Upload
others
View
4
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Coach, chef eller ledare? Skiljer sig ledarskapet åt mellan idrottsorganisationer och
näringsliv?
Författare:
Jonas Ekelund Lukk, 19950812
Jacob Polsten, 19950626
Jonathan Svärd, 19960131
Handledare: Annika Schilling
Examinator: Anna Stafsudd
Termin: VT19
Ämne: Civilekonomprogrammet, management
Nivå: Kandidatuppsats
Kurskod: 2FE26E
Kandidatuppsats
Abstrakt
Vårt syfte med denna uppsats har varit att öka vår förståelse för om, och i så fall hur,
ledarskap skiljer sig åt mellan idrottsorganisationer och näringsliv med fokus på ledare och
spelare/medarbetare. Uppsatsen har en kvalitativ ansats med semi-strukturerade intervjuer, där
både ledare och spelare/medarbetare från båda organisationer intervjuats. Ledarskapen har
jämförts med hjälp av The Full Range of Leadership av Bass & Bass (2008) samt The Self-
Determination Theory av Ryan & Deci (2000). Våra resultat visar att ledarskapet skiljer sig åt
på flera punkter, däribland mål, konflikthantering, feedback och motivation. Vi fann även
likheter som bestrider tidigare forskning.
Nyckelord
Ledarskap, näringsliv, idrott, The Full Range of Leadership, The Self-Determination Theory.
Tack
Till att börja med vill vi tacka de organisationer och, framför allt, individer som valt att ställa
upp på våra intervjuer och därmed givit oss goda förutsättningar för denna uppsats. Vi vill
också rikta ett tack till vår examinator Anna Stafsudd och våra opponenter som givit oss
värdefull feedback under uppsatsens gång. Slutligen vill vi tacka vår handledare Annika
Schilling vars goda råd givit oss nya perspektiv och fört oss framåt längs vägen.
Innehållsförteckning
1 Inledning 6
1.1 Bakgrund 6
1.2 Problemdiskussion 7
1.3 Syfte 11
1.4 Disposition 11
1.4.1 Inledning 11
1.4.2 Teoretisk referensram 11
1.4.3 Metod 11
1.4.4 Ledarskapet inom näringslivet: Länsförsäkringar Kronoberg 12
1.4.5 Ledarskapet inom idrottsorganisationen: Växjö Vipers 12
1.4.6 Likheter & skillnader mellan ledarskapet i organisationerna 12
1.4.7 Slutsats 12
2 Teoretisk Referensram 13
2.1 Ledarskap 13
2.1.1 Definitionen av ledarskap 13
2.2 The Full Range of Leadership 13
2.2.1 Transformativt ledarskap 14
2.2.2 Transaktionellt ledarskap 17
2.2.3 Laissez-faire 19
2.3 Motivation 20
2.3.1 The Self-Determination Theory 21
2.3.2 Inre och Yttre Motivation 22
2.4 Idrott och ledarskap 23
2.5 Lagidrott 25
2.6 Arbetslag 25
2.7 Teoriutveckling 26
3 Metod 28
3.1 Ontologiska och epistemologiska ställningstaganden 28
3.1.1 Ontologiska ställningstaganden 28
3.1.2 Epistemologiska ställningstaganden 29
3.2 Kvalitativ forskningsmetod 29
3.3 Förklaringsmodeller 30
3.4 Urval 31
3.5 Datainsamlingsmetod 32
3.5.1 Semi-strukturerade intervjuer 32
3.5.2 Intervjuprocessen 33
3.6 Bearbetning av empiriskt material 35
3.7 Etiska överväganden 36
3.8 Kvalitetsmått 36
3.8.1 Trovärdighet 37
3.8.2 Äkthet 38
4 Ledarskapet inom näringslivet: Länsförsäkringar Kronoberg 39
4.1 Empiri 39
4.1.1 Arbetssätt & målsättning 39
4.1.2 Relationen mellan ledare & medarbetare 40
4.1.3 Feedback & motivation 41
4.2 Analys 42
4.2.1 The Full Range of Leadership 42
4.2.2 The Self-Determination Theory 45
4.3 Reflektion 47
5 Ledarskapet inom idrottsorganisationen: Växjö Vipers 48
5.1 Empiri 48
5.1.1 Arbetssätt & målsättning 48
5.1.2 Relationen mellan ledare & spelare 49
5.1.3 Feedback & motivation 50
5.2 Analys 51
5.2.1 The Full Range of Leadership 51
5.2.2 The Self-Determination Theory 53
5.3 Reflektion 55
6 Likheter & skillnader mellan ledarskapet i organisationerna 56
6.1.1 Mål 56
6.1.2 Ansvar 57
6.1.3 Konflikter och sammanhållning 57
6.1.4 Feedback och motivation 58
7 Slutsats 60
6
1 Inledning
1.1 Bakgrund Organisationer inom idrott och näringsliv är lika i många aspekter. Båda strävar efter
framgång, även om definitionen yttrar sig olika i respektive organisation. Exempelvis kan
framgång inom lagidrott vara en vunnen match eller en serieseger, medan framgång inom
näringslivet kan ses som vunna marknadsandelar eller ett bra årsresultat. En artikel publicerad
i The Sun, visar en tydlig och häpnadsväckande statistik efter Manchester Uniteds tränarbyte.
Under Jose Mourinhos ledarskap lyckades laget endast komma upp i en vinstprocent på bleka
41% av 17 matcher, medan den nya tränaren, Ole Gunnar Solskjaer, lyckades lyfta laget till
en vinstprocent på 89%, då endast på 9 spelade matcher utan en enda förlust. (Fraser, 2019)
En sökning på Google efter ledarskap genererar miljontals resultat, lägger man till begreppen
idrott och näringsliv genereras fortfarande hundratusentals. Däribland en mängd intressanta
tidningsartiklar, som den tidigare beskrivna. Ett exempel på en artikel som behandlar alla tre
delar är publicerad av Aftonbladet. “Din ego-chef kan lära sig av Janne Andersson” skriver
Franchell (2018). Franchell (2018) menar att Sveriges landslagsspelare kanske inte är de bästa
fotbollsspelarna i världen, men att samarbetet mellan spelarna bygger ett starkt lag. Hjärnan
bakom lagets framgångar är således deras coach och ledare; Janne Andersson. Franchell
(2018) menar att Anderssons tydliga struktur resulterar i att spelarna vet vad som förväntas
och med den tryggheten kan de även coacha och berömma varandra. Författaren hävdar även
att chefer på arbetsplatser runt om i Sverige borde ta efter Jannes ledarskapsmodell; att sätta
laget före jaget. Det vi finner intressant i båda artiklarna är den tydliga skillnaden mellan
ledare/coacher som lyckas främja laget, istället för att hämma det. Därutöver ställer vi oss
frågan om liknande situation kan uppstå i företag och hur det i så fall yttras.
Ledarskap har varit en del av människans natur länge och är så även fortfarande. Ledarskapet
eller ledaren blir ofta porträtterad som en hjälte, inte minst förr i världen när hela samhällen
ofta leddes av en enda ledare. Bass & Bass (2008) pratar om myter, legender och religiösa
texter som en viktig beståndsdel i utvecklingen av det civiliserade samhället och att principen
av ledarskap går att hitta så långt tillbaka att det finns skrivet som hieroglyfer i forna Egypten
7
cirka 2300 f.kr. Senare i denna uppsats kommer vi utveckla modellen The Full Range of
Leadership, en modell som innefattar transformativt-, transaktionellt-, samt laissez-faire
ledarskap. Upphovsmännen till modellen förklarar att ledarskap finns i våra vardagliga liv,
våra skolor, företag, sociala grupper och i vårt lokalsamhälle. (Bass & Bass, 2008)
Ämnet ledarskap studeras inom en stor spridning olika områden med exempel såsom:
sociologi, psykologi, statsvetenskap, filosofi och företagsekonomi. En följd av detta är att
ledarskap och dess definition är mycket omtalat i litteraturen. Detta är något som vi anser
bidrar till den stora variationen definitioner av begreppet. I kommande teoriavsnitt behandlar
vi detta närmre och presenterar även hur vi har valt att definiera begreppet.
Vårt intresse för ämnet ledarskap grundar sig delvis på vår tidigare bakgrund inom idrotten.
Vi har samtliga utövat någon form av lagidrott under vår uppväxt. Intresset för sport har
således följt med, utvecklats, och stannat hos oss sedan vi var barn. En annan gemensam
nämnare hos oss är valet av studieinriktning, vi har samtliga valt att fördjupa oss i
management inom företagsekonomin. Under fördjupningen har vårt intresse för ämnen såsom
ledarskap, strategic management och organisationsutveckling utvecklats. Idrottsorganisationer
och företag är märkbart lika på många plan, de består ofta av olika nivåer av
ledare/coacher/chefer som leder lagmedlemmar/individuella idrottare/medarbetare. Det sker
således en ständig interaktion mellan ledare och följare, den egentliga skillnaden handlar om
vart interaktionen sker; inom en idrottsorganisation eller inom ett företag. Vi intresserades
sedermera av att undersöka dessa interaktioner och dess eventuella likheter och/eller olikheter
närmare.
1.2 Problemdiskussion I sin modell, The Full Range of Leadership, diskuterar Bass & Bass (2008) olika former av
ledarskap. De benämner dessa som; transformativt, transaktionellt samt laissez-faire. Det
transformativa ledarskapet beskrivs som en nyare ledarskapsteori där ledaren ses som
karismatisk och inspirerande (Bryman 1992 i Bass & Bass 2008, s. 169). Detta ledarskap
använder inte sin position som en form av makt utan leder istället genom att motivera sina
följare till att värdera gruppens eller organisationens framgång framför följarnas självintressen
(Burns 1978 i Bass & Bass 2008, s. 169). Det transformativa ledarskapet påvisas främst som
8
det väsentliga ledarskapet av forskningen som behandlar The Full Range of Leadership. Detta
ledarskap bearbetar ofta hur en ledare ska agera för att motivera sin följare att nå sin fulla
potential, något som anses gynna organisationen och gruppen i längden.
I tidigare forskning har vi funnit att det är vanligast att endast använda det transformativa
ledarskapet som teoriunderlag, vilket kan bero på att det ses som mer modernt. Vi har även
sett att motivation ofta hamnar i skymundan. I vår uppsats anser vi emellertid att det är
väsentligt att inkludera alla delar av The Full Range of Leadership av Bass & Bass (2008).
Det anser vi eftersom att det transformativa ledarskapet inte innehåller aspekter av ledarskap
som exempelvis det transaktionella förklarar. Det transaktionella perspektivet representeras
väl av uttrycket; morot och piska, det handlar om belöningar och straff (Bradford & Lippitt i
Bass & Bass 2008, s. 142). Utbytet mellan ledare och följare handlar således om att lyckade
eller misslyckade försök att uppfylla ledarens direktiv har en konkret psykologisk eller
materiell konsekvens. Den tredje kategorin av ledarskap enligt modellen är laissez-faire.
Denna kategori benämns också som icke-ledarskap och innebär en inaktivitet och undvikelse
från ledarskapsansvaret en person besitter. (Bradford & Lippitt i Bass & Bass 2008, s. 142)
Då motivation ofta hamnar i skymundan av andra aspekter i modellen, anser vi att
användandet av Ryan & Decis (2000) The Self-Determination Theory kan hjälpa oss att
fördjupa uppfattningen om hur ledarskapet faktiskt ser ut. Dessutom anser vi att de få aspekter
av motivation som Bass & Bass (2008) behandlar i sin modell; The Full Range of Leadership,
sällan är tillräckligt utförliga. Ryan och Deci beskrivs genom litteraturen som
upphovsmännen bakom teorin om The Self-Determination Theory. Teorin går i kort ut på att
förklara de bakomliggande mål som ger upphov till en handling (Ryan & Deci, 2000). Detta
sker enligt författarna baserat på en inre- och en yttre motivation. Den inre motivationen sägs
härstamma från det människan vill göra naturligt, det som hen känner en glädje och ett
intresse av att göra. Den yttre motivationen härstammar å andra sidan från yttre
motivationsfaktorer, exempelvis lön. I kommande teoriavsnitt fördjupas diskussionen om
varför vi valt att använda oss utav dessa ledarskaps- och motivationsteorier. Teorierna
utvecklas och förklaras även mer ingående för en tydligare förståelse.
Nguyen Sperry (2018) skriver att när Bass gick i pension var han den mest citerade
ledarskapsförfattaren i världen, han hade även mest publikationer i ämnet. Bass & Bass
9
(2008) teori, The Full Range of Leadership, är omfattande i den bemärkelsen att oavsett hur
en individs ledarskap ser ut, går det att koppla till olika attribut i modellens kategorier. Bass
forskning är välanvänd av forskare än idag, vilket utgör ytterligare en anledning till varför vi
har valt att använda oss av modellen. Vad Bass däremot inte behandlar i sin diskussion kring
ledarskap är hur teorin appliceras och yttras inom olika typer av organisationer. Vi ämnar
således utveckla och applicera dessa teorier kring ledarskap, i syfte att förhoppningsvis
urskilja likheter eller skillnader mellan de två organisationer vi har valt att studera.
Vi har även sett att tidigare forskning som rör kombinationen av ämnena ledarskap, idrott och
företagsekonomi är begränsad. Magnus Forslund (2011) undersöker bland annat vad det finns
för forskning som kan kopplas till både Företagsekonomi och Sport Management. Hans
resultat visar att det finns artiklar som behandlar idrottsföreningsnivån, men att de är få till
antalet. Artiklar med temat Ledarskap (tränare och sportchefer) utgör endast 1,2%, dvs. 4
stycken, av de samtliga 330 kategoriserade artiklarna. (Forslund, 2011) Undersökningen har
således visat att det finns ett bristfälligt teoretiskt underlag i kombinationen av ämnena
ledarskap, företagsekonomi och idrott. Forslunds huvudsakliga fokus ligger dock i att öppna
upp ett nytt samtalsämne; huruvida vi kan tillämpa företagsekonomiska teorier för att
diskutera Sport Management. Vi ämnar utveckla detta samtalet ytterligare. Genom att vända
på Forslunds syfte och därmed ställa frågan; kan företagsekonomin lära sig något av ledarskap
inom idrott? Vi öppnar således upp för en fördjupad diskussion, med ett annat perspektiv på
ämnet, som delvis saknas idag.
Två forskare som undersökt kopplingen mellan ledarskap inom idrotten kontra näringslivet är
Burnes och O’Donnell. Författarna skriver att det finns en växande tro på att näringslivsledare
kan lära sig väsentliga erfarenheter från framgångsrika ledare och atleter inom idrott (Burnes
& O´Donnell, 2011). I deras artikel försöker de kartlägga i vilken utsträckning dessa metoder,
för att nå framgångar inom idrott, är applicerbara på näringslivet. Burnes och O’Donnell
(2011) slutleder att deras forskning visar att det finns områden som ledare inom idrott har
utvecklat i större utsträckning än deras motsvarande part inom näringslivet. Gordon (2007)
visar genom sin forskning ett par exempel på detta. Författaren har nämligen sammanställt de
skillnader han uppfattat finns mellan ledarskapet inom de två organisationerna; idrott och
näringslivet. Vi anser dock att det kan uppstå problem i överföringsbarheten av Gordons
forskning då den är utförd i Australien. Kulturella skillnader kan tänkas uppstå mellan
10
ledarskap, vi ämnar således undersöka dessa skillnader djupare och slutligen bekräfta eller
dementera dessa. Även Billengren och Sundström (2014) behandlar ämnena ledarskap samt
idrott och näringsliv. Deras resultat visade att ledare inom framgångsrika organisationer
uppfyllde många av de delar som det transformativa ledarskapet bygger på. Ledarna, och då
särskilt idrottsledarna, var dessutom övervägande eniga om vilka ledarskapsprocesser de
ansåg vara mest betydelsefulla. (Billengren & Sundström, 2014)
Vad vi däremot saknar från ovan nämnda studier är en tydligare distinktion på vad
näringslivsledarna kan lära sig från sin motpart inom idrotten. Även metodvalet kan
ifrågasättas, deras intervjuer består nämligen enbart av ett urval av ledare. Därutöver så förs
det inte någon diskussion om, eller några intervjuer med, följarna. Då vi anser att metodvalet
utgör en stor betydelse för de resultat man senare presenterar, ämnar vi därför att även
intervjua följeslagarna; spelarna och medarbetarna. Vi anser nämligen att ledare kanske inte
alltid uppfattas så som de porträtterar sig själva. Det ger förhoppningsvis upphov till en
fördjupad analys med ytterligare bredd av intressanta aspekter.
Utifrån ovanstående problemdiskussion har vi kommit fram till att det finns brister i tidigare
forskning. Vi har bland annat uppmärksammat att ämnet inte är vidare välstuderat, det finns
således endast begränsad forskning att ta del av. Vi har även funnit att det endast är ledare
som studeras, vi mister således motpartens perspektiv. Slutligen har vi funnit att skillnader
presenteras, men vi ämnar nyansera förståelsen av skillnaderna genom att studera en annan
kulturell kontext. Vårt teoretiska bidrag blir således att utöka förståelsen för hur ledarskap
yttrar sig inom idrottsorganisationer kontra näringslivet med grund i teorierna om The Full
Range of Leadership och The Self-Determination Theory (Bass & Bass, 2008; Ryan & Deci,
2000). Det grundar sig i att vi funnit en brist i den rådande teoretiska diskussionen som vi
beskrivit ovan. Det medför förhoppningsvis en mer nyanserad och mångsidig representation
av hur ledarskapet faktiskt yttras. Med vår uppsats ämnar vi således ge upphov till nya
perspektiv och en bredd av ämnet. Därutöver skulle jämförelsen mellan idrottsorganisationer
och näringsliv kunna visa skillnader ledarskapen emellan. Våra intentioner är att ledare ska
kunna dra nytta av våra resultat, genom exempelvis lärdomar av ledarskapet inom motsatt
organisation. Det praktiska bidraget grundar sig således på att eventuella lärdomar från våra
resultat ska kunna användas för att utveckla och uppmärksamma ledarskapet inom båda
organisationer.
11
Utifrån denna diskussion har vi utformat följande forskningsfrågor:
-Hur uppfattar ledare och medarbetare ledarskapet inom näringsliv?
-Hur uppfattar ledare och spelare ledarskapet inom idrottsorganisationer?
-Finns det några likheter eller skillnader som utmärker ledarskapet i de olika
organisationerna?
1.3 Syfte Syftet med denna uppsats är att öka vår förståelse för om, och i så fall hur, ledarskap skiljer
sig åt mellan idrottsorganisationer och näringsliv med fokus på ledare och
spelare/medarbetare.
1.4 Disposition
1.4.1 Inledning
Uppsatsen tar avstamp med en intresseväckande bakgrund om ledarskap och varför vi
intresserat oss för ämnet. Kort därefter följer en problemdiskussion över ämnet som slutligen
mynnar ut i vårt syfte och våra frågeställningar.
1.4.2 Teoretisk referensram
Följande inledningen kommer vår presentation av den teoretiska referensramen där vi börjar
med att introducera läsaren för olika definitioner av ledarskap. Vi redogör sedan för hur
ledarskap inom idrotten presenteras i litteraturen och slutligen behandlar vi våra två
övergripande teorier samt sammanfattar och kopplar ihop dessa.
1.4.3 Metod
Nästkommande kapitel är metodkapitlet som vi valt att presentera efter den teoretiska
referensramen, detta för att ge läsaren en naturlig följd i uppsatsen. Vi grundar nämligen våra
12
metodologiska val på vår teoretiska referensram. Kapitlet syftar till att ge läsaren en inblick i
hur vi valt att besvara våra frågeställningar för att slutligen nå vårt syfte. I kapitlet presenteras
våra ontologiska och epistemologiska ställningstaganden, vårt val av ansats, forskningsmetod
och vår förklaringsmodell. Kapitlet avslutas med en genomgång av vår analysprocess av vårt
empiriska material, våra kvalitetsmått och etiska överväganden.
1.4.4 Ledarskapet inom näringslivet: Länsförsäkringar Kronoberg
Kapitlet presenterar och analyserar resultaten från vår empiriska undersökning. Strukturen är
indelad i två delar; empiri samt analys.
1.4.5 Ledarskapet inom idrottsorganisationen: Växjö Vipers Nästkommande kapitel presenterar och analyserar, liksom föregående kapitel, resultaten från
vår empiriska undersökning. Strukturen är indelad i två delar; empiri samt analys.
1.4.6 Likheter & skillnader mellan ledarskapet i organisationerna
Vårt näst sista kapitel syftar att visa vad vi har funnit för likheter och skillnader mellan de två
undersökta organisationerna. Kapitlet avslutas med att diskutera vår förståelse för likheterna
och skillnaderna.
1.4.7 Slutsats
Vårt sista kapitel som följer är således slutsatsen. I denna del presenterar vi resultatet och de
slutsatser vi kommit fram till i vår uppsats. Vi ämnar således reflektera över syftet, besvara
våra frågeställningar samt slutligen föreslå framtida forskning inom området.
13
2 Teoretisk Referensram
I följande kapitel kommer vi att presentera de två övergripande teorier som vi valt att arbeta
med i vår uppsats; The Full Range of Leadership av Bass & Bass (2008) samt The Self-
Determination Theory av Ryan & Deci (2000). Vi inleder kapitlet med att introducera läsaren
för ledarskap och dess olika definitioner. Därefter redogör vi kortfattat för hur ledarskap
inom idrotten presenteras i litteraturen. Kapitlet avslutas sedan med en kort sammanfattning
av det presenterade.
2.1 Ledarskap
2.1.1 Definitionen av ledarskap
Bass och Bass (2008) skriver att de första formerna av ledarskap i skriftlig form härstammar
från den tidiga civilisationens framväxt. Egyptierna hade redan år 2300 f.Kr. hieroglyfer som
bildade begreppen idag kända som ledarskap, ledare och följare (Bass & Bass, 2008). Trots att
ledarskap som begrepp antas vara flera tusen år gammalt pågår en debatt kring hur begreppet
ska definieras än idag. Yukl (2012) argumenterar för att härkomsten av begreppet ledarskap
ligger i allmänspråket, men att det införlivats i fackspråket utan att ges någon exakt definition.
Gill (2011) argumenterar vidare för att det uppstår en bristande konsensus kring definitionen
när man endast fokuserar på delarna av ledarskap, istället för ledarskap som helhet. Han
menar att man bör fokusera på begreppets etymologiska mening och forma definitionen
utifrån denne. Yukl (2012) presenterar några av de olika definitioner som samexisterar inom
ämnet. Enligt Gill (2011) är en gemensam nämnare hos de olika definitionerna att ledaren är
den som visar vägen. Gills (2011, s. 9) definition lyder: “Ledarskap är att visa vägen, och att
hjälpa, eller att förmå andra att sträva efter den. Det innefattar att man visionerar en
åtråvärd framtid, främjar ett tydligt syfte eller mission, stödjande värderingar och intelligenta
strategier, och att understödja och engagera alla inblandade.” Vi anser att Gills definition
samlar många av de viktiga delar som ledarskapet innefattar och har därför valt att använda
hans definition av ledarskap i vår uppsats.
2.2 The Full Range of Leadership Transformativt och transaktionellt ledarskap är bland de mest inflytelserika
ledarskapsteorierna idag (Hays & Kim, 2008 i Gill, 2011, s. 82). Bland de modeller som
14
innefattar dessa teorier är modellen; The Full Range of Leadership den mest välkända (Gill,
2011). Gill (2011) skriver att denna modellen inspirerades av Burns idéer kring ledarskap och
sedan skapades med hjälp av Bass empiriska studier på 80-talet. Från början inkluderade
modellen fyra faktorer för det transformativa ledarskapet och två faktorer för det
transaktionella, men senare utvecklades teorin med hjälp av Bass och hans kollegor till att
innehålla en extra faktor i respektive ledarskapsstil samt en tredje stil kallat laissez-faire
(Avolio & Bass, 1991, Avolio et al., 1991, Bass, 1998, Bass & Avolio, 1994, Hater & Bass,
1988 i Antonakis, Avolio & Sivasubramaniam, 2003, s. 264).
För vår uppsats passar sig modellen beskriven ovan bra eftersom den tydligt visar hur
ledarskapet yttrar sig hos en individ. Indelningen av olika ledarskapsstilar gör det även
möjligt för oss att på ett trovärdigt sätt placera ledarskapet hos ledarna vi intervjuar på en eller
flera av kategorierna i modellen för att sedan kunna jämföra de båda organisationerna.
2.2.1 Transformativt ledarskap
Enligt Yukl (1999) är det många författare sedan 80-talet som har skrivit om transformativt
ledarskap och dess innebörd. Burns (1978, i Yukl, 2012) påverkade teorierna kring
transformativt ledarskap idag genom att skriva om politiskt ledarskap och då ställa
transformativt och transaktionellt ledarskap emot varandra. Definitionen av en transformativ
ledare beskrevs då av Burns (1978, i Bass & Bass, 2008 s. 619) i tre steg: höjer sina följares
nivå av medvetenhet kring vikten och värdet av det avsedda resultatet samt hur man når detta,
får följarna att sätta “laget” eller organisationens mål före sina egna samt höjer följarnas
steg på Maslows hierarki (1954, i Bass & Bass, 2008, s. 619) genom självförverkligande.
Yukl (1999) menar att det nya transformativa tänkandet ger ett perspektiv på hur ledare kan
motivera följare att värdera kollektiva mål i organisationen framför egna självintressen. Det
fokuserar också på ledares symboliska värde tillsammans med värderingar och känslor. Figur
1 nedan illustrerar Maslows behovshierarki (Maslow, 1943). Figuren visar hur människan
prioriterar sina behov. De lägre nivåerna måste uppfyllas innan de högre blir
eftersträvansvärda.
15
Figur 1 "Maslows behovshierarki"
Källa: Maslow (1943, s.370–396)
Efter användningen av dessa teorierna inom politiken, tillämpades de sedan på organisationer
av Bass (Burns, 1978, Bass, 1985 i Kuhnert & Lewis, 1987 s.648). Som nämnt ovan innehöll
teorin kring transformativt ledarskap av Bass först fyra olika faktorer men har senare
utvecklats till att omfatta fem (Antonakis, Avolio & Sivasubramaniam, 2003). Dessa fyra
första faktorer kallas gemensamt de fyra I:na och innefattar: intellektuell stimulans,
inspirerande motivation, individuell omtanke och idealiserad påverkan (Gill, 2011). Den
sistnämnda, idealiserad påverkan, har efter studier delats upp i två kategorier som innefattar
hur ledaren uppfattas av andra och hur ledaren agerar (Antonakis, Avolio &
Sivasubramaniam, 2003). Däremot skriver Yukl (2012) att indelningen här blir både
förvirrande och onödig. I den argumentationen håller vi med och har därför valt att använda
oss av modellen där idealiserad påverkan framgår som en egen faktor. Det beror på att vi
ämnar intervjua ledare såväl som följare för att få en tillräcklig uppfattning om ledarens
beteende och attribut i jämförelsen.
2.2.1.1 Intellektuell stimulans
Gill (2011) skriver att intellektuell stimulans innebär i sin enkelhet att stimulera följare och
medarbetare till att tänka och lösa problem på egen hand. Ledaren uppmanar till kreativitet
Självhävdelsebehov
Självförverkligandebehov
Behov av kärlek
Trygghetsbehov
Fysiologiska behov
16
och motivation och hjälper till att skapa en miljö och kultur där människor inte är rädda att
tänka på nya sätt än det som råder. Det görs genom att inte kritisera misstag eller felsteg på ett
öppet sätt och att acceptera idéer och tankar som skiljer sig från ledarens egna. (Gill, 2011)
Men också genom att utmana följeslagarna (Antonakis, Avolio & Sivasubramaniam, 2003).
Enligt Kirkbride (2006, s. 26) finns det fem indikationer på att en ledare har denna egenskap i
sitt agerande; “granskar om antaganden; erkänner mönster som är svåra att föreställa sig; är
villig att föra fram och underhålla till synes dåraktiga idéer; uppmanar följare att återbesöka
problem; och skapar en beredskap för förändringar i tänkande.”.
2.2.1.2 Inspirerande motivation
Faktorn inspirerande motivation rör följares egna inställning till företaget och deras arbete
(Gill, 2011). Ledaren skapar ett samband mellan medarbetarnas egna samt organisationens
mål. Genom att hjälpa till att uppfylla organisationens mål uppfyller således också
människorna sina egna personliga mål. Ledaren förmedlar en vision om framtiden för
organisationen och skapar inspiration och motivation hos de anställda. (Gill, 2011) Kirkbride
(2006) menar att ledare som besitter denna egenskap kan få sina medarbetare till att uppnå
mer än de först trodde genom att höja deras egna förväntningar. Det finns fyra indikationer
som kännetecknar en ledare med denna egenskap: “presenterar en optimistisk och ouppnåelig
syn på framtiden; gjuter förväntningar och formar mening; minskar komplexa saker
nyckelfrågor genom enkelt språk; och skapar en känsla av prioriteringar och syfte.”
(Kirkbride, 2006, s. 27)
2.2.1.3 Individuell omtanke
Bass och Bass (2008) menar att ledare med individuell omtanke ser sina medarbetare som
egna individer och anpassar sitt ledarskap efter dessa individers särskilda behov. Coachning
på individnivå blir viktig då man försöker hitta utmaningar och lösningar för att få varje
person att uppnå maximal potential. Ledarna värderar personliga relationer till sina följare
högt och uppmanar till kommunikation åt båda håll samt försöker att delegera och ge ansvar
till följarna för att nära deras växande och ge erfarenhet. (Bass & Bass, 2008) De fyra
indikationerna för denna stil är: “erkänner skillnader mellan personer i deras styrkor och
svagheter, och vad de gillar och inte gillar; är en aktiv lyssnare; delegerar projekt baserat på
individuell förmåga och behov; uppmanar ett tvåvägsutbyte av synsätt; och främjar
självutveckling.” (Kirkbride, 2006 s. 26).
17
2.2.1.4 Idealiserad påverkan Denna stil kallades innan för den karismatiska faktorn (Bass & Avolio, 1990 i Bass & Bass
2008, s. 620). Därför innefattar idealiserad påverkan karisma på många sätt. Antonakis,
Avolio och Sivasubramaniam (2003) menar att det både innebär hur karismatisk, självsäker
och stark ledaren uppfattas såväl som hur dennes handlingar speglar ledarens värderingar och
moral. Bass och Avolio (1990) kompletterar detta med att skriva att ledare som har denna
egenskap får förtroende och respekt av sina följare samt att de genom detta kan påverka
följarna till att göra det lilla extra för att nå maximal prestation. Ledare som har karisma och
idealiserade påverkan visar också ofta en hög grad av kompetens och styrka, vilket gör att de
blir förebilder för andra (Gill, 2011). Denna stils fyra indikationer är då: “har demonstrerat
ovanlig kompetens; firar följares bedrifter; bemöter kriser direkt; och använder makt för
positiv vinning.” (Kirkbride, 2006 p. 27).
2.2.2 Transaktionellt ledarskap Transaktionellt ledarskap innebär ett uppfyllande av självintressen genom en
utbytestransaktion mellan ledare och följare (Burns, 1978 i Bass & Bass 2008, s. 623).
Ledaren utövar således belöningar och bestraffningar för följarnas arbete som har uppnått
respektive ej uppnått ledarens krav och mål (Bass & Avolio, 1990). Den inflytelse ledaren
innehar är att följarna, för att uppnå sina egna mål och intressen, måste uppfylla ledarens
direktiv. En effektiv transaktionell ledares främsta mål blir följaktligen att möta följarnas
förväntningar om belöningar, för att säkerställa det fortsatta lyckade utbytet. (Kuhnert &
Lewis 1987) Eftersom fokus endast ligger på att transaktionella mål skall uppfyllas innebär
det att följarnas individuella utveckling och potential inte är närvarande i ledarskapet (Bass &
Avolio, 1990). I första versionen av teorin, utvecklad av Bass (1985 i Bass & Bass 2008, s.
623), innehöll det transaktionella ledarskapet två faktorer; villkorlig belöning och avvaktande
ledarskap. Senare har dock det avvaktande ledarskapet delats in i en aktiv samt en passiv del.
Den passiva delen är relaterad till laissez-faire (Bass & Bass, 2008).
2.2.2.1 Villkorlig belöning
Villkorlig belöning är transaktionsaspekten av denna ledarskapsstil som helhet. Ledaren ger
order och uppdrag som skall hanteras av följare. Lyckas de uppfylla kraven får de i sin tur
18
belöningar som kan vara antingen psykologiska eller materiella (Bass, 1998 i Bass & Bass,
2008, s. 623). Det liknar ett transformativt ledarskap i den bemärkelse att belöningarna kan
stimulera motivation eller egen självutveckling hos följarna, dock inte i samma utsträckning
enligt Gill (2011). Vissa säger däremot att villkorlig belöning kan identifieras som ett
transformativt ledarskap, sett till de psykologiska belöningarna. De materiella belöningarna
relaterar dock starkt till det transaktionella ledarskapet (Avolio & Bass, 1999, Antonakis,
2001 i Bass & Bass 2008, s. 624). Vi anser att argumenten stämmer då vi tror att psykologiska
belöningar, såsom erkännande och beröm, kan hjälpa till att motivera och stärka utvecklingen
hos individer som blir ledda. Kirkbride (2006, s. 26) skriver att det finns fem indikationer för
villkorlig belöning: “ser vad som behöver åstadkommas; ger stöd i utbyte mot nödvändig
prestation; ger erkännande till följare när de presterar och möter förutbestämda krav; följer
upp för att säkerställa att överenskommelsen tillfredsställts uppnått; och arrangerar för att
tillgå med de resurser som följare behöver för att uppnå deras uppgifter.”.
2.2.2.2 Avvaktande ledarskap Avvaktande ledarskap innebär att ledaren inte agerar mot sina följare förrän misstag eller fel
uppstår. Dessa ageranden kan exempelvis vara i form av disciplinärt åtgärdande eller negativ
kritik mot följarna (Bass & Bass, 2008).
Ett aktivt avvaktande ledarskap innefattar att ledaren lägger vikt och fokus på att övervaka
medarbetares arbete och åtgärdar fel när de uppkommer (Bass, 1998 i Bass & Bass, 2008).
Enligt Kirkbride (2006) medför detta ledarskapet ofta att följare endast når en accepterbar
effektivitet men inte högre, samt att kreativitet och innovation ej blir närvarande i arbetet. De
fyra indikationer som finns för detta ledarskap är: “arrangerar för att få reda på om något går
fel; agerar främst kring misstag och avvikelser; vakar aktivt efter regelbrott; och lär följare
att rätta till misstag.” (Kirkbride 2006, s. 25).
Passivt avvaktande ledarskap fungerar till stor del på samma sätt, med undantaget att man inte
aktivt övervakar följare (Bass & Bass, 2008). Ledaren väntar snarare på att fel i arbetet skall
uppenbara sig, och vidtar först då nödvändiga åtgärder (Bass, 1998 i Bass & Bass, 2008 s.
624). Fem indikationer för detta ledarskap är: “agerar ej förrän ett problem uppstår; undviker
onödiga förändringar; tar till rättande åtgärder när misstag görs; lägger energi på att ha ett
19
oförändrat tillstånd; och fixar problemet och återgår till normal verksamhet.” (Kirkbride
2006, s. 25).
2.2.3 Laissez-faire
Enligt Gill (1997, i Gill 2011, s. 82) använder sig de här ledarna inte av någon ledarskapsstil.
De undviker och ignorerar flera sorters ansvar och uppgifter som en ledare normalt sätt har.
Laissez-faire ska ej kännetecknas som ett ledarskap där man delegerar och ger ansvar till sina
medarbetare för att utveckla dem eftersom ledaren i praktiken inte ger ut uppgifter, ger
understöd eller följer upp arbetet hos sina följare (Bass & Bass, 2008). Gill (2011) ställer
frågan om huruvida laissez-faire är ledarskap överhuvudtaget. Fyra indikationer på denna stil
lyder: “undviker att ta beslut; avsäger sig ansvar; vägrar att ta sidor i dispyter; och visar
inget intresse för vad som sker.” (Kirkbride, 2006 s. 25).
Figur 2 "The Full Range of Leadership Modell
The Full Range of Leadership av Bass & Bass (2008) ger oss möjligheten att tydligt placera
ledarskapet hos de ledare vi behandlar i en eller flera av kategorierna som figur 2 ovan visar.
Dessa kategorier behandlar särskilda ageranden hos en ledare. Modellen blir således ett
verktyg i vår analys av det empiriska material vi samlar in. Vi anser att modellen kommer att
kunna hjälpa oss påvisa ledarskapet hos de ledare vi undersöker, samt de eventuella skillnader
mellan ledare i de olika organisationerna vi jämför.
Källa: Egen tolkning, se Teori s. 13-19.
20
En anledning till att vi har valt att använda oss av denna modell är att den är erkänd och
välanvänd bland forskare som studerar ledarskap. Det betyder dock inte att den inte går att
kritisera. Sadler (1997, i Gill, 2011 s. 87) menar att det att det transformativa ledarskapet
fokuserar för starkt på ledarskapsegenskaper som behövs under en förändringsprocess.
Bryman (1992, i Gill, 2011 s. 87) tillägger att det transaktionella ledarskapet inte
nödvändigtvis är ledarskap utan snarare kan definieras som management. Vi anser dock inte
att det gör modellen oanvändbar för oss, eftersom att vi inte värderar perspektiven ledarna
faller in under. Kirkbride (2006) menar att även om modellen tolkas som att det
transformativa ledarskapet är det man strävar efter för att uppnå högst resultat så betyder inte
det att de andra stilarna ej behövs. Författaren menar att ledare visar indikationer som kan
kategoriseras i alla tre delar. Det viktiga är i vilken kvantitet som användningen av de olika
stilarna syns. Poängen blir således att man inte ska styra om ledarskapet till ett transformativt
sådant, man bör istället vara medveten om alla tre delar och öka användningen av det
transformativa när situationen passar. Som Avolio, Bass och Jung (1999, s. 457) skriver;
“...de bästa av ledare visade typiskt upp både transformativt och transaktionellt ledarskap…”.
Vi vill därför poängtera att vår avsikt med att använda denna modell inte är att påvisa att en
av de tre stilarna är bättre än de andra. De är där för att hjälpa oss att kategorisera ledarskapet
på ett tydligt och analyserbart sätt. I litteraturen har vi lagt märke till att laissez-faire ofta
presenteras på ett sätt som kan tolkas som sämre än de andra ledarskapstyperna. Det är
begripligt eftersom stilen beskrivs som väldigt undvikande. Huruvida det är sämre än de andra
ledarskapsstilarna vill vi dock inte lägga någon värdering kring. Vi anser att effektivt
ledarskap är situationsanpassat. Således anser vi att det inte finns någon ledarskapsstil som
alltid är bättre än någon annan.
2.3 Motivation Gill (2011) förklarar att ordet motivation kommer från det latinska ordet “movere” som kan
översättas till “att sätta i rörelse”. Att motivera blir således att få någon att sätta igång något.
Att motivera människor innebär stimulering, ingjutning eller väckandet av tankar eller känslor
som får människor att agera på ett visst sätt. (Gill, 2011) Det kan ske på olika sätt och genom
inre- respektive yttre motivation, något som Ryan & Decis (2000) The Self-Determination
Theory behandlar och utvecklar. Motivation behandlas kort och generellt inom The Full
Range of Leadership av Bass & Bass (2008) där man inte skiljer på de olika former som
21
motivation kan ske genom. Vi vill presentera en utförligare modell som ger en bättre
förståelse för de olika bakomliggande faktorer till motivation som finns, och därmed varför vi
människor gör det vi gör. Vi har valt att använda oss av Ryan & Decis (2000) The Self-
Determination Theory och dess komponenter: inre- och yttre motivation, eftersom detta
passar väl in på de organisationer vi valt att undersöka i denna uppsats. Idrottsutövande sker i
regel genom en inre motivation men kan även ske genom yttre då det på elitnivå finns yttre
motivation genom exempelvis ersättning. Som vi senare presenterar sker de flesta processer
människor gör genom en yttre motivation, exempelvis jobb eller studier.
2.3.1 The Self-Determination Theory
Ryan och Deci (Ryan & Deci, 1985, se Ryan & Deci, 2000 s. 55) förklarar att i Self-
Determination Theory, SDT, har de urskilt olika typer av motivation baserat på de olika
bakomliggande förklaringarna eller de mål som ger upphov till en handling. De utvecklar med
att förklara att den mest basala skillnaden är mellan inre- respektive yttre motivation. SDT
utgår mycket ifrån miljö- samt sociala faktorer som underlättar kontra underminerar den inre
motivationen. (Ryan & Deci, 2000)
Det centrala inom SDT är skillnaderna autonom och kontrollerad motivation men Deci och
Ryan (2000) tar även upp kontrasten till de båda: amotivation. Amotivation är ett tillstånd där
människor inte känner någon form av motivation, varken inre eller yttre. Enligt SDT så sker
amotivation troligast när de känner en avsaknad av effektivitet eller avsaknad av kontroll,
alltså när de inte kan styra sig själva mot det önskade utfallet. (Deci & Ryan, 2000)
Baard et al. (2004) utförde en studie i två olika organisationer för att undersöka SDTs
relevans på arbetsplatser. Resultaten av studien stödjer relevansen av SDT gällande
motivation på arbetsplatser. Det visade även en indikation på att inre behovstillfredsställelse
är relaterat till arbetsutfallet. Den första studien tillät ett övergripande test av SDTs
behovstillfredsställelse-modell av prestation och anpassning på arbetet och visade på utmärkt
stöd för modellen. Studier visar att miljön på arbetsplatsen är ytterst viktigt för effektiva
prestationer. (Baard et al., 2004)
22
2.3.2 Inre och Yttre Motivation Inre motivation definieras enligt Ryan och Deci (2000) som utförandet av en aktivitet för den
inneboende tillfredsställelsen, istället för en separat konsekvens. Vidare så menar de att den
inre motivationen inte är den enda, men att det är en djupgående och viktig form av
motivation. Från det att vi föds är människor nyfikna, lekfulla och aktiva och visar upp en
beredskap att utforska och lära sig utan att det krävs någon yttre drivkraft eller motiv. Denna
benägenhet att vara naturligt motiverad är, för kognitiv, fysisk och social utveckling, en
kritisk beståndsdel då det är genom dessa inneboende intressen som man växer inom
färdigheter och kunskap. Som sagt finns motivation inom individer, men å andra sidan finns
det även en inre motivation i förhållandet mellan individer och aktiviteter. Vissa aktiviteter är
inre motiverande för somliga medan aktiviteten inte är det för andra. Således finns det inte
någon särskild aktivitet som är inre motiverande för gemene man. (Ryan & Deci, 2000)
Trots att den inre motivationen tydligt är en viktig motivationstyp så är de flesta aktiviteter
som människor gör inte inre motiverande. Detta menar Ryan och Deci (2000) sker speciellt
efter den tidiga barndomen när samhällets krav och sociala roller kräver att individer intar
ansvar för icke-medfödda intressanta uppgifter. Ett exempel Ryan och Deci (2000) nämner är
skolan, där det framstår som att den inre motivationen försvagas med varje avancerande nivå.
Yttre motivation är en konstruktion som tillhör när en aktivitet genomförs för att förvärva ett
separat utfall eller bidragande värde. Författarna förklarar vidare att yttre motivation kan
variera stort beroende på vilken grad som individer upplever den. För att konkretisera detta
använder de sig av ett exempel på hur två elever upplever en uppgift genom yttre motivation;
den första eleven genomför uppgiften enbart för att undvika påföljder från föräldrarna medan
den andra eleven genomför uppgiften för att hon tror att den är värdefull för hennes framtida
karriär. Ingen av eleverna har en inre motivation för uppgiften men deras yttre motivation är
åtskild. (Ryan & Deci, 2000)
Deci och Ryan (Deci, 1971, 1972b, se Deci & Ryan, 2000 s. 233) visar att inledande
experiment visade att monetära belöningar försvagade människors inre motivation vilket led
till ett värde av “efter-belöningsnivå” som var under standardvärdet. Vidare förklarar de att
experimenten stödjer åsikten; för att förstå mänsklig motivation krävs det hänsynstagande till
fler motivationsprocesser än bara förstärkning. När Deci (1975 se Deci & Ryan, 2000 s. 234)
diskuterade den psykologiska meningen med inre motivation och hur den försvagas av yttre
23
belöningar så föreslog han att inre motiverade beteenden representerar “självbestämda” (self-
determined) processer. Det är alltså processer som människor gör naturligt och spontant när
de känner sig fria att följa sina inre intressen. När yttre belöningar introduceras till människor
för utförandet av en inre intressantprocess så tenderar människor att känna sig kontrollerade
av belöningen. Därmed sker ett skift i deras upplevda skäl till beteendet från inre till yttre.
Reduceringen av inre motivation speglas av att människor upplever mindre av ursprunget till
beteendet. (Deci & Ryan, 2000)
Deci och Ryan (2008) förklarar att många ytterligare studier har undersökt effekterna av andra
yttre motivationsfaktorer, såsom hot (Deci & Cascio, 1972 se Deci & Ryan, 2008 s. 15)
deadlines (Amabile, DeJong, & Lepper, 1976 se Deci & Ryan, 2008 s. 15) och övervakning
(Plant & Ryan, 1985 se Deci & Ryan, 2008 s. 15). Faktorerna visade en försvagad inre
motivation. I kontrast visade det att om man fick välja sin provision själv - förstärktes den inre
motivationen (Zuckerman, Porac, Lathin, Smith, & Deci, 1978 se Deci & Ryan, 2008 s. 15).
År 1999 så hade över 100 publicerade experiment undersökt problemet. Metaanalysen av
publikationerna bekräftade att, överlag, minskar yttre belöningar den inre motivationen i en
vid spridning av ålder, form av belöning, form av aktivitet och belöningsmöjligheter (Deci,
Koestner, & Ryan, 1999 se Deci & Ryan, 2008 s. 15). Deci & Ryan (2008) argumenterar för
att när människor drivs av en inre motivation så känner de en form självständighet som
tillfredsställer deras basala behov av självständighet. När det sedan tillförs antingen
belöningar, övervakning, hot eller utvärderingar så infinner sig en känsla av tvång och
kontroll. Det förminskar tillfredsställelsen av deras behov av självständighet. I kontrast
upplevs en större självständighet när människor erbjuds valmöjligheter. (Deci & Ryan, 2000
se Deci & Ryan, 2008 s. 15)
2.4 Idrott och ledarskap Ledarskap presenteras oftast som ett övergripande begrepp inom litteraturen. Det brukar
således vara svårt att finna en tydlig distinktion mellan ledarskapsteorier inom olika
organisatoriska områden, såsom idrottsorganisationer eller näringsliv. Det finns dock några
forskare som tittat närmre på likheter och skillnader mellan organisationerna. En utav dessa är
Chelladurai, som enligt Burnes & O´Donnell (2011), är upphovsmannen till en av de mest
frekvent använda ledarskapsmodellerna inom idrotten idag. Chelledurai (2012) menar att
nuvarande ledarskapsteorier inom idrotten inte är tillräckligt utförliga för att utövarna, d.v.s.
24
atleterna, ska nå den absoluta toppen. Han framhäver dessutom att det endast utförts en studie
fram till 2001 som behandlat transformativt ledarskap inom idrott. Enligt författaren bör
rådande teorier således utvecklas och inkludera dimensioner från det transformativa
ledarskapet. (Chelledurai, 2012)
Burnes & O´Donnell (2011) argumenterar vidare för att det finns områden bland ledarskap
inom idrotten som ledare inom näringslivet kan lära sig av och ta tillvara på. Ett exempel på
detta presenteras av Gordon (2007), där han sammanställt skillnader mellan ledarskap inom
idrotten och näringslivet och kommit fram till följande:
Anledningen till att vi valt att presentera Gordons (2007) tabell, är att den ger en insikt i vad
tidigare forskning kommit fram till. Vi kommer senare att kunna jämföra tabellen med det
empiriska material vi samlat in. Således har vi möjlighet att diskutera huruvida våra resultat
överensstämmer med tidigare forskning inom området. Skulle däremot motsatsen visa sig så
är det möjligt för oss att dra slutsatsen; att det behövs mer forskning kring skillnaderna mellan
ledarskap inom idrott och näringslivet. De punkter som vi anser vara mest intressanta och
således de vi kommer att arbeta vidare med är:
Tabell 1 “Upplevda skillnader mellan ledarskap inom idrott och näringsliv”
Källa: Gordon (2007, s.278)
25
1. Idrottsledare försöker att alltid välja de personer som passar teamet bäst medan
näringslivsledare sällan gör detsamma.
2. Idrottsledare lär känna sina spelare på djupet i syfte att skapa, samt vidhålla, optimala
förhållanden. Näringslivsledare intresserar sig sällan för att göra detta.
2.5 Lagidrott Lagidrott skiljer sig från individuell idrott i den bemärkelse att man inom lagidrott tävlar mot
varandra i lag med flera samarbetande lagmedlemmar. Således är det den gemensamma
prestationen, lagmedlemmarna emellan, som främjas. Det har utförts undersökningar på
svenska ungdomar där resultaten visat att idrottare, och då främst lagidrottare, har en
positivare syn på livet samt ett större socialt kapital (Riksidrottsförbundet FoU, 2005). Med
socialt kapital menar man bland annat fler kompisar och bättre relationer till sina kompisar.
En studie från Hollembeak och Amorose (2005) visar på ett samband mellan idrottsledares
ledarskapsbeteeenden och idrottsutövarnas motivation. Även riksidrottsförbundet (2007)
argumenterar för att människors känsla av sammanhang, s.k. KASAM, torde ha betydelse för
ungdomars vilja att delta i idrott. Vi tror att ledarskapet kan komma att skilja sig mellan de två
idrottsformerna. Således presenterar vi de övergripande skillnaderna mellan dem.
2.6 Arbetslag Det finns en mängd olika begrepp inom litteraturen som beskriver en sammansatt grupp av
individer på arbetsplatsen. Några av dessa begrepp är: arbetsgrupp, arbetslag, projektgrupp
samt team. Nationalencyklopedin (u.å) definierar begreppet arbetsgrupp som en permanent
och organisatoriskt avgränsad grupp av personer som utför en gemensam arbetsuppgift. De
nämner dock att en arbetsgrupp även kan vara temporär. Även författarna Bass och Bass
(2008) definierar begreppet snarlikt. Därutöver hävdar de att ledarna som antingen väljs ut
eller växer fram i teamet har två essentiella funktioner. Funktionerna består av att hantera
både teamets och individernas enskilda prestation samt att även förse individerna med
emotionellt stöd. (Bass & Bass, 2008) Andra författare såsom: Johnson, Scholes, Whittington
(2008) argumenterar för att en ledares förmåga att bygga upp och hantera team bestående av
individer med olika personligheter är precis lika viktigt som andelen kompetenser inom
teamet.
26
2.7 Teoriutveckling Genom detta kapitel har vi introducerat läsaren för ledarskap, dess definitioner och hur vi har
valt att definiera begreppet. Vi har även redogjort för hur ledarskap inom idrotten presenteras
i litteraturen. Slutligen har vi presenterat de två huvudsakliga teorierna vi valt att arbeta med i
kommande analys, nämligen The Full Range of Leadership och The Self-Determination
Theory (Bass & Bass, 2008; Ryan & Deci, 2000). Baserat på vår tolkning av de två
huvudsakliga teorierna har vi skapat nedanstående modell.
Modellen syftar till att illustrera sambandet mellan de båda teorierna. Den lodräta axeln
beskriver hur pass deltagande respektive frånvarande ledarskapet är. Det har vi kommit fram
till med hjälp av Bass & Bass (2008) The Full Range of Leadership eftersom att vissa
ageranden i teorin visar på ett avståndstagande från ledaren. Ett exempel på detta är laissez-
faire som utifrån vår modell ses som ett frånvarande ledarskap. Andra ageranden, främst
transformativt ledarskap, visar ett högt deltagande genom att man är mån om individer och
deras personliga utveckling. Uppgiften man har som ledare utgår inte bara från
organisationens mål utan även att utveckla och stimulera de individer man leder. Den vågräta
axeln beskriver ledarskapet i termer av huvudsaklig motivationsfaktor. Här har vi utgått från
Ryan & Decis (2000) The Self-Determination Theory och dess två delar; inre och yttre
motivation. Det transaktionella ledarskapet, som lägger vikt vid belöningssystem, visar på
tydlig yttre motivation. Transformativa ageranden kan tolkas som både inre och yttre
Källa: Egen tolkning, se Teori s. 13-19.
Figur 3 "Full range leadership & SDT"
27
motivation beroende på situation. Vi tolkar således teorierna som att de olika
ledarskapsperspektiven har olika stor grad av deltagande. Vi anser dessutom att olika typer av
ledarskap medför olika typer av motivation (Figur 3).
Vår övergripande uppfattning är att ledarskap skiljer sig åt inom näringsliv kontra
idrottsorganisationer. Vi tror att ledarskap inom idrottsorganisationer, då främst
lagidrottsorganisationer, fokuserar och ser mer till gruppen som en helhet och trycker på en
stark sammanhållning. Det anser vi eftersom att det är viktigt att alla känner sig som en del av
laget, och dess resultat, i strävan efter nya nivåer. Därmed, för att ledaren ska få alla att dra åt
samma håll, behöver ledaren få gruppen starkt sammansvetsad. I den andra organisationen,
näringslivet, tror vi att ledaren fokuserar mer på resultatet och att medarbetarna klarar av att
utföra sitt arbete. Vi tror att det finns en mer generell “varför ändra på något som fungerar”-
uppfattning hos näringslivet som inte finns inom idrotten. Därför anser vi att gruppen och
sammanhållningen inte är i samma fokus som hos ledare inom idrottsorganisationerna. Vi kan
koppla dessa generella uppfattningar till våra olika modeller presenterade ovan.
Utifrån dessa uppfattningar tror vi att ledarskapet inom idrottsorganisationer drar mer åt den
transformativa delen i Bass & Bass (2008) The Full Range of Leadership. Vi tror även att
ledarskapet genomsyras mer av den inre motivationen i Ryan & Decis (2000) The Self-
Determination Theory. Utifrån våra uppfattningar antar vi således att den andra
organisationen, näringslivet, faller mer åt det transaktionella spektrumet i Bass & Bass (2008)
The Full Range of Leadership. Sedermera tror vi att ledarskapet genomsyras mer av yttre
motivation från Ryan & Decis (2000) The Self-Determination Theory. Vi tror således inte att
någon organisation kommer att falla in under laissez-faire perspektivet. Vad gäller ledarnas
deltagande tror vi att de båda organisationerna har någon form av deltagande ledarskap. Vi
uppfattar dock idrottsorganisationer som mer transformativt, således genomsyrat av ett mer
omfattande deltagande, eftersom transformativt ledarskap ser mer till individen än det
transaktionella ledarskapet. Vi antar att utövandet av ledarskapet är högst personligt. Det är
även därför vi vill undersöka om det finns någon generell skillnad mellan organisationerna. Vi
kommer därför att genom ovan nämnda och utvecklade teorier, tolka och analysera vår
insamlade empiri. För att vi därmed, förhoppningsvis, ska kunna svara på våra
forskningsfrågor och uppfylla vårt syfte. Genom detta kan vi även se huruvida våra
uppfattningar överensstämmer, eller inte, med vår insamlade empiri.
28
3 Metod
Våra metodologiska val och ställningstaganden är vad vi i kommande kapitel tar upp och
sedermera för en argumentation om. Vi kommer även att diskutera vårt val av ansats,
forskningsmetod samt förklaringsmodell. Därutöver presenterar vi vår analysprocess av det
empiriska materialet, våra kvalitetsmått samt slutligen våra etiska överväganden.
3.1 Ontologiska och epistemologiska ställningstaganden Enligt Bryman och Bell (2017) påverkas genomförandet av forskning och formuleringen av
vetenskapliga frågor av författarens ontologiska och epistemologiska antaganden. Således är
det viktigt att vi presenterar våra ställningstaganden, så att läsaren får en djupare förståelse för
vår uppsats och våra synsätt på hur människa och värld relaterar.
3.1.1 Ontologiska ställningstaganden
Ontologin kallas även för läran om världens beskaffenhet. Således handlar ontologin om hur
världen ser ut, eller, hur vi ser på världen. Enligt Bryman och Bell (2017) kan ontologin
följaktligen delas in i två perspektiv; objektivism och konstruktionism. Objektivismen bygger
på antagandet om att den sociala kontexten ligger utom vår påverkan, det vill säga att
omvärlden är fristående enheter. Konstruktionismen å andra sidan, bygger på antagandet om
att den sociala kontexten är beroende av vår, eller andra aktörers påverkan. Det betyder att vi
inte kan frigöra oss från värderingar, de är en del av vår värld. Kulturer och organisationer
påverkas således konstant av de individer som deltar. Således sker det en ständig förändring
av de sociala företeelserna i samband med samspelet mellan individerna. (Bryman & Bell,
2017)
Utgångspunkten i vår uppsats bygger på ett antagande om att ledarskap, som begrepp, är
subjektivt. Således är vi av uppfattningen att ledarskap kan te sig olika beroende på den
organisation som det utövas i. Idrottsorganisationer och näringsliv är två olika organisationer
som utgör ett exempel på detta. Den organisation och det nätverk som ledaren omges av bör
således även påverka det resulterande ledarskapet. Synsättet skulle sedermera falla in under
ett konstruktionistiskt ontologiskt ställningstagande.
29
3.1.2 Epistemologiska ställningstaganden Läran om hur kunskap blir till är en kort begreppsförklaring till epistemologin. Även inom
epistemologin finns det två övergripande perspektiv; positivism och tolkningsbaserat (Bryman
& Bell, 2017). Positivismen bygger på antagandet om att kunskap är objektivt. Således menar
positivister att kunskap genererar generella och övergripande svar. Med grund i det här menar
positivister att även samhällsvetenskapen kan använda sig av naturvetenskapliga metoder.
Motsatsen till positivismen är således det tolkningsbaserade perspektivet. Här skiljer man
naturvetenskapen från individen då man anser att människan är för komplex. Det går, enligt
ett tolkningsperspektiv, således inte att dra objektiva antaganden om kunskap. Perspektivet
lutar sig följaktligen åt en subjektiv syn på kunskapens beskaffenhet. (Bryman & Bell, 2017)
Som tidigare nämnt bygger vår uppsats på ett subjektivt antagande om ledarskap. Vidare
menar vi att det utövade ledarskapet bygger på hur olika individer tolkar begreppet och
användningen utav det. Uppsatsen ämnar förvisso att genom en empirisk undersökning och
teoretisk bakgrund dra slutsatser om hur ledarskap yttrar sig i två organisationer. Sedermera
något som skulle kunna förknippas med en positivistisk syn. Trots det är våra intentioner inte
att skapa någon generell och objektiv kunskap, utan snarare att försöka undersöka och förstå
hur ledarskap yttrar sig med ett subjektivt perspektiv. Därutöver anser vi att det är mycket
svårt att dra generella slutsatser om ledarskap. Vårt synsätt faller således in under ett
tolkningsbaserat epistemologiskt perspektiv.
3.2 Kvalitativ forskningsmetod Enligt Bryman och Bell (2017) innebär en kvalitativ forskningsmetod ofta att vikten läggs
kring hur individer uppfattar och tolkar verkligheten, alltså interpretativ. Således menar vi att
vår uppsats har en kvalitativ ansats eftersom vårt syfte ämnar till att öka förståelsen kring
ledarskap utifrån både ledarens och medarbetarnas respektive spelarnas perspektiv. En annan
faktor som vanligtvis förknippas med kvalitativ forskning är att, till skillnad från kvantitativ
där siffror ofta används för att mäta och förklara företeelser, används istället ord. (Bryman &
Bell, 2017) Här gör vårt val av en kvalitativ ansats att vi kommer använda oss av intervjuer
där individernas egna ord analyseras och presenteras i uppsatsen.
30
Genom användandet av en kvalitativ metod hoppas vi erhålla en djup förståelse för ämnet
utifrån de individer vi intervjuar. Det går således hand i hand med vårt syfte. Däremot blir
konsekvensen av att använda en kvalitativ metod att kvantiteten av data från olika individer
prioriteras bort, vilket kan ses som en nackdel. Med vårt syfte i åtanke anser vi att en
kvalitativ studie passar vår uppsats bättre.
3.3 Förklaringsmodeller Det finns olika sätt att bedöma förhållandet mellan teori och forskning, där Bryman och Bell
(2017) påstår att det vanligaste förhållningssättet är skillnaden mellan deduktiv och induktiv
teori. Den deduktiva teorin anses vara den vanligaste uppfattningen om hur förhållandet
mellan teori och forskning bör utformas. Med ursprung i de teoretiska överväganden samt det
man vet inom ett område härleder eller deducerar forskaren en eller flera hypoteser som
genomgår en empirisk undersökning. Det andra sättet att förhålla sig, induktion, angriper
förhållandet mellan teori och forskning på ett sätt där teorin är resultatet av
forskningsinsatsen. Bryman och Bell (2017) förklarar att man grovt uttryckt kan se induktion
som motsatsen till deduktion, där induktion sker när observationer och generella slutsatser
tillfogas innan teorin.
Det finns dock ett tredje förhållningssätt som Bryman och Bell (2017) menar har blivit
populärt framför allt på senare tid och främst bland kvalitativa forskare, nämligen att se
forskningen som abduktiv. Abduktivt förhållningssätt anses vara en väg för att undvika de
begränsningar som det deduktiva samt induktiva förhållningssätten medför. (Bryman & Bell,
2017) Alvesson och Sköldberg (2017) förklarar att abduktion innehåller drag från både den
deduktiva och induktiva ansatsen samtidigt som den innehåller nya moment. Under processen
utvecklas och förfinas dels empiri men även teori för att finna förståelse och mönster.
Då syftet med denna uppsats är att öka vår förståelse kring ledarskap inom
idrottsorganisationer och näringsliv, kommer vi i uppsatsen använda oss av ett abduktivt
förhållningssätt. Vi gör det eftersom en empirisk undersökning kommer genomföras
tillsammans med ett teoretiskt ramverk vilket utgör grunden för vår uppsats. Vi kommer
alternera mellan den tidigare forskningen som utgör det teoretiska ramverket och den nya
information som tillkommer via vår empiriska undersökning. Det gör vi således med en
31
abduktiv ansats som ligger till grund för uppsatsens analys. Den abduktiva ansatsen ligger
även till grund för att undvika de begränsningar som nämnts ovan och för att vi inte ska känna
oss låsta till ett visst förhållningssätt.
3.4 Urval Vår uppsats ämnar öka förståelsen för om, och i så fall hur, ledarskap inom våra valda
organisationer skiljer sig åt samt hur det i så fall yttrar sig för ledare, spelare samt
medarbetare. Således har vi valt att utföra intervjuer med en ledare och två
spelare/medarbetare från ett företag respektive en idrottsorganisation. Vi har sett avsaknad av
spelarnas och medarbetarnas perspektiv vid tidigare studier. Genom att även intervjua
spelarna och medarbetarna ämnar vi således bredda förståelsen för hur ledarskapet uppfattas.
Följaktligen presenterar vi även en förklaring till att vi valt två medarbetare respektive spelare
och en ledare. Ledaren har enligt oss sin egna subjektiva syn över sitt ledarskap.
Medarbetarna och spelarna kan således ge oss en annan syn på ledarskapet som möjligtvis är
skuggat av ledarens egna perspektiv. Vi har i största mån försökt utföra intervjuerna med
personer vars position inom respektive organisation är ekvivalenta för att möjliggöra en så
rättvisande jämförelse som möjligt.
Vår ambition med den empiriska undersökningen var, som tidigare nämnt, att ge en så
rättvisande bild som möjligt. Då vår uppsats främst riktar sig mot idrottsorganisationer och
näringsliv försökte vi att hitta en gemensam nämnare mellan de två. Naturligt föll detta på
lagidrott inom idrottsorganisationer, och dess motpart; arbetsteam inom näringslivet. En
bransch som inom näringslivet är välkänd för att arbeta i team är försäljningsbranschen. Valet
föll således naturligt på den. Efter att vi diskuterat vilka branscher av organisationer som vi
önskade fokusera på, stod vi inför valet av vilka organisationer vi ville kontakta. Med tanke
på vår tidsram kändes det naturligt att i första hand utforska våra kontaktnät. Det visade sig
sedermera att vi hade kontakter inom organisationerna Länsförsäkringar Kronoberg samt
Växjö Vipers. Kontakterna kunde således hjälpa oss framåt i sökandet efter intervjusubjekt.
På så sätt lyckades vi komma i kontakt med de slutgiltiga personerna.
Vi anser att motivation, och då främst inre- samt yttre motivation, är en viktig faktor i
ledarskap. Med grund i detta önskade vi även begränsa urvalet ur ålderssynpunkt. Då idrott
32
ofta utövas ideellt var vi således tvungna att välja en lagidrott där spelarna får någon form av
ersättning, vilket är vanligast i åldrarna från 18 år och uppåt. Det beror på att ersättning inom
lagidrott allt som oftast förekommer i A-laget hos elitsatsande klubbar. Åldern är även en
viktig variabel, då vi anser att svaren från äldre individer kan komma att vara mer utförliga
och nyanserade än hos ungdomar, med tanke på deras erfarenhet.
En annan variabel som kan antas vara viktig är den av kön. Man hade kunnat anta att
ledarskap utövas olika beroende på vilket kön ledaren, medarbetarna eller spelarna har. Detta
är dock något som vi inte ämnar undersöka. Därmed minskar relevansen för att göra ett urval
baserat på kön. Sedermera anser vi att det här inte kommer att ha någon större betydelse för
våra resultat.
3.5 Datainsamlingsmetod Det finns olika tillvägagångssätt för datainsamlingsmetoden i en kvalitativ studie. Man kan
bland annat använda sig av etnografi och deltagande observation, fokusgrupper eller
intervjuer; ostrukturerade eller semi-strukturerade (Bryman & Bell, 2017). Vårt val av
insamlingsmetod grundar sig bland annat på den begränsade tidsram vi hade. Vi anser att en
etnografisk studie hade tagit för lång tid. Dessutom ämnar vi att undersöka både ledare och
spelare/medarbetares uppfattning av ledarskap, något vi anser att vi inte kan komma åt genom
endast observation. Därutöver anser vi att intervjuer genom fokusgrupper troligen gett ett
missvisande resultat. Det beror på att de intervjuade kunnat påverkas av varandras svar.
Sedermera föll vårt val av insamlingsmetod på semi-strukturerade intervjuer. Valet av
specifik intervjutyp förklaras mer ingående i nedanstående avsnitt.
3.5.1 Semi-strukturerade intervjuer
Det finns två vanliga typer av kvalitativa intervjutyper; ostrukturerad och semi-strukturerad
intervju. En ostrukturerad intervju innebär att forskaren i stort sett bara för ett samtal med den
intervjuade och har därmed inte några förberedda frågor. Intervjun förs vidare genom att
forskaren reagerar på vad individen säger och kopplar sina frågor därefter för att komma till
sitt syfte. En semi-strukturerad innebär som namnet antyder: en aningen mer uppstyrd intervju
där forskaren ofta har förberedda teman eller frågor som skall tas upp i intervjun. Det kallas
vanligtvis för en intervjuguide. Man behöver dock inte hålla sig till ordningen i intervjuguiden
33
och är fri att ställa ytterligare frågor som reaktion på vad den intervjuade säger. (Bryman &
Bell, 2017)
Vi har valt att använda oss av de semi-strukturerade intervjuerna eftersom vi anser att vi då
får ett tillräckligt djup på svaren för att öka vår förståelse kring ämnet. Att ha en intervjuguide
som underlag hjälper oss på så sätt att guiden blir en riktlinje vi kan följa. Vi har nämligen
ingen tidigare erfarenhet av att hålla intervjuer. Man hade kunnat argumentera för att en
ostrukturerad intervjuform kunnat ge oss ett större djup i uppsatsen. Risken med denna typ
blir dock att vi, som oerfarna, inte får fram de svar som vi behöver och därmed misslyckas
med att få ett tillräckligt underlag inför vår analys.
Intervjuerna inleds med att vi förklarar för deltagaren vad vårt syfte med intervjun och
uppsatsen är. Vi delger även att han eller hon har möjlighet att vara anonym. Sedan kommer
vi att be deltagaren presentera sig själv med bakgrund om varför hen befinner sig där hen är
idag, samt hur vardagen ter sig i organisationen. Det gör vi för att få en djupare förståelse om
organisationen och deltagaren. Vi kommer sedan att fortsätta med frågor relaterade till
ledarskap i den arbetsgrupp deltagaren befinner sig i för att få ett första intryck av vilken typ
av ledarskap som finns, och hur vi kan koppla det till vår teori. Vidare frågor rör arbetssätt, de
ger oss mer specifika detaljer kring ledarskapet. Fokus kommer sedan att skifta till
motivation, både som generellt begrepp men även som individuellt. Det gör vi för att
tydliggöra och urskilja motivation från de frågor som mestadels rör ledarskapet. Som
avslutning kommer vi att ställa frågor kring näringsliv kontra lagidrott, närmare bestämt
ledarskapet inom båda organisationer. En anledning till varför vi valt att göra det är för att få
en uppfattning om huruvida ledare och spelare/medarbetare har tidigare erfarenheter av
ledarskap inom fler än en av dessa organisationer. Vi är dessutom intresserade av om de anser
att ledarskapet, organisationerna emellan, skiljer sig åt. I appendix har vi bifogat de två
intervjuguider vi arbetat fram. Bilaga 1 är för ledare, medan bilaga 2 således är för spelare
respektive medarbetare.
3.5.2 Intervjuprocessen
När vi startade vår intervjuprocess diskuterade och funderade vi först över vilka näringslivs-
och idrottsorganisationer som vi ansåg vara relevanta för vår uppsats syfte. När vi sedan nått
34
konsensus över vilka organisationer vi ansåg uppfylla det, började vi kontakta organisationer
för att fråga om de var villiga att ställa upp på intervjuer. Därefter bokade vi in tid och datum
för de organisationer och personer inom respektive organisation, som var villiga att ställa upp
på våra intervjuer.
Vi ämnade genomföra minst sex stycken intervjuer med en ledare och två
medarbetare/spelare, från respektive organisation. Så blev även utfallet. Intervjuerna
genomfördes via fysiska möten på intervjupersonernas föreslagna plats, där de kände sig
bekväma och kunde prata samt resonera fritt kring våra frågor. Intervjuerna genomfördes
under ca. 30–60 minuter där samtliga författare var närvarande. Med hjälp av en mobiltelefon
spelades även intervjuerna in.
Vi har valt att hålla alla våra intervjusubjekt som anonyma, därmed kommer ingen personlig
information som kan avslöja deras identitet att offentliggöras. Det vi kan berätta om våra
intervjusubjekt är följande: Den första intervjupersonen är en av flera teamledare på
Länsförsäkringar Kronoberg. Hen har nu varit fast anställd i två år. Vår första medarbetare är
26 år gammal och har jobbat på Länsförsäkringar Kronoberg i snart ett år. Utöver sitt jobb på
Länsförsäkringar bedriver vår första medarbetare studier på heltid vid Linnéuniversitetet. Vår
andra medarbetare är 28 år gammal och har jobbat på Länsförsäkringar sedan tre år tillbaka.
Vår andra medarbetare studerar likaså på heltid vid Linnéuniversitetet. Ledaren som
intervjuats från den andra organisationen är 38 år gammal och en av flera tränare i Växjö
Vipers. Hen har även tidigare spelat i Vipers. Vår första intervjuade spelare är 25 år gammal
och har spelat i Vipers sedan fem år tillbaka. Vår andra intervjuade spelare är 24 år gammal
och har spelat i Vipers sedan fyra år tillbaka.
Vi vill poängtera att vi sedan tidigare känner en av de intervjuade medarbetarna samt en av
spelarna. Som tidigare nämnt ämnar vi undersöka uppfattningen av ledarskapet i två olika
organisationer. Då ledaren är den som utövar det huvudsakliga ledarskapet hade en personlig
relation till denne kunnat påverka våra resultat. Vår relation sträcker sig inte så långt och
torde därför inte ha någon inverkan på våra resultat. Vi menar således att vår relation till
medarbetaren respektive spelaren inte påverkar hur de valt att beskriva ledarskapet i vardera
organisation. Vi har därutöver fler medverkande medarbetare/spelare som bidrar till ett
opartiskt resultat.
35
3.6 Bearbetning av empiriskt material Bryman och Bell (2017) nämner att det omfattande material som kvalitativa undersökningar, i
form av bland annat intervjuer, ofta leder till är en av de största svårigheterna att hantera. Det
innebär således att analysen av materialet kan bli lidande om den inte utförs på rätt sätt, eller
snarare, med en bra strategi. Under vårt uppsatsskrivande har vi en relativt kort tidsram med
mycket material att inhämta och analysera, något som stärker kraven på den analys vi utför.
Det är med andra ord av högsta vikt att vi lyckas fånga in det omfattande materialet i en
analys som ger en så rättvisande bild av verkligheten som möjligt.
Vårt empiriska material bygger på de totalt sex stycken semi-strukturerade intervjuer som vi
utfört. Då vi under intervjuerna velat vara så närvarande som möjligt, för att lyssna och ställa
följdfrågor valde vi att både spela in intervjuerna och att föra anteckningar på plats. Det
minimerar förhoppningsvis risken för att mista viktig information som vi delges. Vi har sedan
noggrant lyssnat igenom och transkriberat samtliga intervjuer. Det slutliga materialet
jämfördes och kompletterades med de anteckningar som förts under intervjuerna. Intervjuerna
byggde på de intervjuguider som vi designat, där vi bland annat fokuserat på den teoretiska
relevansen inför ett senare skede. Således kunde vi tolka materialet utifrån den teoretiska
referensram som vi tidigare presenterat i vår uppsats. Viktiga och vanligt förekommande svar
och kommentarer från intervjuerna antecknades separat för att underlätta analysen. Slutligen
kunde vi, utifrån vår bearbetning av det empiriska materialet, skriva ner vår analys.
Vi har valt att dela in vår empiri och analys utefter intervjustrukturen vi använt oss av.
Tolkningen av vårt empiriska material utgår sedermera från de teorier vi valt att använda. Det,
tillsammans med strukturen, ger oss möjligheten att tydligt analysera och jämföra resultaten.
Vår tolkning av det empiriska material vi samlar in grundar sig naturligtvis på
intervjusubjektens svar. Vi vill dock poängtera att även vår egna uppfattning från intervjuerna
och intervjusubjektens sätt att svara på vägts in vid analysen. Följaktligen sträcker sig
analysen utöver konkreta svar och innehåller även våra egna värderingar kring vad
individerna vi intervjuar säger och lägger vikt vid. Vi hoppas att det framkommer tydligt i
analysen, men väljer att även poängtera det för läsaren här.
36
3.7 Etiska överväganden När man skriver en uppsats med material som inhämtas från individer är det enligt Bryman
och Bell (2017) viktigt att även behandla etiska frågor i samband med utförandet. Vi anser att
det emellertid även ställs krav på oss författare som innefattar att vi verkligen arbetar och
överväger dessa regler. Vi har valt att utgå ifrån de fem etiska principer som Bryman och Bell
(2017) nämner; Informationskravet, Samtyckeskravet, Konfidentialitets- och
anonymitetskravet, Nyttjandekravet samt slutligen kravet om Falska förespeglingar.
Grunden för vår empiriska undersökning bygger på de semi-strukturerade intervjuer vi valt att
utföra. Som tidigare nämnt informerar vi samtliga intervjusubjekt om vår undersöknings syfte
och hur intervjun kommer att gå till. Därutöver informerar vi även deltagarna om att de har
möjlighet att vara anonyma, att informationen som de delger endast kan ses och behandlas av
oss, samt att deras deltagande är helt frivilligt. Det innebär således att den deltagande har
möjlighet att när som helst avbryta intervjun. Vi kräver även samtycke till att få använda
delgivna uppgifter efter avslutad intervju. Det innebär att deltagande har möjlighet att redigera
eller ändra det de sagt i intervjun ifall något inte skulle stämma. Med grund i dessa steg anser
vi att vi uppfyller de tre första principerna; Informationskravet, Samtyckeskravet,
Konfidentialitets- och anonymitetskravet.
De två principer som återstår handlar om hur vi behandlar de uppgifter som de deltagande
lämnar. Vi ämnar utföra en så rättvisande bild av verkligheten som vi möjligen kan. Vi kan
dock aldrig lämna några garantier för att partiskhet, i vår tolkning av materialet, inte uppstår.
Trots att våra intentioner är att inte påverka resultatet. Således kommer vi att, utefter bästa
förmåga, behandla materialet så rättvist som möjligt. Vi kommer inte heller delge information
till andra ändamål än det som vi informerat intervjusubjekten om. Följaktligen anser vi att vi
på så sätt uppfyller de sistnämnda principerna; Nyttjandekravet samt kravet om Falska
förespeglingar.
3.8 Kvalitetsmått Bryman och Bell (2017) förklarar att inom kvantitativ forskning används begreppen
reliabilitet och validitet som kvalitetsmått. De flesta kvalitativa forskare är dock överens om
att dessa begrepp inte kan appliceras direkt på kvalitativ forskning. Ett av de vanligaste sätten
37
att kringgå detta är att använda sig av begreppen trovärdighet och äkthet. (Bryman & Bell,
2017)
Skälet till att dessa begrepp ofta används av kvalitativa forskare är att man är kritisk till idén
om att det finns en enda absolut social verklighet och att den är möjlig att komma fram till
genom forskning (Bryman & Bell, 2017). Även vi är kritiska till det här och har följaktligen
valt att använda oss av de tidigare nämnda begreppen.
3.8.1 Trovärdighet
För att något ska anses vara trovärdigt så presenterar Bryman och Bell (2017) fyra stycken
delkriterier; tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmering. För att skapa en
tillförlitlighet i vår uppsats, och att det vi rapporterar är en del av den sociala verkligheten
som studeras, kommer vi låta intervjupersonerna få ta del av vår uppsats. Således uppnår vi
kravet för respondentvalidering. Delkriteriet överförbarhet är det kriterium som vi anser blir
svårast för oss att uppfylla. Eftersom man uppmanas göra “täta beskrivningar” för att skapa
en överförbarhet till andra miljöer än den vi studerar. Då vi anser att vår tidsram för denna
uppsats är relativt kort, medför det att vi inte hinner göra så täta och djupgående beskrivningar
som vi anser behövs för att kontrollera överförbarheten till andra miljöer. Vi har istället valt
att fokusera på det som vi anser vara relevant för vår uppsats och som hjälper oss att uppfylla
vårt syfte. För att uppfylla delkriteriet pålitlighet förklarar Bryman och Bell (2017) att det
sker genom säkerställandet av en fullständig och tillgänglig redogörelse av samtliga faser av
forskningsprocessen. De fortsätter med att förklara att kollegor kan granska undersökningen
när den börjar bli färdigställd, men även under undersökningens gång. Vi anser att vi
uppfyller detta kriterium genom att våra kollegor, i form av opponenter vid seminarium,
handledare samt examinator, tar del av vår uppsats genom uppsatsens gång. Det sista kriteriet,
konfirmering, ämnar vi uppnå genom att vi har varit subjektiva i våra tolkningar och
bedömningar av vårt empiriska material. Vi har inte heller låtit våra personliga värderingar
påverka vårt utförande av, eller slutsatserna i, denna uppsats. Med det sagt är vi medvetna om
att man aldrig kan garantera en fullständig avsaknad av värderingar.
38
3.8.2 Äkthet Kvalitetsmåttet äkthet menar Bryman och Bell (2017) har ett antal olika delkriterier,
nämligen: rättvisande bild, ontologisk autenticitet, pedagogisk autenticitet, katalytisk
autenticitet och taktisk autenticitet. Äkthet fungerar som en slags utvärdering av kvalitativ
forskning.
Vi anser att vi ger en rättvis bild eftersom vi använt oss av både ledare och
spelare/medarbetare som intervjusubjekt, vilket gör att vi får en allsidig bild av ledarskapet vi
valt att undersöka. Hade vi exempelvis endast intervjuat ledarna, kunde det ha medfört att vi
endast får deras subjektiva uppfattning angående ledarskapet i organisationen. Genom
respondentvalidering anser vi även att det finns en möjlighet för deltagarna att skapa sig en
bättre förståelse för ledarskapet och även hur andra upplever det. Därmed uppfylls också den
ontologiska- och pedagogiska autenticiteten. När det däremot angår de sista två kriterierna,
katalytisk- och taktisk autenticitet, är det svårare för oss att visa att vi kan uppfylla de
kriterierna. Det finns en förhoppning om att när deltagarna tagit del av resultaten kan de sedan
gå vidare med att analysera situationen och göra förändringar om nödvändigt. Däremot är
detta inget som kan garanteras, vi vill således vara försiktiga med att säga att de två sista
kriterierna är uppfyllda.
39
4 Ledarskapet inom näringslivet: Länsförsäkringar Kronoberg
I följande kapitel kommer vi att presentera och analysera vårt insamlade empiriska material
från den första organisationen; Näringslivet. Strukturen på kapitlet delas in i två delar, där
första delen behandlar vårt empiriska material. Den andra delen är således analysen av
materialet.
4.1 Empiri Vår första intervjuserie, som ämnade att undersöka ledarskap inom näringslivet, valde vi att
ha med Länsförsäkringar Kronoberg i Växjö. Teamet på Länsförsäkringar Kronoberg består
av cirka sex personer. Det inkluderar ledaren själv och omkring fem anställda. Teamet arbetar
under kvällstid några vardagar i veckan. Vi höll totalt tre intervjuer, en med ledaren och två
med medarbetare. Dessa kallar vi medarbetare 1 och medarbetare 2.
4.1.1 Arbetssätt & målsättning
Arbetsuppgifterna består i regel av att ringa till Länsförsäkringars kunder och hjälpa dem med
diverse ärenden. Ledaren i teamet har bland annat som uppgift att övervaka teamet, planera,
rekrytera och utbilda. Utifrån intervjuerna fick vi uppfattningen av att medarbetarnas
arbetsuppgifter för dagen var planerade men att de fick en frihet i hur de hanterade dessa. Då
det främst gällde telefonsamtal till kunder, hade de vissa ämnen och punkter de skulle hantera
i samtalen. De var dock inte så långt styrda att ett manus behövdes, samtalet kunde anpassas
utifrån deras bedömning. En sorts frihet under ansvar. Det fanns en delad uppfattning om att
manus gör samtalen med kunderna opersonliga och att det därför var bättre utan. När vi
ställde frågan om vad teamet, respektive organisationen, har för målsättning så fick vi
uppfattningen om att svaren var något svävande. Vad vi menar med det är att ledaren svarade
att det inte fanns någon konkret målsättning från styrelsen. Målsättningen inom teamet var att
behålla och vårda kunderna genom att ge dem “det lilla extra, som exempelvis våra
konkurrenter inte gör” -Ledaren.
Frågan om huruvida de anställda kunde påverka arbetssättet på arbetsplatsen rådde det skilda
meningar kring. Medarbetare 1 ansåg att det inte fanns något utrymme för påverkan från
medarbetarna, medan ledaren och medarbetare 2 ansåg att det fanns en möjlighet.
Medarbetare 2 menade att om en medarbetare har synpunkter på hur arbetet sker kan det föras
40
vidare till ledaren, som då granskar och möjligtvis korrigerar arbetssättet. Medarbetare 2 tog
upp ett exempel där de tidigare använt sig av mail för att ta kontakt med kunder. Det hade inte
fungerat tillräckligt bra. En anställd gav då förslaget att använda sig av sms istället. Ledaren
tog det till sig och implementerade förslaget, som senare visade sig ge ett bättre resultat
gällande återkoppling från kunder. Varför det finns skilda meningar i denna fråga kan vi bara
spekulera kring. Ett tänkbart scenario är att medarbetare 1 fokuserade på arbetsuppgifterna
under denna del av intervjun. Det kan således ha minimerat reflektionen kring det faktiska
arbetssättet som de andra intervjuade diskuterade. Vi anser att skilda meningar även kan
uppstå som ett resultat av individuell uppfattning. Medarbetare 1 menar att några
medarbetare, med mer erfarenhet, har fått mer ansvar. Således kan man spekulera om
huruvida det påverkar synpunkterna som tas i beaktning.
Angående ansvaret av de dagliga uppgifterna menar ledaren att hen tar mycket av ansvaret
själv, medarbetarna delges sedan ansvar när ledaren anser det lämpligt. Medarbetarna kan
sedan ge feedback på hur väl det fungerar. Båda medarbetare anser att ledaren är duktig på att
delegera och dela med sig av ansvar till olika individer där det fungerar. Hen är också
drivande i att få in nya arbetsuppgifter till teamet. Vilket, enligt medarbetare 2, leder till att
arbetet blir varierat och intressant. Medarbetare 1 menar att ledaren övervakar arbetet så att
det går rätt till, medarbetare 2 tillägger att hen även hjälper till där det krävs. Medarbetarna
verkar båda anse att ledaren har en stöttande roll på arbetsplatsen. Det ger oss en förklaring
till hur ledaren, eller ledarskapet, uppfattas av sina medarbetare.
4.1.2 Relationen mellan ledare & medarbetare
Något som tydligt framgick i alla intervjuer var att ledaren anses professionell och tar arbetet
på allvar. Hen tycks lägga ner mycket tid på att arbetet ska gå så bra som möjligt för alla
anställda. Det stöds av både medarbetare 1 och medarbetare 2 som anser att ledaren lägger
vikt vid att ge feedback på saker man gör bra, samt saker man kan utveckla. Hen försöker
också ge en hjälpande hand där det behövs. Ledaren trodde själv att medarbetarna uppfattar
hen som självsäker. Medarbetarna använde sig inte av det ordvalet, men beskrev ledaren som
någon som är närvarande och besitter stor kunskap. Det skapade en miljö där intrycket är att
man alltid kan vända sig till ledaren vid frågor eller något man undrar över. “Om det skiter sig
med en kund till exempel, så vet man att ledaren är där och att han besitter kunskap” -
Medarbetare 1. Trots att medarbetarna inte ordagrant beskrev ledaren som självsäker, så kan
41
intrycket av att inneha mycket kunskap och vara en person man vänder sig till, kopplas till
ledarens tankar kring hur medarbetarna uppfattar hen. Något som ledaren värdesatte genom
sin intervju var kontakten med de anställda och gruppdynamik. Det påståendet styrktes av
medarbetarna då båda intervjuerna genomsyrades av ledarens pedagogik samt mån om
gruppens välmående. Att gruppdynamiken var en viktig punkt för ledaren märktes bland de
anställda. Något som tydligt visar det är att varken medarbetarna eller ledaren har upplevt
någon konflikt mellan personer på arbetsplatsen.
4.1.3 Feedback & motivation
Kontakten mellan anställd och ledare var, som ovan nämnt, en viktig aspekt för ledaren. En
märkbar faktor var värderingen och utförandet av feedback på arbetsplatsen. Alla tre
intervjusubjekt hade en liknande uppfattning kring just feedback. De menade att det var
viktigt och nyttigt för utvecklingen samt motivationen hos de som arbetar. Den främsta
metoden för feedback var ett schemalagt gruppmöte. På gruppmötet gick ledaren igenom
saker som var bra och saker som behövde utvecklas, både på individ och gruppnivå. Även
möten på individnivå förekom, där beröm delades ut eller problem kunde diskuteras. De båda
medarbetarna verkade ha en delad uppfattning om att ledaren var duktig på feedback och
kände att det var av värde.
Feedback är något som de båda medarbetarna anser bidrar till motivation. Ledarens egen
motivation kopplas enligt hen själv till att gruppen klarar saker tillsammans. Det är något som
medarbetarna också fått intrycket av när de frågades om vad de trodde motiverade ledaren.
Ledarens tankar kring vad de anställda motiverades av kretsade mycket kring
sammanhållningen på jobbet. Hen menade att det ska vara roligt att arbeta även om
arbetsuppgifterna kan vara tuffa. Den senare tanken stämde till en viss del överens med vad
de båda medarbetarna svarade. Det fanns en form av motivation kopplat till sammanhållning.
Det hamnade dock i skymundan. Vad som framgick som viktigast för medarbetarna var att
man själv och andra skulle se ett värde i vad som åstadkoms. Att någon form av belöning ges i
gengäld för ett bra genomfört arbete. Vad ledaren konkret gjorde för att motivera de anställda
verkade bestå till viss del av tävlingar och målsättningar på både grupp- och individnivå, men
också genom feedback i form av beröm och konstruktiv kritik. Det finns alltså någon form av
belöningssystem på arbetsplatsen, men straff är inte närvarande.
42
4.2 Analys
4.2.1 The Full Range of Leadership
En av de första frågorna vi ställde till de intervjuade rörde det dagliga arbetets utformning.
Svaret som gavs var att ledaren för teamet hade i uppgift att övervaka, planera, rekrytera och
utbilda. Medarbetarnas uppgift var att ringa runt och rådgiva kunder i diverse ärenden. Det
som står ut här är ordet övervaka, som vi anser kan kopplas till det transaktionella
ledarskapsperspektivet. Det stämmer nämligen väl in på det aktiva avvaktande ledarskapet
som Bass och Bass (2008) beskriver som ett ledarskap där ledaren lägger vikt och fokus på att
övervaka medarbetares arbete och åtgärdar fel när de uppkommer. Medarbetare 2 talar dock
emot argumentet när hen säger: “Han sitter ju inte sådär aktivt och medlyssnar kanske, men vi
har ju ett öppet kontorslandskap och då hör man ju ofta hur ett samtal går”. Således skulle
man kunna argumentera för att ledaren arbetar med ett passivt avvaktande ledarskap, där
övervakandet är i passiv bemärkelse. Trots det verkar det som att ledaren ingriper i situationer
då ett problem uppstår, huruvida övervakandet sker aktivt eller passivt får således mindre
betydelse.
Det visade sig vara skilda meningar kring de anställdas påverkan av arbetssättet. Som tidigare
nämnt planerar och delegerar ledaren arbetsuppgifterna för passet. Det är således ledaren som
besitter det yttersta ansvaret för teamet och deras uppgifter. Ledaren styrker även det i sin
intervju, där hen säger sig ta mycket av ansvaret själv. Ledaren delger även en del av ansvaret
till sina medarbetare, som har möjlighet att komma med feedback. Medarbetare 1 ansåg dock
inte att det fanns något utrymme för påverkan, medan medarbetare 2 stod fast vid det ledaren
sagt i sin intervju. Medarbetare 2 gav oss dessutom ett praktiskt exempel på ett fall där en
medarbetare kommit med feedback som senare implementerats som standard i arbetet:
“Vi hade en tendens, när vi inte fick tag på kunderna, då mailade vi i början. Men då var det
någon som föreslog att vi istället kanske skulle börja smsa dem, eftersom att det inte är så
många som använder sin mail huvudsakligen, eller kollar på den. Det var inga problem alls,
då provade vi att smsa istället, då visade sig att vi fick mycket bättre återkoppling på det. Då
blev det en del av rutinen sen.” - Medarbetare 2
43
Vi anser att exemplet ovan visar på ett transformativt ledarskapsperspektiv i den mån att
ledaren värderar intellektuell stimulans. Kirkbride (2006) beskriver att ledare med
intellektuell stimulans är öppen för förändringar av tänkande på arbetsplatsen. Teamledaren
visar nämligen att hen kan delge ansvar till sina medarbetare, som dessutom har möjlighet att
påverka arbetets utformning i viss mån. Det som talar emot argumentet är huruvida högt
ledaren prioriterar den intellektuella stimulansen. Vad som gör det svårt är att man måste
värdera utfallet. Då medarbetare 1 inte höll med i den utsträckning som medarbetare 2 gjorde,
kan det visa på att den intellektuella stimulansen för alla individer i teamet kanske inte är helt,
utan endast delvis, mött.
Ännu en faktor som indikerar ett transformativt ledarskap hos ledaren är hur hen uppfattas av
sina medarbetare. Det framkom hos båda medarbetarna att ledaren ansågs vara kunnig och
närvarande. Det kan vi koppla till den transformativa faktorn; idealiserad påverkan.
Antonakis, Avolio och Sivasubramaniam (2003) skriver att en sådan ledare är självsäker,
handlingarna speglar ledarens värderingar och moral. Kirkbride (2006) menar att en sådan
ledare besitter en stor kompetens. Kompetensen, samt ledarens beteende, anser vi visar på en
tydlig idealiserad påverkan. Motargumentet till denna koppling skulle vara vår koppling
mellan medarbetarnas tankar kring sin ledare och självsäkerhet. Däremot bedömer vi att
kunskapen de anser att ledaren besitter är en tillräcklig faktor för att påvisa denna typ av
transformativt ledarskap. “Om det skiter sig med en kund till exempel, så vet man att ledaren
är där och att han besitter kunskap” - Medarbetare 1
Medarbetarnas uppfattning om ledaren rörde även huruvida mån ledaren var om att gruppen
skulle fungera bra, samt att hen var pedagogisk. Vi anser att det finns ett samband mellan det
här och intellektuell stimulans. Den här kategorin av transformativt ledarskap innebär att
ledaren uppmanar till kreativitet och motivation, samt att ledaren skapar en miljö och kultur
som får människor att våga tänka på nya sätt (Gill, 2011). Vi har valt att tolka det här som att
ledaren, med hjälp av sitt arbete för att få gruppen att fungera, använder sig av intellektuell
stimulans. Trots att sammanhållning inte är ett kriterium för denna kategori, anser vi att
skapandet av en bra grupp och miljö kan tolkas som ett av stegen som krävs för att uppnå
intellektuell stimulans.
44
Samtliga intervjuer har påvisat att relationen mellan ledare och anställd har värdesatts högt av
ledaren. Gill (2011) menar att ledare som bejakar intellektuell stimulans är villiga att
acceptera idéer och tankar som skiljer sig från deras egna. Som tidigare nämnt verkar
medarbetarna i teamet ha möjligheter till att delvis påverka den dagliga arbetsrutinen, något
som faller in under begreppet intellektuell stimulans. Därutöver sa samtliga under intervjuerna
att feedback var vanligt förekommande från ledaren, på både grupp- och individnivå. Det var
även något som medarbetarna värdesatte högt. Ledarens arbete med feedback anser vi även
falla in under begreppet individuell omtanke, då coaching på individnivå är en viktig del för
att varje individ ska uppnå sin maximala potential (Kirkbride, 2006). Trots den positiva
respons vi fick på frågan om feedback så verkade det som att feedbacken oftast skedde
regelbundet på gruppnivå. Det talar inte nödvändigtvis emot ovanstående argument. Vi anser
att den bidragande motivationsfaktorn ledaren skapar genom feedback visar tecken på ett
transformativt ledarskapsperspektiv.
Ledaren visade, som tidigare nämnt, också upp ledarskap som kan benämnas som
transaktionellt. En av de tydligaste indikationerna på detta visar sig i användningen av
belöningar på arbetsplatsen. Villkorlig belöning är starkt förknippad med det transaktionella
ledarskapsperspektivet, då det behandlar transaktioner mellan ledare och följare. Ledaren ger
order som ska uppfyllas och belöningar respektive straff utdelas vid genomfört eller ej
genomfört arbete (Bass, 1998 i Bass & Bass 2008, s. 623). Trots att bestraffning inte verkade
förekomma på arbetsplatsen, kunde vi se tydliga indikationer på belöningar. Ledare
anordnade tävlingar på både grupp- och individnivå. Vinnarna av dessa tävlingar kunde
belönas med priser som exempelvis biobiljetter. Medarbetare 2 menade att tävlingarna
hanterades på en lättsam nivå och att priserna endast hade ett symboliskt värde. Det påverkar
dock inte det faktum att det fanns någon form av materiellt belöningssystem.
Om vi sedermera återkopplar till de fem indikationer som finns för villkorlig belöning får vi
en tydligare bild för hur ledaren på Länsförsäkringar Kronoberg passar in på denna kategori.
Genom intervjuerna framkom det att ledaren visste vilka uppgifter som behövde uppfyllas.
Det framkom även att ledaren gav det stöd och de resurser som krävdes för att medarbetarna
skulle kunna genomföra uppgifterna. Ledaren följde upp arbetet med jämna mellanrum och
gav positiv feedback till sina anställda när de utfört någonting bra. Vi anser att analysen av
ledaren på Länsförsäkringar Kronoberg gav oss en bra indikation på vart hen befinner sig
45
utifrån Bass & Bass (2008) The Full Range of Leadership. Vi kunde se indikationer på både
ett transformativt och transaktionellt ledarskap i ledarens agerande. Vi fann däremot inget
som visade att laissez-faire var närvarande.
4.2.2 The Self-Determination Theory
Medarbetarna vi intervjuat arbetar, utöver sina studier på heltid, hos Länsförsäkringar
Kronoberg. Vi anser att motivationen som leder till att de båda valt att arbeta extra utöver sina
heltidsstudier kommer genom en yttre motivation. Ryan & Deci (2000) menar att yttre
motivation kan yttra sig i genomförandet av uppgifter för att man anser uppgiften som
värdefull i framtiden. Det anser vi är den största anledningen till varför båda medarbetarna
valt att arbeta, även om medarbetare 2 förklarade att hen sökte arbete för att hen ville
sysselsätta sig utöver sina studier. Något som vi anser går att tydligt koppla till en inre
motivation, då det innebar en inneboende tillfredsställelse hos medarbetare 2.
Som ovan presenterat hade medarbetarna en frihet i hur de själva väljer att utforma
arbetsprocessen även om arbetsuppgifterna i sig var bestämda. Denna friheten under ansvar
kan kopplas till både inre- och yttre motivation. Då ingen av medarbetarna uttryckligen sa vad
de tyckte om denna frihet kan vi endast spekulera. Men vi bedömer det som att de gillade
valmöjligheten att själva få utforma samtalen. Självklart kan det dock vara så att friheten för
vissa leder till en yttre motivation då de utför uppgifterna under eget ansvar för att undvika
påföljder som i Ryan & Decis (2000) exempel om hur två elever upplever en uppgift olika. Vi
bedömer dock att båda medarbetarna vi intervjuade gillade denna självständighet som
kommer tack vare valmöjligheten att utforma samtalen själv. I det här fallet blir
motivationsformen inre då självständighet är kopplat till inre motivation enligt Deci och Ryan
(2008). Det berättar medarbetare 2 fortsatt om och förklarar att när ledaren ser att
medarbetarna klarar av en uppgift får de friheten att sköta uppgiften själva. Ledaren hade även
gett medarbetare 2 friheten att komma in och göra en viss uppgift när hen ville eftersom
ledaren såg att uppgiften sköttes och blev klar till de datum som var överenskommet. ”Hen
släppte mer eller mindre allt till mig så hen kunde fokusera på andra arbetsuppgifter som var
mer krävande. Saker som krävde hens kunskap.” - Medarbetare 2. Även här uttalade sig inte
medarbetaren om hur detta upplevdes, men vi fick bilden av att hen gillade det. Genom det
upplevdes en inre motivation att utföra uppgiften.
46
Ledaren är även drivande i att låta sitt team få nya och varierande arbetsuppgifter vilket leder
till att arbetet blir mer intressant, enligt medarbetare 2. Även om det inte går att koppla direkt
till en inre- eller yttre motivationsfaktor för medarbetarna, bedömer vi att ledaren gör det för
att medarbetarna ska tycka arbetet är roligt och därigenom känna en motivation. Däremot
anser vi att ledaren känner en inre motivation i processen att hela tiden förnya och utveckla
arbetsuppgifterna för sina medarbetare. Man skulle även kunna argumentera för att drivet att
utveckla teamet även är en form av yttre motivation, då ledaren kanske utför det för att hen
anser att teamet inte kommer motiveras eller utföra ett bra arbete annars. Ledaren kan alltså
utföra det här genom en yttre motivationsfaktor eftersom att hen inser att det kommer vara
värdefullt för framtiden. Något som även framkom i intervjuerna är att ledaren tycks lägga
mycket tid på att underlätta och möjliggöra ett bra arbete för de anställda. Man kan likaså
argumentera för att det kan bedömas som antingen inre- eller yttre motivation. Det är svårt för
oss författare att veta om ledaren gör detta naturligt eller spontant, och då genom en inre
motivation, eller om hen gör det för att hen inser att det är viktigt för framtiden och för att
arbetsteamet gör ska kunna prestera så bra som möjligt.
Gruppdynamik och sammanhållning framkom som en viktig punkt i ledarskapet genom
intervjuerna. Både ledaren och medarbetarna betonade det som betydelsefullt för teamet och
dess arbete. Ledaren förklarade även att hen tycker att det är viktigt att man tycker att det är
kul att komma till arbetet. Vi anser att vi inte tydligt kan säga om det visar tecken på inre eller
yttre motivation. Vi vidhåller dock att det är en viktig form av motivation.
Något som alla intervjuade på Länsförsäkringar Kronoberg var samstämda kring, var att
feedback på en arbetsplats är viktigt och nyttigt för utvecklingen av teamet. Eftersom att alla
hade en positiv inställning till feedback och dess påverkan, anser vi att det är en yttre
motivationsfaktor. Man skulle dock kunna argumentera för att det har med inre motivation att
göra. Om man får positiv feedback för något man gjort, som inte är direkta instruktioner från
ledaren, anser vi att det med stor sannolikhet har med ens inre motivation att göra. Eftersom
det antagligen skett naturligt eller spontant för att följa sin intressen i arbetet. Däremot blir
själva feedbacken i sig yttre motivation. En annan form av yttre motivation som förekommer
på arbetsplatsen är tävlingar, även om belöningarna i sig inte hade stort värde. Vi anser dock
att symboliska belöningar kan verka motiverande ändå. Vi fick även information om att
47
tävlingar var ett sätt att bidra till ett nöje i gruppen och på arbetsplatsen, eftersom den
grundläggande tanken var att det skulle vara roligt.
4.3 Reflektion Analysen har visat att ledarskapet inom näringslivet uppfattas på ett snarlikt sätt mellan ledare
och medarbetare. Vi vill dock poängtera att uppfattningen stundtals skiljer sig åt. Ledarskapet
visar även tecken på flera av de delar som ingår i Bass och Bass (2008) The Full Range of
Leadership. Däribland att ledarskapet visar tecken på att vara aktivt avvaktande då det till viss
mån beskrevs som “övervakande”. Det fyller även kriterier för villkorlig belöning eftersom
både ledare och medarbetare beskrev att tävlingar med belöning förekom under arbetstid.
Båda delar kan således kopplas till det transaktionella perspektivet. Därutöver har vi sett att
ledarskapet tillika visar tecken på ett transformativt ledarskapsperspektiv genom bl.a.
intellektuell stimulans, individuell omtanke och idealiserad påverkan. Ett exempel på det är
att feedback var något som värderades högt av såväl ledare som medarbetare. Medarbetare 1
understryker även att hen värdesätter ledarens kompetens. Utöver det har vi, med grund i
Ryan och Decis (2000) The Self-Determination Theory, kommit fram till att den yttre
motivationsfaktorn är den som förefaller sig vara mest framträdande. Förklaringen bygger på
att de faktorer som verkade påverka motivationen mest var feedback, tävlingar och
sammanhållningen.
48
5 Ledarskapet inom idrottsorganisationen: Växjö Vipers
I det här kapitlet kommer vi att presentera och analysera vårt insamlade empiriska material
från den andra organisationen; Idrottsorganisationer. Strukturen på kapitlet delas, liksom
föregående kapitel, in i två delar, där den första delen behandlar vårt empiriska material.
Sedermera består den andra delen av analysen av materialet.
5.1 Empiri Den andra omgången intervjuer hölls med Växjö Vipers innebandylag. Där intervjuerna,
precis som föregående intervjuomgång, hölls med en ledare respektive två spelare. Genom
detta avsnitt kallar vi spelarna för: spelare 1 och spelare 2. Teamet som helhet består av ca 21
utespelare, 5–6 olika ledare däribland materialare, assisterande tränare, lagledare osv. Utöver
dessa kan man räkna in en elitgrupp som består av några få ungdomsspelare som stundtals får
vara med och träna/spela matcher. Totalt uppgår siffran till omkring 30 personer som arbetar i
och runt omkring teamet. Tiden som teamet spenderar tillsammans är varierande men
träningar förekommer omkring 4 dagar i veckan och sen ligger matcher utöver detta. Laget
spenderar även tid med varandra utanför verksamheten då många av spelarna är nära vänner.
Ledarna spenderar även tid utanför laget, då med planering, strategiska frågor och andra saker
som rör verksamheten.
5.1.1 Arbetssätt & målsättning
Till skillnad från vår andra organisation; näringslivet, så utövar teamet i Växjö Vipers en
idrott på elitnivå. Den övergripande målsättningen hos organisationen är enligt ledaren att nå
semifinalen i SSL (Svenska Superligan). De båda spelarna menar dock på att teamets
målsättning är att vara bäst i Sverige och således vinna SSL. Utöver denna målsättning så
pratar ledaren om att laget har prestationsmål, både på grupp- och individnivå. På frågan om
individuell målsättning svarar de båda spelarna att de vill utvecklas för att bli så bra som
möjligt. Arbetsuppgifterna som förklaras av ledaren handlar om att spelarna ska vara beredda
inför sina träningspass så att de kan prestera under dem. Ledaren säger även att hen har det
yttersta ansvaret för teamet, vilket innefattar planering av träningar, genomföring av
träningspass, coaching och så vidare. Även på denna fråga är samtliga samstämmiga.
49
Spelarna inom idrottsorganisationen ansåg sig kunna påverka arbetssättet, främst i termer av
träningar och allmänna tankar. Ledaren förklarade att spelarna delvis är involverade i
arbetssättet då de är välkomna att påverka genom sina ideér. Även ett spelarråd har utsetts
som behandlar liknande frågor. Det var lite skilda meningar kring hur mycket av ansvar
ledaren själv tog och hur mycket hen delade ut. Spelare 1 menade att hen delade ut mycket
ansvar, spelarna får vara med och hjälpa till och att det var något som ledaren var duktig på.
Spelare 1 förklarade vidare att ledaren tydligt förklarar vad hen vill att spelarna ska ha för roll,
något som spelare 1 anser lyfter laget som helhet. Spelare 2 såg det som att ledaren tog
mycket ansvar själv. Hen menade dock att ledaren var duktig på att involvera spelarna vid
eventuella fel eller då relationen mellan spelare och ledare var god. Att det råder en skillnad
mellan spelarna inom denna fråga är inget vi tydligt fick ta del av men vi kan spekulera i att
det har med olika roller att göra. Spelare 1 kan ha fått en mer ansvarstagande roll från ledaren.
Spelare 1 förklarade i vår intervju att just ansvar även var något hen arbetade mycket med
personligen, hen ville vara en av de ledande inom laget.
5.1.2 Relationen mellan ledare & spelare De båda spelarna verkar uppfatta sin ledare som målmedveten och positiv, men samtidigt
bestämd och seriös när det behövs. “Han har satt ner foten och visat vad han vill, vad han har
för krav på spelarna. Samtidigt så värnar han mycket om människan. Något man får tillbaka
på.” - Spelare 1. De påståendena stämmer relativt bra överens med hur ledaren tror att hen
uppfattas. Ledaren svarar där att hen tror att hen uppfattas som kunnig, rak och ärlig. Dessa
beskrivningar styrks om än mer då spelarna menar att ledaren är pedagogisk. De tror således
att ledaren har någon form av ledarskapsutbildning men säger sig inte veta exakt. Även det
påståendet stämmer, ledaren förklarar nämligen att hen är idrottslärare på deltid och har andra
former av ledarskapsutbildningar i sin bakgrund. Ledaren påstår också att hen vill vara en
person som spelarna kan vända sig till även utanför spelplanen, det är något som spelarna inte
reflekterar så mycket över i sina intervjuer. Baserat på ovanstående citat från en av spelarna
verkar det som att ledaren värnar om människan, vi kan således anta att åtminstone några av
spelarna känner att de har en god relation till ledaren och att hen skulle lyssna om de behöver
prata.
Vi ställde även frågan om spelarna uppfattade att ledaren hade några förväntningar på dem.
De båda svarade att ledaren givetvis hade höga förväntningar men deras beskrivning av
50
förväntningarna skiljer sig. Spelare 2 ansåg att förväntningarna bestod av att bidra med en god
stämning, medan spelare 1 gav ett mer utvecklat svar där hen påstod att man även ska vara
förberedd inför både träningar och matcher. Ledaren förklarade själv att hens förväntningar på
spelarna var en kombination av de båda svaren. “Höga krav behövs, om det inte ställs höga
krav så blir resultatet sämre.” - Spelare 1.
Hur konflikter hanteras av ledaren verkar de samtliga vara överens om. Spelare 1 menar att
det oundvikligt uppstår konflikter i team med över 20 individer, där alla har olika behov. Hen
anser även att konflikter kan vara något positivt för teamet. Detta är något som även ledaren
poängterar: “[...] lag behöver pysa lite ibland, man behöver bråka lite, det behöver inte vara
en stor grej.” Vidare förklarar ledaren att spelarna oftast löser konflikterna själva, men att hen
finns där som ett stöd om det skulle behövas. Spelarna instämmer. Vi finner det intressant, då
bilden mellan de två organisationerna skiljer sig åt i frågan. Vår uppfattning var att de
intervjuade inom näringslivet backade lite i frågan om konflikter, de ville inte ta ställning till
det på samma sätt som personerna inom idrottsorganisationen gjorde.
5.1.3 Feedback & motivation
Varken ledaren eller spelare 2 anser att det utförs bestraffningar om förväntningarna inte följs,
åtminstone inte av ledaren. Bestraffningar utförs i så fall av en högre instans och används då
spelarna gjort sig skyldiga till regelbrott eller andra saker. Spelare 1 menar dock på att det kan
ske en indirekt bestraffning om spelarna presterat dåligt eller uteblivit från träningar. Spelarna
får då en minskad möjlighet att spela match. Belöningar, å andra sidan, är vanligt
förekommande. Det anser samtliga. Ledaren anser att det oftast sker genom positiv feedback.
På frågan om hur sådan feedback yttrar sig säger ledaren: “Jag skulle vilja säga att den är
levande, att den finns där hela tiden”. Båda spelarna verkar hålla med om att feedback är
något som ledaren arbetar mycket med. De säger att det förekommer både individuella samtal,
samtal i grupp och kommentarer under eller efter träningspass. Därutöver värdesätter samtliga
feedbacken högt. Spelarna anser att den inte bara är viktig, utan snarare nödvändig för att de
ska kunna sträva framåt. Ledaren tillägger att han bryr sig om sina spelare och feedbacken är
således ett viktigt verktyg för att visa det.
51
Även motivation var något som tydligt genomsyrade de intervjuade inom
idrottsorganisationen. Ledaren samt spelare 1 förklarade båda att det är grunden i det man gör
och varför de är där de är idag. De var alla överens om att motivationen var en avgörande
faktor för framgång och prestation. Ledarens motivation kom genom en passion för sporten,
viljan att bli bättre och en form av självförverkligande genom sporten. Spelarna förklarade att
deras motivation kommer från att bli sedd och därigenom få bekräftelse, en stor del var även
sammanhållningen inom laget och den inre motivationen. När vi frågade spelarna vad de tror
motiverar sin ledare var båda överens om utvecklingen av individer, att få leda ett lag med
cirka tjugo spelare som vill något och arbetar mot samma mål. Ledaren i sin tur menade att
hen förutsätter och hoppas att de individer hen leder i laget är motiverade nog själva för att
kunna prestera. Ledaren förklarade dock att det även finns motivation i form av lön,
målsättningar i form av prestation och att spelarna ska må bra. Ledaren förklarade att just
välmående var en viktig del för henen och att organisationen jobbade med välmåendet även
utanför planen.
5.2 Analys
5.2.1 The Full Range of Leadership
Spelarnas uppfattning om ledaren verkade vara att hen är målmedveten och positiv samtidigt
som hen kan vara bestämd och seriös när situationen kräver det. Just målmedvetenheten och
målsättningarna visade sig vara en faktor där både spelarna och ledaren verkade överens.
Spelarnas egna mål och organisationens mål var riktade åt samma håll. Trots att spelarna
själva drivs av en motivation för sporten och att lyckas inom den, anser vi att ledaren har gjort
ett bra jobb med att sammanställa individernas mål med organisationens. Det kan vi koppla
till den del av det transformativa ledarskapet som kallas inspirerande motivation, vilket till
viss del handlar just om sammankopplingen av organisationens och individens mål (Gill,
2011). Vidare verkar uppfattningen från spelarna visa att ledaren är stark och kunnig. De båda
anser att hen är pedagogisk och de tror att ledaren har någon form av ledarskapsutbildning
trots att de inte vet om det är så. Vi menar därför att ledaren har aspekter av idealiserad
påverkan eftersom de uppfattar hen som kunnig trots att deras ovisshet om ledarens bakgrund.
Idealiserad påverkan behandlar attribut som kompetens och styrka i ledarskap (Gill, 2011).
Trots att de inte beskriver hen som stark ordagrant, får vi uppfattningen att deras diskussion
ändå resulterar i en slutsats om att ledaren är stark som person.
52
Likt analysen om näringslivets ledarskap, fann vi att även i idrottsorganisationen var
sammanhållning ett genomgående diskuterat ämne. Ledaren menade att sammanhållningen är
viktig för laget och styrker det med att säga: “När sammanhållningen är bra och laget mår
bra så är också oftast prestationen bättre [...] då måste man någonstans som tränare hitta
nycklar för att få ihop lagsammanhållningen.” Spelarna höll med om det genom att förklara
att sammanhållningen var viktig för allas motivation och således en viktig aspekt för ett lag.
Det har vi valt att på samma sätt som med näringslivet, anknyta till intellektuell stimulans där
en viktig aspekt är att skapa en öppen miljö där individer inte är rädda för att göra misstag
(Gill, 2011). Något som vidare kan stödja att intellektuell stimulans finns hos ledaren är
hanteringen av konflikter. När det diskuterades menade ledaren att hen med erfarenhet har lärt
sig att ofta ta en avvaktande roll i konflikter inom laget. Hen påstod att lag behöver ventilera
och ha konflikter för att utvecklas och att hen som tränare inte behöver involvera sig förrän en
konflikt kan ha en skadande inverkan på laget. Det är något som spelare 1 uppfattar på samma
sätt som ledaren. Vi hade kunnat anse det som en form av laissez-faire, då den menar att
ledaren undviker att ta sida i dispyter och generellt har en undvikande roll (Kirkbride, 2006).
Det verkar som den tydligaste slutsatsen vid första anblick av svaret. Men efter vidare
diskussion och reflektion anser vi att det snarare visar en förståelse av individers behov och
återigen en förståelse av vikten som en öppen gruppmiljö har. Det indikerar på individuell
omtanke vilket innebär just anpassningen av sitt ledarskap utefter individens behov (Bass &
Bass, 2008). Följaktligen menar vi att det visar att både intellektuell stimulans och individuell
omtanke är något som ledaren utövar.
Ytterligare tecken på individuell omtanke är att ledaren utifrån både hens egna svar och
spelarnas svar verkar vara mån om alla individer i laget. Hens vilja är att alla ska utvecklas
samt må bra och detta görs bland annat med personliga samtal och en ständig feedback som
alltid närvarar. Det fanns skilda meningar kring hur långt delegeringen av ansvar skedde inom
organisationen, men alla var överens om att det fanns. Detta tyder också på den individuella
omtanke som finns.
När ämnet belöningar och straff berördes fanns det olika tankar mellan ledaren och spelarna.
Alla tre var eniga om att straff inte användes på ett direkt vis. Belöning, å andra sidan, var
närvarande genom feedback. Som vi tidigare nämnt anser alla tre att feedbacken är viktig och
utförs på ett bra sätt. Det som skiljde sig åt i intervjuerna var att spelarna ansåg att det fanns
53
en annan indirekt form av belöning och bestraffning. Beroende på prestation och andra
faktorer kunde man exempelvis få mer eller mindre speltid. Spelare 1 ansåg dock att det var
en viktig motivationsfaktor för individerna i laget. Trots att belöningarna eller
bestraffningarna var indirekta så kan vi tydligt koppla dem till det transaktionella ledarskapet
och dess villkorliga belöning. Det innebär att man som ledare belönar eller bestraffar
beroende på hur direktiven uppfylls (Bass 1998 i Bass & Bass 2008, s. 623). Således anser vi
att det finns en form av transaktionellt belöningssystem i laget.
Vi anser att ledaren för Växjö Vipers huvudsakligen visar upp ledarskap som kan kopplas till
transformativt ledarskap, även om det finns någon aspekt av transaktionellt ledarskap. Man
skulle också kunna tolka den avvaktande stilen i konflikter som en form av laissez-faire eller
avvaktande ledarskap i det transaktionella perspektivet. Vi väljer däremot att tolka det som en
form av insikt i laget och dess individer. Det leder oss tillbaka till det transformativa
ledarskapet igen.
5.2.2 The Self-Determination Theory
Efter att vi genomfört intervjuer med ledaren och spelarna från Växjö Vipers kunde vi
konstatera att alla nämnde ett inre driv och en inre motivation som grund till varför de gör det
de gör, men även varför de är på den nivå de är. Något vi kunde ana innan vi genomfört
intervjuerna. Det är alltså tydligt att den inre motivationen är ständigt närvarande inom laget
och alla runt omkring det. Det är oftast motivationen som är drivande vid idrottsutövande. För
majoriteten som utövar någon form av idrott finns en inre motivation då det är en liten andel
som kan tjäna tillräckligt med pengar för att leva på sin idrott.
Det finns en övergripande målsättning för hela organisationen Växjö Vipers men även internt
inom deras SSL-lag. Målsättningen inom laget verkar bestå av en blandning av inre- samt
yttre motivation. Målsättningen kan således ses som en kombination av de olika individernas
inre motivation och vad de vill uppnå. När målsättningen senare är fastställd kan man
argumentera för att den består av en form av yttre motivation. Eftersom att yttre faktorer,
såsom feedback, motiverar spelarna till att göra sitt yttersta. Det kan även ses som en yttre
motivation om laget eller individerna känner att de måste träna och prestera för att uppnå
målsättningen. Ledaren och spelarna förklarade att de nu var i försäsongen där fokus låg på att
54
bygga upp styrka och kondition. Försäsongen är som sagt ett förebyggande moment i
spelarnas och lagets jakt efter att uppfylla målsättningar. Det är dock svårt att avgöra om
spelarna motiveras genom en inre- eller yttre motivationsfaktor under försäsongen. Vi anser
att det kan vara en kombination av båda faktorer, eftersom att förebyggande arbete sällan är
roligt, men det kan i slutändan påverka resultatet positivt, vilket är något som både laget och
individerna strävar efter.
Att ta, eller få, ansvar visade sig som en stor del inom Växjö Vipers. Ledaren förklarade att
hen ger spelare ansvar som en form av motivation och självkänsla. Spelare 1 bekräftade detta
och sa att ledaren delar ut mycket ansvar och att det hjälper laget som helhet. Att vilja ta
ansvar inom en organisation anser vi betraktas som en inre motivation. Däremot när du har ett
ansvar, till exempel genom att vara en del av spelarrådet, blir det en form av yttre då du som
individ kan känna ett ansvar mot gruppen att prestera. Den yttre motivationen kan yttra sig
som att om du har ett stort ansvar kan du känna ett behov av att prestera gentemot laget och
ledarna eftersom du har fått eller tagit ett ansvar. Det kan även ske i form av mindre eller inte
någon speltid alls, något som är överhängande för alla spelare oavsett ansvar och således en
tydlig yttre motivation. Att ledaren är och uppfattas som målmedveten kan även det verka
som en yttre motivation, att hen även värnar om människan och deras välmående anser vi är
en stor motivationsfaktor och en kombination av inre- samt yttre motivation.
Att det ställs höga förväntningar anser vi vara en tydlig yttre motivation. Ledaren och spelare
1 förklarade och gav exempel på hur förväntningarna kan se ut. De menade att förväntningar
finns hela tiden, men mer konkret vid träningar och matcher. Ledaren förutsatte att spelarna
kom förbereda och redo för att kunna prestera även vid tuffa arbetsdagar eller liknande.
Spelarna har då en tydlig yttre motivation eftersom de inte vill få bestraffningar i form av
mindre speltid, men också att de inser värdet av bra träning inför framtiden. Det finns även
bestraffningar vid regelbrott, som sköts av högre instanser. Även det blir en tydlig yttre
motivation då spelarna vill undvika detta. Däremot anser alla att det finns en positiv yttre
motivation i form av feedback som hela tiden är närvarande. Samtliga värdesätter feedbacken
högt eftersom de anser att den hjälper dem i strävan att bli bättre.
Det framgick tydligt att alla intervjuade hade en stark inre motivation. Men ledaren berättade
att det även finns en tydlig yttre motivation i form av lön eller ersättning. Det är något som är
55
närvarande för ledaren då hen är anställd av organisationen och får lön. Deci diskuterade hur
den inre motivationen försvagas av yttre belöningar (Deci, 1975 se Deci & Ryan, 2000 s. 234)
och även om det i detta fall finns yttre belöningar verkar den inre motivationen inte ha
påverkats i någon större utsträckning då alla intervjuade ständigt återkommer till den inre
motivationen som den främsta motivationen. Spelare 1 diskuterade kring ämnet och sa att det
kunde förekomma spelare som tränade och ville bli bättre för att kunna få en större lön i
framtiden.
5.3 Reflektion Vi är, liksom i föregående organisation, av uppfattningen att både ledare och spelare svarade
relativt lika på hur ledarskapet uppfattades. Ledaren jobbade mycket med att internalisera
organisationens och lagets mål med individerna. Något som inom transformativt ledarskap
kallas för inspirerande motivation enligt Bass & Bass (2008) The Full Range of Leadership.
Ledaren uppvisade även attribut som vi anser uppfyller kriterierna för idealiserad påverkan,
då ledaren sågs som kompetent och stark i sitt ledarskap. Då vi även fick uppfattningen att
spelarna inte är rädda för att göra misstag, på vägen mot deras målsättning, anser vi att
ledarskapet visade tecken på intellektuell stimulans. Ledaren verkade tillika ta en avvaktande
roll i konflikthanteringen. Det är något vi först ansåg insinuera laissez-faire. Vi såg en
tydligare koppling till individuell omtanke när ledaren förklarade varför hen tog avstånd,
eftersom ledaren då anpassade sig efter vad hen ansåg vara bäst för sina spelare. Även om
kopplingarna till det transformativa ledarskapet är tydligast fann vi även kopplingar till det
transaktionella perspektivet. Då främst genom villkorlig belöning, i form av speltid. Det fanns
tecken på yttre motivation, enligt Ryan och Decis (2000) The Self-Determination Theory,
inom Växjö Vipers. Något som dock var ständigt återkommande i våra intervjuer var
spelarnas och ledarens inre driv, alltså deras inre motivation.
56
6 Likheter & skillnader mellan ledarskapet i organisationerna
Följande kapitel bygger på de föregående. Vi kommer här att presentera de likheter och
skillnader vi funnit, organisationerna emellan. Kapitlet struktureras utifrån de punkter vi
ansett vara mest framträdande. Slutligen diskuteras vår förståelse för dessa likheter och
skillnader. Vid första anblick ter sig de båda ledarskapen lika på många sätt, men ibland är
det de små detaljerna som gör stor skillnad. Det är sedermera det vi vill visa här.
I slutet av våra intervjuer frågade vi hur våra intervjusubjekt såg på eventuella likheter och
skillnader mellan de två organisationerna. En intressant aspekt som då framkom var att
samtliga av de intervjuade ansåg att skillnader finns mellan ledarskapet inom de båda
organisationerna. De från näringslivet hade dock till en början svårt att sätta ord på vad
skillnaderna var. Ledaren inom idrottsorganisationen menade att en av skillnaderna kunde
vara motivation. Hen hävdade att hen inte behövde motivera sina spelare i samma
utsträckning som de elever hen undervisar i skolan. I kontrast nämnde ledaren inom
näringslivet att sammanhållningen och lagkänslan torde vara starkare inom
idrottsorganisationer än i näringslivet. Det var något som även en spelare från
idrottsorganisationen höll med om. Ledaren från näringslivet hade dock tidigare erfarenheter
från idrottsorganisationer.
6.1.1 Mål
Inom ramen för det transformativa ledarskapsperspektivet så finner vi bland annat
inspirerande motivation. Som tidigare nämnt är ett av kriterierna för detta perspektiv att
ledaren skapar ett samband mellan organisationens- och medarbetarnas egna mål (Gill, 2011).
Vi ser en del av det i materialet från LFK (Länsförsäkringar Kronoberg). Ledaren presenterar
där att teamets målsättning är att upprätthålla ett högt kundvärde, något som stöttas av
medarbetarnas svar på samma fråga. Vi ansåg dock att svaren var något svävande, dessutom
ansåg ledaren att de inte hade någon konkret målsättning från styrelsen. Något som kan tolkas
som organisationens mål. Således blir det en fråga om värdering av svaren när man ska tolka
om LFK faller in under det transformativa ledarskapsperspektivet. Jämför vi detta med VV
(Växjö Vipers), där målen mellan organisationen, teamet och individerna verkar vara tätt
sammankopplade, får vi en mer nyanserad bild av de båda organisationerna. Vi ansåg även att
de intervjuade inom VV var tydligare i deras svar. Utifrån jämförelsen kan vi konstatera att
förmågan att koppla samman målsättningarna mellan organisation, grupp samt individ var
tydligare inom VV än inom LFK. Således anser vi att VV når det transformativa
57
ledarskapsperspektivet genom inspirerande motivation, i större omfattning än vad LFK gör.
Det grundar sig dock i hur vi har tolkat och värderat det empiriska materialet.
6.1.2 Ansvar
När vi jämför de båda organisationerna på punkten ansvar så får vi en liknande bild. I
intervjuerna med personer inom LFK var svaren på frågan om individuell påverkan spridda.
Trots detta delgavs vi ett tydligt exempel från en av medarbetarna där hen beskrev hur de
kunde delges ansvar från ledaren (se s. 46). Enligt oss så visar exemplet tydligt på individuell
omtanke (Kirkbride, 2006). Hur ansvaret delges beskrivs dock individuellt olika mellan
medarbetarna, vilket vi anser försvagar argumentet något. Kontrasten mellan organisationerna
blir tydligare om vi tar upp ett exempel från idrottsorganisationen. Inom VV svarade
nämligen samtliga att de, i någon form, hade möjlighet att påverka utformningen av
exempelvis träningspass och att ledaren delgav spelarna ansvar. Om vi gör några antaganden
baserade på det material vi arbetat fram så skulle vi kunna anta att individer inom idrottslig
verksamhet vill ta ett ansvar, dels för individuell- men även för teamets utveckling. Viljan att
ta ansvar kan möjligtvis härstamma från den inre motivationen, som i VV var att sträva framåt
och vara/bli bäst. Inom näringslivet är det kanske inte lika vanligt att alla individer vill ta ett
ansvar för sig själva eller det kollektiva. Det kan således bero på att den inre motivationen inte
är den huvudsakliga motivationsfaktorn. Den slutliga bilden som vi får efter att ha diskuterat
båda organisationer gemensamt är att idrottsorganisationen uppnår ett större djup än vad
näringslivsorganisationen gör. Det anser vi trots att båda ledarskap verkar uppnå kriterier för
ett transformativt perspektiv i ansvarsdelen.
6.1.3 Konflikter och sammanhållning Som vi tidigare har nämnt verkar ledaren i LFK vara mån om en bra gruppdynamik och
kontakten med sina medarbetare. Vi anser att det särskilt styrks av att det inte verkade som att
konflikter uppstått på arbetsplatsen. Således har vi argumenterat för att ledaren för
näringslivs-teamet visar tecken på intellektuell stimulans, då vi anser att ledaren skapar en
miljö och kultur som får människor att våga tänka på nya sätt (Gill, 2011). Vi finner det
intressant att ledarskapen, organisationerna emellan, verkar vara lika i denna fråga.
Sammanhållningen var nämligen också omdiskuterat av de intervjuade från VV. “När
sammanhållningen är bra och laget mår bra så är också oftast prestationen bättre [...] då
måste man någonstans som tränare hitta nycklar för att få ihop lagsammanhållningen.” -
58
Ledare för VV. Även spelarna inom VV menade på att sammanhållningen var viktig för bland
annat motivationen i laget. Gordon (2007) lyfter i sin forskning fram att en av skillnaderna
mellan ledarskap inom idrottsorganisationer och näringsliv är att idrottsledare försöker att
alltid välja de personer som passar teamet bäst medan näringslivsledare sällan gör detsamma.
Denna punkt stämmer dock inte överens med de resultat som vår uppsats visar, eftersom att
båda ledarna verkar värdesätta gruppdynamiken. Vi tror att det kan bero på LFK-ledarens
tidigare erfarenheter av ledarskap inom idrotten.
Vi anser dock att ledarskapen skiljer sig åt på andra punkter som relaterar till föregående. En
av dessa är konflikthanteringen. Både ledare och spelarna inom idrottsorganisationen (VV)
nämnde att konflikter inte bara förekommer, utan att det även kan vara något konstruktivt för
teamet. “[...] lag behöver pysa lite ibland, man behöver bråka lite, det behöver inte vara en
stor grej” -Ledare för VV. Samtliga menar även på att ledaren låter spelarna lösa konflikter
själva. Detta skiljer sig från ledarskapet inom LFK, där man nästan undviker frågan om
konflikter och istället svarar att det inte förekommer. Således anser vi att ledarskapet inom
VV visar på ett annat djup, eller en annan förståelse för konflikthantering, än vad ledarskapet
inom LFK visar. Det behöver dock inte indikera att det ena sättet är bättre än det andra.
6.1.4 Feedback och motivation När det gäller hur de intervjuade inom båda organisationerna såg på feedback kunde vi se en
tydlig samstämmighet där alla anser feedback som viktigt och nyttigt för utvecklingen. Något
som vi kan se skiljer LFK och VV åt är att feedbacken främst skedde genom gruppmöten hos
LFK medan den i VV sågs som ständigt närvarande och mer “levande”. Feedbacken är
således något som både förenar och skiljer de olika organisationerna åt. Vi anser efter våra
intervjuer att idrottsorganisationer ser mer till vad individen behöver utveckla och i VV
skedde det genom regelbundna individuella samtal. Vi anser att feedbacken har utvecklats
mer inom idrotten än vad den har inom näringslivet. Vi kan även spekulera i att feedbacken
blir viktigare inom VV eftersom de har en trupp på cirka 21 utespelare men oftast spelar sina
matcher med 3 stycken “femmor” och en målvakt. Det blir således några stycken som kanske
inte får spela matchen. Att då kunna lyssna och ta vara på den feedback man får från ledaren
kan vara det som avgör huruvida du spelar nästa match eller inte. Vi kan då se att lyssna på
feedback som en belöning och att inte ta till sig feedbacken, och därmed kanske inte få spela
matcher, som en bestraffning och som en transaktionell form av ledarskap. Även om ledaren
59
och medarbetarna inom LFK är överens om att feedback inom näringslivet också är viktigt så
sker det ingen bestraffning likt den indirekta inom VV.
Motivation är den sista punkt som vi har valt att lägga fokus vid när det kommer till likheter
och skillnader mellan ledarskapen. Motivationen inom idrottsorganisationen VV verkar luta
mer åt en inre motivationsfaktor än vad den gör hos näringslivsorganisationen LFK. Vi anser
dock att motivationsfaktor är något som är högst individuellt. Vi har exempelvis sett att
medarbetare 2, inom LFK, verkar visa tecken på att motiveras mycket av inre faktorer i sitt
arbete. Vi är dock av uppfattningen att idrott, till stor del, är något man frivilligt utövar,
således en funktion av inre motivation. Å andra sidan är vi av uppfattningen att valet av arbete
inte alltid är lika frivilligt och valbart, således kan det ofta vara en funktion av yttre
motivation. Vi har även sett att LFK verkar arbeta med belöningar till följd av tävlingar, något
som även det kan kopplas till yttre motivation. Medarbetare 2 inom näringslivet menar dock
att belöningarna mest är av symboliskt värde och att det är tävlingen i sig som bidrar till
motivationen. Vi vill även tillägga att hela konceptet med idrott på elitnivå är tävlingar och att
det även inom VV torde finnas tecken på yttre motivationsfaktorer, även om de kanske inte
existerar i samma utsträckning. Enligt Gordon (2007) lär idrottsledare känna sina spelare på
djupet i syfte att skapa, samt vidhålla, optimala förhållanden. Han menar att näringslivsledare
sällan intresserar sig för det. Vi har dock sett att båda ledare verkar intressera sig för sina
spelare/medarbetare, men att ledarskapet inom idrotten är mer utvecklat inom området. Det
kan bero på att elitidrottare står inför hårdare krav och förväntningar samt att de personliga
förhållandena därför värdesätts mer.
60
7 Slutsats
Slutligen har vi kommit till det sista kapitlet i vår uppsats. Här kommer vi att presentera
svaren på våra forskningsfrågor samt en reflektion över vad vårt resultat visar. Slutligen
kommer vi att föreslå hur, eller vart, framtida forskning kan riktas.
Syftet med vår uppsats var att öka vår förståelse för om, och i så fall hur, ledarskap skiljer sig
åt mellan idrottsorganisationer och näringsliv med fokus på ledare och spelare/medarbetare.
Genom uppsatsen har vi både presenterat och reflekterat över de teorier vi ansett vara mest
relevanta för att uppnå vårt syfte. Teorierna är The Full Range of Leadership samt The Self-
Determination Theory (Bass & Bass, 2008; Ryan & Deci, 2000). Den empiriska
undersökningen utfördes genom semi-strukturerade intervjuer, med en fot i vardera
organisation. Resultaten från undersökningen har vi sedan vävt ihop med den teoretiska
referensramen. Detta skapade analysen, där vi vänt, vridit, analyserat och diskuterat
materialet. Vi kommer nu att presentera svaren på våra tre forskningsfrågor:
Hur uppfattar ledare och medarbetare ledarskapet inom näringslivet?
Vi har sett att ledarskapet, inom näringslivet, ter sig inom ett brett spektrum av de teorier vi
behandlat; The Full Range of Leadership av Bass & Bass (2008) och The Self-Determination
Theory av Ryan & Deci (2000). Vi har således sett att ledarskapet yttrar sig både
transformativt och transaktionellt, beroende på situation. Den mest framträdande
motivationsfaktorn har varit yttre motivation. Utifrån analysen kan vi dra slutsatsen att
uppfattningen av ledarskapet är subjektiv, därmed individuell. Trots det har det uppstått ett
generellt samtycke, vad gäller ledarskapet, mellan ledare och medarbetare. Vi anser att
samtycket visar på en trovärdighet hos-, samt en tillförlitlighet till ledarskapet.
Hur uppfattar ledare och spelare ledarskapet inom idrottsorganisationer?
Utifrån analysen ovan har vi sett att ledarskapet inom idrottsorganisationen, till största del,
faller in under det transformativa ledarskapet inom The Full Range of Leadership av Bass &
Bass (2008). I vår empiriska presentation visade ledarens och spelarnas svar även på andra
delar av ovanstående teori. Intervjuerna visade också, utifrån The Self-Determination Theory
av Ryan & Deci (2000), att yttre motivation förekommer i idrottsorganisationen men att den
framförallt genomsyras av inre motivation. Vi kan därför dra slutsatsen att ledarskapet inom
61
Växjö Vipers uppfattas som mångsidigt, då det faller in under många av de olika perspektiv
som presenterats.
För att återkoppla till, och utveckla, vår modell (Figur 3) har vi nu valt att placera in de båda
organisationerna. Det skapar nedanstående modell (Figur 4). Båda ledarskapen placeras
relativt högt upp på axeln som signifierar deltagande ledarskap. Idrottsorganisationen hamnar
lite ovanför näringslivet då vi sett att näringslivet omges av fler transaktionella aspekter enligt
The Full Range of Leadership av Bass & Bass (2008). Motivationen är dock den kategori där
störst skillnad visade sig mellan de olika organisationerna. I Växjö Vipers var den inre
motivationen mer dominant än inom Länsförsäkringar Kronoberg. Således placeras
idrottsorganisationen till vänster om näringslivet på axeln som representerar
motivationsfaktor.
Figur 4 "Full range leadership & SDT"
Källa: Egen tolkning, se Teori s. 13-22.
62
Finns det några likheter eller skillnader som utmärker ledarskapet i de olika
organisationerna?
Ledarskapet i de båda organisationerna ter sig lika vid första anblick. Med analysen som
underlag kan vi dock konstatera att det finns punkter där de skiljer sig åt. Vi vill dock
poängtera att dessa skillnader inte är värderade utifrån ledarskapets positiva eller negativa
effekter. Vi har sett att ledarskapet inom idrottsorganisationen Växjö Vipers utvecklat en
tydligare sammankoppling mellan organisationens-, teamets och deras individuella mål.
Utöver det så hanteras konflikter på ett annat sätt. Man ansåg bl.a. att konflikter inte behövde
vara destruktiva, de kunde även agera utvecklande för teamet. Vi kan dock konstatera att
sammanhållningen var något som värderades högt inom båda organisationer. Det bestrider
således Gordons (2007) punkt om att ledare inom näringslivet sällan väljer de personer som
passar teamet bäst. Vi såg dessutom att feedback, särskilt individuell, förekom mer frekvent
inom idrottsorganisationen. Enligt Gordon (2007) värdesätter idrottsledare personliga
förhållanden mer än motparten inom näringslivet. Vår uppsats stödjer således påståendet i viss
utsträckning. Slutligen har vi sett att ledarskapen skilde sig åt när det kom till dominerande
motivationsfaktorer. Den inre motivationsfaktorn framträdde i större utsträckning inom
idrottsorganisationen än i näringslivet. Nedan har vi beskrivit de likheter och skillnader vi
funnit, organisationerna emellan, i en tabell:
Källa: Egen tolkning.
Tabell 2 "Likheter & Skillnader mellan ledarskapet inom idrottsorganisationer kontra näringsliv"
63
Vi hoppas att vi med denna uppsats har kunnat ge dig som läsare en djupare förståelse för hur
ledarskapet skiljer sig åt mellan idrottsorganisationer och näringsliv. Till följd av vår
begränsade tidsram har vi inte hunnit utföra fler än sex intervjuer. Vi föreslår därför att
framtida forskning utför fältstudier, som ett komplement till intervjuer, där man observerar
organisationer under en längre tid. Vi anser att man på så sätt kan få en bredare förståelse,
utöver de organisationer vi undersökt.
64
Källförteckning
Antonakis, J., Avolio, B. and Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: an
examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership
Questionnaire. The Leadership Quarterly, 14(3), pp.261–295. doi:10.1016/s1048-
9843(03)00030-4
Alvesson, M. & Sköldberg, K (2017). Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och
kvalitativ metod. Tredje upplagan Lund: Studentlitteratur
Avolio, B., Bass, B. and Jung, D. (1999). Re-examining the components of transformational
and transactional leadership using the Multifactor Leadership. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 72(4), pp.441–462. doi:10.1348/096317999166789
Baard, P., Deci, E. and Ryan, R. (2004). Intrinsic Need Satisfaction: A Motivational Basis of
Performance and Weil-Being in Two Work Settings1. Journal of Applied Social Psychology,
34(10), pp.2045–2068. doi:10.1111/j.1559-1816.2004.tb02690.x
Bass, B. & Avolio, B. (1990). Developing Transformational Leadership: 1992 and Beyond.
Journal of European Industrial Training, 14(5), pp.21–27.
https://doi.org/10.1108/03090599010135122 [hämtad 2019-04-13]
Bass, B. & Bass, R. (2008). The Bass Handbook Of Leadership. 4. uppl. New York, NY: Free
Press.
Billengren, C. & Sundström, O. (2014) Ledarskapsprocesser inom framgångsrika
organisationer. Kandidatuppsats, Umeå universitet. http://www.diva-
portal.org/smash/get/diva2:749060/FULLTEXT01.pdf [Hämtad 2019-04-13]
65
Bryman, A. & Bell, E. (2017). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Upplaga 3
Stockholm: Liber
Burnes, B. & O’Donnell, H. (2011). What can business leaders learn from sport? Sport,
Business and Management: An International Journal, 1(1), 12–27.
doi:10.1108/20426781111107144
Chelladurai, P. (2012). Leadership in Sports. I Gershon Tenenbaum Robert C. Eklund (red.).
Handbook of sport psychology. 3rd ed. Hoboken: Wiley, 113-135.
Deci, E. & Ryan, R. (2000). The "What" and "Why" of Goal Pursuits: Human Needs and the
Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), pp.227-268.
doi:10.1207/s15327965pli1104_01
Deci, E. & Ryan, R. (2008). Facilitating optimal motivation and psychological well-being
across life's domains. Canadian Psychology/Psychologie canadienne, 49(1), pp.14-23.
doi:10.1037/0708-5591.49.1.14
Forslund, M. (2011). Idrotten lär av företagsekonomin. Svensk Idrottsforskning, 3/2011, 51-
54. https://centrumforidrottsforskning.se/wp-content/uploads/2014/04/Idrotten-lar-
foretagsekonomin.pdf [Hämtad 2019-04-10]
Franchell, E. (2018) Din ego-chef kan lära sig av Janne Andersson. Aftonbladet, 6 juli.
https://www.aftonbladet.se/ledare/a/8wkMPr/din-ego-chef-kan-lara-sig-av-janne-andersson/
[Hämtad 2019-04-05]
Fraser, D. (2019) OLE, OLE Stats show how Solskjaer has turned Man Utd around after
‘boring’ Mourinho with more goals, clean sheets and better win rate. The Sun, 11 februari.
66
https://www.thesun.co.uk/sport/football/8400387/man-utd-solskjaer-stats-boring-mourinho/
[Hämtad 2019-04-05]
Gill, R. (2011). Theory and practice of leadership. 2. uppl. London: Sage Publications.
Gordon, S. (2007). Sport and business coaching: Perspective of a sport psychologist.
Australian Psychologist. December 2007; 42(4): 271 – 282, doi:10.1080/00050060701648167
Hollembeak, J. & Amorose, A. (2005). Perceived Coaching Behaviors and College Athletes'
Intrinsic Motivation: A Test of Self-Determination Theory. Journal of Applied Sport
Psychology, 17:1, 20-36, doi:10.1080/10413200590907540
Johnson, G., Scholes, K. & Whittington, R. (2008). Exploring corporate strategy. 8. uppl.
Harlow: Prentice Hall.
Kirkbride, P. (2006). Developing transformational leaders: the full range leadership model in
action. Industrial and Commercial Training, 38(1), pp.23-32.
doi:10.1108/00197850610646016
Kuhnert, K. & Lewis, P. (1987). Transactional and Transformational Leadership: A
Constructive/Developmental Analysis. Academy of Management Review, 12(4), pp.648-657.
doi:10.5465/amr.1987.4306717
Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396.
http://dx.doi.org/10.1037/h0054346 [Hämtad 2019-04-26]
67
Nationalencyklopedin. (u.å). arbetsgrupp.
http://www.ne.se.proxy.lnu.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/arbetsgrupp [Hämtad 2019-05-
14]
Nguyen Sperry, M. (2018) Center of Leadership Studies named in honor of Bernard and Ruth
Bass. Binghamton University, 2 oktober.
https://www.binghamton.edu/news/story/1367/center-for-leadership-studies-named-in-honor-
of-bernard-and-ruth-bass/ [Hämtad 2019-04-12]
Riksidrottsförbundet. (2005). Idrottens sociala betydelse. Stockholm: Riksidrottsförbundet.
https://www.rf.se/globalassets/riksidrottsforbundet/dokument/idrottens-
samhallsnytta/idrottens-sociala-betydelse.pdf [Hämtad 2019-04-24]
Riksidrottsförbundet. (2007). Idrottsledare som dörröppnare - Handslaget, ledarskap och
känslan av sammanhang. Stockholm: Riksidrottsförbundet
https://www.rf.se/globalassets/riksidrottsforbundet/dokument/barn-och-ungdom/idrottsledare-
som-dorroppnare.pdf [Hämtad 2019-04-24]
Ryan, R. & Deci, E. (2000). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New
Directions. Contemporary Educational Psychology, 25(1), pp.54-67.
doi:10.1006/ceps.1999.1020
Yukl, G. (1999). An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic
leadership theories. The Leadership Quarterly, 10(2), pp.285-305. doi:10.1016/s1048-
9843(99)00013-2
Yukl, G. & Kaulio, M. (2012). Ledarskap i organisationer. Harlow: Pearson Education
Limited.
68
Bilaga 1 Intervjuguide 1 - Ledare
Intervjuerna börjar med att vi introducerar vilka vi är och vad vår uppsats handlar om. De
intervjuade blir varse om hur lång tid som intervjuerna förväntas ta, samt att de spelas in. Vi
förklarar även att de intervjuade har möjlighet att vara anonyma och svara fritt genom hela
processen. Slutligen förklarar vi att frågorna, i viss mån, kan anses vara svåra och kräva
betänketid. Det är därför viktigt att de intervjuade är införstådda med att det är okej att
stanna upp och tänka igenom sina svar ordentligt. Det säkerställer förhoppningsvis att vi får
ett bättre djup i svaren från intervjuerna.
Bakgrund
1. Kan du presentera dig själv? Ex. Namn, ålder, organisation.
2. Vad har du för bakgrund, varför är Du där Du är idag samt hur länge har Du arbetat där?
3. Hur många ingår i ditt team, hur mycket tid spenderar Du med teamet samt hur mycket tid
spenderar teamet tillsammans?
4. Vad har Du/Ni för målsättning?
Ledarskap
5. Vad är din position på företaget/i organisationen, vad är dina arbetsuppgifter?
6. Hur skulle du definiera den positionen och hur kommer det sig?
7. Har du någon ledarskapsutbildning eller liknande, (om Ja) har du någon nytta utav den, isf
vad?
8. Hur tror du att dina medarbetare/spelare uppfattar dig som ledare?
9. Vad anser du är en ledares viktigaste uppgifter, hur ska hen vara?
10. Anser du att det finns områden som du som ledare vill utveckla/bli bättre på? Varför?
Arbetssätt
11. Är du en ledare som tar dig an uppgifterna själv, eller delar du ansvaret med dina
medarbetare/spelare?
69
12. Hur ser det dagliga arbetet ut? Kan medarbetarna/spelarna påverka detta? Isf hur/på vilket
sätt?
13. Har du några förväntningar på dina medarbetare? -Hur säkerställer du att dem uppfylls?
14. Hur belönas respektive bestraffas bra och dåligt arbete på både individ- och gruppnivå?
15. Hur ser du på feedback?
16. Hur arbetar du med feedback? Ex. Har ni möten, personliga samtal etc, hur ofta.
17. Kan du ge något praktiskt exempel på hur du givit en medarbetare/spelare feedback efter
något som de utfört bra respektive dåligt?
18. Hur hanterar du konflikter som uppstår? -Kan medarbetarna/spelarna medverka eller lösa
konflikter på egen hand?
Motivation
19. Vad betyder motivation för dig?
20. Vad motiveras du av?
21. Hur arbetar du för att motivera dina medarbetare/spelare?
22. Vad tror du att dina medarbetare/spelare motiveras av? Ex. Lön, sammanhållning,
personlig utveckling etc.
Idrott & Näringsliv
23. Har du tidigare, eller pågående erfarenheter av ledarskap inom idrott/näringsliv?
(Om ja på första frågan) -Finns det något som du tar med dig från den ena sektorn?
24. Anser du att det finns skillnader mellan ledarskapet i dessa sektorer, om så -varför?
25. Tror du att det finns aspekter i ledarskapet inom näringslivet/idrottsorganisationer som
sektorerna kan ta lärdom av varandra i?
Slutfrågor
26. Har du något som du vill tillägga, någon fundering eller övrigt?
70
Bilaga 2
Intervjuguide 2 – Spelare/medarbetare
Intervjuerna börjar med att vi introducerar vilka vi är och vad vår uppsats handlar om. De
intervjuade blir varse om hur lång tid som intervjuerna förväntas ta, samt att de spelas in. Vi
förklarar även att de intervjuade har möjlighet att vara anonyma och svara fritt genom hela
processen. Slutligen förklarar vi att frågorna, i viss mån, kan anses vara svåra och kräva
betänketid. Det är därför viktigt att de intervjuade är införstådda med att det är okej att
stanna upp och tänka igenom sina svar ordentligt. Det säkerställer förhoppningsvis att vi får
ett bättre djup i svaren från intervjuerna.
Bakgrund
1. Kan du presentera dig själv? Ex. Namn, ålder, organisation.
2. Vad har du för bakgrund, varför är Du där Du är idag samt hur länge har Du arbetat där?
3. Hur många ingår i ditt team, hur mycket tid spenderar Du med teamet samt hur mycket tid
spenderar teamet tillsammans?
4. Vad har Du/Ni för målsättning?
Ledarskap
5. Vad är din position på företaget/i organisationen, vad är dina arbetsuppgifter?
6. Hur skulle du definiera den positionen och hur kommer det sig?
7. Har du någon uppfattning om ifall din ledare har någon ledarskapsutbildning eller
liknande?
8. Hur uppfattar Du din chef/ledare?
9. Vad anser du är en ledares viktigaste uppgifter, hur ska hen vara?
10. Anser du att det finns områden som din ledare kan utveckla/bli bättre på? Varför?
Arbetssätt
11. Tar sig din ledare an uppgifterna själv, eller delar hen med sig utav ansvaret till er
medarbetare/spelare?
71
12. Hur ser det dagliga arbetet ut? Kan du som medarbetarna/spelarna påverka detta? Isf
hur/på vilket sätt?
13. Har din ledare några förväntningar på dig? -Hur säkerställer du att dem uppfylls?
14. Hur belönas respektive bestraffas bra och dåligt arbete på både individ- och gruppnivå?
15. Hur ser du på feedback?
16. Hur arbetar din ledare med feedback? Ex. Har ni möten, personliga samtal etc, hur ofta.
17. Kan du ge något praktiskt exempel på hur din ledare givit feedback till dig eller någon
annan, efter något som ni medarbetare utfört bra respektive dåligt?
18. Hur hanterar din ledare konflikter som uppstår? -Kan medarbetarna/spelarna medverka
eller lösa konflikter på egen hand?
Motivation
19. Vad betyder motivation för dig?
20. Vad tror du motiverar din ledare?
21. Hur arbetar din ledare för att motivera dig och dina kollegor/medspelare?
22. Vad motiveras Du av, samt vad tror du att dina kollegor/medspelare motiveras av? Ex.
Lön, sammanhållning, personlig utveckling etc.
Idrott & Näringsliv
23. Har du tidigare, eller pågående erfarenheter av ledarskap inom idrott/näringsliv? Ex.
Utövar du sport på fritiden?
24. Anser du att det finns skillnader mellan ledarskapet i dessa sektorer, om så -varför?
25. Tror du att det finns aspekter i ledarskapet inom näringslivet/idrottsorganisationer som
sektorerna kan ta lärdom av varandra i?
Slutfrågor
26. Har du något som du vill tillägga, någon fundering eller övrigt?