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Feedback-Management als Daten-Schatz für das Multi-Channel-Marketing
Hagen J. SexauerHJS-Marketing
Strategische [email protected]
Vortrag im Rahmen des MTP-Alumni Forums „Erfolgsfaktor Kundendialog – warum Kunden wiederkommen“, Darmstadt, 27.10.2001
MarketingMarketingHJSHJS
Strategic ConsultingStrategic Consulting
Feedback-Management als Daten-Schatz für das Multi-Channel-MarketingHagen J. Sexauer
HJS-MarketingCRM-Consulting
27.10.2001Folie 2
MarketingMarketingHJSHJS
Strategic ConsultingStrategic Consulting
© HJS-Marketing 2001
Inhalt
l Inhalt, Signalcharakter und Problematik des Feedback-Management
l Das Umsetzungskonzept des Customer Relationship Management
l Vorgehensmodell für die Umsetzung des Feedbackmanagement
l Zusammenfassung
l Erhebung im kleinen Rahmen
l Literatur
Feedback-Management als Daten-Schatz für das Multi-Channel-MarketingHagen J. Sexauer
HJS-MarketingCRM-Consulting
27.10.2001Folie 3
MarketingMarketingHJSHJS
Strategic ConsultingStrategic Consulting
© HJS-Marketing 2001
Was verstehen wir unter Feedback-Management?
l Planung, Steuerung und Kontrolle von jeglichen Anliegen (im Sinne von Wünschen und Bedürfnissen des Kunden) über den gesamten Customer Buying Cycle (Anbieter-Kunden-Beziehung) hinweg
Beispiele:
- Produktverbesserungsvorschläge
- Beschwerden (produkt-, personen-, servicebezogen)
- Bedürfnisartikulation
- Lob
- ...
Anregung
EvaluationKauf
After Sales
Customer Buying Cycle
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27.10.2001Folie 4
MarketingMarketingHJSHJS
Strategic ConsultingStrategic Consulting
© HJS-Marketing 2001
Was kann das Kundenfeedback signalisieren?
l „Ich bin unzufrieden, aber ich gebe Ihnen eine Chance!“
l Hoher Grad der Auseinandersetzung mit Unternehmen, Produkten
l „Wenn Sie mir nicht helfen, gehe ich zur Konkurrenz!“
l Hohe Identifikation mit dem Unternehmen
l Besondere Bereitschaft zur Kommunikation (Auskunftsfreudigkeit)
l ...
Feedback-Management als Daten-Schatz für das Multi-Channel-MarketingHagen J. Sexauer
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27.10.2001Folie 5
MarketingMarketingHJSHJS
Strategic ConsultingStrategic Consulting
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Problematik in vielen Unternehmen
l Die Bedeutung des Feedback-Management wird unterschätzt!
l Feedback-Management spielt oft eine untergeordnete Rolle im Rahmen von Customer Relationship Management (CRM)-Projekten
è Systematische Bearbeitung des Kundenfeedback erfolgt deshalb nur selten!
Potenziale des Feedback-Management als Instrument der Kundenbindung
werden i.d.R. nicht voll ausgeschöpft!
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27.10.2001Folie 6
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Das Umsetzungskonzept des CRM*...
Um profitable Kundenbeziehungen aufzubauenbedarf es der...
l Identifikation von Kunden
l Differenzierung von Kunden
l Interaktion mit dem Kunden
l Individualisierung von Produkten/Leistungen
* Quelle: Peppers/Rogers (1999)
Identifikation
Individualisierung
Differenzierung
„Learning Relationship“
Ku
nd
enin
teraktion
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...und die Übertragung auf das Feedback-Management
1.Identifikation
3.Individualisierung
2.Differenzierung
„Learning Relationship“
Ku
nd
enin
teraktion
1. Identifikation:Systematische Gewinnung und Sammlung von Feedback-Daten
2. Differenzierung:Kundenwert- und Profitabilitätsanalyse,Kundensegmentierung sowie Kundenfeedbackanalyse
3. Individualisierung:Ableitung kundenindividueller Feedbackbearbeitungsaktivitäten
Interaktion mit dem Kunden wird durch entsprechende Kanäle unterstützt!
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Systematik zur Identifikation von Feedback-Datenl Ein systematisches Vorgehen zur Identifikation und damit zur
Generierung von Kundendaten findet häufig nicht statt!
Identifikation
Individualisierung
Differenzierung
1. Systematische Gewinnung und Sammlung von Feedback-Daten
2. Integration aller Daten in einer Datenbank (Data Warehouse)
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1. Schritt: Feedback-Datensammlung
mittel
Niedrig
Niedrig
Hoch
Priorität
Ja
Ja
Ja
Anregung
After Sales
Kauf
WWW
Call Center
Filiale
PreisanfrageOnline Marketing-System
ProduktproblemCall Center-Anwendung
Ja
Digital
After Sales
Prozessphase
BeschwerdeFace-to-Face
CAS-System
Kanal
LobDatabase Marketing-System
Art des FeedbackDatenträger
Ein Auswahl zu berücksichtender Items:l Welche Art von Kundenfeedback kommen über welche Kanäle in
das Unternehmen?l Welche Priorität haben diese Anliegen?l In welcher Prozessphase des Customer Buying Cycle befindet sich
der Kunde?Beispielsystematik:
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2. Schritt: Datenintegration* in ein Data-Warehouse
Marketing Vertrieb Service
mittel
Niedrig
Niedrig
Hoch
Priorität
Ja
Ja
Ja
Anregung
After Sales
Kauf
WWW
Call Center
Filiale
PreisanfrageOnline Marketing-System
ProduktproblemCall Center-Datenbank
Ja
Digital
After Sales
Prozessphase
BeschwerdeFace -to-FaceCAS-System
Kanal
LobDatabase Marketing-System
Art des FeedbackDatenträger
mittel
Niedrig
Niedrig
Hoch
Priorität
Ja
Ja
Ja
Anregung
After Sales
Kauf
WWW
Call Center
Filiale
PreisanfrageOnline Marketing-System
ProduktproblemCall Center-Datenbank
Ja
Digital
After Sales
Prozessphase
BeschwerdeFace -to-FaceCAS-System
Kanal
LobDatabase Marketing-System
Art des FeedbackDatenträger
ComputerAidedSelling
OnlineMarketing
DatabaseMarketing
CallCenter
Data-Warehouse
„Single-Integrated-View“
*Zum Integrationsbedarf von CRM-Systemenvgl. Sexauer (2001), S. 213.
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Schritte zur Differenzierung
Identifikation
Individualisierung
Differenzierung
3. Kundenwert- und Profitabilitäts-Analyse
4. Kundensegmentierung
5. Kundenfeedback-Analyse
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3. Schritt: Kundenwertanalyse und...l Analyse des Kundenumsatzes sowie Aufteilung der Kunden in A-,
B-, und C-Kunden
Quelle: Köhler (1999), S. 336.
A-Kunden
B-Kunden
C-Kunden
100 %
100 %
Kumulierter Umsatzanteil
Kumulierter Anteil am Kundenbestand
98
5828
81
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...Profitabilitätsanalyse für Kundengruppe A
Das Umsatzvolumen korreliert nicht immer positiv mit der
Profitabilität einer Kundenbeziehung!
1
10
100
1.000
10.000
100.000
1.000.000
10.000.000
0
-10.
000
-20.
000
-30.
000
30.0
00
20.0
00
10.0
00
Jährliche Kunden-Beziehungs-Profitabilität A-Kunden in DM
Jähr
liche
s B
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hung
svol
umen
A-K
unde
n in
DM
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1
10
100
1.000
10.000
100.000
1.000.000
10.000.000
0
-10.
000
-20.
000
-30.
000
30.0
00
20.0
00
10.0
00
Jährliche Kunden-Beziehungs-Profitabilität A-Kunden in DM
Jähr
liche
s B
ezie
hung
svol
umen
A-K
unde
n in
DM von
• hoch profitablen (1),• wenig profitablen bis leicht unprofitablen (2)
und • nicht profitablen (3) Kundensegmenten
4. Schritt: Kundensegmentierung der A-Kunden
(1)
(3)
(2)
Identifikation
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5. Schritt: Feedback-Analysel Welche typischen Anliegen im Sinne von Wünschen und Bedürfnissen
treten bei den Profitabilitätssegmenten (1), (2) und (3) auf? Warum treten diese auf?
l Unterscheiden sich bspw. die Beschwerden der einzelnen Kundensegmente stark voneinander und warum (Diagnose des Kundenproblems)?
l Welcher der Anliegen gefährden insbesondere die Kundenbeziehung (Abwanderungsgefahr)?
l Welche typischen Kanäle nutzen die unterschiedlichen Kundensegmente in den einzelnen Phasen des Customer Buying Cycle?
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Individualisierung
Identifikation
Individualisierung
Differenzierung
6. Kundenindividuelle Feedback-Bearbeitungsaktivitäten
7. Optimierung der Multi-Channel-Strategie
8. Feedback-Bearbeitungscontrolling
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6. Schritt: Erstellung kundenindividueller Feedback-Bearbeitungsaktivitäten l Welcher der identifizierten Anliegen lassen sich mit welchen
Maßnahmen zur Zufriedenstellung des Kunden beantworten?
Eruierung der Gründe für wahrgenommene Überlegenheit des Wettbewerbangebotes
Dankesschreiben für Interesse an Produkt
Kauf bei Konkurrenz
Diagnose des Problems, evtl. Einführung von Problemlösungsstandards
Angebot einer kundenindividuellen Lösung (abhängig vom Kundenwert)
Produktproblem
Kostenlose Teilnahme am Kundenclub für ½ Jahr
Zusendung eines Werbegeschenks
Aktivität gegenüber Kunden
Weiterleitung an Marktforschungsabteilung (Zufriedenheitsmessung)
Lob
Weiterleitung an Produktions- oder F&E-AbteilungProduktverbesserung
Aktivität unternehmensintern
Artikuliertes Anliegen
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7. Schritt: Optimierung der Multi-Channel-Strategie (1)
l Z.B. Überprüfung der Kanalnutzung des hoch profitablen Kundensegments (1)
WWW
Call Center
Filiale
Face-to-Face
After-SalesKaufEvaluationAnregung
WWW
Call Center
Filiale
Face-to-Face
After-SalesKaufEvaluationAnregung
Kundenprozess
Kan
äle
= Ist-Zustand
= Soll-Zustand
1
10
100
1.000
10.000
100.000
1.000.000
10.000.000
0
-10.
000
-20.
000
-30.
000
30.0
00
20.0
00
10.0
00
Jährliche Kunden -Beziehungs-Profitabilität A-Kunden in DM
Jähr
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s B
ezie
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svol
umen
A-K
unde
n in
DM (1)
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7. Schritt: Optimierung der Multi-Channel-Strategie (2)
l Kanal-Migration für nicht profitables Kundensegment (3)
After-Sales
1 DMWWW
100 DMCall Center
300 DMFiliale
500 DMFace-to-Face
Kosten für KundentransaktionKaufEvaluationAnregung After-Sales
1 DMWWW
100 DMCall Center
300 DMFiliale
500 DMFace-to-Face
Kosten für KundentransaktionKaufEvaluationAnregung
Kundenprozess
Kan
äle
= Ist-Zustand
= Soll-Zustand
Transaktionskosten vorher: 2.000 DMTransaktionskosten nachher: 501 DM
1
10
100
1.000
10.000
100.000
1.000.000
10.000.000
0
-10.
000
-20.
000
-30.
000
30.0
00
20.0
00
10.0
00
Jährliche Kunden-Beziehungs-Profitabilität A-Kunden in DM
Jähr
liche
s B
ezie
hung
svol
umen
A-K
unde
n in
DM
(3)
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8. Schritt: Controlling der Feedback-Bearbeitung
l Identifikation der Erfolgsrate bei einzelnen Kundensegmenten (gezielte Kundenzufriedenheitsmessungen)
l Ermittlung der Feedback-Bearbeitungskosten pro Kunde
l Vergleich der Bindungsdauer zu B- und C-Kunden
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Zusammenfassung
l Analyse des Kundenfeedbackverhaltens unterliegt selten einer durchgängigen Systematik!
l Das durch den Feedbackprozess gewonnene Wissen liegt häufig ungenutzt brach!
l Eine Sensibilisierung des Managements hinsichtlich dieser Thematik ist unbedingt erforderlich!
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Fragen zum Abschluss
Nein
Anzahl der vertretenen Unternehmen:
Ja
Leiten Sie auch adäquate Maßnahmen ab?
Kennen Sie ihre Kundensegmente mit hoher/niedriger Feedback-Quote und insbesondere die artikulierten Anliegen?
Betreiben Sie Ihr Feedback-Management systematisch?
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Literatur
Köhler, R.: Kundenorientiertes Rechnungswesen als Voraussetzung des Kundenbindungsmanagements, in: Bruhn, M./Homburg, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2. Aufl., Wiesbaden.
Peppers, D./Rogers, M.: The One-to-One-Fieldbook, New York 1999.
Sexauer, H. J.: Customer Care Management in Deutschland – Eine empirische Erhebung, in: Engelbach, W./Meier, R. (Hrsg.): Customer Care Management, Wiesbaden 2001, S. 191-215.