

Çalışmada tartışılması gereken bir nokta ise kurumun uyum üzerine

çalışmasından sonra çıkacak yeni modelde önceden dahil olmayan faktörler dahil

olduğunda modelin nasıl etkileneceğinin hesaba katılmasıdır. Bu faktörlere bakış

nasıl olmalıdır? Bu faktörler uyumu arttıracak pozisyonda ise nasıl ele alınmalı veya

azaltacak pozisyonda ise nasıl ele alınmalıdır? Bu faktörlerin modele dahil olmasına

neler sebep olmuştur? Her ne kadar bir dahaki ölçümde uyumda artış beklense de

düşüş olması durumunda da ortaya çıkabilecek ve/veya modelden elenecek faktörler

olabilir. Bu durumların nasıl ele alınacağı da açıklanabilir bir çalışma yapılmalıdır.

Çalışmayı tekrarlayacak firmalar için aşağıda belirtilen adımlar ve öneriler

sunulmuştur:

Firma öncelikle soruları soracağı grubu stratejik değer katan iş

birimlerinden seçmelidir. Burada dikkat edilmesi gereken birimler her ne

kadar direkt strateji üretmese de operasyonel adımlardaki rolleriyle

stratejinin uygulanmasından önemli roller alabilirler. Bu birimlerdeki

çalışanlarında bu çalışmaya katılması önemlidir.

Faktörlerin olgunluk seviyelerini ölçmek için kullanılan sorular firma için

detaylandırabilir. Gerekirse soruların belirli kısımları çıkartılabilir.

Cevaplar içerisinde eksik değeri fazla olan cevaplar çıkartılmalıdır. Zira

çalışmanın kalitesini düşereceklerdir.

Veriler eksik değerlerden temizlendikten sonra adım adım CFA

uygulanarak en uygun model elde edilmelidir.

86

Sonuç olarak elde edilen modelde elenen faktörler Henderson stratejik

uyum modeli açıklanmalıdır.

Elde edilen modeldeki faktörleri daha iyi bir seviyeye taşımak için

Henderson uyum modeli takip edilebilir.

Elde edilen modelin, kurum için ölçülebilir faktörleri temsil ettiği

unutulmamalıdır. Diğer bir ifade ile elenen faktörler kurum için

ölçülebilir sonuçlar veremiyor olabilirler fakat bu durum faktör

olmadıkları anlamına gelmez.

Stratejik uyumun evrimsel bir süreç olduğu unutulmamalıdır. Bu çalışma firma

için sürekli olarak tekrarlanmalıdır. Sonraki döngülerde uygulanan çalışmalarda yeni

faktörlerin modele eklenmesi istenen bir sonuçtur. Eğer önceden var olan fakat

elenen faktörler var ise bu durum derinlemesine incelenmelidir. Gene burada

Henderson ve Venkatraman modeli kullanılabilir.

87

KAYNAKÇA

Accenture. (2007). The Architecture of Business Intelligence. Accenture.

Applegate, L. M., McFarlan, F., & McKenney, J. L. (1999). Corporate Information

Systems Management. Irwin McGraw-Hill Press.

Ark, A. H. (2011, 10 06). Strateji Tipolojileri: Strateji Oluşturma Kuramı VIII.

(Gennaration) Erişim Tarihi : 02.26.2013 Gennaration:

http://www.gennaration.com.tr/yazarlar/strateji-tipolojileri-strateji-olusturma-

kurami-viii/ adresinden alındı

Arraj, V. (2010, May). ITIL: The Basics. Compliance Process Partners.

Baschab, J., Piot, J., & Carr, N. G. (2007). The Executive’s Guide to Information

Technology, Second Edition. John Wiley & Sons.

Bensghir, T. K. (1996). Bilgi Teknolojileri ve Örgütsel Değişim. Ankara: Türkiye ve

Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü.

Brewster, E., Griffiths, R., Lawes, A., & Sansbury, J. (2010). IT Service

Management. Swindon,UK: British Informatics Society Limited.

Brown, G. T. (2011). An Introduction to Confirmatory Factor and Structural

Equation Modeling.

Cartlidge, A., Hanna, A., Rudd, C., Macfarlane, I., Windebank, J., & Rance, S.

(2007). An Introductory Overview of ITIL v3. The UK Chapter of the itSMF.

Dantes, G. R., & Hasibuan, Z. A. (2011). The Impact of Enterprise Resource

Planning (ERP) System Implementation on Organization: Case Study ERP

Implementation in Indonesia. 02 8, 2013 tarihinde

http://www.ibimapublishing.com/journals/IBIMABR/2011/210664/210664.p

df adresinden alındı

Davenport, T. H., & Prusak, L. (1997). Information Ecology: Mastering the

Information & Knowledge Environment. New York: Oxford University Press.

Drucker, P. (1998). The The Next Information Revolution. Forbes : ASAP August

issue, 47-58.

Economist Intelligence Unit. (2006). The Changing Role of IT in the Business Erişim

Tarihi: 04.04.2012 tarihinde

http://graphics.eiu.com/ebf/PDFs/GTF_article_1_September_06_FINAL.pdf

adresinden alındı

Economist Intelligence Unit. (2008). Closing the IT-business gap. April 4, 2012

tarihinde

88

http://graphics.eiu.com/ebf/PDFs/GTF_article_1_September_06_FINAL.pdf

adresinden alındı

Elibol, H. (2005). Bilişim Teknolojileri Kullaniminin İşletmelerin Organizasyon

Yapilari Üzerindeki Etkileri. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

Dergisi.

Ergün, M. (2010, 09). Gözlem ve Mülakat. BİLİMSEL ARAŞTIRMA

YÖNTEMLERİ:

https://www.google.com.tr/search?espv=2&q=m%C3%BClakat+veri+toplam

a+y%C3%B6ntemi&spell=1&sa=X&ei=7nfFU_6CGorT4QT3-

IHADg&ved=0CBkQBSgA&biw=1218&bih=664 adresinden alınmıştır

Ernts, D. (2001). The Internet’s Effect on Business Organization: Bane or Boon for

Developing Asia. June 12, 2012 tarihinde

http://scholarspace.manoa.hawaii.edu/bitstream/handle/10125/3785/api048.p

df?sequence=1 adresinden alındı

Gartlan, J., & Shanks, G. (2007). The Alignment of Business and Information

Technology Strategy in Australia. Australasian Journal of Information

Systems 14 June, 113–139.

Gartner. (2012). IT Glossary. 02 07, 2013 tarihinde alındı

Gaskin, J. (2011, 04 25). Confirmatory Factor Analysis. 05 10, 2014 tarihinde

Statawiki:

http://statwiki.kolobkreations.com/wiki/Confirmatory_Factor_Analysis#Modi

fication_indices adresinden alındı

Guerra, J., & Andrews, D. (2011). Why You Need a Data Warehouse. Cheshire:

Andrews Consulting Group.

Hair et al. (2010). Multivariate Data Analysis.

Hammer, M., & Champy, J. (2006). Reengineering the Corporation: A Manifesto for

Business Revolution. New York: HarperCollins Publishers.

Hanna, A., & Rance, S. (2011). ITIL glossary and abbreviations.

Hedman, J., & Kalling, T. (2002). IT and Business Models. Malmö,İsveç: Daleke

Grafiska AB.

Henderson, J. C., & Venkatraman, N. (1993). Strategic alignment: Leveraging

information technology for transforming organizations. IBM System Journal

Vol 32, 472-484.

Henderson, J., & Venkatraman, N. (1989). Strategic Alignment: A Framework for

Strategic Information Technology Management.

89

Hertog, J. F., & Huizenga, E. (2000). The Knowledge Enterprise Implementation of

Intelligent Business Strategies. London: Imperial College Press.

Howson, C. (2007). Successful Business Intelligence: Secrets to Making BI a Killer

App. McGraw-Hill Osborne Media.

IT Process Map. (2011, Aralık 21). ITIL V3 Service Design. 08 29, 2012 tarihinde

http://wiki.en.it-processmaps.com/index.php/ITIL_V3_Service_Design

adresinden alındı

ITL Education Solutions Limited. (2011). Introduction to Information Technology.

Pearson Education India.

Iyer, A., & Loxton, N. (2008). Confirmatory Factor Analysis & Structural Equation

Model.

Jackson, C. L. (2007, 2 7). Plan now for managing electronic data. 2 7, 2013

tarihinde

http://static.googleusercontent.com/external_content/untrusted_dlcp/www.go

ogle.com/en//a/help/intl/en/security/pdf/WP44-BMGuide.pdf adresinden

alındı

Kenneth C. Laudon, J. P. (2012). Management Information Systems: Managing

Digital Firm 12.Basım. Pearson.

Keskin, E. (2003, January). Information Technology : Analysis of Its Effects in

Selected Turkish Companies. Ankara, Turkiye.

Kneller, M. (2010 Eylül). Executive Briefing: The Benefits of ITIL. Best Management

Practice.

Konusunda Yeterli Bir uzman Gibi Sorun Çözen Bilgisayar Sistemleri. (tarih yok). 09

12, 2012 tarihinde Uzman Sistemler:

http://elektroteknoloji.com/Elektrik_Elektronik/Teknik_Yazilar/Uzman_Siste

mler_-

_Konusunda_Yeterli_Bir_uzman_Gibi_Sorun_Cozen_Bilgisayar_Sistemleri.

html adresinden alındı

Leavitt, H. J., & Whisler, T. L. (1958, 11). Management in the 1980’s. May 1, 2012

tarihinde Harvard Business Review: http://hbr.org/1958/11/management-in-

the-1980s adresinden alındı

Lee, F. (2008, Temmuz 18). Importance of Data Mining Services in Business. 02 07,

2013 tarihinde ArticleBase: http://www.articlesbase.com/outsourcing-

articles/importance-of-data-mining-services-in-business-1047892.html

adresinden alındı

Liautaud, B., & Hammond, M. (2000). E-Business Intelligence : Turning

Information Into Knowledge Into Profit. New York: Mcgraw-Hill Press.

90

Long, J. O. (2008). Itil® Version 3 at a Glance. New York: Springer.

Luftman, J. (1998, Eylül 14). Enablers & Inhibitors. (700).

Luftman, J. (2000). Assessing Business Alignment Maturity. 4(14). Communications

of the Association of the Information Systems.

MacGregor, B., & Lee, M. (2010, Mart). Introducing Service Design. 8 28, 2012

tarihinde Universities and Colleges Information Systems Association:

http://www.ucisa.ac.uk/representation/activities/ITIL/service%20design.aspx

adresinden alındı

MacKechnie, C. (2013, 06 2). Information Technology and Its Role in the Modern

Organization. 02 06, 2013 tarihinde Chron.com:

http://smallbusiness.chron.com/information-technology-its-role-modern-

organization-1800.html adresinden alındı

Malek, C. (2009, Ocak 14). Toolkit: McFarlan’s strategic grid. 03 04, 2013 tarihinde

Visible Artifacts: http://visual.placodermi.org/2009/01/14/toolkit-mcfarlans-

strategic-grid/ adresinden alındı

McFarlan, F. W., McKenney, J. L., & Pyburn, P. (1983). The Information

Archipelago—Plotting a Course. Harvard Business Review.

Microsoft TechNet. (2008, April 25). Process 1: Define an IT Service Strategy. 08

20, 2012 tarihinde Business/IT Alignment Service Management Function:

http://technet.microsoft.com/en-us/library/cc543316 adresinden alındı

Nickols, F. (2012). Strategy: Definitions and Meaning. 02 16, 2013 tarihinde Tools

for Improving the Performance of People, Processes and Organizations:

http://www.nickols.us/strategy_definition.htm adresinden alındı

Pearlson, K. E., & Saunders, C. S. (2010). Managing and Using Information Systems

: A Strategic Approach. USA: John Wiley & Sons , Inc.

Proctor, K. S. (2011). Optimizing and Assessing Information Technology: Improving

Business Project Execution. John Wiley & Sons.

Schneider, L. (2012). Information Technology - Definition and History. April 27,

2012 tarihinde

http://jobsearchtech.about.com/od/careersintechnology/p/ITDefinition.htm

adresinden alındı

Singh, S. N., & Woo, C. (2009). Investigating business-IT alignment through multi-

disciplinary goal concepts. Requirements Eng 14, 177-207.

Sözbilir, M. (2009, 10). http://msbay.files.wordpress.com/2009/10/8-hafta-veri-

toplama-arac3a7larc4b1.pdf adresinden alınmıştır

91

Strassmann, P. (1998, August). What is Alignment? Alignment is The Delivery of the

Required Results. 08 21, 2012 tarihinde The Squandered Computer:

http://www.strassmann.com/pubs/alignment/ adresinden alındı

Suhr, D. (2006). The Basics of Structural Equation Modeling. University of Northern

Colorado.

Şahin, M. (2005). Yönetim Bilgi Sistemi. Eskişehir: T.C. Anadolu Üniversitesi.

Trochim, W. M. (2006, 10 20). Convergent & Discriminant Validity. 03 01, 2014

tarihinde Research Methods : Knowledge Base:

http://www.socialresearchmethods.net/kb/convdisc.php adresinden alındı

UCISA. (2010, Mart). ITIL – Introducing service strategy. Ağustos 28, 2012

tarihinde Universities and Colleges Information Systems Association:

https://www.ucisa.ac.uk/~/media/Files/members/activities/ITIL/Service_Strat

egy/ITIL_Introducing%20Service%20Strategy%20pdf adresinden alındı

Universities and Colleges Information Systems Association. (2010, Ocak 29).

Introducing service operation. Oxford.

Weill, P. (2007). MIT Center for Information Systems Research. Barcelona: Sixth e-

Business Conference.

Whittleston, S. (2012 Mart). ITIL is ITIL. Best Management Practice.

92

EK-1 Anket Soruları

İletişim

BT’nin kurum farkındalığı

1 BT yönetiminin farkındalığı yok

2 BT’nin sınırlı farkındalığı var

3 Kıdemli yöneticilerin farkındalığı var

4 Bütün yöneticilerde farkındalık var

5 Yayılmış, yönetim ve çalışanlar, farkındalık var

Kurumun BT farkındalığı

1 İşletme yönetiminin farkındalığı yok

2 Sınırlı farkındalık var

3 Gelişmekte olan farkındalık

4 İşletme BT potansiyelinin farkında

5 Yaygın farkındalık

Örgütsel öğrenme

1 Anlık, Rastlantısal öğrenme

2 Öğrenme kurumsal değil

3 Düzenli ve belirli öğrenme

4 Birleşmiş ve ilişkilendirilmiş öğrenme

5 Kuvvetli ve yapısal öğrenme

Protokolün Sıkılığı: Örgütlerin iletişim biçimindeki rahatlık

1 Komuta ve kontrol biçiminde bir protokol var

2 Protokol sınırlı esneklik sunuyor

3 Gelişmekte olan esneklik var

4 Protokol esnek

5 Resmi olmayan bir protokol var, BT-İş birimleri her an iletişim halinde

Bilgi Paylaşımı

1 Anlık ve istisnai bilgi paylaşımı söz konusu

2 Kısmi yapısal bilgi paylaşımı var

3 Kilit süreçler etrafında oluşmuş bilgi paylaşımı söz konusu

4 Kurumsal bilgi paylaşımı sağlanmış durumda

5 Kurumsal ve kurum dışına yayılmış bilgi paylaşımı var

İletişimin Derinliği ve Etkililiği

1 Yok veya özelleşmiş iletişim söz konusu

2 Sınırlı ve stratejik teknolojilere odaklı iletişim var

3 Resmi olarak belirlenmiş düzenli toplantılar şeklinde iletişim sağlanıyor

4 Entegre olmuş ve kurum geneline yayılmış iletişim var

5 Kurum içi ve kurum dışı etkin iletişim var

Yetkinlik/Değer Ölçümü

BT Ölçütleri

1 Teknik; İş ve İşletmeyle ilişkisi yok

93

2 BT maliyetini düşürme üzerine ölçütler

3 Geleneksel finansal ölçütler, yatırımın geri dönüşü vb

4 Maliyet etkinliği üzerine ölçütler. İş verimini ne kadar arttırdığı vb

5 Kurum dışı ortaklara uzanan ölçütler

İş Ölçütleri

1 İşe özel ve anlık ölçütler; BT ile bağlantısı olmayan ölçütler

2 Örgütün işlevselliğine dayalı ölçütler

3 Geleneksel finansal ölçütler: Karlılık vb

4 Müşteri, hissedar odaklı

5 Kurum dışı ortakları içeren ölçütler

Dengeleyici Ölçütler

1 Ölçütler birimlere özel ve birbiriyle ilişkili değil

2 İşletme ve BT ölçütleri ilişkilendirilmemiş

3 Gelişmekte olan bir bağlantı var

4 BT ve işletme stratejileri arasında bağlantı kurulmuş

5 BT, İşletme ve ortakların stratejileri arasında bağlantı kurulmuş

Hizmet Anlaşmaları

1 Nadiren var

2 İşlevler-görevler seviyesinde teknik olarak var

3 Kurum çapında gelişmekte olan seviyede

4 Kurum çapında hizmet anlaşmaları var

5 Kurum dışı ortakları da içeren hizmet anlaşmaları var

Performansın Kabul Görmüş Kriterlerle Kıyaslanması (Benchmarking)

1 Genel olarak böyle bir pratik yok

2 Resmi olmayan, sözlü kriterler var

3 Belirli süreçlere odaklanmış kriterler var

4 Rutin olarak performans ölçümleri yapılır ve kriterlerle karşılaştırılır

5 Kurum dışı ortaklarla rutin olarak gerçekleştirilir

Resmi Denetleme / İnceleme

1 Yok

2 Biraz; sorunlar oluştukça

3 Gelişmekte olan resmiyette

4 Resmi olarak gerçekleştirilen biçimde

5 Rutin olarak gerçekleştirilen

Sürekli İyileştirme

1 Yok

2 Minimum

3 Gelişmekte olan bir süreklilik var

4 Sık bir biçimde iyileştirme yapılıyor

5 Düzenli bir biçimde gerçekleşiyor

94

Yönetim

İşletme Stratejik Planlama

1 Anlık ve/veya spesifik sorunlara yönelik

2 İşlev-görev seviyesinde temel planlama var

3 Kurum içerisinde örgütler arası kısmi bir planlama var

4 Kurum çapında yönetilen, ele alınan stratejik planlama var

5 Kurum içi ve dışı entegre biçimde yapılmış stratejik planlama var

BT Stratejik Planlaması

1 Anlık ve/veya spesifik sorunlara yönelik planlama

2 İşlevler-görevler seviyesinde taktiksel planlama

3 BT odaklı planlama var fakat kısmi olarak kurum içerisinde örgütler arası planlama

da var

4 Kurum çapında ele alınan-yönetilen stratejik BT planlaması

5 Kurum içi ve dışıyla entegre BT strateji planlaması var

Örgüt Yapısı – Kontrol Yapısı

1 Merkezi/Özerk; CIO(BT’den sorumlu yönetici), CFO(Finansal yapıdan sorumlu

yönetici)’ya rapor veriyor

2 Merkezi/Özerk; Benzer görevler bir araya gelmiş bir yapı; CIO,CFO’ya rapor veriyor

3 Merkezi/Özerk; Biraz daha federe-bağımsız bir yapı; CIO,COO(Operasyonlardan

sorumlu yönetici)’ya rapor veriyor

4 Bağımsız; CIO,COO veya CEO’ya rapor veriyor

5 Bağımsız; CIO, CEO’ya rapor veriyor

İşletme Bütçe Oluşturulması

1 Maliyet odaklı; Düzensiz harcamalar. Masraf ve maliyetleri azaltma yönelik bütçe

oluşturulması

2 İşlevselliğe yönelik bütçe oluşturulması

3 Maliyet odaklı; az da olsa yatırımlar göz önüne alınıyor

4 Yatırım odaklı; kardan ziyade kuruma getirdiği değer göz önüne alınarak bütçe

oluşturuluyor

5 Yatırım ve kar odaklı: Harcamaların kuruma katacağı değer ve buna bağlı olarak

karlılığı arttırıcı etkisi göz önüne alınarak harcamalar yapılıyor ve bütçe oluşturuluyor

BT Yatırımları Yönetimi

1 Maliyet odaklı; Düzensiz harcamalar

2 Maliyet odaklı; Süreç ve bakım odaklı yatırımlar

3 Geleneksel; İşletme süreçlerini etkinleştirici ve süreçlere olanak sağlayan

4 Maliyet verimliliği; Süreç odaklı, süreçleri idare edici

5 Değer odaklı; iş ortaklarına uzanan yatırım yönetimi

Yönlendirici Kurul

1 Düzenli / Resmi bir kurul yok

2 İletişim, periyodik olarak organize ediliyor

95

3 İletişim düzenli ve açık bir biçimde yerine getiriliyor

4 Resmi etkin kurullar var

5 İş birimleriyle ortak halde bir çalışma var

Önceliklendirme Süreci

1 Tepkisel biçimde önceliklendirme

2 Nadiren hassas ve duyarlı bir önceliklendirme süreci

3 Çoğu zaman hassas ve duyarlı bir önceliklendirme

4 Kuruma değer katan bir önceliklendirme

5 Kuruma değer katma ve ortaklara yayılan bir önceliklendirme

Ortaklık

BT Değerine İşletmenin Bakış Açısı

1 BT, işletme için masraf olarak görünüyor

2 BT, işlemenin bir yatırımı olarak görülemeye başlamış

3 BT, işletme için bir yatırım

4 BT, işletme stratejisinin bir parçası

5 BT ve işletme stratejileri ortaklaşa belirleniyor

BT'nin İşletme Stratejilerinin Belirlenmesindeki Konumu

1 BT, İş görüşmelerinde yer almıyor

2 BT, iş süreçlerine olanak veriyor

3 BT, iş süreçlerini yönlendirici konumda

4 İş stratejilerine hem olanak veriyor hem de yönlendiriyor.

5 BT ve işletme ortaklaşa hareket ediyor

Ortak Amaçlar, Riskler ve Kazançlar/Kayıplar

1 BT bütün riskleri küçük bir kazanç karşılığı üstleniyor

2 BT riskin çoğunu ufak bir kazanç karşılığı üstleniyor

3 Riske katlanılıyor ediliyor; BT bir miktar kazanç sağlıyor

4 Risk kabul ediliyor ve kazanç paylaşılıyor.

5 Risk ve kazanç paylaşılıyor

BT Programı Yönetimi

1 Anlık duruma göre gerçekleşiyor

2 Standartlar tanımlanmış

3 Standartlar uyumlu

4 Standartlar kuruma göre uyarlı hale getirilmiş

5 Standartlar sürekli olarak geliştiriliyor

İlişki/Güven Biçimi

1 Çatışma/Minimum

2 İşlem öncelikli

3 BT, değer katan hizmet sağlayıcı olarak ortaya çıkıyor

4 Değer katan hizmet sağlayıcı

5 Değer katan ortaklık olarak görülüyor

96

Kurumsal/İşletme Desteği

1 Yok

2 Kısıtlı olarak işlevsel yapılanmada var

3 İşlevsel yapılanmada var

4 Üst yönetim seviyesinde var

5 CEO seviyesinde destek var

BT Kapsamı ve Mimarisi

Geleneksel, Yönlendirici/Olanaklaştırıcı, Çevreyi de Kapsayan

1 Geleneksel kapsam ( Örn: Muhasebe, eposta, personel yönetimi)

2 İşlem kapsamı (Örn: Kurumsal yönetim sistemleri gibi)

3 Genişletilmiş kapsam (Örn: İş süreçlerine olanak veren)

4 Yeniden tanımlanmış kapsam

5 İşletme dışına uzana kapsam; işletme stratejileri yönlendirici/olanak sağlayıcı

Standartların Oluşumu

1 Yok veya durumlara özel olarak standartlar oluşuyor

2 Standartlar tanımlı

3 Oluşmakta olan kurumsal standartlar

4 Kurumsal standartlar

5 Kurumlar arası standartlar belirlenmiş

Mimari Entegrasyon

1 Resmi bir entegrasyon yok.

2 Entegrasyon için olgunlaşmamış çabalar var

3 Örgüt çapında bir entegrasyon var

4 Ortaklara yayılmış bir entegrasyon var

5 Ortaklarla beraber değişen, evrimleşen bir standart var

Yapısal Esneklik ve Şeffaflık,

1 Yok

2 Kısıtlı

3 İletişime odaklı

4 Etkin teknoloji yönetimi var

5 Örgüt mimarisi çapında var

Yetenekler

İnnovasyon, Girişimcilik

1 İstenmiyor

2 Örgütün işlevine göre değişiklik gösteriyor

3 Risk tolere ediliyor

4 BT yöneticileri, ortaklar ve kurumu kapsayıcı

5

Sürekli destekleniyor ve iş yapılış biçimininde norm olarak

görülüyor

97

Gücün Odağı

1 İş biriminde

2 Örgüt işlevlerinde

3 Kurumun bütününü kapsayacak şekilde olgunlaşıyor

4 Kurum bütününü kapsıyor

5 CIO dahil olacak şekilde bütün yöneticiler ve ortaklarda

Yönetim Tarzı

1 Komuta-Kontrol

2 Fikir birliğine, uzlaşma temelli

3 Sonuç odaklı

4 Değer/Kar odaklı

5 İlişki temelli

Değişime Açıklık-Hazır Olma

1 Değişime karşı dirençli

2 Örgütün işlevlerine göre değişiklik gösteriyor

3 Değişim ihtiyacı farkındalığı var

4 Değişime açık ve değişime odaklı

5 Yüksek seviyede değişime açıklık ve odak

Kariyer Değişimi- Örgütler Arası Geçiş

1 Yok

2 En az seviyede var

3 Örgüt işlevine göre değişim gösteriyor

4 Örgüt işlevleri genelinde var

5 Bütün kurum genelinde var

Alanlar Arası(Farklı Disiplinlerde Eğitim) Eğitim

1 Yok

2 En az seviyede var

3 Örgüt işlevine göre değişiklik gösteriyor

4 Örgüt İşlevlerinde var

5 Örgüt genelinde var

Sosyal, Güven Temeline Dayalı Ortam

1 En az seviyede

2 İşlem öncelikli

3 Değer verilen hizmet sağlayıcı anlayışı ortaya çıkmakta

4 Değer verilen hizmet sağlayıcı

5 Değer verilen ortaklık

98

EK-2 İstatistiksel Veriler-Çalışmalar

Tablo 10 Standartlaştırılmış Artık Değerler Matrisi - Aşama 5

yetenekler7

yetenekler6

yetenekler4

yetenekler3

yetenekler1

ortaklık6

ortaklık5

ortaklık1

yonetim1

yonetim2

yonetim4

yonetim5

yonetim7

deger1

deger3

deger6

iletisim1

iletisim2

iletisim3

iletisim4

yetenek7 0

yetenek6 0,148 0

yetenek4 0,051 0,047 0

yetenek3 0,097 -0,729 -0,204 0

yetenek1 -0,066 -0,371 -0,45 0,881 0

ortaklık6 0,062 0,715 0,093 -0,277 -0,534 0

ortaklık5 -0,53 -0,549 -0,436 -0,065 0,21 0,073 0

ortaklık1 0,22 0,667 0,288 -0,35 0,325 0,032 -

0,171 0

yonetim1 -0,179 0,195 -0,949 0,271 0,296 -

0,115 -

0,028 -

0,507 0

yonetim2 -0,659 0,343 -0,191 -0,336 -0,512 0,168 0,254 -

0,474 0,412 0

yonetim4 -0,12 -0,148 -0,152 1,068 -0,395 -

0,027 -

0,276 -

0,571 0,574 0,256 0

yonetim5 0,098 0,608 0,368 -0,202 -0,443 -

0,198 1,068 0,342 -0,22 -0,248 -0,122 0

yonetim7 0,67 0,5 0,443 0,68 0,273 0,177 0,049 0,546 -0,388 -0,354 -0,083 0,143 0

deger1 -0,374 -0,938 -0,308 0,715 0,378 -

0,501 0,482 0,036 -0,176 -0,39 0,119 0,187 0,205 0

deger3 0,467 -0,109 -0,001 0,855 0,283 0,097 -

0,093 -

0,365 0,056 -0,126 -0,062 0,121 0,774

0,188

0

deger6 -0,194 0,172 0,552 -0,789 -0,026 0,106 -

0,018 0,281 0,011 0,101 -0,73 0,086 0,113

-0,504

0,428

0

iletisim1 -0,129 -0,405 0,145 -0,016 -0,199 -

0,208 0,277

-0,257

0,164 -0,471 -0,016 -0,017 0,754 -

0,03 -

0,135 0,27

2 0

iletisim2 0,702 -0,466 0,727 0,505 0,008 -0,24 -

0,269 0,616 -0,454 -1,282 0,125 0,363 0,753

0,639

-0,223

-0,385

-0,14 0

iletisim3 -0,099 -0,522 -0,463 0,342 0,479 0,12 0,573 -

0,125 0,547 -0,726 -0,181 -0,229 0,733 0,38

-0,713

-0,353

0,027 0,63 0

iletisim4 0,176 0,691 0,357 0,33 -0,389 0,301 1,327 0,032 -0,671 -0,557 -1,139 1,017 0,628 -

0,328 -

0,146 0,28 0,031

-0,254

-0,244

0

99

Tablo 11 Standartlaştırılmış Artık Değerler Matrisi - Aşama 6

yetenekler

7

yetenekler

6

yetenekler

4

yetenekler

3

yetenekler

1

ortaklık

6

ortaklık

5

ortaklık

1

yonetim

1

yonetim

2

yonetim

4

yonetim

5

yonetim

7

deger

1

deger

3

deger

6

iletisim

1

iletisim

2

iletisi

m3

yetene7 0

yetenek6 0,147 0

yetenek4 0,052 0,047 0

yetenek3 0,097 -0,73 -0,204 0

yetenek1 -0,067 -0,372 -0,45 0,88 0

ortaklık6 0,055 0,708 0,088 -0,282 -0,54 0

ortaklık5 -0,506 -0,531 -0,415 -0,044 0,229 0,096 0

ortaklık1 0,201 0,651 0,273 -0,365 0,309 0,011 -0,16 0

yonetim1 -0,182 0,192 -0,951 0,268 0,293 -0,115 0 -0,517 0

yonetim2 -0,65 0,349 -0,183 -0,329 -0,506 0,181 0,293 -0,473 0,431 0

yonetim4 -0,124 -0,152 -0,155 1,064 -0,4 -0,028 -0,252 -0,582 0,577 0,271 0

yonetim5 0,089 0,6 0,361 -0,209 -0,45 -0,204 1,092 0,326 -0,221 -0,237 -0,125 0

yonetim7 0,652 0,486 0,429 0,665 0,259 0,162 0,063 0,521 -0,398 -0,352 -0,095 0,127 0

deger1 -0,391 -0,951 -0,321 0,699 0,363 -0,517 0,495 0,01 -0,192 -0,395 0,102 0,166 0,176 0

deger3 0,468 -0,109 0,001 0,856 0,283 0,098 -0,067 -0,374 0,056 -0,115 -0,064 0,115 0,76 0,17

7 0

deger6 -0,182 0,182 0,564 -0,779 -0,017 0,117 0,021 0,281 0,022 0,124 -0,722 0,09 0,109 -

0,505 0,44

4 0

iletisim1 -0,092 -0,377 0,178 0,015 -0,171 -0,146 0,363 -0,209 0,15 -0,473 -0,031 -0,035 0,726 -

0,037 -

0,123 0,29

7 0

iletisim2 0,705 -0,465 0,73 0,507 0,009 -0,217 -0,226 0,63 -0,488 -1,306 0,091 0,324 0,707 0,60

3 -

0,241 -

0,395 -0,167 0

iletisim3 -0,096 -0,521 -0,46 0,344 0,481 0,147 0,623 -0,11 0,508 -0,752 -0,217 -0,269 0,683 0,34

2 -

0,731 -

0,363 -0,002 0,573 0

100

Tablo 12 Standartlaştırılmış Artık Değerler Matrisi - Aşama 7

yetenekler7 yetenekler6 yetenekler4 yetenekler3 yetenekler1 ortaklık6 ortaklık5 ortaklık1 yonetim1 yonetim2 yonetim5 yonetim7 deger1 deger3 deger6 iletisim

1 iletisim2 iletisim3

yetenekl7 0

yetenekl6 0,142 0

yetenekl4 0,046 0,041 0

yetenekl3 0,107 -0,724 -0,197 0

yetenek1 -0,069 -0,375 -0,453 0,89 0

ortaklık6 0,111 0,753 0,135 -0,224 -0,497 0

ortaklık5 -0,546 -0,563 -0,45 -0,068 0,197 0,123 0

ortaklık1 0,153 0,612 0,23 -0,391 0,273 0,04 -0,221 0

yonetim1 -0,036 0,306 -0,836 0,404 0,411 0,076 0,088 -0,425 0

yonetim2 -0,573 0,413 -0,116 -0,252 -0,444 0,309 0,323 -0,443 0 0

yonetim5 -0,127 0,426 0,173 -0,374 -0,61 -0,377 0,838 0,059 0,131 0,05 0

yonetim7 0,351 0,258 0,178 0,427 0,035 -0,09 -0,234 0,179 -0,126 -0,141 0,048 0

deger1 -0,379 -0,943 -0,312 0,723 0,375 -0,46 0,468 -0,019 -0,034 -0,299 -0,017 -0,074 0

deger3 0,449 -0,123 -0,016 0,852 0,271 0,129 -0,116 -0,428 0,187 -0,046 -0,089 0,477 0,173 0

deger6 -0,188 0,175 0,557 -0,773 -0,021 0,163 -0,024 0,229 0,177 0,213 -0,122 -0,175 -0,498 0,423 0

iletisim1 -0,094 -0,38 0,175 0,025 -0,171 -0,1 0,318 -0,257 0,279 -0,411 -0,251 0,426 -0,021 -

0,138 0,293 0

iletisim2 0,709 -0,462 0,733 0,52 0,013 -0,173 -0,255 0,595 -0,384 -1,253 0,151 0,473 0,624 -

0,247 -

0,391 -0,164 0

101

EK-3 Değişkenler

Değişken Açıklama /

Soru

Değişken Açıklama / Soru Değişken Açıklama / Soru Değişken Açıklama / Soru

[deger] Yetkinlik/Değer

Ölçümü

[yönetim]

Yönetim [ortaklık] Ortaklık

[mimari]

BT Kapsamı ve Mimarisi

[deger1] BT Ölçütleri [yönetim1]

İşletme Stratejik

Planlama [ortaklık1]

BT Değerine

İşletmenin Bakış

Açısı

[mimari1]

Geleneksel, Yönlendirici/Olanaklaştırıcı,

Çevreyi de Kapsayan

[deger2] İş Ölçütleri [yönetim2]

BT Stratejik

Planlaması [ortaklık2]

BT'nin İşletme

Stratejilerinin

Belirlenmesindeki

Konumu

[mimari2]

Standartların Oluşumu

[deger3] Dengeleyici

Ölçütler

[yönetim3]

Örgüt Yapısı –

Kontrol Yapısı [ortaklık3]

Ortak

Amaçlar,Riskler ve

Kazançlar/Kayıplar

[mimari3]

Mimari Entegrasyon

[deger4] Hizmet

Anlaşmaları

[yönetim4] İşletme Bütçe

Oluşturulması [ortaklık4]

BT Programı

Yönetimi

[mimari4]

Yapısal Esneklik ve Şeffaflık,

[deger5] Performansın

Kabul Görmüş

Kriterlerle

Kıyaslanması

(Benchmarking)

[yönetim5]

BT Yatırımları

Yönetimi [ortaklık5]

İlişki/Güven

Biçimi

[deger6] Resmi

Denetleme /

İnceleme

[yönetim6]

Yönlendirici

Kurul [ortaklık16]

Kurumsal/İşletme

Desteği

[deger7] Sürekli

İyileştirme

[yönetim7] Önceliklendirme

Süreci

102

Değişken Açıklama / Soru Değişken Açıklama / Soru

[yetenekler] Yetenekler [iletisim] İletişim

[yetenekler1] İnnovasyon, Girişimcilik [iletisim1] BT’nin kurum farkındalığı

[yetenekler2] Gücün Odağı [iletisim2] Kurumun BT farkındalığı

[yetenekler3] Yönetim Tarzı [iletisim3] Örgütsel öğrenme

[yetenekler4] Değişime Açıklık-Hazır Olma [iletisim4] Protokolün Sıkılığı: Örgütlerin iletişim biçimindeki rahatlık

[yetenekler5] Kariyer Değişimi- Örgütler Arası Geçiş [iletisim5] Bilgi Paylaşımı

[yetenekler6] Alanlar Arası(Farklı Disiplinlerde Eğitim) Eğitim [iletisim6] İletişimin Derinliği ve Etkililiği

[yetenekler7] Sosyal, Güven Temeline Dayalı Ortam