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CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO 1
1.1. Planteamiento del problema
En el depósito planta dedicado a la distribución de productos lácteos y sus derivados, existe un
riesgo potencial de contaminación de los alimentos
1.2 Finalidad de la investigación
Reducir el riesgo de contaminación de los alimentos lácteos en el depósito planta, mediante un
plan de Seguridad e Higiene, en base a las normas consolidadas de AIB para centros de
distribución de alimentos.
1.2.1 Tipo de investigación
De acuerdo al nivel de la información a recabar, se utilizará la investigación descriptiva, para
analizar e interpretar el como es y como se manifiesta el riesgo potencial de contaminación en los
alimentos. Así como conocer cada uno de los procesos que conllevan el almacenaje y distribución
de los alimentos.
1.3 Método de investigación
El método que se utilizará durante la investigación es el método científico ya que es el proceso
ordenado y sujeto a criterios donde se plantea un problema sobre la naturaleza; recoge evidencia;
elabora una hipótesis explicativa; deduce sus consecuencias; realiza una comprobación
experimenta y entonces nos permitirá aceptar, rechazar o modificar la hipótesis planteada.
1.4 Técnicas de investigación
Las técnicas de investigación nos permitirán desarrollar el tipo de instrumentos, así como las
formas y condiciones en que habrán de recolectarse los datos necesarios, estas son:
1.4.1 Investigación de campo
Permitirá la recolección de datos directamente del lugar de los hechos, utilizando como
instrumentos: el cuestionario, la entrevista y la observación indirecta.
1 Ortiz Uribe, Frida Gisela; García Nieto María del Pilar.”Metodología de la Investigación: el proceso y sus técnicas, México, Limusa, 2003.Pags, 53-55,64,70,120-121.
2
1.4.1.1 La entrevista
Es una técnica que consiste en un diálogo entre dos personas, obteniendo de una de ellas los
datos necesarios sobre el caso de estudio
1.4.1.2 Cuestionario 2
Es un proceso de interrogantes que nos ayudará a conocer lo que opina la gente del depósito
planta, involucrada en el proceso de distribución y almacenaje de los alimentos.
El tipo de información que se recaba por este medio corresponde a opiniones, actitudes y
emociones. Se trata de un sondeo de opinión.
El cuestionario esta basado en el contenido de las 5 secciones de las normas AIB, las cuales son:
� Suficiencia del programa de la seguridad de los alimentos
� Control de plagas
� Métodos operativos y prácticas del personal
� Mantenimiento para la seguridad de los alimentos
� Prácticas de limpieza
1.4.1.3 Observación indirecta
Con ésta técnica sin establecer comunicación con el personal involucrado en el proceso de
almacenaje y distribución, se limita a observar las actividades del manejo del producto.
La observación se soporta con una hoja de verificación, que permita registrar la frecuencia con la
que se presentan irregularidades, que provocan el riesgo de contaminación de los alimentos.
1.4.2 Investigación documental
A través de esta técnica se revisarán de resultados de:
� Auditorias internas
� Reportes semanales de condiciones inseguras en el depósito
� Programas de seguridad e higiene del depósito planta, y
� Reportes de fumigación mensuales
2 http://www.une.edu.ve/postgrado/intranet/investigacion virtual/estructura proyecto.htm.
3
1.5 Diseño de la investigación
El diseño de la investigación parte con la identificación del problema, investigando los posibles
factores que lo generan, utilizando técnicas y herramientas de la investigación, que permitan
recopilar información suficiente, para poder realizar un análisis e interpretación de los datos.
La información recabada se analizara a través de un control estadístico para obtener una
representación inmediata de lo que sucede en parte del proceso y así diagnosticar la situación
actual del mismo.
Lo anterior nos llevará a realizar un analisis de los procesos afectados en base a las normas
consolidadas de AIB3 para centros de distribucion, determinando el grado de cumplimiento, de las
secciones contenidas en la misma, y así poder presentar una propuesta de documentacion para la
implementacion de la Norma.
3 AIB American Institute of Baking
4
1.5.1 Diagrama del diseño de la investigación
Inicio
Planteamiento del problema
Recopilación de la información a través de técnicas y herramientas de
investigación
¿La información existente es suficiente?
Análisis e interpretación de datos
Control estadístico
Diagnostico de la situación actual en el proceso de almacenaje y distribución
de los alimentos
Análisis de los procesos afectados, en base a las Normas Consolidadas AIB para
centros de distribución
Determinar el grado de cumplimiento de las secciones de las Normas
Consolidadas de AIB para centros de distribución
Presentar propuesta de documentación para la implementación de las Normas
Consolidadas AIB
Fin
Si
No
5
CAPÍTULO II ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA 2.1. Historia Desde hace muchos años, varios técnicos de distintas zonas de la República Mexicana, analizaron
la conveniencia de unir sus intereses para procesar y distribuir la Leche, a través de una empresa
moderna con solidez en sus operaciones. Y así fue como el 12 de Marzo de 1970 nació la
Asociación de Ganaderos Productores de Leche Pura S.A de C.V., a la que se afiliaron 43 ranchos.
De esta manera se empezó a construir la Planta de Cuautitlán Izcalli, la cual fue inaugurada el 23
de Febrero de 1973.
Se fundó con 157 ranchos ganaderos en los que se produce leche de calidad. Utilizando como
base la leche de casi 86,000 vacas vientre holstein.
Desde entonces Alpura ha tenido un crecimiento asombroso, y por esta razón busca nuevos
centros de distribución de sus productos, y así poder satisfacer a más consumidores con la
calidad de siempre. Por la necesidad de Desarrollo se crearon depósitos de distribución.
Depósitos
Dentro de la Familia Alpura en el área de ventas existen diferentes depósitos o puntos de ventas
de distribución, los cuales están cuidadosamente planeados para poder distribuir adecuadamente
los productos en el área Metropolitana y D.F., estos son:
1. Planta
2. Vallejo
3. Iztapalapa
4. Ecatepec
5. Santa María
6. Legaría
7. Reyes la paz
También existen siete depósitos foráneos, ubicados en:
1. Toluca
2. Guadalajara
3. Acapulco
4. Ciudad de Delicias, Chihuahua
5. Querétaro
6
6. Celaya
7. Veracruz
Depósito planta 4
La finalidad del depósito planta es la venta y distribución de los productos que elabora Alpura,
siendo éste uno de los primeros en fundarse, el cual se encontraba ubicado dentro de las
instalaciones de la planta Cuautitlan Izcalli.
Debido al posicionamiento de los productos y a su consecuente demanda ha dado lugar a un
gran crecimiento de las ventas del depósito y de la empresa. Y a partir del 4 de Diciembre del
2000, inicia labores en nuevas instalaciones, ubicadas en Calzada la Venta No. 16-A, Parque
Industrial Cuamatla Cuautitlan Izcalli.
2.2. Misión
Lograr una adecuada distribución, atención y servicio a todos nuestros clientes que nos ayudarán
al logro de presupuestos y rentabilidad, así como a cubrir con la exigencia de los consumidores en
cuanto a la calidad y frescura de los productos, siendo competitivos en todos los sentidos para
contrarrestar los efectos de la competencia.
2.3. Política de calidad
Grupo Alpura se compromete permanentemente a identificar y satisfacer las necesidades del
cliente y ofrecer a sus colaboradores un ambiente propicio para desarrollarse continuamente.
2.4. Valores
� Honestidad
� Respeto
� Lealtad
4 Depósito Planta : Centro de Distribución de productos lácteos y sus derivados.
7
2.5. Localización de la empresa: Calzada de la venta N° 16-A Col. Fraccionamiento In dustrial
Cuamatla, Cuautitlán Izcalli Estado de México C.P. 54,730 (Ver figura 2.1)
Depósito planta
Figura 2.1 Localización del Depósito
9
2.6. Estructura organizacional
Actualmente el depósito se encuentra constituido por: 235 Sindicalizados y 51 Empleados (Ver figura 2.2)
Gerente de Deposito
Jefe de recursosHumanos
Auxiliar de Recursos
Humanos
Auxiliar De
Nominas
Jefe TallerMecánico
SupervisorDe
Taller
AuxiliarDe
Almacén (2)
Mecánico(10)
Mantenimiento(5)
Secretaria
GerenteDe Abastos
Coordinador de Ventas (2)
Supervisor de Ventas (2)
Ayudante(96)
Vendedor(56)
Jefe Administrativo
Supervisor de Almacén
Auxiliar aministrativo
Supervisor Mantenimiento
e instalación
Almacenista(9)
CaptursitaClientes
Montacarga(2)
Maniobrista Movedor de Patio
Auxiliar de Intendencia
Ayudante General(2)
SupervisorVentas (2)
Vendedor (14)
Ayudante (29)
Figura 2.2 Estructura Organizacional 8
9
2.7 Productos
Grupo Alpura es una empresa líder en cuanto a calidad, en el procesamiento de leche y
elaboración de sus derivados a nivel nacional, y una de las principales bases en que se
fundamenta el éxito de la compañía es en la calidad insuperable de los productos, misma que
siempre se podrá garantizar al consumidor, debido al estricto control de calidad a que son
sometidos.
Los productos Alpura, que distribuye el depósito planta son los siguientes: (Ver figura 2.3.)
1. Alpura clásica
� 34 grs. de grasa por litro.
� Rica en calcio y proteínas.
� Adicionadas con vitamina A y D.
2. Alpura semi5
� Leche parcialmente descremada.
� Contiene 20 grs. de grasa por litro.
3. Alpura estilos light extra
La única leche baja en grasa, enriquecida con fibra, ácido fólico y extra-calcio para fortalecer los
huesos. 10 grs. de grasa por litro.
5 Alpura Semi: Leche Semidescremada.
Figura 2.3 Leches Alpura
10
4. Alpura medio galón
Envase moldeado en polietileno de alta densidad blanco para proteger la frescura del producto.
� Presentaciones: Leche Alpura Clásica y Alpura Semi (Ver figura 2.4).
� Contenido: 1,89 lts.
� Reja: con 12 medios galones siendo 22.6 litros.
� Caducidad: 11 día.
5. Leches ultrapasteurizadas (Ver figura 2.5)
� Parcialmente descremada. 20 grs. de grasa por litro.
� Alpura 2000 clásica. 28 grs. de grasa por litro.
� Alpura 2000 light. 10 grs. de grasa por litro.
6. Leches ultrapasteurizadas especializadas (Ver figura 2.6)
� Alpura 40 y tantos.
• Deslactosada (fácil digestión).
• Sin Colesterol y adicionada con Omega 3.
• 7 antioxidantes (renovación celular).
• Vitaminas, calcio y otros minerales.
� Alpura 2000 sin colesterol.
Figura 2.4 Alpura medio galón
Figura 2.5 Leches ultrapasteurizadas
11
• Adicionada con Omega 3 que reduce el colesterol del organismo manteniendo el
corazón sano, vitaminas A y D.
• Adicionada con grasa vegetal.
� Alpura light extra.
• Baja en grasa (10 grs.), con fibra, ácido fólico, vitaminas A y D y extra-calcio para
fortalecer tus huesos.
� Alpura 2000 deslactosada.
• Es una leche especial para la gente que, por cuestiones naturales, es intolerante a la
lactosa6 (20 grs. de grasa x litro).
• También existe Light Deslactosada, baja en grasa (10 grs.) y de fácil digestión.
7. Alpura saborizadas (Ver figura 2.7)
� Sabores Chocolate, Fresa y Vainilla.
� Rica en calcio y vitaminas.
6 Lactosa: La lactosa es un azúcar que está presente en todas las leches de los mamíferos.
Figura 2.7 Alpura saborizadas
Figura 2.6 Leches ultrapasteurizadas especializadas
12
8. Alpura estilos frutal (Ver figura 2.8)
� Leche fresca con frutas naturales, rica en calcio y vitaminas.
� Envases Tetra Top (1 litro) 12 días de caducidad / UHT Tetra Brik (1 litro y 250 ml.) 3
meses / Botella de polietileno de 250 ml. 35 días con refrigeración.
� Tapa abre fácil (tapa rosca).
9. Leches en polvo (Ver figura 2.9)
� Leche entera en polvo alpura.
• Se disuelve fácilmente en agua fría o caliente, es ideal para el sano desarrollo de los
niños.
• 31 grs. de grasa por litro.
• Rica en calcio (fortalece los huesos).
• Adicionada con vitamina A y D.
• Vitamina B12 (previene la anemia y ayuda a tener una piel sana).
� Alpura kids.
• 29 grs. de grasa por litro.
• Con miel y cereal (energía y regulariza la digestión).
• 20 vitaminas y minerales.
• Sabor a miel y chocolate.
Figura 2.8 Alpura estilos frutal
Figura 2.9 Leches en polvo
13
10. Fortileche7 (Ver figura 2.10)
• Deliciosa leche entera ultra pasteurizada.
• Adicionada con fortiplus 7.
• Ácido fólico.
• Vitaminas A, B y D.
• Proteínas.
• Hierro.
• Niacina.
11. Lacdel (Ver figura 2.11)
• Leche entera, ultrapasteurizada.
• Origen: Leche en polvo, rehidratada.
• Adicionada con vitaminas A y D.
• Presentación en envase Tetrabrik de 1 litro.
12. Cremas (Ver figura 2.12)
� Crema acidificada.
• 30 de grasa.
• Envase de plástico de 250 ml. 450 ml, 900 ml. y 4 lts. 35 días de caducidad en
refrigeración.
• La única crema elaborada con pura leche.
• Ideal para platillos dulces y salados.
� Crema entera.
• La primera crema entera de larga vida.
• Doble consistencia: espesa refrigerada y líquida a temperatura ambiente.
• Sin conservadores.
• Envase Tetra Pack de 250 ml.
7 Forti Leche: Leche con 5 Vitaminas y Hierro.
Figura 2.10 Forti leche
Figura 2.11 Lac Del
14
� Crema reducida en grasas.
• Envase de plástico de 250 ml. 450 ml. y 900 ml.
• 50% menos de grasa.
� Crema para batir.
• Crema de leche de vaca.
• Pasteurizada.
• 7 días de caducidad.
• Presentación en cubeta de 17 litros.
13. Yoghurts
� Yoghurt natural.
• Leche entera pasteurizada y cultivos lácticos.
� Yogurt c-real.
• Fresa, durazno, frutas del bosque y manzana con Trigo, avena y salvado y nuez, en
envase de 1 Kg.
� Yoghurt deslactosado.
• Fácil digestión.
• Fresa y Durazno
� Yoghurt cremoso.
• Con azúcar natural.
• Yoghurt con frutas.
• Fresa, durazno, manzana, mango, frutas del bosque, zarzamora y piña coco.
Figura 2.12 Cremas
15
• envase de 150grs y 1 Kg.
• 35 días de caducidad.
La anterior clasificación de yogurt se representa en la figura 2.13.
� Yoghurt para beber (Ver figura 2.14).
• Fresa, Durazno, Manzana, Mango, Piña-Coco y Fresa-Coco.
14. Línea vivendi
� Belleza: betabel, piña, apio.
• Beneficio: Ayuda a mantener la piel sana y fresca.
• Previene las líneas de expresión.
• Disminuye la presión arterial, y la retención de líquidos.
• Más calcio en huesos y dientes más fuertes.
• Mejora el cutis graso.
� Purificante: nopal, piña, apio.
Figura 2.14 Yoghurt para beber
Figura 2.13 Yoghurts
16
• Beneficio: Purificante.
• Elimina las toxinas y nos protege de las agresiones del medio ambiente, además de
que regula la mala digestión y el estreñimiento.
• Mejora la textura y apariencia de la piel.
� Digestión: ciruela, pasa y nuez.
• Beneficio: Ayuda a mejorar la Digestión.
• Mejora la absorción del Calcio.
• Ayuda a disminuir la pérdida de la memoria.
� Defensas: naranja, piña, zanahoria.
• Beneficio: Refuerza el sistema inmunológico.
• Mejorar la digestión, la visión.
• Trata enfermedades de la piel 8.
En la figura 2.15, se muestra la clasificación de la línea vivendi.
15. Postres (Ver figura 2.16)
� Arroz con leche.
• Combinación de arroz con leche fresca y manzana.
• Presentación de 150 grs.
8 Enfermedades de la Piel: Acné y Piel seca.
Figura 2.15 Línea Vivendi
17
Figura 2.17 Quesos
� Frutas con crema.
• Postre elaborado con una capa de frutas naturales y otra de auténtica crema alpura
en presentación de 125 grs.
� Espumas.
• Inigualables espumas con una agradable consistencia.
• Sabores de Chocolate y Capuchino.
• Presentación de 90 grs.
16. Quesos
� Todos los quesos Alpura son elaborados con leche 100% fresca, sin conservadores ni
sustitutos.
Figura 2.16 Postres
18
17. Mantequilla (Ver figura 2.18)
• Mantequilla sin sal, elaborada con leche 100% pura de vaca, en presentación de 225
grs. y 90 grs. y 5 kilos a granel.
• Caducidad9 de 60 días en refrigeración.
9 Caducidad: Fecha limite de consumo.
Figura 2.18 Mantequilla
19
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO 3.1. Seguridad e higiene en el trabajo
Son los procedimientos, técnicas y elementos que se aplican en los centros de trabajo, para el
reconocimiento, evaluación y control de los agentes nocivos que intervienen en los procesos y
actividades de trabajo, con el objeto de establecer medidas y acciones para la prevención de
accidentes o enfermedades de trabajo, a fin de conservar la vida, salud e integridad física de los
trabajadores, así como evitar cualquier posible deterioro al propio centro de trabajo.
3.2 Seguridad alimentaria
La limpieza es una de las mejores maneras de identificar un sitio de trabajo seguro. Se puede
determinar como los empleados se sienten con respecto a la seguridad con solo ver los métodos
de limpieza.
La limpieza es un factor especial en un programa de seguridad; la limpieza y el orden van mano a
mano ya que son la primera impresión de la apariencia del sitio de trabajo tanto para los
empleados como para los visitantes.
3.2.1 Inocuidad de los alimentos 10
La garantía de que los alimentos no causarán daño al consumidor cuando se preparen y/o
consuman de acuerdo con el uso a que se destinan.
3.2.2 Idoneidad de los alimentos 11
La garantía de que los alimentos son aceptables para el consumo humano, de acuerdo con el uso
a que se destinan.
3.3 Contaminación de alimentos
Contaminación, se considera contaminado el producto o materia prima que contenga
microorganismos, hormonas, sustancias bacteriostáticas, plaguicidas, partículas radiactivas,
materia extraña, así como cualquier otra sustancia en cantidades que rebasen los límites
permisibles establecidos por la Secretaría de Salud.12
10 Codex Alimentarius 11 Codex Alimentarius 12 Norma Oficial Mexicana NOM-120-SSA1-1994
20
3.3.1 Tipos de contaminación de los alimentos
Los tipos de contaminación de alimentos son:
� Física
� Biológica
� Química
� Origen
� Cruzada
� Humana
3.3.1.1 Contaminación física
Es ocasionada por cuerpos extraños al producto, por lo general visibles, en estos casos tenemos
excremento de roedores, larvas de insectos, trozos de metal o vidrio, polvo, astillas, etc.
3.3.1.2 Contaminación biológica
Los microorganismos son capaces de producir alteración o contaminación en un alimento, las
alteraciones pueden ser deseadas o indeseadas, pero en general somos capaces de identificarlas
por el color u olor del alimento.
Esta es causada por bacterias y/o toxinas, parásitos en su forma adulta, virus y hongos.
3.3.1.3 Contaminación química
Se produce por infiltración en los alimentos de plaguicidas, fertilizantes u otras sustancias
similares. Las causas de la contaminación de alimentos, pueden ser la siguiente: carencia o
inadecuación del sistema de control higiénico − sanitario a lo largo de su proceso de producción,
distribución y consumo.
3.3.1.4 Contaminación de origen
Es aquella contaminación que ya viene implícita en el alimento.
3.3.1.5 Contaminación cruzada
Se entiende por contaminación cruzada al proceso por el cual las bacterias de un área, son
trasladadas, generalmente por un manipulador alimentario a otra área antes limpia, de manera que
infecta alimentos o superficies.
Esta se produce cuando los microorganismos13 en un alimento pasan a otro.
13 Microorganismo: Organismos unicelulares y multicelulares capaces de realizar sus procesos vitales, independientemente de otros organismos. Incluye también los virus.
21
3.3.1.6 Contaminación humana
Se refiere a aquella contaminación que es causada por alguna persona que manipula los alimentos
y que puede contaminarlos.
3.4 Plaga
Organismos capaces de contaminar o destruir directa o indirectamente los productos. 14
3.4.1 Control de plagas
El control de plagas es aplicable a todas las áreas del establecimiento, recepción de materia prima,
almacén, proceso, almacén de producto terminado, distribución, punto de venta, e inclusive
vehículos de acarreo y reparto”. 15
Todas las áreas de la planta deben mantenerse libres de insectos, roedores, pájaros u otros
animales. Los edificios deben tener protecciones, para evitar la entrada de plagas.
Cada establecimiento debe tener un sistema y un plan para el control de plagas.
En caso de que alguna plaga invada el establecimiento, deben adoptarse medidas de control o
erradicación. Las medidas que comprendan el tratamiento con agentes químicos, físicos o
biológicos, sólo deben aplicarse bajo la supervisión directa del personal que conozca a fondo los
riesgos para la salud, que el uso de esos agentes pueda entrañar.
Debe impedirse la entrada de animales domésticos en las áreas de elaboración, almacenes de
materia prima, y producto terminado.
3.5 Buenas prácticas de manufactura
Son los procedimientos necesarios para lograr alimentos, seguros y saludables. Las BPM son una
herramienta básica para la obtención de productos aptos para el consumo humano, que se
centralizan en la higiene y forma de manipulación. Son útiles para el diseño y funcionamiento de
los establecimientos, para desarrollar procesos de elaboración adecuados, minimizar los riesgos de
contaminaciones y facilitar las tareas de higiene y lucha de plagas
3.5.1 ¿Dónde se aplican las buenas prácticas de man ufactura?
Las BPM se aplican a toda la cadena alimentaria, desde la producción primaria (Buenas prácticas
Agrícolas) hasta el consumidor final, y establecen las condiciones higiénicas necesarias para
producir alimentos seguros.
14 Norma Oficial Mexicana NOM-120-SSA1-1994 15 Norma Oficial Mexicana NOM-120-SSA1-1994
22
La máxima calidad y garantía sanitaria se obtiene cuando todas las etapas de la cadena
alimentaria se llevan a cabo en las mejores condiciones de higiene. Es decir, en las etapas de
recepción de materia prima, elaboración, conservación y transporte del producto terminado.
Tanto el estado del edilicio (infraestructura e higiene) del establecimiento, la manipulación y
conservación correcta de los alimentos, como así también el apropiado transporte de ellos, son
necesarios para asegurar la sanidad de las sustancias alimenticias.
3.6 Herramientas estadísticas
Las herramientas básicas del diagnóstico forman una parte de la estructura de cualquier problema
de evaluación y control, ya que integran en si mismas una parte de los métodos estadísticos de
mayor utilidad para saber que pasa en la empresa, como evoluciona en el debe ser y la realidad.
Fueron propuestas por Kaoru Ishikawa como una respuesta a la necesidad de los ciclos de calidad
para contar con procedimientos claros y objetivos para el análisis y solución de problemas en
programas de mejoramiento continuo, herramientas básicas para el control de la calidad son:
1. Histogramas
2. Diagrama de Pareto
3. Diagrama de Causa-Efecto
4. Hojas de Comprobación o de Chequeo
5. Gráficas de Control
6. Diagramas de Dispersión
7. Estratificación
3.6.1 Histogramas
Es una herramienta estadística útil para representar a través de barras la frecuencia con la que
ocurre un determinado evento o fenómeno. Sirve cuando se requiere observar el comportamiento
de un proceso en relación con un parámetro.
Proceso para la elaboración de un histograma
1. Obtener el conjunto de datos que se desea representar en un histograma.
2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo valor del dato
de máximo valor.
3. Calcular el número de barras que se usaran en el histograma (un método consiste en
extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia).
4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de barras por
dibujar.
23
5. Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas verticales que
sirven de fronteras para cada barrera.
6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el más
bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra.
7. Elabore el histograma respectivo e identificar el patrón de variación (Ver fig 3.1).
3.6.2 Diagrama de Pareto
Es la grafica de barras que representa en forma visual y de manera ordenada la cuantificación y
distribución de mayor a menor volumen de los datos obtenidos para priorizar los problemas o las
causas que los genere. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista
italiano WILFREDO PARETO (1848-1923).
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla
80/20.Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el
20% de las causas resuelven en 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven, el 20%
del problema (Ver figura 3.2).
Distribución cargada a la derecha
Distribución normal o forma de campana Distribución de doble pico
Distribución de meseta Distribución cargada a la izquierda
Distribución truncada
Fig. 3.1 Distribuciones
24
Proceso para la elaboración del diagrama de Pareto
1. Identificar el problema o situación a analizar.
2. Establecer el periodo de tiempo que comprenderá la obtención de los datos.
3. Enlistar los factores posibles o causas potenciales del problema.
4. Obtener el periodo marcado, mediante una hoja de verificación, la frecuencia de cada
factor o causa.
5. Ordenar dichos factores o causas con base en su distribución de mayor a menor,
asignando números progresivos a cada una de ellas.
6. Asignar el valor del 100% al total del efecto, calcular el porcentaje relativo o de
composición que le corresponde a cada factor.
7. Escribir los porcentajes obtenidos en cada columna adicional a la lista de factores
8. Calcular y anotar los porcentajes acumulados, sumando en forma acumulativa los
porcentajes relativos de cada factor.
9. Construir el eje horizontal, que representa cada uno de los factores o causas del problema,
ordenados de mayor a menor.
10. Construir el eje vertical izquierdo, donde se señala una escala que represente el número
total de incidencias u ocurrencias de los problemas de todos los factores o causas
contenidos en el diagrama.
11. Construir el eje vertical derecho, servirá para ubicar el porcentaje de composición de cada
factor. Se sugiere dividir este eje en 4 partes iguales, que corresponderían a 25, 50, 75 y
100%,haciendo coincidir 100% con el total de incidencias establecidas en el eje vertical
izquierdo.
12. Elaborar el diagrama de barras de acuerdo con la ocurrencia de cada característica.
13. Trazar la curva acumulada de ocurrencias. Se señalan los puntos de porcentaje acumulado
que corresponden a cada factor o causa de diagrama; se unen todos los puntos señalados
con una línea.
14. Identificar los procesos vitales16 (pocos) y tratarlos individualmente de una manera especial
acorde con su objetivo.
15. Identificar los procesos triviales (muchos) y establecer las reglas o soluciones generales a
aplicar como grupo.
16Vitales: Fundamentales.
25
Análisis de Pareto
PROCESO: Fabricación de una puerta de carro. RESPONSABLE: Sr. Méndez PERIODO: 01/09/00 a 30/09/01 TOTAL DE ITEMS PRODUCIDOS: 480
TIPO DE DEFECTO FRECUENCIA TOTAL %
Rayada ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 35 2 Floja ///// ///// ///// ///// ///// ///// 29 26 Mancha en la puerta ///// ///// ///// ///// 21 19
Defecto en la manija //// ///// ///// // 17 16
Otros ///// // 8 7 TOTAL 110 100
%
0
100
50
90 80 70 60 50 40 30
RA
YA
DA
FLO
JA
MA
NC
HA
EN
LA
P
UE
RT
A
DE
FE
CT
O D
E L
A M
AN
IJA
OT
RO
S
Conclusión: El mayor número de reclamos en la fabricación de una puerta de carro se presentan en que la puerta está rayada.
Figura 3.2 Diagrama de Pareto
26
3.6.3 Diagrama causa-efecto Es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto
de problemas específicos como de características de calidad. También conocido con el nombre de
espina de pescado, en el cual espina central constituye el camino que lleva a la cabeza de
pescado, que es donde se coloca el problema, defecto o situación que queremos analizar, y las
espinas (o flechas) que la rodean indican las causas y subcausas que contribuyen al defecto,
problema o situación (proceso) sujeto a estudio.
Procedimiento de elaboración del diagrama causa -ef ecto
1. Seleccionar el problema, defecto o situación a analizar, cuyas causas han de identificarse.
2. Trazar una flecha gruesa dirigida hacia la derecha y escribir el problema, defecto o
situación a controlar.
3. Anotar los factores o causa principales que puedan estar ocasionando el problema, defecto
o situación (no menos de 2 y más de 6) con flechas ramas dirigidas hacia la rama principal.
4. Anotar sobre cada uno de los factores rama, los subfactores detallados que pudieran
considerarse como causas menores de la problemática estudiada. Éstos se verán como
varitas; y sobre cada una de estas se anotan cada una de las subcausas a unas más
detalladas en varas más pequeñas (como se muestra en la figura 3.6.3).
5. Evaluar las causas mas probables hasta llegar a las causas raíces (fuente original del
problema).
Variación en dureza
Mano de Obra Maquinaria
Materia prima
Instrumento de medición (1)
PVP insuficiente (4)
Humedad en el Ambiente (1)
Métodos y procesos
Presión en la punzonadora (4)
No se seca Bien (1)
Calidad
Fig.3.3 Diagrama Causa Efecto
27
Conclusión:
Puesto que la presión de los punzones es tan determinante en la elaboración del producto se
recomienda implantar un sistema de control riguroso para esta máquina, el que incluye
mantenimiento preventivo y periódico de la maquinaria.
3.6.4 Estratificación
Consiste en la clasificación de un conjunto de datos (defectos, causas, fenómenos, etc) en varios
grupos con características similares, con el propósito de comprender determinada situación y
encontrar fácilmente las causas principales.
Procedimiento de elaboración del proceso de estrati ficación
1. Determinar las características o factores a estratificar y clarificar la razón.
2. Evaluar la situación actual de las características determinadas. Se usa comúnmente un
diagrama de pareto o un Histograma, de tal manera que se representa claramente el
“estado de la calidad y eficiencia” de dichas características o factores.
3. Determinar las posibles causas de dispersión como puntos importantes a estratificar, por
medio de un diagrama causa efecto.
4. Clasificar las características o factores en grupos individuales. Las características
seleccionadas en el paso 1 y evaluadas en el paso 2 deben clasificarse en puntos
definidos, considerando sus problemas causas de dispersión.
5. Evaluar el estado de los grupos clasificados, repetir el paso dos, ahora para las
características en los grupos individuales (paso 4).
6. Analizar el estado total de la calidad y eficiencia para establecer las conclusiones finales.
Se compara el estado individual de cada grupo evaluado en el paso 5. Observar las
diferencias y concluir con la definición de las principales causas de dispersión.
3.6.5 Hojas de Comprobación o de chequeo o verifica ción
Son auxiliares en la recopilación y análisis de información. Básicamente son un formato que facilita
que una persona pueda datos en una forma ordenada y de acuerdo al estándar requerido en el
análisis que se esté realizando (Ver figura 3.9).
TIPO DE DEFECTO FRECUENCIA TOTAL
Rayada ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 35
Floja ///// ///// ///// ///// ///// ///// 29
Mancha en la puerta ///// ///// ///// ///// 21
Defecto en la manija //// ///// ///// // 17
Otros ///// // 8
TOTAL 110
Figura 3.9 Lista de Verificación
28
3.7 Análisis de riesgos
Los análisis de riesgos tratan de estudiar, evaluar, medir y prevenir los fallos y las averías de los
sistemas técnicos y de los procedimientos operativos que pueden iniciar y desencadenar sucesos
no deseados (accidentes) que afecten a las personas, los bienes y el medio ambiente. 17
3.7.1 Objetivos
Los métodos para la identificación, análisis y evaluación de riesgos son una herramienta muy
valiosa para abordar con decisión su detección, causa y consecuencias que puedan acarrear, con
la finalidad de eliminar o atenuar los propios riesgos así como limitar sus consecuencias, en el caso
de no poder eliminarlos.
Los objetivos principales son:
1. Identificar y medir los riesgos que representa una instalación industrial para las personas,
el medio ambiente y los bienes materiales.
2. Deducir los posibles accidentes graves que pudieran producirse.
3. Determinar las consecuencias en el espacio y el tiempo de los accidentes, aplicando
determinados criterios de vulnerabilidad.
4. Analizar las causas de dichos accidentes.
5. Discernir sobre la aceptabilidad o no de las propias instalaciones y operaciones realizadas
en el establecimiento industrial.
6. Definir medidas y procedimientos de prevención y protección para evitar la ocurrencia y/o
limitar las consecuencias de los accidentes.
7. Cumplir los requisitos legales de las normativas nacionales e internacionales que
persiguen los mismos objetivos.
3.7.2 Aspectos a tratar en el análisis de riesgos
Los aspectos de un análisis sistemático de los riesgos que implica un determinado establecimiento
industrial, desde el punto de vista de la prevención de accidentes, están íntimamente relacionados
con los objetivos que se persiguen. Son los siguientes:
1. Identificación de sucesos no deseados, que pueden conducir a la materialización de un
peligro.
2. Análisis de las causas por las que estos sucesos tienen lugar.
3. Valoración de las consecuencias y de la frecuencia con que estos sucesos pueden
producirse.
17 http://www.unizar.es/guiar/1/Accident/An_riesgo/An_riesgo.htm
29
3.7.3 Importancia de la aceptación de riesgos
El término riesgo se define como un peligro evaluado, apreciado en términos de la probabilidad de
que sucederá, la severidad máxima de cualquier lesión o daño, y la sensibilidad del público a tal
incidencia. Por lo que se destaca la necesidad de conocer la naturaleza del peligro o riesgo y sus
probables consecuencias a fin de aplicar controles adecuados.
Aunque el concepto de costo de los “accidentes” ha probado ser sonoro, su importancia en
cualquier caso en particular depende de que pérdida esté uno dispuesto a aceptar. Ciertamente, la
economía no es la base única o más dominante para tomar decisiones de riesgo. Por ejemplo,
influencias determinantes en el nivel de atención que se presta a un problema de riesgo son los
que se saben o se supone acerca de la probabilidad de incidencia, el tipo y magnitud de posibles
consecuencias, la forma en que podría suceder el evento y las consideraciones de compensación
en una decisión de riesgo versus seguridad.
La figura 3.10 sugiere que los individuos evitan riesgos cuando la probabilidad de pérdida es alta,
aunque el monto de dicha pérdida puede ser relativamente reducido. No obstante, a veces la
inclinación hacia la evasión disminuye a medida que disminuye la probabilidad de pérdida, a pesar
del monto o cantidad implicado.
10 -
10-8 10-7
10-6
10-5
10-4
10-3
10-2
10-1
0
100 %
DAÑO O PÉRDIDA FISCAL
ACEPTACIÓN DE
RIESGOS
Figura 3.10 Aceptabilidad de riesgos individuales
Agente natural
Agente humano
30
No obstante, la figura 3.11 implica que la sociedad (es decir, grupos de individuos) puede tener una
actitud diferente hacia el riesgo. La vida (o más específicamente, la muerte) presupone mayor
importancia para el público que la pérdida de una propiedad. La aceptación de riesgos sociales
disminuye rápidamente incluso si están en peligro una o dos vidas, aunque la probabilidad de
incidencia pueda ser reducida.
La figura 3.12 representa el conflicto entre el gasto que se incurre por fomentar la seguridad y los
resultados (o el grado de control que se obtiene). Puede apreciarse que mientras se reduce el
costo de los daños con controles de seguridad, el gasto en que se incurre al buscar mejoras,
aumenta a medida que el grado de control se aproxima al nivel de perfección. Es probable que en
la mayoría de los casos se busque el justo medio. Aparentemente, si uno se preguntara “¿Qué
nivel de riesgo es aceptable?”, una respuesta concreta sería “Depende”. Las decisiones de
aceptación de riesgos no son simples elecciones entre “jugársela o no “jugársela”. Intervienen
varias consideraciones: el valor que espere obtenerse, la probabilidad de un episodio perjudicial,
así como también la naturaleza de sus consecuencias. No obstante parece que con frecuencia se
toman riesgos sin pensar mucho en las probabilidades y las consecuencias.
10 -9
10-8 10-7
10-6
10-5
10-4
10-3
10-2
10-
0
100 %
CONSECUENCIAS (No FATALIDADES)
ACEPTACIÓN DE RIESGOS
Figura 3.11 Aceptabilidad de riesgos sociales.
PROBABILIDAD
Agente natural
Agente humano
31
La calidad del análisis y el juicio resultante dependen de la inclinación a la toma de riesgos de
aquél que acepta las posibilidades. Este rasgo tan humano complica claramente el cumplimiento
de objetivos relativos a la seguridad.
Cuando las decisiones de una persona de tomar riesgos pueden afectar el bienestar de otras, la
necesidad de juzgar los riesgos y tomar precauciones trasciende el interés personal de tomar un
riesgo.
Aunque la toma de riesgos pueda ser desatinada resulte ser personalmente agraviante, las malas
decisiones de toma de riesgos que producen lesiones a otros pueden ser financieramente
devastadoras para aquellas personas responsables y sus compañías.
3.8 Indicadores
Un indicador es un punto en una estadística simple o compuesta que refleja algún rasgo importante
de un sistema dentro de un contexto de interpretación.18
Establece una relación cuantitativa entre dos cantidades que corresponden a un mismo proceso o
a procesos diferentes. A través de un indicador se pretende caracterizar el éxito o la efectividad de
un sistema, programa u organización, sirviendo como una medida aproximada de algún
componente o de la relación entre componentes. Un sistema de indicadores permite hacer
comparaciones, elaborar juicios, analizar tendencias y predecir cambios. Puede medir el
desempeño de un individuo, de un sistema y sus niveles en una organización, las características
del contexto, el costo y la calidad de los insumos, la efectividad de los procesos, la relevancia de
los bienes y servicios productos en relación con necesidades específicas.
3.8.1 Características que debe reunir un indicador 19
Para que los indicadores sean efectivos, deben reunir las siguientes características:
� Ser relevante o útil para la toma de decisiones.
� Factible de medir.
� Conducir fácilmente información de una parte a otra.
� Ser altamente discriminativo.
� Verificable.
18 Franklin F., Enrique Benjamín. Auditoria Administrativa. Mc Graw Hill, México Ed. 2003. P 94-98 19 Indicador: Permite ubicar o clasificar las unidades de análisis.
32
� Libre de sesgo estadístico o personal.
� Aceptado por la organización.
� Justificable en relación a su costo-beneficio.
� Fácil de interpretar.
� Utilizable con otros indicadores.
� Tener precisión matemática en los indicadores cuantitativos.
� Precisión conceptual en los indicadores cualitativos.
3.8.2 Aspectos a considerar en la formulación de lo s indicadores
� Es necesario definir el objetivo que se pretende alcanzar.
� Se deben considerar acciones para llevar a cabo su instrumentación por el personal
normativo y operativo, tomando en cuenta los factores que faciliten su empleo.
� Deben enfocarse preferentemente hacia la medición de resultados y no hacia la
descripción de procesos o actividades intermedias.
� Deben ser acordados mediante un proceso participativo en el que las personas que
intervienen son tanto sujetos como objetos de evaluación, a fin de mejorar conjuntamente
la gestión20 de la organización.
� Se formulan mediante el método deductivo, se implementan por el método inductivo, y se
validan a través del establecimiento de estándares de comportamiento de las partes del
proceso que se están midiendo.
� Se recomienda designar a un responsable, encargado de validarlos, verificarlos y de
aplicar acciones inmediatas para evitar una decisión negativa, así como de preparar el
concentrado de información de los mismos.
3.8.3 Niveles de aplicación
Por su nivel de aplicación, los indicadores de dividen en: Estratégicos, de gestión y de servicio.
20 Gestión: Administración.
33
3.9 Análisis de procesos
El análisis de procesos es una metodología para examinar la dinámica de las organizaciones,
teniendo como punto de partida el eco de que éstas, las organizaciones, se crean para llevar a
cabo ciertos propósitos u objetivos perdurables mediante la ejecución de una secuencia articulada
de actividades.
Permite captar datos cuantitativos:
� Cuanto tiempo toma
� Cuánto desperdicio contiene
� A cuántas personas involucra
� Cuánto cuesta
El diseño de los procesos hace referencia a la manera como se organizan los distintos factores que
conducen al logro de los resultados. De esta manera, el análisis de procesos permite alcanzar una
visión sistemática de las organizaciones como el transcurrir continuo de un conjunto articulado de
procesos, subprocesos y actividades, uno de los cuales toma el carácter de dominante y los otros
de subordinados. 21
3.9.1 Diagrama de interrelación de procesos
Un producto se describe por medio de un dibujo o una serie de dibujos, con la presentación de las
especificaciones pertinentes de los materiales necesarios, de la configuración del mismo y de sus
capacidades funcionales. Las actividades básicas de fabricación para llevar a cabo la producción
de un artículo terminado deben ser procesadas o arregladas en una secuencia ordenada y viable.
Es una herramienta que nos ayuda a identificar los usuarios que intervienen en un proceso y sus
relaciones.
Para su formulación, se requiere un trabajo de equipo y se toma cada uno de los elementos y se
plantea que pasaría si se modificara ese elemento, y como afectaría a los otros elementos
involucrados trazando una flecha del primero al segundo, en caso de que exista una relación de
causa-efecto.
21 http://www.eafit.edu.co/planeacion/sistemaCalidad/procesoAcreditacion/pdf/AnalisisDeProcesos.pdf
52
34
En la figura 3.13 se muestra la interrelación de los procesos.
Existen diferentes tipos de análisis de procesos, uno de ellos es el análisis de tareas, las cuales
pueden ser analizadas en base a los movimientos de las personas. Otra manera es analizando las
actividades del propio proceso.
Análisis de tareas en base a sus actividades
Objetivo del Proceso: Una vez detectadas las actividades de desperdicio, el equipo de rediseño
intentará eliminarlas: comprimiendo, evitando duplicidades, innovando, etcétera. La eliminación o
cambio en las actividades, deberá ser condensado con todos los participantes, a fin de que no se
impacte negativamente el resultado de otros subprocesos.
Los problemas o cuellos de botella que se vayan detectando pueden solucionarse estableciéndose
la causa raíz mediante la utilización de la gráfica de ISHIKAWA. 22
22 Ishikawa: Herramienta de control de calidad que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad.
Figura 3.13 Diagrama de Interrelación.
35
El análisis de los procesos permite:
� Hacer explícitos los estándares de calidad.
� Corregir los sistemas de modo que desaparezcan las causas de los problemas de calidad
(no sólo los síntomas).
� Prevenir errores y defectos.
� Identificar los aspectos que deben ser controlados.
Diagnóstico del Proceso: Es el análisis de los diversos factores que en conjunto determinan la
percepción que se tiene del proceso prioritario con respecto a su nivel de eficiencia.
Propósito del diagnóstico:
� Detectar los factores que limitan la eficiencia del proceso prioritario.
� Facilitar el establecimiento de las causas que originan la ineficiencia de los procesos
prioritarios.
� Instrumentar acciones de mejora a partir del análisis de los problemas percibidos en el
diagnóstico.
Estructura de la herramienta para el diagnóstico de l proceso
Una herramienta para el diagnóstico institucional, consiste en un cuestionario de preguntas
abiertas, las cuales están estructuradas de manera que nos permitan identificar la percepción que
el grupo operativo tiene con respecto a la efectividad de los factores que participan dentro de los
procesos prioritarios.
Incluye también una cédula para evaluar fuerzas y debilidades del proceso prioritario, que permitirá
identificar hacia donde pueden encaminarse las acciones de mejora, sin ser estas limitativas, ya
que al realizar el análisis de los procesos podrían encontrarse las causas reales que están
afectando la eficiencia de éste.
Mecánica de operación para el diagnóstico del proce so
Una vez que el grupo estratégico definió los procesos prioritarios, el grupo operativo deberá
realizar el diagnóstico de estos, a efecto de que el equipo de análisis cuente con la percepción
inicial de la eficiencia de los mismos y sirva como guía previa para su análisis.
Designación de equipos de análisis de procesos
El grupo operativo incorporará a directivos hasta el nivel que corresponda, de acuerdo al proceso
seleccionado, para definir a los integrantes de los equipos de análisis de procesos, y sus
36
facilitadores responsables una vez capacitados; quienes analizarán el proceso, identificarán áreas
de oportunidad y ejecutarán acciones de mejora de procesos.
Identificación de las actividades componentes del p roceso
Los equipos de análisis realizarán el listado de actividades componentes del proceso, identificarán
el tipo de actividad, el tiempo por actividad, y el mapeo del flujo del proceso por actividad, mediante
la aplicación de las herramientas: diagrama de flujo y hoja de trabajo para análisis de procesos.
Identificación de problemas en el proceso
Los equipos de análisis identificarán las causas que provocan ineficiencia e impactan
negativamente en la adecuada operación del proceso, tales como normatividad excesiva,
triangulaciones innecesarias, retrabajos, falta de poder en la toma de decisiones,
responsabilidades parciales, burocratismo, excesivos tiempos de respuesta, falta de capacitación
del personal propio del área, entre otros. En esta fase se utilizarán como herramientas la
metodología para análisis de problemas “5W’s + H”, y los diagramas de PARETO y causa-efecto.
Propuesta de procesos “deber-ser”
Los equipos de análisis elaborarán el flujo “deber-ser” y lo compararán con el flujo actual, para
definir estándares e indicadores de gestión, así como las acciones de mejora generadas a partir de
las áreas de oportunidad identificadas. Se utilizarán como herramientas: lluvia de ideas, diagrama
de flujo, hoja de trabajo para el análisis de procesos. Una vez generada la propuesta de proceso
“deber ser”, ésta deberá ser autorizada por el grupo operativo para su puesta en marcha.
3.9.2 Identificación y análisis de congruencia del proceso
La identificación del proceso tiene como finalidad, reconocer los elementos que lo componen y que
forman parte de su entorno tal como lo son: la misión, visión23, objetivos, funciones y programas,
normatividad, identificación de controles básicos y la estructura orgánica (general y específica) en
donde interactúa. Para el desarrollo y análisis del proceso es necesario identificarlo y comenzar el
estudio con el propósito de conocer ampliamente el mismo y sus subprocesos que interactúan
entre sí.
Un formato para identificar el proceso en estudio podría ser el siguiente:
� Nombre del proceso. Registrar el nombre del proceso que debe ser con el que se le conoce
formalmente bajo su responsabilidad el proceso en estudio.
23 Visión: Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización.
37
� Nombre y cargo del responsable del proceso. En este recuadro se anota el nombre del
trabajador que tiene bajo su responsabilidad el proceso de estudio.
� Área en la que opera el proceso. Anotar el nombre del área en la que se desarrolla y opera
el proceso.
� Objetivo del proceso. Anotar para que fue formulado el proceso.
� Misión del área en que opera el proceso. Registrar la misión del área en la que opera el
proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misión.
� Visión del área en que opera el proceso. Anotar la visión del área en la que opera el
proceso, para verificar que el proceso responde a dicha visión.
� Objetivo del área en que opera el proceso. Anotar el objetivo del área en que opera el
proceso.
� Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso. Describir las funciones
que realiza el área en donde interactúa el proceso.
� Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso. Describir los programas que
realiza el área donde interactúa el proceso.
� Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso. Describir la
base legal y administrativa que regulan al proceso en estudio. Se deberán señalar los
nombres de los principales ordenamientos jurídico-administrativos vigentes, que regulan el
proceso, señalando en forma específica los artículos y la ley que lo rige.
(Ver tabla 3.14 que muestra un formato para la identificación del proceso).
Nombre del Proceso: Distribución
Nombre del responsable del proceso:
Área en la que opera el proceso:
Objetivo del proceso:
Misión del área en que opera el proceso: Visión del área en que opera el proceso:
Objetivo del área en que opera el proceso: Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso: Programas que realiza el área en donde interactúa e l proceso y de controles con los que cuenta: Normatividad que regula las funciones del área en d onde interactúa el proceso y de controles de cumplimiento:
Tabla 3.14 Identificación del proceso
38
3.9.3 Análisis del proceso y control interno
1. Identificar objetivo24, y la cadena de relaciones con el fin de tener una visión panorámica de las
interacciones del proceso con los usuarios internos y externos a los cuales de forma indirecta o
directa tiene que satisfacer en el otorgamiento de los servicios, se debe integrar la cadena de
relaciones. Ésta se obtiene de una manera gráfica con todas las relaciones que mantiene el
proceso en su entorno.
Es importante que también se considere a los proveedores (de materiales y servicios) ya que son
parte integral de la cadena de calor y su desempeño tiene que ser monitoreado.
2. Elaborar diagramas de relaciones del proceso
Con base en las relaciones identificadas en el punto anterior, analizar independientemente cada
una de ellas, con el fin de establecer los flujos de entrada y salida que representan su relación con
el proceso; para ello se puede hacer uso de “Diagrama de flujos de Entrada y Salida” o en su caso
“Matrices de Flujos de Entrada y Salida” en el que se representa en la parte izquierda el nombre
del proceso y a la derecha, el nombre de los usuarios a analizar.
(En la tabla 3.15 se muestra un formato para Control Interno de los procesos).
Nombre del Proceso: Nombre del responsable del Pro ceso:
Objetivos del área en que opera el proceso. Objetivos del proceso. Enuncie los controles con que cuenta el proceso sig uiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades
Tabla 3.15 Control interno del proceso.
Con el fin de tener una visión panorámica de las interacciones del proceso con los usuarios
internos y externos a los cuales de forma indirecta ó directa tiene que satisfacer el otorgamiento de
los servicios, se debe integrar la cadena de relaciones.
Ésta se obtiene de una manera gráfica con todas las relaciones que mantiene el proceso con su
entorno. Es importante que también se considere a los proveedores (de materiales y servicios) ya
que son parte integral de la cadena de valor y su desempeño tiene que ser monitoreado.
24 Objetivo: Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr
39
3.9.4 Mapeo de procesos
3.9.4.1 Mapeo de primer nivel
Muestra como se llevan a cabo los subprocesos indicando las actividades administrativas y
operativas, así como el nombre del área donde se llevan a cabo estos, es decir describe las
actividades generales desde el inicio hasta el final del proceso (Ver figura 3.16).
3.9.4.2 Mapeo de segundo nivel
Describe la totalidad del proceso por medio de un diagrama de flujo horizontal de tal forma que se
aprecien las operaciones que pertenecen a cada subproceso al igual que representa el tiempo de
duración de dichas actividades.
Se emplea para describir las actividades de cada área que interactúa en el proceso (Ver figura 3.17
Diagrama de mapeo de segundo nivel).
NOMBRE DEL PROCESO
TIEMPO
ÁREA
Figura 3.16 Diagrama mapeo de primer nivel
Figura 3.17 Diagrama de mapeo de segundo nivel
Inte
grac
ión
oper
ativ
a y
adm
inis
trat
iva
Ope
rativ
o A
dmin
istr
ativ
o Descripción de actividades operativas
Descripción de actividades operativas
Descripción de actividades operativas
Áreas Áreas Áreas
Descripción de actividades operativas
Descripción de actividades operativas
Descripción de actividades operativas
40
3.9.4.3 Mapeo de tercer nivel
Describe al detalle las actividades, por lo que no se aplica el proceso completo. Es parecido al
diagrama de flujo pero se utilizan símbolos como archivo y reproceso, contiene detalles como el
valor que agrega si es requerido o no la normatividad aplicable al control interno (Ver figura 3.18
Esquema de mapeo de tercer nivel).
Actividad Símbolo Resultado predominante
Operación
Se produce o se realiza algo
Transporte Se cambia de lugar o se
mueve un objeto
Inspección Se verifica la calidad o la
calidad del producto
Demora Se interfiere o se retrasa el
paso siguiente
Almacén Se guarda o se protege el
producto o los materiales
No. Responsable Actividades Símbolo de Flujo
Tiempo (minutos)
Agrega valor
Es necesaria
Decisión M= Mejora O= Optimizar T= Transferir E= Eliminar
Control Interno
Observaciones
SI NO SI NO
Total Porcentaje
Nombre del proceso: Responsable: Objetivo: Área responsable:
Figura 3.18 Esquema de mapeo de tercer nivel.
Tabla 3.19 Símbolos utilizados en el mapeo de tercer nivel
41
3.9.5 Cadena de valor 25
Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se obtiene al optimizar los principales procesos
de la empresa, es decir aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.
Es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito de organizar y
enfocar los programas de mejoramiento.
Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o
servicios que el cliente consume.
Esta noción es novedosa porque modifica y supera el ámbito del análisis tradicional de la cadena
de producción. Las empresas organizan y llevan a cabo actividades para crear valor. En las que se
encuentran:
Actividades primarias (producción, comercialización, distribución, servicio posventa), actividades de
apoyo (funciones generales en áreas de logística, recursos humanos, tecnología etc.) en la cadena
de valor.
La cadena de valor en una empresa se presenta a continuación:
Tabla 3.13 Cadena de valor de una empresa
25 Cadena de Valor: Es la descomposición de la empresa en sus actividades estratégicas más relevantes, para comprender el comportamiento de los costos y de las fuentes potenciales de diferenciación existentes.
Infraestructura de la empresa (Finanzas, Planificac ión, etc.)
Gestión de recursos humanos
Desarrollo de tecnologías
Actividades
de apoyo
Aprovisionamiento
Logística Operaciones Logística Marketing /
Ventas
Servicio
posventa
Actividades
primarias
Entradas Fabricación Salidas
42
La cadena de valor de una compañía forma parte de una mayor corriente de actividades que
denomina el sistema de valor. Este sistema incluye a los agentes que aportan insumos, los que
cumplen con funciones de apoyo, y a las empresas que configuran los canales de distribución.
La ventaja competitiva26 es cada vez más una función de la gestión de todo este sistema. Los
enlaces no sólo conectan las actividades dentro de una empresa sino que también crean
interdependencias entre una empresa y sus proveedores, instituciones de soporte y canales de
distribución. Una empresa puede crear ventaja competitiva mediante la optimización o coordinación
de estos enlaces con su entorno.
26 Ventaja competitiva: Destacar ante la competencia.
43
CAPÍTULO IV NORMALIZACIÓN 27 4.1 Normas consolidadas de AIB para centros de dist ribución
Las Normas Consolidadas de AIB para Centros de Distribución de Alimentos fueron publicadas
como herramienta para permitirles a los operadores de los centros de distribución evaluar los
riesgos para la seguridad de los alimentos dentro de sus operaciones y determinar su nivel de
conformidad con el criterio contenido en las Normas. Estas Normas contienen el criterio y método
de calificación usado para asignarle a la planta una calificación numérica.
El equipo administrativo del centro de distribución debería utilizar este documento, así como el
procedimiento de calificación, para autoevaluar el cumplimiento del centro con las Normas de AIB.
4.2 Criterios expuestos por las normas AIB para cen tros de distribución de alimentos.
Los criterios expuestos por las Normas Consolidadas de AIB son el soporte para establecer las
desviaciones sanitarias que se presentan durante la manufactura del alimento.
Para facilitar esta evaluación la Norma hace referencia a 5 secciones que se muestran a
continuación.
I. Suficiencia del Programa de Seguridad de los Alimentos (SP).
II. Control de Plagas (CP).
III. Métodos Operativos y Practicas del Personal (MO).
IV. Mantenimiento para la Seguridad de los Alimentos (MS).
V. Practicas de Limpieza (PL).
4.2.1. Sección I suficiencia del programa de seguri dad y alimentos
En esta sección se describe la responsabilidad de la administración y documentos necesarios para
establecer y mantener un programa efectivo de seguridad de los alimentos. La ejecución eficiente
esta relacionada con el potencial de contaminación de los alimentos en la planta.
Considera los siguientes aspectos:
A. Establecer un Organigrama Funcional donde se debe asignar personas responsables para
garantizar el cumplimiento de lineamientos reglamentarios.
27 American Institute of Baking. “Normas Consolidadas de AIB para centro de Distribución de Alimentos”
44
B. El departamento o departamentos responsables de implementar los programas de
Seguridad debe establecer procedimientos por escrito y contar con las descripciones de
puestos donde se asignen las responsabilidades específicas de todos los miembros del
departamento.
C. Auto inspección. Cada planta de alimentos debe establecer un comité multidisciplinario
formal de seguridad de los alimentos.
D. Se debe establecer un presupuesto y apoyo apropiado para mantener la adquisición de
apropiada y oportuna de herramientas, materiales, equipo, aparatos de monitoreo, químicos, y
plaguicidas apropiados.
E. Realizar un Programa Maestro de Limpieza para programar tareas de limpieza periódicas y
tareas diarias debe llevarse como un plan escrito formalizado.
F. Se debe desarrollar procedimientos de limpieza para el almacenamiento de los alimentos,
para todas las aéreas.
G. Inspección y documentación de materiales recibidos
1. Se debe mantener procedimientos documentados para la inspección de materia
prima y empaque recibido.
2. Se debe inspeccionar todos los vehículos y materiales recibidos con el fin de evitar
una contaminación durante la trasportación documentar los resultados.
H. Programa de análisis de peligros y puntos críticos de control (HACCP): El programa debe
tener el respaldo completo de la dirección general. El director debe tener el programa
diseñado.
I. Deben establecerse procedimientos para la capacitación en seguridad de los alimentos,
Buenas Prácticas de Manufactura, para todo el personal, incluyendo a los empleados nuevos
y mantener un registro del entrenamiento completado.
J. Debe establecerse un programa por escrito para la evaluación de quejas del consumidor,
en especial las que se relacionan con la calidad e inocuidad del producto.
45
K. Se debe contar con un programa formal de retiro del mercado para todos los productos
elaborados. Los productos deben estar codificados y conservar los registros con el numero de
lote para identificar la distribución inicial y facilitar la separación y retiro del mercado de los
lotes específicos.
L. Procedimientos claros para el control de producto dañado o devuelto deben ser
implementados y entendidos por todo el personal que labora con esos productos. Todos los
productos dañados o devueltos deben ser manejados o desechos de acuerdo a la naturaleza
del problema y/o los requerimientos específicos del cliente. Documentación adecuada debe
mantenerse de la acción tomada y ajustes apropiados deben hacerse a los registros de
inventario de producto para tener una cuenta exacta de productos dañados o destruidos.
4.2.2 Sección II control de plagas 28
Esta sección requiere programas preventivos formalizados por escrito y registro de datos para
evitar la adulteración de los alimentos producida por plagas, evidencia de plagas y pesticidas.
Considera los siguientes aspectos:
A. Establecer un programa interno de control de fauna nociva, con procedimientos por escrito
para evitar la adulteración real o potencial de insectos, roedores, etc.
B. Cuando el control de plagas es externo se debe conservar en archivos el contrato que
especifique los servicios que proporciona, incluyendo productos químicos, métodos y
precauciones. Además de etiquetas de la muestra y hojas de datos para la seguridad de
los materiales, registros y procedimientos para el uso de plaguicidas.
C. Documentación de servicios y licencias.
D. Todas las instalaciones deben tener programas preventivos para la eliminación de plagas.
1. Las estaciones externas de cebos de roedores deben estar etiquetadas, cerradas y
fijas en un ligar, colocadas a intervalos de 15-30 metros alrededor del perímetro de las
instalaciones.
28 Plagas: situación en la cual un animal produce daños económicos, normalmente físicos, a intereses de las personas.
46
2. Conservar mapas o planos actualizados que muestren la colocación de los dispositivos
para el control de roedores y contar con un programa de servicio y/o limpieza de los
dispositivos.
3. De ser necesario deben instalarse unidades eléctricas para los insectos voladores, no
amenos de 3 metros de una línea de producción.
4. Las aves deben ser controladas por métodos de exclusión: redes, mallas, trampas
mecánicas o avicidas, 29 si es legal y practico. El uso de avicidas no esta permitido
adentro del centro de distribución.
5. Todos los plaguicidas y equipo de aplicación deben estar etiquetados apropiadamente
para la identificación de su contenido.
6. Los pesticidas almacenados dentro del centro deben mantenerse en cuartos cerrados
y con una buena ventilación.
7. El desecho de los pesticidas, envases y residuos debe ser realizado en conformidad
con todas las directrices reglamentarias y deben de ser consistentes con las
instrucciones incluidas en la etiqueta del material.
4.2.3 Sección III métodos operativos prácticas de p ersonal
Esta sección lista los programas y técnicas para proteger los alimentos de la adulteración durante
su almacenaje. Aborda la recepción y almacenamiento de ingredientes y producto terminado,
apariencia operacional y prácticas operacionales, de entrega y practicas del personal.
Considera los siguientes aspectos:
A. Recepción, almacenamiento y manejo de materia prima.
B. Transporte y manejo de materiales.
C. Condiciones operativas.
D. Practicas operativas.
E. Practicas de entrega.
F. Practicas del personal.
29 Avicidas: Repelentes de aves.
47
4.2.4 Sección lV mantenimiento para la seguridad d e los alimentos
Esta sección requiere que el centro de distribución tenga establecido e implementado un programa
de mantenimiento preventivo; un sistema de órdenes de trabajo documentadas; y un criterio de
diseño sanitario/ higiene para el edificio y equipo para prevenir la adulteración del producto
almacenado por esas fuentes.
A. Un programa de mantenimiento preventivo y un sistema de prioridades de
mantenimiento estructural de maquinaria o utensilios que pudieran causar adulteración o
contaminación de los alimentos.
B. Estructura del edificio
1. Mantener caminos y patios libres de contaminantes potenciales. Colocar un drenaje
adecuado y colocar tiraderos externos de desperdicios.
2. Mantenimiento periódico de estructuras que estén pintadas para evitar descacaramiento de
la pintura.
3. Los pisos y techos deben estar construidos de tal manera que puedan limpiarse de manera
sencilla y se encuentren en buenas condiciones.
4. Todos los focos, accesorios, espejos, tragaluces y otros vidrios suspendidos sobre el área
del proceso, materia prima, empaque o producto terminado deberán ser del tipo de
seguridad o estar protegidos para evitar roturas.
5. Las unidades de recirculación de aire deben estar equipadas con filtros limpios y contar
con una compuerta para limpieza e inspección que los conserve limpios y contar con una
compuerta para limpieza e inspección que los conserve libre de mohos y polvo.
6. Contar con las barreras necesarias para la protección efectiva de aves, roedores30 e
insectos.
7. Los motores que se encuentran sobre las zonas de producto deben contar con charolas
recolectoras.
30 Roedores: Orden de mamíferos con dos incisivos en cada mandíbula como la ardilla, el ratón, el castor, el conejo etc.
48
8. Debe llevarse acabo una segregación de operaciones mediante el uso de cortinas de aire,
divisiones, puertas y/u otros sistemas de exclusión.
C. Equipo
1. Todo el equipo o utensilios que estén en contacto en la producción de alimentos deben
estar diseñados de tal forma que puedan limpiarse e inspeccionarse de forma adecuada.
2. Las superficies en contacto con los alimentos deben ser resistentes a la corrosión y de un
material no toxico.
3. Las trampas y los filtros deben inspeccionarse y ser cambiados con regularidad.
4. Todos los controles para regular y registrar, termómetros o demás dispositivos deben
instalarse y calibrarse en forma rutinaria.
D. Servicios
1. La calidad del agua, vapor o hielo que entra en contacto con los alimentos debe
monitorearse en forma regular, y no debe presentar un riesgo para la seguridad del
producto.
2. El sistema de eliminación de aguas negras debe ser adecuado y aprobado para el proceso
y debe ser mantenido para prevenir contaminación directa o indirecta de los alimentos.
3. La planta debe tener un abasto de agua potable de una fuente aprobada.
Para los suministros de agua subterránea, se debe tomar una muestra del agua con la
frecuencia que establezcan las normas oficiales.
4.2.5 Sección V prácticas de limpieza
Esta sección contiene requerimientos para la limpieza programada de las instalaciones físicas,
equipo, utensilios y la limpieza de mantenimiento relacionada con los sistemas eléctricos y
mecánicos y consta de lo siguiente:
A. La sanidad y limpieza detallada de los equipos deberá estar documentada mediante un
programa maestro de limpieza, el cual debe contener todas las áreas de la planta, así
como todos los equipos perfectamente identificados.
49
B. Solamente se deben usar compuestos de limpieza y sanitizantes autorizados para limpiar
superficies en contacto con los alimentos.
C. Equipo y estructuras superiores, como luces, tuberías, vigas, rejillas de ventilación, etc;
deben programarse para una limpieza profunda de acuerdo al programa maestro de
limpieza.
D. La limpieza de mantenimiento no debe contaminar materias primas, trabajo en proceso o
producto final.
E. Paneles eléctricos no sellados y cajas deben limpiarse y/o inspeccionarse cada 4 semanas.
Las manchas de grasa y exceso lubricante creados durante las reparaciones deben
removerse rápidamente, observando las practicas de higiene.
F. Montacargas, patines y equipo similar deberán programarse para su mantenimiento
preventivo y limpieza.
G. Las superficies y utensilios que estén en contacto directo con los alimentos deberán
limpiarse y sanitizarse en forma regular y con la frecuencia que sea necesaria, para
eliminar residuos de producto y evitar contaminación del producto.
H. Usar utensilios diferentes de limpieza para limpiar las superficies que entran en contacto
con los alimentos (zonas de producto) y la limpieza estructural (áreas de producto). Se
debe mantener una identificación por código de color y separación de cada clasificación de
utensilios de limpieza.
Dentro del programa de seguridad de los alimentos que propone AIB establece un programa de
auto inspecciones que tiene como finalidad verificar que se cumpla con todas las especificaciones
de las normas consolidadas.
4.3 Tipos de auto inspecciones de acuerdo a las nor mas AIB
Para la realización de auto inspecciones se forma un equipo multidisciplinario compuesto por un
representante de cada departamento.
� Producción
� Mantenimiento
50
� Recursos humanos
� Logística
� Control de calidad
De acuerdo a las normas AIB existen 2 tipos de auto inspecciones:
a) Auto inspección diaria.- Realizada por cada jefe o supervisor del área de la cual es
responsable.
b) Auto inspección periódica.- Es la que realiza formalmente el equipo multidisciplinario, esta
debe realizarse una vez al mes.
4.4 Niveles de evaluación de AIB
NS. No Satisfactorio. Peligro inminente para la seguridad de los alimentos, falla del programa o
desviación de las buenas practicas de manufactura BMP.
DS. Deficiencia Seria. Peligro potencial importante para la seguridad de los alimentos o riesgo de
falla del programa.
MN. Mejora Necesaria. Omisión parcial del programa o hallazgo en seguridad del los alimentos
inconsistente con las buenas practicas de manufactura, si ese peligro, omisión o hallazgo no es
corregido puede resultar en la falla del programa.
OK Bien, mejoras menores. No existe potencial de contaminación. Una recomendación o
requerimiento de acuerdo a la norma AIB
Debe: Un requerimiento bajo las Normas de AIB
Debería: Una recomendación bajo las Normas de AIB
4.5 Sistema de calificación de AIB para el program a de seguridad e higiene
Los siguientes descriptores de rangos se usaran para asignar las calificaciones de las categorías: Mejoras menores necesitadas,
no existe potencial de contaminación ................ 180 - 200 Alguna mejora necesaria,
peligro potencial ................................................. 160 - 175
Deficiencias serias (ver definición)...................... 140 - 155
Deficiencias no satisfactorias (ver definición)...... < 140
51
El número total de partidas y la gravedad de la peor partida decidirá si la calificación de la categoría
esta en el rango superior o inferior de la calificación, si la partida de una categoría esta codificada
como seria o no satisfactoria, los puntos asignados a esa categoría deben de caer dentro de ese
rango. Las calificaciones se asignan en incremento de 5 puntos.
Si se ha identificado una partida no satisfactoria o si una de las categorías tiene una calificación
inferior a 140 puntos, la calificación de la inspección será no satisfactoria independientemente del
total de los puntos.
La calificación total de la inspección de la planta es la suma de las calificaciones de la categoría. La
planta recibirá un estatus31 a partir de su calificación total, tomando como base la siguiente
calificación:
Superior....................................................... 900 - 1000 Excelente......................................................800 - 895 Satisfactorio................................................ 700 - 795 No Satisfactorio........................................... < 700 Después de que los auditores externos de AIB realicen la inspección o auditoria, otorgan un
certificado de logro a las inspecciones que obtengan una clasificación de “Superior” o “Excelente”
de acuerdo con las normas de AIB para la seguridad de los alimentos y con el sistema de
calificación.
A las plantas que obtengan una clasificación de “Satisfactorio”, de acuerdo con los criterios y el
sistema de calificación de AIB, se les otorgara un certificado de participación, acorde al
compromiso para la realización de un plan de reducción de riesgos para la seguridad de los
alimentos, con el fin de mejorar el sistema administrativo y evitar que se repitan las deficiencias.
4.6 Norma ISO 22000
ISO-22000 es una norma para desarrollar e implantar Sistemas de Gestión de Seguridad
Alimentaria, cuya intención final es conseguir una armonización internacional en las muchas
normas existentes y ser una herramienta para lograr mejora continua de la seguridad alimentaria a
lo largo de la cadena del suministro de los productos alimenticios, pudiendo ser usada por todas las
organizaciones involucradas con la seguridad alimentaria en dicha cadena.
31 Estatus: Es el prestigio social que conceden a un determinado grupo o a personas.
52
Entre los objetivos que se persiguen con la nueva norma podemos destacar,
a) Reforzar la seguridad alimentaria.
b) Fomentar la cooperación entre las industrias agroalimentarias, los gobiernos nacionales y
organismos transnacionales.
c) Asegurar la protección del consumidor y fortalecer su confianza.
d) Establecer requisitos de referencia “elementos claves” para los sistemas de seguridad
alimentaria.
e) Mejorar el rendimiento de los costes a lo largo de la cadena de suministro alimentaria.
ISO 22000 recoge los “elementos claves” que cubren por completo los requisitos de seguridad
alimentaria, constituyendo la base de cualquier norma de seguridad alimentaria aprobada, estos
requisitos que en ningún momento pretenden sustituir los requisitos legales y reglamentarios son:
a) Requisitos para desarrollar un Sistema HACCP32 de acuerdo a los principios HACCP
enunciados en el Codex Alimentarius.
b) Requisitos para buenas prácticas de fabricación ó programa de prerrequisitos.
c) Requisitos para un Sistema de Gestión.
Al igual que ocurre con otras Normas Internacionales todos los requisitos de la norma ISO 22000
son genéricos para así ser aplicables a todas las organizaciones que operan dentro de la cadena
de suministro alimentario, para permitirles diseñar e implantar un sistema de gestión de seguridad
alimentaria eficaz, independientemente del tipo, tamaño y producto.
Incluyendo tal y como específica la norma en su “Ámbito de aplicación” a todas aquellas
organizaciones directamente involucradas en uno o más pasos de la cadena alimenticia de
suministro alimentario como productores de piensos, agricultores, ganaderos, productores de
materias primas y aditivos para uso alimentario, fabricantes de productos alimentarios, cadenas de
distribución, caterings, organizaciones que proporcionan servicios de limpieza, transporte,
almacenamiento y distribución de productos alimentarios y otras organizaciones indirectamente
involucrado con la cadena alimenticia como proveedores de equipamientos, agentes de limpieza,
material de envase y embalaje y productores de cualquier otro material que entre en contacto con
los alimentos.
32 HACCP: Programa de análisis de los peligros y puntos críticos de control.
53
Contenido
En cuanto a contenidos la norma ISO 22000 tendrá 3 partes claramente diferenciadas:
Introducción
Donde identifica los elementos importantes, para asegurar la seguridad alimentaria a lo largo de la
cadena alimenticia, hasta el punto final de consumo, a saber:
a) Comunicación interactiva.
b) Sistema de gestión.
c) Programas de pre-requisitos.
d) Principios APPCC.
Con el objetivo de armonizar los requisitos para la gestión de la seguridad alimentaria para
cuestiones dentro de la cadena alimenticia a nivel global y de exigir a las organizaciones cumplir
cualquier requisito de seguridad alimentaria aplicable relacionado con los requisitos legales y
reglamentarios a través de su sistema de gestión de la seguridad alimentaria.
Siendo diseñada para su uso por parte de organizaciones que buscan sistema de gestión de la
seguridad alimentaria más enfocado, coherente e integrado que el que normalmente se requiere
por ley.
Requisitos 33 de sistemas de gestión de seguridad alimentaria pa ra cualquier organización en
la cadena alimentaria
Establecidos en 8 capítulos principales, alineados con los ya definidos en las normas ISO 9001 y
ISO 14001.
Estos son:
a) El ámbito.
b) Las referencias.
c) Términos y definiciones.
d) Sistema de gestión de seguridad alimentaria.
e) La responsabilidad de la dirección.
f) La gestión de recursos, la realización de productos seguros.
g) La medida, análisis y actualización del sistema.
Hay también 3 anexos que permitirán a una organización, de acuerdo a lo establecido en la propia
norma en su “Ámbito de aplicación”.
33 Requisito: Condición necesaria para una cosa.
54
a) Planificar, diseñar, implementar, operar, y mantener actualizado un sistema de gestión de
seguridad alimentaria que proporcione productos finales acordes a su uso intencionado
que aseguren que los alimentos sean seguros para el usuario final cuando sean
consumidos.
b) Identificar y evaluar los requisitos del cliente y demostrar la conformidad con los requisitos
acordados mutuamente relacionados con la seguridad alimentaria.
c) Demostrar la comunicación eficaz con los clientes y otras partes interesadas a lo largo de
la cadena alimenticia.
d) Demostrar la conformidad con los requisitos legales y reglamentarios aplicables en relación
a la seguridad alimentaria.
e) Asegurar que cumple con su política de seguridad alimentaria declarada.
f) Demostrar dicho cumplimiento a otras partes interesadas.
g) Buscar la certificación34 de su sistema de gestión de seguridad alimentaria por una
organización externa.
34 Certificación: Es un proceso de evaluación sistemático en el que el candidato a la certificación es evaluado en su desempeño, respecto a un perfil o norma, a fin de establecer si el desempeño del evaluado cumple con dicho perfil.
55
CAPÍTULO V DIAGNÓSTICO DE LA SEGURIDAD E HIGIENE DE
LOS ALIMENTOS EN EL DEPÓSITO PLANTA 5.1. Análisis de la situación actual
Contorno situacional y crecimiento de la industria
El País necesita aumentar y mejorar las condiciones de producción, industrialización, distribución y
comercialización de leche y sus derivados destinados a la alimentación de la población de nuestro
país y facilitar la generación de puestos genuinos de trabajo y divisas35 por exportación.
El consumo de leche y productos derivados en nuestro país varía entre 170 y 240 litros de leche
equivalente, por habitante, por año, y ha sido el sostén y dinamizador del sistema agroalimentario
lechero.
El mercado interno ha constituido y constituye la principal demanda de leche y sus derivados. El
consumo interno de productos lácteos es similar en complejidad a los países desarrollados aunque
con marcada inestabilidad y menor consumo por habitante.
Aún con estas circunstancias, algunas empresas Mexicanas se mantienen en la batalla, así es el
caso de Alpura.
La directiva de esta compañía mexicana, que nació en 1974, es crecer al ritmo al que se
desarrollan sus socios, un grupo de ganaderos, aunque ello represente avanzar a una tasa de tres
por ciento en volumen y de siete por ciento en ingresos. Cifras inferiores a las manejadas por sus
principales competidores: Lala y Nestlé.
También, parte de la estrategia de Alpura es mantener la mayoría de sus productos con leche pura
y adelantarse a atender las necesidades del consumidor infantil y de edad madura.
Consolidar su presencia en las 32 entidades de la República Mexicana y direccionar sus productos,
tanto lácteos como derivados y quesos hacia elementos que sean funcionales, es decir, bajos en
calorías, de sabores y vitaminados.
35 Divisas: Una divisa es moneda, billete o efecto mercantil que se utiliza en un país o una región determinada.
56
Aunque en el mediano plazo los alcances de Alpura consisten en duplicar su producción anual,
equivalente a unos 900 millones de litros de leche. Por lo pronto, su planta ubicada en el Estado de
México será más que suficiente para atender la demanda, ya que la capacidad de este complejo es
de 2,500 millones de litros diarios.
En cuanto a Nestlé, cuya filial suiza busca posicionar la fortaleza de su marca, así como su red de
distribución, hace más palpable las innovaciones, que seguirían siendo uno de sus grandes
aliadas, incluso considera que tiene todo a su favor para duplicar su tamaño en tierra azteca, sólo
es asunto de fortalecer sus cartas.
Así que, entre sus planes se cuenta mantener una tasa de crecimiento en sus innovaciones del
orden de 20 por ciento.
Además, seguirá con las marcas Nido y la Lechera, y desarrollará estrategias que le permitan
llegar de forma directa al consumidor, como es el caso de la producción y, apoyar sus diversas
líneas de mercado con sus marcas más fuertes.
El mercado de leche, valuado en una producción de 34 millones de litros al día, se concentra cada
día más en menos “jugadores”, incluso ya se habla de que en un plazo no muy largo,
prácticamente sólo serán Lala, Nestlé y Alpura quienes encabezarán este negocio.
En la actualidad estas tres firmas atienden 70% del mercado, mientras que Liconsa36 ostenta 19%,
y el resto se lo disputan entre alrededor de 10,000 micros y pequeños productores, así como
compañías que no tienen a la leche como su denominado “producto estrella”, entre las que
destacan: Danone, Sigma Alimentos, Chilchota y San Marcos.
A decir de Víctor Gavito, director general de Alpura, todavía hay oportunidad para diversas firmas
productoras y distribuidoras de leche
La leche puede incrementar considerablemente su valor, e incluso ser considerada el ‘petróleo
blanco de los mexicanos’, vía su desarrollo en forma fluida, postres y derivados.
36 Liconsa: Es una empresa de participación estatal mayoritaria que industrializa y distribuye leche de alta calidad, a un precio accesible, en apoyo de la alimentación y nutrición a los beneficiarios de familias en condiciones de pobreza, para contribuir al desarrollo de capital humano.
57
El consumo per cápita de esta bebida, en su forma líquida, sin considerar la leche en polvo que
toman los lactantes, es de 71 litros anuales, lo cual significa menos de medio vaso diario. De ahí
que se considere importante el potencial por desarrollar, según consideran directivos de las
principales firmas productoras de leche.
Por ello, Lala, Nestlé y Alpura redoblan esfuerzos para atender la demanda nacional y anteponen
su tecnología e innovación. Mientras que los productores pequeños y micros destacan las ventajas
de consumir leche fresca.
En la actualidad la producción del líquido fresco representa 56% de la demanda total y la de bebida
ultrapasteurizada, el restante 44%, aunque la tendencia de este líquido es en su formato de larga
vida (ultrapasteurizada).
La globalización de la industria lechera mexicana y las empresas agroalimentarias
trasnacionales
La problemática de la globalización y de las empresas trasnacionales de la Laguna, la región
productora de leche más importante de México.
Cuando se analiza el proceso de globalización a través de las empresas trasnacionales, una de las
principales preocupaciones es identificar de manera concisa el papel de las mismas en los países
en desarrollo. En el caso mexicano, su presencia se materializa y desarrolla a partir de 1964,
cuando se modifica la Ley de inversión extranjera que, aunque al limitarla al 49% del capital, le
permitía asentarse y expandirse no solamente en territorio nacional sino hacia toda América Latina.
La globalización socio-económica es un proceso tan antiguo, como la expansión misma del
capitalismo, no obstante en la segunda mitad de este siglo ha adquirido especificaciones que
determinan el desarrollo de la acumulación capitalista actual.
En este siglo, la mundialización es un conjunto que cubre tres etapas como la internacionalización
que está ligada al desarrollo de flujos de exportación; trasnacionalización, en que se vinculan los
flujos de inversión y las inserciones en el extranjero; globalización que comprende un desarrollo
tecnológico acelerado y la instalación de organismos mundiales de producción de información.
En esta evolución, la hipermovilidad de las empresas trasnacionales y el poder limitado de los
estados-nación es un problema que cada vez adquiere mayor magnitud.
58
Con respecto al sector lechero mexicano, la globalización ha significado estimular las
exportaciones, importar alimentos, eliminar los subsidios para forzar la competitividad de los
productos de consumo nacional, recortar los presupuestos de los programas de desarrollo y apoyo
a la producción, y reducir los programas asistenciales para los sectores más pobres de la población
rural. La entrada de ganaderos de leche a los círculos comerciales y competitivos internacionales,
ha desalentado la producción de leche en México, promoviendo simultáneamente las
importaciones.
Estas transformaciones han provocado, en algunos estratos y regiones del sector lechero
mexicano, que complejos agroindustriales generados por la acción de inversionistas extranjeros
configure un sistema vertical e independiente con la participación de diferentes actores individuos y
organizaciones comprometidos en la producción, la transformación, el trasporte, almacenamiento,
financiamiento, la regulación y la comercialización de la oferta mundial de lácteos.
La influencia creciente y determinante de las agroindustrias, 37 para el caso del sistema lechero
Mexicano, se ha intensificado en el marco de la apertura comercial y del tratado de libre comercio
con América del Norte, impactando en la fijación de precios al productor y consumidor, las normas
de calidad y la dinámica del comercio exterior. El marco mundial a determinado múltiples
estrategias acompañadas de un fuerte proceso de innovación tecnológica, diversificación y
sofisticación de sus productos y modernización de los procesos de producción y distribución. En
este sentido, la competitividad impone un proceso de tras nacionalización en el que muy pocas
aunque destacadas empresas nacionales logran adaptarse como es el caso de Alpura y Lala.
5.2 Problemática
En el Depósito Planta que se dedica a la distribución de productos lácteos y sus derivados,
presenta deficiencia en Buenas Prácticas de Manufactura, Control de Plagas y Limpieza de las
Instalaciones, encontrando constantes irregularidades que pueden generar riesgo de
contaminación en el producto.
5.3 Resultados históricos
Para conocer la problemática antes mencionada, se realizaron revisiones y análisis de la
información obtenida, a través de Auditorías internas, inspecciones y reportes mensuales de
fumigación. Encontrando las siguientes irregularidades:
37 Agroindustrias: Rama de industrias que transforman los productos de la agricultura, ganadería, riqueza forestal y pesca, en productos elaborados.
59
5.3.1 Resultados de auditorías internas en el andén
Los aspectos auditados en las Auditorías Internas son: Instalaciones, Instalaciones Sanitarias,
Servicios, Personal, Recepción de Producto, Producto en Almacenes, Almacenamiento, Área de
Reempaque, Rotación del Producto y Control de Plagas (Ver tablas 5.1 y 5.2).
Auditoría Porcentaje Puntos
Buenas Practicas de
Operaciones 30% 300
Rotación del Producto 10% 100
Control de Plagas 20% 200
Cadena de frío 20% 200
Transporte 20% 200
Total 100% 1000
Puntuación Clasificación Interpretación
900-1000 A Aceptable
80800-890 B Bueno
600-790 C Critico
<590 D Deficiente
Tabla 5.2 Clasificación de la puntuación
Tabla 5.1 Aspectos a evaluar, porcentaje y puntos
60
A continuación se presentan resultados obtenidos de Auditorias de Aseguramiento de Calidad38
realizadas en el Depósito Planta, correspondientes a los periodos 2006, 2007 y 2008. (Ver tabla
5.3).
38 Auditoría de aseguramiento de calidad: Proceso sistemático, documentado y de verificación objetiva para obtener y evaluar la evidencia de la auditoria y determinar cuáles actividades especificas, eventos, condiciones, sistemas gerenciales, de calidad o información referente a estos aspectos, cumplen con los criterios de auditoría, y la comunicación de los resultados de este proceso al cliente.
Aspectos
evaluados
Año 2006
Año 2007
Año 2008
Promedio
BPO´S
222.91
265
200.37
229.43
Rotación del
Producto
5.55
16
16.66
12.74
Control de
Plagas
71.99
200
166.67
146.22
Cadena de frío
98.38
91
100
96.46
Transporte
184.86
190
142.86
172.57
Total
583.69
762
626.56
657.42
Clasificación
D
C
C
C
5.3 Tabla de resultados
61
Resultados de Auditorias
0
50
100
150
200
250
Porcentajes 229.43 12.74 146.22 96.46 172.57
BPO´SRotación de
producto
Control de
Plagas
Cadena de
fríoTransporte
Interpretación de la gráfica
De acuerdo a los criterios establecidas por los Auditores, los puntos más deficientes son: la
Rotación de Producto y la Cadena de Frío.
En cuanto a la Rotación del Producto las anomalías son:
� No cuentan con Sistemas de Rotación del Producto que asegure que el producto con
caducidad más próxima sea el que salga primero.
� No cuentan con registros para el control de entradas, salidas y destino de los productos por
lotes.
� Los materiales reempacados no están identificados para mantener la rastreabilidad del
producto.
Las anomalías que presentan en la Cadena de Frío son las siguientes:
� No se cuenta con un control de temperaturas a la salida de cada unidad a ruta, para asegurar
que el producto cargado esté por debajo de 6º Centígrados.
� No se cuenta con un control de temperaturas para el producto que regresa de ruta.
� No se cuenta con un programa para verificar la temperatura que mantiene cada de las
unidades de reparto durante su recorrido.
� Existe evidencia de producto fuera de cámara.
Gráfica 5.4 Representación de resultados de auditoría
62
5.3.2 Resultados de fumigación mensual
Dentro de la Fumigación que se realiza de forma mensual, las áreas inspeccionadas son: Taller,
Andén, Áreas Administrativas y Unidades de Reparto.
Reporte de Fumigación
La información analizada comprende los reportes de fumigación de los meses: Noviembre 2007
a Junio 2008. Los hallazgos encontrados son: (Ver tabla 5.5)
No Hallazgos Conteo Eventos
1 Insectos en las unidades de reparto Il 2
2 Insectos en diversas estaciones del anden I 1
3 Residuos de alimentos, producto, en cámara fría y en el almacén de leche Il 2
4 Residuos de refrescos en las unidades de reparto ll 2
5 Polvo en general I 1
6 Láminas levantadas en las unidades de reparto ll 2
7 Basura fuera de recipientes I 1
8 No se respetan límites de almacenamiento lll 3
9 Existencia de derrames de producto ll 2
10 Agua y lodo en las trampas de la cámara fría I 1
11 Unidades sucias lllll 5
12 Charcos de agua en el andén I 1
13 Piso sucio en el área de liquidación lll 3
14 No se encuentra división de muros que evite el paso de roedores de la empresa contigua
ll 2
15 Área de cuneros de hand held sucia ll 2
16 Desorden y sin limpieza en área de Taller Mecánico lllll 5
17 Baños sucios y papeles fuera del bote de basura llll 4
18 No existe un adecuado orden en el acomodo de los productos ll 2
19 Cartón y envases tirados en las unidades lllll ll 7
20 No cierran la puerta de la cámara de fría cuando no se utiliza I 1
21 No hay limpieza y orden en la cámara fría I 1
22 Trampas obstruidas llll 4
23 No hay limpieza en el andén llll 4
24 No hay orden y limpieza en el área de mantenimiento civil I 1
Total 59
Tabla 5.5 Hallazgos encontrados en los Reportes de Fumigación
63
Para facilitar la interpretación obtenida en los reportes de fumigación, se realizó una clasificación,
basada en las 5 secciones de las Normas Consolidadas de AIB para centros de distribución,
quedando de la siguiente manera (Ver tabla 5.6).
Sección Eventos
l. Suficiencia del programa de seguridad de los ali mentos 0
ll. Control de plagas 7
lll. Métodos operativos y prácticas del personal 24
lV. Mantenimiento para la seguridad de los alimento s 4
V. Prácticas de limpieza 24
Total 59
Considerando los resultados obtenidos se desarrolla el siguiente diagrama de Pareto, con la
finalidad de priorizar las causas que generan el riesgo de contaminación de los alimentos en el
Depósito Planta (Ver tabla 5.7).
Sección Frecuencia %
Relativo
%
Acumulado
lll. Métodos operativos y prácticas del personal
24 40.68 40.68
V. Prácticas de limpieza
24 40.68 81.36
ll. Control de plagas
7 11.86 93.22
lV. Mantenimiento para la seguridad de los alimento s
tos
4 6.78 100
Total 59 100.0%
Tabla 5.6 Clasificación de los eventos ocurridos en los Reportes de Fumigación
Tabla 5.7 Hoja de Verificación
64
De acuerdo a los resultados obtenidos en la gráfica se observa que las Secciones en donde existe
mayor problema son: Sección lll (Métodos Operativos y Prácticas del Personal), y la Sección V
(Prácticas de Limpieza). Lo cual indica que si se mejoran estos dos problemas repercutirá de
manera positiva en el resto de las Secciones (Ver Gráfica 5.8). Cabe mencionar que de la Sección l
(Suficiencia del Programa de Seguridad de Alimentos), no se obtuvo información.
5.4 Determinación de la muestra
Para obtener la muestra se considera que el depósito planta cuenta con un total de 286 personas
asignadas en sus 7 diferentes áreas (Ver tabla 5.9).
Sec
ción
lll
Sec
ción
V
S
ecci
ón ll
Gráfica 5.8 Diagrama de Pareto
Sec
ción
V
Diagrama de Pareto
-1
4
9
14
19
24
29
34
39
44
49
54
59
1 2 3 40
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
VITAL
TRIVIAL
65
Cálculo de la muestra
La fórmula utilizada es la siguiente:
Donde:
n = Tamaño de la muestra
p = Probabilidad de que se realice el evento
q = Probabilidad de que no se realice el evento
N = Tamaño de la Población
S = Error permitido
La fórmula utilizada es para una población finita con un intervalo de confianza del 90% y un error
permitido del 10%.
Para el cálculo de la muestra sólo se contemplaron las áreas de: Ventas, Andén, Taller Mecánico y
Mantenimiento Civil, ya que son las únicas relacionadas con el caso de estudio.
Sustitución de la Fórmula:
Datos:
n = x
p = 50%
q = 50%
N = 273 personas
S = 10%
Por lo tanto para la aplicación del cuestionario el tamaño de la muestra es de 73 personas.
Áreas Nº Personas
Gerencia General 1
Administración 9
Recursos Humanos 3
Ventas 202
Anden 46
Taller Mecánico 20
Mantenimiento civil 5
Total 286
Tabla 5.9 Población del Depósito Planta
n = 4 p q N
S2 (N-1) + 4pq
n = (4) (.50) (.50) (273) (.10)2 (273-1) + 4 (.50) (.50)
n = 273 = 73 3.72
66
5.5 Cuestionario
El siguiente cuestionario será basado en las 5 Secciones de las Normas Consolidadas de AIB de
opción múltiple, conformado por un total de 20 preguntas, correspondiendo 4 preguntas por
sección, de acuerdo a lo siguiente: (Ver tabla 5.10) Anexo 1.
Variable No. Áreas
Población 7 Áreas
Muestra 4 Áreas
Total 5 Secciones
El intervalo de confianza será del 57%, debido a que sólo son tomadas 4 de las 7 áreas del
depósito planta, de acuerdo a lo siguiente:
4 (muestra) / 7 (Población) = 57% (Intervalo de confianza)
5 (Secciones) x 7 (Población) = 35 combinaciones
35 (combinaciones) x 57% (Intervalo de confianza) = 20 preguntas
20 preguntas / 5 secciones = 4 preguntas por sección
En base a los resultados obtenidos, el cuestionario quedará distribuido de la siguiente manera: (Ver
tabla 5.11).
Sección Distribución Total
l. Suficiencia del programa de seguridad de los alimentos 1 a 4 4
ll. Control de plagas 5 a 8 4
lll. Métodos operativos y prácticas del personal 9 a 12 4
lV. Mantenimiento para la seguridad de los alimentos 13 a 16 4
V. Prácticas de limpieza 17 a 20 4
Total de preguntas 20
Tabla 5.10 Variables para determinar el número de preguntas
Tabla 5.11 Distribución de preguntas por sección
67
5.6 Escala de medición
La escala de medición utilizada en el cuestionario, es la escala de Likert, la cual consiste en una
serie de juicios que se presentan al entrevistado. Este tipo de escala está centrada en que las
variaciones de respuestas serán por las diferencias individuales existentes.
A continuación se presenta la escala utilizada, con la ponderación correspondiente (Ver tabla 5.12).
5.7 Tabulación e interpretación de los datos
En la aplicación de los cuestionarios de obtuvieron los siguientes resultados (Ver tabla 5.13):
Sección
No Preguntas
A
B
C
D
l. Suficiencia del programa de seguridad de
los alimentos
4
153 62 49 28
ll. Control de plagas 4 133 59 46 54
lll. Métodos operativos y prácticas del
personal
4 116 50 62 64
lV. Mantenimiento para la seguridad de los
alimentos
4 126 92 58 16
V. Prácticas de limpieza 4 129 93 56 14
Opción de Respuestas Escala Ponderación
A
Siempre 1
B
Casi Siempre .50
C
Ocasionalmente .25
D
Nunca 0
Tabla 5.12 Escala y Ponderación
Tabla 5.13 Resultados de la aplicación de los cuestionarios
68
Para obtener el porcentaje de eficiencia de cada Sección se aplicó fórmula del Banco de México, a
continuación se muestra el desarrollo de la fórmula para cada Sección.
Donde:
E= % Eficiencia del factores
a, b, c y d, de acuerdo a la escala de medición
n= número de preguntas de cada factor
N= Número de encuestados
Aplicación de la fórmula:
Sección l suficiencia del programa de seguridad de los alimentos
E= 153 + 62/2 + 49/4 + (28/0) / 73 * 100 = 67.20%
Sección ll control de plagas
E= 133 + 59/2 + 46/4 + (54/0) / 73 * 100 = 59.58%
4 Sección lll métodos operativos y prácticas de limpi eza
E= 116 + 50/2 + 62/4 + (64/0) / 73 * 100 = 53.59%
4 Sección lV mantenimiento para la seguridad de los a limentos
E= 126 + 92/2 + 58/4 + (16/0) / 73 * 100 = 63.86%
4 Sección V prácticas de limpieza
E= 129 + 93/2 + 56/4 + (14/0) / 73 * 100 = 64.89%
4
E= a + b/2 + c/4 + d /N * 100
n
4
69
Porcentaje de eficiencia de cada Sección: (ver tabla 5.14)
Sección % Eficiencia
l. Suficiencia del programa de seguridad de los alimentos
67.20%
ll. Control de plagas
59.58%
lll. Métodos operativos y prácticas del personal
55.59%
lV. Mantenimiento para la seguridad de los alimentos
63.86%
V. Prácticas de limpieza 64.89%
De acuerdo a la información obtenida se observa que la Sección con mayor deficiencia es la
Sección lll (Métodos operativos y prácticas de personal). La Sección más eficiente es la Sección l
(Suficiencia del programa de seguridad de los alimentos).
Tabla 5.14 Eficiencia de las Secciones de la Norma AIB
Gráfica 5.15 Eficiencia del cumplimiento de las Secciones de las Normas AIB del depósito planta
67.259.58
55.5963.86 64.89
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Su
fic
ien
cia
de
l Pro
gra
ma
de
Se
gu
rid
ad
de
lo
s A
lim
en
tos
Co
ntr
ol d
e P
lag
as
Me
tod
os
Op
era
tiv
os
y
Pra
cti
ca
s d
e P
ers
on
al
Ma
nte
mim
ien
to p
ara
la
Se
gu
rid
ad
de
Lo
s a
lim
en
tos
Pra
cti
ca
s d
e L
imp
ieza
% Eficiencia
% Eficiencia
70
5.8 Análisis y aplicación del diagrama de Pareto de las 5 secciones de la norma AIB
Secciones % de eficiencia
Ponderación
% Relativo
% Acumulado
ll. Control de plagas 53.59% 46.41 24.51 24.31
lll. Métodos operativos y prácticas del personal 59.58% 40.42 21.17 45.48
lV. Mantenimiento para la seguridad de los alimentos 63.86% 36.14 18.93 64.41
V. Prácticas de limpieza 64.89% 35.11 18.39 82.8
l. Suficiencia del programa de seguridad de los alimentos 67.20% 32.8 17.2 100
Totales
190.88 100
Sec
ción
III
Sec
ción
V
Sec
ción
II
Sec
ción
IV
Sec
ción
I
Tabla 5.16 Porcentaje relativo y acumulado para la construcción del Diagrama de Pareto
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5
% A
cum
ula
do
Fre
cu
en
cia
Gráfica de Pareto
Sec
ción
III
Sec
ción
V
Sec
ción
II
Sec
ción
IV
Sec
ción
l
VITAL
TRIVIAL
5.17 Gráfica de Pareto de acuerdo a los porcentajes de eficiencia er
71
Conclusión:
Conforme al Diagrama de Pareto se observa que las secciones que presentan una oportunidad de
mejora son:
� Sección39 lll. Métodos operativos y prácticas del personal.
� Sección ll. Control de Plagas.
� Sección lV. Mantenimiento para la seguridad de los alimentos.
� Sección V. Prácticas de Limpieza.
Tomando en consideración los resultados obtenidos en datos históricos y en la información
recabada a través de las técnicas de investigación empleadas, se determina la Sección lll (Métodos
operativos y prácticas de personal) como la más crítica.
39 Sección: Apartados de las normas consolidadas de AIB
72
5.9 Diagrama de Ishikawa Sección lll métodos operat ivos y prácticas del personal
Figura 5.18 Diagrama causa efecto de la causa raíz de la Sección lll Métodos Operativos y Prácticas del Personal
Deficiencia en métodos operativos y prácticas del personal
Transferencia y manejo de materiales
Prácticas de entrega Prácticas del personal
Unidades de reparto sucias con cartón y envases
Generación de plagas Comida, artículos personales en áreas de almacenaje y en unidades de reparto
Malos hábitos de higiene personal
Falta de identificación de producto reempacado
Mezcla de fechas de caducidad
Generación de plagas
Recepción y almacenamiento de materiales
Registro de temperatura de Congeladores y refrigeradores (cámara fría)
Producto no se mantiene a temperatura establecida
Rotación Inadecuada
Ruptura de cadena de frío
Merma Producto fuera de cámara de frío
72
73
Causa
Subcausa Efecto Análisis de las subcausas de acuerdo a la norma AIB
Recepción y almacenamiento de materiales
� Rotación Inadecuada � Registro de temperatura de
congeladores y refrigeradores
Sub Sub Causa
� Producto fuera de cámara de frío
� Incremento de merma � Ruptura de la cadena de frió � Merma de producto
El producto que regresa de ruta no es inspeccionado, limpiado y acomodado para evitar su rezago y la generación de mermas No se cuenta con un control de temperatura de entrada y salida de cada unidad, para asegurar que el producto cargado este por debajo de los 6º Centígrados No se cuenta con un registro de temperatura para el producto en cámara fría No se sigue el procedimiento correcto para el acomodo del producto
5.9.1 Análisis de las subcausas del diagrama de Ish ikawa sección lll de la norma AIB
Tabla 5.19 Subcausas del diagrama de Ishikawa de la Sección lll Métodos Operativos y Prácticas del Personal
73
74
Causa
Subcausa Efecto Análisis de las subcausas de acuerdo a la norma AIB
Transferencia y manejo de materiales Prácticas de entrega
� Falta de identificación de
producto reempacado � Unidades de reparto sucias con
cartón y envases
� Mezcla de fechas de caducidad � Generación de plagas � Producto sucio
No se clasifica el producto reempacado, del producto que no ha tenido rotación Durante y después de la ruta los vendedores no siguen las prácticas de operación dejando residuos de comida, cartones y envases. Las rutas que distribuyen en central de abastos después de haber entregado el producto, no verifican que las unidades porten insectos o algún tipo de plaga.
Tabla 5.20 Subcausas del diagrama de Ishikawa de la Sección lll Métodos Operativos y Prácticas del Personal
74
75
Causa
Subcausa Efecto Análisis de las subcausas de acuerdo a la norma AIB
Prácticas del personal
Malos hábitos de higiene personal
Comida, artículos personales en áreas de almacenaje y en unidades de reparto Generación de plagas
No se ha logrado una sensibilización adecuada para que los empleados procuren tener buenos hábitos de higiene. Existen áreas designadas para comer y guardar artículos personales, sin embargo no son respetadas por el personal.
Tabla 5.21 Subcausas del diagrama de Ishikawa de la Sección lll Métodos Operativos y Prácticas del Personal
75
76
5.10 Diagrama de Ishikawa Sección ll control de pla gas
Cambio en el control de plagas
Procedimientos específicos
Servicios externos de fumigación
Documentación incompleta de reportes de aplicación de pesticidas
Trampas obstruidas
Medidas de control interno
Ausencia de monitores eléctricos de insectos voladores
Tipo y cantidad de pesticida aplicado
Figura 5.22 Diagrama causa efecto de la causa raíz de la Sección II Control de Plagas
76
77
5.10.1 Análisis de las subcausas del diagrama de Is hikawa Sección ll de la norma AIB
Causa
Subcausa Efecto Análisis de las subcausas de acuerdo a la norma AIB
Servicios Externos de Fumigación Procedimientos específicos
Documentación incompleta de reportes de aplicación de pesticidas � Medidas de control interno
No se tiene registro de material aplicado, cantidad aplicada, fecha y tiempo de tratamiento, así como método de fumigación por parte del servicio externo. � Trampas obstruidas Ausencia de monitores eléctricos de insectos voladores
No tienen recomendaciones precisas de cada una de las aplicaciones de pesticidas hechas dentro ó en los alrededores del Centro de Distribución. El personal no respeta la zona de trampas durante el almacenamiento. No realizar el mantenimiento al pasto lo que genera que se obstruyan las trampas. No se usan monitores de insectos voladores que les impidan el paso al Centro de Distribución.
Tabla 5.23 Subcausas del diagrama de Ishikawa de la Sección II Control de Plagas
77
78
5.11 Diagrama de Ishikawa Sección lV Mantenimiento para la seguridad de los alimentos
Mantenimiento insuficiente para la seguridad de los alimentos
Estructura del edificio
Servicios Equipo
Programa de limpieza deficiente
Baños lavamanos y vestidores sucios
Refrigeradores y congeladores (cámara fría)
Mantenimiento de caminos patios y áreas de estacionamiento
Mantenimiento de condiciones de pisos y paredes
Hoyos en paredes y techos
Puertas abiertas de cámara fría
Área de almacenamiento Cartón desechado de reempaque
Baches y encharcamientos
Espacio insuficiente
Figura 5.24 Diagrama causa efecto de la causa raíz de la Sección IV Mantenimiento para la Seguridad de los Alimentos
78
79
5.11.1 Análisis de las subcausas del diagrama de Is hikawa sección lV de la norma AIB
Causa
Subcausa Efecto Análisis de las subcausas de acuerdo a la norma AIB
Servicios Equipo
� Programa de Limpieza
deficiente � Desorden en Refrigerados y
congeladores (Cámara fría)
� Los baños, lavamanos y
vestidores se encuentran sucios
� Puertas abiertas en la
cámara fría
Existe un programa diario de limpieza, sin embargo, éste no asegura que los baños, lavamanos y vestidores estén bien mantenidos durante los 3 turnos de trabajo, para prevenir el desarrollo de plagas. Cuando los empleados llevan o sacan producto de la cámara fría no la cierran por agilizar la actividad, provocando que no se mantenga la temperatura del producto establecida.
Tabla 5.25 Subcausas del diagrama de Ishikawa de la Sección IV Mantenimiento para la Seguridad de Alimentos
79
80
Causa
Subcausa Efecto Análisis de las subcausas de acuerdo a la norma AIB
Estructura del edificio
� Mantenimiento deficiente de
pisos y paredes internos � Mantenimiento de caminos,
patios y áreas de estacionamiento
� Hoyos en paredes y techos � Cartón desechado de
reempaque � Baches y encharcamientos � Espacio insuficiente
No existe un programa de mantenimiento preventivo en la estructura del edificio, lo cual, puede generar la acumulación de polvo y desechos, así como el refugio de plagas. El cartón que es desechado no es debidamente almacenado y organizado para venta posterior, lo que provoca plagas. Los baches no se reparan de inmediato y los encharcamientos no son limpiados al instante lo que puede convertirse en un contaminante potencial No se respetan los límites de almacenamiento establecidos por la norma AIB
Tabla 5.26 Subcausas del diagrama de Ishikawa de la Sección IV Mantenimiento para la Seguridad de Alimentos
80
81
De acuerdo a los datos históricos proporcionados por la empresa y la aplicación del cuestionario
basado en las 5 secciones de la Normas Consolidadas AIB para centros de distribución, se realizó
un análisis estadístico utilizando el Diagrama de Pareto e Ishikawa; determinando que la Sección II
(Control de Plagas), Sección III (Métodos operativos y prácticas de personal) y Sección IV
(Mantenimiento para la Seguridad de los alimentos) son las que carecen del cumplimiento de la
misma; por lo cual se identifico que las áreas que presentan una oportunidad de mejora son:
Ventas y Anden en donde se encuentra el personal involucrado con el manejo y seguridad de los
alimentos, detectando que el proceso de distribución es el afectado, por lo que se procede a
realizar un análisis del mismo, para evaluar la información relativa a la identificación del proceso,
con la finalidad de reconocer los elementos que lo componen y que forman parte de su entorno
para proponer mejoras en el cumplimiento de la norma Consolidada AIB.50
40Ing. José Luis López Govea. Metodología para el Rediseño de Procesos y Mejora del Control Interno
40
82
5.12 Modelado
Figura 5.27 Modelado
82
83
Figura 5.27 Modelado
83
84
Figura 5.27 Modelado
84
85
5.13 Análisis del proceso de distribución 5.13.1 Identificación del proceso Nombre del Proceso: Distribución
Nombre del responsable del proceso: Rodolfo Corrales Rangel
Área en la que opera el proceso: Andén
Objetivo del proceso: Cumplir con los tiempos de entrega del producto.
Misión del área en que opera el proceso: No existe Visión del área en que opera el proceso: No existe Objetivo del área en que opera el proceso: No exist e Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso: Presupuesto de Ventas, solicitud de producto, recepción y acomodo de producto, carga de unidades por ruta comercialización del producto. Programas que realiza el área en donde interactúa e l proceso y de controles con los que cuenta: Manejo de producto, Buenas Prácticas de Operación, Protección Civil, Calidad Humana, Diplomado de actitud y servicio, Producto e integración a la empresa, Fumigación mensual. Normatividad que regula las funciones del área en d onde interactúa el proceso y de controles de cumplimiento: Reglamento Interno de Seguridad e Higiene, Reglamento de la Ley Federal de Trabajo Seguridad e Higiene Corporativa.
Tabla 5.28 Identificación del proceso.
Conclusión: No existe una Planeación Estratégica definida en el área.
86
5.13.2 Control interno con los que cuenta el proces o Nombre del Proceso: Distribución
Nombre del responsable del Proceso: Rodolfo Corrales Rangel.
Objetivos del área en que opera el proceso. No definidos Objetivos del proceso. Cumplir con los tiempos de entrega del producto. Enuncie los controles con que cuenta el proceso sig uiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades ►Transferencias de pedido (correos electrónicos) ►Revisión de ingresos de movimiento de entrada y salida de producto en sistema AS-400 ►Análisis de movimientos de entrada y salida generados en Excel; los saldos teóricos contra físicos. ►Inventarios cíclicos, diarios y mensuales.
Tabla 5.29 Identificación del proceso.
Conclusión: Los controles establecidos si administran un riesgo, pero no son suficientes.
87
5.13.3Estructura orgánica funcional
Total del personal: 273 91.94 % del total de personal del depósito
Tabla 5.30 Estructura orgánica funcional
87
88
5.13.4 Diagrama de interrelación
Figura 5.31 Diagrama de Interrelación
89
5.13.5 Diagrama de flujo de entradas y salidas
A continuación se muestra las entradas y salidas de cada uno de los procesos involucrados
Figura 5.32 Diagrama de Interrelación
1
ENTRADA
Presupuesto de Ventas
Orden de Pedido
SALIDA
VENTAS ANDÉN
90
Figura 5.33 Diagrama de Interrelación
2
ENTRADA
Orden de Pedido
Transferencia Producto
SALIDA
ANDÉN TRÁFICO
Figura 5.34 Diagrama de Interrelación
3
ENTRADA Transferencia Producto
Recepción de Producto
SALIDA
ANDÉN TRÁFICO
91
5
ENTRADA Revisión y Autorización de la
transferencia del Producto
Acomodo del Producto en el Andén
SALIDA
ANDÉN TRÁFICO
4
ENTRADA Recepción de Producto
Revisión y Autorización de la transferencia del Producto
SALIDA
ANDÉN TRÁFICO
Figura 5.35 Diagrama de Interrelación
Figura 5.36 Diagrama de Interrelación
92
6
ENTRADA Acomodo del producto en el
Andén
Notificación de recepción de producto a la Administración
de Ventas. SALIDA
ANDÉN VENTAS
Figura 5.38 Diagrama de Interrelación
7
ENTRADA Notificación de recepción de producto a la Administración
Pedido diario de venta por ruta
SALIDA
ANDÉN ÁREA DE CARGA
Figura 5.37 Diagrama de Interrelación
93
8
ENTRADA Pedido diario de venta por
ruta
Registro de salida del producto por ruta en AS-400
SALIDA
VENTAS ANDÉN
Figura 5.39 Diagrama de Interrelación
9
ENTRADA Registro de salida del
producto por ruta en AS-400
Unidades Cargadas de Producto SALIDA
ANDÉN ADMINISTRACIÓN
Figura 5.40 Diagrama de Interrelación
94
10
ENTRADA Unidades Cargadas de
Producto
Comercialización del producto SALIDA
GERENCIA VENTAS
Figura 5.41 Diagrama de Interrelación
ENTRADA Comercialización del
producto
Regreso de rutas y devolución de fríos y merma
SALIDA
GERENCIA VENTAS
11
Figura 5.42 Diagrama de Interrelación
95
ENTRADA Regreso de rutas y
devolución de fríos y merma
Validación de datos SALIDA
GERENCIA VENTAS
12
Figura 5.43 Diagrama de Interrelación
Figura 5.44 Diagrama de Interrelación
ENTRADA Validación de datos
Liquidación de venta diaria por ruta. SALIDA
GERENCIA
VENTAS
13
96
ENTRADA Liquidación de venta diaria
por ruta.
Comparativo de ventas reales contra presupuestadas
SALIDA
GERENCIA VENTAS
14
Figura 5.45 Diagrama de Interrelación
97
5.13.6 PEPSU
ÁREA: Andén NOMBRE/CARGO: Rodolfo Corrales Rangél /
Supervisor de Anden
PROCESO: Distribución
FECHA: 25 de Agosto 2008
OBJETIVO: Cumplir con los tiempos de entrega del proceso
ALCANCE: Controlar el inventario de producto
terminado, evitando pérdidas
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO
Ventas
Presupuesto de Ventas
El área de ventas elabora un
presupuesto, basado en
comparativos de meses
anteriores.
Orden de pedido semanal
aprobado por la Administración
de Ventas.
Andén
Andén
Orden de pedido semanal
El pedido diario es enviado
por el Jefe de Andén,
mediante un correo
electrónico al área de
Tráfico, confirmando el
pedido del producto.
Transferencia de producto
Tráfico
Tráfico
Transferencia de producto
El área de Tráfico envía el
producto al Andén del
Depósito, colocando en el
transporte un sello de
seguridad, que va registrado
en la transferencia.
Recepción de producto
Andén
Tabla 5.46 Matriz PEPSU
97
98
ÁREA: Andén NOMBRE/CARGO: Rodolfo Corrales Rangél /
Supervisor de Anden
PROCESO: Distribución
FECHA: 25 de Agosto 2008
OBJETIVO: Cumplir con los tiempos de entrega del proceso
ALCANCE: Controlar el inventario de producto
terminado, evitando pérdidas
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO
Andén
Recepción de producto
El almacenista revisa que el
sello de seguridad coincida con
el que se muestra en la
transferencia, que sea la fecha
y el destino correcto.
Revisión y autorización de la
transferencia del producto.
Tráfico
Tráfico
Revisión y autorización de la
transferencia del producto.
En la transferencia, se coloca
un sello de recibido con la
fecha, firma de la persona que
recibió y hora.
Acomodo del producto en el anden
Andén
Andén
Acomodo del producto en el
Andén
Se clasifica el producto en
leches y derivados (los
derivados se colocan en
cámara fría).
Notificación de recepción de producto
a la Administración de Ventas.
Ventas
Tabla 5.47 Matriz PEPSU
98
99
ÁREA: Andén NOMBRE/CARGO: Rodolfo Corrales Rangél /
Supervisor de Anden
PROCESO: Distribución FECHA: 25 de Agosto 2008
OBJETIVO: Cumplir con los tiempos de entrega del proceso ALCANCE: Controlar el inventario de producto
terminado, evitando pérdidas
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO
Ventas
Notificación de recepción
de producto a la
Administración de Ventas.
El vendedor diariamente
elabora un pedido en base a las
ventas programadas de los
clientes, el cual entrega al
Supervisor, éste elabora el plan
de cargas por ruta y lo registra
en el programa de carga.
Pedido diario de venta por ruta
Andén
Andén
Pedido diario de venta por
ruta
El almacenista elabora una
salida a venta provisional y con
el pedido diario se prepara el
producto para cargar la ruta,
además elabora la salida a
venta en el sistema AS-400,
especificando el nº de ruta, y
económico.
Registro de salida del producto
por ruta en AS-400
Área de carga
Área de carga
Registro de salida del
producto por ruta en
AS-400
Se comienzan a cargar las
rutas, comparando el pedido
diario, contra la existencia
física de producto en el Andén.
Unidades cargadas de producto
Ventas
Tabla 5.48 Matriz PEPSU
99
100
Tabla 5.49 Matriz PEPSU
ÁREA: Andén NOMBRE/CARGO: Rodolfo Corrales Rangél /
Supervisor de Anden
PROCESO: Distribución FECHA: 25 de Agosto 2008
OBJETIVO: Cumplir con los tiempos de entrega del proceso ALCANCE: Controlar el inventario de producto
terminado, evitando pérdidas
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO
Ventas
Unidades cargadas de producto
El vendedor actualiza su inventario
en la máquina Hand Held, antes de
salir del Depósito, imprime un ticket
del reporte diario, que muestra el
producto a bordo de la camioneta,
este se firma por el almacenista y
el vendedor.
Comercialización del producto
Ventas
Ventas
Comercialización del producto
Durante la venta del día, el
vendedor registra en la máquina
Hand Held la venta y cuadra el
producto que va a devolver al
Andén.
Regreso de rutas y devolución de fríos y
merma
Andén
Andén
Regreso de rutas y devolución
de fríos y merma.
Cuando regresan las rutas de la
venta diaria, el almacenista les
recibe el producto por devolución
de fríos y merma, valida los datos
de salida de producto, venta,
devolución de fríos y merma en la
máquina Hand Held.
Validación de datos
Administración
100
101
ÁREA: Andén NOMBRE/CARGO: Rodolfo Corrales Rangél /
Supervisor de Anden
PROCESO: Distribución FECHA: 25 de Agosto 2008
OBJETIVO: Cumplir con los tiempos de entrega del proceso ALCANCE: Controlar el inventario de producto terminado,
evitando pérdidas
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO
Administración
Validación de datos
El Andén proporciona una
hoja impresa de salida a venta
a Administración, con los
datos anotados del producto
vendido y devuelto al andén
(merma y fríos).
Liquidación de venta diaria por
ruta.
Gerencia
Gerencia
Liquidación de venta
diaria por ruta.
El gerente analiza las
liquidaciones diarias de venta
por ruta, realiza un
comparativo contra las ventas
pasadas y el presupuesto de
ventas, para verificar su
cumplimiento.
Comparativo de ventas reales
contra presupuestadas
Ventas
Conclusión: Se observa que el proceso se vuelve lineal cuando el Área de Tráfico revisa y autoriza la transferencia del producto, colocando un
sello de recibido con la fecha, firma de la persona que recibió y hora, pero en el proceso no cuentan el producto físico, asegurándose de que este
completo de acuerdo a la especificado.
Tabla 5.50 Matriz PEPSU
101
102
5.14 Mapeo 1er nivel
Tabla 5.51 Mapeo a Primer Nivel
102
103
5.15 Mapeo a segundo nivel
Se describe la totalidad del proceso de distribución de productos lácteos y sus derivados,
detallando las actividades de cada área que interactúa en esté (Ver figura 5.53)
La simbología41 aplicada, en el mapeo a segundo nivel, es la siguiente:
41 Simbología: Representación gráfica de algún objeto.
No agrega valor
Agrega Valor
Proceso
Decisión
Tabla 5.52 Simbología del Mapeo de nivel 2
104
Mapeo a segundo nivel
104
Tabla 5.53 Mapeo a segundo nivel
105
5.16 Mapeo a tercer nivel
Decisión
M= MejoraO= OptimizarT= TransferirE= Eliminar
CI
9Ventas
VendedoresEntregan al supervisor los
pedidos realizados 122
x
M
x
CI
8Ventas
Vendedores
Elaboran diariamente un pedido, en base a los
requerimientos de los clientes122
x x
O
7Jefe de Andén
Rodolfo corrales
Informa a la Administración de Ventas, que el producto
fue recibido15
x
O
x
C/INo cotejan el producto recibido
contra la transferencia
6 Maniobristas
Acomodan el producto, clasificandolos en leches y
derivados (los meten en camara fría)
90
x x
M
CI
5Manuel Arellano
Almacenista
Coloca un sello de recibido, con la fecha, hora y su firma,
en la trasferencia30
x
O
x
CI
4Manuel Arellano
Almacenista
Revisa que el sello de seguridad coincida, con el
que se muestra en la transferencia, que sea la
fecha y el destino correcto
9
x
O
x3603 TráficoEnvia el producto al depósito, colocando en el transporte un
sello de seguridad.
O CI
x x
CI
1
2Jefe de Andén
Rodolfo corrales
Envia el pedido diario al área de tráfico, mediante un
correo.45
xO
x30
Control Interno
Observaciones
Recibe el presupuesto de ventas.
Jefe de Andén Rodolfo corrales
x
Simbolo de flujo
ActividadesResponsableNº
Nombre del proceso: DistribuciónObjetivo:Cumplir con los tiempos de entrega del proceso
Responsable:Rodolfo Corrales RángelÁrea responsable: Anden
ReprocesoArchivoVerificaDemora
SI NOSI NO
Mapeo del Proceso de Distribución
OperaciónTiempo
(minutos)
x
O CI
Traslado
Agrega valor
Es necesaria
R
C/I
105
106
Decisión
M= MejoraO= OptimizarT= TransferirE= Eliminar
Control Interno
ObservacionesSimbolo de
flujoActividadesResponsableNº
Nombre del proceso: DistribuciónObjetivo:Cumplir con los tiempos de entrega del proceso
Responsable:Rodolfo Corrales RángelÁrea responsable: Anden
ReprocesoArchivoVerificaDemora
SI NOSI NO
OperaciónTiempo
(minutos)Traslado
Agrega valor
Es necesaria
R
O CI
x x
O CI
14 Almacenista
Cuando regresan las rutas de la venta diaria, el almacenista
les recibe el producto por devolución de frios y merma, valida los datos de salida de producto, venta, devolucón de frios y merma en la máquina
Hand Held
1220
x x
O CI
13Ventas
Vendedores
Durante la venta del día, el vendedor registra en la
máquina Hand Held la venta y cuadra el producto que va a
devolver al anden.
29280
x x
M CI
Preveer carga de producto con mayor demanda, para evitar que el opeador regrese por más producto
para terminar ruta en tiempos establecidos.
12Ventas
Vendedores
El vendedor actualiza su inventario en la máquina
Hand Held, antes de salir del Depósito, imprime un ticket
del reporte diario, que muestra el producto a bordo
de la camioneta, este se firma por el almacenista y el
vendedor.
305
x x
O CI
11 Maniobristas
Cargan las rutas (camionetas), comparando el
pedido diario, contra la existencia física de producto
en el Andén.
1372.5
x x15 Almacenista
Proporciona una hoja impresa de salida a venta a
Administración, con los datos anotados del producto
vendido y devuelto al Andén (merma y frios).
305
M C/INo hay control cuando cargan el
producto para la ruta
x x10 Almacenista
Elabora una salida a venta provisional y con el pedido diario preparan el producto
para cargar la ruta
1372.5
106
107
Decisión
M= MejoraO= OptimizarT= TransferirE= Eliminar
Control Interno
ObservacionesSimbolo de
flujoActividadesResponsableNº
Nombre del proceso: DistribuciónObjetivo:Cumplir con los tiempos de entrega del proceso
Responsable:Rodolfo Corrales RángelÁrea responsable: Anden
ReprocesoArchivoVerificaDemora
SI NOSI NO
OperaciónTiempo
(minutos)Traslado
Agrega valor
Es necesaria
R
17 36018 5 7 0 3 2 0
x x
O CI
16 AdministraciónRealiza la liquidación de
venta diaria por ruta y producto.
1220
O CI
17Gerencia Lic. Mario Ruíz
Analiza las liquidaciones diarias de venta por ruta,
realiza un comparativo contra las ventas pasadas y el
presupuesto de ventas, para verificar su cumplimiento.
120
0.35% 82.13%Razón de valor
agregado
Razón del Valor Agregado del Proceso = (34600.5 / 36018)*100 = 96.06%
Razón del Valor Agregado = 96.06%Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del CicloÁrea de oportunidad= 96.06%- 80% = 16.06%
7.78% 5.78% 0%
2804.5 2082 0
2Actividades con valor
agregado
x x
129 29585Tiempo en minutos
acumulados
4 6 0 2
TOTAL
Tabla 5.54 Mapeo a Tercer Nivel
107
108
5.17 Cadena de valor actual
Tabla 5.55 Cadena de Valor Actual
108
109
5.17.1 Simbología de cadena de valor
Tabla 5.56 Simbología de Cadena de Valor Actual
110
5.18 Análisis de riesgos
Manejaremos la herramienta de administración de riesgos, para identificar las actividades más
importantes del depósito, nivel de riesgos inherentes a estas y los factores internos y externos
relacionados con los riesgos (factores de riesgo).
Criterios
Los riesgos se medirán en función del impacto y la eventualidad de que una determinada actividad
provoque, que no se puedan cumplir con el objetivo.
Los principales trastornos identificados en el proceso de distribución, según su frecuencia de
ocurrencia, son los siguientes: (Ver tabla 5.57)
RIESGOS DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÒN DE PRODUCTOS LÁ CTEOS Y SUS DERIVADOS
No se prepara el producto, antes de ser cargado en la unidad de reparto No se cuenta con un control de temperatura de entrada y salida de cada unidad Falta de identificación del producto reempacado Unidades de reparto sucias, así como comida y artículos personales en áreas de almacenaje Documentación incompleta de reportes de aplicación de pesticidas de proveedores externos No se respetan las zonas de trampas durante el almacenamiento y mantenimiento al pasto Programa de limpieza deficiente Mantenimiento deficiente de pisos y paredes internas, así como de caminos, patios y áreas de estacionamiento Capacidad de almacenamiento insuficiente Personal no capacitado para el manejo del producto Accidentes de trabajo como esguinces, lumbalgia Sin reserva de producto por posible ampliación de pedido al momento de entregar al cliente. Daños al equipo de traslado (montacargas, patines y diablos)
Tabla 5.57 Riesgos del Proceso
111
Se analizan cada uno de los riesgos para poder determinar su impacto y probabilidad de ocurrencia
(Tabla 5.58)
No. Problemática Riesgo Probabilidad (%)
Magnitud impacto
(0-10)
Símbolo
1
No se prepara el producto, antes de ser cargado en la unidad de reparto
Demoras (Operativo) 40 10
2
No se cuenta con un control de
temperatura de entrada y salida de cada unidad
Ruptura de cadena de frío
(Operativo) 30 7.5
3
Falta de identificación del
producto reempacado
Mezcla de fechas de caducidad (Operativo)
25 6.2
4
Unidades de reparto sucias, así
como comida y artículos
personales en áreas de
almacenaje
Generación de plagas
(Operativo) 40 10
5
Documentación incompleta de
reportes de aplicación de pesticidas de proveedores
externos
Registros incompletos (Operativo)
20 5
6
No se respetan las zonas de trampas
durante el almacenamiento y mantenimiento al
pasto
Trampas obstruidas (Operativo)
20 5
7
Programa de limpieza deficiente
No es constante la limpieza en
Baños, lavamanos y vestidores (Operativo)
10 2.5
112
No. Problemática Riesgo Probabilidad
(%)
Magnitud impacto
(0-10)
Símbolo
8
Mantenimiento deficiente de pisos
y paredes internas, así como de caminos, patios
y áreas de estacionamiento
Hoyos en paredes, baches
y encharcamientos
(Operativo)
30 7.5
9
Capacidad de
almacenamiento insuficiente
Rotación inadecuada del
producto (Administrativo y
Operativo)
20 5
10
Personal no
capacitado para el manejo del producto
Producto dañado (Administrativo) 35 8.7
11
Accidentes de trabajo como esguinces, lumbalgia
Incapacidades (Operativo) 30 7.5
12
Sin reserva de producto por
posible ampliación de pedido al momento de
entregar al cliente.
Demoras (Administrativo)
10 2.5
13
Daños al equipo
de traslado (montacargas,
patines y diablos)
Retrasos en la operación
(Operativo) 10 2.5
Tabla 5.58 Análisis de Riesgos del Proceso de Distribución de Productos Lácteos y sus Derivados
113
5.19 Evaluación de riesgos
Para valuar la efectividad de una adecuada administración de los riesgos, que pudieran impactar
en los resultados y por ende al logro de los objetivos del depósito, se determinaron los factores o
riesgos inherentes, siendo algunos más relevantes que otros, por lo que surgió la necesidad de
ponderar42 y priorizar los riesgos, según su eventualidad de acuerdo a los resultados obtenidos en
el diagnóstico.
A continuación se presentan los riesgos identificados en el proceso de distribución, conforme a su
nivel, ya sea bajo, moderado y alto, dependiendo de la probabilidad de materialización y magnitud
del impacto
42Ponderar: Determinar el valor o peso de algo
114
5.59 Evaluación de Riesgos
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
10%
20%
30%
40%
Riesgo de materialización
Impa
cto
115
De lo anterior se determina que existen tres riesgos altos, los cuales son generados principalmente
por no llevar correctamente las Buenas Prácticas de Operación y por falta de capacitación al
personal sobre el manejo del producto, puntos que presentan en las Sección lll (Prácticas
Operativas del Personal:
• No se prepara el producto, antes de ser cargado en la unidad de reparto, ocasionando
demoras, ya que no existe un control que administre un riesgo.
• Unidades de reparto sucias, así como comida y artículos personales en áreas de
almacenaje, no existe un control que administre el riesgo de posible generación de plagas.
• Personal no capacitado para el manejo del producto, no se da seguimiento a terminar con
su inducción para el evitar mermas de producto.
Se identificaron 6 riesgos moderados: los cuales son generados principalmente por no seguir las
Buenas Prácticas de Operación (Sección lll de la norma) y deficiencias en el Mantenimiento de
pisos, paredes (Sección lV), en éstos riesgos no existen controles que administren su riesgo de
materialización.
• No se cuenta con un control de temperatura de entrada y salida de cada unidad.
• Falta de identificación del producto reempacado.
• Documentación incompleta de reportes de aplicación de pesticidas de proveedores
externos.
• No se respetan las zonas de trampas durante el almacenamiento y mantenimiento al pasto.
• Mantenimiento deficiente de pisos y paredes internas, así como de caminos, patios y áreas
de estacionamiento.
• Capacidad de almacenamiento insuficiente.
Por último se presentan 3 riesgos con probabilidad de materialización bajos, los cuales están
relacionados con la ampliación de pedidos a la hora de llegar con el cliente (este punto no afecta
ninguna de las secciones de la norma) y con el mantenimiento a equipos de trabajo (Sección IV) de
la norma, para estos tampoco se llevan controles que administren su riesgo43.
• Programa de limpieza deficiente.
• Sin reserva de producto por posible ampliación de pedido al momento de entregar al
cliente.
• Daños al equipo de traslado (montacargas, patines y diablos).
43Riesgo: Trastorno de un proceso
116
CAPÍTULO VI PROPUESTA DE LA DOCUMENTACIÓN PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE LAS NORMAS CONSOLIDADAS AIB PARA
CENTROS DE DISTRIBUCIÓN A continuación se presenta la propuesta de la documentación para la implementación de las
normas consolidadas AIB para centros de distribución, en el depósito planta, para reducir el riesgo
de contaminación de los alimentos lácteos y sus derivados.
De acuerdo al diagnóstico, se detectó que la Sección II (Control de Plagas), Sección III (Métodos
operativos y prácticas de personal) y Sección IV (Mantenimiento para la Seguridad de los
alimentos) son las que carecen del cumplimiento de la misma, e identificando que en el proceso de
distribución existen deficiencias, 44 se procede a realizar una alineación del mismo, el cual permitirá
una adecuada documentación para la implementación de la norma, a través de controles para
administrar los riesgos que impactan en los resultados del proceso y así evitar su materialización.
Por lo que se presenta el modelo de la propuesta (Ver figura 6.1 Modelo propuesto para la
documentación e Implementación de la Norma AIB).
44Deficiencias: Insuficiente.
117
Seguridad de los Productos
Sección lll Métodos Operativos y Prácticas del Personal
Sección lV Mantenimiento para la Seguridad de los Alimentos
Sección V Prácticas de Limpieza
Sección l Sufiencia del Programa de Seguridad de Alimentos
Sección ll Control de Plagas
NORMALIZACIÓN
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Compromiso de la Gerencia
Figura 6.1 Modelo propuesto para la documentación e Implementación de la Norma AIB
6.1 Modelo propuesto para la documentación e Implem entación de la Norma AIB
117
118
6.2 Justificación del modelo propuesto para la docu mentación e implementación de la
Norma AIB
Para la elaboración del modelo de Documentación e Implementación se tomaron como base las
secciones de la Norma AIB, partiendo del Compromiso de la Gerencia, que es fundamental para el
desarrollo del mismo.
Este modelo toma la Seguridad de los Alimentos como núcleo central, para lo cual se encuentra
influenciado por las normas que ayudan a la reducción de la contaminación de los productos
lácteos y sus derivados.
Al mismo tiempo, el modelo ofrece un marco para la realización de la planeación estratégica.
Para lograr la seguridad de los productos el modelo nos presenta seis etapas, las cuales tiene
como base la Sensibilización, en la cual se pretende dar una visión del beneficio del cumplimiento
de las cinco secciones de la norma. La primera etapa del modelo comienza por el Compromiso de
la Gerencia, en la que se pretende involucrar y comprometer al nivel directivo en lo referente a la
documentación e implementación de la Norma AIB. La segunda etapa reafirma la responsabilidad
de la Gerencia para establecer programas formalmente documentados, necesarios para establecer
y mantener un programa efectivo de Seguridad de Alimentos. La tercera etapa describe aquellos
elementos de un programa formalizado y escrito para la prevención y adulteración45 de los
productos, que son requeridos para cumplir con las Normas consolidadas. La cuarta etapa lista los
programas y técnicas para proteger los productos de la adulteración durante su almacenaje,
aborda la recepción y almacenamiento de producto terminado, apariencia operacional y prácticas
operacionales, de entrega y del personal. La quinta etapa se propone establecer un programa de
mantenimiento preventivo, un sistema de órdenes de trabajo documentadas; y un criterio de diseño
sanitario/higiene para el edificio y equipo para prevenir la adulteración del producto almacenado. La
sexta etapa contiene recomendaciones para cumplir con los requerimientos para la limpieza
programada del edificio y terrenos exteriores, el uso de químicos para la limpieza, define la
limpieza cosmética y limpieza profunda, y delinea criterios de limpieza específicos para el personal
del depósito planta. Para finalizar, la Capacitación, proveerá de las herramientas necesarias, tanto
técnicas como administrativas para asegurar que los Métodos Operativos y Prácticas del personal
garanticen el óptimo manejo del producto.
45Adulteración: Es el acto por el cual se adultera un producto. Siendo aquel que ha sido privado, en forma parcial o total, de sus elementos útiles o característicos, reemplazándolos o no, por otros inertes o extraños de cualquier naturaleza, para disimular u ocultar: alteraciones, deficiente calidad de materias primas o defectos de elaboración.
119
6.3 Desarrollo del modelo
6.3.1 Compromiso de la gerencia
Se propone comenzar la sensibilización con la Gerencia, haciéndole saber que la documentación e
implementación de las normas consolidadas AIB, pueden traerle la reducción de costos, al trabajar
bajo normas que permitan el crecimiento de la misma. Una vez comprometida, la Gerencia,
comenzará por definir la misión, visión y objetivos del Centro de Distribución, a través de la
Planeación Estratégica. Debe estar conciente que la provisión de recursos dará pauta para que la
documentación e implementación de la misma, pueda realizarse en el menor tiempo posible, dando
seguimiento a los resultados de auditorias, comentarios de los clientes y a las juntas de trabajo
(Ver figura 6.2 Compromiso de la Gerencia).
Figura 6.2 Compromiso de la Gerencia
120
6.3.2 Sensibilización
La sensibilización se llevará a cabo a través de la comunicación y difusión, acerca de la
importancia que tiene el aseguramiento de la calidad de los alimentos y la reducción de despilfarros
producidos por el desorden y la falta del compromiso del personal.
A su vez la motivación será la labor más importante de la dirección y la más compleja, pues a
través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo
con los estándares o patrones esperados (Ver figura 6.3 Sensibilización).
Figura 6.3 Sensibilización
121
6.3.3 Capacitación
La capacitación se llevará a cabo para instruir a los trabajadores del Depósito Planta, acerca de las
herramientas que permitan evaluar los riesgos para la seguridad de los alimentos dentro de sus
operaciones (Ver figura 6.4 Capacitación).
Figura 6.4 Capacitación
122
6.3.4 Sección l suficiencia del programa de seguridad de alimentos
Se debe formar un equipo de seguridad de alimentos para operar con frecuencia predeterminada,
conduciendo inspecciones completas en todo el Depósito planta, no menos de una vez al mes, con
el fin de evitar la proliferación de plagas y mantener en buen estado el lugar de trabajo, para lo
cual, se deben programar tareas de limpieza periódicas y tareas diarias, especificando la
frecuencia y responsabilidades. Al realizar inspecciones a los vehículos, se asegura evitar la
proliferación de plagas que puedan afectar la integridad de los productos, es importante que al
ingreso de personal nuevo al Depósito se le capacite con los aspectos relacionados con la
seguridad de alimentos, para que así se adapte a las normas establecidas dentro del mismo y se
puedan evitar errores (Ver figura 6.5 Suficiencia del Programa de Seguridad de los alimentos).
Para lo cual se sugiere el uso del siguiente formato, en el cual se hace referencia a un programa
maestro de limpieza, en donde deberán registrarse las tareas periódicas y tareas diaria (Ver Figura
6.6 Programa maestro de Limpieza).
Figura 6.5 Suficiencia del Programa de Seguridad de los Alimentos
123
Programa maestro de limpieza (Otras tareas además de las diarias)
Fechas (Inserte fechas, semanas por número o periódos)
Descripción del trabajo
Frecuencia Asignado a:
Figura 6.6 Programa Maestro de Limpieza
124
6.3.5 Sección ll control de plagas
Se debe evitar o reducir la posibilidad de contaminación debido a la actividad de plagas o el uso de
materiales, a través de un programa que puede ser llevado por personal interno capacitado o
personal externo. Cuando es llevado por personas externas deben documentar por lo menos los
puntos arriba expuestos, con el fin de mantener la documentación que puede ser inspeccionada
por organismos legales. Al mantener un lay out 46 de las estaciones raticidas y darlo a conocer al
personal se logrará reducir la obstrucción de las mismas y se podrá hacer más eficiente su
funcionamiento (Ver figura 6.7 Control de Plagas).
Para lo cual se sugiere el uso del siguiente formato, en el cual se hace referencia a un registro de
aplicación de pesticidas, el cual proporciona una lista de registros requeridos y procedimientos
específicos a seguir para prevenir la adulteración de alimentos por plagas, evidencia de estas o
pesticidas (Ver Figura 6.8 Registro de Aplicación de pesticidas
46 Lay out: Esquema de distribución, lógico y ordenado de un sistema y es usado como herramienta para optimizar procesos o sistemas.
Figura 6.7 Control de Plagas
125
Registro de aplicación de pesticidas
Enumere al reverso todos los pesticidas de uso rest ringido comprados de acuerdo con su marca y el número de registro del EP A
Año
Nombre del operador certificado Enumere abajo cada uno de los pesticidas usados
Dirección Identificación de su certificación
Nombre del pesticida usado, núm. Registro de EPA
Organismo combatido
Cantidad usada
Dónde fue usado
Método Niveles de dosificación
Fechas de aplicación
Iniciales del operador
Figura 6.8 Registro de Aplicación de Pesticidas
126
6.3.6 Sección lll métodos operativos y prácticas de l personal
Los procedimientos de recepción, almacenamiento y manejo de materiales deben estar
establecidos conforme a las Buenas Prácticas de Manufactura.
La recepción y almacenamiento de materiales implica la identificación de las tarimas con fecha
de recepción de los productos, el correcto almacenamiento de los mismos, de acuerdo a las
especificaciones establecidas por la norma AIB, el control de temperatura de los productos,
rotación adecuada y buen manejo de inventarios.
Figura 6.9 Métodos Operativos y Prácticas del Personal
127
En cuanto a transferencia y manejo de materiales se refiere a la capacidad de eliminar
rápidamente fugas, derrames de producto dañado por montacargas en todo momento, examinar el
producto antes de ser cargado, mantener en óptimas condiciones el equipo, respetar la cadena de
frío y tener un área específica para el producto dañado.
En las Prácticas Operacionales , se debe tener cuidado para mantener en óptimas condiciones
baños, regaderas y vestidores, con el fin de evitar la proliferación47 de insectos, roedores y mohos,
así mismo debe haber letreros con leyendas como “Lavarse las manos”, “Colocar la basura en su
lugar”, para hacer conciencia en los trabajadores.
En las Prácticas de Entrega deben mantenerse registros para identificar el punto inicial de la
distribución, los productos deben ser manejados de tal manera de prevenir su adulteración
potencial o real, para lo cual se debe evitar el contacto de químicos y detergentes con el producto a
comercializar, todos los vehículos de transporte deben ser inspeccionados antes de ser cargados,
por limpieza y defectos estructurales que puedan poner en peligro la integridad de los productos,
además de ser vehículos que deben contar con dispositivos de refrigeración adecuada para los
mismos.
En cuanto a las prácticas de personal los empleados deben ser incentivados para practicar los
buenos hábitos de higiene personal en todo momento y evitar comer, beber, masticar chicle, así
mismo deben tener presente que por ningún motivo deben tener los almuerzos almacenados en el
área de almacenaje, ya que pueden contribuir a la generación de plagas (Ver figura 6.9 Métodos
Operativos y Prácticas del personal).
Para lo cual se sugiere el uso de los siguientes formatos, que ayudarán a proteger los alimentos de
la adulteración durante su almacenaje, aborda la recepción inicial y de llegada de ruta y
almacenamiento del producto, apariencia operacional y control de temperatura (Ver Figura 6.10
Recepción Inicial del Producto, figura 6.11 Registro de Control de Refrigeración, 6.12 Registro de
Inspección de Productos Recibidos a la llegada de ruta).
47 Proliferación : Multiplicación o aumento del número.
128
Recepción de Producto Nº de Sello del Contenedor Nº de Orden de Pedido Transporte: Fecha de Recepción: Proveedor: Lote (s)
Nota: En caso de que la Cantidad Recibida no corresponda a la Cantidad Solicitada se le informará al Departamento de Tráfico y al Jefe de Anden, para que se aclare la diferencia con planta.
A. Inspección Vehicular El piso se encuentra barrido, limpio y * Libre de desechos, materiales dañinos (solventes, etc) Se encuentra libre de olores extraños * Se encuentra libre de Plagas
B. Inspección del Producto El empaque y los materiales se encuentran limpios y en buenas condiciones Producto bien identificado Revisión de la Fecha de Caducidad del Producto El producto es o contiene alergenos y/o sustancias sensitivas
* Falla crítica no se descarga por ningún motivo Observaciones:
Faltantes Producto Cantidad Solicitada Cantidad Recibida Nº Piezas Observaciones
Parámetro Si No
Figura 6.10 Recepción Inicial del Producto
Nombre y firma del almacenista: ___________________________
128
129
Registro de control de refrigeración
Fecha
Registro de temperatura del
termómetro estacionario (alarma
inspeccionada) incluye unidades de
transporte
Registro de temperatura del
termómetro registrador (alarma
inspeccionada)
# de unidad Hora de inspección Firma del empleado que inspeccionó
Figura 6.11 Registro de Control de Refrigeración
129
130
Registro de inspección de productos recibidos a la llegada de ruta
Estado del producto (cantidad)
Nº
Nº de Económico
Producto
Nº de productos recibidos
Sucios
Rotos
Maltratado
Fecha de caducidad
Nº de insectos en transporte
Se encontró excreta de
roedor
Temperatura del transporte
Comentarios
Figura 6.12 Registro de Inspección de Productos Recibidos a la Llegada de Ruta
132
130
131
6.3.7 Sección lV mantenimiento para la seguridad de los alimentos
El mantenimiento para la seguridad de los alimentos debe cuidar tres aspectos importantes, los
cuales son: Estructura del Edificio (Drenaje, almacenamiento, pisos, mantenimiento de paredes y
techos, tuberías y ventilación en óptimas condiciones), Equipo que debe mantenerse en buen
estado, con el fin de no dañar los productos durante la maniobra, así como contar con las
refacciones necesarias en caso de la descompostura del mismo y; en lo que se refiere a Servicios ,
todo establecimiento debe contar con los servicios de agua, drenaje, iluminación y otros que son
necesarios para que se puedan llevar a cabo las actividades dentro del Depósito planta (Ver Figura
6.13 Mantenimiento para la seguridad de los alimentos).
Figura 6.13 Mantenimiento para la Seguridad de los Alimentos
132
Estructura del edificio comprende:
1. Almacenamiento adecuado del equipo.
2. Remoción de basura, desechos y pasto de los alrededores del edificio.
3. Mantenimiento de caminos, patios y áreas de estacionamiento, para mantenerlos libres de
polvo y agua estancada.
4. Drenajes adecuados de los terrenos, techos y otras áreas.
5. Contenedores para basura.
6. Medidas para mantener la seguridad del sitio.
7. Construcción y diseño del Depósito.
Equipo:
1. Mantenimiento del equipo.
2. Reparación de cualquier transporte en malas condiciones.
3. Termómetros en congeladores.
Servicios:
1. Suministro de agua potable.
2. La construcción de instalaciones de agua y equipo deben prevenir sifonaje48 y/o
contraflujo.
3. Lavamanos, vestidores y baños deben contar con agua caliente y fría.
4. Los cuartos de servicios higiénicos no deben abrirse directamente a las áreas en donde el
producto esté expuesto.
Se sugiere el uso del siguiente formato, que establece un programa de mantenimiento, un criterio
de diseño sanitario/higiene para el edificio y equipo, para prevenir adulteración del producto
almacenado (Ver Figura 6.14 Programa de Mantenimiento de Instalaciones).
48 Sifonaje : Pérdida del sello de agua debida a diferencias de presión en el desagüe o en la ventilación.
133
Programa de mantenimiento de instalaciones
AÑO:
Actividad Revisiones
Instalaciones del Almacén E F M A M J J A S O N D
Revisión de ranuras o posibles accesos de fauna noc iva en
portón y puertas al almacén
Revisión del buen estado de pisos, sin cuarteaduras y pintura de
líneas en buenas condiciones
Revisión de techos verificando daños, o accesos
Servicios
Revisión de tuberías, Controles de energía eléctric a, contactos y
lámparas que estén en buenas condiciones
Verificar que el drenaje pluvial no esté obstruido, tapas en
buenas condiciones
Revisión de tuberías, cajas de WC y lavamanos para identificar
daños o fugas
Revisión de tubería y llaves de paso de depósito de gas para
identificar daños o fugas
Lavar cisterna cada 6 meses
Equipo de medición y seguridad
Verificar que el Termómetro de la cámara fría esté en su lugar y
funcionando
Revisar que los Racks estén sin daños
Revisar que el Montacargas esté sin daños
Equipos de Limpieza
Oficinas
Realizar recorrido en oficinas para verificar que e stén en buenas
condiciones paredes, puertas, pisos y rincones
OBSERVACIONES:
Figura 6.14 Programa de Mantenimiento de Instalaciones
134
6.3.8 Sección V prácticas de limpieza
Las prácticas de limpieza son un factor muy importante, ya que son las principales que ayudan a
prevenir cualquier tipo de plaga. Todos los compuestos y sanitizantes utilizados para la limpieza
deben ser etiquetados y almacenados en un compartimiento cerrado, así mismo todo equipo y
herramientas de limpieza deben ser provistos y disponibles para su uso.
La limpieza profunda incluye la limpieza de: estructuras, estantes y anaqueles, líneas pintadas del
perímetro, así mismo las áreas de reempaque.
La limpieza diaria o cosmética incluye: pisos, paredes y cielos; cuartos de servicios higiénicos,
vestidores y áreas de descanso.
Figura 6.15 Prácticas de Limpieza
135
La limpieza de mantenimiento abarca: paneles y cajas eléctricas, desperdicio de mantenimiento,
generados durante reparaciones o alteraciones, manchas de grasa y excesos de lubricación,
montacargas y equipos similares y áreas de almacenaje.
La limpieza de Exteriores se realiza en áreas fuera del edificio, depósitos y contenedores de
basura, andenes y áreas de estacionamiento (Ver figura 6.15 Prácticas de Limpieza).
Se sugiere el uso del siguiente formato para el control de las actividades de limpieza (Ver figura
6.16 Programa de monitoreo de limpieza y mantenimiento).
Programa de Monitoreo de Limpieza y Mantenimiento
Fecha:
Act ividad Ubicación Periodicidad
Evaluación Semana
1 Semana
2 Semana
3 Semana
4 Fecha Fecha Fecha Fecha
Limpieza de Oficinas (sacudir, limpiar mobi liar io, barrer, trapear y recoger basura)
Planta alta y oficina de Andén
Diario
Limpieza de baños (barrer, trapear y sanitizar)
Planta alta y Taller mec ánico
Diario
Limpieza del comedor.
Planta alta Diario
Limpieza de sala de juntas y escaleras Planta alta Diario
Limpieza de vidr ios y cris tales
Todas la áreas
Semanal, Sábado
Limpieza de patios y terreno de polvo Depósito Diario
Cuartos de servicios higiénicos y vestidores
Fuera de las oficinas y planta alta Diario
Nombre y firma Nombre y firma
Observaciones Ayud ante General ( In tendencia) Respo nsable Jefe Inmediato
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Sábado
Figura 6.16 Programa y monitoreo de limpieza y mantenimiento
136
6.4 Niveles de evaluación de AIB Cada observación encontrada en la inspección debería ser codificada con la designación de “Serio”
o “No satisfactorio” o “Mejora Necesaria” si la observación de la inspección concuerda con la
definición de las Normas AIB. (Ver figura 6.17 Niveles de Evaluación)
6.5 Sistema de calificación de AIB para el programa de seguridad e higiene
Los siguientes descriptores de rangos se usaran para asignar las calificaciones de las categorías
(Ver figura 6.18).
Mejoras menores necesitadas,
no existe potencial de contaminación
180 - 200
Alguna mejora necesaria,
peligro potencial
160 - 175
Deficiencias serias (ver definición)
140 - 155
Deficiencias no satisfactorias (ver definición) < 140
NS. No Satisfactorio.
Peligro inminente para la seguridad de los alimentos, falla del
programa o desviación de las buenas prácticas de
manufactura BMP.
DS. Deficiencia Seria.
Peligro potencial importante para la seguridad de los
alimentos o riesgo de falla del programa.
MN. Mejora Necesaria.
Omisión parcial del programa o hallazgo en seguridad del los
alimentos inconsistente con las buenas prácticas de
manufactura, si ese peligro, omisión o hallazgo no es
corregido puede resultar en la falla del programa.
OK Bien, mejoras
menores.
No existe potencial de contaminación. Una recomendación o
requerimiento de acuerdo a la norma AIB
Debe: Un requerimiento bajo las Normas de AIB
Debería: Una recomendación bajo las Normas de AIB
Figura 6.18 Sistema de Calificación
Figura 6.17 Niveles de Evaluación
137
El número total de partidas y la gravedad de la peor partida decidirá si la calificación de la categoría
esta en el rango superior o inferior de la calificación, si la partida de una categoría esta codificada
como sería o no satisfactoria, los puntos asignados a esa categoría deben de caer dentro de ese
rango. Las calificaciones se asignan en incremento de 5 puntos.
Si se ha identificado una partida no satisfactoria o si una de las categorías tiene una calificación
inferior a 140 puntos, la calificación de la inspección será no satisfactoria independientemente del
total de los puntos.
La calificación total de la inspección de la planta es la suma de las calificaciones de la categoría. La
planta recibirá un estatus a partir de su calificación total, tomando como base la siguiente
calificación (Ver Figura 6.19 Sistema de Clasificación).
Superior
900 - 1000
Excelente
800 - 895
Satisfactorio
700 - 795
No Satisfactorio
< 700
Después de que los auditores externos de AIB realicen la inspección o auditoría, otorgan un
certificado de logro a las inspecciones que obtengan una clasificación de “Superior” o “Excelente”
de acuerdo con las normas de AIB para la seguridad de los alimentos y con el sistema de
calificación.
A las plantas que obtengan una clasificación de “Satisfactorio”, de acuerdo con los criterios y el
sistema de calificación de AIB, se les otorgará un certificado de participación, acorde al
compromiso para la realización de un plan de reducción de riesgos para la seguridad de los
alimentos, con el fin de mejorar el sistema administrativo y evitar que se repitan las deficiencias.
Figura 6.19 Sistema de Clasificación
138
Al completarse la inspección, se debería numerar todas las observaciones y trascribirlas al
formulario de Recapitulación del Análisis de la Calificación. Las observaciones deberían ser
registradas en las categorías apropiadas.
Cualquier observación con una designación de serio o no satisfactorio deberían ser anotadas en la
casilla de clasificación bajo la designación correspondiente (Ver figura 6.20 Recapitulación del
análisis de calificación.
Nº de Informe: Persona responsable de la inspección : Sitio:
Fecha:
ASUNTOS (PARTIDAS MÁS SIGNIFICANTES EN CADA CATEGOR ÍA: A. B. C. D. E. Categoría Reporte las
deficiencias por número de partida
(160-175) Asuntos de peligro potencial/Mejora necesitada
(140-155) Asuntos serios
(<140) Asuntos no satisfactorios
Calificación emitida por el evaluador
SP
CP
MO
MS
PL
CALIFICACIÓN TOTAL SP- Suficiencia del programa de seguridad de los al imentos CP- Control de plagas MO- Métodos operativos y prácticas del personal MS- Mantenimiento para la seguridad de los alimento s PL- Prácticas de limpieza
Figura 6.20 Recapitulación del Análisis de Calificación
139
6.6 Cuadro general de conclusiones de la problemáti ca encontrada en el diagnóstico
Se presentan las oportunidades de mejora detectadas en el diagnóstico realizado, así como los
objetivos y estrategias que se proponen y la etapa del modelo que ayudará a su realización (Ver
Figura 6.21 Cuadro General).
Problemática Objetivos Estrategias Etapa del
modelo No se cuenta con un control de temperatura de entrada y salida de cada unidad, para asegurar que el producto cargado este por debajo de los 6º Centígrados
Asegurar la conservación de los productos, con la temperatura establecida para evitar mermas
Revisar la temperatura de los vehículos al inicio y al término de la ruta
Sección lll de Norma AIB, Métodos Operativos y Prácticas del Personal (Recepción y almacenamiento de materiales)
No se cuenta con un registro de temperatura para el producto en cámara fría
Mantener el producto que llega de Planta a la temperatura adecuada para que se pueda conservar hasta la entrega con el cliente.
Monitorear la temperatura de la cámara fría, para asegurarse que los termómetros estén funcionando correctamente.
Sección lll de Norma. Métodos Operativos y Prácticas del Personal (Transferencia y manejo de materiales)
No se sigue el procedimiento correcto para el acomodo del producto
Optimizar el espacio de almacenamiento en el Andén, procurando que se pueda distinguir el producto por línea
Capacitar al personal en las Buenas Prácticas de Operación
Capacitación y Sección lll Prácticas Operativas del Personal
No se clasifica el producto reempacado, del producto que no ha tenido rotación
Evitar que se mezclen fechas de caducidad diferentes en un solo empaque
A la llegada de cada ruta revisar si cada vehículo llegó con producto, para así colocarlo de tal manera que sea el primero que salga al día siguiente y no se mezcle con producto con fecha de caducidad más aplazada.
Sección lll de Norma. Métodos Operativos y Prácticas del Personal (Prácticas del personal)
140
Problemática Objetivos Estrategias Etapa del modelo
El personal no respeta la zona de trampas durante el almacenamiento.
Asegurar el óptimo funcionamiento de las trampas y evitar la presencia de roedores que puedan generar algún daño al producto
Mantener un Lay out de las trampas que se encuentran en Depósito
Sección ll. Control de Plagas
No se realiza el mantenimiento al pasto lo que genera que se obstruyan las trampas.
Asegurar el óptimo funcionamiento de las trampas y evitar la presencia de roedores que puedan generar algún daño al producto
Mantener un Lay out de las trampas que se encuentran en Depósito
Sección ll. Control de Plagas
Existe un programa diario de limpieza, sin embargo, éste no asegura que los baños, lavamanos y vestidores estén bien mantenidos durante los 3 turnos de trabajo, para prevenir el desarrollo de plagas.
Mantener limpios baños y vestidores durante los tres turnos de trabajo evitando el desarrollo de plagas
Generar un Programa Diario de Limpieza en que se establezca un horario específico para la limpieza de baños y vestidores por lo menos en dos turnos de trabajo
Sección IV. Mantenimiento para la seguridad de los alimentos
Cuando los empleados llevan o sacan producto de la cámara fría no la cierran por agilizar la actividad, provocando que no se mantenga la temperatura del producto establecida.
Respetar la cadena de frío de los productos lácteos
Alineación del proceso de Distribución, para optimizar el tiempo de las actividades y darle flujo al mismo, procurando aplicar en todo momento las Buenas Prácticas de Operación
Sección Ill Prácticas Operativas del Personal (Practicas del personal)
No existe un programa de mantenimiento preventivo en la estructura del edificio, lo cual, puede generar la acumulación de polvo y desechos, así como el refugio de plagas.
Evitar la generación de polvo, desechos y plagas
Elaborar un Programa de Mantenimiento preventivo que contemple la estructura del Edificio, Servicios, Equipo e Instalaciones del Almacén
Sección IV Mantenimiento para la Seguridad de los Alimentos. Estructura del Edificio
141
Problemática Objetivos Estrategias Etapa del modelo
El cartón que es desechado no es debidamente almacenado y organizado para venta posterior, lo que provoca plagas
Evitar la generación de plagas
Aplicar un Programa y Monitoreo de Limpieza y Mantenimiento de Instalaciones
Sección V. Prácticas de Limpieza
Los baches no se reparan de inmediato y los encharcamientos no son limpiados al instante lo que puede convertirse en un contaminante potencial
Mantener en óptimas condiciones estacionamientos y partes externas del Edificio
Aplicar un Programa y Monitoreo de Limpieza y Mantenimiento de Instalaciones
Sección V. Prácticas de Limpieza
No se respetan los límites de almacenamiento establecidos por la norma AIB
Evitar accidentes, mermas de producto y daños del equipo.
Capacitar al personal sobre los límites de almacenamiento en el Almacén (Seguridad de los Alimentos)
Capacitación
No existe una Planeación Estratégica definida en el área.
Establecer la misión, visión y objetivos del área
Aplicar la Planeación Estratégica con la participación de todas las áreas
Compromiso de la Gerencia
Los controles establecidos si administran un riesgo, pero no son suficientes.
Evitar la materialización de los riesgos que ponen en peligro la seguridad de los alimentos y de los propios empleados
Complementar los controles que se llevan actualmente en depósito con el uso de formatos que prevengan la posibilidad de que se genere un riesgo.
Cada una se las secciones de la norma AIB
Se observa que el proceso se vuelve lineal cuando el Área de Tráfico revisa y autoriza la transferencia del producto, colocando un sello de recibido con la fecha, firma de la persona que recibió y hora, pero en el proceso no cuentan el producto físico, asegurándose de que este completo de acuerdo a la especificado
Evitar faltantes en la entrega de producto a los clientes.
Verificar que el producto que se requirió coincida con el que se recibe de Planta.
Sección lll Prácticas Operativas del personal.
142
Problemática Objetivos Estrategias Etapa del modelo
Durante y después de la ruta los vendedores no siguen las prácticas de operación dejando residuos de comida, cartones y envases.
Reducir la posibilidad de generación de plagas
Dar a conocer a los empleados las desventajas de la generación de plagas en los centros de trabajo y cómo puede repercutir en sus beneficios
Sección lll. Métodos Operativos y Prácticas del Personal (Prácticas del Personal)
Las rutas que distribuyen en central de abastos después de haber entregado el producto, no verifican que las unidades porten insectos o algún tipo de plaga.
Reducir la posibilidad de generación de plagas
Dar a conocer a los empleados las desventajas de la generación de plagas en los centros de trabajo y cómo puede repercutir en sus beneficios
Sección lll. Métodos Operativos y Prácticas del Personal (Prácticas del Personal)
No se ha logrado una sensibilización adecuada para que los empleados procuren tener buenos hábitos de higiene.
Concienciar al personal acerca de las desventajas generadas por no aplicar buenos hábitos de higiene
Dar a conocer la importancia que tiene el aseguramiento de la calidad de los alimentos y la reducción de despilfarros producidos por el desorden y la falta del compromiso del personal
Sensibilización
Existen áreas designadas para comer y guardar artículos personales, sin embargo no son respetadas por el personal
Generar una cultura de organización y limpieza del lugar de trabajo en cada empleado
Motivar al personal para respetar las áreas de trabajo y las de descanso
Sensibilización
No tienen recomendaciones precisas de cada una de las aplicaciones de pesticidas hechas dentro ó en los alrededores del Centro de Distribución
Contar con los registros correspondientes a la aplicación de pesticidas en el Depósito Planta
Llevar un control de cada pesticida que es usado por personal externo para fumigar las áreas en el Depósito Planta a través del Registro de Aplicación de Pesticidas
Sección ll Control de Plagas
Figura 6.21 Cuadro General
143
6.7 Cadena de valor futura
a
b
c
d
143
Figura 6.22 Cadena de Valor Futura
144
6.7.1 Simbología de cadena de valor futura
Figura 6.23 Simbología de Cadena de Valor Futura
144
145
CONCLUSIONES Después de haber recopilado información relacionada con la seguridad e higiene de los alimentos
lácteos en el Depósito Planta, se analizaron los datos obtenidos, a través de herramientas básicas
para el control de calidad, y un análisis del proceso de Distribución.
Posteriormente se realizó un diagnóstico de la situación actual del mismo, en el cual se detectó,
que presenta deficiencia en buenas prácticas operacionales, control de plagas y limpieza de las
instalaciones, encontrando constantes irregularidades que pueden generar riesgos de
contaminación en el producto, para lo cual se propone una documentación para la implementación
de Normas Consolidadas de AIB para centros de distribución de alimentos lácteos en el área de
seguridad e higiene, con la cual se pretende reducir el riesgo de contaminación, mediante la
propuesta de aplicación de las normas AIB, que ayudará a generar seguridad, al reducir y controlar
los peligros físicos, químicos y biológicos que puedan afectar al producto.
Es necesario el compromiso en la integración de la seguridad de los alimentos y sistemas de
calidad, mediante un programa sólido que permita el incremento de la competitividad
organizacional.
146
BIBLIOGRAFÍA American Institute of Baking. “Normas Consolidadas de AIB para centro de Distribución de
Alimentos, 2003.
Carranza Octavio, Sabriá Federico. Logística, Editorial Thompson, México 2004.
Duncan.Acheson J. Control de Calidad y Estadística Industrial, quinta edición, Editorial. Alfaomega,
México, 2003.
Franklin F., Enrique Benjamín. Auditoria Administrativa. Mc Graw Hill, México Ed. 2003.
Grimaldi – Simonds. La seguridad industrial, su administración. Editorial Alfaomega
México, Distrito Federal. 2003
Ortiz Uribe, Frida; María del Pilar. Metodología de la investigación, el proceso y sus técnicas.
Editorial Alfaomega, México, Distrito Federal. 2003
Ramírez Cavaza César. Seguridad Industrial: Un enfoque integral, segunda edición, Editorial
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Rodellar Lisa Adolfo. Seguridad e Higiene en el trabajo, Editorial Alfaomega, México Distrito
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Valdez Rivera Salvador; Ofelia S. Amaro Martínez. Diagnóstico Empresarial, Editorial Trillas 2003.
Referencias de Internet Marco Metodológico
http://www.une.edu.ve/postgrado/intranet/investigacion_virtual/estructura_proyecto.htm#MARCO%
20METODOLÓGICO
Riesgos
http://www.unizar.es/guiar/1/Accident/An_riesgo/An_riesgo.com.mx
147
ANEXOS Anexo 1 Modelo del cuestionario
CUESTIONARIO Área:_____________________________
Puesto:___________________________
Instrucciones: Lea cuidadosamente las siguientes preguntas y conteste subrayando la opción que considere adecuada. 1.- ¿Existe una persona asignada para garantizar el cumplimiento de las responsabilidades del personal y el seguimiento de los programas del cuidado del producto? a) Siempre b)Casi siempre c)Ocasionalmente d)Nunca 2.- ¿Se establecen procedimientos escritos, que describen las responsabilidades para la seguridad de los productos? a) Siempre b)Casi siempre c)Ocasionalmente d)Nunca 3.- ¿Existe un programa escrito en el cual se definan tareas de limpieza periódica, que incluya los terrenos externos, edificios, drenaje, camionetas y equipo de refrigeración? a) Siempre e)Casi siempre c)Ocasionalmente d)Nunca 4.- ¿Esta documentado el proceso de recepción y salida del producto indicando fechas de recepción, vendedor, número de sellos, cantidad, condición del producto, fechas de caducidad y manufactura para facilitar el retiro del producto si es necesario? a) Siempre b)Casi siempre c)Ocasionalmente d)Nunca 5.- ¿Existe un programa de control de plagas que se lleve a cabo, por personal capacitado del depósito o por personal externo? a) Siempre b)Casi siempre c)Ocasionalmente d)Nunca 6.- ¿Se establecen programas preventivos para la eliminación de actividades de plagas? a) Siempre b)Casi siempre c)Ocasionalmente d)Nunca 7.- ¿Existe un documento que registre el tipo de plaga, materiales aplicados, cantidad aplicada, áreas específicas donde los materiales de fumigación fueron aplicados, fechas y tiempo del tratamiento? a) Siempre b)Casi siempre c)Ocasionalmente d)Nunca 8.- ¿Cuentan con mapas que muestren la localización de trampas para el control de roedores? a) Siempre b)Casi siempre c)Ocasionalmente d)Nunca 9.- ¿Se cuenta con un área designada para el producto dañado, sucio o infestado mientras se espera por su disposición? a) Siempre b)Casi siempre c)Ocasionalmente d)Nunca
148
10- ¿Los productos son almacenados con una separación del suelo de 50cm alejados de las paredes y techos así como 40cm entre cada dos hileras de tarimas, con el fin de facilitar actividades de limpieza, inspección y monitoreo de plagas? a) Siempre b)Casi siempre c)Ocasionalmente d)Nunca 11.- ¿Los vehículos y los productos son inspeccionados, para identificar defectos estructurales y de limpieza, que puedan poner en peligro la integridad del producto, antes de ser cargados? a) Siempre b)Casi siempre c)Ocasionalmente d)Nunca 12.- ¿Qué tan frecuente acostumbra comer, beber, masticar chicle, y fumar durante sus horas de trabajo? a) Siempre b)Casi siempre c)Ocasionalmente d)Nunca 13.- ¿El edificio recibe mantenimiento de forma constante en caminos, patios y áreas de estacionamiento para mantenerlos libres de polvo, agua estancada y basura? a) Siempre b)Casi siempre c)Ocasionalmente d)Nunca 14.- ¿Existe el suficiente espacio para la instalación apropiada del equipo y almacenaje del producto (pasillos adecuados, que permitan la limpieza apropiada)? a) Siempre b)Casi siempre c)Ocasionalmente d)Nunca 15.- ¿Las camionetas y el montacargas reciben mantenimiento para mantenerlos en buenas condiciones de tal manera que se prevenga la adulteración de los productos? a) Siempre b)Casi siempre c)Ocasionalmente d)Nunca 16.- ¿Cuenta con el suministro de agua suficiente tanto fría como caliente en baños, lava manos y regaderas? a) Siempre b)Casi siempre c)Ocasionalmente d)Nunca 17.- ¿Frecuentemente siguen un programa para prevenir acumulaciones excesivas de polvo o basura en el andén? a) Siempre b)Casi siempre c)Ocasionalmente d)Nunca 18.- ¿Las condiciones de los baños, vestidores y áreas de descanso se mantienen en niveles higiénicos adecuados? a) Siempre b)Casi siempre c)Ocasionalmente d)Nunca 19.- ¿Se realizan inspecciones mensuales en casilleros para prevenir el desarrollo de plagas? a) Siempre b)Casi siempre c)Ocasionalmente d)Nunca 20.- ¿Las áreas de almacenaje de mantenimiento civil y mecánico se encuentran limpias y organizadas, sin refacciones o materiales almacenados en el piso? a) Siempre b)Casi siempre c)Ocasionalmente d)Nunca
“Gracias por su atención y colaboración“
