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www.politique-integrale.ch COLLABORATION INTEGRALE Recueil de méthodes de la CULTURE INTERNE – Documents pour la culture de PI Chapitre 5 – Centre de ressources pour des méthodes destinées aux grands groupes

Collaboration intégrale - chapitre 5

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Chapitre 5 du « coffret des méthodes »

Text of Collaboration intégrale - chapitre 5

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    COLLABORATION INTEGRALE

    Recueil de mthodes de la CULTURE INTERNE Documents pour la culture de PI

    Chapitre 5 Centre de ressources pour des mthodes destines aux grands groupes

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    TABLE DES MATIRES

    CENTRE DE RESSOURCES POUR LES METHODES DESTINES AUX GRANDS GROUPES 3

    5.1 Rgles gnrales du jeu 4

    L'attitude des responsables 4

    Prparation intensive dans l'quipe de planification 4

    Anticiper dj pour aprs 4

    Exploiter les champs dnergie 4

    Recueillir le travail de groupe 5

    5.2 Art of Hosting 5

    5.2.1 Hypothse de base 5

    5.2.2 Quelques-uns des principes de Art of Hosting 6

    5.2.3 Quatre Piliers de la pratique 7

    5.2.4 Harvesting (rcolter) 7

    5.3 Diffrentes mthodes pour grands groupes 8

    5.3.1 World Caf 8

    5.3.2 Katakause Stands de march 9

    5.3.3 Open Space 9

    5.3.4 Fish Bowl 12

    5.3.5 Dynamic Facilitation 12

    5.3.6 Coup d'il sur d'autres mthodes 13

    Whole Person Process Facilitation (WPPF) 14

    Wisdom Council 14

    Story Telling 14

    Improvement Circle 15

    5.3.7 Informations menant plus loin 15

    Recueil de mthodes de la CULTURE INTERNE Documents pour la culture de PI

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    CENTRE DE RESSOURCES POUR LES METHODES DESTINES AUX GRANDS GROUPES Ces dernires annes, diffrentes ides pour la conception d'vnements pour les grands

    groupes ont t dveloppes. Elles sont toujours plus apprcies et sont maintenant utili-

    ses en de nombreux endroits, depuis les entreprises jusquaux organisations ancres au

    sein de la vie sociale.

    Ces mthodes pour grands groupes ont en commun, que tous

    les participants sont concerns. Ils sont tous actifs et assu-

    ment des responsabilits. Leurs connaissances et leurs exp-

    riences sont utilises pour le thme abord, et les petits

    groupes mixtes quant eux, permettent une forme indite de

    communication. De cette faon, aux cts de nouvelles ides,

    des mesures trs concrtes mergent pour leur mise en uvre.

    Les personnes impliques deviennent alors un seul cur et

    une seule me .

    Au sein de PI, les membres et les personnes intresses ont

    dj pu exprimenter concrtement - en particulier lors des

    journes PI quelques-unes de ces mthodes pour grands groupes. D'autres mthodes

    sont prsentes dans ce chapitre, elles pourront, en cas de besoin, tre appliques au sein

    de PI. Nous sommes conscients, en tant qu'auteurs de ce coffret des mthodes , quil

    nest pas possible danimer un groupe en se basant uniquement sur le descriptif suivant.

    Une condition pralable pour l'animation dun grand groupe est lexprience pratique ou

    une formation approprie, car les mthodes doivent tre apprises et exerces. Pour l'ani-

    mation des vnements PI, sajoute lexigence de connatre les objectifs intgraux dans

    lorientation interne.

    Le succs des vnements de grands groupes dpend en dfinitive de l'nergie, de l'enga-

    gement, du rsultat et de l'efficacit. Comment fonctionnent ces vnements? Quelles

    formes existe-il ? Que faut-il pour en assurer le succs?

    Pour que les vnements de grands groupes connaissent le succs, il est important de res-

    pecter ces rgles du jeu1.

    1 Voir aussi : Isabella Klien, Salzburg, www.klienundteam.at, www.beziehungs-weise.at

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    5.1 Rgles gnrales du jeu

    L'attitude des responsables

    Au sein d'une organisation, l'attitude des responsables est au cur de la russite. Le

    thme abord doit tre important et urgent pour les organes dirigeants d'une organisa-

    tion. Cela signifie que les conditions du lieu et de la date doivent tre amnages pour un

    tel processus. Un rle important de la part des responsables est dtre un exemple : Ils

    guident activement le processus, ils sont visibles et ouverts aux ides et suggestions du

    groupe de participants. Leur capacit accepter de nouvelles ides est la condition sine

    qua non pour que les membres de l'organisation se considrent comme collaborateurs du

    changement.

    Prparation intensive dans l'quipe de planification

    Quand, le jour de l'vnement, les portes souvrent, nonante pour cent du succs sont dj

    fixs. L'quipe de planification, en collaboration avec les responsables pour le contenu

    des matires, a d'ores et dj suivi un processus de prparation intensif. Pendant les se-

    maines de planification, ils ont pos les rails pour la russite de l'vnement : l'objectif a

    t clarifi, les conditions pralables pour le succs ont t vrifies, le contenu et les

    documents de travail dvelopps, et bien plus encore.

    Anticiper dj pour aprs

    Pour que lnergie produite dans le grand groupe continue vivre, il est important de ne

    pas voir ces vnements comme singuliers, mais de les intgrer dans un processus de

    changement. Comment les absents seront-ils informs ? Quel soutien recevront les

    groupes de projets pour leur travail aprs lvnement au sein du grand groupe ? Quand

    aura lieu la prochaine runion pour un vnement dit review , permettant aux groupes

    de sinformer mutuellement de leurs russites ? Comment l'Esprit du grand groupe

    doit-il tre ancr dans l'organisation quotidienne ? Il est important de rgler ces ques-

    tions l'avance. Si les rgles dcrites ici sont respectes et que l'vnement est dirig avec

    empathie, clart et charisme, on peut sentir le feu des grands groupes : L'vnement

    sera tel quespr et une puissante impulsion se produira pour un processus de change-

    ment durable.

    Exploiter les champs dnergie

    Certains responsables ont la capacit de travailler avec le

    champ d'nergie du groupe. Ce champ est toujours l. Il

    peut, par exemple, permettre aux participants individuels

    soutenus par la force du champ de faire des tapes plus

    intenses et parfois plus rapides dans le processus de dve-

    loppement, que seuls dans leur coin. Le champ d'nergie

    soutient ainsi le dveloppement individuel, si les partici-

    pants souvrent en confiance un processus de transfor-

    mation. Ainsi, le groupe dans son ensemble peut acqurir

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    des connaissances, dvelopper des ides, laborer des concepts beaucoup plus profondes

    et plus complets, que si chacun se proccupait seul du sujet. (Pour le coffret des m-

    thodes il y a un chapitre en formation sur le sujet de la cration d'un champ; il nest

    pas encore publi.)

    Recueillir le travail de groupe

    Sachant que les rsultats des travaux de groupe peuvent tre efficaces mme au-del de

    lvnement, nous voulons mettre une attention particulire sur le recueil, le Harves-

    ting cest dire la rcolte . Il faut sassurer que lors de la sance plnire, seules les

    connaissances importantes seront retenues. Les autres rsultats peuvent tre inclus dans

    le procs-verbal. Une autre possibilit consiste poser la sance plnire une question

    en prolongement, pendant que les contributions crites des groupes sont, sans prsenta-

    tion orale, accroches au mur. Une troisime mthode qui est en mme temps divertis-

    sante, est une interview avec un membre du groupe de la sance plnire. Dans le cha-

    pitre suivant Art of Hosting , d'autres ides sont fournies pour recueillir la moisson

    du travail de groupe de manire ludique et crative.

    5.2 Art of Hosting

    Art of Hosting pourrait tre traduit par lart dtre hte pour de bons dialogues .

    Plus qu'une mthode, il s'agit d'une attitude qui permet de crer des espaces de qualit o

    des groupes peuvent parler de choses importantes et tre en mesure d'agir. Art of

    Hosting reprsente la co-intelligence, la collaboration et l'auto-organisation. Sur cette

    base, de bonnes solutions qui ne sont pas seulement novatrices, mais qui trouvent aussi

    un large soutien et une acceptation tendue, peuvent tre dveloppes.

    Organis comme une technologie open source, art of hosting est en quelque sorte le

    Linux pour les processus de changements , c. d. extrmement efficace. Des centaines

    de personnes travers le monde en dveloppent sans cesse l'approche : il est maintenant

    largement rpandu en Amrique du Nord et du Sud, en Europe, en Afrique et en Asie.

    5.2.1 Hypothse de base

    L'innovation a lieu principalement la frontire entre l'ordre et le chaos, mais jamais

    sous un fort contrle. Lorsque des solutions sont co-cres par les groupes impliqus

    dans les discussions, il se produit une clart collective dans les actions, lesquelles seront

    soutenues et durables. Ceci est le chemin chaordique , l'quilibre parfait entre le chaos

    et lordre, dans lequel lvolution se sent le plus laise.

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    5.2.2 Quelques-uns des principes de Art of Hosting

    La nature a la capacit de s'auto-organiser. Cela peut conduire lmergence, ce qui veut

    dire que des caractristiques et des qualits, pouvant tre compltement nouvelles et sur-

    prenantes, naissent. L'attitude de l'art of Hosting est de percevoir les organisations

    comme des systmes vivants, qui sont, grce leur capacit s'organiser, en mesure de

    trouver de nouvelles solutions des problmes complexes. Comme la nature, les organi-

    sations ont galement la capacit de s'auto-organiser. L'auto-organisation peut conduire

    vers l'mergence, ce qui signifie que de nouvelles caractristiques et qualits pouvant tre

    compltement nouvelles et surprenantes se crent. C'est comme si les organisations peu-

    vent penser et ressentir, mme si ce sont des personnes individuelles qui expriment cette

    pense et ce ressenti. Ce point de vue est en opposition avec l'image traditionnelle mca-

    nique du monde, savoir que les organisations et les attitudes de leurs experts sont prvi-

    sibles et donc contrlables. Par des mthodes choisies avec soin, comme le World Caf, la

    consultation estimative, l'open space, le cercle de parole, etc. les parties prenantes en-

    trent dans un dialogue et un processus intensifs, qui utilisent l'intelligence collective pour

    le dveloppement de solutions durables.

    Le dirigeant invisible d'une organisation est la clart collective de l'objectif commun. Il est

    intressant de consacrer du temps l'exploration de l'objectif commun. Souvent il est ur-

    gent d'agir, avant mme de savoir de quelle manire nous voulons agir. Si tous compren-

    nent l'image dans son ensemble de la mme faon, ils s'engageront apporter leur propre

    contribution au dveloppement. C'est alors que le but devient un attracteur puissant per-

    mettant toutes les personnes de conjuguer leurs efforts de telle manire que la coopra-

    tion signifie beaucoup pour tous et prenne sens. La clart de l'objectif collectif n'est pas

    fixe une fois pour toutes elle a besoin de se renouveler sans cesse.

    Le moyen le plus efficace de commencer une conversation et de la rendre plus excitante

    est de poser les bonnes questions. Une bonne question se concentre sur quelque chose qui

    est important pour toutes les parties en prsence. Quelques points de repre pour le choix

    des questions :

    Une question bien formule produit de l'nergie et aide se concentrer sur ce qui

    est vraiment essentiel. Des animateurs expriments conseillent de poser des

    questions ouvertes, donc aucune qui puisse tre simplement rpondue par oui

    ou non . Peux-tu dcrire plus en dtail comment tu t'es senti dans cette

    situation ?

    Les bonnes questions encouragent explorer un sujet de plus prs, et elles ren-

    dent curieux. Elles ne doivent pas directement motiver l'action ou mener direc-

    tement une solution. Nous connaissons tous plus ou moins la timidit, mais

    qu'est-ce qui t'a inspir faire ce pas ?

    On reconnat une bonne question dans le fait qu'elle nous inspire de nouvelles

    ides et de nouvelles manires de penser et qu'elle ouvre ainsi de nouvelles possi-

    bilits. Comment tes-vous arrivs cette solution tonnamment simple ?

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    5.2.3 Quatre Piliers de la pratique

    Les quatre piliers de la pratique de l' Art of Hosting sont

    Auto Hosting (tre prsent)

    Dialoguer (participer)

    Mener le dialogue (collaborer avec l'hte)

    Travailler dans une communaut d'apprentissage des praticiens (apprendre

    ensemble)

    tre pleinement prsent (cela signifie aussi prendre soin de soi-mme et des conditions-

    cadre permettant d'tre l'aise), participer aux dialogues, construire des dialogues cra-

    tifs et travailler avec d'autres praticiens sont autant d'outils et d'aptitudes qui sont com-

    pris rapidement, mais qui ncessitent une pratique constante et des salles de rptition,

    pour permettre d'internaliser ces comptences et les affiner.

    L'un des principes essentiels de L'Art of Hosting est : Ne jamais garder seul . Il est

    toujours prfrable d'accompagner un processus d'accompagnement deux. Quatre yeux

    et quatre oreilles voient plus que deux, c'est aussi valable pour le rle de l'hte. L'un peut

    soutenir l'autre et observer le droulement du processus, pendant que l'autre est en ac-

    tion.

    5.2.4 Harvesting (rcolter)

    Art of Hosting accorde une importance particulire la rcolte (harvesting). Combien

    de rvlations, de moments de prise de conscience et d'essences de bonnes conversations

    ou d'vnements ont t perdus parce qu'ils n'ont pas t rendus visibles ou trop peu ?

    Comment serait-ce, si tous les participants sentaient et retenaient ensemble ce qui est

    vraiment important et ce qui nous pousse en avant titre individuel comme au niveau

    collectif ? Cela peut s'exprimer d'une part par des connaissances, par la clart sur ce qui

    est important, par de nouveaux contacts et relations, ou bien cela peut se passer par des

    images, des textes, des newsletter, des vidos, des pomes, de la musique et bien plus en-

    core. Si l' Art of Hosting signifie encourager les gens exprimer et prsenter ce qui est

    important pour eux et ce qui leur tient cur, et donc dclencher un processus de d-

    couverte et d'apprentissage, le havesting rcolte reprsente la fondation de sens,

    par l'intgration des expriences d'apprentissage au contexte global.

    Pour approfondir les approches de Art of Hosting , nous vous renvoyons au manuel

    Art of Hosting (Auteurs : Ursula Hillenbrand et d'autres) tlcharger cette

    adresse :

    www.bregenzersalon.eu/info/AoH_files/AoH%20Handbuch%20Bregenzer%20Salon%20022012.pdf

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    5.3 Diffrentes mthodes pour grands groupes

    Dans ce chapitre, nous allons prsenter quelques mthodes pour grands groupes. Il s'agit,

    ce stade, de vous donner un avant-got de chaque mthode. Si vous vous occupez de

    grands groupes et que vous dsirez apprendre plus sur les diffrentes mthodes pour

    grands groupes, vous trouverez des liens intressants vers des sites internet en fin de

    chapitre.

    Les mthodes de grands groupes peuvent tre divises en

    mises en scne de marchs (p.ex. World Caf, Katakause, Open Space/Barcamp)

    mises en scne de perspectives (p.ex. Fishbowl, Dynamic Fascilitation)

    mises en scne de changements (p.ex. Confrence du futur, Appreciative Inquiry,

    Real Time Strategic Change)

    Le World Caf est actuellement le plus populaire pour les journes PI. Les membres et les

    intresss PI ont pu faire des expriences valables lors des journes PI, avec galement

    quelques mthodes des domaines de mises en scnes de marchs et de perspectives. Les

    mises en scne de changements mentionnes ci-dessus exigent plusieurs jours. C'est prin-

    cipalement pour cette raison que nous n'en avons pas encore d'exprience propre. Ils

    semblent moins adapts aux besoins IP et ne sont donc pas dvelopps ici.

    5.3.1 World Caf

    Le World Caf a dj pu tre vcu lors de plusieurs journes PI. Le World Caf permet de

    travailler facilement les notions approximatives, de trouver des rponses globales des

    questions concrtes et il est ais de faire connaissance les uns avec les autres. Avec le

    World Caf, il est possible de mettre en vidence le savoir commun et l'intelligence col-

    lective.

    Dans une atmosphre agrable et dtendue de caf, de quatre huit participants discu-

    tent d'un thme sous plusieurs aspects. La consigne peut tre :

    Partagez votre exprience avec d'autres

    coutez les nuances

    Combinez les ides un ensemble plus global

    crivez, dessinez, griffonnez les penses, les ides et les rponses sur la nappe en

    papier blanc

    Aprs un certain temps (10-30 minutes) les participants changent de table et s'assaillent

    sur une place libre d'une table voisine, pour se consacrer un nouveau sujet. Seul/e le/la

    gardien/ne de la table reste et rsume pour les nouveaux participants ce qui a dj t

    labor.

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    Pour conclure, l'animation peut offrir un espace pour la rflexion et pour l'optimisation

    des rponses apportes, par exemple avec un microphone ouvert pour les respon-

    sables des tables qui rsument les perspectives, manires de penser et options d'action

    qui ont merg de la discussion.

    5.3.2 Katakause Stands de march

    Le Katakause nous est galement connu travers les journes PI. C'est une manire

    idale de transmettre du savoir et de prsenter des ides de projets.

    Dans au moins trois quatre coins d'une grande salle, un stand est cr, dans lequel une

    personne rfrente partage son savoir ou son ide de projet. Avant cela, les rfrents sont

    prsents en plnum avec leurs thmes. Ensuite, les participants peuvent librement se

    mouvoir dans la salle et prendre leurs informations aux diffrents stands ou s'informer

    sur les ides de projets. Si leur intrt pour un thme est puis, ils peuvent visiter un

    autre stand (katakause). Selon le temps disposition, il peut y avoir autant de tournus

    que de stands.

    5.3.3 Open Space

    L'Open Space est particulirement connu du KIP (Congrs de politique intgrale). Dans

    l'Open Space il n'y a pas d'ordre du jour. Au dbut de l'activit tout le monde est prsent,

    car c'est dans les premires heures que se cre l'ensemble de la planification du travail et

    du temps. Ensuite, tous suivent leur intuition et leur envie vers ce qui les intresse et leur

    semble important.

    Au dbut, tout le monde est assis en cercle, en cercles concentriques s'il y a plus de

    cinquante participants.

    Ensuite, il y a une courte introduction vers les quatre principes de la mthode et la rgle

    des deux pieds, tout comme quelques points de repre importants :

    Les quatre principes

    Les quatre principes n'agissent pas en tant que limitation, mais donnent de l'espace et de

    la libert pour l'panouissement d'ides, de responsabilit et d'engagement.

    Les personnes prsentes sont les bonnes personnes Je travaille et je discute avec

    toutes les personnes qui sont prsentes. Je ne me laisse pas distraire en pensant ceux ou

    celles qui ne sont pas venus, mais je me fie entirement ceux et celles qui sont l. Parce

    qu'ils sont ceux et celles qui partagent ma proccupation et qui la ressentent comme aussi

    importante que moi, et tous peuvent beaucoup apprendre deux sur cette question.

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    Tout ce qui se passe est la seule chose qui aurait pu se passer Je me concentre sur ce

    qui se produit maintenant et je suis vraiment prsent/e. Je dcouvre les possibilits qui

    s'offrent maintenant moi, et je les mets profit. S'il me manque quelque chose, je le

    verbalise peut-tre que c'est justement cela, ma contribution au tout. Du fait que je

    prends totalement ma responsabilit pour l'ici et maintenant, je peux galement tre

    sr/e que ce qui en ressortira est exactement ce qui est juste.

    a commence quand le temps est mr Les ides et les inspirations cratives ne peu-

    vent pas tre forces; elles s'imposent d'elles-mmes lorsque le moment est prt. C'est

    pourquoi je fais confiance au rythme du groupe et j'attends sereinement le bon moment.

    J'observe attentivement mon nergie.

    Ce qui est pass est pass (Ce qui n'est pas pass, n'est pas pass). J'utilise mon

    temps de manire productive. Lorsqu'une tche est accomplie, je m'occupe d'autre chose.

    Mais si cela ne commence devenir intressant qu' la fin du temps imparti, nous pour-

    suivons le travail aprs accord commun, ou nous nous donnons un nouveau rendez-vous.

    La loi des 2 pieds = la loi de la mobilit

    Ceci est galement la loi de la responsabilit personnelle. Je me rends chaque lieu res-

    pectivement vers chaque groupe de travail, o je peux et veux apprendre quelque chose

    ou contribuer. Si je ralise que mes penses commencent s'chapper, que je prfrerais

    tre ailleurs parce que je ne peux plus rien apprendre ou contribuer, ou bien parce que la

    conversation s'oriente d'une manire qui ne me convient pas, alors je reste tout--fait

    moi-mme et je marche avec : je respecte le groupe en choisissant pour moi un autre

    groupe de travail ou une pause. Cela signifie que je suis totalement responsable de moi-

    mme, pour tout ce que j'assume pour moi et pour le Tout cette occasion, pour mon

    apprentissage, mes contributions, mes travaux, et pour mon bien-tre.

    Les apparences

    Les bourdons sont des personnes qui s'intressent en mme temps plusieurs groupes, et

    qui vont de ce fait d'un groupe l'autre. Souvent, elles agissent de manire enrichissante

    entre les groupes, parce qu'elles portent les ides plus loin.

    Les papillons sont des personnes qui ne dsirent justement pas prendre de rles actifs et

    prfrent s'assoir un moment au soleil (expressment autoris !). Elles ouvrent ainsi de

    l'espace pour de nouvelles ides ou sont des partenaires de discussion pour d'autres pa-

    pillons. Lorsqu'elle est introduite en plenum ou dans un groupe de travail, c'est justement

    cette nouvelle ide qui amne une tournure importante pour le processus de tout le

    groupe.

    Rappel

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    Ouvrir les yeux Il faut s'attendre des surprises ! Tout d'abord cela vient autrement que

    prvu, deuximement c'est diffrent que ce que vous avez pens. Une conception qui tait

    valable jusqu' prsent pour le thme actuel ou pour certaines personnes doit tre mise de

    ct, de prfrence, pendant le droulement de l'activit. Cela cre une attitude de base

    comme lors d'une chasse au trsor : une attention soutenue et de la vigilance pour ce qui

    est justement en train de se passer. C'est galement une invitation s'ouvrir et donner

    de l'espace aux surprises. Par la combinaison unique des personnes prsentes cette acti-

    vit unique, des choses qui taient impensables auparavant vont pouvoir natre.

    Droulement d'une confrence

    Aprs l'introduction, celui/celle qui le dsire vient au milieu du cercle et nomme sa proc-

    cupation : quelque chose qui brle d'tre exprim, quelque chose qui tient cur ou bien

    pour quoi il y a de la motivation et qui doit tre travaill avec d'autres. Toutes les de-

    mandes sont admissibles, mme si au premier regard elles ne semblent pas compatibles

    avec le thme de l'activit.

    Lorsque les billets sur lesquels les diffrentes demandes sont inscrites, sont suspendus au

    mur et que les temps et les lieux de travail sont fixs, cha-

    cun s'inscrit pour le thme auquel il dsire participer. Ceci

    est le march . Lorsqu'il est termin, les groupes com-

    mencent travailler en s'organisant eux-mmes. Ils dci-

    dent eux-mmes de leurs temps de travail et de pause,

    dans le cadre qui leur a t prcdemment donn. Certains

    groupes travaillent cinq, d'autres avec trente-sept int-

    resss, d'autres encore deux. Chaque groupe rassemble

    lui-mme ses rsultats, ses recommandations et ses arran-

    gements et les publie pour tous les autres sur le mur des

    informations .

    la fin de l'activit (ou lors d'activits se droulant sur plusieurs jours, galement le ma-

    tin et le soir), tout le groupe se retrouve en cercle pour changer des expriences et des

    impressions. la fin, tous reoivent en s le document achev des rsultats des travaux de

    groupes. Si c'est planifi, ce document servira la hirarchisation, l'union d'activits

    parentes et au dveloppement d'tapes d'actions.

    Au contraire de confrences organises de manire trop rigide, les participants appren-

    nent en lieu et place qu'il est possible et mme plaisant d'agir en tant responsable, d'ri-

    ger un cahier des tches essentielles, d'exercer en commun la gestion, de travailler avec

    des orientations diffrentes de valeurs et de ressources et de raliser et convenir de plans

    d'actions. La motivation d'empoigner les choses en s'organisant et en se grant soi-mme

    est soutenue par la synergie qui se formera l'intrieur de l'Open Space et trouve son

    entre dans la caisse du jour .

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    Source : Michael M. Pannwitz www.openspaceworld.org/german/index.html

    Le cadre pour un Barcamp de plusieurs jours, nomm galement non-confrence ,

    est encore plus ouvert : Un Barcamp sert l'change de contenu et de discussions, et il

    peut galement, partiellement produire des rsultats concrets la fin de l'activit. Ces

    rencontres se composent de confrences et de rondes de discussions ( sessions ), qui

    sont coordonnes par les participants tous les matins sur un horaire.

    Source : http://de.wikipedia.org/wiki/Barcamp

    5.3.4 Fish Bowl

    Le Fish Bowl (librement traduit Aquarium) est connu des membres PI, entre autres par

    le KIP (Congrs de politique intgrale) ou par la journe PI de l'automne 2009 sur le

    thme : PI parti ou mouvement . Ici ce sont des ides et des rsultats ayant merg

    pendant la runion, qui sont changs. Tous les participants sont assis en rond comme

    dans une arne autour d'un groupe d'env. six personnes ayant pris place au centre du

    cercle. Le groupe du centre du cercle est constitu d'un animateur/une animatrice et

    d'env. quatre personnes, qui, idalement, dfendent des points de vue trs diffrents qui

    l'on a demand avant l'animation s'ils sont d'accord de participer. Pour offrir la possibilit

    aux participants de prendre galement position si ncessaire, une deux chaises libres

    sont ajoutes au milieu. Chaque participant/participante peut tout au long de la discus-

    sion occuper une chaise, dlivrer s'exprimer puis librer nouveau la chaise, pour laisser

    la place d'autres. Les personnes permanentes dans le Fish Bowl peuvent saisir ces

    dclarations, mais galement les ignorer. Ainsi, un Fish Bowl cre beaucoup de vitalit et

    de spontanit. Lorsque les intrts et les points de vue dfendus sont trs diffrents, le

    Fish Bowl devient particulirement passionnant et divertissant.

    Voir aussi : http://de.wikipedia.org/wiki/Fishbowl

    5.3.5 Dynamic Facilitation

    Jim Rough a dvelopp le Dynamic Facilitation pendant son activit en tant qu'animateur

    en dveloppement personnel dans une scierie. ce moment-l, il s'est vu confront des

    collaborateurs qui taient sous l'emprise d'motions de colre, et qui avaient jusqu'alors

    dclin toutes les techniques de gestion proposes. Dynamic Facilitation apporte avant

    tout des solutions cratives, inattendues et surtout portes par tous. Le groupe noyau de

    PI a galement dj pratiqu cette mthode. Elle est particulirement adapte pour des

    thmes qui

    paraissaient jusqu'alors insolubles

    comportent des conflits ou qui sont particulirement chargs motionnellement

    contenaient jusqu'alors des aspects invisibles

    Malgr de possibles conflits, je peux intgrer chaque participant/e sans aucune difficult.

    Elle/il sera cout/e et pris/se au srieux par tous. En mme temps, les confrontations

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    seront vites. Ce n'est possible que grce une animation habile de l'animateur/trice.

    Ainsi, dans les thmes dlicats, une ouverture, vcue comme clarifiante, plaisante, liante

    peut tre vise. Une solution apparat, laquelle chacun et chacune peut adhrer de

    l'intrieur vers l'extrieur, comme si cela allait de soi.

    Une animation habituelle structure le processus en tapes logiques : concentration sur le

    thme, recueil d'ides, discussion, valuation, dcision. Si des motions restent bloques

    dans le jeu ou si des points de vue arrts buttent les uns aux autres, le processus se

    bloque immanquablement.

    Par la Dynamic Facilitation, l'animation essaie moins, comme ce serait d'habitude le cas,

    d'amener le groupe (maximum 20 participants) vers un rsultat ou d'en contrler le

    cours. De manire bien plus importante, l'animateur rend possible par son action l'mer-

    gence naturelle de solutions. L'animateur suit ce qui merge, rend ainsi possible le flux

    naturel de crativit (Choice-Creating) et permet chacun/e de s'investir compltement,

    ce qui favorise une atmosphre de confiance.

    Tout d'abord, l'animation clarifie le thme avec le groupe. Puis elle encourage chaque per-

    sonne individuelle dans le groupe exprimer clairement et authentiquement ses penses,

    ses opinions, ses ides et ses doutes. Pour cela elle prpare quatre Flipcharts, sur lesquels

    elle note en continu ce que disent les membres du groupe :

    Enjeux et questions

    menant plus loin

    Solutions et

    ides

    Doutes et objections

    aux propositions de

    solutions

    Informations et

    opinions

    De cette manire, rien n'est perdu, chacun se sent entendu, et pendant le processus il peut

    mme se crer des rapprochements de thmes semblables.

    un certain moment du processus, des solutions auxquelles personne n'a encore pens

    vont apparatre. Et lorsqu'arrive la bonne solution, un champ de complte concor-

    dance se cre tout--coup dans le groupe. Alors, plus rien ne doit tre dcid ou vot.

    C'est simplement clair comme de l'eau de roche.

    Source : www.agonda.de/methoden/dynamic_facilitation/dynamic_facilitation.html

    5.3.6 Coup d'il sur d'autres mthodes

    PI n'a pas encore recueilli d'expriences avec les mthodes dcrites ci-dessous; il pourrait

    cependant tre intressant de les aborder dans le futur et de les introduire en cas de be-

    soin :

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    14/15

    Whole Person Process Facilitation (WPPF)

    L'approche holistique pour la conception d'ateliers, de rencontres et de sminaires vise

    ce que les participants puissent dployer tout leur potentiel et toute leur crativit. Ce but

    est atteint dans le fait qu'un climat agrable et respectueux a t cr, et qu'aux cts de la

    comprhension intellectuelle, le corps, l'intuition, la connaissance cache et les senti-

    ments sont interpells. Ainsi, Whole Person Process Facilitation intgre le monde invi-

    sible de la connaissance intuitive et de la conscience collective du groupe et va de ce fait

    au-del des animations traditionnelles.

    L'animatrice Birgitt Williams a dvelopp ce processus, auquel s'ajoutent des outils et des

    documents thoriques pour chacune de ses composantes, comme par exemple pour du

    travail nergtique ou du travail intuitif. Ce sont des outils qui encouragent l'apprentis-

    sage et qui ont une action tonnante.

    Source : www.all-in-one-spirit.de/sem/mehrzuwppf.htm

    Wisdom Council

    Le Conseil des Sages se compose de douze personnes d'une organisation, choisies au ha-

    sard. Avec l'accompagnement d'un animateur/d'une animatrice (p.ex. avec la mthode

    Dynamic Facilitation) elles clairent par tous les cts, pendant un jour un jour et demi,

    un thme qui de leur point de vue est urgent. Ce faisant, elles touchent des change-

    ments marquants et des processus de dveloppement. Comme leurs recommandations

    sont toujours unanimes, l'cho dans l'organisation est en rgle gnrale trs bon. Ensuite,

    le Wisdom Council rassemble ses rsultats en une prsentation crative et les prsente

    toute l'organisation. Celles-ci sont discutes par tous les participants sous la forme d'un

    World-Caf. Des opinions y sont changes et des conclusions arrtes. Souvent se crer

    une prise de conscience sur des thmes dcisifs et des changements sont abords sur de

    larges bases. Ce processus peut tre rpt plusieurs intervalles, chaque fois avec un

    Conseil des Sages nouvellement constitu.

    Bien que le conseil n'a absolument pas de pouvoirs officiels, l'effet est puissant et peut

    avoir des retombes incroyables sur une organisation, une entreprise, une communaut

    ou une ville. Souvent, de toutes nouvelles possibilits sont dcouvertes, ou bien des

    taches invisibles sont claires.

    Source : www.all-in-one-spirit.de/pdf/Rat_der_Weisen.pdf

    Story Telling

    Aprs l'exprience de situations difficiles ou douloureuses survenant une fois ou l'autre

    dans des organisations, des communauts ou des groupements, des motions comme la

    colre, la frustration, la fureur, mais galement la tristesse ou la peur peuvent plus tard

    resurgir du pass. De telles motions entravent parfois aussi bien l'individu que le groupe

    dans leur capacit travailler des thmes, grandir et faire des progrs.

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    15/15

    Raconter des histoires permet un groupe de dissoudre au moins partiellement des

    motions ngatives en changeant pendant deux trois heures ensemble et librement sur

    des choses et des vnements trs personnels. C'est pourquoi cette mthode peut tre in-

    troduite avant ou au commencement d'une activit pour grands groupes, ou galement

    sparment.

    Au sein de PI, nous connaissons dans le groupe noyau la Ronde ouverte en cercle, du-

    rant environ une heure. Aucun thme n'est fix, aucun rsultat n'est attendu. Chacun/e

    peut exprimer ce qui a juste envie d'tre dit. Comme toujours, nous coutons activement

    et parlons depuis l'intelligence du cur. Lorsque des participants ne se sont pas vus pen-

    dant longtemps, il y a peut-tre beaucoup de choses qui ont besoin d'tre exprimes et qui

    demandent l'espace adapt pour cela. Ce cadre peut galement tre nomm Story Tel-

    ling . Au besoin, il serait possible d'en allonger une fois le temps.

    Voir galement : www.all-in-one-spirit.de/werkzeuge/storytelling.htm

    Improvement Circle

    Pour trouver des chemins pour dcouvrir et solutionner des tensions caches et des en-

    traves avant qu'une organisation ne plonge dans une crise, les membres de l'Improvement

    Circle constitu de collaborateurs/trices de tous les niveaux changent et travaillent

    au dveloppement d'instruments et de mthodes aidant maintenir un dialogue fluide

    entre les diffrents membres et organes.

    Chacun/e recueille les humeurs concernant la planification, les propositions d'amliora-

    tion, les besoins, Good News/Bad News, etc l o il/elle est et les apporte dans l'Im-

    provement Circle. Les thmes y sont travaills en commun dans des ateliers.

    5.3.7 Informations menant plus loin

    Le domaine des mthodes pour grands groupes est vaste et passionnant justement pour

    PI. Le dfi d'entendre toutes les voix et de permettre toutes les personnes engages, de

    participer aux processus de fond, ne va pas faiblir avec l'augmentation du nombre de

    membres. Pour les personnes intresses, il y a de plus amples informations sur les m-

    thodes pour grands groupes tout comme sur des mthodes qui ne sont pas dcrites dans

    ce coffret des mthodes :

    www.all-in-one-spirit.de

    www.zukunftsgestaltung.ch

    www.neue-lernkultur.de/neuelernkultur.php

    www.frischerwind.com/cms/grossgruppenmethoden

    www.bregenzersalon.eu/info/AoH.html et www.artofhosting.org/home

    Politique Intgrale, Commission culture interne, dcembre 2012