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Conceptos sobre Estructura Organizacional
La estructura organizacional, es el marco en el que se
desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas
son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el
logro de objetivos. Desde un punto de vista mas amplio,
comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que
est previsto en la organizacin), como la estructura
informal (que surge de la interaccin entre los miembros de la
organizacin y con el medio externo a ella) dando lugar
a la estructura real de la organizacin.
Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrn
establecido de relaciones entre los componentes o
partes de la organizacin. Sin embargo, la estructura de un
sistema social no es visible de la misma manera que en un
sistema biolgico o mecnico. No puede ser vista pero se infiere
de las operaciones reales y el comportamiento de la
organizacin.
Estructura Formal
Est conformada por las partes que integran a la organizacin y
las relaciones que las vinculan, incluyendo las
funciones, actividades, relaciones de autoridad y de
dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y
procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignacin
de recursos, y todo aquello que est previamente
definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pblica o
no, pero siempre se
refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener
lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un
programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones
previstas entre el personal, forman parte de la estructura
formal.
Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las
personas comparten uno o varios procesos de trabajos
dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura
informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver,
con valores, intereses,sentimientos, afectos, liderazgo y toda
la gama de relaciones humanas que no pueden ser
determinadas previamente. Simplemente son producto de la
interaccin humana y del juego de personalidades,
grupos, etc. Lo informal est caracterizado por una actividad
colectiva que no est orientada
especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para
alcanzarlos.
La suma de la estructura formal y la informal da como resultado
la
Estructura de la Organizacin
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Estructura de la
Organizacin De acuerdo con Mintzberg se identifican 5
elementos:
pice estratgico: aqu se encuentra la alta direccin de la
empresa, la cual tiene una responsabilidad global. La funcin
esencial
consiste en garantizar que la organizacin funcione adecuadamente
y cumpla sus objetivos; tienen diversas tareas:
Supervisin Directa
Relacin con el entorno
Formulacin de la estrategia a seguir
Lnea Media: son los directivos que vinculan la direccin general
con el ncleo de operaciones.
Las funciones que se le atribuyen son:
Enlace vertical ascendente y descendente
Enlace horizontal entre ellos
Tomar decisiones y resolver problemas en su mbito de
actividad
Ncleo de Operaciones: es el encargado del trabajo bsico de
produccin de bienes y servicios. Las funciones bsicas que
desarrollan
son:
Aprovisionamiento de Inputs
Produccin
Comercializacin
Apoyo a las funciones previas.
Tecnoestructura: Formada por analistas que no son directivos y
no participan en el flujo del trabajo, sino que disean y
planifican.
Puede haber dos tipos:
Analistas de adaptacin: se ocupan de estudiar los cambios
necesarios que hay que introducir en la organizacin.
Analistas de control: su funcin consiste en la bsqueda de
estabilidad y normalizacin de las pautas de la actividad de la
empresa.
Staff de apoyo: son un conjunto de unidades especializadas que
no participan directamente en la produccin de bienes y
servicios,
sino que su objetivo consiste en apoyar a la organizacin
mediante la prestacin de tareas y servicios especializados, como lo
pueden
ser limpieza, seguridad, etc.
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Estructura de la Organizacin
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION:
Uno de los factores que caracteriza la estructura de una
organizacin se refiere a la cantidad de centralizacin que est
en
funcin de cuanta autoridad para la toma de decisiones se ha
delegado hacia los niveles bajos de la gerencia.
De hecho una estructura no est totalmente centralizada ni
descentralizada ya que esto norma la eficacia en el como se
deben
de manejar. Todo gerente deber decidir la cantidad de
centralizacin-descentralizacin que mejor le convenga, as mismo
lo
anterior le permitir poner en prctica sus metas y estrategias
recordando: la que funcionara bien en una situacin podra no ser
mejor en otra.
Por lo anterior resultamos que un aspecto de importancia
ultima/e se refiere a la delegacin de actividad.
Es dar a los empleados autoridad substancial y voz para tomar
decisiones propias. Qu determina si una organizacin deber
moverse hacia una mayor o menor descentralizacin o no?
Niveles de centralizacin:
La estabilidad del entorno
Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las
decisiones.
Mas descentralizacin:
La puesta en prctica efectiva de las estrategias de la compaa
dependen de que los gerentes tengan mayor participacin y
flexibilidad para tomar decisiones.
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Monitoreo de controles
Resumen del capitulo. Los sistemas de control interno requieren
que sean monitoreados, un proceso que valora la calidad del
desempeo del sistema en el tiempo. Ello es realizado mediante
acciones de monitoreo ongoing, evaluaciones separadas o
una combinacin de las dos. el monitoreo ongoing ocurre en el
curso de las operaciones. Incluye las actividades regulares de
administracin y supervisin, as como otras acciones personales
tomadas en el desempeo de sus obligaciones. El alcance y
la frecuencia de las evaluaciones separadas depender
primariamente de la valoracin de riesgos y de la efectividad de
los
procedimientos de monitoreo ongoing. Las deficiencias del
control interno deben reportarse hacia arriba, informando los
asuntos delicados a la gerencia, a la junta directiva.
Los sistemas de control interno cambian con el tiempo. La manera
como se aplican los controles tiene que evolucionar. Debido
a que los procedimientos pueden tornarse menos efectivos, o
quizs no se desempeen ampliamente. Ello puede ocurrir a
causa de la llegada de personal nuevo, la variacin de la
efectividad del entrenamiento y la supervisin, la reduccin de
tiempo
y recursos u otras presiones adicionales. Adems, las
circunstancias para las cuales se diseo el sistema de control
interno
pueden tambin cambiar, originando que se llegue a ser menos
capaces de anticiparse a los riesgos originados por las nuevas
condiciones. Por consiguiente, la administracin necesita
determinar si el sistema de control interno contina siendo
relevante
y capaz de manejar los nuevos riesgos.
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Monitoreo de Controles
ACTIVIDADES DE MONITOREO ONGOING
Son mltiples las actividades que sirven para monitorear la
efectividad del control interno en el curso ordinario de
las operaciones. Incluyen actos regulares de administracin y
supervisin, comparaciones, conciliaciones y otras
acciones rutinarias.
Las siguientes son ejemplos de actividades de monitoreo
ongoing:
En el desarrollo de las actividades regulares de administracin,
la gestin operativa obtiene evidencia de que el
sistema de control interno contina funcionando. Cuando los
reportes de operacin estn integrados o se concilian
con el sistema de informacin financiera y se usan para
administrar operaciones en una base ongoing, las
inexactitudes o excepciones significativas a los resultados
anticipados es probable que sean detectadas fcilmente.
Por ejemplo, administradores de ventas, compras y produccin en
niveles de divisin, subsidiaria y corporacin se
encuentran tratando con las operaciones y pueden cuestionar los
informes que difieren significativamente de su
conocimiento de las operaciones. La efectividad del sistema de
control interno es aumentada mediante la
informacin oportuna y completa y mediante la solucin de esas
excepciones.
Las comunicaciones recibidas de partes externas corroboran la
informacin generada internamente o sealan
problemas. Los clientes corroboran implcitamente los datos de
facturacin pagando sus facturas. Mediante el
dialogo, los reclamos de los clientes respecto de la facturacin
pueden indicar deficiencias sistmicas en el
procesamiento de las transacciones de ventas. De la misma
manera, los reportes emitidos por los administradores
de inversin respecto de ganancias, perdidas e ingresos de
valores pueden corroborar o sealar problemas con tos
registros de la entidad (o de los administradores). Una revisin
de la compaa de seguros sobre las polticas y
practicas de seguridad proporciona informacin sobre el
funcionamiento de los controles, desde perspectivas de
seguridad operacional como de cumplimiento, sirviendo de era
manera como una tcnica de monitoreo. Los
reguladores tambin pueden comunicarse con la entidad respecto
del cumplimiento u otros asuntos que se reflejan
en el funcionamiento del sistema de control interno.
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Monitoreo de Control La estructura organizacional apropiada y
las actividades de supervisin proporcionan una visin amplia de las
funciones de
control y de la identificacin de deficiencias. Por ejemplo, las
actividades de oficina sirven como un control sobre lo adecuado
y
completo que es el procesamiento de transacciones supervisado
rutinariamente. De la misma manera, las obligaciones de los
individuos que se dividen entre diferente gente sirven para
comprobar uno con otro. Ello tambin sirve para prevenir el fraude
de
empleados puesto que inhibe la habilidad de un individuo para
encubrir sus actividades sospechosas.
Los datos registrados mediante los sistemas de informacin se
comparan con los activos fijos. Los inventarios de productos
terminados, por ejemplo, se pueden examinar peridicamente. Los
conteos se comparan con los registros contables, y se
reportan las diferencias.
Los auditores internos y externos regularmente proporcionan
informacin sobre la manera como los controles internos pueden
fortalecerse. En muchas entidades, los auditores dedican
considerable atencin a evaluar el diseo de controles internos y
a
probar su efectividad. Se identifican las debilidades
potenciales y se recomiendan a la administracin acciones
alternativas,
acompaadas a menudo de informacin til para realizar
determinaciones de costo-beneficio. Los auditores internos o el
personal
que desempea funciones similares de revisin pueden ser
particularmente efectivos en el monitoreo de las actividades de
una
entidad.
Los seminarios de entrenamiento, las sesiones de planeacin y
otras reuniones proporcionan retroalimentacin importante a la
administracin respecto de si los. controles son efectivos. Adems
de los problemas particulares que pueden sealar asuntos de
control, la conciencia de control de los participantes a menudo
se convierte en aparente.
Al personal se le pregunta peridicamente para establecer
explcitamente si entiende y cumple con el cdigo de conducta de
la
entidad. El personal de operacin y financiero puede similarmente
ser requerido para establecer si determinados procedimientos
de controles, tales como conciliar cantidades especificadas, se
est desempeando regularmente. Tales estados pueden ser
verificados por personal administrativo o de auditoria
interna.
Puede verse que cada una de esas actividades de monitoreo
ongoing orienta aspectos importantes de cada uno de los
componentes del control interno.
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Monitoreo de Control EVALUACIONES SEPARADAS
Mientras que los procedimientos de monitoreo ongoing usualmente
proporcionan retroalimentacin importante sobre la efectividad de
otros
componentes de control, puede ser til tomar de tiempo en tiempo
una mirada fresca, centrada directamente en la efectividad del
sistema.
Ello tambin proporciona una oportunidad para considerar la
continua efectividad de los procedimientos de monitoreo
ongoing.
Alcance y frecuencia
Las evaluaciones del control interno varan en alcance y
frecuencia, dependiendo del significado de los riesgos que estn
siendo controlados
y de la importancia de los controles en la reduccin de aquellos.
Los controles que se orientan a riesgos de prioridad alta y a
aquellos ms
crticos para reducir un riesgo dado, tendern a ser evaluados ms
frecuentemente. La evaluacin de un sistema de control interno
completo
que ser necesitada con menos frecuencia que la valoracin de
controles especficos puede motivarse por diversas razones:
estrategia
principal o cambio administrativo, adquisiciones y
disposiciones, o cambios significativos en las operaciones o en los
mtodos de
procesamiento de informacin financiera. Cuando se toma una
decisin para evaluar el sistema de control interno completo de una
entidad,
la atencin se debe dirigir a cada uno de los componentes del
control interno con respecto a todas las actividades
significativas.
El alcance de la evaluacin tambin depender de las tres categoras
de objetivos operaciones, informacin financiera y cumplimiento a
los
cuales se est orientando.
Quin evala?
A menudo, las evaluaciones toman la forma de auto- valoraciones,
en las que las personas responsables por una unidad o funcin
particular
determinan la efectividad de los controles para sus actividades.
El director ejecutivo de una divisin, por ejemplo, puede dirigir la
evaluacin
de su sistema de control interno. Puede personalmente valorar
los factores del ambiente de control, y tener individuos a cargo de
las
actividades de operacin de las distintas divisiones para
determinar la efectividad de los otros componentes. Los
administradores de lnea
pueden centrar su atencin principalmente en los objetivos de
operaciones y de cumplimiento, y el contralor de divisin puede
centrarse en
los objetivos de informacin financiera. Luego, todos los
resultados estarn sujetos a la revisin del director ejecutivo. La
valoracin de la
divisin ser considerada por la administracin corporativa, junto
con las evaluaciones del control interno de las otras
divisiones.
Los auditores internos normalmente realizan evaluaciones del
control interno como parte de sus obligaciones regulares, o por
peticin
especial del consejo de directores, la gerencia o los ejecutivos
de subsidiarias o divisiones. De la misma manera, la administracin
puede
usar el trabajo de los auditores externos para considerar la
efectividad del control interno. Puede emplearse una combinacin de
esos
esfuerzos para conducir cualquiera de los procedimientos de
evaluacin que la administracin considere necesarios.
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Ambiente de Control Interno Introduccin
Ambiente de Control
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que
enmarcan el accionar de una entidad desde la
perspectiva del control interno y que son por lo tanto
determinantes del grado en que los principios de este ltimo
imperan sobre las conductas y los procedimientos
organizacionales.
Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la
alta direccin, la gerencia, y por carcter reflejo,
los dems agentes con relacin a la importancia del control
interno y su incidencia sobre las actividades y
resultados.
Fija el tono de la organizacin y, sobre todo, provee disciplina
a travs de la influencia que ejerce sobre el
comportamiento del personal en su conjunto.
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de
all deviene su trascendencia, pues como
conjuncin de medios, operadores y reglas previamente definidas,
traduce la influencia colectiva de varios factores
en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de
polticas y procedimientos efectivos en una organizacin.
Los principales factores del ambiente de control son:
La filosofa y estilo de la direccin y la gerencia.
La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los
manuales de procedimiento.
La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y
el compromiso de todos los componentes de la
organizacin, as como su adhesin a las polticas y objetivos
establecidos.
Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin
y desarrollo del personal.
El grado de documentacin de polticas y decisiones, y de
formulacin de programas que contengan metas,
objetivos e indicadores de rendimiento.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de
consejos de administracin y comits de auditora con
suficiente grado de independencia y calificacin profesional.
El ambiente de control reinante ser tan bueno, regular o malo
como lo sean los factores que lo determinan. El
mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de stos har, en
ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del
ambiente que generan y consecuentemente al tono de la
organizacin.
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Filosofa de la organizacin
Es muy importante recalcar que la filosofa organizacional en una
empresa conlleva a los valores,
creencias y prcticas. Cada empresa tiene bien definida su
filosofa y nosotros como trabajadores
debemos acatarnos a ellas. Muchas veces como trabajadores no le
tomamos importancia a esto y a
veces sabemos lo que debemos hacer y lo que no sin embargo lo
hacemos o dejamos de hacer, cada
empresa tienen sus polticas, como por ejemplo (no portar
uniforme o gafete en lugar indebido o
haciendo mal uso de ello), ya que de esto depende nuestra
conducta, actitudes y aptitudes.
Cuando hablamos de una planeacin estratgica es cuando planteamos
especficamente las metas a
lograr as como tambin sabemos que debemos que tomar riesgos, no
se puede dejar en ultimo
termino que podemos cometer errores pero al igual saber
corregirlos tener opciones si en algn
momento la estrategia no se concluye como se dispuso. Debemos de
formular decisiones en cualquier
aspecto como lo que se plantea sea real. Tenemos que programar
una serie de actividades y el xito
depender de la buena ejecucin desde al principio hasta el final,
al igual tenemos que presupuestar
las estrategias planteadas.
Pero al final la filosofa organizacional como su nombre lo dicen
es organizacin basada en valores
ticos.
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Filosofa de la Organizacin
Trminos importantes:
Filosofa: es una ciencia, originada en Grecia, que tiene como
misin entender la realidad y
formular preguntas, por el mero deseo de saber.
Estrategias: son alternativas o cursos de accin que muestran los
medios.
Planeacin: es un accionar que est vinculado a planear, es tambin
fijar el curso concreto de
accin que ha de seguirse.
Organizacional: es una creacin social que implica la reunin de
diversos individuos que deben
ser en la mayora de los casos, superiores a uno.
Concepto
Es el conjunto de valores, prcticas y creencias que son la razn
de ser de la empresa y
representan el compromiso de la organizacin ante la
sociedad.
Importancia de la filosofa
La importancia de la filosofa organizacional ha sido un tema
fundamental para el desarrollo y
competitividad de las organizaciones desde los 80s hasta
nuestros das.
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Filosofa de la Organizacin Tipos de planeacin
La planeacin se responde a las preguntas: Qu queremos?, quines
somos?, hacia
donde vamos?, y Cmo debemos hacerlo?.
Estratgica.- defina los lineamientos generales de la planeacin
de la empresa,
generalmente es a mediano o largo plazo. Su propsito consiste en
determinar el rumbo de
la organizacin as como la obtencin, uso y disposicin de medios
necesarios para alcanzar
la misin y la visin.
Tctica o funcional.- se refiere a planes mas especficos, que se
elaboran en cada uno de los
departamentos o reas de la empresa y que se subordinan a los
planes estratgicos.
Operativa.- es a corto plazo su funcin consiste en la formulacin
y asignacin de resultados
y actividades especficas que debe ejecutar el personal de la
empresa.
Desarrollar un plan estratgico requiere tener definida la
filosofa organizacional.
La planeacin estratgica es la serie de etapas a travs de las
cuales la cpula directiva
define el rumbo y las directrices generales que habrn de regir a
la organizacin.
Los valores organizacionales, al ser difundidos se convierten en
actitudes y las actitudes en
conductas, lo cual influye directamente en los resultados de la
empresa.
Dentro la filosofa organizacional se debe encontrar la misin,
visin y valores como a
continuacin se seala:
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Componentes de
Control Interno
VER COSO I y COSO II
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Diseo del sistema Plan de organizacin entre la contabilidad,
funciones de empleados y procedimientos coordinados que adopta una
empresa,
para obtener informacin confiable, salvaguardar sus bienes,
promover la eficiencia de sus operaciones y adhesin a su
poltica administrativa.
II. Objetivos:
1. Prevenir y/o evitar fraudes.
2. Descubrir robos y malversaciones.
3. Obtener informacin confiable y oportuna.
4. Localizar y corregir errores.
5. Proteger y salvaguardar sus activos.
6. Promover la eficiencia del personal.
7. Detectar y controlar mermas.
III. Elementos:
Toda organizacin, debe establecer, por lo menos, los siguientes
aspectos que orientaran la aplicacin del Control Interno:
1. Definicin de los objetivos y las metas, tanto generales como
especficos, adems de la formulacin de los planes
operativos que sean necesarios.
2. Definicin de polticas y procedimientos utilizados como guas
de accin para la ejecucin de los procesos.
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Diseo del Sistema 3. Delimitacin precisa de la autoridad y los
niveles de responsabilidad.
4. Adopcin de normas para la proteccin y utilizacin racional de
recursos.
5. Direccin y administracin de personal adecuados a un sistema
de valuacin.
6. Establecimiento de sistemas modernos de informacin que
faciliten la gestin y el control
administrativo.
7. Establecimiento de programas de induccin, capacitacin y
actualizacin dirigidos al personal de la
organizacin ya sus necesidades.
8. Simplificacin y actualizacin de normas y procedimientos.
Los elementos ms importantes en los que se basa un adecuado
Sistema de Control Interno (SCI)
son: el ambiente de control, los sistemas de contabilidad, los
controles contables internos y los
controles administrativos internos, los cuales se traducen en
los siguientes subelementos:
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Diseo del Sistema a) Objetivos y planes perfectamente
definidos.
Se basan en normas que servirn primordialmente para planificar y
controlar las operaciones con
el fin de disminuir el riesgo de la incertidumbre. Dichos
objetivos y planes deben ser: posibles y razonables, definidos
claramente por escrito (formalizados), tiles, aceptados y usados,
flexibles,
comunicados al personal y controlables.
b) Estructura slida de la organizacin.
Proporciona una separacin apropiada de las responsabilidades
funcionales y
responsabilidades. Dicha estructura debe poseer las siguientes
caractersticas:
Asignacin o fijacin de funciones a cada empleado.
Segregacin adecuada de funciones.
Establecimiento y delimitacin de lneas claras de autoridad y
responsabilidad.
Coordinacin entre departamentos y personas.
Existencia de un programa permanente de capacitacin de
personal.
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Diseo del Sistema c) Procedimientos efectivos y
documentados.
Sirven para determinar claramente cmo realizar las tareas, los
cuales deben reunir las siguientes
caractersticas:
Diseo y aplicacin a nivel de las diferentes operaciones.
Libros y registros.
Plan de cuentas.
Inventario y contabilidad de costos.
Informes.
Sistema de informacin til y peridica.
d) Personal competente.
Que sepa cumplir sus responsabilidades eficazmente. Exige los
siguientes requisitos:
Seleccin cuidadosa del personal antes de su contratacin.
Capacitacin del personal.
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Diseo del Sistema Evaluacin del personal.
Remuneraciones de acuerdo con la responsabilidad asumida y con
el grado de destreza demostrado.
Vacaciones obligatorias anuales y rotacin del personal.
e) Sistema de revisin de los controles y de las operaciones.
Auditoria interna.
Auditoria externa.
Revisin fiscal.
f) Sistema protector de activos.
Proteccin fsica.
Coberturas adecuadas de seguros y provisiones contra posibles
contingencias (incendios, catstrofes, robos, descomposturas y/o
reparaciones, mejoras, adiciones, etc.).
Verificacin de los sistemas de custodia preservacin y
registro.
g) Sistema de informacin til y peridica.
Sistema de contabilidad.
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Diseo del Sistema Sistema de contabilidad.
Estados financieros razonables.
Informes.
Informacin estadstica.
Elaboracin de presupuestos.
Anlisis de Presupuestos.
Planeacin Estratgica.
Actualizacin e implementacin de polticas.
IV. Principios:
El ejercicio del Control Interno implica que ste se debe hacer
siguiendo los principios de:
1. Igualdad: Consiste en que el SCI debe velar porque las
actividades de la organizacin estn
orientadas efectivamente hacia el inters general, sin otorgar
privilegios a grupos especiales.
2. Moralidad: Todas las operaciones se deben realizar no slo
acatando las normas aplicables a la
organizacin, sino los principios ticos y morales que rigen la
sociedad.
3. Eficiencia: Vela porque, en igualdad de condiciones de
calidad y oportunidad, la provisin de bienes
y/o servicios se haga al mnimo costo, con la mxima eficiencia y
e mejor uso de los recursos
disponibles.
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Diseo del Sistema 4. Economa: Vigila que la asignacin de los
recursos sea la ms adecuada en funcin de
los objetivos y las metas de la organizacin.
5. Celeridad: Consiste en que uno de los principales aspectos
sujeto a control debe ser la
capacidad de respuesta oportuna, por parte de la organizacin, a
las necesidades que
ataen a su mbito de competencia.
6. Imparcialidad y Publicidad: Consisten en obtener la mayor
transparencia en las
actuaciones de la organizacin, de tal manera que nadie pueda
sentirse afectado en sus
intereses o ser objeto de discriminacin, tanto en oportunidades
como en acceso a la
informacin.
7. Valoracin de Costos Ambientales: Consiste en que la reduccin
al mnimo del impacto
ambiental negativo debe ser un factor importante en la toma de
decisiones y en la
conduccin de sus actividades rutinarias en aquellas
organizaciones en las cuales su
operacin pueda tenerlo.
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Diseo del Sistema V. Procedimientos:
1. Delimitacin de responsabilidades.
2. Segregar funciones de carcter incompatible.
3. Dividir el procesamiento de cada transaccin.
4. Seleccionar funcionarios hbiles y capaces.
5. Crear procedimientos que aseguren la exactitud de la
informacin.
6. Fianzas (plizas).
7. Dar instrucciones por escrito.
8. Utilizar cuentas de control.
9. Crear procedimientos que aseguren la totalidad, la
autorizacin y el mantenimiento de la informacin.
10. Evaluar los sistemas computarizados.
11. Usar documentos prenumerados.
12. Evitar el uso de dinero en efectivo.
13. Administracin eficiente de las cuentas bancarias.
14. Hacer depsitos inmediatos e intactos de fondos.
15. Identificar los puntos clave de control en cada proceso.
16. Usar graficas de control.
17. Realizar inspecciones tcnicas frecuentes.
18. Actualizar medidas de seguridad.
19. Usar indicadores.
20. Definir objetivos y metas claras y alcanzables
21. Realizar tomas fsicas peridicas de activos.
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Diseo del Sistema VI. Responsabilidad del control interno:
El control interno es fundamentalmente una responsabilidad
gerencial, desarrollada en
forma autnoma que, para que rinda verdaderos frutos, debe
ajustarse a las necesidades y
requerimientos de cada organizacin.
La responsabilidad por las actuaciones recae en el gerente y sus
funcionarios delegados,
por lo cual es necesario establecer un SCI que les permita tener
una seguridad razonable de
que sus actuaciones administrativas se ajustan en todo a las
normas (legales y estatutarias)
aplicables a la organizacin.
Desde el punto de vista del cumplimiento del objeto social y las
funciones asignadas a las
organizaciones, el control interno es parte indispensable e
indelegable de la responsabilidad
gerencial, ya que sta no termina con la formulacin de objetivos
y metas, sino con la
verificacin de que stos se han cumplido.
El SCI debe ser un conjunto armnico, conformado por el sistema
de planeacin, las
normas, los mtodos, los procedimientos utilizados para el
desarrollo de las funciones de la
organizacin y los mecanismos e instrumentos de seguimiento y
evaluacin que utilicen
para retroalimentar su ciclo de operaciones.
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Diseo del Sistema Responsabilidades Especficas:
1. La responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar el
SCI debe ser competencia de la mxima autoridad
de la organizacin.
2. En cada rea de la organizacin, el encargado de dirigirla debe
ser el responsable de acuerdo con los niveles de
autoridad y lneas de responsabilidad establecidos.
3. La auditora interna o la unidad de control interno
correspondiente, debe ser la encargada de evaluar de manera
independiente el SCI de la organizacin, proponindole a la
gerencia las recomendaciones para mejorarlo.
Diseo, implantacin y fortalecimiento del sistema de control
interno
I. Diseo del sistema de control interno (SCI):
El diseo de un adecuado SCI implica no slo un dominio tcnico
sobre la materia, sino tambin un conocimiento
del medio especfico en el cual se va a aplicar.
Teniendo en cuenta que el SCI no es un objetivo en si mismo, un
criterio fundamental, al momento de concebir e
implantar tales sistemas, es considerar constantemente la
relacin costo-beneficio. En particular, el costo de cada
componente del SCI se debe contrastar con el beneficio general,
los riesgos que reduce al mnimo y el impacto que
tiene en el cumplimiento de las metas de la organizacin. El reto
es encontrar el justo equilibrio en el diseo del SCI,
pues un excesivo control puede ser costoso y
contraproducente.
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Diseo del Sistema Organizacin de la funcin del control
interno.
La existencia de una oficina especializada en el rea de control
interno, resulta conveniente con el fin de que
lidere el proceso de diseo e implantacin del sistema.
Plan de desarrollo de la funcin de control interno.
La institucionalizacin de la funcin de control interno es todo
un proceso, por esta razn es importante que su
desarrollo obedezca a una plan, el cual debe ser un producto
concertado entra la oficina de control interno y las
directivas de la organizacin. Dicho plan debe contemplar los
siguientes elementos bsicos:
Definicin de la misin del SCI.
Definicin del alcance de las funciones de la oficina de control
interno en el rea de control de gestin.
Divisin de trabajo entra la lnea de la organizacin y la oficina
de control interno en el desarrollo de las actividades de
control.
Definicin y cronograma de desarrollo de las herramientas
computacionales y de otra naturaleza que servirn de apoyo en el
ejercicio del control interno.
Cronograma de formalizacin, documentacin e implantacin de los
procesos y procedimientos crticos.
Cronograma para la elaboracin y expedicin de loa manuales de
control interno.
Cronograma de formalizacin, documentacin e implantacin de los
dems procesos y procedimientos de la organizacin.
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Diseo del Sistema Plan de trabajo para la formalizacin y
documentacin de los dems procesos y procedimientos.
No todos los procesos y procedimientos deben estar formalizados
y documentados antes de montar el sistema.
ste es un proceso que al principio puede resultar lento, pero
que se ir agilizando a medid que las distintas reas
de la organizacin comprendan su importancia y comiencen a
percibir los beneficios.
Por esta razn, lo prioritario es iniciar la actividad con los
procesos y procedimientos que se consideren crticos
para la entidad, es decir, aquellos que puedan afectar de manera
significativa la marcha de la organizacin y sus
resultados.
El levantamiento de la informacin de estos procesos y
procedimientos debe ser una responsabilidad de las reas,
bajo la premisa de que ellas son las que poseen la informacin y
las que, una vez operando el sistema, van a
recibir los mayores beneficios.
Mecanismos e instrumentos de control interno.
Los mecanismos e instrumentos de control interno son variables,
dependiendo no slo de la naturaleza de la
organizacin, sino de las caractersticas del rea en la que se
apliquen.
El diseo de los mecanismos e instrumentos debe ser una actividad
compartida entre los empleados responsables
y la oficina de control interno, con el fin de lograr un
compromiso entra la seguridad y la eficiencia.
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Diseo del Sistema
Mecanismos e instrumentos de reporte y seguimiento.
Los mecanismos e instrumentos de seguimiento y reporte varan
segn la naturaleza de la
organizacin y de las reas, para que sean tiles , el seguimiento
y el reporte deben tener
un perodo inferior al que se han definido para la obtencin de
resultados en el proceso
objeto de control.
Manuales o guas de control interno.
Los manuales de control interno son piezas dentro del sistema.
Su elaboracin debe ser una
de las actividades centrales de la oficina de control interno y
deben estar explcitamente
contemplado dentro del plan de desarrollo de la funcin de
control interno. Con el fin de
facilitar el proceso de actualizacin de estos manuales, es
recomendable adoptar el sistema
de hojas intercambiables. Las actualizaciones deben producir
cada vez que la oficina de
control interno, de comn acuerdo con los empleados responsables,
llegue a la conclusin
de que el proceso o procedimiento, o que el mecanismo o
instrumento de control utilizado se
deben modificar.
Una vez elaborados, los manuales de control interno constituyen
el elemento primordial del
proceso de capacitacin de los empleados responsables.
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Diseo del Sistema
Para facilitar la respuesta a las interrogantes de direccin,
cada organizacin debe establecer mtodos o
tcnicas de procedimientos, flujogramas e indicadores de
comparacin y medicin de resultados.
Esta tcnica administrativa se compendia en un manual de
funciones y procedimientos que sirve de gua a
los integrantes de la organizacin y de referencia para efectuar
auditorias.
Un mtodo o procedimiento exige los siguientes determinantes:
El fin que se persigue: para qu?
El momento de la ejecucin: Cundo?
El lugar de realizacin: Dnde?
El funcionario que lo ejecuta: Quin?
El mtodo utilizado para ejecutarlo Cmo?
El manual de funciones y procedimientos es el texto mediante el
cual cada organizacin, segn su
estructura orgnica, su misin y sus recursos, define la jerarqua
de los cargos, determina objetivamente
sus funciones y establece mtodos y procedimientos tcnicos para
alcanzar sus objetivos.
Sirve como gua para la realizacin de las actividades, detallando
paso a paso los patrones para la
ejecucin de tareas; se optimizan las actividades, se evita la
sobrecarga de trabajo, la duplicidad de
funciones y facilita la coordinacin entre dependencias.
