D I P L O M S K I R A Dapeironsrbija.edu.rs/Centar_za_izdavacku_djelatnost/Radovi/Specijalisticki/... · razloga treba da je usklađeno s postrojenjima za unutrašnji transport. 3.3

POSTAVKA I ORGANIZACIJA PROIZVODNOG PROCESA U MI

FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE BANJA LUKA

D I P L O M S K I R A D

POSTAVKA I ORGANIZACIJA PROIZVODNOG PROCESA U MESNOJ INDUSTRIJI

MENTOR: STUDENT: PROF. DR. ŽELJKO BAROŠ TATJANA KRAGULJ BANJALUKA, septembar 2005

POSTAVKA I ORGANIZACIJA PROIZVODNOG PROCESA U MI 2

SADRŽAJ:

Uvod Str.

1. RAZLOZI NASTANKA MESNE INDUSTRIJE 4.

Prvi dio

1. JEDAN OD MOGUĆIH NAČINA RUKOVOĐENJA 5. 2. ORGANIZACIJA SREDSTAVA 8. 3. PROBLEMATIKA SREDSTAVA 8. 3.1 LOKACIJA PREDUZEĆA 8. 3.2 RASPORED MAŠINA 9. 3.3 TIP PROIZVODNJE 10.

Drugi dio

1. PLAN – TEMELJ KVALITETNOG UPRAVLJANJA 11.

1.1 OSNOVNA OBILJEŽJA PLANA UOPŠTE 11. 1.2 MJERENJE USPJEŠNOSTI POSLOVANJA 11. 1.3 VREMENSKA DIMENZIJA PLANIRANJA 12. 1.4 ANALIZA TRŽIŠTA 13. 1.5 PRAVILAN IZBOR STRATEGIJE 14. 1.6 KONTROLISANJE EKONOMSKOG SUBJEKTA 14. 1.7 UTICAJ PROMJENE U OKRUŽENJU 15.

2. KRATKOROČNO GODIŠNJE PLANIRANJE

2.1 SADRŽAJ I FORMA PLANA 16. 2.1.1 SADRŽAJ PLANA 16. 2.1.2 FORMA PLANA 17. 2.2 POSTUPAK IZRADE PLANA PREDUZEĆA 18. 2.2.1 METODOLOGIJA IZRADE PLANA 18. 2.2.2 IZRADA PLANA PREDUZEĆA 19. 2.3 PLAN PRODAJE 19. 2.4 PLAN PROIZVODNJE 20. 2.4.1 FAKTORI KOJI USLOVLJAVAJU PRISTUP IZRADI PLANA PROIZ. 20. 2.4.2 POJAM I VRSTA KAPACITETA 21. 2.4.3 STABILNOST PROIZVODNJE 22. 2.4.4 POSTUPAK IZRADE PLANA PROIZVODNJE 22. 2.4.5 DINAMIKA PLANA PROIZVODNJE 23. 2.5 PLAN RADNE SNAGE 24.

2.5.1 SADRŽAJ PLANA RADNE SNAGE 24.


2.6 PLAN MATERIJALA 25. 2.6.1 SADRŽAJ PLANA MATERIJALA 25. 2.7 PLAN NABAVKI 26. 2.8 FINANSIJSKI PLAN 29. 2.9 OPERATIVNI FINANSIJSKI PLAN 30. 2.9.1 OPERATIVNI FINANSIJSKI PLAN 30. 2.9.2 POSTUPAK IZRADE OPERATIVNOG FINANSIJSKOG PLANA 31.

Treći dio

1. ORGANIZACIJA FUNKCIJE PROIZVODNJE

1.1 ORGANIZACIJA PRIPREME PROIZVODNJE 32. 1.1.1 ORGANIZACIJA TEHNIČKE PRIPREME 32. 1.2 ORGANIZACIJA TEHNOLOŠKOG PROCESA 34. 1.3 TEHNIČKA KONTROLA 35.

Četvrti dio

1. BIZNIS PLAN


U V O D 1. RAZLOZI NASTANKA MESNE INDUSTRIJE S obzirom da postavka i organizacija proizvodnog procesa obuhvata veliku c jelinu, u ovom radu izdvojiće se proizvodni proces mesne industrije. Sama zamisao o mesnoj industriji izrodila se na osnovu okruženja u kom živimo kao i povoljnog geografskog i klimatskog položaja u kom se nalazimo. Istorijski razvoj MI nije doživljavao vremenske expanzije kao što se to dogodilo od 1995 do 2005 god. Teško je definisati uzroke njenog nastajanja , odnosno nenastajanja, ali svakako pomena je vrijedno državno uređenje prijašnje Jugoslavije i sadašnjih njenih Republika. Socijalizam – demokratija, dvije teze, dvije definicije i puno različitih ideja koje pružaju, a isto tako i uskraćuju. To bi možda bilo i jedino rješenje pitanja: « Šta je us lovilo razvoju ideje o nastanku MI na ovom području».

Vrijeme tranzicije koja nosi demoktatiju pruža druge poglede na svijet, poglede veće vrijednosti i mnoštvo ostvarivanja preduzetničkih vizija koje je socijalizam gušio. Gledajući šta nam okruženje pruža, a priroda još uvijek nudi stvorila se misao o razvoju malih i srednjih preduzeća koja bi se isključ ivo bazirala na proizvodnom procesu. Svakako je bitno napomenuti kredite koje nudi Svjetska banka upravo za razvoj ovih preduzeća.

Okolina, struktura, stanovništvo, klima i geografski položaj stvorili su ideju o razvoju baš ove industrije. Razvoj mis li je tekao u zadovoljavanju populacije kvalitetnim proizvodom, namjenjenim isključivo domaćem tržištu u cilju r ješavanja jednog broja nezapos lenosti, kao i smanjenju uvoza i odliva novca na INO tržište. Kao i sve druge organizacije i organizacija ove industrije odlikuje se slijedećim elementima1:

• cilj • zadatak • funkcija • organ • srestva

Ovi elementi čine suštinu i kroz to su teško vezani i uslovljeni. Cilj razvoja ovog vida industrije je kvalitetan proizvod, cijenom dostupan domaćem potrošaču i uglavnom dugoročnog karaktera. Ostvarivi su

1 Prof.dr.Božidar Stavrić; Prof.dr.Manojlo Babić: Organizacija preduzeća,KIZ Centar,Beograd 2003, st.21


jedino pravilnom izborom jasnih puteva i srestava. Organizacija će se zasnivati na slijedećim obilježjima2:

1) svrsishodnost 2) udruženost ljudi i njihove interakcije 3) plansko smišljeno oblikovanje i djelovanje 4) stalnost, odnosno trajnost 5) racijonalnost i efikasnost 6) dinamičnost i fleksibilnost 7) materijalna opremljenost

Prvi dio

1. JEDAN OD MOGUĆIH NAČINA RUKOVOĐENJA

Prije razrade teme i ulaska u srž razvoja i nastanka ovog tipa preduzeća vrijedno je prikazati i sam plan rukovođenja koji bi imao linijski sistem kao i organizacijonu šemu:

slika 1. skalarni lanac komande3

2 Prof.dr.Božidar Stavrić;Prof.dr.Manojlo Babić: Organizacija preduzeća,KIZ Centar,Beograd 2003, st.23 3 Prof.dr.Božidar Stavrić;Prof.dr.Manojlo Babić: Organizacija preduzeća,KIZ Centar,Beograd 2003, st.127


slika 2. linijski sistem rukovođenja4

Globalnu sliku MI je najlakše prikazati kroz kružnu organizacijonu šemu, jer je jaka interakcija okruženja i samog proizvodnog procesa tj. vrlo je izražena zavisnost.

4 Prof.dr.Božidar Stavrić; Prof.dr. Manojlo Babić: Organizacija preduzeća,KIZ Centar,Beograd 2003, st.127


slika 3. kružna organizacijona šema5

5 Prof.dr. Božidar Stavrić; Prof.dr. Manojlo Babić: Organizacija preduzeća,KIZ Centar; Beograd 2003, st. 172


2. ORGANIZACIJA SREDSTAVA

Sredstva preduzeća služiće ostvarivanju samog njegovog cilja – ostvarenju proizvoda, dohotka i profita uz primjenu i sprovođenje ekonomskih i organizacijonih principa poslovanja. Cilj i organizac ija sredstava svodi se na što potpunije prilagođavanje rasporeda i funkcije sredstava u procesima proizvodnje, ekonomskim i organizacionim zahtjevima koji se postavljaju samoj proizvodnji. Sredstva u ovom slučaju čine svi materijalni faktori tehničke prirode koji direktno ili indirektno učestvuju u proizvodnji, a u koje spadaju:

1. sredstva za rad tj. mašine, uređaji, postrojenja, zgrade, komore-pomoću kojih se rad obavlja

2. predmeti rada, odnosno materijal svake vrste koji se troši pri proizvodnji (crijeva, začini, ambalaža, svježe i smrznuto meso)

3. sva ostala tehnička srestva kojima se obezbjeđuju potrebni uslovi za izvršenje radnih zadataka ili se pomoću njih pruža zaštita proizvođača pri radu

Sva ova sredstva u većoj ili manjoj mjeri djeluju na ostvarivanje krajnje postavljenih ciljeva proizvodnje.

3. PROBLEMATIKA SREDSTAVA Organizacijona problematika sredstava svodi se na:

1. problematiku lokacije, tj. teritorijalnog smještaja 2. problematiku rasporeda mašina i postrojenja 3. problematiku izbora tipa proizvodnje 4. problematiku klimatizacije 5. problematiku organizacije radnog mijesta 6. problematiku zaštite radnika na radnom mijestu

3.1 LOKACIJA PREDUZEĆA

Kao start i među najvažnijim segmentima podrazumjeva teritorijalni

smještaj privrednih subjekata: geografski odnos prema saobraćajnicama, prema izvorima s irovina, energetskim izvorima, izvorima radne snage, prema tržištu.

Zamisao izgradnje glavnog objekta prerade teče u pravcu da bi on morao biti blizu r ijeke zbog otpadnih voda. Epitet «otpadne» povlači za sobom posebnu mrežu dobro osmišljene kanalizacije sa mnoštvom prečišćivača, separatora i prelivnih septičkih jama. Sam objekat prerade ne proizvodi toliko nečistoća kao klaonica koja je na drugom mjestu


objekata ovog preduzeća. U princ ipu prerade ne moraju imati svoje klaonice, ali imajući u vidu da će osim industrije vlasnik imati i prodaju svježeg mesa ova stavka je veoma bitna. Puna ekonomska iskorištenost repromaterijala (mesa) ostvaruje se jedino kombinac ijom prodaje svježeg mesa kroz maloprodaju i preradom čim se izbjegava svaki vid bacanja obrađenog mesa u mesnicama.

Osim položaja r ijeka u neposrednoj blizini, veliki značaj se pridaje položaju saobraćajnica, odnosno udaljenosti od glavnog puta. Ova činjenica iz razloga lakšeg transporta žive stoke i ostale vrste repromaterijala koja je inače veoma kabasta u ovoj industriji. Kada se priča o repromaterijalu prvenstveno se mis li na glavnu sirovinu-meso, koja se uglavnom uvozi, a transportuje se hladnjačama do mjesta istovara. Ulazne količine za pokretanje procesa proizvodnje će biti 60 t kako sirovog, tako i smrznutog mesa. Na ovaj podatak se nadovezuje još jedan veliki popratni objekat kapaciteta 200 t / hladnjača – 25 c režim/. Imajući u vidu da regija ne raspolaže uvijek dovoljnom količinom stoke izgradiće se depoi u vidu štala za privremeno čuvanje grla. Navedeni objekti bez popratnih deset pušnica i depoa za konfiskate zauzimaće prostor od 15 000 m2, tako da se iz priloženog vidi da se radi o ne naseljenom mjestu, ali s razvijenom saobraćajnom mrežom. U vidu se takođe ima izbjegavanje od velike udaljenosti tržišta, koja utiče na lokaciju ne samo preko vis ine troškova transporta, nego i preko karakteristika proizvoda. Polutrajni proizvodi zahtjevaju da se preduzeća koja njima posluju smjeste što bliže potrošaču. Uz sve pobrojane stavke ostavljena je mogućnost proširenja pogona u budućem razvoju preduzeća, jer će se najvjerovatnije ono oblikovati i razvijati na zahtjev tržišta.

3.2 RASPORED MAŠINA Prilikom rasporeda mašina potrebno je voditi računa o:

1. principu produktivnosti 2. principu ekonomičnosti 3. principu minimalnog psihofizičkog naprezanja 4. principu jedinstva cilja

Produktivnost će znatno zavisiti od rasporeda mašina. To će se

naročito jasno vidjeti u slučaju planirane serijske proizvodnje sa svojim linijskim sistemom kojom će se ostvariti upravo veća produktivnost preko rasporeda proizvodnje, jer sam tip industrije to nameće, nezavisno od ostalih stvari. Linijskom proizvodnjom ostvarit će se takođe veća ekonomičnost koja se emituje kroz povećanje stepena korištenja kapaciteta ispravno postavljenih mašina. Ovo se naglašava da se nebi pojavilo usko grlo koje je specifično za ovaj tip, a koje istovremeno guši i


dovodi do zastoja proizvodnje. Dobra organizacija postavki mašina dovodi do minimalnog psihofizičkog naprezanja, što ujedno znači da nepovoljan raspored otežava organizovanje samog radnog mijesta, što dovodi do otežavanja unutrašnjeg transporta koji takođe stvara usko grlo. U linijskoj proizvidnji kretanje materijala je vrlo mehanizovano, pa iz tog razloga treba da je usklađeno s postrojenjima za unutrašnji transport.

3.3 TIP PROIZVODNJE

Plan je da se pristupi serijskoj proizvodnji, što znači da se u jednom proizvodnom ciklusu radi veći broj istih proizvoda, tako da se najprije obavi jedna operacija na svim proizvodima, odnosno dijelovoma, u seriji, zatim druga i tako redom. Iz organizacije serijske proizvodnje već je pomenut linijski sistem koji je najprihvatljiviji u datim us luvima. To znači da će mašine biti postavljene linijski jedna do druge onim redom kojim teče tehnološki proces.Planirani r itam proizvodnje će biti kontinuiran, što objašnjava pojavu da razni polufabrikanti, po završetku tehnološkog procesa u jednoj fazi, produžuju u narednu fazu u onom vremenu u kom to zahtjeva tehnološki proces, tj. bez vremenskih prekida. S rješavanjem ovih osnovnih i najkrupnijih stvari pristupa se razradi plana proizvodnje.


Drugi dio 1. PLAN – TEMELJ KVALITETNOG UPRAVLJANJA

1.1 OSNOVNA OBILJEŽJA PLANA UOPŠTE

Planiranje je menadžerska funkcija kojom se iznalazi ili bira efikasan pravac akcija za pribavljanje, raspoređivanje i korištenje fizičkih resursa i ljudskih napora u procesu menadžmenta preduzeća. Iznalaženje podrazumjeva da menadžer ima izbor od više alternativnih rješenja. Upravo zato menadžerova odluka ili izbor jednog od više mogućih alternativnih rješenja, ima kao posljedicu više planova, koji vode i integrišu aktivnost ljudi u procesu menadžmenta preduzeća. U tom smislu planiranje mora biti svestran, racijonalan proces, ako menadžer želi da bude spreman za ono što će se dogoditi u budućnosti. Planiranje kao dio posla menadžera sastoji se od:

postavljanja ciljeva strateškog planiranja predviđanja operativnog planiranja planiranja svih menadžment aktivnosti preduzeća

1.2 MJERENJE USPJEŠNOSTI POSLOVANJA

Pažnju zaslužuje činjenica da planiranje prestavlja osnovu za obavljanje drugih menadžerskih aktivnosti kao što su:

organizovanje vođenje kontrolisanje

koje zavisi od kvaliteta izrađenih planova. Nesporna je činjenica da nejasni planovi ne definišu aktivnost, te radnici neće znati šta se od njih očekuje, a menadžer kojim aktivnostima će se baviti. To znači da planovi strukturiraju aktivnosti preduzeća i usresređuju ih na ciljeve. Upravo zato odlike se moraju donos iti unaprijed o onom što uraditi, kao i o tome kad to trba uraditi i ko će uraditi.

Zadatak je kontrolisanje aktivnosti pomoću standarda poslovanja, a planovi su standardi od kojih treba polaziti. U stvari, planiranje prestavlja standarde pomoću kojih kontrola provjerava da li je stvarno poslovanje u skladu sa planiranim. Dakle, planovi obezbjeđuju sredstva za mjerenje uspješnosti poslovanja, poređenjim onog što se stvarno desilo sa onim što je trebalo da se desi.


Prema tome, planiranje je menadžerska funkcija, koja podrazumjeva izbor uspješnog tipa akcije radi sticanja raspodjele i korištenja resursa poslovnog sistema. Ciljevi poslovnog sistema zasnivaju se na analizi tržišnih i poslovnih mogućnosti i oni su pod uticajem unutrašnjih i spoljnjih vrijednosti i prioriteta. Dakle ekonomski subjekti imaju brojne ciljeve i biraju strategiju adekvatnu ostvarenju tih ciljeva, tako što iznalaze prednosti za svoje konkurente. Otuda i činjenica da strategije oblikuju lične vrijednosti menadžera svih nivoa menadžmenta preduzeća, kao zbivanja u okruženju.

Zbog dinamičnosti okruženja strateško planiranje bi trebalo da bude fleksibilno da bi reagovalo na promjenjive mogućnosti i troškove poslovanja preduzeća. Planiranje prestavlja proces definisanja ciljeva, poslovne politike i strategije sa kvantitativnog i kvalitativnog aspekta. Pažnju zaslužuje i to da planiranje ima kvalitativnu vremensku i predmetnu dimenziju. 1.3 VREMENSKA DIMENZIJA PLANIRANJA Kvalitativni aspekt planiranja, kako u svim preduzećima tako i u ovome,prestavlja definisanje globalnih i parcijalnih ciljeva poslovne politike i dostizanje ciljeva strategije, te izbor odgovarajućih strategija i postupaka provođenja strategije u programe i planove. Isto tako, kvantitativni aspekt je prateći element svih kvalitativnih, predmetnih i vremenskih dimenzija planiranja menadžment aktivnosti. Osnovna sredina kvantitativnog aspekta planiranja je određivanje kvantitativnih dimenzija vremenskog i predmetnog aspekta planiranja kao i globalnih kvantitativnih pokazatelja ciljeva i strategije menadžmenta preduzeća. Otud i činjenica da je kvantitativni aspekt planiranja menadžment aktivnosti prateći i da sadrži sve faktore dimenzije planiranja. Pažnju zaslužuje i vremenska dimenzija planiranja, koja obuhvata definisanje kvalitativnih i kvantitativnih aspekata plana aktivnosti preduzeća za određeni vremenski period. Vremenska dimenzija se obično posmatra kao:

kratkoročno – operativno srednjoročno – taktično dugoročno – strategijsko planiranje

Vremenska dimenzija planiranja značajna je zbog toga što u zavisnosti od vremenske dimenzije vršimo izbor ciljeva preduzeća, njegovog rasta i razvoja. Zato će vremenska dimenzija odrediti i sadržaj planiranja. Znači, što je duže vrijeme za koje se planira, planovi će imati manji broj kvantitativnih dimenzija i uglavnom će se odnositi na predviđanje


strategije razvoja, faktora proizvodnje i us lova tražnje za učinc ima ( proizvodima i uslugama ) ekonomskog subjekta kao i uslova na nabavnom tržištu. Posebnu pažnju zas lužuje predmetna dimenzija planiranja, koja predstavlja planiranje zadataka određenih menadžment djelatnosti kao što su: proizvodni menadžment, marketinški menadžment itd.

1.4 ANALIZA TRŽIŠTA

Shodno iznesenom, sadržaj planiranja sa stanovišta kvantitativnih, kvalitativnih, vremenskih i predmetnih dimenzija nameće odgovor na pitanje: gdje će preduzeće biti u odnosu na konkurenciju, gdje želi da stigne u grani, kako da ostvari postavljene ciljeve, odnosno da raste i da se razvija, koliki kapital i kakvi su resursi potrebni za dostizanje ciljeva. U osnovi, kod planiranja djelatnosti polaziće se u ocjeni postojećih aktivnosti unutar samog preduzeća, njegovog okruženja i na bazi toga će se odrediti mogućnosti za obavljanje menadžment aktivnosti u određenom periodu. Tako istraživajući tržište prodaje doći će se do podataka koji služe za definisanje prizvodnog programa preduzeća.To znači da uspjeh zavis i od ostvarenog efekta posredstvom tržišta. Zato proizvodni poslovni s istem treba da proizvodi takve proizvode koje tržište traži, odnosno koje će se tržištu moći nametnuti. Otud i činjenica da je tržište neophodno sagledati kod planiranja i to u vremenu, prostoru, sadržaju i obimu. Ove informacije treba da sadrže pokazatelje određenog proizvoda u proteklom vremenu i predviđanja kupovine u budućnosti.Dakle, ova grupa informacija u procesu planiranja treba da omogući:

podatke o potrošnji, određeni učinak proizvoda na domaćem i ino tržištu u dužem vremenskom periodu

podatke o kretanju prodajnih cijena tih prizvoda na domaćem i ino tržištu

1.5 PRAVILAN IZBOR STRATEGIJE

Neosporna je činjenica da istraživanje tržišta prodaje proizvoda pruža podatke o mogućnostima prodaje datog proizvoda, koji


omogućavanju utvrđivanje proizvodnih programa – planova prodajne i opšte poslovne politike preduzeća. Zbog toga se na istraživanje prodaje mora gledati kao na aktivnost koja predhodi procesu planiranja u preduzeću. To je potrebno i iz razloga da bi se došlo do saznanja koja služe kao osnova za izbor proizvoda asortimana, obima proizvoda i cijena, odnosno za definisanje proizvodnog programa. Iz predhodnog je vidljivo da bi prije pristupanja planiranju, trebalo dobiti odgovore na mnoga pitanja, ako se želi da plan prestavlja pravac aktivnosti preduzeća. Prva faza u procesu planiranja bi bila postavljanje određenih predpostavki koje anticipiraju buduće događaje. Osnovne predpostavke mogu da se izvedu na bazi podataka iz prošlosti, sadašnjeg stanja i procjene promjena u okruženju. Na osnovu definisanja predpostavki razvoja događaja, odnosno mogućih promjena, definišu se ciljevi preduzeća. Predpostavke i ciljevi u procesu planiranja baziraju se na razvoju budućih događaja uslovljenih promjenama u okruženju. Zato pretpostavke počivaju na razvoju događaja izvan kontrole, odnosno uticaju preduzeća, dok ciljevi predstavljaju rezultate koje treba ostvariti akcijama menadžera i svih zaposlenih. Nakon izvršenog definisanja osnovnih ciljeva pristupa se definisanju strategije, koja treba da obezbjedi odgovor na pitanje kako će se realizovati predviđeni ciljevi preduzeća. Ta znači da za ostvarivanje ciljeva treba imati formulisanu i definisanu strategiju. Kod utvrđivanja strategije potrebno je poć i od utvrđivanja više alternativnih strategija i izvršiti izbor one strategije koja je najkonzistentnija sa postavljenim ciljevima ekonomskog subjekta. Za svaki cilj treba da se iznađu i postave odgovarajuće strategije. 1.6 KONTROLISANJE EKONOMSKOG SUBJEKTA

Svi planovi menadžment aktivnosti svojim kvalitetom treba da omoguće uspješnu izradu programa akcija, koje bi menadžeri svih nivoa trebali da preuzmu za ostvarivanje ciljeva preduzeća. Kratkoročni plan treba da omogući sagledavanje položaja preduzeća, definisanja godišnjih ciljeva, strategije za ostvarivanje ciljeva po pojedinim menadžment djelatnostima.Prema tome, svaki kratkoročni godišnji plan prestavlja dio srednjoročnog i dugoročnog plana. Dakle godišnji planovi obuhvataju ciljeve koji su definisani srednjoročnim i dugoročnim planovima. Razlika između kratkoročnih, srednjoročnih i dugoročnih planova je u tome što se kratkoročnim planovima specificiraju svi programi detaljno i obuhvataju područje aktivnosti i nosioce akcije. Kratkoročni planovi obično će se razrađivati na manje vremenske periode, te u tom slučaju govorićemo


o polugodišnjim, kvartalnim i mjesečnim planovima koji se obično nazivaju operativnim. Iz iznesenog se vidi da planiranje svakako mora biti prva faza upravljanja. U stvari to je faza u kojoj se donose odluke o ciljevima , planovima i strategijama. Upravo zato organizovanje, kao druga faza procesa, treba da stvori takvu organizacijonu strukturu koja će omogućiti efikasno ostvarivanje ciljeva, planova i strategija. Isto tako kontrola je trća faza procesa upravljanja u kojoj se vrše mjerenje i korekcija ostvarenja planskih odluka, odnosno ciljeva, planova i strategija preduzeća.

Otud i činjenica da upravljanje prestavlja proces koji se stalno ponavlja i zato se može podjeliti u više faza: planiranje, organizovanje i kontrolisanje.

1.7 UTICAJ NA PROMJENE U OKRUŽENJU

Za potpunije poimanje planiranja menadžment aktivnosti preduzeća potrebno je istaći da se ono ne samo prilagođava promjenama u okruženju već i da utiče na njh. U stvari kao odgovor na promjene je svjesna akcija, a ne samo prihvatanje promjena.Očigledno je da planiranje raspoloživim kapac itetima i metodologijom doprinosi efikasnosti upravljanja i na taj način prestavlja funkciju za podršku menadžmentu. Planske odluke obavezuju preduzeće i ono mora da snosi kosekvence takve odluke u budućnosti. Upravo zato, nestabilnost, dinamika i kompleksnost okruženja nameću potrebu sagledavanja elemenata rizika i neizvjesnosti radi čega su rezultati menadžment aktivnosti determinisani racijonalnošću planskih odluka. To znači da će se preduzeće planiranjem zaštititi od nepredviđenih događaja, jer omogućava blagovremeno reagovanje, ako dođe do promjena u okruženju koje djeluju na uslove pos lovanja. Dakle, planiranje je u svakom slučaju dinamičan i kontinuiran proces , jer čim se jedan plan donese i sprovede trebalo bi da se donese novi i tako neprekidno ponavlja sve dok preduzeće funkcijoniše, odnosno opstaje. U osnovi plan se donos i da bi se uskladili ciljevi i sredstva za njihovo ostvarivanje. U tom kontekstu, plan omogućuje da promjene i događaji ne vuku preduzeće u neželjenom pravcu već da r iješava probleme kako se koji javi jedinstvenim pristupom. Oni svakako treba da budu elastični u odnosu na promjene u okruženju. To se posebno odnosi na dugoročne planove, koji su donešeni za duže vremenske periode.


2. KRATKOROČNO GODIŠNJE PLANIRANJE

2.1 SADRŽAJ I FORMA PLANA

2.1.1 SADRŽAJ PLANA

Kada je riječ o godišnjem planu preduzeća, često je prisutno mišljenje da se radi o jednom jedinstvenom planu, pri čemu se ta jedinstvenost najčešće izražava pokazateljem za koga se predpostavlja da najbolje ili najjače izražava veličinu preduzeća.

Međutim plan preduzeća je skup pojedinačnih planova kojima se planira svaka pojedinost ponaosob u sklopu djelatnosti samog preduzeća.Riječ je dakle o različitim aktivnostima čije planiranje zahtijeva i različite postupke, a takođe i različitu metodologiju. Ali svi planovi pojedinih aktivnosti ( proizvodnja, prodaja, nabavka, finansijski plan, radna snaga i dr.) u stvari sinhronizuju te različite aktivnosti i doprinose da preduzeće funkcijoniše kao organizovan sistem.

Da bi se obezbjedila posebna jedinstvenost, obično se na početku svakog planskog perioda izrade planovi zajedničkog plana preduzeća, pristupa analizi, formulisanju i usvajanju jedinstvene metodologije, koja kada se usvoji, postaje obavezna za sve organizacijone nivoe koji se bave izradom plana, odnosno za sve učesnike u planiranju.

Zatim se određuje koje aktivnosti će se obuhvatiti i iskazati u planu, ko je nadležan za izradu predloga plana, kao i šta svaki pojedinačni plan mora da sadrži.Posebno važan element izrade metodologije izrade planova preduzeća jeste rokovnik izrade pojedinačnih planova, a i njegovog konačnog usvajanja. S obzirom da se plan preduzeća sastoji od više pojedinačnih planova raznih aktivnosti postavlja se pitanje šta prvo planirati,odnosno s kojim pojedinačnim planom prvo početi, to jest koji će element pojedinačnog plana postati osnova za planiranje ostalih aktivnosti. Riječ je dakle o procjeni značaja pojedinih funkcija za poslovanje preduzeća u cijelini. Pošto je riječ o proizvodnom preduzeću, načelno je moguće poći od planiranja i izrade planova za funkciju priozvodnje tj. valja definisati šta, koliko i kada će se proizvoditi, da bi tako definisane polazne predpostavke postale osnova za izradu planova kooperirajućih funkcija, kao što su funkcije prodaje, nabave, finansija itd. Druga alternativa sastoji se u tome da se prvo sagledaju polazne predpostavke u domenu prodaje, odnosno kakve su mogućnosti realizacije tj. šta se može i koliko prodati te pod kojim uslovima. Jednako definisane sve veličine postaju činjenice od kojih polaze ostale kooperirajuće funkcije, prije svega proizvodnja, nabava i f inansije. Ove premise nisu vještačke, već održavaju stvarnu poslovnu poziciju


preduzeća, koja se odražava tako koliko faktor proizvodnje ili faktor prodaje, odnosno tržišta prestavljaju dominantan faktor za mogući poslovni uspjeh preduzeća.

U us lovima privređivanja gdje tržište igra značajnu ulogu, normalno je da se u planiranju polazi od izrade plana prodaje do koga se dolazi na bazi izrade studija i analiza tržišta. Zbog toga i neophodnost prilagođavanja proizvodnje i ostalih aktivnosti faktoru tržišta, kako bi se u takvim uslovima iskoristile sve mogućnosti i ostvarili maks imalni poslovni rezultati. Ovo odražava suštinu marketing koncepcije, odnosno tzv. tržišne orjentisanosti preduzeća nasuprot tzv. proizvodnij orjentisanosti, gdje je akcenat na korištenju proizvodnih mogućnosti uglavnom ograničen, dok je tržište najmjerodavniji i najsigurniji regulator prodaje.

2.1.2 FORMA PLANA

Vrlo važan element svake metodologije planiranja i izrade plana preduzeća jeste i pitanje forme plana. Prema tome metodologijom izrade plana definišu se i neophodni elementi koji ga, ako su prisutni, kvalif ikuju kao plan. Prije svega sem teksta obrazloženja koji prati svaki plan, svi ostali elementi treba da budu tadi numerički, bilo to u naturalnim ili novčanim velič inama. Ovo je neophodno zbog utvrđivanja zadataka , a posebno zbog kontrole ostvarivanja plana.

Pored toga svaki plan mora da prođe određenu proceduru dok ne bude promovisan kao cilj pos lovanja za određen period. On mora da sadrži i s lijedeće elemente: naziv plana, vrijeme kada je donošen, jasno određeni period za koji je donošen, ko ga je usvojio, ko treba da ga realizuje i ko je nadležan za kontrolu izvršenja plana. Ova dva poslednja elementa naročito su važni za operativne planove.

Ovo svakako ne smije biti shvaćeno da je ispunjenje formalnih uslova dovoljno. Plan mora imati svoju sadržinsku vrijednost da bi doprinijeo što boljem izvršenju funkcije na koju se odnosi, te da se time opravdaju sredstva koja se angažuju za njegovu izradu.

2.2 POSTUPAK IZRADE PLANA PREDUZEĆA

2.2.1 METODOLOGIJA IZRADE PLANA

Aktom o metodologiji planiranja o konkretnom preduzeću formuliše se i odgovarajući postupak izrade i donošenja plana. U našem slučaju


riječ je o planu preduzeća u kome postoji više organizacijonih nivoa, za koji se takođe vrši planiranje, pri čemu je plan preduzeća pretežno zbir nižih organizacijonih nivoa.

U principu postupak izrade plana preduzeća mora prvo da potekne od menadžera preduzeća, pri čemu se taj početak ne smije svesti na izradu kompletnog plana, koji bi bio obavezan za niže organizacijone nivoe, već je r iječ za pokretanje inicijative za izradu planova i davanje polaznih predpostavki koje po mišljenju menadžera treba da trasiraju ciljeve, koje bi trebalo uključ iti u plan i strategiju za realizaciju akcija koje će se pri tom koristiti.

Razumljivo, ovo je zasnovano na procjeni uslova predviđanja i procjeni rezultata ostvarenja predhodnih planova, kao i poznavanju proizvodnih mogućnosti preduzeća u cjelini. Ako se analiziraju etape i poslovi koje je neophodno obaviti da bi se došlo do takvog plana koji će svojom kvalitetom opravdati vrijeme i sredstva utrošena na njegovu obradu, mogao bi se redoslijed u postupku izrade plana usvojiti.

Postupak je detaljan i obuhvata kompletnu tehnologiju, ali se u suštini radi o tri faze izrade svakog plana:

pripremna faza u kojoj je najviše angažovan menadžerski tim poslovi oko neposredne izrade plana u kojima su angažovani stručni organi

samo usvajanje plana, gdje su ponovo angažovani menadžeri 2.2.2 IZRADA PLANA PREDUZEĆA U izlaganju o sadržoni plana preduzeća naglašeno je da se on sastoji od niza pojedinačnih planova, kojima su pojedinačno obuhvaćene sve pojedinosti i funkcje. U principu svaka aktivnost u preduzeću može da dovede u pitanje ukupan rezultat ili ozbiljnije poremeti planske odnose među funkcijama pa ih zbog toga obavezno treba obuhvatiti planom, odnosno plan staviti u međuodnose sa ostalim aktivnostima. To praktično znači da se planskom metodologijom tačno precizira koji će se pojedinačni planovi u preduzeću raditi. Metodologijom planiranja utvrđuje se koji će se planovi raditi kao sastavni dijelovi gadišnjeg plana preduzeća: plan prodaje, plan proizvodnje, plan materijala, plan radne snage, plan nabavke, plan ukupnog prihoda, dodatak i raspodjela, utvrđivanje raspoloživih kapaciteta, plan razvoja kanala distribucije i promocije proizvoda, planiranje troškova, itd. Razumljivo je da je ovaj spisak pojedinačnih planova posljedica postojećih osnovnih karakteristika preduzeća, pa prema tome u tom smislu je i individualan. Međutim valja takođe i istaći da jedan broj ovih


pojedinačnih planova spada u grupu neophodnih komponenti svakog plana preduzeća , a to su: plan prodaje, plan proizvodnje, plan materijala, plan nabavke, plan radne snage, plan ukupnog prihoda ili f inansijski plan i plan dobiti i raspodjele. Kroz prikaz sadržaja i postupka izrade naprijed pobrojanih planova, kao analizu predpostavki koje su neophodne za svaki pojedinačni plan može se zaista dati kompletna s lika plana preduzeća a isto tako i osnovice za sadržaj i postupke pri izradi nekih drugih planova, za koje se u konkretnoj radnoj organizaciji smatra da ih treba upotrijebiti.

2.3 PLAN PRODAJE

U uslovima privređivanja gdje tržište ima dominantnu ili značajnu ulogu, normalno je da svako preduzeće u postupku izrade plana počne sa izradom plana prodaje.Pod ovim nazivom ili sličnim ( plan realizacije ) u svakom preduzeću bit će obuhvaćen plan kojim se definiše zadaća prodane funkcije. Međutim, sam naziv plana, a i način kako se definiše njegov sadržaj, govori da se u principu radi o takvom ponašanju gdje se prodajnoj funkciji unaprijed, prema proizvodnim mogućnostima, određuje što se na tržištu mora realizovati. Ovo i pored toga što se često naglašava da je tržište, odnosno stav potrošača dominantan faktor u izboru onoga što će se proizvoditi. Otud i činjenica da je tržište neophodno sagledati kao planiranje i to u vremenu, prostoru, obimu i sadržaju. Ove informacije treba da sadrže pokazatelje o kretanju potrošnje određenog proizvoda u proteklom vremenu i predviđanja kupovine u budućnosti. Ova grupa informacija u procesu planiranja treba da omogući:

podatak o potrošnji određenih proizvoda na domaćem tržištu u dužem vremenskom periodu

podatke o kretanju prodajnih cijena tih proizvoda na domaćem tržištu

podatke o uporednim cijenama tih proizvoda domaćih i inostranih proizvođača.

Ovo podrazumjeva da se funkciji prodaje prilazi šire, pa stoga se govori o marketing funkciji. Tada i planu prodaje mora se prići šire nego do sada, a to podrazumjeva čak i formalnu promjenu njegovog naziva u marketing plan.


2.4 PLAN PROIZVODNJE Plan f izičkog obima priozvodnje sačinjava se za svaki segment preduzeća i za svaku pomoćnu djelatnost. Fizički obim proizvodnje planira se po vrstama učinka uvažavajuć i tražnju učinka i raspoloživi kapacitet za proizvodnju.

2.4.1 FAKTORI KOJI USLOVLJAVAJU PRISTUP IZRADI PLANA PROIZVODNJE

Plan prodaje odnosno plan marketinga je osnov za definisanje proizvodnih faktora, što je sadržano u planu proizvodnje. Svrha plana proizvodnje je da omogući kontinuirano obavljanje proizvodnje, dajući odgovor na pitanje šta,koliko, kako, gdje i kada da se proizvodi.Jasan i precizan odgovor na ovo pitanje neophodan je uslov za iskorištenje tržišnog potencijala, odnosno mogućnosti koje tržišne prilike nude, kao i za korištenje us lova kojima preduzeće raspolaže. Ova pitanja na sličan način formulisana obuhvaćena su u samom planu prodaje, ali ona u planu proizvodnje doživljavaju svoju pravu konkretizaciju. Kada se ima u vidu činjenica da se ova oba plana rade istovremeno, tj. da se pos lovi oko planiranja prodaje i proizvodnje odvijaju istovremeno i da se isprepliću tada je ovakva konstatacija i razumljiva. Istraživanja tržišta pokazaće šta je to što se na tržištu može realizovati, a proizvodno planiranje daće odgovor na pitanje s kojim konkretnim proizvodima će se najbolje iskoristiti proizvodne mogućnosti, kako bi se zajedno s iskorištenjem tržišnih šans i, maksimalno ostvario cilj preduzeća. U vezi izrade proizvodnog plana neophodno je razmotriti neka pitanja i stav preduzeća u odnosu na njih, jer će od toga zavisiti i realnost samog proizvodnog plana. Riječ je o:

1. kapacitetima, odnosno proizvodnoj mogućnosti 2. pitanju stabilnosti proizvidnje 3. stavu preduzeća prema društvenoj i tehničkoj podjeli rada

2.4.2 POJAM I VRSTA KAPACITETA Sam termin kapacitet često je u upotrebi i ima razna značenja. Kada se radi o preduzeću, tada pod pojmom kapacitet preduzeća u širem


smislu podrazumjevama njegovu tehničku sposobnost za proizvodnju izvjesne količine određenih proizvoda, preradu izvjesne količine određenih sirovina ili za izvršenje izvjesne količine određenih korisnih radnji u datoj jedinici vremena. Kapacitet bi bio još jedna kompleksna veličina sastavljena od kapaciteta mnogih pojedinačnih sredstava za rad sa kojima preduzeće raspolaže. Otuda se u okviru kapaciteta preduzeća razlikuje: kapacitet svakog pojedinog sredstva za rad prema njegovim specifičnom karakteristikama i osobinama, kapacitet odjeljenja u kome se grupa sredstava za rad koristi i najzad kapacitet svih sredstava kojima preduzeće raspolaže ili kapacitete preduzeća. Kada govorimo o kapacitetu određenog sredstva za rad tada moramo razlikovati dva dva vida kapaciteta.Prvo je riječ o tehničkom ili ugrađenom kapacitetu, koji podrazumjeva onu radnu sposobnost koju čine tehničke karakteristike samog sredstva za rad, a ne uzimaju se u obzir us lovi pod kojima oni funkcijonišu. Dakle, r iječ bi bila o idealnom uslovima, rad bez perioda u toku vremena za koji se kapacitet izračunava, pod propusnom moći. Očito da je sa stanovišta planiranja proizvodnje ovaj kapacitet samo računska kategorija, jer planiranje mora da računa sa uslovima pod kojima će sredstva funkcijonisati. Zato i govorimo o tzv. realnom proizvodnom radnom kapac itetu određenog sredstva za rad, a ono se dobije kada se tehnički kapac itet umanji za sve one neophodne prekide kada se normalno obustavlja rad. Pri planiranju proizvodnje preduzeća mora se poznavati činjenica o međusobnoj usklađenosti pojedinačnih kapaciteta kako bi prvo mogla da se pravilno odredi veličina prirodnog zadatka i drugo da se iznađe način kako iskoristiti višak instaliranih djelova ili kako riješiti usko grlo.

2.4.3 STABILNOST PROIZVODNJE

Ekonomski principi poslovanja ističu neophodnost planiranja proizvodnje po obimu na nivou koji obezbjeđuju optimalno korištenje kapaciteta. Stabilna proizvodnja ima svoje ekonomsko opravdanje sa stanovišta planiranja kapac iteta i potrebe da sredstvo za rad što rentabilnije koristi. Prije svega u pitanju je obezbjeđivanje elemenata proizvodnje na ekonomičan način, ali isto tako potrebna obezbjeđenja stabilne stope zaposlenosti. Druga ekonomska prednost stabilne proizvodnje proizilazi iz niza prednosti u pogledu nabavke materijala.

Kod stabilne proizvodnje moguće je organizovati ravnomjerno i ekonomično priticanje materijala kao i voditi ekonomiju u oblasti troškova nabavke, što znači smanjenje angažovane proizvodnje u zalihama. Treća stabilna proizvodnja omogućava uspostavljanje i


održavanje stabilnih kanala distribucije i uopšte ekonomičniju fazu prometa.

Prema tome, da bi se iskoristele sve prednosti koje pruža stabilna proizvodnja neophodno je usaglasiti obim proizvodnje sa obimom prodaje, ali ne samo u globalu, tj. kao godišnje količine, već posebno u dinamici odvijanja prodaje i proizvodnje.

2.4.4 POSTUPAK IZRADE PLANA PROIZVODNJE Budući da zauzimanjem stava u odnosu na društvenu i tehničku

podjelu rada i definisanjem vida i s istema proizvodnje za relativno duži period vremena definisana proizvodna politika, pri izradi godišnjeg plana proizvodnje ostaje da se izvrši specifikacija asortimana, odnosno da se izvrši izbor između altrtnativnih proizvoda u okviru asortimana, te da se definišu količene proizvoda.

Pri razmatranju problematike širine asortimana buduće proizvodnje preduzeća mora se imati u vidu, da je pod uslovom potpunog iskorištenja njegovog kapaciteta gornja granica šir ine asortima na data proizvodnim karakteristikama njegovih sredstava za rad i kvalif ikacijonom strukturom radne snage, znači proizvodnim faktorima.

Polazeći od procesa mogućnosti realizacije i prodajnih cijena pojedinih priozvoda iz proizvodnog programa, neophodno je izvršiti izbor konkretnih priozvoda i unijeti ih u proizvodni plan.

Razumljivo kriterij za izbor i unošenje proizvoda u proizvodni plan jeste doprinos svakog konkretnog proizvoda ukupnom rezultatu preduzeća.

Plan proizvodnje, pravi se dakle na osnovu nomenklature proizvoda, podataka o kapacitetima, podataka o mogućoj prodaji, podataka o izvršenju i o procjeni izvršenja postojećeg plana. Na bazi ovih podataka prave se prvo prijedlozi plana proizvodnje za najniži organizacijoni nivo, odnosno po segmentima preduzeća gdje će se plan izvršavati. Na osnovu ovakvih planova pravi se zbirni konsolidovani plan proizvodnje

2.4.5 DINAMIKA PLANA PROIZVODNJE

Godišnji plan proizvodnje bez obzira što sadrži prostornu dimenziju, mora imati i svoju vremensku razradu, odnosno mora biti dinamički postavljen. Naime, ukupna godišnja proizvodnja ne može se proizvesti na početku ili na kraju godine, već njenim tokom.Zbog usaglašavanja proizvodnje sa dinamikom tražnje, proizvodnja se mora vremenski


usporediti tako da se može blagovremeno odgovarati zahtjevima kupaca i to uz maksimalno zadovoljavanje ekonomskih principa poslovanja. Dinamizirati plan proizvodnje znači izvršavati raspored planskih zadataka u toku godine. Ovo se može svesti načisto matematičku operaciju time što će se podaci o godišnjoj proizvodnji prosto podjeliti sa dva da bi se dobili polugodišnji zadaci, ili sa četiri tromjesečni tzv. kvartalni. Još manje je to dozvoljeno ako je r iječ o podjeli na mjesečne planove. Postupak dinamične razrade plana proizvodnje još više se komplikuje kada je r iječ o dinamiziranju proizvodnje pojedinih proizvoda, zbog proizvodnje u serijama i sl. Na kraju u svemu ovome važno je pitanje ponašanja radnika u procesu izvršavanja planova. Naime, u pitanju je vremenski raspored gubitka radnog vremena zbog bolovanja i dr. odsustvovanja, a posebno godišnjih odmora u ljetnjim mjesecima. Iz ovih razloga u MI se praktikuje uvođenje zimskih godišnjih odmora kad je najmanji obim posla i to vrijeme se ujedno koristi za remont mašina i neophodnu kontrolu. U svakom s lučaju, o svemu ovome neophodno je voditi računa pri samom ugovaranju prodaje, da bi rokovi isporuke bili precizni, a zatim razraditi dinamiku proizvodnje.

2.5 PLAN RADNE SNAGE

2.5.1 SADRŽAJ PLANA RADNE SNAGE

Kada je r iječ o radnoj snazi kao elementu procesa rada u preduzeća sasvim je razumljivo da je neophodno i ovaj element procesa proizvodnje planirati i planski iskazati. Buduć i da je neophodno određeno trošenje rada za izvršenje planskog zadatka preduzeća, posebnim planom koji se zove –plan radne snage- definiše se koja je neophodna količina rada, kojeg stepena složenosti rada i u kom se periodu ovaj rad mora neophodno izvršiti. Otud je osnov za izradu plana radne snage sam plan proizvodnje. Na osnovu i zadataka plana proizvodnje, kao i na osnovu vrste zadataka, odnosno asortimana proizvoda i normativa utroška rada po jedinici proizvoda kao polaznih elemenata u izradi plana rada, moguće je definisati vrstu i stepen kvalif ikovanostu rada i broj radnika za izvršenje takvog zadatka. Ako je obezbjeđena usklađenost kapaciteta preduzeća u užem smislu, tj. sredstva za rad, kao što je normalna predpostavka viših vidova i sistema organizacije proizvodnje ( naš s lučaj – linijska proizvodnja),


tada je već kod definisanja odnosno projektovanja f irme predviđen broj radnika kao i vrsta njhove kvalif ikovanosti. Tada ostaje da se usaglas i politika razvoja i unapređenja tehnike i tehnologije procesa rada i politike kadrova, da bi se ova usklađenost objedinila. Normativ rada tj. utrošak vremena po jedinici proizvoda neophodan je za sva planiranja utroška rada. Ovo je istovremeno osnovni ekonomski pokazatelj ekonomije rada u jednom preduzeću, ali isto tako pokazatelj produktivnosti rada. Do ove veličine koja je uslovljena nizom faktora dolazi se na osnovu iskustva, odnosno dugotrajnog posmatranja odnosa trošenja vremena i količine dobijenih proizvoda ili izvršenih operacija bilo to tzv. objektivističkom tehnikom ili studijom pokreta i vremena trajanja svake operacije.

2.6 PLAN MATERIJALA

2.6.1 SADRŽAJ PLANA MATERIJALA

Materijal, posebno materijal za izradu učinka, predstavlja neophodan element proizvodnje. Cjelokupnom svojom problematikom, a koja se uglavnom ogleda u određivanju vrste materijala, količine, kvaliteta, uslova pod kojim se nabavlja itd. materijal u velikoj mjeri utiče preko njegovih troškova na vis inu ukupnih troškova, a time i na konačan rezultat poslovanja. Zbog toga , sasvim razumljivo, dejstvo ovog elementa na rezultat poslovanja mora da se kontroliše, a to je jedino moguće ako se ova problematika reguliše.

Planom materijala utvrđuju se vrsta i količine materijala koje su neophodne za proizvodnju vrsta i količina proizvoda, a koje su utvrđene planom proizvodnje.Ali nisu r ijetke s ituacije kad pitanje obezbjeđenja vrsta i količina materijala nije tako jednostavno r iješiti, naročito kad se radi o primarnim sirovinama, ili ako je riječ o uvoznim materijalima. Prema tome i pri izradi plana proizvodnje neophodno je voditi računa o mogućnostima obezbjeđenja materijala i sirovina u potrebnim količinama i odgovarajućeg kvaliteta. Otud ne samo svaka izmjena u osnovnom planu proizvodnje količinski, po asortimanu ili dinamici odvijanja, zahtjeva prilagođavanje plana materijala ovim izjavama, već da je ponekad potrebno mijenjati osnovni plan proizvodnje us lijed mogućnosti realizovanja plana materijala.

Da bi se plan materijala dobio u konačnoj formi, potrebno je izvršiti niz operacija koje se vremenski mogu podjeliti u dvije faze. U prvoj fazi pravi se tzv. materijalni bilans, a u drugoj korekcijom materijalnog bilansa dobije se plan materijala. Osnovne elemente za izradu plana materijala č ine: plan proizvodnje, nomenklatura materijala, normativni


utrošak materijala, skladišne liste i procjena mogućnosti i uslova snabdjevanja materijalom.

Polazeći od vjerovatnoće da je na tržištu moguće obezbjediti odgovarajuću vrstu materijala, tada je osnovni izvor podataka za utvrđivanje vrste i količine materijala sam plan proizvodnje. Razumljivo ovdje r iječ samo o onom materijalu koji svojom supstancom ulazi u proizvod tj. o materijalu za izradu. Donekle s ličnu poziciju ima i pomoćni materijal koji obično potpomaže odvijanju proizvodnje. Po količini najčešće je proporcijonalan količ ini proizvoda iz plana proizvodnje, ali često nije uslovljen konkretnom vrstom proizvoda.

Režijski i ostali materijali više su izraz određene organizac ije proizvodnje i funkcijonisanja preduzeća, nego same vrste proizvoda.

Nomenklatura materijala predstavlja određen spisak vrste materijala, gde su pojedini materijali grupisani prema njegovim tehničkim karakteristikama u pojedine podgrupe i grupe, koje su numerički označene. Tako svaka vrsta materijala, odnosno svaki kvalitet u okviru vrste ima svoj broj-šifru. Ovim se omogućava lakše snalaženje.

U cilju olakšanja obračuna, planiranja i kontrole stanja materijala potrebno je sastaviti njhov sistematizovan spisak nomenklatura u obliku priručnika sa upućivanjem na tačan naziv, standard, marku, te karakteristike svake vrste potrebnih materijala.

Normativ materijala je operativni instrument i predstavlja podatak o količini određene vrste materijala za izradu jedinice proizvoda. Oni mogu biti tehnički i iskustveni.

Tehnički normativi materijala su takvi normativi kojima se određuje količina materijala koja je neophodno potrebna da se uz tačno propisane tehničke uslove proizvodi jedinica nekog proizvoda: oni se zasnivaju na tehničkoj dokumentac iji ( recepture i formule). Veoma je teško ostvariti takve uslove proizvodnje u kojima bi stvarno trošenje materijala odgovaralo ovako definisanim normativima. Otud su iskustveni normativi bliže realnosti, jer se na osnovu njega određuje količina materijala koja je neophodno potrebna za proizvodnju nekog proizvoda uz odgovarajuće us love rada. Oni se uglavnom dobijaju na podlozi statističkih podataka iz stalnog praćenja izvršenja bilo tehničkih ili samo iskustvenih normativa.

Skladišna lista, odnosno zalihe materijala neophodan je operativni instrument za utvrđivanje vrste i količine materijala sa kojima preduzeće već raspolaže, pa ih ne treba ni nabavljati.


2.7 PLAN NABAVKI

Dalja razrada plana materijala, odnosno njegova dalja konkretizacija prije svega, u pogledu određivanja količine i broja porudžbina i rokova, izvora nabavke tj. dobavljača, rješava se planom nabavki. U tom smislu plan nabavki prestavlja operativni plan materijala. Osnovni cilj izrade plana nabavki jeste, s jedne strane da se obezbjedi nesmetano odvijanje procesa proizvodnje, kako je to definisano planom proizvodnje, a s druge strane, da se nabavke i prispjeće materijala, a takođe uskladištenje organizuju uz što povoljnije ekonomske principe.

Ovo upućuje na zaključak da je za ključne materijale, kakav je materijal za preradu (izradu), neophodno utvrditi količinu materijala koje obezbjeđuje, pod određenim us lovima nabavki, kontinuitet procesa proizvodnje, odnosno nesmetan rad proizvodnoj operativi. Ova količina određena je količinom dnevnog utroška materijala. Očigledno je da je dnevna veličina potrošnje idealna.

Ali, praktično ona nebi bila sigurna da se njome održava kontinuitet, jer se izdavanje materijala može mijenjati iz dana u dan, a osim toga potrban je i izvjestan broj dana pa i mjeseci da bi se utrošena količina u toku dana ponovo nabavila. Ta činjenica sama po sebi govori da je potrebno održavati izvjesnu količ inu materijala koja će zadovoljiti potrebe proizvodnje za vrijeme dok nestignu nove naručene količine. Utvrđivanjem maksimalnih i minimalnih zaliha materijala daje mogućnost da se utvrdi i kalendar rokova tj. kada koju pojedinačnu porudžbinu treba aktivirati, da bi bio obezbjeđen kontinuitet proizvodnje, a troškovi u vezi zalihe materijala bili najniži. Neophodno je raspolagati s nizom podataka iz domena realizac ije plana proizvodnje, kako bi se napravili uslovi za nabavku i dopremu materijala. Kada se raspolaže ovim elementima, u prvoj fazi izrade plana nabavki utvrđuje se sistem potrošnje plana svakog materijala. Na osnovu toga utvrđuju se optimalne veličine zaliha, kao i optimalne veličine i broj pojedinačnih porudžbina. Sledeća faza bila bi definisanje pojedinačnih porudžbina i njihovo unošenje u plan. Treća faza je faza kontrole, tj. stalnog praćenja i ispunjavanja uslova u vezi s optimalnim veličinama, posebno praćenje i kontrola rokova.

Poseban aspekt kontrole, koja mora biti prisutna, je stalno praćenje i kontrola izlaska materijala, odnosno njegovo trošenje u skladu s dinamikom plana proizvodnje.


Pomoćni materijal je teže planirati kako zbog č injenice da ih je teško kvantificirati u odnosu na jedinicu proizvoda, tako i zbog toga što je obično riječ o raznim i mnogobrojnim vrstama. Planiranje nabavki svih vrsta materijala obično se vrši na bazi ocjene, obima i dinamike proizvodnje. Režijski materijal je relativno vezan za obim, a može još i za vrstu proizvoda u planu proizvodnje, pa se planiranje njegovih nabavki vrši u vrijednosnim pokazateljima, a tok nabavki režijskog materijala podređen je izvještajima o potrošnji i stanju određene vrste materijala na zalihama.


N O R M A T I V I ZA NOSEĆE PROIZVODE INDUSTRIJE

ČAJNA 60kg

GOVENINA /smrznuta/ 18kg SV. TRIMINGS 80/20 30kg SV. MASNOĆA 12kg MIOLONG GDL 1.0 % AROMA SMREKA dim 0.3 % Na – SO 2.5 % KANT WURST 200 g ZAČIN ČAJNA 300 g VAKUM KESE 350*120 60 kom/60kg VJEŠTAČKO CRIJEVO 120m/60kg TEMPERATURA -2 /+2 C

HRENOVKA 100 kg

JUNEĆA PLEĆKA ili VRAT 50 kg SV. MASNOĆA 25 kg LED 25 kg ZAČIN VIRŠLA 450 g MIOCOLOR 0.5% MIOPHOS P 1.0 % Na - SO 1.6 %

PRIRODNA OVČIJA CRIJEVA 150m/100kg VAKUM KESE 180*250 300 kom/100kg TEMPERATURA 12 C

Slika 4. Primjer za izradu plana materijala preko normativa


2.8 FINANSIJSKI PLAN

Finansijski plan preduzeća je dio plana preduzeća, čiji je cilj da sve elemente plana preduzeća izrazi u novčanim pokazateljima. Na ovaj način omogućava se bilansiranje pojedinih elemenata, prije svega prihoda i troškova, kako bi se mogao utvrditi rezultat poslovanja preduzeća, novčano izrađen za određen vremenski period. Finansijski plan mora da sadrži tri osnovna elementa:

prihode od realizacije proizvoda i usluga troškove poslovanja za taj period dobit

koja normalno predstavlja pozitivnu finansijsku razliku između prihoda i materijalnih troškova uključujući amortizaciju, za perioda za koji se plan donosi. U osnovi postoje dva pristupa izradi finansijskog plana preduzeća. Jedan polazi od činjenice da je finans ijski plan – finansijski izražena aktivnost preduzeća, pa jednostavno sve pojedinačne planove koji se odnose na pojedine aktivnosti preduzeća novčano izražava i uklapa u jedinstvenu cjelinu u f inansijski plan, na onom mjestu gdje u ciklusu reprodukcije preduzeća ova aktivnost pripada. Po ovom pristupu prvo bi se plan prodaje, odnosno marketinga izradio putem planiranih cijena za svaki proizvod, kao iznos prihoda od realizacije proizvoda i us luga. Sledeći element bio bi planiranje pojedinih troškova materijala,amortizacije , zarada i ostalih troškova poslovanja, te utvrđivanje dobiti preduzeća. Zatim bi slijedilo planiranje raspodjele dobiti u preduzeću. Drugi pristup polazi od toga da finansijski plan treba da izrazi ciljeve preduzeća za određeni vremenski period. Ako su ti ciljevi takvi da ih je moguće kvantific irati i finansijski izraziti, tada se oni ugrađuju kao element finansijskog plana, a kroz ostale pojedinačne planove oni dobijaju svoju konačnu konkretizaciju. Tako na primjer, upravo se kroz f inansijske pokazatelje o kretanju prihoda od realizacije posmatra razvoj preduzeća, te je normalno da se ovaj cilj izrazi kao određeni procenat planiranog povećanja ovih prihoda. Postavlja se i zadatak kog treba konkretizovati u planu prodaje, odnosno u planu proizvodnje. Dakle, kod ovog pristupa izrade f inansijskog plana,u pitanju je dvosmjerni odnos ovog plana i ostalih planova koji su u njemu finansijski sadržani. Finansijski plan može se praviti za razne nivoe. Uobičajeno je da se pojam finans ijskog plana vezuje najčešće za preduzeće kao cjelinu. Ali pored toga nivoa, finans ijski plan se pravi za niže organizacione nivoe, odnosno segmente preduzeća.


2.9 OPERATIVNI FINANSIJSKI PLAN

2.9.1 SADRŽAJ OPERATIVNOG FINANSIJSKOG PLANA

Osnovni finansijski plan po svojoj namjeni, a i po konstrukciji i elementima koje sadrži, ne može biti element za preuzimanje bilo kakve finansijske transakcije. Njegov zadatak je da uspostavi odgovarajuće odnose između prihoda i troškova te da iskaže planirani finansijski rezultat.

Ali, u toku planskog perioda, kao stalni pratilac aktivnosti preduzeća postoji i odgovarajuća cirkulacija finansijskih sredstava u smislu priliva i odliva svih sredstava. Zbog posljedica koje bi imalo neplansko odvijanje ovih f inansijskih tokova, potrebno je ove tokove usaglasiti. To je zadatak posebnog plana iz oblasti f inansijskog planiranja, a to je operativni finansijski pan.

Ovaj plan je plan svih finans ijskih transakcija koje se očekuju u preduzeću u toku planskog perioda. Te finansijske transakcije u preduzeću odvijaju se u dva pravca:

Odliv finansijskih sredstava iz preduzeća ili plaćanje Priliv finans ijskih sredstava u preduzeće ili naplata

Zapravo radi se o organizacijonom naporu u oblasti finansiranja u preduzeću da se maksimalno poštuje princip likvidnosti tj. f inansijske sposobnosti preduzeća da se u momentu prispjeća finansijske obaveze, u vidu bilo kakvog oblika isplate, može na vrijeme izvršiti.

Zbog toga preduzeće mora da planira isplate i da ih usaglašava, kako po rokovima tako i po visini sa naplatama, odnosno prilivima sredstava. Ovo može osloboditi potrebu da se drže sredstva na računu u rezervi, tj. da se imobilišu iz procesa reprodukcije, čime se direktno utiče na rentabilnost.Iz ovoga jasno proizilazi zaključak da je neophodno plansko usaglašavanje ovih tokova sredstava. 2.9.2 POSTUPAK IZRADE OPERATIVOG FINANSIJSKOG PLANA Iz onog što je rečeno o osnovnom i operativnom finansijskom planu može se zaključiti da su to posebni planovi, te da su međusobno nezavisni. Naime, operativni f inansijski plan nije operativna razrada osnovnog finansijskog plana, kako bi se analgno odnosu osnovnog i operativnog plana proizvodnje moglo zaljučiti. Isto tako treba naglasiti da operativni finans ijski plan, iako je instrument finansijskog


rukovođenja u domenu f inans ijskih poslova preduzeća, nije sam po sebi i pravni osnov za ove poslove.

Za ovo mora da postoji odgovarajuća obaveza, odnosno finansijski dokument iz koga jasno proističe pravo ili obaveza preduzeća u pogledu naplate ili isplate. Što se tiče postupka izrade operativnog f inansijskog plana on prvo podrazumjeva utvrđivanje vremenske dimenzije ovog plana. Budući da on nije dalja razrada finans ijskog plana, odmah se da zaključiti da je on godišnji plan. Drugo, mala je vjerovatnoća da se na početku godine , u momentu kada se priprema f inansijski plan, mogu precizno sagledati sve finans ijske transakcije u pogledu naplata i isplata, pa je i stoga nemoguće očekivati da on bude kompletan, kao što je to s osnovnim finansijskim planom. Iako je operativni plan godišnji plan po svom karakteru, on je operativni po načinu kompletiranja zbog toga jer je praksa da se on stalno ažurira, odnosno kompletira sa onim finansijskim transakcijama kada one postanu izvjesne, bilo u pogledu sume ili u odnosu na rokove. Drugi element kog treba r iješiti u postupku izrade operativnog finansijskog plana jeste utvrđivanje oblika svake pojedinačne finansijske transakcije, te njegovog definisanja u obliku sume i roka. U ovoj fazi radi se o prostom njegovom registrovanju. Zadatak je operativnog planera, u drugoj fazi izrade f inansijskog plana, da neusaglašenosti u pogledu isplata i naplata otkloni, kako bi se obezbjedilo normalno funkcijonisanje preduzeća. Tu postoje dvije mogućnosti. Prva je da se uz saglasnost onih prema kojima se obaveza plaćanja javlja, pokuša sa pomjeranjem rokova ili da se ulože napori da se rokovi naplate pomjere unaprijed, kako bi se usaglasili tokovi priliva i odliva sredstava. Drugo, ostaje mogućnost obezbjeđenja dopunsih sredstava kod banaka za finansiranje prispjelih obaveza. Treća, poslednja faza u postupku izrade operativnog finansijskog plana je faza modifikovanja plana, u smislu njegovog ažuriranja i kompletiranja u pogledu obuhvatanja svih promjena u finans ijskim transakcijama koje nisu bile poznate u vrijeme izrade plana.


Treći dio 1. ORGANIZACIJA FUNKCIJE PROIZVODNJE

Imajući pred sobom dobro razrađen plan, kako prostornog uređenja (lokacija,raspored mašina), tako i plana poslovanja pomenutog proizvodnog preduzeća moguće je raditi na uspostavljanju organizac ije same funkcije proizvodnje. U ovom poglavlju bi se prevashodno moglo govoriti o :

1. Pripremi proizvodnje 2. Pripremnom izvršenju 3. Kontroli proizvodnje

1.1 ORGANIZACIJA PRIPREME PROIZVODNJE

1.1.1 ORGANIZACIJA TEHNIČKE PRIPREME

Same aktivnosti će prihvatiti sve mjere tehničke i organizac ijone pripreme čiji je cilj stvaranje povoljnih us lova za nirmalan tok proizvodnje.

Mjere tehničke pripreme obavljeće se nezavisno od procesa, a to znači da se one obavljaju neposredno prije uspostavljanja procesa proizvodnje, a mogu se usaglašavati i u toku samog procesa. Ovo sve iz razloga jer u njih spada i konstruisanje samog finalnog proizvoda kao i priprema samog tegnološkog procesa, kojim će se precizirati tehnološki uslovi budućeg rada. Radeći na postizanju veće iskorištenosti repromaterijala i uspostavljanju boljeg kvaliteta opravdavaju se stalna mijenjanja tehničke pripreme. Tehničkom pripremom proizvodnje rješavaju se tehnički elementi i faktori na kojima počiva proizvodnja. Ti elementi su:

- trošenje radne snage u proizvodnji

- trošenje sredstava za proizvodnju - velič ina sredstava angažovanih u proizvodnji

Prema tome, može se reći da skoro svako tehničko rješenje ima svog određenog efekta na produktivnost, ekonomičnost i rentabilnost. Od mnogih mogućih tehničkih r ješenja kojima se postiže optimalno trošenje radne snage i angažovanih sredstava, ono predstavlja ekonomski najcjelishodnije rješenje.


Projektovanje i konstruisanje proizvoda je razlog i cilj nastanka svakog proizvodnog procesa pa tako i ovog. Za sam projekat izrade proizvoda potrebno je utvrditi:

vrste koje će se proizvoditi noseći proizvod izbor materijala od kojeg će se proizvod raditi utvrđivanje tehničkih normativa materijala

Ovo sve iz razloga što efikasnijeg ekonomskog poslovanja preduzeća, jer ih je u ovoj grani industrije previše na ovako malom prostoru. Svakako je dakle prije izrade potrebno sagledati konkurentske odnose i osvajanje potrošača. Udovoljiti ukusima današnjih kupaca je velika lutrija, jer tržište obiluje proizvodima čak i za najbrobirljiviju, a ujedno najširu i najmlađu populaciju – djecu. Imajući ovu činjenicu u vidu da su najmlađi potrošači nos ioci potrošnje, jasno se stavlja do znanja kakav mora biti kvalitet, cijena, dizajn, i stalna zastupljenost. Dakle, proizvodi moraju biti načinjeni prvenstveno od najkvalitetnijeg mesa i po mogućnosi da učešće svježeg u odnosu na smrznuto bude 70 : 30. Kada se utvrdi asortiman proizvoda, pristupa se tehnološkom procesu koji obilježava skup radnji kojima se mijenja sastav, kvalitet, oblik i velič ina materijala za izradu da bi se dobio željeni proizvod. Razrada postupka postiže se organizacijonim mjerama kojima se obezbjeđuju optimalni rezultati pri konkretnim tehničkim uslovima. Ta razrada mora biti:

blagovremena, s obzirom na obaveze prema kupcima precizna, sobzirom na uslove rada detaljisana do najvišeg stepena

Prije nego što se pristupi razradi tehnološkog postupka, potrebno je raspolagati sljedećim podacima:

od kojih se klasa mesa, aditiva i crijeva sastoji svaki proizvod i koliko svakog od tih djelova ide u jedinicu proizvoda

na kojim mašinama će se raditi svježi, polutrajni i trajni proizvodi i do kog nivoa tehnološke obrade se iste mašine mogu iskoristiti

Kada se prikupe polazni podaci potrebni za razradu postupka, pristupa se rješavanju osnovnih pitanja izrade, a to su:

Koji je najpogodniji način obrade? Pri odgovoru treba imati u vidu vrstu repromaterijala koji je na raspolaganju ( npr: obično isto-klasirano meso nije isto i kvalitetno), te se iz tog razloga mijenjaju i programi na mašinama za tehnološku obradu

Da li za konkretnu operaciju postoji samo jedan postupak ili je moguć izbor između njih više.

Svakako je nužno pratiti redoslijed tehnološkog postupka za svaki prizvod ponaosob


Upotrebljavati sve četiri vrste alata koji se razlikuju po svojim specifičnostima i koji ujedno odvajaju proizvode jedne od drugih

Kako u svakoj proizvodnji dolazi do nenadanih događaja, tako će

se to najvjerovatnije dešavati i ovdje te iz tog razloga izmjenu postupka treba organizovano sprovoditi, tako da se ono što se dobije u racionalizac iji rada ne izgubi u narušavanju procesa. Naročito je značajno da o neplaniranom radnjama budu obavještena ona radna mjesta čiji je rad vezan za određeni tehnološki postupak, a to su: tehnolog, koji je ujedno i normirac i rukovodilac proizvodnje.

1.2. ORGANIZACIJA TEHNOLOŠKOG PROCESA

U ovoj proizvodnji koja će biti, kako je u prijašnjem tekstu izloženo, serijska,rukovodilac proizvodnje rasporediće poslove po radnim mjestima, utvrdiće rokove početka svakog proizvodnog posla i vezat će konkretni posao za konkretnu mašinu rukovodeći se zahtjevima posla i karakteristikama mašina. Rukovodilac proizvodnje u ovom slučaju zadržat će ulogu planera u završnoj fazi planiranja.

Kvalitet proizvoda je jedan od glavnih zadataka kako rukovodioca tako i tehnologa. Najvjerovatnije da ćemo u toku proizvodnje nailaziti nasituaciju da kvalitet ne zadovoljava zašto će odgovornost snositi tehnolog, ali problem će biti promašeni ciljevi organizacije. U ovakvim s lučajevima velika je podobnost što se proizvod boljeg uvijek može preraditi u proizvod slabijeg kvaliteta. Zbog nemogućnosti kontinuiranog snabdjevanja mesom različ itih klasa, plan će katkad biti ostvaren, ali uz nepovoljno trošenje materijala i radne snage. Da bi se obezbjedio odgovarajući kvalitet preduzimaju se mjere u:

radioničkoj pripremi u toku samog procesa povremenom kontrolom kvaliteta začinskih smješa i gotove smjese

spremne za punjenje od strane tehnologa tzv. leteća interna kontrola


1.3 TEHNIČKA KONTROLA

Na samom kraju proizvodnog procesa kad imamo finalni proizvod kao rezultat pristupa se kontroli. U praksi se formirao niz metoda od kojih ćemo koristiti:

Kontrola prvog primjerka. U našoj proizvodnji pripreme mesa za preradu traju dugo ( meso jako brzo mjenja svoja organoleptička svojstva, pa se iz tog razloga spominje r iječ « dugo» koja za druge proizvode nebi bila adekvatna), te je važno da bude dobro izvršena, da se vrijeme pripreme zbog te greške ne izgubi. Pored toga , od pravilne pripreme zavis i mogućnost pravilnog tehnološkog postupka. Zato se po izvršenoj pripremi izrađuje prvi primjerak u seriji i taj se odmah podvrgava internoj kontroli.

Probna ili nulta serija. Prije osvajanja tržišta novim proizvodom, radi se prva eksperimentalna serija obično skraćena od 60 kg zavisno od kutera ( mašina za sjedinjavanje mesa, leda i aditiva u smjesu za punjenje, koja može biti 60,120 i 240 l.). Ako se pokažu pozitivni rezultati tokom eksperimentalne serije pristupa se normalnoj proizvodnji, ali se ova šarža zadržava, tj. nedaje se u prodaju. Ovo su dvije vrste kontrole predviđene za sam početak proizvodnje i interne su.

Kontrolu uzorka obavljat će specijalizovana ustanova registrovana samo za kontrolu namjernica živežnog porijekla u količinama koje zavise od dnevne proizvodnje. Obično su to po tri uzorka bilo finalnog proizvoda, začina ili sirovog mesa dva puta sedmično.

Imajući pred sobom projekat i potpunu sliku plana proizvodnog procesa pristupiće se detaljnoj izradi bisnis plana.Realno, ovo je možda jedan od najbitnijih segmenata bez kog ne može otpočeti investiranje.


Četvrti dio

PREDUZEĆE MI " MIS "

Laktaši ul. Karađorđeva tel: 833-351

direktor: Danilo Mitrović

B I Z N I S P L A N za 2004-2005. godinu

POSTAVKA I ORGANIZACIJA PROIZVODNOG PROCESA U MI

SADRŽAJ 1. Podaci o investitoru - preduzeću 1.1 Opšti podaci 1.2 Pravni status i registrovani kapital 1.3 Kreditni zajtjev 2. PODACI O PROJEKTU 2.1 Opis projekta 2.2 Korištenje i izvori srestava 3. OBEZBJEĐENJE ZALOGA I GARANCIJE 4. AKTIVNOSTI PREDUZEĆA 4.1 Podaci o preduzeću 4.2 Pregled imovine preduzeća 4.3 Pregled imovine vlasnika preduzeća 5. PROIZVODNI PROGRAM 5.1 Ostvarena proizvodnja 5.2 Kapaciteti 6. TRŽIŠTE 6.1 Podaci o tržištu 6.2 Podaci o kupcima 7. KONKURENCIJA 7.1 Procjena konkurencije 7.2 Podaci o konkurentima 8. TERMIN I PLAN IMPLEMENTACIJE 9. SIROVINE I DOBAVLJAČI 9.1 Snabdjevanje sirovinama 10. OČEKIVANI EFEKTI INVESTICIJA 11. EKOLOGIJA 11.1 Podaci o ekologiji PROCJENA POSLOVANJA 1. Plan investiranja 2. Plan otplate kredita 3. Cijena koštanja 4. Obračun plata osoblja 5. Obračun amortizacije 6. Plan amortizacije

POSTAVKA I ORGANIZACIJA PROIZVODNOG PROCESA 38

1. PODACI O INVESTITORU (PREDUZEĆU) - MI MIS LAKTAŠI 1.1. Opšti podaci Naziv preduzeća " MI MIS " Laktaši Adresa 78 250 Laktaši Tel- Fax 051 833-351 Kontakt osoba i njeg. funkcija direktor 1.2. Pravni status i registrovani kapital preduzeća Pravni status Društvo sa ograničenom odgovornosti Vlasništvo i vlasnici ( procenat) Vlasnik 100% Registrovani kapital 10 000 ( desethiljada) KM Datum osnivanja 19.04.2004. Datum poslednje registracije 19.04.2004. Poslovna banka Zepter Komerc Banjaluka 100% 1.3. Kreditni zahtjev Kreditni zahtjev Oprema 1.720.000 KM

Građevine 1.509.200 KM Obrtna srestva 1.008.000 KM

Per. otp. 60 mj. Grace per.6 mj.

Ukupno 4.237.200 KM od toga Kredit 2.513.520 KM Vlastito 1.723.680 KM


2. PODACI O PROJEKTU 2.1. Opis projekta Opis projekta: Potrebno je da opišete šta je predmet ovog kreditnog zahtjeva. Pri tom treba odgovoriti na sljedeća pitanja: 1.Šta je predmet investiranja 2.Koliki iznos sredstava je potreban da se to ostvari 3.Koliko ćete vlastitih sredstava uložiti u projekat

1.Predmet investiranja je izgradnja i oprema savremene MI 2.Ukupno ulaganje u izgradnju i opremanje, nabavku repromaterijala je 4.237.200 KM 3.Od ukupnog planiranog ulaganja vlastito učešće je 1.723.680 KM, što čini 40.6%

4. Šta je potrebno da nabavite, izgradite 4.Potrebno je izgraditi objekte i nabaviti repromaterijal za prve serije za najmanji vremenski period od 3 mjeseca

5.Šta očekujete od investicije 5. Očekuje se dnevna proizvodnja od najmanje 2 t dnevno polutrajnih i trajnih proizvoda

2.2. Korištenje i izvori srestava U narednoj tabeli potrebno je da date u šta je potrebno uložiti sredstva i iz kojih izvora to planirate ostvariti. R. br.

Korištenje srestava oprema

Cijena KM Vlastito uč. Kredit banke Ostali izvori

1. 2.

Korištenje opreme u klaonici , mašina za preradu, termičku obradu i pakovanje Pušnice i komore za finalnu obradu

1.020.000 450.000

0 0

1.020.000 450.000

3. Dostavna vozila 4 kom 250.000 0 250.000 Total 1.720.000 0 1.720.000


Objekti i zemljište 1. Zemljište temelji i infras. 967.680 967.680 0 2. Dovršetak objekta 541.520 0 541.520 Total 3.229.200 967.680 2.261.520 Obrtni kapital 1. Svježe i smrznuto meso 252.000 0 252.000 2. Ostali repromaterijal 756.000 756.000 0 Total 1.008.000 212.000 252.000 SVE UKUPNO 4.237.200 1.723.680 2.513.520 3.OBEZBJEĐENJE ZALOGA I FINANSIJSKE GARANCIJE Predmetni kredit mora biti obezbjeđen zalogom ( nekretnine , pokretna imovina, garancija ). U dole navedenoj tabeli molimo Vas da predložite šta možete ponuditi kao obezbjeđenje. Banka zadržava pravo da odluči o vrsti obezbjeđenja na osnovu Vaše ponude. Opis zaloga Procjena trenutne

vrijednosti pomenutog zaloga

Metodi procjene Zakonsko vlasništvo( u priloge dostaviti dokaze o vlasništvu)

1. Nabavljeni objekti i oprema po kreditu 2.Bankarska garancija

Nabavna vrijednost opreme i objekta Nominalni iznos

Fakture dobavljača i procjene vještaka Zepter Komerc bank

Prilaže se


4. AKTIVNOSTI PREDUZEĆA 4.1. Podaci o preduzeću Istorijat preduzeća ( pružiti kratak opis istorijata pred. uklj. i najzn. događaje u poslednje dvije godine. Opisati poslovne linije pred. ako postoje)

Pred. je osnovao njegov vlasnik 19.04.2004.Upisano u registar osnovnog suda u BL dana 3.05.2004. Nalazi se u izgradnji i priprema za proiz. proizvoda od mesa za domaće tržište. Vlasnik nastavlja tradiciju staru 120 godina

Vrsta djelatnosti ( proizvodnja, usluge, trgovina, mješovito)

Osnovna djelatnost je proizvodnja suhomesnatih trajnih i polutrajnih proizvoda, s tim da je pred. registrovano i za uvoz-izvoz sopstvenog proizvoda kao i prodaju na domaćem tržištu.

Broj zaposlenih ( proizvodnja, administracija, prodaja)

Preduzeće će zapošljavati trenutno 35 stalnih radnika ,s tim da će imati 11 sezonaca.2 radnika su VSS ( ekonomista i jedan veterinar) , dok su ostali SSS i KV radnici

Kratak komentar o industriji ( Tradicijonalna, nova u razvoju)

Razvoj mesnih ind. u svijetu je stara djelatnost dok je kod nas poprilično nova i veoma intenzivirana u poslednje vrijeme. Organizacija rada, tehnološki postupci i zdravstveni nadzor su veoma rigorozni i strogi.

Osposobljenost preduzeća za obavljanje aktivnosti infrastruktura, tehnička , kadrovska

Osposobljenost preduzeća se ispoljava preko tri bitne komponente i to: 1. Kadrovska: direktor pred. ima preko 25 god. iskustva u nabavi žive stoke i 5 god. rada u drugoj MI, kao i njegov tehnolog koji radi 33 god. u samom procesu proizvodnje 2. Kapital: vlasnik i istovremeno direktor preduzeća raspolaže sa dovoljno kapitala da može samostalno započeti proizvodnju. Kredit mu je potreban da bi ostvario veći obim proizvodnje kao i kupio moderniju opremu koja će mu napraviti uštedu po jedinici proizvoda 3.Tržište: najvažniji poslovni partner su mega marketi Interex i Tropic centar u kojima osim proizvoda može ponuditi i svježe meso. Ovi centri iz tog razloga što imaju svoje prodajne objekte širom BiH


4.2.Pregled imovine preduzeća U narednoj tabeli potrebno je da date podatke o imovini preduzeća Vrsta imovine Tip Starost Vrijednost Lokacija Zemljište 194.320 Laktaši Zgrade Pogoni za proizvodnju

industrijske hale

nove 773.360 Laktaši

Oprema mašine nove 1.720.000 Laktaši 4.3. Pregled imovine vlasnika preduzeća Ukoliko smatrate za potrebnim dati dole tražene informacije molimo da popunite traženu tabelu. Napomena: za slučaj da preduzeće nema dovoljno imovine za hipoteku, kao obezbjeđenje može se prihvatiti i imovina vlasnika firme. Vlasnik Danilo Mitrović Vrsta imovine Tip Starost Vrijednost Lokacija Zemljište 17 000 m2 70.000 Laktaši Zgrade poslovne

mesnice 163 m2 400.000 Banja luka

Ostalo likvidno 1.343.680 Banja luka Vlasnik Zemljište Zgrade Oprema Vlasnik Zemljište Zgrade Oprema UKUPNO 1.723.680


5. PROIZVODNI PROGRAM U narednoj tabeli potrebno je dati podatke o vašim proizvodima. Ukoliko ne možete pojedinaćno navesti sve proizvode izvršite grupisanje proizvoda po određenim zajednićkim karakteristikama. Vrsta proizvoda

Jedinica mjere

u 2004 godini od 01.01.2004 do 30.06.2004

Cijena Broj Ukupno Cijena Broj Ukupno Nije bilo proizvodnje

Novi pogon 5.2. Kapaciteti Dati podatke o trenutnim kapacitetima vaše proizvodnje

Trenutno se ništa ne proizvodi, jer je pogon u izgradnji. Projektovani su kapaciteti za proizvodnju 4t dnevno polutrajnih proizvoda

Dati podatke šta vas ograničava da povećate kapacitete proizvodnje

Ograničavajući faktori su nedostatak stoke na tržištu kao i nemogućnosi uvoza po potrebi zbog velikog prelevmana po kilogramu koji iznosi 1.82 KM za smrznuto meso. Iz ovih razloga razmatra se mogućnost još jedne velike investicije tova junadi i svinja u privatnoj režiji. Za sada će se crpiti izvori domaćih individualnih proizvođača kao i mogućnosti kupovine smrznutog mesa iz Federacije BiH

Koji procenat povećanja kapaciteta očekujete nakon ovog projekta i u kojim segmentima poslovanja

Povećanje je 100% jer se radi o novom pogonu i savremenim mašinama. S obzirom da je u programu i plasiranje svježeg mesa na tržište očekuje se otvaranje novih prodajnih mjesta a s tim i zapošljavanje 10 novih radnika , što će sve skupa dati dati doprinos boljoj snabdjevenosti tržišta i povećanju standarda stanovništva.


6. TRŽIŠTE 6.1.Podaci o tržištu Opišite opšte tržišne segmente u kojima preduzeće radi. Kako je preduzeće razvilo postojeću mrežu kupaca

Sadašnji ugovoreni kupci su Interex i Tropic centar na teritoriji BiH Predviđanja su da će se ostali kupci pridobiti jakim marketingom, prepoznatljivim kvalitetom kao i pristupačnom cijenom. Inače stanovništvu je glavni prehrambeni artikl svježe meso i mesni proizvodi

Zašto kupci kupuju vaše proizvode

Predpostavka je da će kupovati iz navedenih razloga kao i zbog toga što je glavna sirovinska osnova svježe meso s naših prostora. Sadašnj vlasnik prije ovog pogona je imao samostalnu zanatsku radnju u kojoj je osmislio jedinstvene recepture koje su se dosada pokazale vrlo efikasnim

Opišite aktivnosti na marketingu i oglašavanju

U pogledu marketing aktivnosti i oglašavanja u potpunosti se oslanjamo na sopstvene snage.

Distribucija proizvoda

Distribuciju vršimo direktnim komuniciranjem sa kupcima , zajedničkim planiranjem cjena, količina , kvaliteta i dinamike isporuke.

Da li posjedujete sve potrebne dozvole za rad preduzeća.

Dozvole posjedujemo. Takođe imamo urbanističku saglasnost za gradnju objekta. Osim ovih dozvola posjedujemo vodovodnu, sanitarnu i dozvolu za rad koju je izdalo ministarstvo poljoprivrede i šumarstva u Bijeljini

6.2.Podaci o kupcima U slijedećoj tabeli dajemo podatke o našim trenutnim i budućim kupcima. Podatke dati samo za kupce koji učestvuju sa minimalno 10% od naše ukupne prodaje Kupac Sjedište Vlasništvo Plasman u

2004. godini

Plasman u 2005, godini

Uslovi avans%

Plaćanje odgoda

Trenutni kupci 0 0 Očekivani kupci Interex Banjaluka Privatno 50% Tropic Banjaluka Privatno 30 dana Gratis Doboj Privatno 30 dana Mir trade Laktaši Privatno 15 dana


7. KONKURENCIJA 7.1.Procjena konkurencije Koje firme vam prestavljaju glavne konkurente

Državne firme nisu glavni konkurenti, jer ih gotovo i nema.Međutim konkurencija su velike MI iz bivših republika Jugoslavije ( Srem Šid, Carnex,Bačka Topola,Sljeme) kao i privatne kako u susjednim državama (Gavrilović, Big Bull,Pik Vrbovec, Perutnina Ptuj), tako i novootvorene na našem području( Lijanović, Capito, Strašek Čolić, Gipi,Sapoli ZP komerc). Neke od ovih firmi imaju ime pa su konkurencija, a neke manju nabavnu cijenu glavnog materijala mesa (Srbija nema prelevmana na uvoz smrznutog mesa)

Usporedba kvaliteta i cijena u odnosu na konkurenciju

Ulazna cijena sirovog mesa je vrlo visoka što se odražava na finalni proizvod, ali se radi na tehnologiji mješanja sa smrznutim mesom kako bi se našla zadovoljavajuća cijena koja odgovara platežnoj moći stanovništva i zadržao odgovarajući kvalitet koji je moguće dobiti samo većim učešćem sirovog mesa

Na koji način uspjevate da pridobijete kupce u odnosu na konkurente

To se uspjeva jedino dobro organizovanom marketinškim timom koji isključivo radi na proizvodu, cijeni, promociji i distribuciji, ali takođe i podrobnim ispitivanjem tržišta

7.2. U narednoj tabeli dati podatke o vašim konkurentima Naziv konkurenta

Sjedište Proizvodnja Lokacija na tržištu

Vaša procjena učešća na tržištu

Trenutni konkurenti Perutnina Ptuj Slovenija Polutrajni proizvodi BiH 40%

Gavrilović Hrvatska Polutrajni i trajni proiz. BiH 20% Lijanović BiH Polutrajni i trajni Proiz. BiH 5% Srem Šid Srbija Polutrajni i trajni proiz. BiH 10% Carnex Srbija Polutrajni i trajni proiz. BiH 15% ZP komerc RS Polutrajni i trajni proiz. BiH 5% Strašek Čolić RS POlutrajni i trajni proiz. BiH 5%


8. TERMIN PLAN IMPLEMENTACIJE 8.1. Rokovi implementacije programa Dati dinamiku realizacije projekta u danima a)Period potreban za nabavku opreme, izgradnju objekta i slično b)Period potreban za instalisanje opreme c)Period potreban za probnu proizvodnju d)Period potreban za nepredvidive radove e)Ukupno potrebno vrijeme za pokretanje proizvodnje

a)Period potreban za nabavku opreme je 30 dana b)Instalisanje opreme 15 dana c)Testiranje opreme 10 dana d)Nepredviđeni radovi 3 dana e)Ukupno potrebno vrijeme 58 dana

Neophodni uslovi za poćetak proizvodnje i pokretanje projekta su:

Odobrenje i puštanje u tečaj kredita

9. SIROVINE I DOBAVLJEČI 9.1. Snabdjevanje sirovinama U narednoj tabeli dati podatke o dobavljačima i sirovinama Dobavljač Sjedište Vlasništvo Vrsta sirovine Uslovi plaćanja Trenutnih dobavljača nema Potencijalni dobavljači Derma Varaždin Akcijonarsko

društvo Plisirani ovitci Franco kupac-

keš Pan produkt Banjaluka Privatno Začinski

materijal odgođeno 15 dana

c.m G.H. Werner Handle

Austrija- Beč Privatno Smrznuto meso avans 30% - odgoda 60 dana

Algoja Tešanj Privatno Vakum kese odgoda 60 dana Individualni proizvođači

Banjaluka Privatno Živa stoka Keš

d.o.o. Radis Banjaluka Privatno Usoljena crijeva

odgoda 15 dana


11. EKO LOGIJA 11.1 Podaci o ekologiji Da li Vaše djelovanje utiče na ekologiju Na koji način rešavate zaštitu životne okoline Da li posjedujete sve potrebne dozvole za rad preduzeća

Na ekologiju mogu uticati otpadne vode,ali to pitanje je rješeno prečišćivačima Dozvole se posjeduju


P R O J E K C I J A P O S L O V A NJ A


Tabela 5. PLAN INVESTIRANJA Firma D.O.O " MI MIS" LAKTAŠI Datum 19.05.2004. godine

Izvori Korištenje srestava ukupna investicija Vlastito

učešće Kredit banke

Ostali izvori

A Oprema 1.720.000 0 1.720.000 0 1. Korištenje opreme u

klaonici,mašine za preradu,termičku obradu i pakovanje

1.020.000

1.020.000

2. Pušnice i komore za finalnu obradu

450.000 450.000

3. 4. 5. B Objekti i zemljište 1.509.200 967.680 541.520 0 1. Proizvodna hala 1.509.200 967.680 541.520 2. 3. C Vozila 250.000 250.000 1. 4 renault kangu 250.000 250.000 2. 3. D Ukupna osnovna

srestva ( A+B+C )

3.229.200

967.680

2.261.520

0 E Obrtna srestva 1.010.000 756.000 252.000 0 1. 2. Svježe i smrznuto

meso 252.000 252.000

3. Ostali repromaterijal 756.000 756.000 SVEGA: D+E 4.237.200 1.723.680 2.513.520 0


PLAN OTPLATE KREDITA IZNOS KREDITA 2.513.520 KAMATNA STOPA 8% POČETAK OTPLATE 2005 ROK OTPLATE 5 NAČIN OTPLATE 12 GRACE PERIOD 6 mjeseci Ukupan dug Kamata Otplata Anuitet Ostatak duga Januar 31.05 2.513.520 8.658 8.658 2.513.520 februar28.05 2.513.520 7.820 0 7.820 2.513.520 mart 31.05 2.513.520 8.658 0 8.658 2.513.520 april 30.05 2,513.520 8.378 0 8.378 2.513.520 maj 31.05 2.513.520 8.658 0 8.658 2.513.520 jun 30.05 2.513.520 8.378 0 8.378 2.513.520 juli 31.05 2.513.520 8.658 46.546 55.204 2.466.974 august 30.05 2.466.974 8.497 46.546 55.043 2.420.428 septembar 31.05 2.420.428 8.068 46.546 54.614 2.373.882 oktobar 30.05 2.373.882 8.177 46.546 54.723 2.327.336 novembar 31.05 2.327.336 7.758 46.546 54.304 2.280.790 decembar 30.05 2.280.790 7.856 46.546 54.402 2.234.244 99.563 279.276 378.840 januar 31.06 2.234.244 7.696 46.546 54.242 2.187.698 februar 28.06 2.187.698 6.806 46.546 53.352 2.141.152 mart 31.06 2.141.152 7.375 46.546 53.921 2.094.606 april 30.06 2.094.606 6.982 46.546 53.528 2.048.060 maj 31.06 2.048.060 7.054 46.546 53.600 2.001.514 juni 30.06 2.001.504 6.672 46.546 53.218 1.954.968 juli 31.06 1.954.968 6.734 46.546 53.280 1.908.422 august 30.06 1.908.422 6.573 46.546 53.119 1.861.876 septembar 31.06 1.861.876 6.206 46.546 52.752 1.815.330 oktobar 30.06 1.815.330 6.253 46.546 52.799 1.768.784 novembar 31.06 1.768.784 5.896 46.546 52.442 1.722.238 decembar 30.06 1.722.238 5.932 46.546 52.478 1.675.692 80.179 558.552 638.731 januar 31.07 1.675.692 5.772 46.546 52.318 1.629.146 februar 29.07 1.629.146 5.249 46.546 51.795 1.582.600 mart 31.07 1.582.600 5.451 46.546 51.997 1.536.054 april 30.07 1.536.054 5.120 46.546 51.666 1.489.508 maj 31.07 1.489.508 5.130 46.546 51.676 1.442.962 juni 30.07 1.442.962 4.810 46.546 51.356 1.396.416 juli 31.07 1.396.416 4.810 46.546 51.356 1.349.870 august 30.07 1.349.870 4.649 46.546 51.195 1.303.324 septembar 31.07 1.303.324 4.344 46.546 50.890 1.256.778 oktobar 30.07 1.256.778 4.329 46.546 50.875 1.210.232


novembar 31.07 1.210.232 4.034 46.546 50.580 1.163.686 decembar 30. 07 1.163.686 4.008 46.546 50.554 1.117.140 57.708 558.552 616.258 januar 31 08 1.117.140 3.848 46.546 50.394 1.070.594 februar 28.08 1.070.594 3.331 46.546 49.877 1.024.048 mart 31.08 1.024.048 3.527 46.546 50.073 977.502 april 30.08 977.502 3.258 46.546 49.804 930.956 maj 31.08 930.956 3.207 46.546 49.753 884.410 juni 30.08 884.410 2.948 46.546 49.494 837.864 juli 31.08 837.864 2.886 46.546 49.432 791.318 august 30.08 791.318 2.726 46.546 49.272 744.772 septembar 31.08 744.772 2.482 46.546 49.028 698.226 oktobar 30.08 698.226 2.405 46.546 48.951 651.680 novembar 31.08 651.680 2.172 46.546 48.718 605.134 decembar 30.08 605.134 2.084 46.546 48.630 558.588 34.874 558.552 593.426 Ukupan dug Kamata Otplata Anuitet Ostatak duga januar 31.09 558.588 1.924 46.546 48.470 512.042 februar 28.09 512.042 1.593 46.546 48.139 465.496 mare 31.09 465.496 1.603 46.546 48.149 418.950 april 30.09 418.950 1.396 46.546 47.942 372.404 maj 31.09 372.404 1.283 46.546 47.892 325.858 juni 30.09 325.858 1.086 46.546 47.632 279.312 juli 31.09 279.312 962 46.546 47.508 232.766 august 30.09 232.766 802 46.546 47.348 186.220 septembar 31.09 186.220 621 46.546 46.607 139.674 oktobar 30.09 139.674 481 46.546 47.027 93.128 novembar 31.09 93.128 310 46.546 46.856 46.546 decembar 30.09 46.546 160 46.546 46.706 0 12.221 558.552 570.276 KAMATA OTPLATA ANUITET I 99,563 279.276 378.840 II 80,179 558.552 638.731 III 57,708 558.552 616.258 IV 34,874 558.552 593.426 V 12,221 558.552 570.276 UKUPNO 284.545 2.513.420 2.797.531


Tabela 6. CIJENA KOŠTANJA Firma: D.O.O " MI MIS " LAKTAŠI Datum: 19.05.2004. Troškovi po jedinici proizvoda Utrošeni materijal

Jedinica mjere Količina Cijena Ukupni materijalni troškovi

Polifosfati, začini, aditivi

kg 0.100 1.20 0.12

sv. i gov. trimings

kg 0.900 3.95 3.55

Plisirani ovici m 1/2 0.25 0.12 Energenti 0.17 sitni repromaterijal

1.05

UKUPNO 5.01 Ukupni godišnji troškovi Utrošeni materijal

Jedinica mjere Količina Cijena Ukupni materijalni troškovi

Polifosfati, začini, aditivi

kg 120.000 1.20 144.000

sv. i gov. trimings

kg 1.080.000 3.95 4.266.000

Plisirani ovici m 600.000 0.25 150.000 Eergenti 306.000 Sitni repromaterijal

1.260.000

UKUPNO 6.126.000


Tabela 7. OBRAČUN AMORTIZACIJE Firma: d.o.o " MI MIS " Laktaši Datum: 19.05.2004 godine Red. br. OPIS Vrijednost Stopa

amortizacije Iznos u

DM 1. 2. 3. 4. 5. 1. Građevinski objekti 1.509.200 2.00% 30.184 2. Infrastruktura 3. Oprema 1.720.000 8.00% 137.600 3.1 Korištenje opreme u klaonici,

mašine za preradu, termičku obradu i pakovanje

1.020.000

8.00%

81.600

3.2 Pušnice i komore za finalnu obradu

450.000 8.00% 36.000

3.3 3.4 Vozila 250.000 8.00% 20.000 4.

5. SVEGA ( 1+2+3+4) 3.229.200 167.784


Z A K LJ U Č A K

Stimulacijom domaće proizvodnje , a s tim svakako i otvaranjem novih pogona, ali prvenstveno u smis lu malih i srednjih preduzeća,možemo se nadati kako kvalitetnijoj proizvodnji tako i većem izvozu. Veći izvoz povlači za sobom bolju promociju domaćeg proizvoda koji svojim kvalitetom praćen jakim marketingom omogućava pristup u WTO ( Spoljno-trgovinska organizacija ).

Naš geografski položaj, jeftina radna snaga, klima i još ne pretjerana zagađenost, dodajući pr i tom prirodna bogatstva, bili bi nam dobra odstupnica za izvoz. U mogućnosti smo proizvoditi još uvijek mnogo na bazi prirodnog što bi trbali svskako iskoristiti. Dobrom analizom i istraživanjem ino tržišta treba pronaći proizvod čija je zastupljenost mala ili je uopšte nema.

U suštini trebali bi biti orginalni u onom što nudimo. Poštujući zakone i sprovodeći mjere za njihovo izvršenje omogućilo bi nam se sigurno pristupanje u WTO, što bi odmah značilo i razmišljanje o većoj proizvodnji, novim proizvodima i povećanom izvozu.

Sam proces proizvodnje je za mene inovacija, jer se stvara nešto novo – proizvod, koji nam omogućava prepoznatljivost na tržištu, preko koga se mi u stvari predstavljamo evropskom i svjetskom tržištu nudeći mu kvalitet i povjerenje. Tek sticanjem ova dva atributa možemo biti sigurni u uspjeh i reći da posjedujemo ime i imidž.


L I T E R A T U R A

1. Baroš, Ž.: Osnovi menadžmenta, Vizija, Banjaluka, 1995. 2. Babić, M.; Ahmetagić, E.: Organizacija preduzeća, Ekomomski fakultet,

Subotica, 1994. 3. Babić, M.; Stavrić, B.: Menadžment – struktura i funkcije, KIZ Centar,

Beograd, 1999. 4. Babić, M.; Stavrić, B.: ORganizacija preduzeća, KIZ Centar, Beograd,

2003. 5. Kukoleča Stevan : Osnovi teorije organizacijonih s istema, Privredno –

finansijski vodič, Beograd, 1997. 6. Kukoleča, S.; Kostić, Ž.: Organizacija proizvodnje, Informator, Zagreb,

1965. 7. Rodić, T.: Osnovi opšte teorije sistema, Savremena administracija,

Beograd, 1971. 8. Stavrić, B.; Anđelković, R.; Berberović, Š.: Ekonomika preduzeća,

Ekonomski fakultet, Priština, 1996. 9. Stavrić, B.; Baroš, Ž.: Teorija troškova, KIZ Centar, 2004.

Documents

D I P L O M S K I R A Dapeironsrbija.edu.rs/Centar_za_izdavacku_djelatnost/Radovi/Specijalisticki/... · razloga treba da je usklađeno s postrojenjima za unutrašnji transport. 3.3