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案例使用说明：

战略牵引：大士茶亭的改造升级

一、教学目的与用途

1. 本案例主要适用于：本案例主要适用于《战略管理》、《营销管理》、《创

业管理》课程中“战略、商业模式和战术之间联系与区别”的教学。

2. 本案例适用对象：本案例适用对象为本科生、研究生、MBA、EMBA 等

学员，也能启发创业者、企业高管。

3. 本案例教学目标：本案例目的不在于告诉学习者“茶空间的设计策略”，

而是将“空间设计”视为战术执行的一个重要的环节或者点位，因此，本案例真

实的目的在于理解“战略与战术之间的互动关系、机制”，并在战略与战术之间嵌

入“商业模式”的中介变量。也就是说，本案例旨在于正确的理解战略规划、商业

模式和战术执行之间联系与区别，对于企业家和高管团队非常重要，但是现有的

教材在这方面做的还不够，所以本案例将基于几个重要的文献，让企业家、高管

团队、实践者以及学习者真实的弄懂三个概念的边界，并在如何做战略规划、战

术执行方面有所启示。

二、启发思考题

1. 请结合案例，分析战略到底应该包含哪些要素？

2. 请结合案例，如何把握战略的真实属性？

3. 请结合案例，如何理解战略、商业模式、战术的区别与联系？

4. 请结合案例，分析如何做战略、商业模式、战术的综合决策？

三、分析思路

咨询顾问和学者们已经向企业管理人员提供了丰富的战略分析框架。 然而，

关于这些分析工具应该是什么，或者一个战略实际上由什么构成的，缺少必要的

引导。战略已经成为一个常用术语，任何人都可以用来表示各自想要的意思。高

管们也在谈论“服务战略”、“合资战略”、“品牌战略”。但是，当一个公司追求“并

购战略”，或是“成为行业领袖”战略时，这有助于经理们的日常工作，或帮他们

分清任务的轻重缓急吗？当新的举措都被冠以“战略”两字并经常被宣布时，它对

2

于公司的价值到底在哪里呢？这不但会使人对战略产生迷惑，也表明高管们还没

有真正形成完整的战略概念。战略是一个聚焦的、整合的、外部导向的概念，能

使业务发展达到预设目标。 如果企业必须有一个单一的、统一的战略，那么战

略必须有一些组成部分。这些组成部分是什么？在战术层面，又如何被有效的执

行呢？

从 2012 年到 2018 年，大士茶亭的经营战略发生了两次变化，从铁壶茗茶专

营店到茶道文化体验馆，再到茶道文创新零售平台，大士茶亭的空间已经焕发了

三次容颜。战略规划、商业模式创新就是如何将各种商业元素组合的价值落地。

再好的战略、模式，如果不能落地，不能在市场上产生连锁的价值反应和价值传

递，整个模式的效果就会大打折扣。因此，战略视野洞察、商业模式定位指导、

战术执行高效，才是快速成就大士茶亭的正道与王道。案例分析思路与逻辑步骤，

参见图 1。

图 1 思路框架

四、理论依据及分析

1．思考题 1 的理论依据及分析过程

故事线

战略规划：铁壶茗茶专营店

战术执行：2012年初始空间设计

战略规划的要

素有哪些？

怎么理解战略

的真实属性？

Hambrick 和

Fredrickson：战略的五

要素模型

问题线

理论线

Burgelman 等：战略过

程与实践的整合框架

模型 战略规划：茶道文化体验馆

战术执行：2013年一期空间改造

战略规划：茶道文创新零售平台

战术执行：2017年二期空间升级

战略规划与战

术执行的互动

关系与机制怎

样描述？

两者之间是否

存在其他中介

变量？

如何做综合决

策？

Casadesus-Masanell

和 Ricart：战略、商业

模式与战术关系理论

李永发和李东：两阶

段决策模型

3

一个战略包含一系列决策，但并不能把高管面临的每个重要决策都称为战略。

Hambrick and Fredrickson（2001）认为一项完整的战略应包含五个要素：

领域（Arena）：我们将在哪里开展业务？

载体（Vehicles）：我们如何到达目标领域？

差异（Differentiantors）：我们如何赢得竞争？

展开（Staging）：我们的行动速度与顺序应该如何？

经济逻辑（Economic Logic）：我们如何获取经济回报？

图 2 战略的五要素

五要素战略模型为任何商业思考自己的竞争战略提供了非常完整的框架，

具有很强的实用性，但其价值却没有被充分认识，需要在今后进一步挖掘。（1）

领域。战略家最基本的决策是：应该在什么领域开展业务？这类似于彼得•德鲁

克在几十年前提出的“我们应该进入什么样的业务？”但回答却不应是泛泛的，比

如“我们要成为信息咨询领域的行业领袖”只是一个愿景，或是一个目标，但不是

战略。企业要有清晰的领域界定，最重要的是将业务所涉及的产品类别、细分市

场、地理区域、核心技术以及价值链的增值环节（比如产品设计、制造、销售、

服务、分销）等内容尽可能具体地描绘出来。在选择领域时，除了明确在何领域

从事业务之外，还要明确每一个子领域业务发展的轻重缓急。比如，一些细分市

场至关重要，而其它的可以排在其次。一项战略应该合理地聚焦于一个产品种类，

而其它产品（比如出于市场防御目的而提供的产品）的重要性就明显次之了。 （2）

载体。除了确定业务领域外，战略家同样需明确如何到达该领域。只有经过精心

选择的载体才能帮助公司在一个具体的产品种类、细分市场、地理区域或是价值

差异

领域

展开 载体 经济逻辑

4

链的增值环节取得一席之地。如果决定拓宽产品线，那么是依靠内部研发，还是

合资或并购？如果计划在国际市场扩张，那么是采取新设投资、当地收购、提供

特许权、还是合资？帮助企业进入目标领域的载体非常重要，应该是预先深思熟

虑的结果，而不是靠事后总结而来，或仅仅被当作操作层面的细节对待。（3）差

异。战略应该是具体的，除了领域和载体，还要明确公司如何在目标领域中赢得

竞争。在充满竞争的环境中，成功源于差异。形成出众的市场竞争优势，并不一

定要求公司在每个差异要素上都做到极致。有时是一系列差异要素的有机组合帮

助公司形成巨大的竞争优势。除了那些刻意的差异要素——形象、定制化、价格、

产品风格、售后服务等等外，对战略家来说，最为关键的是确定前瞻性的、经深

思熟虑的差异要素组合。在选择差异要素时，战略家应该明确侧重于那些少数的、

能相互强化的、与公司的资源和能力相匹配的重点要素。并要确保这些重点要素

有助于提高公司在目标领域中的价值。（4）展开。领域、载体、差异的选择说明

了高层计划做什么，但仍需要第四项要素的配合——展开，即为了确保成功所要

采取的战略举措的速度和顺序。虽然商业战略没有普遍适用的排序规则，但战略

家必须对此做出判断。很多因素决定了展开：首先是资源，在一个新战略的开局

阶段，对每个战略举措都按需提供财务和人力支持往往是不可能的。其次是紧迫

性，战略的一些要素面对机会时，要被优先考虑并大胆实施。再次是要素成果的

价值，战略中某些要素的实现会对吸引资源和股东支持产生十分重要的作用，比

如某个具体的领域、载体或差异的突破，而这些也许是战略的其它部分所需要的。

最后是先易后难，先处理战略中更可行和更有把握的部分。在许多战略中，往往

很少深入讨论展开的问题，因此常常得不到战略家应有的重视。（5）经济逻辑。

商业战略的核心是：必须有一个关于“利润从何而来”的清晰思路。这里的利润不

是偶然的盈利，而是指公司资本成本以上的经济利润。仅仅是“只要收入大于成

本”，或者只是列出一张清单，描述出为什么顾客乐意对你的产品支付高价，以

及为什么你的成本会低于竞争者的原因都是不够的。正是这种做法使得战略缺乏

协同，变得平庸。成功的战略都有一项核心的经济逻辑，它是创造利润的支点。

有些经济逻辑的关键是通过向顾客提供竞争者难以模仿的产品和服务来获取溢

价。在另一些例子中，经济逻辑出现在成本这一端。在成功的企业例子中，经济

逻辑都不是偶然或短期的，而是基于公司基础的、相对持久的能力。

需要补充一点知识，组织中的战略分为企业战略（Corporate strategy）、经营

战略（Business strategy）和功能战略（Functional strategy）三个层次。企业战略

适用于大公司，如控股公司，通常将其分成几个分散、自治的单元，总公司负责

制定企业战略，负责管理不同公司合并在一起所涉及的根本事宜。经营战略的核

心问题是关于应对准哪种市场、在竞争中取得成功所要求的关键因素、企业的组

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织以及总体竞争战略的。功能战略是由组织中的职能部门或分支机构负责的。大

多数公司都设有一些职能或部门机构功能，这些机构中的人只关注一些专门的问

题，例如财务、营销、生产、质量保证、信息系统、客户关注的问题，或者产品

或市场等专业内容。企业的总体战略必须由功能战略，如营销战略、人力资源战

略和财务战略来反映并渗透。发展战略与竞争战略是相对而言的，发展战略跳出

短期和局部利益之争，谋求长期和全局利益的计划；竞争战略则是在可见的局部

区域和短期内追求竞争优势的计划。杨道金（2013）认为竞争战略着眼于竞争，

怎么取胜，侧重于竞争内容、对手、关系、手段的分析；而发展战略着眼于发展，

为取胜创造条件，侧重于发展基础、矛盾、步骤和措施的分析。

在古城金陵，有一个名为“大士茶亭”的地方，过去，它是一个已经消逝在历

史中的地名，而如今，则在一个年轻人的“新茶道美学”的梦想中获得了重生。当

然，这是一个过程。葛胜从铁壶的推广开始，逐渐走向了新茶道美学的推广和发

展之路；大士茶亭也在不断改造和升级，也一步步见证了这个行业的发展、变化

和创新。（1）领域。大士茶亭将自己定位为独立于家庭、工作室以外的“第三空

间”。“第三空间”的概念落脚点是“您的邻居，是家庭客厅的延伸、风格清新时尚

的社交场所、工作和家庭之外的第三个最佳去处，人们在大士茶亭喝茶的同时，

也买到了时下中国非常需要的一种东西：一种体验、一种生活方式。一个可以振

奋人心并重新思考的感性空间；一个让人感受到热忱及活力的随意性环境；独具

设计感及优雅特质，并且相当友善及亲切；舒适温馨的感觉带来启发及惊喜、便

利；与社区融和的随意性空间，一个悠闲交流的聚会场所。大士茶亭的定位很符

合当下城市生活消费者的需求。未来大家逛街累了找个舒服的地方休息——大士

茶亭； 三五好友找个温馨的地方小聚—大士茶亭。有小规模的商务洽谈需要一

个场地—大士茶亭。（2）载体。大士茶亭是一个建立在具有百年历史的老厂房里

的茶文化会馆，一整面的铁壶陈列墙很吸引人的眼球。大士茶亭追求一种“禅蕴”

空间，纯洁、明净、拙朴，以及内其中，全身心自然就感受到轻松宁静的氛围。

大士茶亭举办各种体验课、研修班、公益课等，将茶道、香道、花道、书法、古

琴等传统文化内容传承延续。除此之外，我们还可提供茶歇服务，活动策划、商

业沙龙承办等各项需求。（3）差异。大士茶亭是时光的遗民，天下多少茶客，慕

名而来，沉醉在古旧的世界里，老壶，佳茗，茶挂日夜厮磨。用一盏又一盏茶的

时间，去细细抚触那百年老壶，静静感受那轩然而起的东方茶韵。茶亭的博古架

上，古董铁壶不可计数，更有整整一大面墙上摆满了各个时期的铁壶，高高耸立，

睥睨天下。茶挂艺术展厅里，名家的字画，静默无语，诉说着古人的“文人四艺”，

而最让人触动心弦的莫过于煮一壶泉，沏一盏茶亭的私房佳茗，静静地等一壶水

开，汝窑的单杯含着玉的光彩，内敛清澈，轻呷一口茶，感受真实不虚。在这里

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焚香点茶，挂画插花，四般闲事，透过嗅觉、味觉、触觉与视觉品味日常生活。

茶亭里珍宝不计其数，更有一尊北宋时期的木佛，被供养在二楼。茶烟中，佛笑

而不语，静视众生。即使在匆忙的人，来到这里，都可以“放下”。（4）展开。一

期改造是从一楼开始的。首先，我们重新规划了功能区域。在门厅的区域设计了

古董铁壶的展示区和“一期一会”的流水茶台；铁壶墙也设计成了拼桌式的超大茶

席；原来的冷库被改造成了微型艺术展厅，每个月都有小展。后门的区域则设计

了文创产品的销售展示区。这样，商业空间作为商业道具的属性基本被开发出来。

每一个商业空间经营的最终目的，是能成为一个闭环式的商业模式的载体。举办

活动、公益课程、微展览都是作为商业引流的一个重要手段，而空间的美学和产

品本身的竞争力则构成了消化流量的重要手段。二期升级改造阶级，二楼和三楼

部分被改造成了新茶道美学的包间和可以举办“国 e 学堂”等活动的多功能茶室。

门口的部分也被重新设计成了时尚的茶饮吧台，一楼部分则更适合大家去喝一杯

月生的下午茶。（5）经济逻辑。大士茶亭的商业观以为客户创造价值为基础产品

包括：月生的茶器、月生的伴手礼、月生的茶挂、月生的下午茶、月生的私房茶、

月生的时光（茶企业品牌咨询）等。合作方式灵活多样，可加盟品牌、可产品供

应、可内容授权（版权）、可品牌定制、也可场地出租、广告位出租等。

2．思考题 2 的理论依据及分析过程

我们必须清楚为什么战略应包含领域、载体、差异、展开和经济逻辑这五个

要素。首先，这五个要素都非常重要，以至于必须事先规划。然而，绝大多数战

略计划都只强调了其中的一两个要素，这将导致重要的战略遗漏。其次，这五个

要素所要求的不只是决策，还包括准备和投资。再次，五个要素必须相互协同、

相互支持。当企业管理者和学者们思考协同时，往往秉持“内部的组织安排需与

战略协同”的观点，即结构追随战略，但很少有人重视战略要素本身的协同性。

最后，只有在详述五个战略要素之后，战略家们才能置身于最好的位置，设计所

有其它的支持性活动——职能部门的策略、组织安排、运营项目、流程——这些

活动用以强化战略。战略的钻石五要素可以被看成是设计一个有机的、综合的活

动系统的中心节点。

我们非常希望改善当前各界滥用战略概念的状况，并提醒战略规划者们，要

像组织管弦乐一样保证组织战略的整体协同性。但这并不意味着，只要制定以上

五要素的一系列决策就足够了。我们还需要一些战略分析工具来帮助提高战略的

有效性。或许有人认为战略是过时的概念。他们认为，在一个快节奏的时代，环

境呈不连续的、跳跃式的变化，规划未来时考虑躲避不利就够了，更加灵活，步

调更快，迅速抓住合适的机会岂不更好？人们之所以产生这些怀疑，是因为他们

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没有了解到战略的真实属性：（1）战略不是静止的。它能基于形势发展和调整。

不应忽视那些未被预期到的机会。（2）战略并不要求业务以预设的固定模式发展。

针对于今天多变的环境，一些最好的战略保持了多个选择，并具有很好的灵活性

——通过联盟、外包、租用资产、对有前景的技术进行风险投资，以及许多其它

的手段。（3）战略并不只是应对那些不可知的、遥远的未来。近些年来，商业战

略的着眼期变得越来越短。过去，战略着眼于 5－10 年，但今天，战略经常着眼

于 2－3 年。战略更多的是评估现况和未来的可能性，制定今天的最优决策。（4）

战略不仅是计划，而是深思熟虑的、可靠的、完整而综合的选择。著名的战略

学者哈默尔和普拉哈拉德说：“（公司的）领导力是无法计划出来的，但没有一

项宏伟的、深思熟虑的商业抱负，它也不会发生。”而我们正以战略钻石模型作

为精心规划和明晰商业抱负的载体。

为了展示其中的一些想法并为未来的研究议程提供基础，Burgelman等（2018）

提出了一个一般的组合框架整合了战略过程和实践的关键主题（图 3）。该框架

具有选择性，但提供了一种认识过程和实践如何共同塑造战略的方法。 特别是，

组合框架突出了行动者，即战略过程和实践方面传统的关键主题; 战略形成和战

略问题，即过程研究中强调的主题; 以及战略事件和实践，即传统实践观点中的

主题。认识到它的特殊性，我们的目的是在一个统一的框架内将两种传统的主题

结合起来，以解决“已实现的战略”的起源，即实际实施的战略。

图 3 战略即过程与实践的组合模型

Burgelman 等（2018）将框架标识为战略即过程与实践的组合框架，（Strategy

行动者

战略制订事件 已实现战略 已实现战略 战略制订事件

行动者

议题

实践 议题

实践

促使/限制 触发

触发 促使/限制

其他影响

其他影响

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as process and practice，SAPP）。这个框架的中心是导致已实现战略的战略形成的

过程。已实现战略允许采取紧急和蓄意战略。在框架中纳入战略制订事件是认可，

随着时间的推移，已实现战略通常会被深思熟虑的战略制订的努力所中断，无论

是正式的还是非正式的战略会议和撤退，还是决策者之间的非正式临时碰撞。该

框架认识到战略的演进性质和与之相关的时间递归性，因为过去已实现战略反映

了当前的战略制订事件。虽然战略制订事件并不总是以预期的方式形成已实现战

略，但它们代表了管理层关注的重大投资并具有象征性和监管重要性。尽管几十

年的战略规划工作，需要进一步的研究，以更好地了解这些战略制订事件的作用

和意义：例如，战略研讨会对绩效成果的影响仍然是一个悬而未决的问题。

在大士茶亭的案例中，从 2012 年到 2018 年，大士茶亭的经营战略发生了两

次变化，从铁壶茗茶专营店到茶道文化体验馆，再到茶道文创新零售平台，大士

茶亭的空间已经焕发了三次容颜。2012 开业，2013 就进行了一期改造。一期改

造重新规划了功能区域。在门厅的区域设计了古董铁壶的展示区和“一期一会”

的流水茶台；铁壶墙也设计成了拼桌式的超大茶席；原来的冷库被改造成了微型

艺术展厅，每个月都有小展。后门的区域则设计了文创产品的销售展示区。这样，

商业空间作为商业道具的属性基本被开发出来。每一个商业空间经营的最终目的，

是能成为一个闭环式的商业模式的载体。举办活动、公益课程、微展览都是作为

商业引流的一个重要手段，而空间的美学和产品本身的竞争力则构成了消化流量

的重要手段。二期升级改造阶级，二楼和三楼部分被改造成了新茶道美学的包间

和可以举办“国 e 学堂”等活动的多功能茶室。门口的部分也被重新设计成了时尚

的茶饮吧台，一楼部分则更适合大家去喝一杯月生的下午茶。大士茶亭的产品包

括：月生的茶器、月生的伴手礼、月生的茶挂、月生的下午茶、月生的私房茶、

月生的时光（茶企业品牌咨询）等。合作方式灵活多样，可加盟品牌、可产品供

应、可内容授权（版权）、可品牌定制、也可场地出租、广告位出租等。可以发

现大士茶亭的战略不是静止的，战略并不要求业务以预设的固定模式发展，战略

并不只是应对那些不可知的、遥远的未来，战略不仅是计划，而是深思熟虑的、

可靠的、完整而综合的决策。

3．思考题 3 的理论依据及分析过程

尽管认为如果组织想兴旺发达，管理人员必须很好地理解商业模式如何工作

已经成为没有争议的话题,但迄今为止学术界只提供了关于该问题的初期见解，

而且关于卓越的商业模式具有哪些显著的 特点还没有达成共识。

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Casadesus-Masanell 和 Ricart（2010）认为，这部分是因为战略、商业模式和战术

概念之间缺乏明确的区分，并提出一个综合框架将这三个概念联系起来。

Casadesus-Masanell 和 Ricart 认为商业模式、战略（Strategy）和战术（Tactics）

三个概念（参见图 4）。商业模式指公司的逻辑，即公司在一个竞争市场上怎样

运转的，以及怎样为利益相关者创造和获取价值的逻辑；而战略是为了创造独特

的和有价值主张的计划，包括与众不同的活动集合。这种定义暗示了公司已经做

出了关于希望怎样在市场上竞争的选择。选择和后果的系统是战略的一个反映，

但是这不是战略，而是商业模式。战略指关于使用哪一个商业模式的权变计划。

关键词是应急，战略包括对一定范围的紧急事件（如竞争者行动和环境震荡）的

准备，无论是否它们会发生。然而，每个组织都有商业模式，但不是每个组织都

有战略，即也许会发生的紧急事件的行动计划。战术，即企业采用商业模式之后，

对企业开放的剩余选择。商业模式决定市场竞争可利用的战术。在简单竞争环境

下，战略和商业模式是一对一映射关系，很难将两个观念分开。当出现重要应急，

关于必须基于哪一个设计很好的战略时，商业模式与战略相异。张敬伟和王迎军

（2010）提出一个有助于透视商业模式基本内涵的“价值三角形”框架，认为如

何定义价值、创造与传递价值以及获取价值, 应该成为完整理解商业模式概念的

基点，并且因为市场定位反映了企业所思考的顾客是谁以及顾客的问题是什么、

如何解决等问题，从而认为市场定位反映顾客价值主张的内容。

图 4 商业模式、战略与战术

战术是重要的，因为战术在决定企业在创造和获取多少价值方面发挥重要作

用，并且影响其他企业的价值创造与获取。企业实行的商业模式决定企业用于与

其他企业竞争或合作的可获得的战术。应注意，孤立的评价商业模式的方式将导

致对自己的长处和弱点的错误判断，以及失败的决策。这就是为什么有这么多新

的商业模式失败的一大原因。此外，忽视商业模式中动态元素的种种倾向将导致

很多企业无法发挥它们的最大潜能。网络效应是技术的外生特性，如果公司在发

展自己的商业模式时做出正确的选择，赢家通吃的效果是可以被触发的。良好的

商业模式会创造良性循环，随着时间的推移，产生竞争优势。聪明的企业懂得如

何加强良性循环，削弱对手，甚至用自己的良性循环把竞争对手的长处变成弱点。

⚫ 商业模式指公司的逻辑，由一组管理的选择和这些选择的

结果组成。

⚫ 战略指关于使用哪一个商业模式的权变计划。

⚫ 战术是企业采用商业模式之后的剩余选择。

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“这不是战略吗？”我们经常这样问。它不是——除非管理者学会理解商业模式，

战略和战术不同的领域，同时考虑到它们之间如何相互作用，否则他们将永远找

不到竞争的最有效途径。

茶的最根本属性，除了饮品之外，它还是中国人联络感情、交换思想的一

个媒介。将后者这种文化、社交和地域属性发挥好了以后，再拿饮品属性来做

生意似乎更加自然而有效。在过去的几年内，随着消费者购物习惯的改变，以及

电商线上销售的快速崛起和折扣零售商的竞争，传统的实体零售业陷入了前所未

有的困境，客流量江河日下。大士茶亭的商业模式是一个实验探索的过程，开始

是非常传统实物销售型商业模式，靠价格差赚钱；后来转化为服务增值型商业模

式，服务价值和实物价值相互提升；当前是平台型商业模式，为大士茶亭注入了

新动力，价值实现了倍增。钻研“新茶道美学”这一概念，通过“物相、境相、心

相”三方面来诠释清贵的生活态度；以匠人精神打造最高性价比的伴手礼；以真

诚服务的精神诠释最走心的产品；遍访茶山，只为找到一款真正的好茶，让客户

花钱买到真东西；花费心思设计、申请包装专利，只为让礼品包装更加符合客户

的审美；细节处处用心，保证观赏价值的同时兼顾使用功能，只为给客户最完美

的体验感；同城两小时快送，只为在第一时间解决客户的燃眉之急；Logo 可做

小批量定制，只为尽最大努力方便每一个采购者；高大上的产品，接地气的价格。

从这些活动中，可以理解大士茶亭的战略、商业模式和战术。

4．思考题 4 的理论依据及分析过程

遵从 Casadesus-Masanell 和 Ricart（2010）两阶段博弈模型的思想，认为商

业模式、战略和战术存在差异：战略的目的是选择商业模式，商业模式是有关组

织如何运作的具体选择以及这些选择的后果，而战术是在商业模式确定之后的其

他选择。在第一阶段，企业选择价值创造和价值获取的逻辑，即选择适合的商业

模式；在第二个阶段，使战术选择遵循商业模式的目标。基于以上理论分析，李

永发和李东（2015）提供了一个两阶段决策模型，如图 5 所示。战略前因是指影

响战略规划的前提因素，包括环境背景、战略目标、初始资源与能力等因素。战

略规划是基于战略前因，设计和选择商业模式，而一个（组）特定的商业模式则

是战略规划的结果。战术执行是基于一个特定商业模式，为了实现战略目标的选

择集合，因此，战术执行中的选择没有使得商业模式发生实质性改变。商业模式

设计的 4 个前因：目标、模板、利益相关者活动和环境限制。战术执行的结果直

接由市场绩效反映。图 5 反映商业模式连接战略规划与战术执行，商业模式是战

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略规划与战术执行桥接的中介。而且企业根据市场绩效，可以决定是否改变战术

执行和战略规划，从而决定商业模式是否需要调整。特定的商业模式也会适应战

略前因的变化，同时也对战略前因起调节作用。总之，战略规划表明了企业在一

个竞争性、动态性的商业环境中实现整个商业目标的原则性计划；商业模式是怎

样将战略规划落实于实践以及创造和获取经济价值的逻辑与蓝本；战术执行是基

于一个具体的商业过程与组织结构，商业模式的实际执行活动与过程。一个正确

的商业模式若不能很好地实施，也不能产生好的市场绩效。

图 5 两阶段决策模型

中国茶的战略困境是冰火两重天：一小部分中国茶的深度嗜好者，大部分现

代人并没有将茶当做生活必需品，反而被咖啡、立顿茶这些非中国茶饮品替代了。

中国茶企的核心战略是两化：规模化、消费品化。也就是说，必须由领先的茶企

品牌率先崛起，才能逐步打破中国茶消费小众化的现状，重新让中国茶成为大众

化、日常化的生活必需品。上述论点是对中国茶产业破局的战略结论，但还不是

进行战略落地（即战术执行）设计的时候。大士茶亭组合的茶企的几种商业模式，

主要包括：（1）渠道模式，即表现为茶叶市场（茶城）、茶行（零售店）、品牌连

锁店、网店等形态，渠道品牌的本质是生活圈（或商圈）客户，目标顾客是比较

泛化；定价、品质、服务是核心驱动力，与零售品牌基本相同。（2）茶艺模式，

以教授、训练茶文化、茶艺，目标顾客以少儿、年轻人为主。（3）原液现泡模式，

目标顾客是写字楼白领，原液现泡、口味丰富、茶水温度配比科学、提供了办公

茶的新选择是消费驱动力，关键成功要素在于性价比、普及化的价格门槛和时尚

基因。（4）礼品模式，中国人送礼有等级，不同等级有不同的礼，这是礼品茶设

计的原点。消费驱动力是礼品符号化。大士茶亭不断从战略与商业模式角度重新

思考企业的定位与方向，在战术的空间设计呈现不同功能布局和风格面貌。

战略规划阶段

一个（组）特定

的商业模式 战术执行阶段 战略前因 商业绩效

模式选择 战术选择

适应与调节

反作用

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5．主要参考文献

[1] Hambrick D C, Fredrickson J W. 你确定你有战略吗?[J]. 北大商业评论,

2008(4):32-32..

[2] Hambrick D C, Fredrickson J W. Are You Sure You Have a Strategy?[J]. The

Academy of Management Executive (1993-2005), 2005, 19(4):51-62.

[3] Casadesus-Masanell R, Ricart J E. From strategy to business models and onto

tactics[J]. Long range planning, 2010, 43(2-3): 195-215.

[4]Casadesus-Masanell R, Ricart J E. How to design a winning business

model[J]. Harvard business review, 2011, 89(1/2): 100-107.

[5]Burgelman R, Floyd S, Laamanen T, et al. Strategy processes and practices:

Dialogues and intersections[J]. Strategic Management Journal, 2018;39:531-5585.

[6]Crilly D. Time and Space in Strategy Discourse: Implications for

Intertemporal Choice[J]. Strategic Management Journal, 2017., 38: 2370–2389 .

[7]李永发, 李东. 面临颠覆威胁的在位者商业模式重塑策略[J]. 科研管理,

2015 (4): 145-153.

[8]李永发.商业模式关键属性与动态测评[M].经济科学出版社,2017.

[9]（英）蒂姆·汉纳根著,北京世纪英闻翻译有限公司译,掌握战略管理,中国

商务出版社,2004.

[10]张敬伟, 王迎军. 基于价值三角形逻辑的商业模式概念模型研究[J]. 外

国经济与管理, 2010 (6): 1-8.

五、背景信息

大士茶亭微信公众号 dsctcdg、njdsct 和 dashichating。此外，无其它案例正

文及附录中未提及的背景信息。

六、关键要点

1．案例分析关键点

本案例分析的关键在于：

（1）通过透视大士茶亭从 2012 年到 2018 年经营战略发生的两次变化，即

从铁壶茗茶专营店到茶道文化体验馆，再到茶道文创新零售平台，从而思考战略

到底是什么，构成的要素有哪些？为什么做战略调整？

（2）作为战术执行的观察点，大士茶亭的空间已经焕发了三次容颜。空间

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功能区域、装饰、灯光、外围环境、产品业务等都做了相应的改变。从而理解和

判断战略规划与战术执行之间的互动关系和机制。

（3）通过前两个大士茶亭案例的分析点，发现战略与战术之间还存在一个

中介变量，即商业模式。从而思考战略、商业模式、战术之间的联动决策。

2. 关键知识点

本案例分析所要运用和掌握的关键知识点主要有：

（1）战略的五要素理论。这个模型对于战略业务单元思考自己的竞争战略

提供了非常完整的框架，具有很强的实用性，但其价值却没有被充分认识。该模

型将业务层面的竞争战略归纳为五个紧密相关的要素，它们是领域、载体、差异、

展开和经济逻辑。

（2）战略即过程与实践的组合模型。Burgelman 等（2018）提出了一个一

般的组合框架整合了战略过程和实践的关键主题。该框架具有选择性，但提供了

一种方法去认识过程和实践如何共同塑造战略。特别是，组合框架突出了行动者，

即战略过程和实践方面传统的关键主题; 战略形成和战略问题，即过程研究中强

调的主题; 以及战略事件和实践，即传统实践观点中的主题。认识到它的特殊性，

该组合模型的目的是在一个统一的框架内将两种传统的主题结合起来，以解决

“已实现的战略”的起源，即实际实施的战略。

（3）商业模式、战略和战术三个概念的可操作性定义。商业模式指公司的

逻辑，即公司在一个竞争市场上怎样运转的，以及怎样为利益相关者创造和获取

价值的逻辑；而战略是为了创造独特的和有价值主张的计划，包括与众不同的活

动集合。这种定义暗示了公司已经做出了关于希望怎样在市场上竞争的选择。选

择和后果的系统是战略的一个反映，但是这不是战略，而是商业模式。战略指关

于使用哪一个商业模式的权变计划。关键词是应急，战略包括对一定范围的紧急

事件（如竞争者行动和环境震荡）的准备，无论是否它们会发生。然而，每个组

织都有商业模式，但不是每个组织都有战略，即也许会发生的紧急事件的行动计

划。战术，即企业采用商业模式之后，对企业开放的剩余选择。

（4）两阶段决策模型。该模型包括两个部分：战略规划阶段和战术执行阶

段的决策。战略前因是指影响战略规划的前提因素，包括环境背景、战略目标、

初始资源与能力等因素。战略规划是基于战略前因，设计和选择商业模式，而一

个（组）特定的商业模式则是战略规划的结果。战术执行是基于一个特定商业模

式，为了实现战略目标的选择集合，因此，战术执行中的选择没有使得商业模式

发生实质性改变。战术执行的结果直接由市场绩效反映。商业模式连接战略规划

与战术执行，商业模式是战略规划与战术执行桥接的中介。而且企业根据市场绩

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效，可以决定是否改变战术执行和战略规划，从而决定商业模式是否需要调整。

特定的商业模式也会适应战略前因的变化，同时也对战略前因起调节作用。

3. 能力点

通过大士茶亭案例培养学生分析与综合概括能力、批判性思维能力、理论探

源能力以及思维导图构建能力。

七、建议课堂计划

本案例作为案例讨论课，采用小组讨论的方式来进行，以完成预设的教学目

标。下面按照课程时间安排、课堂教学逻辑、板书建议和必要的教学设备与材料

等提出课堂计划建议，以供参考。

1．教学课程时间

全部案例讨论时间控制在两个课时（每个课时 45 分钟，共 90 分钟）。

2．课堂讲授思路

（1）课前：教学准备阶段

先将案例发到各个同学手中。先产生一定数量的小组长（最好是自愿产生，

原则是每一个小组长负责 4-6 人），再通过小组长生成团队。

（2）课中：小组讨论阶段

步骤 1，明确课堂教学目标和任务（5 分钟）。授课老师介绍大士茶亭案例背

景、应达成的教学目标和 4 个思考题。

步骤 2，各小组分组讨论（40 分钟）。由各小组长带领各小组进入预先安排

的讨论室，为每一个思考题，共同形成一个回答的逻辑图和关键词（A3 纸）。

步骤 3，授课老师主持案例讨论（35 分钟）。各团队回到授课教室，并在授

课老师的安排下，依次派代表解释所画的逻辑图（鼓励抢着发言），并将答案纸

张贴在制定区域。每一个小组可以对前面小组的发言提出质疑，被质疑对象可以

进行回应。第一发言的团队在所有团队发言完之后，可以再对其他团队质疑。授

课老师需要控制时间和活动走向。等各组陈述完毕后，让各个组长选择为每一个

题选择最合适的一个答案。综合各个组长评分后，让每一个题最好的答题者团队

再派人综合一下各组回答，重述要点。

步骤 4，授课老师点评、知识引导、总结和课后安排（10 分钟）。点评各小

组方案、提出自己的理论框架。精要总结，并要求各小组整合各小组的见解和老

师的观点，独立思考，并形成案例报告。

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（3）课后：形成案例报告

请各小组在课后 1 周的时间内提交案例报告，包括用战略的五要素模型画出

大士茶亭的战略，并且通过两阶段决策模型分析大士茶亭决策的合理性以及需

要改进的地方。

3．板书建议

由于多媒体计算机的使用，本案例说明中的图形都可以在 PPT 中展示出来，

但是，课堂教学过程中，还是建议在黑板上写一些启发性且未被本案例使用说明

所重点关注或详述的关键词，如“试错学习”、“效果逻辑”、“生态系统”、“资源

拼凑”等，引发学生进一步思考和提升实践操作能力。教师对于后面思考题的理

论依据的概括，可以做类似的考虑。

图 6 板书的关键词（建议）

4．所需的教学设备及材料

设备：多媒体教学设备（计算机、投影仪、屏幕等）。

材料：每个同学一份案例纸质材料、教学 PPT；每个小组 4 张 A4 纸和多支

记号笔。

八、相关附件

无

（案例使用说明字数：12585）

试错学习

资源拼凑 生态系统

效果逻辑