1

التغيير س�نة الحياة .. ك�ل ش�ى من حولن�ا يتغ�ير ويتط��ور.. ويتم ه��ذا التغي�ير بإيقاع متسارع .. ففى كل لحظة .. تظه��ر ظ�روف جدي��دة .. أفك��ار جدي��دة .. منتجات جديدة .. مفاهيم إدارية جديدة ... إلخ .. فإن لم تواجه الش��ركات ه��ذا التغ��ير الم�تس��ارع .. بالم�رون��ة الالزم��ة .. من خالل التغي��ير الض��رورى لبنيته��ا األساس��ية .. من تكنولوجي��ا ... وهياك��ل تنظيم�ي��ة .. ونظم وأس��اليب عم��ل .. وعالقات إنسانية ... إلخ .. فإنها سوف تخرج من دائرة المنافس��ة ... وت��نزوى

.. فى إدارة التغي��ير .. وم��ا هى� )وكي��ل التغي��ير(مبكرا .. فم�ا هو دور الم��ديرمهارات التطوير والتغيير التى يحتاج إليها .. ؟

بالبرنامج: المستهدفة الفئةاألقسام. ورؤساء اإلدارا�ت مديرى

البرنامج: أهد�اف ومه��ارات مع��ارف وتنمية إكس��اب إلى� ع��ام بش��كل البرن��ام�ج يه��دف

وكالء يص��بحو�ا بحيث� والتط��و�ير التغي��ير إدارة مج��ال� فى� المش��اركين الع��ربى�، ش��ركات مج�مو�ع�ة لتط��و�ي�ر ش��ام�ل مشروع إطار فى� للتغيير

التغي��ير أهمية� نحو� المشاركين إتج�اهات تغيير إلى� البرنام�ج يهدف كماتط�بيقه. وكيفية المشار�كون يصبح أن البرنامج بنهاية� المتوقع� و�من

على: قادر�ين ... وإدراك متط�لبات�ه و ومح�اوره اإلدارى التميز ركائ�ز على� التعرف -1

ز متط�لبات لتلبية شركاتهم تط�و�ير أهمية� . اإلدارى التمي البيئة� ظ��روف تغ��ير تحديات لمو�اجهة� والتط�و�ير التغيير حتمية� إدراك-2

. اإلدارى التميز متط�لبات وتلبية والمحلية� واإلقليمية� العالمية والمف��اهيم والتط��و�ير للتغي��ير األس�اس��ية� المف��اهيم على� التع��رف-3

به�. المرتبط�ة على� والتغي���ير التط���و�ير وإس���ترات�يج�يات م���داخل على� التع���رف-4

على� .. والتع���رف األف���راد مس���تو�ى وعلى� المؤ�سسى� المس���تو�ى )ك��ايزن( وم��دخل� المس��تمر التح�س��ين م��دخل ومتط�لب��ات خص�ائصاألفرا�د. على� المركزة والمداخل التنظ�يمى� التط�و�ير

وإدخ��ال� التغي��ير عملية� وقي��ادة إدارة مهارات وتط�بيق� على� التعرف-5اإلدارية�. ووحداتهم شركاتهم فى� التغيير

المب��ادرة مش��روع إط��ار فى� والتط��و�ير للتغي��ير مش��روع إع��داد-6العربى�. لمجمو�عة� شامل تط�و�يرى كمشروع

مهارات إدارة التغيير

2

تحصل أن تريد هل�مقد�مة�::األو�لى التدر�يبية الوحد�ة� زتمي جائزة على العربى شركات مجموعة

؟ .. يةدول إدا�رى

؟ نبدأ� أين من .. التغيير حتمية: الثانية التدر�يبية الوحد�ة�

ير.يللتغ األساسية المفاهيم�الثالثة: التدر�يبية الوحد�ة�

والتغيير. التطوير مدا�خل�الرابعة�: التدر�يبية الوحد�ة�

التغيير. وقيادة إدا�رةالخامسة: التدر�يبية الوحد�ة�

الذكية ستجابةإ ا�لخاتمة:السادسة�: التدر�يبية الوحد�ة� "مشروع .. العربى شركات لمجموعةالمبادرة"

لموض�وعات العام اإلطارالبرنامج

3

مقد�مة�:هل تريد� أن تحصل مجموع�ة ش�ركات الع�ربى�

إدار�ى دو�لية� .. ؟على جائزة� تميز

الوحد�ة� أهد�اف : إلق��اء� مع� الدولية وج��وا�ئزه اإلدارى زالتمي مفه��وم على التع��رف-1

الدولية. بولدريدج مالكوم جائزة ئزاورك متطلبات على الضوء واألس��اليب� الم��دا�خل� تفاعل محص��لة هو المنظمة أدا�ء� أن إدرا�ك-2

محل� العناصر هى العناصر ه�ذه أن وإدرا�ك اإلدارية، والتكنولوجياوالتغيير. التطوير

اإلنس���انية المه���ارا�ت تفاعل محص���لة هو الف���رد أدا�ء� نأ إدرا�ك-3 المه�ارا�ت هى المه�ارا�ت ه�ذه أن وإدرا�ك واإلبتكاري�ة، والتحليلية

والتغيير. التطوير محل� فى للمنظمة موليةشال سترا�تيجيةإال توجهات ركائز على التعرف-4

الذكية. ستجابةإال مفهوم إطار

الوحد�ة� عناصر :بولدريدج. مالكوم .. وجائزة اإلدارى زالتمي-1 واألساليب المدا�خل تفاعل .. محصلة المنظمة أدا�ء�-2

اإلدارية. والتكنولوجيا والتحليلية اإلنسانية المهارا�ت تفاعل .. محصلة الفرد أدا�ء�-3

واإلبتكارية. مفهوم إطار فى.. للمنظمة الشمولية اإلستراتيجية توجهات-4

.الذكية االستجابة

التدريبية الوحدةاألولى

4

ز اإلدارى .. و�جائزة� مالكومالعنصر األول: التميبولدر�يدج

اإلدارى ... للتميز جوائز ثالثوأور�و�با المتحد�ة� والواليات اليابان من

للعلماء اليابانى اإلتحاد بواسطة1951 عام * أنشئت .JUSE والمهندس��ين

* وذلك . الي�ابانية الصن�اعة تطوير فى األمريكى اإلحصاء عالمW. Edwards Deming بفضل إعترافا. بفعالي�ة الجودة إدارة خالل من الجودة إنتاج على تركز * وهى

ezirP gnimeD ehT جائزة� ديمنج1

والتكنولوجيا للمعايير القومى المعهد بواسطة وتدار األمريكية التجارة وزارة بواسطة1987 عام * أنشئتNIST للجودة األمريكية والجمعية ASQ مرات6 أقصى بحد * تمنح الت�ى الصغيرة الصن�اعات وقطاع الخدمات وقطاع الصن�اعى القطاع من لكل )جائزتين سن�وياأقل( أو عامل500 بها

. اإلدارة جودة خالل من والمنافسة العمالء رضاء فى المستمر الت�ميز على تركز * وهى

egirdloB mloclaM ehT جائ�زة مال�ك�ول�م ب�ولدري�دج drawA

2

إلدارة األوروبية المؤسسة بواسطة1991 عام * أنشئت مالكولم لجائزة السريع للنجاح فعل كردEFQM الجودة

. بولدريدج األوروبية المواطنة جودة تحقيق على تركز * وهى

العمالء ورضاء المجتمع مع العالقات خالل من للمنظمة. المالي�ة وغير المالي�ة والنتائج والعاملين

ytilauQ naeporuE ال�جا�ئزة ا�ألوروبي�ة لل�جودة drawA

3

الث�الث الجوائز ... أكثر بولدريدج مالكولم جائزة وتعتبر الذكية اإلستجابة إستراتيجية متطلبات مع تكيفا الت�ى والتحديات للعولمة المعاصرة الب�يئة فى للمنظمات

. تفرضها

5

6

لجائزة� ... األساسية� و�المفاهيم� القيم�بولد�ر�يدج مالكولم�

الم�نظور الم�نظوم

ىSystem

Perspective

القيادة بالرؤيةVisionary

Leadership

التم�يز الم�توجه للعميل

Customer-Driven

Excellence

211

1

10

3

9 تقدير العاملينوالشركاء

ValuingEmployees & Partners

4

السرعة والمرونة

فى التغيير

Agility

5

التوجه للم�ستقب

لFocus on

the Future

67

8

التوجه للنتائجوخلق القيمةFocus on Results

& CreatingValue

توجه اإلدارة لإلبداع

Managing for Innovation

ال�مسئو�ل�ية ال�عا�مة

وال�مو�اطنةPublic

Responsibility & Citizenship

إدارة البالحقائق

Managementby Facts

التراكم� المعرفى للمنظمة

والفردOrganizationa

l& PersonalLearning

القيم والمفاهيم األساسية

Core Values & Concepts

7

) السبعة ) الفئات المحاوربولدريدج مالكولم لجائزة

القي�������������ادة pihsredaeL

1

التخطيط اإلستراتيجى gninnalP cigetartS

2

التوجه للعميل وا�لسوق sucoF tekraM & remotsuC

3

المعلومات وا�لتحليل sisylanA & noitamrofnI

4

التوجه للموا�رد البشرية sucoF ecruoseR namuH

5

إدا�رة ا�لعملي������ة tnemeganaM ssecorP

6

نتائج األعم�����������ال� stluseR ssenisuB

7

القيم والمبادئ

األساسية تتجسدفى

المحاور ( ( الفئات...السبعة

كيف ...؟

8

ى( ظوم

ظور المنطار العام )المن

اإللجائزة مالكولم بولدريدج

مؤ�شر التقدمMeasure of

Progress

اله��������دف Goal

التخ�ط�يط� اإلس�تراتيج ى�

الت�وجه

للموارد الب�شرية

إدارة العملي��ة

نتائج األعم���������ال

* تحسين جودة المنتج أو الخدمة

* تحسين اإلنتاجية* خفض التالف

والعوادم* تحسين جودة

الموردين* تحسين النتائج

المالية* تحسين معدالت

النمو* تحسين الفعالية

التنظيمية* تنمية وتطوير الموارد البشرية

الت�وجه للعمي�ل والسو ق

* رضاء العميل* رضاء العميل

مقارنا بالمنافسين* والء العميل

* حصة السوق* رضاء

األطراف المعنية

المعلوم����������������������������ات والت�حل�ي������������������� ل

7

3

9

الم�حاور على األداء فى التم�يز السبعة قائمةسنة ...2001إلص�دار

ا�ل�تنظيمية : ا�لصورة مقدمةالتنظيم�ى : 1م/ : التحديا�ت� التنظيمية2م/ / الوصف

الم�ئوية النسبةالنق�����اط2001 إصدار / عناصر محاورالعنص

رالم�ح��

ورالعنص��

رالم�حو

ر12012.0- القي�������������ادة1

%%808.0التنظيمية القيادة1/1%404.0والمواطنة العامة المسئولية1/2

%858.5اإلستراتيجى� - التخطيط�2%404.0اإلستراتيجية إعداد2/1%454.5اإلستراتيجية نشر2/2

%858.5والسوق للعميل - التوجه3%404.0والسوق بالعميل المتعلقة المعر�فة3/1%454.5ورضائه العميل مع العالقات3/2

%909.0والتحليل - الم�علومات4%505.0التنظيمى األداء� وتحليل قياس4/1%404.0المعلومات إدارة4/2

%858.5البشرية للم�وارد - التوجه5%353.5العمل نظم5/1%252.5العاملين وتنمية وتدريب تعليم5/2%252.5ورضائهم العاملين أوضاع جودة5/3

%858.5العم�لية - إدارة6والخدمات المنتجات عمليات6/1)تصميم/إنتاج/توريد...(

454.5%

األعمال تنمية عمليات6/2)البحوث/التسويق/الموردين..(

252.5%

المساندة العمليات6/3...( )مالية/بشرية/إدارية

151.5%

%45045األعم�������������ال - نتائج712512.5للعميل التوجه قياس نتائج7/1

%12512.5والتسويقية المالية النتائج7/2

%%808.0البشر�ية الموارد قياس نتائج7/312012.0التنظيمية الفعالية قياس نتائج7/4

%

101000100

0100%100

%

11

مالكولم بجائزة فازوا من أهمبولد�ريد�ج ...

- AT & T Consumer Communications Services (1994)

- AT &T Network System Group (1992)

- AT & T Universal Card Services (1992)

- Cadillac Motor Car Company (1990)

- Federal Express Corporation (1990)

- IBM Rochester (1990)

- Motorola Inc. (1988)

- The Ritz – Carlton Hotel Company (1992)

- Texas Instruments Incorporated: Defense Systems & Electronics Group (1992)

- Westinghouse Electric Corporation: Commercial Nuclear Fuel Division (1988)

- Xerox Corporation: Business Products & Systems (1989)

عل�ى العربى مجموعة تحصل – الل�ه شاء إن – وقريب�اEuropean Quality Award للجودة األوروبية الجائزة

12

أداء المنظمة .. محصلة� تفاعل المداخلالعنصر الثانى�: و�األساليب والتكنولوجيا اإلدارية�

الت�نفي�ذية األسالي�ب الذهنية واألدوات

والسلوكيةImplementation

Techniques & Mental / Behavioral Tools

أو ال

ثانيا

والهي�اكل المداخلاإلدارية

Management Approaches

&Structures

التكنولوجيااإلدارية

Management Technology

أداءالمنظمة

ثالثا

13

المفاهيم� .. اإلدارية والهياكل المداخلاألساسية والبنية

Total Quality Management (TQM) الشاملة الجودة إدارة1Continuous Improvement (CI) المستمر التحسين2 Company Wide المنظمة فى الجودة على الرقابة تعميم3

Quality Control (CWQC)Quality Assurance (QA) الجودة توكيد4Total Quality Control (TQC) للجودة الشاملة الرقابة5Kaizenالمستمر( للتحسين اليابانى )المفهوم كايزن6Environmental Management البيئية اإلدارة7Knowledge Management المعرفة إدارة8Research & Development (R & D) والتطوير البحوث إدارة9

Just In Time (JIT) Resources للموارد اللحظى التوفير10Re-engineering الهندسة إعادة11Supply-Chain-Management التوريد سلسلة إدارة12Outsourcing الموارد تخريج13Downsizing الحجم تصغير14Virtual Organization التخيلية المنظمة15Organizational Development التنظيمى التطوير16Visual Management المرئية اإلدارة17Process Management العملية إدارة18... إلخ ... إلخ ... إلخ ... إلخ19

أو ال

.. منها المنبث�قة والمفاهيم اإلدارية الفلسفة تمثل إنها* المعاصرة اإلدارية المداخل هذه تنوع من * وبالرغم العديد أن .. إال

اآلخر الب�عض مع يترابط بعضها أن .. كما بعضه مع يتداخل منها

المد�اخل اإلدار�ية المعاصرة� :

أ

أهم� المدا�خل اإلدارية المعاصرة

اإلدار�ية والمفاهيمالفلسفة� لإلس�تجابة الذ�كية�

14

Matrix Organization يا�لمصفوف ا�لت�نظي�م1Autonomous Teams ا�لمستقلة ا�لع�مل فرق2Continuous Improvement Teams ا�لمستمر ا�لت�حسي�ن فرق3Quality Circles ا�لجودة حلقا�ت4Shadow Organization ا�لظل تن�ظي�م5Network Organization ا�لمشبك� ا�لت�نظي�م6 Fluid Organization ا�لمرن ا�لت�نظي�م7Flat Organization ا�لمسطح ا�لت�نظي�م8Liberation Organization ا�لحر ا�لت�نظي�م9

Virtual Organization ا�لت�خيلى� ا�لت�نظي�م10... إلخ ... إلخ ... إلخ ... إلخ11

والمفاهي�م اإلدارية الفلسفة لوضع الالزمة اآلليات تمثل إنها* . الالزمة األساسية البنية أنها .. أي الت�نفي�ذ موضع منها المنبث�قة

السائدة الت�قليدية .. اآللية الهرمي التنظيمى الهيكل * ويعت�بر .. العشرين القرن من األخيرين العقدين قبل تاريخيا

أنها .. حيث المرونة بعدم .. تتصف الهرمي�ة الت�نظيمية الهياكل * إن تصمم الرياسي( )التسلسل اإلشراف وحدة مفهوم على رأسيا

األنشطة تتكامل الوظائف( .. كما )توصيف الوظيفي والتخصص كافة برمجة خالل العميل( من إلى المورد )من اإلدارات عبر أفقيا

والتعليمات( .. اإلجراءات )أدلة والمهام األعمال الميكانيكى المفهوم مثال الهرمي�ة الت�نظيمية * الهياكل

Mechanistic للتنظيم الفائقة بالمرونة .. تتميز المعاصرة الت�نظيمية الهياكل أن حين * فى متطلبات مع الت�عامل يمكنها الت�ى الذكية اإلستجابة لها يحقق بما

.. العولمة العضوى المفهوم المعاصرة الت�نظيمية الهياكل تتب�نى * ولذلك

المعاصرة� :اإلداريةالهياكل

اإلداريةأهم اإلتجاهات للهياكل المعاصرة

ب

الت�قليدى الهرمى الهي�كل

15

الموقع السلطة .. مصدر مركزية : سلطة ميكانيكي تنظيم� .. ا�نسياب ومفصلة كثيرة وقوا�عد .. إ�جراء�ا�ت الرياسي�

زمني .. أ�فق� ورسمية محددة قنوات عبر المعلومات وعدم االستقرا�ر إلى� .. ا�لميل� واألهدا�ف للرؤية قصير لمنظمة مستقرة خارجية لبيئة .. مناسب التغيير

تمارس� نشاطا تقليديا .مستقرا

اإلدارة العليا

اإلدارة الوسطى

اإلدارة اإلشرافية

الموظفو ن

/العمال�

ا�لمالئمة التنظ�يمية�اآلليات لإلستجابة الذكية

16

17

... الخبي�ر الرأى السلطة ... مصدر مركزية ال سلطة : عضوى تنظيم قليلة وقواعد إجراءات ... قنوات عامة وسياسات جدا زمن�ى ... أفق المعلومات إلنسياب رسمية وغير مفتوحة

من المستمر الت�غيير إلى ... الميل واألهداف للرؤية طويل لمنظمات العولمة لبيئ�ة ... مناسب الت�شب�يكات تعديل خالل. نشاطها فى الكبي�ر بالتنوع تتميز

دقائ

قفريقفري

فريق

لإلنتاج)منظمات( منظمة

قائد

قفريقفري

قفري

تشبيك لتكاملاإلنتاج

التوريد لسلسلة تشبيك

تشبيكلألبحاث

لتوريد الموارد)منظمات( منظمة لتوزيع العمالء�)منظمات( منظمة

قائد

قفريقفري

قفريدقائ

قفريفريق

فريق وسلسلة التوريدوالمادية ... البشرية والمالية تشبيك للموارد

والتصميموالتطوير� للبحوث منظمة

التخ�يلى� الهي�كل

18

: المصفوفة تنظيم نجاح متطلبات بمبد التقيد :أعدم الرئاسة )مهندسال وحدة ) المشروع هسأير أ )أ( مدير

ال ويرأسهتنفيذيأ إدارة وظيفي�ا انشإمدير .ءات المديرين و المشروعات مديرى بين السلطة تقاسم على المشاركة

الوظيفيين.

ى

علية

ولسئ

لم�وا

طةسل

الق

دفت

وع

شرلم�

ساسا

أ

مديرادارة

المشرج وع

مديرادارة

المشرب وع

مديرادارة

المشروعأ

األعمال لمنظمة التنظيمية المصفوفةو�ال نشاءاتإالهند�سية�

الرئيس) األدارة) مجلس

مدير إدارة

الجودة

مديرإدارةالمشت

رياتوالمخازن

مدير إدارة

التخطي ط

إدارة مدير الشئونالمالية

مدير إدارة

اإلنشاءات

مدير إدارة

األعمالالهندسي

مدير إدارة

المشروعات

19. المباشرة بالمواجهة الصراعات حسم

و�السلوكية� .. الذ�هنية و�األدوات التنفيذ�ية األساليب�البشرية و�القد�رات التشغيل

Quality Improvement Tools الجودة تحسين أدوات1The Seven Old Tools القديمة السبعة األدوات2

The Seven New Tools الجديدة السبعة األدوات3

Quality Costs الجودة تكاليف4

Activity Based Costing (ABC) األنشطة على� الم�عتم�دة التكاليف5

Departmental Purpose Analysis (DPA) القطاعية األغراض تحليل أسلوب6

Flowcharts التدفق خرائط�7 Quality Function Deployment (QFD) الجودة نشر وظيفة8 & PERT الحرج والمسار : بيرت الزمنية والجدولة التخطيط� أساليب9

CPMDescriptive Statistical Techniques الوصفية اإلحصائية األساليب10

Statistical Inference اإلحصائى اإلستدالل أساليب11

Statistical Forecasting اإلحصائى التنبؤ أساليب12

Operations Research (OR) العم�ليات بحوث أساليب13

.. إلخ .. إلخ .. إلخ .. إلخ14

ثاني ا

اإلدارية والمفاهيم� الفلسفة تحول التى� الوسائل تمثل إنها* يمارس� عملى� واقع إلى� المعاصرة آليات خالل� من يوميا

... المعاصرة التنظيمية الهياكل فعالة ولكن بسيطة و�صفية أساليب� بين ما تترا�وح * وهى

أساليب� ... إلى�Flowcharts) التدفق� خرا�ئط� )مثل للغاية تتطلب� متقد�مة� تحليلية� تدريبا بحوث أساليب )مثل راقيا

..التنفيذي�ةاألساليب� أ

أهم األساليب ا�لتنفيذية� ...

ا�لقرا�ردعممنظومات (SSD) smetsyS troppuS noisiceD

20

األفقى 1 بونو ( Lateral Thinking التفكير De Bono( دى

اإلبتكارى 2 للتفكير السبع Seven Habits of Creativity العادات

3للفعالية السبع Seven Habits of Effectiveness العادات

كوفى( )Stephen Coveyستيفن

الذهنى� 4 Brainstorming العصف

الفريق 5 Team Building بناء

Empowerment التم�كين6

الم�عوقة 7 والقوى الداعم�ة القوى مجال Force-Field Analysis تحليل

البناء 8 Constructive Interaction التفاعل

9إلخ.. .. .. .. إلخ إلخ إلخ

تمثل� لألفراد إنها و�السلوكية� الذ�هنية الالزمة الوسائلوكفاء�ة ... بفعالية التنفيذية ا�ألساليب لممارسة

الذهنية�األدوات و�السلوكية ...

أهم األدوات الذهنية� والسلو�كية� ...

ب

مهارات التفكير والتفاعل الخالق التى تتعامل مع من�ظومات دعم القرار

فعالية األداء

21

فى .. العالية الكفاءة اإلدارية التكنولوجياالتشغيل

Internet الدولية الشبكة1Intranet المحلية الشبكة2Computer-Aided-Design (CAD) بالكمبيوتر التصميم3Computer-Aided-Manufacture (CAM) بالكمبيوتر التصنيع4Flexible Manufacturing Systems (FMS) المرنة التصنيع نظم5Computer ب������الكمبيوتر المتكامل التص������نيع6 Integrated

Manufacture (CIM)Artificial Intelligence (AI) اإلصطناعى الذكاء7Virtual Reality (VR) التخيلى الواقع8EXCEL: مثل ، البيانات قواعد تطبيقات9PRIMAVERA: مثل ، الزمنية والجدولة التخطيط تطبيقات10SPSS: مثل ، اإلحصائية األساليب تطبيقات11Robotics اآللي اإلنسان استخدام12CDSS بالكمبيوتر القرار دعم نظم13 األعمال ممارسة14 E-Business إلكترونياMobiles & Satellite Phones المتحركة الهواتف15.. إلخ .. إلخ .. إلخ .. إلخ16

ثالث ا

أهم إتج�اهات وأساليب� التكنو�لو�جيا اإلدارية�

تحرير الذهن البشرى للت�فرغ لإلبتكار واإلبداع

كفاءة جبارة فى األداء

22

أداء الفرد .. محصلة تفاع�ل المهاراتالعنصر الثالث�: اإلنسانية والتحليلية و�اإلبتكارية�

12

3

مهارا�ت التفاعل

والتوا�صلاإلنسانى

Interpersonal

مهارا�تتحليلية

AnalyticalSkills الفرد أداء

تحليل

تقييم

مش�اركة

تشجيع

تخطيطتوجي

ه

أفكاهوجر

اء

أفكاعملير

ة

إبتكار

المهارات اإلنسانية

* السيكولوجى )سلوك الفرد(

* السوسيولوجى )سلوك الجماعة(

* األنثروبولوجيا اإلجتماعية )الثقافات

والحضارات اإلنسانية(

1

المهارات الت�حليلية* الرياضيات

* علوم اإلحصاء* الكمبيوتر

* تحليل وتصميم النظم

* علوم الحياة* علوم الجماد

* التفكير المالى

2

اإلبتكارية المهارات)بالممارسة(

علم الجمال )التذوق� الفنى(الفنون الموسيقية )تأليفا وأداء(

الفنون التشكيلية )بأنواعها(الفنون األدبية )بأنواعها(

الهوايات اليدويةالرياضات البدنية )الفردية

والجماعية(التمثيل والغناء والعزف

حل األلغاز واأللعاب اإلجتماعيةالهوايات الخاصة )التصوير

الفوتوغرافي وجمع الطوابع ... إلخ(

التأمل والروحانيات

3

مصا� در

المعرفة

مهارا�تإبتكارية

CreativitySkills

23

توجهات اإلستراتيجية الشمولية� للمنظمة�العنصر الرابع: في� إطار� مفهوم االستجابة� الذ�كية� ..

هناك إلى التوجه-1 هنا الغرز من .. بدال تشكيل-2 غدا اآلن فى اإلنغماس من .. بدال التفكير على التركيز-3 الجسد إنشغال من .. بدال نحن على التركيز-4 هم.. .. أو أنا من .. بدال اآلخر وتقبل فهم-5 أنفسنا قوالب فرض من .. بدال المسئولية تحمل إلى السعى-6 منها التنصل من .. بدال المخاطرة تحمل-7 السالمة إيثار من .. بدال ك��ان وإن لله��ام التوجه-8 ص��عبا فى اإلنغم��اس من .. ب��دال

العاجلAudit بالمراجعة الالحق التقييم مفه��وم تب��نى-9 .. ب��دال

اللصيقة المتابعة من األفضل نحو المس��تمر للتغيير السعى-10 التقيد من .. ب��دال

الراهن بالوضع للوقاية التوجه-11 بتص�����حيح اإلنش������غال من .. ب������دال

المتكررة اإلنحرافات والعقل الحكمة إعم�������ال-12 األعمى التقيد من .. ب�������دال

بالقواعد الحق��ائق على بن��اء التص��رف-13 على اإلعتم��اد من .. ب��دال

والمثاليات اإلفتراضات الحر المفت��وح اإلتص��ال-14 وحبس الس��رية من .. ب��دال

المعلومات الموضوعية على اإلصرار-15 أو الشخصى التحيز من .. بدال

الفئوى المس��تقبلية المنفعة أو العائد تق��ييم-16 خفض من .. ب��دال

الحالية التكاليف عليه والحف���اظ العميل إرض���اء إلى التوجه-17 من .. ب���دال

والتعليمات المواصفات على التركيز الشمولى الكل إدراك-18 التفصيلى الجزء من .. بدال وكفاء�ة بفعالية النتائج إنجاز إستهداف-19 بذل من .. بدال

العمل ممارسة فى أكبر جهداء التفاعل-20 البن الث��الث لل��رأى س��عيا اإلتص��ال من .. ب��دال

24 التصادمى رأينا عن دفاعا

.. المس��تقلة العمل وفرق الحرة للتنظيمات التوجه-21 الجامدة الهرمية التنظيمات من بدال

بالمبادرة المبادأة-22 الفعل برد اإلستجابة من .. بدال

25

المستقبل صنع-23 إنتظاره من .. بدال وإقتناصها الفرص تحين-24 بالمشكالت اإلنشغال من .. بدال للمش����كالت الجذرية األس����باب حل-25 اإلدارة من .. ب�����دال

واللوم بالتأنيب الخارج على اإلنفتاح-26 بالداخل التقوقع من .. بدال المرؤوسين بعقول اإلستفادة-27 عضالتهم إستغالل من .. بدال وتمكينهم المرؤوس���ين إش���راك-28 ت���وجهيهم ن .. ب���دال

والتعليمات باألوامر بإنجازاتهم واإلعتراف المرؤوسين وتشجيع تنمية-29 .. بدال

والجزرة بالعصا ترويضهم من القادة وإفراز تنمية-30 المديرين إنتاج من .. بدال المش��تركة والرم��وز والمبادئ لألفكار الوالء توجيه-31 .. ب��دال

الجماعة أو للفرد توجيهه من المخين إس�����تغالل-32 )التحلي����ل( واأليمن األيسر ، مع����ا

)اإلبتك��ار( لتنفيذ م��برمج آلي كإنس��ان اس��تغالله من .. ب��دالوالتوجيهات التعليمات

التف��اعلي اإلتص��ال-33 لوجه وجه��ا من تالل تب��ادل من .. ب��دالوالمكاتبات المذكرات

المهام أولويات على التركيز-34 المه��ام ع��دد مج��رد من .. ب��دالالمنجزة

.. مع��ايير على بن��اء الجماعي لألداء الموضوعي التقييم-35 الفردي لألداء الشكلي التقييم من بدال

الخالق التعاون روح تشجيع-36 التنافس ن��ار إش��عال من .. ب��دالالهدام

/ نصر نصر بمنطق التفكير-37 / هزيمة نصر من .. بدالDSS الق��رار دعم منظوم��ات وإس��تخدام تط��وير-38 من .. ب��دال

بالكمبيوتر األرشيف استبدال .. اإلحصائية باألساليب ودالالتها األرقام معنى استنتاج-39

المبعثرة الرقمية البيانات على اإلعتماد من بدال

المستقبلي بالسلوك العلمى التنبؤ-40 فى الغ��رق من .. ب��دالالتاريخية البيانات أرشيف تالل

المعلومات تكنولوجيا وإس��تخدام تطوير-41 التل��وث من .. ب��دال الورقي

وترس��يخها والت��دريب ب��التعليم الم��دير خ��برة بن��اء-42 بالتطبيق تيسر كما الممارسة مجرد من .. بدال

26

وهنا يثور تساؤالن� هامان :

هل تريد أن� يدرج إ�سم مجموعة شركا�ت ا�لع�رب�ى� ض��من -1 وت�ص��بح ق��وا�ئم من� ف��ا�ز ب�ج��وا�ئ�ز عا�لمي��ة لل�تميز اإلدا�رى�مما�رسا�ته�ا� ا�إلدا�ري�ة مصدرا� ل�تن�ظي�ر ا�إل�دا�رة .. !�؟�

نعم ال

فى� حال�ة إ�جاب�تك� على� ال�سؤا�ل� ا�ألول� ب "ن�عم"..... -2 فه�ل ت�عت�قد أ�نه�ا� ت�ستطي�ع أ�ن ت�ن��ا�فس� ا�لش��رك�ات ا�ل�عا�لمي��ة ا�لع�مالق��ة دون� أ�ن ت�ق��وم ب�عمل�ي��ة ت�ط��وير وت�غي��ير ع�لى� ا�لمستوى� ال�مؤسس��ى� و عل�ى مس��توى� ا�ألف��را�د "ا�ل�م��وا�رد

ا�لب�شرية" وعل�ى مست�وى� ا�ل�عملي�ات ؟�؟�

نعم ال

من هل!مزي�������������������د ؟ ..

27

إجابتك كانت إذاال .. ثم نعم

والتغيير إف التط�وير نحتمى!!

28

.. من أين نبدأ؟ حتمية التغيير

الوحد�ة� أهد�اف : عصر توجهات طارإ فى المنظمات وتطوير التجديد حتمية دراكإ-1

دارةإال وس��������مات والمحلية قليميةإال والتح��������ديات العولمةالمعاصرة.

التغي���ير ح���دا�ثإل الض���اغطة والق���وى العوا�مل� على التع���رف-2والتطوير.

المنظمات. وتجديد تطوير دعائم� على التعرف-3 لغ��ات هم�أ على والتع��رف التغي��ير بوص��لة هو القي��اس� أن دراكإ-4

القياس�.

الوحد�ة� عناصر :المنظمات. وتطوير تجديد حتمية-1التغيير. إلحدا�ث الضاغطة والقوى العوا�مل�-2.المنظمات وتجديد تطوير دعائم�-3.والتطوير التغيير نجاح دعائم�-4.التغيير إحداث حتمية-5.التغيير حدوث إلى� تؤدى التى� األسباب-6.التطوير( أو ) التغيير أهمية-7.مأثورة أقوا�ل التغيير... حتمية-8.التغيير بوصلة ... القياس�-9

التدريبي�ة الوحدةالث�اني�ة

29

حتمية تجديد وتطوير الم�نظماتالعن�صر األول:

ة:��دم�مق :أوال جديدة بمرحلة اآلن العالم� يمر كان عما كثيرة أمور فيها تغيرا�ت تماما

تبدو كانت� سياسية أوضاع إنفجرات فقد قليلة، سنوا�ت حتى� سائدا إنهيار ثم�1989 فى برلين سور بإنهيار عمالقة دول وإنهارت مستقرة

حول� تدور جديدة اقتصادية أوضاع نشأت كذلك السوفيتى�، اإلتحاد الخاص القطاع دور أهمية وتأكيد الدولية التجارة تحرير مفاهيم�

وعلى� – العالم� دول من كثير فى السوق إقتصاديات نحو والتحول� إنتجت� هائلة طفرا�ت العالم� شهد والعلمى� التقنى الصعيد واقعا جديدا

األقمار خالل� من اللحظى� واإلتصال� التوا�صل على يقوم للجميع� يبدوواإلنترنت�. الفضائية والشبكات الصناعية

الخالصة يعيش العالم� أن إذا� بعصر" مرحلة فى سمى عصرا الصناعة بعد ما عصر عليه أطلق� " ثم�المعلومات عليه يطلق� وأخيرا�

وفى� العولمة، عصر المطاف آخر ... وفى المعرفة عصر البعض هذا ومالمح سمات فإن التسمية عن النظر وبغض األحوا�ل، جميع

تختلف ومعاييره وآلياته العصر وتفرض سبقته، ما كل عن جذريا الجديدة واآلليات بالمفاهيم� األخذ ضرورة يعاصره من كل على بالتالى�

والمتجددة.

أساسية كحقيقة التنافسية بروز الجديد العصر آثار أخطر كان وقد هنا ومن ، مسبوقة غير بدرجة األعمال� منظمات فشل أو نجاح تحدد

والمستمر الجاد العمل عليها يحتم� موقف فى المنظمة أصبحت� فى النسبى� موقفها تحسين إلمكان التنافسية الميزات إلكتساب المنافسين ضغوط موا�جهة فى عليه المحافظة مجرد حتى� أو األسوا�ق. والمحتملين الحاليين

فى السائدة والمالمح األساسية السمات أهم :ثاني�ا الشرسة: المن�افسة عصر

30 وعس��كرية وإقتص��ادية سياس��ية لس��يطرة ب��ارزة توجه��ات-1

كله. العالم� على األمريكية المتحدة للواليات فى السوق إقتصاديات لتطبيق تتصاعد ومشروعات توجهات-2

. العالم� دول معظم� تجمع��ات لتك��وين تتص��اعد ومش��روعات واض��حة توجه��ات-3

، اآلس��يان مجموعة ،األوروبية )ا�لمجموعة إقلميية اقتص��ادية( .APEC مجموعة

منطقة فى جدي��دة إقتص��ادية لتجمع��ات مطروحة مش��اريع-4. األوسط الشرق

. المجاالت مختلف فى للتكنولوجيا هائلة إنطالقات-5 مختلف على المعلوم����ات لتكنولوجيا متص����اعدة س����يطرة-6

. والحياة واألعمال� اإلنتاج مجاالت والتط��وير ثوالبح على واإلعتماد ،العالمية المنافسة إشتداد-7

. والدول� للمنظمات التنافسية الميزة لخلق كأساس� )ا�لمنافس��ين( لموا�جهة المنتجين بين تحالفات لتكوين اإلتجاه-8

السوقية. الفرص إستثمار أو ،المنافسة. األعمال� مجاالت )ا�لكونية( فى� العالمية نحو اإلتجاه-9

التنمية مج���االت فى الخ���اص للقط���اع المتص���اعد ال���دور-10. العالم� دول مختلف فى واإلستثمار

الم���وا�رد وتنمية العلمى والبحث� ب���العلم� المتزايد اإلهتم���ام-11. البشرية

31

الحالى: العصر : توجهاتثالث�ا.مذ�هلة و�تكنولوجية علمية تطورات-1

واألساليب للمفاهيم متكاملة وسيطرة شاملة نهضة-2المعلومات. تكنولوجيا إلى المستندة

سوق وقيام اإلقليمية الحواجز إختراق نحو شامل توجه-3)إقتصاد( عالمى.

و�التوجه ، التكنولوجية اإلمكانيات و�تطور� إتساع� مع�-4 منظمة تتجه التجار�ة�، تحرير و�حركة� العالمية نحو

النزعة عالمية لتكون األساس فى� األعمال)الهوية(�.

السمة� هى األسواق على لإلس�تحواذ المنافسة-5 التحد�ى هى تنافسية� مزايا عن و�البحث الرئيسية

القادم. القرن فى� األكبر

... الثابت للتغ�ير قابل شىء كل ، يتغير شىء كل-6التغيير. هو الوحيد

عصر العلم والتكنولوجيا

عصر المنافسة الشرسة

عصر المعلومات

عصر العالمية

عصر من�ظمة األعمال عابرة القارات

عصر التغيير المستمر

32

المعاصرة: دارةإال سمات :رابعا. بالسوق اإلرتباط-1 "ا�لمنظمة ب يسمى ما ظهورو ، العمالء� إرضاء� على العمل-2

بالعميل" المتوجهة "customer driven organization"

. التميز إلى� السعى�-3. تنافسية ميزة تحقيق� إلى� السعى�-4. التغيير قبول-5. واإلبتكار التحديث�-6. المتغير العالم� على واإلنفتاح العالمية-7. طاقاته وإستثمار اإلنسان إحترام-8. الشاملة الجودة تأكيد-9

والتطوير البحوث إستخدا�م-10 . المنتجات لتطوير أساسا. للعمالء� الخدمات بتطوير اإلهتمام-11. المستقبل نحو اإلتجاه-12المعلوماتية( . )تكنولوجيا المعلومات إستثمار-13

14-

15 -

التحرر نحو ... وا�إلتجاه التقليدية والنظم� المفاهيم� إنهيار-16. والمرونة

... وإ�عتبارها المرأة نحو النظرة تغير-17 عنصرا . المجتمع فى فعاالالمتوا�صلة( . )ا�لتنمية عليها والمحافظة بالبيئة شامل إهتمام-18

الصغير الحجم أو الالمركزية نحو اإلتجاهاألعمال . المنظمات

عناية متزايدة� باإلنسان و�التنمية� البشرية :

الخدمات التدريب التعليم

33

الجد�ي��دة� اإلدارية� و�المف��اهيم� األفكار� هذ�ه� إنعكاس كان و�قد� األعمال منظمات على : أن المنظمات تبينت� حيث حاسما

، يتغير حولها شى�ء كل(1) أن يجب أو ) يتغ��ير داخلها شى�ء كل وأيضايتغير( .

التغيير ينشى�ء�(2) ومخ��اطر عقبات ويثر بارزة أو واردة تكن لم� فرصا. معه التعامل على اإلدارة درجت مما وأخطر أشد بدرجات

... ك��ان وجودها على والمحافظة المتغيرات ولموا�جهة(3) أن محتم��ا أفكار برزت هنا ... ومن وتوجهاتها وأساليبها مفاهيمها اإلدارة تغير

معه. وتتعامل� التغيير تقبل الجديدة" ا�لتى "ا�إلدا�رة فى كلها تعتمد مختلفة إس������تراتيجيات الجدي������دة اإلدارة وتتبع�(4)

. البشرى العنصر على األساس�

الحالى: للعصر األساسية الحقائق :خامسا

ا�قتصا�دي��ة تحوالت*

سيا�سي����ة * تحوالت

إ�جتماع�ي��ة * تحوالتثقا�في������ة * تحوالتعسكري��ة * تحوالتمن�اخي����ة * تحوالتتك�ن�ول�وجي�ة * تحوالت

عالمية

إقلي�مية

محلي�ة

فرصمتجددة

مخاطر وتحدياتمت�جددة

34

الجديدة والت�كن�ولوجيات الت�حوالت آثار :سادسا اإلدارة: )والمتغيرة( عل�ى

مستقر سوق فى * تعمل. منغلق

غير سوق فى * تعمل. ومتقلب� مستقر

جامد هيكل * تعتمد. وبيروقرا�طى�

ومتغير متفتح هيكل * تعتمد. الظروف مع� ويتكيف

* تطبق� وسياسات نظما"جامدة" . ثابتة

* تطبيق� وسياسات نظما. مرنة

فى اإلنحصار عليها * يغلب إلى� واإللتفات الحاضر

الماضى. المستقبل مع� وتعامل� * تطلع�

. المادية الموا�رد * غلبة

. لإلنتاج كأساس� البشرى المورد * غلبة

. لإلنتاج كأساس�. واألدا�ء� التفكير * تزا�من. واألدا�ء� التفكير * تتابعية

تفرض جديدة تحديات األعمال� منظمات موا�جهة فى برزت كذلك من غيرها إليه يصل بما إنجازا�ت من تحققه وما األداء� مقارنة عليها

األحسن المنظمات يعبر ما وهو السوق فى واألنجح واألفضل� تنظيما بتأثير الفكرة هذه تطورت وقد األفضل، النمط� إلى� بالقياس� عنه

فى المستويات أفضل� إلى� الوصول� فى والرغبة العالمية المنافسة. لألداء� العالمى المستوى فكرة ظهرت ثم� ومن ، األداء�

رفض أو مقاومة التغيير هو السمة

قبول وإدخال التغيير هو السمة

اإلدارة� الجد�يدة�

اإلدارة� القد�يمة

35 يعد لم� المنظمة وتجديد وتطوير األداء� تحسين أن والخالصة أمرا

أصبح ولكنه ، بإختيارها عنه تنصرف أو اإلدارة إليه تلجأ إختيارا شرطا فى اإلهتمام كان لذا ، إندثارها وعدم المنظمة بقاء� إلمكان جوهريا شامل كلى� منظور من األداء� تطوير بقضية المعاصرة اإلدارة

. للمنظمة التنافسية القدرات وتدعيم� تكوين األساس� فى يستهدف

36

العنصر الثانى�: العوامل والقوى الضاغطة� إلحد�اث التغيير

المستوى على� العالمى�

المستوى على� الصناعة

العولم

التميز المن�ظ

مة

المستوى على� اإلقليمى�

المستوى على� المحلى�

مستوى على

التنافسية التغيراتوالركود

التكنولوجيا البيئة

الم�حلية التكتالتاإلقليمية

التطوي�ر والتحسينالم�ستم�ر

37

العالمى المستوى عل�ى :اأول :

*GATTالجاتWTO* منظمة

العالمية التجارة *IMFالنقد صندوق

الدولي *World Bankالدولي البنك *NAFTA

التجارة اتفاق لشمال الحرة

أمريكا *EUاإلتحاد

األوروبي� *Summit of the

Americas دول قم�ة

األمريكتين *Multinationalsالشركات

الجنسية متعددة *Mergersاالندماجات *Alliancesالتحالفات *NATOشم�ال حلف

األطلنطي *G8

الدول الصناعية

الكبرى الثم�انية *Internetاإلنترنت *Mobilesالهواتف

الم�تحركة *Nanotechnologyالنانو

تكنولوجى *Genetic Engineeringالهندسة

الوراثية *Star War

Global Financial* Crisis

النجوم حرب األزمة خيراأو

الكبرى العالمية *etc., etc., etc. إلخ إلخ .... ....

إلخ

إتجاهات العولمة

علىالمديري

نوذلك من خالل� :االستجابة الذكية

لمنظماتهم�مواجهة

تحدياالعولت

مة

38

اإلقل�يمي المستوى عل�ى : ثاني�ا :وإيران. وتركي�ا سرائيلإ من كل فى الهائل قتصادىإوال الصن�اعى الت�قدم-1:فى ةوالمتمثل كله قليمإال فى واألمنية السياسية ضطراباتإال-2

.فغانستانأو العراق حتاللإ-ة.وسوري والسودان لبنان فى ألمن�يةاو السياسية األزمات-وغزة. لبنان على المتكررة سرائيليةإال الحروب-فلسطين. فى الداخلى واإلقتتال السياسى الت�مزق-الصومالية. القرصن�ة-معسكرين. إلى العربى العالم نقسامإو السياسى ست�قطابإال-غربية.مال والصحراء الب�وليساريو أزمة- إلخ..................إلخ-

فى: وتتمث�ل.. قتصاديةإ اتأزم-3الب�ترول. أسعار نهيارإ-العربية. الب�ورصات إنهي�ار-العربى. الخليج من المصرية العمالة ترحي�ل-العربية. المالي�ة ناتاالموز نكماشإ- العربى الخليج فى قتصادىإال الت�وطين سي�اسات نتشارإ-

)التلي�يب(. ليبي�ا فى وكذلك( إلخ... ةكويت/الب�حرنت/الة)السعود.العربى الخليخ فى الت�صنيع قاعدة توسع-. إلخ.... .... إلخ-

المحلي المستوى عل�ى : ثالث�ا :قتصادى.إال الركود و الكساد-1الخصخصة.-2.الب�طالة-3.الوطنية الصن�اعات حماية سي�اسات تراجع-4.األجنبية األموال رؤوس قدوم-5. للتصنيع الت�وجه من بدال ست�يرادإال فى الت�وسع-6.الصي�نية بالمنت�جات المصرية األسواق إغراق-7 والتجارى الصن�اعى قتصادىإال للنشاط المنظمة والتشريعات القوانين ضطرابإ-8

.الشديدة. لتنافسيةا-9

.والتكتالت الكبي�رة قتصاديةإال الكيانات ظهور-10المصرية. الب�ورصة نهيارإ-11العالم. دول مع المصرية الت�جارية الموازين ختاللإو الصادرات أرقام تراجع-12.المتتالية العمالية عتصاماتإوال ضطراباتإال-13المصرية. الب�شرية تجاهات( الكوادرإ)معارف/مهارات/ جدارات تراجع-14. إلخ... إلخ ... إلخ ...-15

39

الصناعة مستوى عل�ى : رابعا : توجهها وزي��ادة التصنيع تكنولوجيا فى والهائلة المتسارعة التغيرا�ت-1

األتوماتكية. لىإوالمستحدثات. خترا�عاتإال ظهور لىاتو-2

هل لديك المزيد !؟3-................................................................................................. 4- ................................................................................................5- ................................................................................................6- ................................................................................................7- ................................................................................................8- ................................................................................................9- ................................................................................................

10- ................................................................................................

السوق مستوى عل�ى : خامسا :.والركود الكساد-1.متصاعد بشكل� المنافسة حدة زديادإ-2.السوق إلى� جدد منافسين دخول�-3السعر. رخيصة المنافسة الصناعية بالسلع� السوق إغرا�ق-4. السكانى النمو معدالت إلى� قياسا المبيعات نمو معدالت ترا�جع�-5

هل لديك المزيد !؟6-............................................................................................... 7- ..............................................................................................8- ..............................................................................................9- ..............................................................................................

10-.............................................................................................

40

العنصر الثالث�: دع�ائم� تطوير و�تجد�يد المنظمات العمل: من�اخ ... وحركة اإلدارة : أوال

أجلها من ق��امت التى األهد�اف تحقيق إلى اإلدارة� تسعى التوافق من ممكنة در�جة� علىأ تحقيق على بالعمل و�ذلك

: بين و�التقارب

الخارجى المناخ عناصر

تحديات ومخاطر

ف����رص

الداخلى المناخ عناصر

قيود ومعوقات

)نقاط ضعف(

موارد وإمكانيات)نقاط قوة(

ويتحقق هذا السعى� من خالل حركة وأ�نشطة وعمليات وجهود يبذلها ا�ألفراد وا�لجماعات ا�لذين تتكون منهم� ا�لمنظمة على�

إختالف مستوياتهم� وخصائصهم� .

األداء

41

بالمن�ظمة المحيطة الظروف : تغي�رثاني�ا :متغيرة، ظروفا المنظمات متقلبة، توا�جه أ�وضاع ظل فى وتعمل

من قامت� ا�لتى ا�ألهدا�ف تحقيق� تجعل وتحديات معوقات وتعترضهامؤكد . غير أمرا أجلها

الذا�تية ا�ألعمال� منظمات وقدرا�ت وإمكانات أوضاع تختلف كذلكمن نابعة وقيود ضغوط من له تخضع وما ، موا�رد من لها يتوفر وما

قد ا�لداخلية ا�لتحوالت هذه فإن المنطق، وبنفس الدا�خلية، ظروفهاأجلها من قامت التى� ا�ألهداف تحقيق فرص� من تقلل أو تزيد

المنظمة .

مواجهة التغير والتقلب� فى األو�ضاع المحيطة بالمنظمة� يعتبر من طبيعة� عمل

اإلدارة�

الوجه اآلخر لمشكلة اإلدار�ة� هو السيطرة� على القد�رات واإلمكانيات المتاحة للمنظمة ... وتخفيض

أو� تحييد ما تخضع له� من قيود

42

المن�ظومة عل�ى .. وتأثيرها : المتغيراتالثثا ة:اإلداري

متفاو�تة و�بدر�جات ، عد�ة� مستويات على المتغيرات تحد�ثتحد�ث: المتغيرات فنجد� ، و�اإلستمرار�ي�ة الشد�ة� من

أن ن��ج����د� ثم� و�من

يتغي������ر العال����م�

المناخ المحيط� بمنظمات األعمال يتغير

عالميا

إقليميا

محليا

إقتصاديا - سياس�يا - تكنولوجيا - ثقافيا

43

حيث من تتغير كلها اإلدارية� المنظومة :. والتوجه���ات * األهداف

. واإلستراتيجيات * السياسات. والوسائ���ل� * األساليب

. والعالق���ات * الهيكل. والمعايي���ر * األسس

يتغير السوق ، محليا ، إقليميا : عالميا القوة هو )ا�لمستهلك األحسن إلى� وتطلع تغير فى * المستهلكون

السوق( . فى الحقيقية. وتتفاعل تشتد * المنافسة

ووسائل� واألصلح األحسن تحديد فى الحكم� هى السوق * قوىمستمر. تطور فى وآلياته التسويق

ر:تتغي األعمال لمجتمع األساس�ية الركائز

نظام األعمال ذاته� يتغير

44. التخصيصية نحو * التوجه. العالمية نحو * التوجه. السوق وإقتصاد آليات نحو * التوجه( .9000 )ا�أليزو الشاملة الجودة نحو * التوجه. اإلستراتيجية التحالفات نحو * التوجه. واإلندماج التكامل من أشكال إلى� * التوجه. اإلستراتيجية األعمال� ووحدات الصغير الحجم� نحو * التوجه. اإلدارية المنظومة فى األعمال� روح إزكاء� نحو * التوجه

و�تغير تطور فى� التكنولوجيات :

. أكفأ إنتاج * وسائل. أدق إنتاج * وسائل. أرخص إنتاج * وسائل. أجود إنتاج * وسائل

لإلنتاج إمكانياتقيد نتخطىالموارد ندرة

الطبيعية

لإلنتاج إمكانياتقيد تتخطى

المكان

لإلنتاج إمكانياتقيد تتخطى

الوقت

بي�ن� ب�ال�توفي�ق تسمح لإلنت�اج إ�مك�ا�ني�اتوإ�قتصا�ديا�ت لل�عميل ا�لخا�صة ا�لمتطلب�ات

ا�ل�ك�بير ا�إلن�تا�ج

45

المعلومات لتكنولوجيا كاملة شبه سيطرة� :

. متجددة تطبيقات فى اآللية الحاسبات إستخدا�م * إنتشار. اإلدارية المنظومة أجزاء� لربط� الحاسبات إستخدا�م * إنتشار. المعلومات وتدا�ول لنقل� اإلتصاالت شبكات إستخدا�م * إنتشار

. المعلومات إلى� البيانات مع� التعامل من * اإلنتقال

تتغير و�توجهات و�فكر كفلسفة اإلدارة� :. لإلدارة المستقبلى� * التوجه. لإلدارة المعلوماتى * التوجه. لإلدارة اإلستراتيجى� * التوجه. لإلدارة العالمى * التوجه. لإلدارة التكنولوجى * التوجه. لإلدارة التسويقى * التوجهالذهنية( . القوة )إ�ستثمار لإلدارة الفكرى * التوجه. لإلدارة والتحديثى التطويرى * التوجه. الشاملة للجودة * التوجه

46. والتميز لإلنجاز * التوجه

تحقيق فى� الفعال و�دو�ر�ه� البشرى المورد أهمية� الواقع و�معطيات و�توجهاتها اإلدارة� أهد�اف بين التوافق. المتغيرات و�حركة� الجد�يد

المحيط المن�اخ فى للت�حوالت نماذج ا:رابع بالمن�ظمات:

. العالمية ، اإلقليمية ، المحيطة اإلقتصادية والنظم� األوضاع * تغير بالنسبة األسوا�ق فى والتبادل� التعامل وشروط األسعار * تغير

. اإلدارة فيها تتعامل التى� والخامات للسلع�( . العادا�ت ، )ا�لقيم� اإلجتماعية والنظم� األوضاع * تغير

األوضاع الدول�، بين )ا�لعالقات السياسية والنظم� األوضاع * تغير الدول� بين الصرا�ع أو للتحالف اإلتجاه ما، دولة فى المحلية

اإلقليمية( . والتجمعات ، التعليمية ، العلمية واإلتجاهات واإلمكانيات األوضاع * تغير

الثقافية محليا وإقليميا . وعالميا مختلف فى واإلختراعات والمبتكرا�ت التقنية التطورا�ت * تسارع

. المجاالت البرا�كين، الزالزل�، )ا�لكوارث، الطبيعية والمفاجئات * التغيرا�تالعالم�(. فى المناخية والخصائص األحوا�ل إختالف

"أهم هذه التحوالت "ثورة المعلومات واإلتصاالت"

47

المن�ظمة عن�اصر فى للت�حوالت نماذج :خامسا:. النمو� معدالت وإختالف ، الحجم حيث� من� المنظمة *� تط�و�ر

. بالمنظ�مة� العام�لين األفرا�د وخص�ائص أعدا�د *� إختالف. بالمنظ�مة� اإلن�سانية� والعالقات اإلن�تاجى� السلو�ك *� تط�و�ر

. اإلداريين القادة وقدرات وأساليب� المديري�ن أنماط *� إختالف. العمل وقو�اعد النظ�م وتط�و�ر ، التنظ�يم *� إختالف. للمنظ�مة� المتاحة والمالية المادية� المو�ارد *� إختالف

. بالمنظ�مة� المستخدم التقنى� المستو�ى *� تط�و�ر. للمنظ�مة� المتاحة اإلن�تاجية� الطاقات إستغالل مستو�ى *� تط�و�ر

المتاحة المختلفة� اإلن�تاج )كفاءة( ع�ناصر )تط�و�ر( إنتاجية *� إختالف. للمنظ�مة�

النحو ع�لى اإلدار�ة� عمل فى المتغيرات تأثير و�يتبلورالتالى :

وتحقيق� والتسو�يق� لإلنتاج جديدة فرص ظهو�ر المتغيرات حركة� عن ينشأ جديدة وأساليب� تقنيات تط�و�ير على� اإلدارة تعمل� وبالتالى� األرب��اح�، تلك� على� يترتب� آخر جانب� ومن� ، والمتجددة الجديدة الفرص� إلستثمار

ما وتأثير شدة تزداد أو قائ�مة� تكن لم أخطار أو معو�قات ظهو�ر المتغيرات كان مو�جو�دا جديدة وأساليب� تقنيات عن البح�ث اإلدارة على� ويكو�ن ، فعال

ويبدو ، والمخاطر المعو�قات تلك� مع� للتعام�ل : وهو� األهم السؤ�ال� دائما؟� ا�لمتغ�يرا�ت مع� ا�إلدا�رة تت�عا�مل ك�يف

المصدر األهم فى إختالف األوضاع الداخلية للمنظمة هم البشر

تت�عا�مل ا�إلدا�رة

المتغي�رامع�ت

*

ا�لت�جاه�ل *

ا�لت�سل�يم *

ا�لت�كي�ف *

ا�لمواجه���ة

بأحدأسال يبأربع

48

49

دع�ائم� نجاح التغيير والتطوير العنصر الرابع:

األولى الدعامة

الثانية الدعامة

الثالثة الدعامة

الرابعة الدعامة

البشرى و�اإلبد�اع الخيال

العقل وناتج الذ�كاءالبشرى

فى� والرغ�بة الد�افع�ية�البشرى اإلنجاز�

األداء و�مهارات معار�فالبشرى

اإلدارى و�التحرر� القيادة�البشرى

50 الخامسة الدعامة

ولك��������ن

هى ... وأخيرا أوال الدعائمالبشرى المورد

51

القيادة .. دعم هى دعامة أهم أن وتذكر.. !! القمة أهل دعم .. للتغيير العليا

الجوهرية الفكرة : اليوم المعاش� للواقع يصلح ال ، األمس لعالم� يصلح كان * ما

يصلح ال فهو وبالقطع المستقبل. وعالم� للغد أبدا�. وأساليبه فكره عصر ولكل� ، آذا�ن وقت� لكل نقول� كما * إذن أن نريد الذى العصر مع� التكيف الحقيقة فى هو التغيير * إذن. فيه تكون

أو� العضلية� قوته� ليس�اليدو�ية� مهاراته

الذ�هنية قوته�الفكرية و�مهاراته�

التغيير هو الثابت الوحيد فى عصر المعلومات وما بعده !!

وإنما

52

العنصر الخامس�: حتمية إحد�اث التغيير

الي�وم العالم أن يتضح السابق العرض من متط��ورا، عص��را العلمية المج�������االت مختلف في الهائل ب�������النمو يتسم

عليه نطلق أن يمكن مما واإلدارية والفنية والتكن�ولوجي�ة تع��دد أن شك وال ،المج��االت جمي�ع في الت�غي��ير عصر ظهور إلى� يؤدى والخارجية الداخلية الب�يئية الظروف وتعقدالمست�قبل. في اإلدارة تواجه الت�ي الت�حديات من العديد

أس��اليب في الت�غي��ير إلى� ماسة حاجة هن��اك أن نجد ل��ذلك حتى� ومستوياتها المنظمات أنواع جمي�ع في وأدواته العمل وال الي�وم، العالم يجت�اح الذي السريع الت�طور مواكبة يمكنها

ض��رورة يحت�م وأدواته العمل أس��اليب في الت�غي��ير أن شك وض��رورة المنظم��ات تلك في األف��راد س��لوك في الت�غي��ير

أفك����ارهم وتط����وير مه����اراتهم وتنمية أدائهم تط����وير العمل ظ��روف مع الت�كيف يمكنهم حتى� الذاتية وإمكانياتهم

وتط��وير تنمية األحي��ان من كث��ي�ر في يتطلب مما الجدي��دة وتغي��ير المنظمة فى الب�ش��رية الم��وارد وم��واهب ج��دارات�

المست�مر. والتحسن الت�طور تجاهإب أفكارهم و تجاهاتهمإ

53

العنصر السادس: األس�باب التي تؤدى إلى حدو�ث التغيير

فبعض التغي��ير ح��دوث إلى� ت��ؤدى ال��تي األسباب عن نتساء�ل� وهنا التغي��ير به��ذا يهتمون وال القليل إال التغيير عن يعلمون ال المديرين

الم��دير ولكن التنظيم�، ج��وانب من ج��انب� التغي��ير هذا مس إذا� إال أن يمكن وال��تي� المتوقعة التغي��يرا�ت عن يبحث ال��ذي هو الحكيم�المختلفة.. الصرا�عات نتيجة تحدث

ح��د�و�ث إلى ت��ؤدى التي األسباب بعض نوضح يلي و�فيماالتغيير:

: البيئة�-1 والهواء� الماء� من أكثر تعنى� األعمال� لمنظمات بالنسبة البيئة إن

تش��مل� وال��تي الخارجية العمل بيئة هنا ونقصد لإلنس��ان بالنسبة المنشأة، فيها تعمل أن يجب التي� المتغيرة العالم� ظروف جميع

المنافس�ة، الحكومية، واللوا�ئح القوا�نين البيئية العوا�مل� وتشمل ن��واحي المعق��دة، الق��وا�نين السياسي النمو التكنولوجي، التقدم ه��ذه مثل� األعم��ال�..الخ، رج��ال� في الض��عف ون��وا�حي� الق��وة

في المس���ئولين على تحتم� الخارجية العمل بيئة في التغي���يرا�ت معها والتكيف موا�كبتها ض����رورة األعم����ال منظم����ات ما وإال في لها يتس��بب قد مما الس��ريع� التغيير بهذا تلحق� أن استطاعت

الفشل.

: المجتمع قيم� في� التدر�يجي التغيير-2 والتقالي��د، والع��ادا�ت المجتم��ع، نظم� في التغي��ير ذلك أمثلة ومن

التنظيم� وقيم� أهدا�ف فإن وبالتالي� التعليم� ومستوى واالتجاهات، وغ��ير س��اذجة أه��داف تك��ون أن يمكن الي��وم شعاره تكون التي�

قيم� في للتغي�������ير نتيجة وذلك المقبلة الس�������نوات في حديثةاإلنسان. واتجاهات

: الفني التقد�م-3

54 وأس��اليب والمع��دات اآلالت في التغي��ير التط��ورا�ت ه��ذه ومن

اآللية والحاس�����بات المعلوم�����ات نظم� وإدخ�����ال� العم�����ل�، التط��ور ض��رورة التنظيم� على يف��رض ه��ذا كل المتط��ورة...ا�لخ

الالزمة الفنية الكوا�در وتوفير تقدما، واألكثر األحدث إلى� والتغير وكيفية المتط����ورة والمع����دا�ت اآلالت ه����ذه مثل� على للعمل

الق��را�رات اتخ��اذ في اآللي والحاسب المعلوم�ات نظم� استخدا�موهكذا�.

: التنظيمية� التغييرات-4 التنظيم� ح��ولت التي� اإلنتاج وأساليب التنظيم� في التغييرا�ت تلك

التنظيم� وأص��بح العالق��ات متش��ابك تنظيم� إلى� اله��رمي� أفقي��ا وليس قاعدته واتسعت رأسيا حيث� الماضي في ك��ان كما هرميا الس��لطة تسلسل� ثم� الوس��طى ثم� العليا ب��اإلدارة ب��دء� رأس��يا

التنظيم� يكون وقد وهكذا�، التشغيلية دائريا. أو مصفوفيا

: اإلدارية� التغييرات-5 هم� يكون��ون أنفسهم� فالمديرين التغييرا�ت، أنوا�ع أهم� من وتعتبر

التغي��يرا�ت ه��ذه تك��ون وقد اإلدارة توا�جهه ال��ذي التغي��ير مص��در ال تغي���ير من الم���دير به يق���وم ما ذلك )طارئ���ة( مث���ال� عارضة التغي��يرا�ت ه��ذه تك��ون وقد مرئية بص��ورة العمل على ينعكس

على تظهر ال�تي� الخ��برا�ت جميع من الم��دير يس��تفيد ك��أن دولية للعمل أفضل� طريقة إتب��اع عن تكشف وال��تي� الع��الم� مس��توى الحالة ه��ذه في األداء�، في والفعالي�ة اإلنتاجي��ة، الكفاية وتحقيق

وال��تي� وأس��اليبه العمل مرا�حل على التغي��ير هذا ينعكس أن البد محاولة إلى� الم��دير ي��دفع� مما طويلة لف��ترة الع��املين مارس��ها والط��رق األس��اليب ه��ذه من ليغ��يروا� الع��املين على الض��غط�حديثة. أخرى وإتباع القديمة

55

العنصر السابع: أهمية التغيير )أو التطوير(�

يس��عى� أن يجب اإلنس��ان أن للمس��لمين اإلسالم تعاليم� من دائم��ا ما تغي��ير إلى� يس��عى بأن اإلسالم وكلفه لألفضل حياته تطوير إلى�

وحريته العمل في كفاء�ته على ت��ؤثر س��يئة أوض��اع من به يحيط ه��ذا ك��ان إذا� الق��ائم� للوضع� يستسلم� أال المسلم� فعلى� الشخصية،

الرسول قال إذوتفوقه.. تقدمه يعوق أو حريته من يحد الوضع� منكم� رأى : "من الك��ريم� لم� ف��إن بي��د�ه� فليغ��يره� منك��را أض��ع�ف و�ه��ذ�ا فبقلب��ه�، يستطع لم� فإن فبلسانه� يستطع

الله. رس�ول صدق اإليمان"،

تطبق� أن يجب التع���اليم� ه���ذه مثل� أن شك وال حي���اة على أيض���ا ينتهجها أن يجب التي� الوسيلة هي التغيير فإرا�دة الدنيوية اإلنسان

الح��الي الوضع� من أفضل� مس��تهدف وضع� إلى� للتح��ول� اإلنس��ان "إن: تع��الى الله ق��ال� أحس��ن.. إذ وحي��اة أفضل� مزا�يا عليه يعود الله صدق بأنفسهم�"، ما يغيروا حتى بقوم� ما يغير ال الله

العظيم�.

: يلي فيما إجمالها يمكن مزايا عد�ة� له فالتغيير لذا : التكنولوجية المستحد�ثات مجار�اة� من يمكن التغييرا-

فتظهر مذهلة بسرعة األمور تتغير األعمال� حقل في أنه بمعنى التكنول��وجي التق��دم لمس��ايرة مجارا�تها يجب مس��تحدثة أم��ور

للمنظمة. التنافسي� المركز على والمحافظة : اإلنتاجية زي��ادة� خطط� نج��اح من يمكن التغي��يرب-

بعض إدخ��ال يتطلب� قد اإلنتاجية لتحس��ين برنامج أي أن بمعنى علمي� أو إنس��اني أو تكنولوجي تغيير سوا�ء� األساسية التغييرا�ت

عقلي�.. الخ. أو لو و�ال�تي البيئية� التغ��يرات مج��اراة� من يمكن التغييرج-

من طردها يتم� سوف مجار�اتها عن المنظمات تخلفت ي��ؤدى الس��كان ع��دد تزا�يد المثال� سبيل� : فعلى األعمال بيئة� محاولة وبالت����الي المنتج����ات على الطلب� حجم� زي����ادة إلى�

مع��دالت لتحقيق الحجم� ه��ذا زي��ادة من االس��تفادة المنظم��اتاألرباح. من أعلى�

56 : و�االبتكار� اإلبد�اع على مساع�دة� و�سيلة يعتبر التغييرد-�

، الغالبية ل��دى مألوفة غ��ير جدي��دة أفك��ار ع��رض يع��نى� فاألخير معين تغي��ير إح��دا�ث األفك��ار هذه لتنفيذ معه يتطلب� الذي األمر

التغيير. إحداث عملية بنجاح مرتبط اإلبدا�ع فنجاح القائم� للوضع�

كل� ش�ى�ء يتغير ... إال� قانون التغير

... يتقادم يتقدم ال من

PROGRESS … OR REGRESS

FLY HIGH … OR DIE SHY

57

العنصر الثامن: حتمية التغيير .. أقوال مأثورة

من ... ولكن حتمى فالتغير! ؟ نبدأ أين

58

العنصر التاسع�: القياس .. بوصلة التغيير

WHAT YOU MEASURE … IS WHAT YOU GET …!? WYMIWYG

أن : هذا ويعنىيقاس ... ال ما كل

يتدهور لذلك ...

هو القياسالبدء ... و�لكن ...نقطة

لغة ... تحديد� أو�ال عليناالقياس

59

-20-

إدارة عليا إدارة وسطى�

إدارة إشرافية

غموض

ض�وحو

ط�مخارة

حكم ص

شخى

غداك

هنا

تأكدلوائح

ىس

أمهنا

المترجم ى اللغة(

)ثنائ

ن ظفو

المول

والعما

المال

الكفاءة

المقارنة

ستقبالم

ل

شياأل

اءاألحدا

ثض�

الماى

ث يتم حي

ل العم

ى ى ف

الفعلسة

سالمؤ

ت ... ث " لغا

ن " يتحدز ... هو م المدي�ر المتمي

ن ل م

ستقبل ... والكفا�ءة ... والمقارنة ... وال�م

الما�ف الربحية ... والنمو واإلذدهار

ق ... أهدال ت�حقي

أجشركته

ل

رق�ابة

ط�يتخ

ط

ل��اصإت

ل��اصإت

متضادا

ت المواقف فى الهرم اإلدارى

اللغا

ت المستخدمة

...

نالقمةبي�

تاإلداريةالل�غا

والقاعدة

60

اإلدارية�" ... للمد�ير "اللغات القواميس� من لمحات : المتميز

المال: لغة قاموس* .... عمالت ... أ�سعار ... أ�رباح ... تكاليف ... مصروفات إيرادا�ت

إلخ.

: الكفاءة� لغة قاموس* الطاقة ... نسبة بيع� ... معدالت إنتاج ... معدالت أدا�ء� معدالت ... العوا�دم ... نسبة الجودة ... نسبة السوق ... حصة ةالمستغل

– الجنيه ... إ�نتاجية العمالة دورا�ن ... معدل األعطال معدل�... إ�لخ. النمو ... معدل ... ا�لربحية ... ا�لخامة ... ا�آللة الفرد

: المقار�نة لغة قاموس* ... قطاعية ... مقارنات جغرافية ... مقارنات تاريخية مقارنات. ... إ�لخ دولية ... مقارنات قومية مقارنات

: المستقبل لغة قاموس* األجل( طويل – األجل متوسط – األجل قصيرة – )فورية تنبؤا�ت

– )إ�قتصادية دولية( ... تنبؤا�ت – قومية – )دا�خلية ... تنبؤا�ت بيئية – عرقية – دينية – إجتماعية – سياسية – ثقافية – سكانية

متوسط – األجل قصيرة – )فورية وخطط� ... إ�لخ( ... أهدف. األجل( ... إلخ طويل – األجل

من فقط ... ليس المتميز المدير إن ... ولكن اللغات هذه "يتحدث" بطالقة

لآلخرين يعلمها من أيضا

61

المفاهيم� األساس�ية للتغيير

الوحد�ة� أهد�اف : / / أ�بعاده / أ�نواعه )ماهيته للتغيير األساسية المفاهيم� على التعرف -1

مرا�حله(.التغيير. إدخال فى العلمى األسلوب على التعرف -2 المنظمات فى والتطوير التغيير إدخال مشكالت على التعرف -3

معالجتها. وكيفيةالتغيير. قبول شروط على التعرف -4

الوحد�ة� عناصر :التغيير. ماهية -1التغيير. أهدا�ف -2للتغيير. الدفعة القوى -3التغيير. إلى� اإلحتياج تشخيص -4التغيير. عملية -5التغيير. أنوا�ع-6التغيير. مرا�حل-7التغيير. إدخال فى العلمى األسلوب-8والتغيير. التطوير مشكالت-9

التغيير. قبول شروط-10

التدربية الوحدةالثالثة

62

العن�صر األول: ماهية الت�غي�ير

الت�غيير: أوال: مفهومفى� عليه نعتمد أن يمكن الذ�ى الوحيد الثابت هو التغيير

األعمال. دنياأن: المنظمات على و�يجب

وتتفهمه. التغيير تستوعب�-التغيير. وتشجع� تعزز-التغيير. مع� تتأقلم�-التغيير. وتثمن تقدر-

اآلن فيه� نحن مما اإلنتقال هو شد�يدة� ببساطة و�التغيير عليه: نكون أن نريد ما إلى

يلى: كما الت�غيير نعرف أن يمكن وبالتالى لتحقيق مستهدف وضع إلى بالفعل قائم وضع من "اإلنتقال

القيادة بين مشتركة واضحة رؤية إطار فى محددة أهدافوالعاملين".

المستهدف الوضع� إلى� القائم� الوضع� من اإلنتقال أن فى شك وال مرحلته وفى� العملى التطبيق� فى التغيير عملية بإدخال إال يتم� ال

األخيرة.

و�ضعمستهدف�

و�ضعقائم�

التغيير عملية

63

الت�غيير: فى الب�ارعة : المنظمة ثاني�ا

مطالب� ثالثة هناك يوجد التغيير فى بارعة المنظمة تكون حتى�: أولية أساسية

. المبدع الخيال إدا�رتها لدى يكون أن.1األداء�. فى العالية والمهنية اإلحترافية.2بالتعاون. يتسم� مناخ.3

المطالبة تحقيق� من تمكنها أساسية أصول� ثالثة لديها يتوفر وأنوهى: التغيير، عملية فى إلستخدامها عاليه المذكورة.المفاهيم�ا�لكفاء�ة(. )ا�لمقدرة الجدارة /قوى. إتصل� نظام

64

العنصر الثانى�: أهد�اف التغ�يير

س��بق كما مس��ت�هدف، وضع إلى ق��ائم وضع من الت�غي��ي�ر عملية أه��داف تتع��دد أه��داف تص��وير يمكن ل��ذا الت�غي��ي�ر، مفه��وم عن بالحديث الت�عرض عند إيضاحها

الت�الية: الدائرة فى العملية هذه

) التطوير ) التغيير أهد�اف

؟.. .. !! أخرى أهداف لديك هل

أهداف الت�غيير

تحقيق األهدا

فتحقيق

األهداف بم�ستوى

أعلى�

معدل أعلى� للعائد على�

اإلستثم�ار

مركز تنافسى

أعلى� فى

السوقمنفعة بيئية أكبر

إعادة صياغة الرؤية

والرسالة واألهداف اإلستراتيج

ية

تحقيقخطة أكثر

طموحا

التكيف البيئة معالعالمية واإلقليم�ي

ة والمحلية

65

العنصر الثالث�: القوى الدافعة� للتغيير

كانت� سوا�ء� متعددة مصادر من للتغيير الدا�فعة القوى تأتى : وهى ، خارجية أو داخليةالمختلفة( . تحدياتها و )ا�لعولمة العالمية - البيئةاإلقليمية( . )ا�لتحديات اإلقليمية - البيئة. قطاعاتها و متغيراتها لكل المحلية - البيئة

. اإلقتصادية - الظروف مطالبهم� وتغير - العمالء� كما . وكيفا

. - المنافسون. - الموردون

- التكنولوجيا.. - الثقافة

الدا�خلية. - العملياتالدا�خلية. التنظيمية - البيئة

- الموظفون.

الدا�فعة القوى هذه وتتفهم� تستوعب� أن المنظمات على ويجب� بما المختلفة األنشطة على المحتملة أو الحالية وتأثيراتها للتغييرالعمل. أدا�ء� إلى� يؤدى

على وحيوى ضرورى أمر التغيير مع� التأقلم� على القدرة وتعتبر البعيد. المدى

66

العنصر الرابع: تشخيص اإلحتياج إلى� التغيير

: : داخل�يا أوال

األعمال�؟ بها نؤدى التى� الطريقة نغير أن نستطيع� كيف-1األموا�ل؟� ونوفر التكاليف نرشد أن نستطيع� كيف-2المضافة؟� والقيم� األرباح نعظم� أن نستطيع� كيف-3

خارجيا ثاني�ا : :

السائدة؟ السوق ظروف هى ما-1 التنافسى� وضعنا نحسن أو جديدة أسواق ندخل أن نستطيع� كيف-2

الحالية؟ األسوا�ق فىالرئيسين؟� منافسينا هم� من-3

تحدد سوف الب�سي�طة الت�ساؤالت هذة عل�ى اإلجابة إنالت�غيير. إلى إحتي�اجن�ا مجال

67

س�: ع�ملية� التغييرصر الخام

العن

شعارردودالفعلللتغيير

إست

.

ضلأداءأف

.

تأكثرتطوراسلعوخدما

.

سي�ةأعلى

تتنافميزا

صميموالبناء

إعادةالت�

Reengineering

شاملة

تأكيدالجودةالTQ

Mالمعلوماتية

Inform

atioalization

تأكيدالقيمةالناتجة

Value Engineering

صغيرالجحم

تقلي�لالعددأوتD

own

sizing

اإلسنادللغير

Outsourcing

فمعاآلخرينالت�حال

C

oalition

باآلخرينإستيعا

C

o-option

الت�كاملمعاآلخرين

N

etworking

إعادةاإلستخدام

R

ecycling

.

جديدةومتجددة

صفر

جديدة

تومخاطرمعوقا

ومت�جددة..

جديدةومتجددةموارد

قيمأعلى

MO

RE VA

LUES

()

ص

فرشعاردوا�عى�

إستالتغيير

68

العنصر السادس: أنواع� التغيير والتخصص: الشمول حيث من التغيير أنواع: أوال

: هما� بطري�قتي�ن� تت�م ا�لت�غيي�ر إ�حدا�ث عملي�ة إ�ن: شاملة� عملية-1

د الهيكل في المنظمة جزئي��ات لكل ش��امل الت�غي��ي�ر يك��ون أن ب��ذلك ويقص�� ويح��دث الت�شغيل...الخ، ولوائح ونظم والتكنولوجي�ا الوظائف وفى الت�نظيمي

فشل قد الق��ائم الوضع يك��ون عن��دما الشامل اإلدخال هذا فش��ال في ذريع��ا رؤيتها تغي���ير فى المنظمة ت��رغب عن���دما . أووالغاي��ات. األه���داف تحقيق

اإلستراتيجية تغي�يرا بالطموح. يتسم أعلى مستوى عند جزريا

: تخصصية عملية-2د والض���عف القص���ور بها معي�نة جزئي�ة على الت�غي���ي�ر ترك���يز ب���ذلك ويقص���

الهيكل في الت�غي��ي�ر ح��دث لو كما اإلنج��از مع��دالت انخف��اض في والمتس��ببة ه��ذا ويح��دث العلمية...الخ، الن�ظم في أو السلوكيات في أو فقط الت�نظيمي الوضع أجه��زة من جه��از في معي�ن ض��عف هن��اك ك��ان إذا الج��زئي اإلدخ��ال

له. تام انهي�ار هناك وليس القائم

الق���ائم الوضع به المص���اب الفشل بين العالقة تص���وير ويمكنالشكل: هذا في التغيير نوعية وبين

:التغيير جوهر حيث من التغيير أنواع: ثانيا والمهم للتغيير، المنظمات حاجة باختالف تختلف وأنواع متعددة أبعاد للتغيير

يك��ون والت��وازن.. فقد االس��تقرار ع��دم من ح��االت يخلق الت�غي��ير إدخ��ال أن في ج��ذري تغي��ير إدخ��ال أو قديمة آالت محل حديثة معي�نة آلة بإحالل الت�غيير محل كم��بيوتر إدخ��ال يك��ون قد أو المس��تخدمة، العمل وأس��اليب ط��رق

عند متب�اينة فعل ردود لها اإلدخ����االت ه����ذه مثل أن شك وال األف����راد..الخ، بالمنظمة الس��ائد الت�نظيمي المن��اخ ب��اختالف ال��ردود ه��ذه تختلف العاملين،

التغي��ير أن��واع بعض بإظهار نقوم وسوف العاملين، هؤالء طبي�عة و/أو:التغيير عملية جوهر حيث من

ا�لفشل نوعي�ةا�لت�غيي�ر نوعي�ة

ا�لقا�ئم ا�لوضعجزئ�ي� عجزك�لى� عجز

ا�لت�غيي�ر نوع إدخال� منط�قةشامل

تغيير غير تغيير

مستح�ب� غير تغييرتخصصي�

مستح�ب� إدخال� منط�قة

تغيير

69

: التكنولوجي التغيير-1 واألدوات والع��دد والمع��دات اآلالت تغي�ير على ينصب الذي الت�غيير به ويقصد ه��ذا مثل األعم��ال، دنيا في السائد الت�كن�ولوجي للتطور مجاراة أحدث بآالت ك��انت لو والس��يما الع��املين قبل من بمقاومة ع��ادة يقابل الت�غيير من الن�وع

أك�ب�ر وق�درات أعلى مهارات معها تتطلب فنية تعقيدات ذات األحدث اآلالت االس��ت�قرار بع�دم يش�عرهم ال��ذي األمر ، الع�املين ه��ؤالء ل�دى تت��وافر ال قد

والتعلم... الت��دريب من جدي��دة لحاالت تعرضهم أو عنهم االستغن�اء وإمكانية الج��وانب بعض في اس��تخدامه وامت��داد اآللي الحاسب إدخ��ال أن شك فال

المجه�ول من والخ�وف واألمان االستقرار عدم بحاالت يشعرهم قد اإلداريةالمناصب...الخ. بعض في تغي�ير إلى ويؤدى أعمالهم ميدان يقتحم الذي

: المادي التغيير-2د الم��واد وخص��ائص طبي�عة في تغي��ير على ينصب ال��ذي الت�غي��ي�ر به ويقص��

من الن��وع ه��ذا ف��إن الت�غي��ير ه��ذا غرض كان المستخدمة.. ومهما والخامات أقل الع��املين جهة من فيه المقاومة ع��ادة الت�غي��ير لب��اقي بالنس��بة نس��بيا األنواع ها وإذا وظ��ائفهم، يمس ال ذلك أن منهم اعتق��ادا على ي��ؤثر فإنه مس��فقط. منهم المبذول الجهد

: الوظيفي التغيير-3د للع��املين، الوظيفية المراكز على ينصب ال��ذي الت�غي��ير به ويقص�� لو فمثال

المركز في تغي��ير تم فلو ومرؤوس��يه، الرؤس��اء أحد بين طيب�ة العالقة كانت له��ؤالء آخر رئي�س وج��اء أخ��رى لوظي�فة باالنتق��ال ال��رئيس له��ذا ال��وظيفي

يخلق سوف بالتأكيد الت�غيير هذا مثل المرؤوسين، ولو – المقاومة من نوع��ا أحد نقل تم لو ينطبق الش�يء ونفس الق�ادم، لل�رئيس – المستتر الن�وع من

الم��رؤوس ه��ذا يستطي�ع حتى كبير لوقت يحتاج سوف هذا فإن المرؤوسينالمتنوعة. حاجاته إشباع على وتأثيره الجديد الرئيس مع يتأقلم أن المنقول

: العمل طرق تغيير-4 واإلج��راءات والنماذج واألساليب الطرق على ينصب الذي الت�غيير به ويقصد

شك ال الت�غي��ي�ر ه��ذا المنظم��ة.. مثل في وتي�س��يره العمل حركة تشكل الت�ي ه���ذه من الجديد مع للتعامل الع���املين عند والقلق الت���وتر من ن���وع يخلق

حكم إلى وصل ك��ان ال��ذي للق�ديم كب��ديل واألساليب الن�ماذج وتلك الطرق، الت�نفي�ذ في عقب�ة يش���كل ال ك���ان وال���ذي واالس���تخدام األداء في المعت���اد

ن��وع يخلق معي�ن عمل أداء طريقة في الت�غي��ي�ر أن فيه شك ال والجهد.. فمما من ش���يء من ذلك يكتنف لما الع���املين قبل من والص���راع المقاومة من

والمه��ارة العمل ه��ذه أداء في تم��ارس ك��انت ال��تي المه��ارة على الخ��وف المطل��وب والجهد وال��وقت الجدي��دة األداء طريقة تحتاجها ال��ت�ي الجدي��دةلتجهيزها.

70

: اإلنساني التغيير-5 الع��املين.. وال ومف��اهيم ومعتقدات سلوكيات على ينصب الذي الت�غيير وهو مس��تمر وتمرين كبير لوقت ويحتاج الت�طبيق صعب الت�غيير هذا مثل أن شك والمف��اهيم.. ويعتبر المعتقدات وتلك السلوكيات هذه مثل تغي�ير يمكن حتى قبل من ض�ارية بمواجهة يقابل وال��ذي الت�غي��ي�ر أن��واع أص�عب من الن��وع هذا

الت��دريجي اإلدخ��ال في والفن والمه��ارة اإلقن��اع ألساليب الحت�ياجه العاملين طويل لوقت يحتاج والمعت�قدات السلوك تغي�ير أن وخاصة بش��كل ويت�م ج��دا الن�ج��اح يمكن ح��تى عدي��دة مهارات به القائم من ويت�طلب مدروس تدريجي

الت�غيير. هذا مثل في

: )التطوير( التنظيمي التغيير-6لطات من محتوياته بكافة الت�نظيم هيكل على ينصب ال��ذي الت�غي��ي�ر وهو س��

التغي��ير هذا وينقسممتداخل��ة.. وعالق��ات اتص��ال وقنوات ومسئوليات: إلى

.Formal Organization الرسمي الت�نظيم هيكل في - تغيير أ .Informal Organization الرسمي غير الت�نظيم هيكل في ب- تغيير

: التفصيل من بشيء النوعين من كل بشرح نقوم وسوف: الرسمي التنظيم في التغيير- أ

د لطات يح���دد ال���ذي الت�نظيم ذلك هو الرس���مي، ب���التنظيم ويقص��� الس��� الرس��مية العالق��ات ونوعي�ة المنظمة في الوظيفية للمراكز والمس��ئ�وليات

ه��ذا في تغي��ير حدث وإذا بين�هم، الرسمي�ة االتصال وقنوات المراكز هذه بين: عن الجديد الت�غيير تجاه يتساءلون العاملين فإن الت�نظيم

الجديد. الوضع في الجديدة العالقات طبي�عة(1)والمسئولي�ات. السلطات في تحدث الت�ي الت�غييرات(2)الوظيفية. المناصب في تحدث الت�ي الت�غييرات(3) لكل والتق���دير االجتماعية المكانة في تح���دث ال���تي الت�غي���ي�رات(4)

الجديد. الوضع في منهم شخص والس��يما اإلنس��انية الحاج��ات إش��باع على الت�غي��ي�ر ه��ذا تأثير مدى(5)

الذات. احترام حاجات

العاملين قبل من عنيفة مقاومة تظهر السابقة للعوامل ونتيجة: منها العناصر بعض التغيير على القائمين من تتطلب

الت�غيير. إدخال لعملي�ة الجيد الت�خطيط(1)تدريجيا. الت�غيير يكون أن(2)الت�غيير. هذا إحداث في العاملين يشرك أن(3)العاملين. لهؤالء والتفهم والتفسير اإلقناع أساليب استخدام(4) مواجهتها بل العاملين مقاومة تجاهل عدم(5) تجاهلها. من بدال

71

: الرسمي غير التنظيم في التغييرب- تنشأ ال��ت�ي الرس��مي�ة غ��ير العالق��ات تلك الرسمي غير بالتنظيم ويقصد

وذو خاصة واحتياج��ات اتجاه��ات ت��ربطهم الع��املين من مجموعة بين العالق��ات ه��ذه مثل على ما تغي��ير إدخ��ال أن شك معي�ن��ة.. فال مطالب

بمقاومة يقابل االس��ت�قرار وع��دم الت�هديد أن��واع من ن��وع ألي يعرض��هاالعاملين. هؤالء قبل من عنيفة

ع��دة اإلدارة من يتطلب الموض�وع ه�ذا في العقالني واألمر: يلي ما منها اعتبارات

الرسمي�ة. غير العالقات هذا مثل بوجود اإليمان(1)الت�نظيم. هذا بمطالب اإليمان(2)احتوائه. من أكث�ر الت�نظيم هذا إضعاف على الت�ركيز عدم(3) تلمس على والعمل الت�نظيم ه���ذا ظه���ور أس���باب على الت�رك���يز(4)

أهدافه. للتنظيم أه��داف داخل الت�نظيم��ات ه��ذه أه��داف احت��واء محاولة(5)

ي��ؤثر ال وبما المنظمة في واالس��تقرار الت�وازن يحقق بما الرسميالمنظمة. لهذه المعلنة األهداف على

التطبيق منهج حيث من التغيير أنواع: ثالثا:

خص الثالثة األنواع هذة من نوع لكل :اثيرأوت هئصاو المنظمة على تهالتدر�يجى: التغيير.1

لحدوث.ا غالب1/1.عديااتص مرحله فى يتطور ىأ ، تطورى 1/2.طاخطم يكون نأ الممكن من 1/3

.محسوس غير يكون أن لممكنا من4/ 1.فكتشي أن قبل الرسوخ من هيمكن حد إلى تدريجى ونح على ينمو 1/5.ثقافيا هوجم يكون ربما1/6

ا�ل�تغ�يير أ�نوعمنه�ج حيث� من�

لت�طب�يق�

تحوي�لى� مخطط تدري�جى

72

: المخطط� التغيير.2والنظم. الهياكل هى فيه الت�ركيز بؤرة2/1 ويركز2/2 والتخطيط. الت�طبيق على أيضا تتغير ال المنظمات أن منظور من الت�غيير عملية فى الب�شر على يؤكد2/3

!!! يتغيرون الب�شر .. لكن

التحويلى: التغيير.3ندرا. يحدث3/1مخططا. يكون أن الن�ادر من3/2علي�ه. السيطرة صعب3/3قهرى. يكون أن الممكن من3/4الت�جن�ب. مستحيل يكون أن الممكن من3/5 يكون ربما3/6 الب�قاء. أجل من ضروريا

أبعاده حيث من التغيير أنواع: رابعا

أنوع التغ�يير من حيث

أبعاده�

ا�لت�غيي�ره ال�موجبا�ل�تجدي�د ا�لت�نظي�مى

ا�لت�غيي�ره ال�موجبا�ل�تحسين�

ا�لت�غيي�ره ال�موجبا�ل�عملي�ات

ا�لت�غيي�ره ال�موجبا�ل�قائ�د

73

ه التغيير.1 بالقائد�: الموجعندما: لتغييرا اهذ رىن

جديدة ومداخل أفكار معه يحضر للمنظمة جديد قائد هناك يكون1/1للعمل.

واإلستمرار الب�قاء أجل من الت�غيير حتمية الحالى القائد يدرك أن1/2ويدعمه. ويدفعه المنظمة فى الت�غيير إلى ويدعو والنمو

يتفاعل أن القائد وعلى القمة من ينب�ع الت�غيير فإن للتغيير، الب�عد هذا وفىمصدره. هو كان الذى الت�غيير مع

ه التغيير.2 بالعمليات: الموج على أساسى و مبدئى بشكل التغيير يركز الحالة هذه وفى

عندما: التغيير هذا .. ونرى العمليات اإلبداع يكون2/1 العمليات. كفاءة لرفع مطلوباالكفاءة. متطلبات تت�زايد2/2الحالية. العمليات بقدرات بها الوفاء يمكن ال العمالء متطلبات تكون2/3العمليات. إلى / تكنولوجيا( ظهرت )كفاءة ممارسه أفضل يقدم2/4

ه التغيير .3 بالتحسين: الموج أداء تحسين على يكون التغيير من النوع هذا فى التأكيد إن

مثل: المنظمة داخل / نظم / قطاعات مناطقالت�فاعلى. الت�دريب خالل من العمل لقوة جديدة مهارات إكساب3/1

المرجعي�ة. المقارنة نشاط عن المتولدة الن�تائج تطبيق3/2(.5S) الممارسات أفضل تطبيق3/3.5S المستمر الت�حسين نشاط عن المتولدة الن�تائج تطبيق3/4

التنظيمى�: التجد�يد.4 / جذرى( إذ )متطرف الراديكالية شديد التغيير من النوع هذا

بلغة: المنظمة كل يشملاألنشطة. كافة من األرباح تعظيم4/1العمليات. هندسة إعادة4/2 األعمال أنشطة تعديل4/3 السوق. قوى مع تكيفا أكيدة متطلبات هنك لكن سيحدث العمليات من نوع أى يهم وال

التغيير لعملية النجاح أردنا اذا تلبيتها يتم أن الضرورى منهذه.

74

العنصر السابع: مراحل التغيير

مستهدف� و�ضع إلى قائم� و�ضع من تغيير إحد�اث يتم� لكى�و�هى: متتابعة، مراحل خمس� على نمر فإننا

للت�غيير: الحاجة إكتشاف.1 و�أن له، حاجة� هناك تكون أن البد تغيير هناك يكون لكى�

يتطلب� و�هذ�ا ، له و�دافعة� ملحة� الحاجة� هذ�ه� تكونمثل: له الحاجة� تدع�و التى الظواهر بعض إستشع�ار

العمل. فى معوقات وجودا-اإلنتاجية. إنخفاضب-األداء�. فى سلبيةج-طموحة. خطة وضع�د-المرغوبة. األهداف تحقيق� على قادر غير تنظيمى هيكله-المنوطة. المهام أدا�ء� فى للمساندة كافية غير ولوائح نظم�و-األهداف. تحقيق� فى معوقة سائدة وأفكار وأساليب نظم�ز-جديدة. بيئية حاجةح-مهامها. أدا�ء� فى وقصورها والمعدات اآلالت قدمط-

: والرغب�ة الدافع وجود.2 الد�افع� و�جود من البد للتغ�يير الحاجة� إكتشاف بعد�

المحاو�ر�: لهذ�ه� تحتاج العملية و�هذ�ه� إلحد�اثه، و�الرغبة الهيئة قبل من التغيير بإحداث تام وإقتناع قوى دافع� وجودا-

عنه. المسئولة إليه الوصول� المراد المستهدف للوضع� إستقرا�ر وجودب-

إليه. الوصول� إمكانية من والتأكد بالتغيير لعملية المخططين قبل من مشتركة جماعية رغبة وجودج-

المنظمة أهدا�ف يحقق� التغيير هذا بأن قو وإحساس التغيير الشخصية. أهدا�فهم� ثم� أوال

75

الت�غيير: لعملي�ة الت�خطيط.3 الد�افع� و�وجود للتغ�يير الحاجة� إكتشاف بعد� الشك من البد تعضد�ه�، التى المشتركة� و�الرغبة القوى

و�التحفيز السليم� باإلعد�اد العملية لهذ�ه� التخطيط� المحاو�ر� من مجموع�ة تتطلب� المرحلة و�هذ�ه� الفعال،

منها:التغيير. عملية بأهمية المنفذين إقناعا-

بأسلوب العملية لهذه قبل من المقاومة لتيار التصدىب- التصعيد من أكثر اإلقناع على مبنى� متحضر علمى�

والمهاترات. المستهدف والوضع وعيوبه الحالى للوضع� مستفيض شرحج-

وبأهدا�فهم� المنظمة بأهدا�ف ذلك وربط� ومميزا�تهالشخصية.

الوضع� مع� يتفق بما المنفذين وقدرا�ت مهارا�ت تنميةد- النظرى التدريب أساليب بإستخدا�م وظروفه المستهدف

المختلفة. التعليم� وسبل والعملى�

الت�غيير: عمل�ية تنفيذ.4 البدء� المرحلة بهذه ويقصد التغيير لخطوا�ت تدريجى بتنفيذ فعال والتأكد القديمة محل� الحديثة واألساليب والطرق النماذج بإحالل

كاملة. وبصورة القديم� الوضع� محل� الجديد الوضع� إحالل من

الت�غيير: عمل�ية مت�ابعة.5 مرحلة تأتى القائم� الوضع� محل� المستهدف الوضع� إحالل بعد

الكامل تنفيذه من والتأكد الجديد الوضع� إستقرا�ر متابعة مستوى من والتأكد له، العاملين جانب من الفعال والتجاوب

مبدئية. بصورة ولو المستهدف الوضع� بوا�سطة األهداف تحقيق�من: لتأكد� إلى المرحلة هذ�ه� و�تهد�ف

التغيير. لعملية السليم� التنفيذا-المستهدف. الوضع� إستقرا�رب-المستهدف. الوضع� مع� العاملين وتجاوب تفهم�ج-المنظمة. أهدا�ف فى المستهدف الوضع� تأثير مدىد-

76

الشكل هذ�ا فى� التغيير مراحل تصوير و�يمكن اإللتزام الواجب� المنطقى التسلسل لبيان اإليضاحى

به:

التغيير لعملية المتتابعة المراحل

عملية إحداث التغيير

الحاجة

الت�نفيذ

الت�خطيط

الدافع

والرغ�بة

المت�ابعة

77

العنصر الثامن: األسلوب العلمى فى إدخال التغيير

مقدمة :-1 على – أساس���ية وبص���ورة – نظرنا وجهة من تعت�مد الت�غي���ير عملية نج���اح إن

في��ه، العلمي األس��لوب انته�اج وم�دى إدخاله أس��لوب ي�أتي الت�غي��ير ألن فنظ�را وم��دروس محس��وب الوضع ه��ذا إدخ��ال يك��ون أن فيجب مجه��ول جديد بوضع

بنت�ائجه الت�نبؤ ويمكن ذلك يحتمل ال ف��األمر والخط��أ، الت�جربة بأسلوب يكون وأال لتعض��يد نس��ت�درجه أن فيجب وبش��دة الت�غيير لهذا مقاوم جانب هناك أن وخاصة واالس��تي�عاب والفهم واالقتناع باإلقناع الت�غيير والتع��رض بالمح��اوالت يك��ون وأال في العلمي األس��لوب فانته��اج وله��ذا للص���واب، نصل ح��تى مرات عدة للفشلوضروري. هام أمر الت�غيير إدخال

تنانانت

العلمي :-2 األسلوب خطوات أمامها يضع العلمي فاألس��لوب ب��ذاتها مشكلة عالج أو معي�ن هدف إلى للوصول تحقيق س��واء المهمة ه��ذه إلنج��از والضامنة المسلسلة الخطوات من مجموعة

هي: الخطوات وهذه محددة، مشكلة عالج أو معي�ن هدف

المشكالت : حل في� العلمي األسلوب خطوات يوضح شكل

خطواتاألسل�وب

العل�مي

تحديد المشكلة

متابعة القرار

اتخاذ القرار

اختيار البديلاألفضل

المفاضلة بينالبديل

توليد بدايلللحلول

تحليل خطوات المشكلة

األسلوب العلمي

78

تطبيق يتطلب مشكلة أي لحل العلمي األسلوب أن سبق مما نخرجهي: مسلسلة خطوات سبع

)الهدف(: المشكلة تحديد2/1 هناك يكون أن البد مجهود أي بذل فقبل تحديدا دقي�قا محل للمشكلة وواضحا

يس��اعد الص��ورة وبت�لك الت�حديد وه��ذا إلي�ه، الوصول المراد للهدف أو الدراسة الجميع فهم على فهما وأبعادها. للمشكلة صحيحا

المشكلة: تحليل2/2 تحليلها بقصد عنها والمعلوم����ات الب�يان����ات جمع يتم المش����كلة، تحديد بعد

ه��ذه في ويشترك حدوثها، إلى أدت والتي لها الحقيقية األسباب إلى للتوصلالمناسبة. والكفاية والتوقيت والصحة الدقة الب�يانات وتلك المعلومات

البدائل: توليد2/3 أس��بابها على االستش��عار أو الت�ع��رف بج��انب – المش��كلة تحليل نت��ائج من

ب�ديل من أك��ث�ر تولي�د من تمكن ال��ت�ي والمعلوم�ات الب�يان�ات توافر – الحقيقية ويجب المش��كلة، لحل أو للعالج بل الب��دائل، من مح��دود ع��دد على نقتصر أال

الب�حث. محل المشكلة لعالج الب�دائل من عدد أكب�ر استخراج محاولة

البدائل: بين المفاضلة2/4 وعيوب مزايا استعراض يجب الدراسة، محل المشكلة لحل الب�دائل تولي�د بعد الب�دائل كل بين المفاضلة تتم بحيث الدراسة هدف تحقيق في وأثره بديل كل

الب�دائل. هذه أفضل على تام استقرار إلى للوصول المتاحة

األفضل: البديل اختيار2/5 وه��ذا المتاحة الب��دائل أفضل اختي��ار يتم – الرابعة – الس��ابقة للخط��وة نتي�جة

إلى الت�رك��يز نقطة نتي�جة ذلك وظروفه��ا، المنظم��ات ب��اختالف يختلف الب�ديلاألفضل: الب�ديل تحديد في المستخدمة المعايير ومن بها، نهتمالت�كلفة. خفض- أ

لإلمكانيات. المحلي�ة المصادر على االعت�ماد- باألرباح. زيادةج�-

الخدمة. مستوى- د األقل. الوقته�-

المناسبة. الجودة- والمناسبة. الكمية- ز

79

القرار: اتخاذ2/6 وهن�ا الب��ديل، ه��ذا لتنفيذ الق��رار اتخاذ يتم األفضل، الب�ديل على االستقرار بعد

واتخاذه: القرار صن�اعة بين نفرق وأن بثم��اره القرار يأتي حتى جماعية تكون أن يجب القرار فصناعةأ-

إلى الس��لبي�ة آثاره تقل وأن المعني�ة األطراف على الت�أثير متوازن يكونالدنيا. الحدود

يكون أن يجب القرار اتخاذب- والمس��اءلة المس��ئولية تتحدد حتى فردياالقرار. اتخاذ في السرعة وتت�وافر

: القرار متابعة2/7 مزايا له هنا المتابعة عنصر أن شك وال الق���رار، لتنفيذ متابعة وج���ود من البد

منه�ا ن���������������������������������������������������������������������������������ذكر جمة: يلي ما

– ممكن وقت وبأسرع الت�صديا- معوق��ات ألية – الت�ك��اليف لزي��ادة منع��ااألفضل. الب�ديل لتنفيذ

وتعديل اإلنجاز هذا ومستوى المطلوبة األهداف إلى الوصول من الت�أكدب-المأمول. للمستوى يصل لم إذا المسار

في والكي�فية فالكمية المح��دد، ال��وقت في األه��داف تحقيق من الت�أكدج- كافي�ة غير القرارات تنفيذ األعم��ال دنيا في الس��ريعة للتغي��يرات نظ��را

الي�وم. عصر في الت�وقيت أهمية وتزايد الت�كلفة بعن�صر ترتب�ط المتابعةد- تخفيض��ها إلى تؤدى فإنها لصيقا، ارتباطا

عامة. بصورة

3-: التغيير إلدخال العملي األس�لوب مزايا الت�غي��ي�ر إدخ�ال عملية على ذك��ره الس��ابق العلمي األس��لوب تطب�يق حاولنا لو

يلي: ما منها جمة مزايا إلى ذلك ألدى درجة وتقليل تأيي���دهم وكسب الت�غي���ير لعلمي�ة الع���املين اهتم���ام ج���ذبا-

العملية. لهذه المقاومة الت�نبؤ ويمكن ومدروسة محس��وبة خط��وة فكل الت�غي��ي�ر، عملية نج��اح ضمانب-

بنت�ائجها. عملية تع��وق أن يمكن ال��ت�ي والمتغ��يرات المعوق��ات لكل مس��بقة دراسةج-

المناسب. الوقت في لها والتصدي الت�غيير

80

عملية� إو ع�لى� العلمي� األس�لو�ب تط�بيق� بعرض� نقو�م للفائدة ستكماالا�لج�دول : هذا في� التغيير

العلمي التغيير األسلوب عملية على التطبيق

المشكلة- 1 تحديد.( الهدف(

وأسباب- 1 الت�غيير من للهدف ودقيق واضح تحديد. إليه الحاجة

2. المشكلة- والمعلومات- 2تحليل البيانات من ممكن قدر أكب�ر جمعالتغيير وأنواع طرق تحديد مع وتحليلها

المطلوب.3. البدائل- المعن�ية- 3تحديد األطراف فعل وردود اتجاهات است�شعار

. التغيي�ر بدائل تحديد في ومشاركتهمبي�ن- 4 المفاضلة

الب�دائل.حيث- 4 من التغيير تطبيق بدائل بين المقارنة

. والعيوب المزاياالبديل- 5 تحديد

األفضل.أنه- 5 من والتأكد الت�غيير لتطبي�ق بديل أفضل تحديد

لدى والشخصي الوظيفي الرضاء يحققالعاملين.

6. ومتابعته- القرار التغيير- 6اتخاذ لت�نفي�ذ األفضل البديل على القرار اتخاذنتائج ودراسة البديل هذا تطبيق ومت�ابعة

تطب�يقه.

81

العنصر التاس�ع: مشكالت التغيير والتطوير

ق��ائم وضع من االنتق�ال يتم حيث والتح�ديث والتغي��ير الت�ط��وير لطبي�عة نظ��را على وتع��ودوا إدارته فن��ون وتفهم��وا عدي�دة لس��نوات الع��املين علي�ه تم��رس

وع��دم ب��الغموض يمت��از مس��تهدف وضع إلى لها الت�ص��دي وكيفية مش��كالته ونظم أح���دث ووس���ائل مختلفة عمل وأس���اليب جديد وبمش���كالت الرؤية

له مص��احبة مش��كالت ظه��ور في يس��اهم أنه شك ال االنتق��ال متطورة.. ه��ذا نستعرض وسوف الجوانب، متعددة م��وجزة بصورة المشكالت هذه من بعضا

:

: التغيير قرار� مشكلة-1 اتخ��اذ هي ب��التغيير الق��ائمين تواجه مش��كلة أول أن الشك ق��رارايتطلب: وهذا التغيير بهذا

في وبلورتها الق��ائم الوضع مشكالت على – الت�حديد وجه وعلى – الت�عرفا-أعمال. ونت�ائج رقمية صورة

وبلورتها ونت�ائجه المس��تهدف الوضع – الدقة وجه وعلى – استشعارب- أيض��اأعمال. ونت�ائج رقمية صورة في

مالية م��وارد من منهما كل ومت�طلب��ات ب أ، بين س��لي�مة مقارنة إج��راءج-وبشرية. مادية وإمكانيات

تنفيذه. ومت�ابعة المناسب القرار اتخاذد-

س��ريعة بص��ورة إلي�ها الوص��ول ويمكن وسهلة هين�ة ليست األموراألربعة وهذه شأنها من الت�ي والمعلومات والبيانات والمعرفة الوعي من لكثير تحتاج ويكن

الوضع على بالبق��اء أو المس��تهدف للوضع باالنتق��ال الس��ليم القرار تحقق أنالعام. الصالح في ألنه القائم

أبع��اده في ولكن فقط األجل قصيرة أبعاده في ليست القرار هذا خطورة إنالسنوات. من العديد مر وعلى األجل طويلة

: التغيير إلدخال المناسب� الوقت� مشكلة-2 تظهر األفضل هو المس��تهدف للوضع الت�غي��ي�ر ب��أن استقرار هناك يكون بعدما

الت�وقيت هذا ألن الت�غيير إلدخال المناسب الت�وقيت وهى السطح على مشكلة: في يساهم

والتغيير. العمل القتصاديات أكب�ر تحقيقا-العاملين. جهة من أفضل قبولب-العمل. ظروف جهة من أفضل قبولج-للتغيير. المقاومة حدة تقلي�لد-الت�غيير. عملية إنجاح في المساهمةه-

82

ض��رورة التغي��ير إدخ��ال عن المس��ئول الم��دير على ف��إن ذلك وعلى: يكون؟ فهل التغيير، إلدخال المناسب للوقت االنتظار

القائم. الوضع تواجه عقب�ة أول عندا-القائم. الوضع عن الن�اشئ�ة المشكالت ذروة عندب-المشكالت. منت�صف عندج-الت�غيير. في العاملين رغبة عندد-

الت�غيير. في اإلدارة ه�- رغبة

وقت أنسب تحديد في الم���دير من عالية مه���ارة يتطلب األمر ف���إن: يحققالت�غيير. عملية من فائدة أكب�را-

العاملين. جهة من مقاومة أقلب-العمل. لصالح نجاح أعظمج-

مش��كلة تعت��بر الت�غي��ير إلدخ��ال المناسب بالتوقيت المرتبطة الث�الثة األسلحة هذه إظهار . ويمكنالمتعارض��ة. األط��راف ه��ذه بين الت��وازن لتحقيق ذاتها حد في

: التالي الشكل في ذلك

للتغ�يير المناس�ب التوقيت

العملالمنظمة أكبرفائدة

أعظمنجاح

التوقيت

المناسب

للتغ�ييروممقاأقل

ة

العامل�ون

83

: االقتناع� مشكلة-3 ظه��ور المتوقع فمن ومالبس��اته الت�ط��وير طبي�عة عن ذكرها السالف لألسباب إقن��اعهم يمكن كيف هنا فالمش��كلة الع��املين، قبل من الت�غي��ي�ر له��ذا مقاومةفيه؟ ومشاركتهم الت�غيير بأهمي�ة

: يتطلب األمر هذا الحاض��رة المش��كالت عالج في مس��اهمته وكيفية الت�غيير ألهمية تام إيضاحا-

القائم. للوضع س��واء الت�غيير هذا جراء من العاملين على العائدة للمزايا الت�ام الت�وضيحب-

الطويل. األجل أو القصير األجل فيزج- ب�ل اس��تخدام في الت�مي الع��املين إقن��اع يمكن ح��تى المختلفة اإلقن��اع س��

الت�غيير. بمهمةند- بمهمة الع���املين اقت�ن���اع م���دى تقيس ال���ت�ي األس���الي�ب بعض من الت�مك

الت�غيير.ح العاملين. إقن�اع تزيد الت�ي األدوات ببعض ه�- التسل

الرتباطها هامة مش��كلة تعد المدير عاتق على الملقاة األعب�اء هذه أن شك وال في أس��اليب ع��دة تتطلب وال��تي المختلفة الطب��ائع أصحاب العاملين بسلوكاإلقناع.

: و�القد�رات المهارات مشكلة-4 ق��درات يتطلب قد مس��ت�هدف وضع إلى ق��ائم وضع من االنتق��ال أن شك ال

الحديث��ة... ل��ذا واألدوات للعمل الجدي��دة الظ��روف تالئم جدي��دة ومه��ارات: اآلتية لألسباب صعبة هنا المدير فمهمة

الت�غيير. لمهمة الالزمة والقدرات للمهارات دقي�ق تصور علي�ها-العاملين. لدى المتوافرة والمهارات للقدرات دقي�ق قياس علي�هب-ب. أ، بين الفروق تحديد علي�هج- بمختلف والق������درات المه������ارات لتنمية عملية أدوات امتالك علي��هد-

-... الخ(. سلوكية – فنية – إدارية – )عقلية أنواعه���ا

وق�درات مه�ارات تنمية في المس�تخدمة واألساليب األدوات ومن: العاملين

الت�دريب. أسلوب(1)الت�علم. أسلوب(2)المحاكاة. أسلوب(3)األدوار. تمثيل أسلوب(4)

: المقاو�مة� مشكلة-5

84 الح��الي،� أو الق��ائم للوضع تغي��ير أي لمقاومة البش��رية الطبيعة تميلمنها: أسباب لعدة المقاومة هذه ومرد

أفضل هو الح��الي الوضع ب��أن األف��راد ل��دى والس��ائد الخ��اطئ االعت�ق��اد5/1الممكن�ة. األوضاع

:أسباب لعدة المجهول من الت�خوف5/2

الفشل. من الخوفحديثة آلة اس��تخدام مثل الت�غي��ير يس��ببه قد ال��ذي االستغن�اء من الخوف

العمالة. كثيف يدوى لعمل كبديلفي الف��رد علي�ها حصل ال��تي والمه��ارات الخ��برات ض��ياع من الخ��وف

لها. شامل غير الت�غيير يكون وقد معي�ن مجالالمص��الح، تهديد من الخ��وف إلى تلجأ الرس��مي�ة غ��ير الت�نظيم��ات فمثال

مصالحها. يهدد تغي�ير أي مقاومةالت�غيير. ومزايا وطب�يعة أهداف عن والمعلومات الب�يانات نقص5/3 ت��أثرهم نتي�جة لهم المدفوعة الت�عويض��ات عن لألفراد الرؤية وضوح عدم5/4

بالتغيير.

الت�غي��ير مقاومة تتخذ ش��كل )في خفية أو ظ�اهرة تك��ون فقد عدي�دة، أش��كاال الم��دير وعلى منظم��ة، جماعية أو فردية تك��ون قد كما رس��مي(، غ��ير تنظيم

للمواجهة االستعداد ب، من بدال أن الم��دير على يجب الش��أن ه��ذا وفى الت�هر وج��ذب المقاومة ح��دة تخفيف ش��أنها من ال��تي اإلج��راءات من مجموعة يتب�ع

ه��ذه ومن تنفي��ذه في والمش��اركة إي��اه وتأيي��دهم الت�غي��ير بقب��ول األف��راداإلجراءات:

المواجهة- أ : التهرب من بدال األف��راد قبل من الت�غي��ي�ر مقاومة لمواجهة العدة يعد أن المدير فعلى من ب��دال والمه��ارة ب��النفس والثقة الت�مكن يتطلب وه��ذا بالهروب، سلبي موقف اتخاذالمواقف. واستيعاب اإلقناع في

فب- : لها التصدي ومحاولة المقاومة أسباب على التعر وراء من األسباب على الت�عرف – المقاومة حدة لتخفيف – يستدعى األمر إن

: الت�الية باألساليب لها الت�صدي ومحاولة الت�غيير مقاومةإدخاله. ومراحل الت�غيير ألهداف الت�ام اإليضاح(1الت�غيير. عن الالزمة الصحيحة بالمعلومات األفراد إمداد(2العاملين. من عدد أكب�ر برضاء يحظى والذي الت�غيير بدائل أفضل ختي�ارإ(3 الحل��ول إيج��اد ومحاولة والش��كاوى الرض��اء ع��دم عوامل ست�ش��عارإ(4

لها. السريعة والتع�اون الت�غي��ير قب��ول على األف��راد ل��دفع الح�وافز أسلوب ست�خدامإ(5

معه.

85جة مراحل على الت�غي����ي�ر تط����بيق(6 وأراء اتجاه����ات واستش����عار متدر

العاملين.الت�غيير. إلدخال وقت أنسب ختي�ارإ(7

: ا�ألفرا�د جان�ب� من� وا�ل�تن�فيذ ا�إلع�دا�د في� ا�لمشاركةج��- إلح���داث الالزمة والتنفيذ اإلع���داد مراحل في الع���املين إش���راك أن شك ال

يك��ون الت�غي��ي�ر ع��امال بل وتوف��ير أهدافه لتفهم مهم��ا ودفعهم به االقتن��اع س��شخصي. برضاء لتنفيذه

: لل�تغ�يير من�اسب� تدري�بي� برن�امج وض�ع- د

فعال ت���دريبي برن���امج وضع اإلدارة على فإنه الفش���ل، من الخ���وف إلزالة إزالة في يس��اهم مما الت�غيير تنفيذ طرق على العاملين لكل للتغيير ومن�اسب

والمجهول. الفشل من الخوف

: للتغ�يير األمثل األسلوب اختيار مشكلة-6 هن��اك أن وطالما إدخال��ه، أس��لوب على يتوقف الت�غي��ي�ر مهمة نجاح أن شك ال

األس��لوب انته��اج المس��ئول الم��دير فعلى الع��املين قبل من عنيفة مقاومة: يلي ما فمنها األسالي�ب، هذه وتت�عدد الت�غيير، إلدخال األمثل

المفاجأة. أسلوب6/1ج. أسلوب6/2 الت�درالفردية. أسلوب6/3المشاركة. أسلوب 6/4

األس��اليب، هذه من أي انتهاج يملى الذي هو الموقف أن شك فالج ألسلوبي بالتالي نميل ولكننا من يحقق��ان لما والمشاركة التدر: منها عديدة فوائد

إلى تنقلب قد المقاومة ألن الت���دريجي بال��دخول المقاومة ح��دة تقلي�لا-المفاجأة. بأسلوب كانت إذا صراع

من يزيد مما ومطلوب واجب أمر الت�غيير إدخال في العاملين مشاركة ب-بالتنفيذ. وااللتزام االقتناع

الت�غيير. ومراحل ألهداف والتفهم بالتجاوب للعاملين الفرصة إتاحةج-

: للتغ�يير إدارة� و�جود مشكلة-7 أنه شك ال ومج��اراة المس��تقبل اس��تقراء في الت�غي��ي�ر مهمة لض��خامة نظ��را

والتطبيق والمواجهة اإلقناع سب�ل وإتباع الت�غيير وإدخال العملية المستحدثات ف��إن الواح��د، الف��رد ق��درة تف��وق ص��عبة أمور وجميعها الن�تائج... الخ، وقياس

86 والتغي��ير للتح��ديث متخصص قسم أو إدارة بوج��ود نط��الب يجعلنا الذي األمر

تكنول��وجي تق��دم من الح��ديث ومج��اراة األح��وال اس��تقراء مهامه تك��ونحديثة... الخ. واختراعات

فرعية مش��اكل ع��دة يخلق القسم أو اإلدارة هذه مثل إيجاد ولكن: منها؟ القسم ذلك أو اإلدارة هذه يكونون الذين هم منا-

؟ وقدراتهم مهاراتهم هي ماب-؟ القسم ذلك أو اإلدارة لهذه اإلدارية الت�بعية هي ماج-؟ اإلدارة هذه مدير وقدرات مؤهالت هي ماد-؟ اإلدارة هذه في المستخدمة األداء مقايي�س هي ماه-؟ وتوقيتها وطب�يعتها لها ترصد الت�ي المكافآت هي ماو-؟ القسم ذلك أو اإلدارة هذه في الن�جاح معايير هي ماز-

وج��ود وهى الرئيس��ية، المشكلة من منب�ثقة فرعية مشكالت تعد سب�ق ما كل على ق��ادر الت�غي��ير أو الت�ط��وير عن المس��ئول الم��دير فهل للتغي��ير، إدارة

نجد عندما المستقبل في تظهر سوف السؤال هذا على .. اإلجابة ؟ مواجهتهااإلدارة. هذه على احتوائها ومدى للمنظمات الت�نظيمية الهياكل

العنصر العاشر: شرو�ط� قبول التغيير

بمثابة تك��ون التغي��ير في توافرها يجب الش��روط من مجموعة هن��اك: يلي ما الشروط هذه ومن مقاومته، وعدم التغيير لقبول أسباب

: مفرو�ض و�ليس� اختياري التغيير-1 وليس لهم بالنس��بة اختي��اري الت�غي��ي�ر أن الع��املون يش��عر عن��دما أو إجباري��ا

س��لوك ويكون للتغيير مقاومة هناك تكون ال الحالة هذه ففي علي�هم مفروض الفرد أوضحنا. أن سب�ق كما صحيح والعكس العمل مجال في إيجابيا

: األفضل نحو التغيير يكون أن-2 أفضل وضع إلى الوصول يكون أن يجب الت�غيير وراء من الرئيسي الغرض إن على األفضل الوضع ه��ذا ينعكس ثم ومن الح��الي، الوضع من المس��تقبل في

باالس��تغناء وليس العمل في وأوض��اعهم أح��والهم بتحس��ين العاملين ظروف الع��املين اقت�نع ف��إذا العم��ل، في ووظ��ائفهم مراك��زهم تغي��ير أو بعض��هم عن

ه��ذه في للتغي��ير طبي�عية كنتي�جة أحوالهم وبت�حسين للتغيير اإليجابية باألهداف الت�غيير سي�كون الحالة له. مقاومة هناك تكون ولن العاملين من مقبوال

: العاملين إحتياجات التغيير يلبى� أن-3

87 والنفس��ية االجتماعية الع��املين باحتياج��ات ب��التغي�ير الق��ائمين يهتم أن البد

بأن العاملين إقن�اع بالتغيير للقائمي�ن أمكن فإذا العمل، مجال في واالقتصادية على إدخاله المزمع الت�غي��ي�ر خالل من تلبيتها يمكن أغلبها أو احتياج��اتهم جميع

الت�غي���ير س���ي�كون الحالة ه���ذه في وأدواته العمل ظ���روف قبل من مقب���والالعاملين.

: التغيير عن الالز�مة� المعلومات توافر-4 ونت�ائجه أهدافه حيث من للع��املي�ن الت�غي��ي�ر عن الالزمة المعلوم��ات ت��وافر إن

نف�وس في ب�التغيير المرتبطة القلق ح�دة من يقلل شك ال فه��ذا وضرورت���ه،يتقبلوه. يجعلهم مما العاملين

: و�منظم� مخطط� التغيير-5 وإنما للع��املين مف��اجئ يك��ون أو ارتجالية بص��ورة الت�غيير يتم أال بذلك ونقصد س��بيل على للع��املي�ن إدخاله ويت�م وت��دريجي ومن�ظم مخطط يك��ون أن ينب�غي

بين مس���ت�مرة اجتماع���ات تعقد الف���ت�رة تلك خالل وفى واالختب���ار الت�جربة اس��تفادة ودرجة الت�غي��ير مزايا لش��رح والع��املين الت�غي��ير عن المس��ئولين

يقاومونه. وال العاملين يتقبله ثم ومن منه العاملين

88

مد�اخل التطوير و�التغييرالوحد�ة� أهد�اف :

للتطوير اإلستراتيجية المدا�خل على التعرف-1المنظمة. على والمركزة والتغيير

األفرا�د على المركزة المدا�خل على التعرف-2الشركة. فى التغيير إلحدا�ث

المرئية: )ا�إلدا�رة كايزن جمبا مفهوم على التعرف-3 لتطوير المستمر للتحسين والزمان( كمدخل المكان إدا�رة

المنظمات.ومتطلباته. التنظيمى التطوير مدخل على التعرف-4

الوحد�ة� عناصر :المنظمة. على المركزة المدا�خل-1الشركة. فى التغيير إلحدا�ث األفرا�د على المركزة المدا�خل-2المنظمات. لتطوير كايزن جمبا مدخل-3التنظيمى. التطوير مدخل -4والتغيير. التطوير إلحدا�ث األفرا�د على المركزة المدا�خل-5

التدريبي�ة الوحدةالرابعة

89

)كايزن(�. المستمر التحسين مد�خل

العمليات. هند�سة إعادة� مد�خل

)ديمنج(. الشاملة� الجودة� إدارة� مد�خل

الخالق. التدمير مد�خل

األحسن. النمط� إلى القياس مد�خل

اإلستراتيجى. التخطيط� مد�خل

التنظيمى� التطوير مد�خل

يشتمل "كايزن" ألنه هو المداخل هذه أفضلالمداخل هذه جميع على

العنصر األول: المداخل المركزة� ع�لى المنظمة

90

العنصر الثانى�: المداخل المركزة� على األفراد إلحد�اثالتغيير فى الشركة�

من للعديد اإليجابى واإلرتباط المشاركة على المدا�خل هذه ترنكز الف���ردى التحس���ين إلى� ته���دف ... فهى الش���ركة فى الع���املينمجاالت: فى للعاملين والجماعى

القرارا�ت. إتخاذالمشكالت. وحل تحديد.اإلتصال�العمل. عالقات

حصر و�يمكن

يغطيها كايزن أن تكتشف .. وسوف جميعا أيضا!! لماذا!؟

المداخل الت�الي�ة

برامج تحسينجودة� حياة� العمل

مستشارو�

العمليات

بناءفرق العمل

إر�جاع أثرالمعلوما

ت المجمعة�

91

العنصر الثالث� :لتطوير المنظماتن مد�خل جمبا كايز

92

... جمب�ا ماهي�ةGEMBA Concept …

كلمة� يابانية تعنى :Real Place" الموقع الحقيقى "

تستخد�م فى المجال اإلدار�ى بمعنى :

Work Place" مكان العمل "

المكان الذى تتحقق فيه :Value Added" قيمة� مضافة� "

فى� المصانع� يشار� إلى هذ�ا المكان بأنه :

Shop Floorالورش

ما رأيك ... ؟ما رأيك ... ؟" األرباح مجرد تمثيل� رمزى لمحصلة آ�الف األعمال�

الصغيرة التى� تمارس� فى ورش� العمل فى� ا�لمصانع ... " موا�فق� موا�فق إلى� حد ما غير موا�فق

93

... كايزن� ماهي�ةKAIZEN Concept …

::كل�مة ياباني�ة تعنى كل�مة ياباني�ة تعنى Continuous التحسين المستمر

Improvement

محددات التحسين المستمر هى :محددات التحسين المستمر هى :* يشمل كل فرد فى الشركة�

العاملون و�المد�يرون . * يتطلب نفقات قليلة نسبيا .

خصائص أسلوب كايزن :خصائص أسلوب كايزن :التحسين يكون صغيرا و�حديا .

التحسين يكون مستمرا .التحسين المستمر يحقق نتائج باهرة� عبر

الزمن .

فلسفة كايزن ...فلسفة كايزن ...تتل�خص في�ما يل�ى :تتل�خص في�ما يل�ى :

" كل شىء فى حي�اتنا العمل�ية والعائل�ية " كل شىء فى حي�اتنا العمل�ية والعائل�ية واإلجتماعية تست�حق� أن تخضع لجهود واإلجتماعية تست�حق� أن تخضع لجهود

الت�حسين المست�مر ... " .الت�حسين المست�مر ... " .

94

... وكاي��زن� اإلدارةKAIZEN and Management …

اإلدارة� اإلدارة� العلي�ا

المش��رف�والوسطىالع��ام��لونن

المحافظة ع�لى األداء الحالى

التحسين

" المنظور اليابانى لوظيفة اإلدارة� : المحافظة� على معايير الع�مل المختلفة الحالي�ة , و�التحسين هنا يخص

رفع معايير العمل الحالية إلى مستويات أع�لى "

اإلدارة� اإلدارة� العلي��ا

المش��رف�والوسطىالعم�����الن

المحافظة ع�لى األداء الحالى

كاي��زناإلبتك��ا

ر

" يمكن تقسيم� ا�لتحسين سوا�ء إلى� كايزن أ�و ا�إلبتكار ... حيث يضخم� كايزن من التحسينات ا�لصغيرة كنتيجة للجهود

كنتيجة التحسينات الجذ�رية�المستمرة , أما ا�إلبتكار فيتضمن إلستثمارات ضخمة للموارد فى� شكل� تكنولوجيا جديدة ) الحظ�

, فاإلبتكار مكلف الموار�د المالية� (أن ا�لعامل� ا�لحاكم� هنا هو بال شك " .

95

كايزن� ظل فى اإلدارة مسئولية...

دورة - إتباع1SDCA :

PDCA دورة - إتباع2:

األداء على المحافظةالحالى

التحس���ين

مطل�وب اإلنتب�اه ... !!مطل�وب اإلنتب�اه ... !!دو�ر�ة� "س�دس�ا " تنمط� و�تعمل على إستقرار� األداء

الحالى , أما دو�ر�ة� " بد�سا " فتعمل ع�لى� تحسين هذا األداء .

�

AC

SD

Standardize نمط

Do راجع� نفذ Check

اإلجراء� التصحيحى

A

�

AC

PD

Plan خطط

Do راجع� نفذ Check

ا�لمثبت� اإلجراء�الجديد للمعيار

A

96

موقع إدارة على التركيز مزاياالعمل ...

GEMBA - Centered Approach …

سهولة تحديد ما يحتاجه موقع العمل ألن ذلك من خالل العاملين فيه .

هناك شخص ما غالبا ما يفكر فى كل أنواع المشاكل وحلولها .

تخفيض مقاومة إحداث التغيير إلى أدنى حد ممكن .

إمكانية تطبيق التعديالت المستمرة .

الحصول على حلول واقعية ترتكز على أرض الواقع .

تركز الحلول هنا على خفض التكلفة .

الربط بين كفاءة العمل وكايزن فى موقع العمل .

ليس من الضرورة الحصول على موافقة 8اإلدارة العليا عند إحداث التغيير فى موقع

العمل .

7

6

5

4

3

2

1

97

موقع إلدارة الخمس الذهبي�ة القواعدالعمل ...

The Five Golden Rules of

GEMBA Management…

تحرك مباشرة� إلى موقع� العمل عند 1حد�وث مشكلة� فيه� .

إفحص العناصر المادية� فى موقع 2العمل .

إتخذ� إجراءات و�قائية� فور�ية ) ليست� 3جذ�رية� .. !!� ( .

إبحث� عن السبب الحقيقى )� الجذ�رى ( 4للمشكلة� .

ضع قاعد�ة� )� أو� قواعد� ( لمنع� تكرار� 5المشكلة .

مطلوب اإلنتباه ... ! !مطلوب اإلنتباه ... ! !تخلص من اإلدارة الورقية ... ال تنظر إلى األرقام

... فال GAMBAوالتقارير ... إنزل إلى موقع الحدث شىء أفضل من اإلدارة الفعلية فى هذا الموقع� .

98

يوضح شكلالعمل موقع إدارة منزل

مطلوب اإلنتباه� ... !!�* تت�مثل ا�ألنشطة ا�ل�رئ�يسية ا�ل�تى� تدور ب�صفة يومية فى� موقع�

ا�لع�مل فيما� يت�علق� ب�إدا�رة ا�لموارد فى :ا�لمحا�فظة ع�لى� ا�ل�معا�يي�ر ا�لخا�صة ب�ا�ألدا�ء ال�حا�لى�

Maintenance. .Kaizenا�لت�حسي�ن ا�ل�مستمر له�ذه ا�لمع�اي�ير

* ين�غمس� مدي�رو موا�قع� ا�ل�عمل فى واحد من� ا�إلث�ني�ن� ع�لى� ا�ألقل من ا�ل�مع�اي�ير ا�لساب�قة ب�ال�نسبة:

.Qualityا�لجودة .Costا�لت�كل�فة

.Deliveryتا�ري�خ ا�لت�سل�يم * ا�لشرك�ة ا�ل�تى� ت�نت�ج من�تج جيد أ�و تقدم خدمة جيدة ب�سع�ر

مع�قول� وتقدمه�ا� لع�مالئه�ا� فى أ�وقا�ت تن�اسبه�م تحا�فظ على� والئ�ه له�ا� .

المغرد الطائر!!... إدارة

األرباح إدارة

اإلمدادات

إدارةالتكلفة

الجودة إدارةوالسالمة

المنتجات والموادالخام

المعدات

المعلومات

عملياتاألفراد

( ) التقنين التنميطStandardization

الجيدة للمحافظة " خطوات5" العمل موقع على

Five S’s ) Good Housekeeping (( ) الهدر الفاقد إزالة

Waste Elimination

اإلنضباط المعنوية الروح تقوية الجماعى العملالذاتى

( ) مقترحات الجودة ( ) حلقات المرئية ) اإلدارة

99

فى الثالث األساسية الركائز كايزن جمبا

Three Pillars of Gemba Kaizen

الت�نمي�ط ) تقنين

( العمل

المحافظة عل�ى الجيدة

موقع إزالة

الفاقد

مطلوب اإلنتباهإن� تطبيق كايزن فى أى منشأة ص�ناع�ية أو خدمية

يجب أن يبدأ بالركائز الثالثة السابقة

موافق موافق إلى حد ما غير موافق

100

تقنين ) الت�نمي�طالعمل ( ...

Standardization …

ما معنى كلمة الن�مط ) أو ما معنى كلمة الن�مط ) أو ... ؟... ؟ dradnatSdradnatSالمعي�ار ( المعي�ار (

إنها : " أسهل طريقة وأكثرها أمن�ا لقيام العاملي�ن بأعمالهم وتحقق أيضا اإلستخدام

الفعال للتكلفة , وتزيد من إنتاجية الشركة وتقابل توقعات العمالء نحو جودة

من�تجاتها , وخدماتها " .

مطلوب اإلنتباه ... !!مطلوب اإلنتباه ... !!هن�اك� من� يرى� أ�ن ا�لمع�اي�ير تشك�ل قي�ودا� على� ال�بشر , وأ�ن�ه من� ا�لضرورى� ترك� ا�لحري�ة ال�ك�املة ل�لب�شر لل�قيا�م

ما� رأ�ي�ك ؟�بأ�عما�له�م ب�ا�لطري�قة ا�لت�ى ي�رغب�ون�ه�ا ... gniganaM ا�إلدا�رة وب�ين� gnillortnoC ا�لرقا�بةهن�اك� فرق بي�ن

, فعندما� تت�حدث ا�إلدارة ع�ن ا�ل�رقاب�ة فه�ى� ت�عن�ى ا�ل�رقاب�ة ول�يس� على� ال�شخص ا�لقا�ئم به�ا� , ا�لع�مل�يةعلى�

لك�ى� ي�تمك�نوا� من� ا�لت�حكم فى� تدير ا�ألفرا�دفا�إلدا�رة ا�لع�مل�ية .

سؤال :سؤال :هل يمك�ن� إ�عت�با�ر ا�لمع�اي�ير مشاب�ه�ة تما�ما� لقي�ادة

ا�لسيا�رة ... ؟� نع�م ال

101

المعايير الرئي�سي�ة المعالمالعمل ...

Key Features of Standards… وأكثرها الطرق وأسهل أفضل توفر أن�1

األعمال ألداء أمنا

األداء القياس طريقة توفر أن�2

) والنتيجة السبب بين العالقة توضح أن�3Cause and Effect)

األداء على للمحافظة أرضية توفر أن�4والتحسين الحالى

عليها للتدريب خلفية توفر أن�5

للعمليات الواقعى السير خط توضح أن�6

األخطاء تكرار لمنح وسائل توفر أن�7

مطلوب اإلنتباه ... !!مطلوب اإلنتباه ... !!هناك من يقول :

إسمح لمرؤو�س�يك بإر�تكاب أخطاء جد�يدة� فقط !! ما ر�أيك ؟ موافق

موافق إلى حد ما غ�ير موافق

102

موقع على الجيدة المحافظةالعمل

خطوات ... خمسة فىGood Housekeeping in Five Steps…

فل�سفة

حيا�ة يومي

ة

s’S 5طبق

troSإفرز

redro ni teSرتب

enihsلمع

نمط ezidradnatS

ز- داوم أعد – عزniatsuS

103

S’s 5ا�ل� تقيي�م أ�ساليب

تقييم مدير الموقع 1نفسه

تقييم مستشار خبير 2بالموضوع

تقييم الرؤساء3

تقييم من خالل فريق 4مكون م�ن

(1(، )2(، )3)

تقييم من العاملين فى 5مواقع أخرى

104

... ا�لفاقد ماهية�MUDA * Concept

المعنى الحقيقى لهذه الكلمة هو :

Wasteالفاقد

لكن

من الم�عروف أن� كل ع�مل يتضمن سلسلة من الخطوات أو العمليات التشغيلية والتى تبدأ من الحصول على المادة الخام وتنتهى بالم�نتج التام ) النهائى ( , فى كل عم�لية منها هناك موارد تستخدم ) بشر وأالت ( سواء تضيف� هذه الموارد

قيمة أو التضيف� قيمة .

يمكن تعريف� الفاقد هنا بالمعنى الواسع للكلمة بأنه:

النشاط الذى اليضيف� قيم�ة ... ‼

105

فى للفاقد مجاالت"7"... العمل مكان

Muda in Gemba … ‘‘7 ‘‘

Muda of اإلنتاج فى اإلفراطOvereducating

Muda of Waiting اإلنتظار وقت

Muda of Inventory المخزون تراكم

واإلستبدال المفروض زيادةMuda of Repair / Rejects

Muda of Motion الموقع داخل التحركات

Processing Muad of نفسه العمل تدفق

1

7

2

3

5

6

4

Muda of Transport النقل وقت

سؤال ... ؟"-eulav ruoy od uoy lliW

eno tsael rof kroW gniddayad a ruoh "?

106

التطوير التنظيمي العنصر الرابع: مد�خل

هو :

حل� على التنظيم� قدرة تحسين يستهدف المدى طويل نشاط نفسه ... وتجديد مشكالته فى شامل تطوير إحداث خالل� ... من ذاتيا

العمل جماعات فعالية زيادة على التركيز خالل� من فيه السائد المناخ Change التغيير وكيل� بدور يقوم خارجى� عنصر معاونة خالل� ... ومن

Agentالتنظيم� أعضاء بين الجديدة لألفكار يروج ... والذى

ماهية التطوير التنظيمى ...؟

عناصر عملية التطوير التنظيمى

(1)عملية

التشخيص Diagnosis

(3)إدارة

التطوير Managing

(2) عمليةالتدخل

Intervention

والهدف منها توفير أفضل

الطرق الالزمة إلستمرار

جهود التطوير وتقدمها

وهى�: إعتر�اض مسار التنظيم القائم ...

وتحويل نشاطه إلى� مسارات جديدة تتفق

مع أهداف التطوير� ... وتهدف عملية التدخل

هنا عادة إلى حل مشكالت فعلية يعانى�

منها التنظيم

وتهدف إلى جمع كل

المعلومات عن التنظيم وفروعه

وما يعانيه من مشكالت وكذلك

التعرف على اإلمكانيات

والموارد البشرية المتاحة فيه

107

: األو�ل الفرض بدافع يتصرفون األفراد فإن ،الن�مو على ومساعد إيجابى تنظيمى مناخ توفر إذا. الشخصى والنمو الت�قدم نحو أنفسهم من

: الثانى الفرض الت�نظيم أهداف تحقيق فى والمشاركة اإلسهام على األفراد قدرة إرتفاع

( . ) الكالسيكية المعتادة الت�نظيمات بها تسمح الت�ى القدرة تلك لىإ بالقياس

: الثالث الفرض كبير تأثير له الجديدة األفكار لنقل كوسيلة العمل جماعات فلسفة إستخدام إن. األفراد سلوك وتشكيل تعديل فى

: الرابع الفرض على واحدة جماعة مع ومت�عاون متفاعل كعضو قبوله إلى عادة الفرد يسعى. األقل

: الخامس� الفرض تحقيق) الت�نظيمية الفعالية لتحقيق األمثل يلبالس هو الجماعى العمل إن

( . الت�نظيم أجلها من قام الت�ى األهداف

العنصر الخامس� : المداخل المركزة� ع�لى األفراد إلحداث التطوير والتغ�يير

األساسية الفروضالتطوير إلحداث

الت�تن�ظيمى

إرجاع أثر المعل�ومات المجمعة

Survey Feedback

108

اآلتى: من األسلوب هذا يتكون

( جمع معلومات بواسطة إستقصاء من 1)األفراد العاملين بالشركة.

أمثلة ألسئلة فى اإلستقصاء:إلى أى مدى تطبق الشركة أساليب تحسين العمل ؟

إلى أى مدى تهتم الشركة بالمصالح الحقيقية وسعادة العاملين فيها؟

إلى أى مدى تهتم الشركة بتحسين ظروف العمل ؟إلى أى مدى يتوفر لدى الشركة تحديد واضح وصريح

ألهداف العمل؟

( تنظيم هذه المعلومات ووضعها فى شكل يمكن 2)من فهمها وإستخدامها.

( يقوم بعض األفراد أو كلهم بإستخدام هذه 4)المعلومات كقاعدة للتخطيط للتعامل مع

بعض القضايا والمشاكل المعنية.

( إرجاع هذه المعلومات إلى األفراد الذين 3)قدموا البيانات األساسية لهذه المعلومات.

109

العمل فريق بناء ةورد

ع�مل فرق بناءTeam Building

من األساسى الغرض هو الفرق هذه تكوين جماعات فعالية تحسين .. الشركة فى العمل

خالل من تكوينها ويتما�لب�دا�ية

إدراك المشكل

ةتقييم السلوك

يات

تنفيذ خطة العمل

التشخيص ووضع خطة

العمل

المشاركة فى البيانات

جمع البيانا

توضع األهداف.تحليل كيفية

ومكان العم�ل.دراسة كيف

تعمل جم�اعات العم�ل.

دراية العالقات بين الناس

القائمين بالعمل.

110

العمليات مستشاروProcess Consultation

ثالث وهم� أو طرف بالمهارة خارج لسهميتميز من للعمليات،السلوكية ( / ا�لعلوم فى مستشار أ�و خبير فى� الشركة محترف خبير

( ا�لجماعات، عمل وأنماط اإلتجاهات، بتغيير يقوم ا�لبشرية الموا�ردفرق تكوين مهارا�ت وتحسين ا�لقرا�را�ت، إتخاذ مهارا�ت وتحسين

العمل .

فى� ا�لتحسين على� يركزون فى إنهم� و�ليس� العملية أحد�اث:محتوياتها التالى� ... ا�لشكل� فى ذلك بيان ويمكن

المنوط األفرادالمطلوبة المهامالعمل بهم

المسؤولين هم منالمهام أهدافالعمل عن

اإلتصاالت-القيادة- بين العالقات-

األشخاص

إنجاز يتم كيف-المهمة؟

تؤخذ كيف-القرارات؟

تحل كيف-المشكالت؟

اليظهر ا�لعمليات مستشارو تأثير أن على ونالحظ� مباشرةبين المخرجات ... ا�لعالقه تحسين على المباشر تأثيرهم� يظهر بل�

ا�ألجل فى� ا�لشركة أ�داء� تحسين على ينعكس مما والعاملين اإلدارةالطويل.

التغيير إ�حدا�ث برنامج فى� بمفرده ا�ألسلوب هذا يستخدم ما نادرا�. الشركة فى

على التركيزالتغيير

المحتويات

العملية

و�بين) العملية محتويات بين الفرقالعملية ( أحد�اث

111

العمل حياة جودة تحسين برامجQuality – of Work – Life Programs

بها تقوم األنشطة من مجموعةالعوا�مل تحسين بغرض� الشركة

ال العاملين ؤثرةمواألحوال� على�فيها ...

برامج : تشمل األمن.- وهى.المهنية السالمة-القرارت. صن�ع فى المشاركة- المهارات وإستخدام إلظهار الفرص توفي�ر-

والمواهب.والقيم. بالمعانى تتسم عمل بيئ�ة خلق-العمل. توقي�تات على السيطرة-اإلجبارية. السيطرة من الحماية-العادلة. غير المعاملة منع-اإلجتماعية. الحاجات إلشباع الفرص توفي�ر-

البرامج هذه تشمل قديلى: ما

برنامجفى المرونة

توقيت العمل

برنامججداول العمل البديلة

الوسطى اإلدارة موقف هو ما؟ والمشرفين

112

إدارة� وقيادة� عملية التغيير

الوحدة: أهدفللتغيير. داعدإلا وكيفية متطلبات على التعرف-1 التغيير ةمقاوم بابسأو مصادر على التعرف-2

معالجتها. وكيفية والقدرات التغيير عملية قيادة كيفية على التعرف-3

التغيير. لتطبيق زمةاللا القيادية القاتلة واألخطاء� غييرالت فشل أسباب ستعراض�إ-4

.اتجنبه غيةب التغيير فشل لىإ تؤدى التى�

الوحدة: عن�اصرللتغيير اإلعداد-1التغيير مقاومة-2التغيير مقاومة معالجة كيفية-3التغيير قيادة-4التغيير فشل أسباب-5تجنبها يجب التغيير عملية فشل إلى� تؤدى قاتلة أخطاء�-6

التدريبي�ة الوحدةالخامسة

113

عد�اد للتغ�ييرإالالعنصر األول:

ر:ي)األساسية( لل�تغي ليةاألو أوأل: المت�طلب�اتموج��ود غير المتطلب هذا ناك لو .. ريالتغي جلأ من الضغ�ط

التغيير على العمل وسيكون منخفضة التغيير أولوية ستكون إذنقليل�.

الوا�ض��حة الرؤية ههذ غ��ابت ولو مش��تركة... و�اض��حة� رؤ�ية� مدعومة. وغير راسخة غير ستكون التغيير عملية نإف المشتركة

إحباط�� هن��اك يك��ون فربما غابت� لو و التغيير... على القد�رة� ا.قالوق

ولو للتط��بيق... قابلة� تك��ون للتغ�ي��ير ليةاألو� الخط��وات خاطئة. وبدا�يات عشوائية جهود هناك سيكون غابت�

ئبش األو�لية المتطلبات هذ�ه� على نظرة� نلقى يلى و�فيماالتفصيل: منالتغيير: أجل من الضغ�ط-1

أن لىإ المريحة م���اكنهم�أ فى البق���اء� يفض���لون البشر أغلب� إن التغي��ير أجل من والضغط� ... وتغيرهم� لتحركهم� دافعة قوى تيهم�أت

عديدة:� مصادر من يأتىالدا�خلية العمليات فى تحدث تغيرا�ت.والعالمية( )ا�لمحلية األعمال� بيئة فى تحدث تغيرا�ت.منافس نشاط.العمالء� متطلبات.الموردين قضايا.

مشتركة: و�اضحة رؤ�ية�-2 أص��بح التغي��ير أن وفهم� رؤية على الق��درة وهى حيوي��ا وض��روريا

األف���رد يتفهم� عن���دما فعالية أك���ثر التغي���ير .. ويك���ون للمنظمة واضح بشكل� بها المشروع ووظائف المنظمة إدا�رة على القائمين

يلى�: ما وجلىضرورى؟ التغيير أصبح لماذا�ألنشطتهم�؟ بالنسبة التغيير يعنى� ماذا�

114منافع؟� من وللعاملين للمنظمة التغيير سيجلب� ماذا�

التغيير: على القد�رة�-3يتضمن: وهذا التغيير، على القدرة المنظمة تمتلك أن ويجب�للتغيير مناسبة موا�رد تخصيص .ذلك يكون حيث� المهارا�ت رفع� للتغيير. ضرورياورقابة. إتصال� نظم� تطبيق�بل� حوا�فز تقديم� خالل� من للتغيير العاملين وتشجيع� تحفيز

للتغيير. وجوا�ئز

للتطبيق: الصالحة األو�لى الخطوات-4 المهم� من تغيير، عملية ألى جدا� القويه البدا�يات على نؤكد أن جدا�

اإليجابيه:�وإلتقطها الشجرة على ناضجة ثمرة أقرب إلى� إذهب�

مبكر. نجاح لتسجلالتغيير إجعل ممكنا األولى�. التقدم خالل� من وحقيقيا

المعت�قدات: نظام ثاني�ا: طور واإلل��تزا�م الدعم� سيمنحهم� التغيير أن يؤمنوا ألن بحاجة األفرا�د إن

وضرورى. حيوى أمر سنغيره ما حول� الوا�ضحة الرؤية فإن .. لذا�التالية: التنظيمية� العوامل على تعتمد الواضحة� و�الرؤية�

.التغيير( من )ا�لهدف الغرض-1.التنظيمية الثقافة-2.القيم�-3.الرسالة-4

على: تعتمد إذ التغيير لعملية مركزية� و�الرؤية�المستقبل. عن تخيلية صورة نقلالبعيد. المدى على باهر بمستقبل العاملين إغرا�ء�للتحقيق�. قابلة واقعية أهدا�ف من تتكون أنومرشدة ملهمة لتكون الكفاية فيه بما واضحة تكون أن

القرارت. إلتخاذو األفرا�د مبادرا�ت إلطالق الكفاية فيه بما مرنة تكون أن

لهم� تسمح أن إلى� باإلضافة التغيير، عملية فى اإلسهاملألفضل. أوضاعهم� وتطوير بتغيير

115فهمها. و للعاملين شرحها يمكن سهلة تكون أن

لفشل� هائلة فرصة هن��اك س��تكون الوا�ض��حة الرؤية وب��دون يح��دث وقد التغي��ير، ت��أثيرا المنظم��ة. بق��اء� على ي��ؤثر س��لبيا

. التغيير( فشل أسباب )را�جع

116

العنصر الثانى�: مقاو�مة� التغيير

تفعيل( التغيي�ر؟ إعمال يتم ال أوال: لماذا( البداي��ة، من التغي��ير على تحكم� عد�ي��دة� أس��باب هناك

هى: باإلخفاق، مستهله، منالخاطئة. الفكرة إنهمناسب. غير وقت� فى أتت ولكنها جيدة فكرة إنهخاطئة. كلها التغيير أسبابالتغيير. فى الموثوقية فى نقص هناكحقيقية. غير الوعودالسيئ�. الحظالضعيف. القائدالطريق. إلى� لألفرا�د الشخصى بالطموح القذفللتغيير. جاهزين غير األفرا�دالشارع. فى إلقائهم� سيتم� األفرا�دالالزم. من أكثر طاقة سيأخذ الخالف توضيح

تهم� ولكنها أس��باب، األمر حقيقة فى ليست أسباب من ورد ما إن التغيير بها يتهم� جاهزة .. وربما منها والعديد العديد .. وهناك دائما األخ��رى( .. عن منعزلة تهمة )كل منع��زل� بشكل� التهم� هذه تظهرالتهم�. هذه من وتوليفات خلطات تظهر وربما

تفعيل تع��وق الملفق��ة( ال��تى )ا�لتهم� األس��باب به��ذه معرفتنا إن وحدها ليست التغيير وإعمال تح��دث لماذا� نفهم� أن يجب بل� كافيا

التغيير. مقاومة ألسباب التعرض إلى� سينقلنا ما وهو األساس� من

117

الت�غيير: مقاومة ثاني�ا: أسب�ابيقاو�مون الشرقيون خاصة - و�بصفة عادة� األفراد -

دائما: لهم� يبدو� ألنه التغيير.معرقل فوضوى-.به بمرح غير-.م�قتحم و متطفل-.لعمال أعباء� من يزيد-

و�ضوحا، أكثر المقاو�مة� تجعل أخرى أسباب هناك على: تشمل و�هى

الثقة. فى نقص-التغيير. لغرض� فهم� سوء�-الزمالء. من مباشر ضغط�-للموقف. مختلفة تقديرا�ت-سابقة. سيئة تجارب-البطالة. من الخوف-التغيير. إرهاق-أشكاله. بكل� الخوف-األنا.-

فئ���ات ثالث فى� تجمع أن الممكن من العوامل ه���ذ�ه� الج�����وانب للتغ�ي�����ير، اإلجتماعية� الج�����وانب تغطى

للتغ�يير. التنظيمية� للتغ�يير/ الجوانب� النفسية

الغموض: مع ثالث�ا: التعاملالتغيير. فيه يحدث الذى السياق من جزء� التأكد عدمالرسائل� خليط� إلى� الرا�جع� التأكد عدم بسبب� يحدث والغموض

التغيير. عن األفرا�د يستقبلها التى� واإلشاعاتالرا�حة وعدم بالقلق الشعور من يزيد سوف والغموض

التغيير. بعملية المرتبطةفعال� إتصال� نظام إمتالك خالل� من يعالج أن يمكن والغموض

التغيير. عملية بإدا�رة مرتبط وقوى

118

معقول إستعداد ومتوسطالت�غيير

إستعدادعالى

للت�غيير

إستعدادمن�خفضللت�غيير

معقول إستعدادومتوسطللت�غيير

تعدادإسمصفوف لقب�ول العاملي�ن

الت�غيير

عالىمنخفض

عالى

منخفض

1

4 3

2

[Type a quote from the document or the summary of an

interesting point. You can position the text box anywhere in the document. Use the Text

Box Tools tab to change the formatting of the pull quote text

box].

درجة

عدم

الرضا

الفرد

عن

الوضع

الحالى

رقم ) ا�لمل�عب� فى� ي�لعب� أ�ن� ا�ل�نا�جح ا�لقا�ئ�د وي�دعم( 2وع�لى�ا�ل�ملعب� ه�ذا� إ�لى� تدخله�م ا�لت�ى ب�األسا�لي�ب األفرا�د إ�تجا�ها�ت

. ا�ل�مالعب� با�قى� حساب ع�لى� مساحت�ه توسيع عل�ى وي�عمل

119

العنصر الثالث�: كيفية� معالجة مقاو�مة التغيير

من التغي��ير مواجهة في تس�اعدنا أن يمكن عوامل ع�دة هناك ما العوامل ه��ذه ومن ح��دتها من والتخفيف الع��املين ج��انب

: يليف-1 في� و�السيكولوجية االجتماعية� العوامل على التعر

: التغيير ك��ان إذا الت�غي��ير إدخال في أسهل ست�كون اإلدارة وظي�فة أن فيه شك ال مما

مراحل في المق��ترح للتغي��ير المباشر والتنظيم الب�س��اطة من ش��يء هن��اك مبك��رة عملي��ات هو أص��عب هو ما أن الحقيقة ولكن فج��أة، إدخاله من ب��دال عن الن�اتجة للظ��روف االس��تجابة تح��دث ح��تى العامل اتجاه��ات في الت�غي��ير مدرسة مايو... رائد إلت�ون الشهير العالم تجارب من ثبت وقد والبيئة الت�غيير

بش��ركة هوث��ورن مص��انع في الت�ج��ارب هذه أجرى حيث اإلنسانية، العالقات إنتاجي�ة على اإلض��اءة أثر يخت��بر أن أراد عن��دما الي�كت�ريك ج��نرال وس��ترناإلنتاج. زيادة إلى تؤدى العالية اإلضاءة أن يعت�قد كان حيث العامالت،

للقي��اس أس��اس جعلها األولى المجموعة الع�امالت من مجموع�تين فأحضر أس��اس جعلها فقد الث�انية المجموعة القياس��ي�ة( أما أو المقارنة )المجموعة

متم��اثلتي�ن المجموعت�ين أفراد أن مراعاة الت�جريبية( مع )المجموعة لتجربته ق���ام ودية عالقة على الع���امالت تك���ون أن راعى وقد الن���واحي، جميع في

في الع��امالت إنت��اج ف��زاد المعت��اد مع��دلها عن اإلض��اءة بتزويد م��ايو الت��ون ولكن اإلضاءة بتخفيض قام ثم اإلضاءة فيها زادت الت�ي الت�جريبية المجموعة

في اإلنت��اج واس��تمر أخ��رى م��رة اإلض��اءة درج��ات خفض اإلنت��اج، اس��تمر تستطع لم لدرجة خفضها عندما إال اإلنتاج عن العامالت تتوقف ولم االرتفاع

أن مايو، إلي�ها توصل الت�ي الن�تيجة وكانت أمامهن ما يتب�ينوا أن العامالت معها الع���امالت اتجاه���ات وأن اإلنتاجية على ت���أثير لها ليس المادية الظ���روف اإلنت��اج على األكبر الت�أثير لها يكون الب�عض بعضهن مع االجتماعية وعالقاتهن

فت��اريخ السابقة، والتجارب الخبرات على تعت�مد ما عادة االتجاهات هذه وأن في ال أم للتغي��ير تقبله في كب��بر ت��أثير له يك��ون أن يمكن طفولته منذ الفردعمله. مكان

ع��دم أو تقبله في ويراعى لنفسه الت�غيير يفسر فرد كل أن من الرغم وعلى أنه إال وأس��رته هو مصالحه تقبله العمل مك�ان في بالع�املين يت��أثر ما غالب��ا

أن اإلدارة على يجب ول��ذلك الت�غي��ي�ر يش��ملها ال��تي االجتماعية والعالق��ات على س��ي�حافظ الت�غي��ير ه��ذا وأن لهم مناسب الت�غي��ير ب��أن الع��املين تش��عر

السابقة. وخب�راتهم اتجاهاتهم ويراعى االجتماعية عالقاتهم

: السلطة في� الثقة-2 س��ي�كون الت�غي��ير ب��أن العاملين إلقناع احتمال هناك يكون ال ما فكثيرا مفي��دا

وبغض حقيقي غ��ير ه��ذا أن الس��ابقة خ��براتهم لهم تهيئ عندما لهم بالنسبة أن يص��دقوا أو يعت�ق��دوا لن الع��املين ف��إن تس��تخدم األسالي�ب أي عن الن�ظر

120 على دلي�ل على يحص��لوا ح��تى جدي��دة عملية حي��اة إلى تح��ولت قد اإلدارة واإلخالص الن�ية حسن من الكث��ير يواجه الجديد الم��دير ف��إن ل��ذلك وتب�ع��ا

يك��ون ال��ذي الم��دير من أكث�ر وذلك الت�غيير، إدخال عند والقلق االضطراباتالعاملين. مع وسمعت�ه عالقاته رسخت قد

لطة للقائد تمنح ال���تي القي���ادة أهمية تظهر وهن�ا لطة من أق���وى س��� الس��� حيث من وذلك اإلدارة قبل من المعين الم��دير علي�ها يحصل ال��تي الرس��مية

الع��املين اخت��ار ف��إذا الع��املين، على تأثيرها نت��ائج س��ي�حقق فإنه لهم قائ��دا الم��دير ويس��تطيع بالتغيير إقن�اعهم علي�ه السهل من ويكون وإيجابية مرغوبة

لطة من خ��اص نوع على حصل إذا اإليجابية الن�تائج هذه نفس يحقق أن الس��لطة وهى الع���املين ثقة يكسب أن اس���تطاع إذا ذلك ويمكن الث�ق���ة، س���

مدير. كل بها يتحلى وإنما تفوض ال السلطة هذه مثل واهتمامهم

: العمل قوى تحليل-3 ما تغي��ير هن��اك ك��ان إذا أنه لورين كرت الكبي�ر االجتماعي العالم يقترح وهن�ا أدت ال��تي العوامل تحليل يجب فإنه بمقاومته الع��املين وق��ام الت�نظيم في

الخفية الم��ؤثرات على للتع�رف وافية دراسة ودراس��تها المقاومة هذه على: للتغيير الت�أييد على للحصول طريقتين هناك أن لوين ويرى العوامل لهذه

القوية الضغوط هذه أن شك : فال الت�غيير أجل من الضغوط زيادة: أولهما له���ذه الوحيد الخطر ولكن للتغي���ير الع���املين مقاومة تقهر س���وف تن��ت�زع لن المقاومة عوامل أن هو الطريقة في كامنة تظل بل نهائي��ا

ق الذين العاملين نفوس الت�غيير. علي�هم سي�طب المقاومة عوامل من الت�خلص هي مالئمة األك�����ثر الطريقة وهى: ثانيهما

نفسه عن للتعب���ير ف���رد لكل الفرصة بإتاحة وذلك اإلمك���ان بق���در حتى والحوار الت�فاوض أسلوب وإتباع معهم، الت�غيير موضوع ومن�اقشة

الت�غيير. من العاملين وشكوك مخاوف على اإلدارة تتغلب

: فقط الضرو�ر�ية التغييرات إحد�اث-4 ال��تي الت�غي��ي�رات أن من للتأكد الجهد من يب��ذلوا أن الم��ديرين على فيجب

حيث منظم��اتهم، في العمل ولظ��روف للعاملين ومالئمة ضرورية يدخلونها يس��ببها أن يمكن الت�ي لالضطرابات ثمن تغي�ير، لكل يدفع كبير ثمن هناك أن

نتي�جة العمل في الف����رد يبذله أن يجب ال����ذي الزائد للجهد ثمن الت�غي����ير، مع تتن�اسب جدي��دة إج��راءات تنمية في الض��ائع ال��وقت ثمن ثم للتغي���ير، يهتم أن يجب ول���ذلك الث�قة منع���دم من���اخ يقيم الت�غي���ي�ر أن كما الت�غي���ي�ر،

ومحاولة أس��بابه لمعرفة الت�غي��ي�ر تج��اه ف��رد كل فعل رد بتحليل الم��ديرينعالجها.

121: التغيير في� المشار�كة�-5

الت�غي��ي�ر في إش��راكهم ينب�غي العاملين مقاومة حدة من الت�خفيف يمكن حتى ك��ان ف��إذا تنفي��ذه، في ب��التغي�ير يتأثرون الذين العاملين هؤالء خاصة وبصفة

عنه كث���يرة معلوم���ات على سي�حص���لون الت�غي���ي�ر في الع���املون اش���تراك أفك��ارهم خالل من العملية على ت��أثير إح��داث في الفرصة ل��ديهم وسيكون

للتغي���ير المص���احب القلق بعض تقلي�ل في يس���اهم واالش���تراك الخاص���ة، الت�غي��ي�ر أص��حاب بأنهم اإلحساس بعض المشتركين ويعطى ف��ي�زداد أساس��اأسهل. له الحقيقي الت�نفي�ذ يصبح بحيث والتغيير بالعمل الت�زامهم مقدار

وأفك��اره رأيه ف��رض يح��اول أال الم��دير على ينب�غي األخر الجانب على ولكن يجب ك��ذلك حقيقية، المشاركة تكون حتى العاملين مع الت�غيير مناقشة عند

عملية في فيها االش���تراك الم���وظفين على يجب ال���ت�ي المرحلة مراع���اة يجب فال الت�غي���ير، األولى الت�خطيطية المرحلة في الع���املين إش���راك مثال

الكاملة المعرفة الغ��الب في ل��ديهم يك��ون لن الع��املين ه��ؤالء ألن للتغي��ير مناسبة اقت�راحات لتقديم ل��ذلك أساس��ها من الفك��رة يق��اومون ربما وأيض��ا

اإلدارة ق���رار هو للتغي���ير الت�خطيطية المرحلة في الق���رار يك���ون أن يجب الع��املين إش��راك أما إدارت��ه، في الت�غي��ي�ر س��يكون ال��ذي المختص والم��دير

الت�غي��ي�ر.. علي�ه يك��ون ال��ذي والش��كل الت�غي��ي�ر تنفيذ كيفية مرحلة في يك��ون ليس الت�غي��ير عملية في الع��املين إش��راك أن والواقع وج��ود لع��دم ض��مانا التخفيف هو هنا المش��اركة دور يكون وإنما اإلطالق، على للتغيير مقاومة

الت�غيير عن المعلومات بكافة العاملين تزويد خالل من المقاومة حدة من ال��تي االطمئ�ن��ان وع��دم والتوتر القلق حدة من يخفف كذلك المشاركة أثناء

الت�غيير. تجاه سلبية بطريقة سلوكهم توجيه على وتؤثر العاملين تصيب

: التغيير أجل من الحوافز تقد�يم�-6 الت�غيير لعملي�ة المخطط إن ولكن العلي��ا، اإلدارة اختصاص من يكون ما غالبا

في الدنيا المستويات في المشرفون به يشعر الت�غييرات لهذه الكبي�ر الت�أثير على ال أنفس���هم المخططين على تع���ود الت�غي���ي�ر فوائد أن كما المنظم���ة، ش��خص كل حصل إذا فعالية أك��ث�ر يص��بح الت�غيير تنفيذ أن شك وال المنفذين،

منه. إيجابي شيء على الت�غيير بعملية يتأثر

لكل حوافز على تحتوى أن يجب ناجحة المنظمة في الت�غييرات تكون ولكي ورغب��ات احتياجات ليضم الت�غيير من الهدف يتسع أن يجب هنا ومن شخص،

يك�ون وأال المرؤوس��ين وإال احتياج�اتهم إش��باع ع�دم أو معان�اتهم في س�ب�باالمنظمة. في يحدث تغي�ير أي نصيب هي العاملين جانب من المقاومة كانت

: االتصال استخد�ام-7

122 يبقى أن الممكن من ليس إحداثه اإلدارة تنوى تغي�ير أي أن الواقع ألن سريا

المتعلقة المعلوم��ات نشر في كب��ير ب��دور تق��وم الرس��مي�ة غ��ير الجماع��ات المقبل الت�غي��ي�ر عن المعلوم��ات بكافة الع��املين تزويد ينب�غي ل��ذلك بالتغيير، المس��تمرة االتصاالت أن شك وال ذلك، أمكن إذا فيه باالشتراك لهم ويسمح

ل��دى القلق ح��دة من يخفف لهم الت�غيير طبي�عة وشرح والعاملين اإلدارة بينالت�غيير. تجاه العاملين

: متعد�دة� تغييرات إدخال-8 الت�غي��ي�ر أن طالما أنه هو متع��ددة تغي�يرات إدخال إستراتيجية وراء والمنطق المتع��ددة للتغي��يرات اإلض��افية المقاومة ف��إن بمقاومة سي�واج�ه المق��ترح منفصل، بشكل هذه الت�غييرات أدخلنا أننا لو مما قوة أقل ست�كون المقترحة

يعود المقاومة كل من جزء أن إلى يرجع وهذا عن الن��اتج القلق إلى أساس��ا ف��إن واح��دة مرة تغي�يرات عدة أدخلت فإذا ولهذا المقترح، الت�غيير الحقيقيةواحد. وقت في كلها علي�ها موزعة ست�كون المبدئية المقاومة

123

: الناس في� الطبيعية الد�وافع� استخد�ام-9 حد في الت�غي��ي�ر ح�دوث ع�ادة يق�اومون ال الع�املين أن نجد األمر حقيقة في ألن ذلك يفعلون أنهم بل ذاته توافق ال يواجهونها ال��تي الت�غي��ي�رات من كث��يرا

دوافع المخططة الت�غي���ي�رات ه���ذه اس���تغلت إذا أما الطبيعي���ة، دوافعهم لص��الحها الطبيعية الع��املين س��تقل الحالة ه��ذه ففي معاكس��تها من ب��دال المقاومة كث��يرا يش��عروا أن في يرغب��ون ال��ذين الع��املون س��ي�قاوم فمثال هي األفضل واإلس��تراتي�جي�ة أهمية أقل جعلهم إلى ي��ؤدى تغي��ير أي بأهمي�تهم

ال األقل على أو باألهمية ش��عورهم من تزيد بحيث الت�غي��ي�ر عملية نص��مم أنبأهمي�تهم. شعورهم من تقلل

إتجاهاتهم�: و�تغيير مهاراتهم� و�تنمية� العاملين تدر�يب-10 المع��ارف وإكس��ابهم الب�ش��رية الم��وارد تنمية و تط��وير أن فية شك ال فمما

من يرفع س��وف ج��داراتهم مس��ت�وى ترفع ال��تى واإلتجاه��ات والمه��ارات مس��توياتهم من أعلى مستويات عند األداء على ورغباتهم قدراتهم مستوى أس��اليب و نظم فى والتط��وير الت�غي��ير إلى تحفيزهم إلى يؤدى مما الحالية،بالتدريب. إرتفعت الت�ى قدراتهم مستوى مع يتن�اسب بشكل العمل

124

العنصر الرابع : قيادة� التغ�يير

نجاح عواملالتغي�ير قي�ادة

تقاسم� مع� النفوذاآلخرين

القيادة� الفعالة� للتغ�يير

على� القدرةا�لذات تفهم�

" " شخصيا ذاته

تحقيق� اإلتصال�

مع الهادفاآلخرين

رؤى خلقجديدة

النج�اح

125

مصادر القوة والفعالية للقائد

القوة الذاتية:

الخبرة.اإلع�جاب.

القوة الرسميةالشرعية.الحو�افز.العقاب.

النتائجأداء

مرت�فع�.رضاء

مرت�فع�.

سلوك القائد)محاوالت التأثير(

القو�ة والتأثير الحقيقى� ع�ندم�ا يلتزم

المرؤوسين ذات�يا.مفهو�م الرقابة� لدى القائد ي�تح�قق� عندما

يراقب� األفراد أنفسهم.

126

المؤيدة / القوى تحليلللتغيير المعارضة

) ا�لت�وا�زن�) ن�قطةForce Field Analysis

مصادر�مقاو�مةالتغيير

مصادر� الضغ�و

ط� إلحد�اث التغيير

الت�وازن

127

القائد يستطيع كيفالتوازنى الوضع تعديلإحداث بغرض الحالى

التغيير؟كل أو بعض إتباع هن�ا لل�قائد يمكن

المؤيدة العوا�مل وت�أثي�ر قو�ة زي�ادة الت�غيي�ر. على� وا�لمحف�زة

/ أ�و والمقاومة العوا�مل وأ�ثر� قو�ة تخف�يض

إزالت�ها أو للتغيير� الموقف. من تماما/ أ�و و

مصادر تغيير� .. بمعنى� الق�وة إت�جاه تغيير� إلحداث� ضاغطة مصادر إلى� المقاومة

الت�غيي�ر.

128

لتطبيق الالزمة القدراتالتغيير

اإلقناع

الفهم واإلستي�عا

تحليل بالواقع القائم

الصب�ر والجلد

تطب�يق األسلوب

العلمى

إكت�شاف األخطاء ومواجهتها

Feed back

المرونة

المواجهة وكسب الصراع

قدرة العمل

الجماعى

قدرة الت�خطيط

قدرة المتابعة

القدرات ا�لالزمةلتطبيقالتغيير

129

عمل بيئة تخلق كيفروح سيادة على تساعد

؟ شركتك فى المشاركةCreating the Environment for

Participation

تغي�ير ثقافة اإلدارة

خلق تنظيمات

إدارية فرعية مثل

: تغي�ير السلوك اإلدارى

الت�ركيز على

الجانب اإليجابى ألخطاء العمل

اإلستماع إلى العاملي

ن

فرق العمل

حلقات الجود

ة

جماعات

الوظائف

المحورية

130

اإلدارى ... السلوك تغييرManagement Behaviour Changing

1

السلوك من تخلصاإلدارى ...

''Do As I Say YouManagement style 2

قتل › ‹ أساليب تجنبلدى الجيدة األفكاروهى : المرؤوسين

The Boot المعاملة المهينة للغير

The Historyالرجوع إلى دروس التاريخLesson

Theft سرقة األفكار من الغير

Mummy التركيز على ما لديك دون الغيرKnows best

The اإلحالة إلى لجنة فرعيةSub-committee

هدم الفكرة من خالل التحليل المبالغ فيه paralysis by Analysis

ا�لت�قدي�ر ا�لمب�ال�غ في�ه لل�فكرة بحي�ث ت�مثل The Pedestalته�ديدا آلدا�ئه�م ا�ل�حال�ى�

ت�جنب� ا�لفك�رة من� خالل� طلب� ا�لمزيد The Sidestep

من� ا�ل�مسا�هما�ت أ�و ا�لقول� با�ل�رجوعإ�لي�ها� في�ما� بع�د

ا�لسخري�ة من ا�ل�فكرة، وذلك� عندما� تفشل Laughter

ا�ألسا�لي�ب� ا�ل�سا�ب�قة تع�امل معه�ا ب�ما ت�ست�حقهمن� إ�حتقا�ر أ�و إ�زدراء

131

العمل ( ألخط��اء ) الص��ديق� اإليج��ابى� التعامل بين فرق هناك ... ( .Error-Tolerant) األخطاء� هذه مع� التسامح وبين

المت����دنى واألدا�ء� األخط����اء�، أس����باب الم����ديرون يتفهم� لم� إذا� هناك فإن ، لمرؤوسيهم� لهم� الن��اس� أقرب على اللوم إللقاء ميال

. العاملون وهم� –األس���باب بين يفرق���ون كيف يتعلم���وا� أن الم���ديرين على يجب

يمكن ال��تى األس��باب وبين األخط��اء�، لح��دوث والمؤدية الشائعة دورهم� يتفهم��وا� أن الم��ديرين على ... يجب� للع��املين إرجاعها وال��تى� الحالية العمل نظم� فى الموجودة المشكالت فى الخاص

. آدا�ئهم� تحسين فى الرا�غبين العاملين تمنععلى وت����دربهم� الع����املين جميع تش����جع أن اإلدارة على يجب

فلس��فة تس��ود ... وأ�ن العمل ألخط��اء� البن��اء� التحديد أس��اليب�. للتحسين فرص� أنها على األخطاء� هذه مع� التعامل

تمنح ال����تى� والمكاف����آت والتحف����يز والتق����دير اإلع����ترا�ف إن هو المستمر والتحسين المشكالت حل� فى العاملين لمساهمات

وأس��اليب ط��رق نحو المس��تمر البحث ل��دفع الالزم ‹ الوق��ود ›. للعمل أفضل�

على تركز عمل بيئة خلقألخطاء اإليجابى الجانب

العملCreating an Error-Friendly

Environment

132

المفتوح اإلستماعللعاملين

Open Listening

من خالل

إستقصاءات إتجاهات العاملينفى الشركة، حيث تقيس هذه

اإلستقصاءات› جودة اإلدارة ‹

Management Quality›

يحصل كل مدير على عدد من نقاط يعكس آراء وإتجاهات الناس الذين يتولى إدارتهم

إستقص�اءات عن ا�لمناخ التنظ�يمى� إستقص�اءات عن م�دى قبو�ل

التغيير إستقص�اءات عن إ�دارة الجو�دة

الشاملة

133

العنصر الخامس�: أس�باب فشل التغيير

الحياة فى ظاهرة حقيقة هذه ناجحة، التغيير عمليات كل ليست إلى الفشل أسباب يرجع ربما عديدة حاالت .. وفى العمل وفىفى: نقص

السياسية. المهارا�ت-التحليلية. المهارا�ت-وقادته. التغيير وكالء� مهارا�ت-النظم�. مهارا�ت-العمل. مهارا�ت-

السياسية�: المهارات فى� نقص-1الدولة. من مصغر إجتماعى� نظام المنظمة-الشعب�. هم� األفرا�د- ال��دهاء� من عالى مستوى على يكونوا أن يجب التغيير وقادة-

فى المنظمة بس���فينة اإلبح��ار من يمكنهم� ال��ذى السياسىاألموا�ج. المتالطم� التغيير بحر

قاسى يكون أن إما التغيير أن تعنى� السياسية المهارا�ت قلة-أومستحيل. وعسير

التحليلية�: المهارات فى� نقص-2!!. ممنوع ممنوع والحدس� التغيير.. ا�لتخمين فى-للغاية. مهمة المالية واآلثار العمليات تحليل� على القدرة- حيوى أمر هذا الهندسى�، الحل إلى� يقود أن يستطيع� التحليل�-

العمليات. هندسة إعادة فى جدأ�

و�قادته: التغيير و�كالء مهارات فى� نقص-3اإلتصال�. مهارا�ت-بالتغيير. اإليمان مهارا�ت-العاطفى(. )أ�و الوجدانى الذكاء�-التسهيل.-التقدير.-

134

النظم�: مهارات فى� نقص-4 يلحق سوف النقص هذ�ا ض��ررا ألن التغي��ير بعملية بالغ��ايضعف: سوف هذ�االحقيقية. التغيير بعملية تأثيرالنظام كيفية فهم�-العمليات. لتقييم� محسنة أو جديدة نظم� تصميم� على القدرة- لتطوير التحليلية والمهارا�ت النظم� مهارا�ت بين الربط-

المنطقية. الفرص

العمل: مهارات فى� نقص-5 يح��د�ث س��وف� النقص ه��ذا ض��رر�ا التغي��ير بعملية بالغ��ا

فى�: النقص بسبباألعمال�. أدا�ء� لكيفية األساسى� الفهم�- وظ��ائف بين المتب��ادل� اإلعتماد عالقات أنوا�ع مختلف معرفة-

األعمال�. المناس���بة اإلتص���ال بلغ���ات الفعال التوا�صل على الق���درة-

األعمال�. وظائف لمختلف

135

العنصر السادس: أخطاء قاتلة تؤدى إلى فشل عملية التغ�يير يجب� تجنبها

التغيير(. وكالء� )مجموعة قوية إرشادية مجموعة وجود عدم-1 واضحة نهائية وصول� )محطة للتغيير رؤية وجود عدم-2

المعالم�(.للرؤية. إتصاالت نظام وجود عدم-3القصير. المدى على نجاحات تحقيق� عدم-4 السريع اإلعالن-5 للتغيير. نجاح تحقق� عن جدا�التنظيمية. الثقافة فى وجذرى عميق� تغيير إحداث عدم-6الذا�تى. الرضاء�-7

تأثيرها و�تخفيض تجنبها يمكن األخط��اء ه��ذه� معظم� بها اإلع���تراف إعتبار�نا فى� أخ���ذ�نا إذا حد� أدنى إلى

تحلينا .. و�إذا التغيير عملية بداية فى� معها و�التعامل من التغي��ير عملية أثناء طوال التام و�الحذ�ر باليقظة

نهايتها. إلى بدايتها