32
A Study on Distribution Management of Hindustan Unilever Limited Submitted To Prof. S Govindrajan By PRADEEP NARAIN g08075 SANJEEV KUMAR JHA g08086 SATADRU BAGCHI g08088 SOUMITRA DHALI g08090 TARUN KUMAR SAHA g08095

Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  • Upload
    joydh

  • View
    48.980

  • Download
    8

Embed Size (px)

DESCRIPTION

A Study on Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd.

Citation preview

Page 1: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

 

 

A Study on Distribution

Management of

Hindustan Unilever Limited  

 

  

Submitted To 

Prof. S Govindrajan 

By 

  PRADEEP NARAIN      g08075 

  SANJEEV KUMAR JHA    g08086 

  SATADRU BAGCHI        g08088 

           SOUMITRA DHALI        g08090 

    TARUN KUMAR SAHA           g08095 

Page 2: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  2

Content 

                      Page 

1. Introduction – Hindustan Unilever Limited        3 

2. Distribution Network of HUL              

2.1.  Evolution over Time              4 

2.2.  Detail Overview                5 

3. Channel Design                 12 

4. Initiatives taken to Improve the Distribution Network     14 

5. Field Force Management              16 

6. Analytical Framework               18 

7. Financial Analysis                26 

8. References                  33 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Page 3: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  3

 

1. Introduction ‐ Hindustan Unilever Limited

Hindustan Unilever Limited  (‘HUL’),  formerly Hindustan Lever Limited  (it was renamed  in  late  June 

2007 as HUL), is India's largest Fast Moving Consumer Goods company, touching the lives of two out 

of  three  Indians with over 20 distinct  categories  in Home & Personal Care Products and  Foods & 

Beverages. These products endow the company with a scale of combined volumes of about 4 million 

tonnes and sales of nearly Rs. 13718 crores.  

HUL  is also one of  the  country's  largest exporters;  it has been  recognised as a Golden Super Star 

Trading House by the Government of India.  

The mission  that  inspires HUL's over 15,000 employees,  including over 1,300 managers,  is  to "add 

vitality to life." HUL meets everyday needs for nutrition, hygiene, and personal care with brands that 

help people feel good, look good and get more out of life. It is a mission HUL shares with its parent 

company, Unilever, which holds 52.10% of  the equity. The  rest of  the  shareholding  is distributed 

among 360,675 individual shareholders and financial institutions. 

HUL's  brands  ‐  like  Lifebuoy,  Lux,  Surf  Excel,  Rin, Wheel,  Fair  &  Lovely,  Pond's,  Sunsilk,  Clinic, 

Pepsodent, Close‐up, Lakme, Brooke Bond, Kissan, Knorr‐Annapurna, Kwality Wall's – are household 

names  across  the  country  and  span many  categories  ‐  soaps, detergents, personal products,  tea, 

coffee, branded staples, ice cream and culinary products. These products are manufactured over 40 

factories across India. The operations involve over 2,000 suppliers and associates. HUL's distribution 

network comprises about 4,000 redistribution stockists, covering 6.3 million retail outlets reaching 

the entire urban population, and about 250 million rural consumers. 

We have analyzed the distribution network of HUL from the following aspects: 

1. Evolution of HUL’s distribution network 

2. Transportation & Logistics 

3. Channel Design 

4. Initiatives taken for channel member management. 

5. Field force management 

6. Analytical Framework 

7. Financial Analysis 

Page 4: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  4

2. Distribution Network of HUL  

2.1. Evolution over Time 

The HUL’s distribution network has evolved with time. The first phase of the HUL distribution 

network had wholesalers placing bulk orders directly with the company. Large retailers also placed 

direct orders, which comprised almost 30 per cent of the total orders collected. The company 

salesman grouped all these orders and placed an indent with the Head Office. Goods were sent to 

these markets, with the company salesman as the consignee. The salesman then collected and 

distributed the products to the respective wholesalers, against cash payment, and the money was 

remitted to the company. 

 

The  focus  of  the  second  phase, which  spanned  the  decades  of  the  40s, was  to  provide  desired 

products and quality service to the company's customers. In order to achieve this, one wholesaler in 

each market was appointed as a "Registered Wholesaler," a stock point for the company's products 

in that market. The company salesman still covered the market, canvassing for orders from the rest 

of the trade. He then distributed stocks from the Registered Wholesaler through distribution units 

maintained  by  the  company.  The  Registered  Wholesaler  system,  therefore,  increased  the 

distribution reach of the company to a larger number of customers. 

 

The highlight of the third phase was the concept of "Redistribution Stockist" (RS) who replaced the 

RWs. The RS was required  to provide  the distribution units  to  the company salesman. The second 

characteristic of  this period was  the establishment of  the  "Company Depots"  system. This  system 

helped in transshipment, bulk breaking, and as a stockpoint to minimise stock‐outs at the RS level. In 

the recent past, a significant change has been the replacement of the Company Depot by a system of 

third party Carrying and Forwarding Agents (C&FAs). The C&FAs act as buffer stock‐points to ensure 

that  stock‐outs did not  take place. The C&FA  system has also  resulted  in  cost  savings  in  terms of 

direct  transportation  and  reduced  time  lag  in  delivery.  The  most  important  benefit  has  been 

improved customer service to the RS. 

 

The  role  performed  by  the  Redistribution  Stockists    includes:  Financing  stocks,  providing 

warehousing  facilities,  providing  manpower,  providing  service  to  retailers,  implementing 

promotional  activities,  extending  indirect  coverage,  reporting  sales  and  stock  data,  demand 

simulation and screening for transit damages.  

 

Page 5: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  5

2.2. Detail Overview 

The distribution network of HUL is one of the key strengths that help it to supply most products to 

almost any place in the country from Srinagar to Kanyakumari. This includes, maintaining favorable 

trade  relations,  providing  innovative  incentives  to  retailers  and  organizing  demand  generation 

activities among a host of other things. Each business of HUL portfolio has customized the network 

to meet  its objectives.  The most obvious  function of providing  the  logistics  support  is  to  get  the 

company’s product to the end customer.  

 

Distribution System of HUL  HUL's  products,  are  distributed  through  a  network  of  4,000  redistribution  stockists,  covering  6.3 

million retail outlets reaching the entire urban population, and about 250 million rural consumers.  

There are 35 C&FAs  in  the  country who  feed  these  redistribution  stockists  regularly. The general 

trade comprises grocery stores, chemists, wholesale, kiosks and general stores. Hindustan Unilever 

provides  tailor  made  services  to  each  of  its  channel  partners.  It  has  developed  customer 

management  and  supply  chain  capabilities  for  partnering  emerging  self‐service  stores  and 

supermarkets. Around 2,000 suppliers and associates serve HUL’s 40 manufacturing plants which are 

decentralized across 2 million square miles of territory.  

Page 6: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  6

(Fig. 1 – Schematic of HUL’s Distribution Network) Distribution at the Villages: 

The  company  has  brought  all markets  with  populations  of  below  50,000  under  one  rural  sales 

organisation.The team comprises an exclusive sales force and exclusive redistribution stockists.The 

team focuses on building superior availability of products. In rural India, the network directly covers 

about 50,000 villages, reaching 250 million consumers, through 6000 sub‐stockists.

  

(Fig. 2 – Rural Distribution Model of HUL)  

HUL approached  the  rural market with  two criteria  ‐  the accessibility and viability. To  service  this 

segment,  HUL  appointed  a  Redistribution  stockist  who  was  responsible  for  all  outlets  and  all 

business within his particular town. In the 25% of the accessible markets with low business potential, 

HUL assigned a sub stockist who was responsible to access all the villages at least once in a fortnight 

and send stocks to those markets.  This sub‐stockist distributes the company's products to outlets in 

adjacent smaller villages using transportation suitable to interconnecting roads, like cycles, scooters 

or the age‐old bullock cart. Thus, Hindustan Unilever is trying to circumvent the barrier of motorable 

roads.  The  company  simultaneously  uses  the  wholesale  channel,  suitably  incentivising  them  to 

distribute company products. The most common form of trading remains the grassroots buy‐and‐sell 

mode. This enables HUL to influence the retailers stocks and quantities sold through credit extension 

and  trade  discounts.  HUL  launched  this  Indirect  Coverage  (IDC)  in  1960s.Under  the  Indirect 

Page 7: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  7

Coverage (IDC) method, company vans were replaced by vans belonging to Redistribution Stockists, 

which serviced a select group of neighbouring markets.  

Distribution at the Urban centres: 

Distribution of  goods  from  the manufacturing  site  to C &  F  agents  take place  through either  the 

trucks or rail roads depending on the time factor for delivery and cost of transportation. Generally 

the manufacturing site  is  located such  that  it covers a bigger geographical segment of  India. From 

the C & F agents, the goods are transported to RS’s by means of trucks and the products finally make 

the ‘last mile’ based on the local popular and cheap mode of transport. 

New distribution channels 

Project Shakti 

This model  creates  a  symbiotic  partnership  between HUL  and  its  consumers.  Started  in  the  late 

2000, Project Shakti had enabled Hindustan Lever to access 80,000 of India's 638,000 villages .HUL's 

partnership  with  Self  Help  Groups(SHGs)  of  rural  women,  is  becoming  an  extended  arm  of  the 

company's  operation  in  rural  hinterlands.  Project  Shakti  has  already  been  extended  to  about  12 

states  ‐  Andhra  Pradesh,  Karnataka,  Gujarat,  Madhya  Pradesh,  Tamil  Nadu,  Chattisgarh,  Uttar 

Pradesh,  Orissa,  Punjab,  Rajasthan,  Maharashtra  and  West  Bengal.  The  respective  state 

governments  and  several NGOs  are  actively  involved  in  the  initiative.  The  SHGs  have  chosen  to 

partner  with  HUL  as  a  business  venture,  armed  with  training  from  HUL  and  support  from 

government agencies  concerned and NGOs. Armed with micro‐credit, women  from SHGs become 

direct‐to‐home distributors in rural markets. 

The model consists of groups of (15‐20) villagers below the poverty  line (Rs.750 per month) taking 

micro‐credit  from banks, and using  that  to buy our products, which  they will  then directly  sell  to 

consumers. In general, a member from a SHG selected as a Shakti entrepreneur, commonly referred 

as 'Shakti Amma' receives stocks from the HUL rural distributor. After being trained by the company, 

the  Shakti  entrepreneur  then  sells  those  goods directly  to  consumers  and  retailers  in  the  village. 

Each Shakti entrepreneur usually service 6‐10 villages  in  the population strata of 1,000‐2,000. The 

Shakti entrepreneurs are given HUL products on a `cash and carry basis.' 

The following two diagrams show the Project Shakti model as initiated by HUL. 

 

Page 8: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  8

                                                 

                                  Project Streamline  

To  cater  to  the  needs  of  the  inaccessible  market  with  high  business  potential  HUL  initiated  a 

Streamline  initiative  in 1997. Project Streamline  is an  innovative and effective distribution network 

for rural areas that focuses on extending distribution to villages with less than 2000 people with the 

help  of  rural  sub‐stockists/Star  Sellers  who  are  based  in  these  very  villages.  As  a  result,  the 

distribution network directly covers as of now about 40 per cent of the rural population.  

Under Project Streamline,  the goods are distributed  from C & F Agents  to Rural Distributors  (RD), 

who has 15‐20 rural sub‐stockists attached to him. Each of these sub‐stockists / star sellers is located 

in  a  rural market.  The  sub‐stockists  then  perform  the  role  of  driving  distribution  in  neighboring 

villages  using  unconventional  means  of  transport  such  as  tractor  and  bullock  carts.  Project 

Streamline  being  a  cross  functional  initiative,  the  Star  Seller  sells  everything  from  detergents  to 

personal products.   

Higher quality servicing,  in terms of  frequency, credit and  full‐line availability,  is to be provided to 

rural trade as part of the new distribution strategy. 

The diagram in the next page shows the model of Project Streamline. 

Page 9: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  9

                                           Hindustan Lever Network (HLN) 

It  is  the company's arm  in  the Direct Selling channel, one of  the  fastest growing  in  India  today.  It 

already has about several  lakh consultants  ‐ all  independent entrepreneurs, trained and guided by 

HLN's expert managers. HLN has already spread to over 1500 towns and cities, covering 80% of the 

urban population, backed by 42 offices  and 240  service  centres  across  the  country.  It presents  a 

range of customised offerings in Home & Personal Care and Foods.  

The New Compensation plan  for HLN partners provides new  exciting ways of  earning  substantial 

income  in  addition  to  offering  rewards  like  revenue  sharing  through  the  innovative  concept  of 

“pools” 

Mother Depot and Just in Time System  

In order to rationalise the  logistics and planning task, an innovative step has been the formation of 

the Mother Depot and Just in Time System (MD‐JIT). Certain C&FAs were selected across the country 

to  act  as mother depots.  Each of  them has  a minimum number of  JIT depots  attached  for  stock 

requirements. All brands and packs required for the set of markets which the MD and JITs service in 

a  given  area  are  sent  to  the  mother  depot  by  all  manufacturing  units.  The  JITs  draw  their 

requirements from the MD on a weekly or bi‐weekly basis.  

Leveraging Information technology 

HUL customers are serviced on continuous replenishment. This is possible because of IT connectivity 

across  the  extended  supply  chain of  about 2,000  suppliers, 80  factories  and 7,000  stockists.  This 

sophisticated network with  its  voice  and data  communication  facilities has  linked more  than 200 

locations all over the country, including the head office, branch offices, factories, depots and the key 

redistribution stockists. They have also combined backend processes into a common Shared Service 

infrastructure,  which  supports  the  units  across  the  country.  All  these  initiatives  together  have 

Page 10: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  10

enhanced  operational  efficiencies,  improved  the  service  to  the  customers  and  have  brought  us 

closer to the marketplace. 

RS Net Initiative: 

The RS Net initiative, launched in 2001, aims at connecting Redistribution Stockists (RSs) through an 

internet based system.  It now covers stockists of the Home & Personal Care business and Foods & 

Beverages in close to 1200 towns and cities. Together they account for about 80% of the company's 

turnover.  RS  Net  is  one  of  the  largest  B2B  e‐commerce  initiatives  ever  undertaken  in  India.  It 

provides  linkages  with  the  RSs’  own  transaction  systems,  enables  monitoring  of  stocks  and 

secondary sales and optimises RS’s orders and inventories on a daily basis through online interaction 

on  orders,  despatches,  information  sharing  and  monitoring.  The  IT‐powered  system  has  been 

implemented  to  supply  stocks  to  redistribution  stockists  on  a  continuous  replenishment  basis. 

Today,  the  sales  system gets  to know every day what HUL  stockists have  sold  to almost a million 

outlets across the country. Information on secondary sales is now available on RS Net every day. 

RS Net  is part of Project Leap. Project Leap begins with the supplier runs through the factories and 

depots and reaches up to the RSs. This ensures HUL’s growth by ensuring that the right product  is 

available at  the  right place  in  the  right quantities and at  the  right  time  in  the most cost‐effective 

manner.  Leap  also  aims  at  reducing  inventories  and  improving  efficiencies  right  through  the 

extended supply chain. 

RS Net has come as a force multiplier for HUL Way, the company's action‐plan to not only maximise 

the number of outlets  reached but also  to achieve  leadership  in every outlet. RS Net has enabled 

stockists  to place orders on a Continuous Replenishment System. This  in  turn has unshackled  the 

field force to solely focus on secondary sales from the stockists to retailers and market activation. It 

has also enabled RSs to provide  improved service to retail outlets. Simultaneously, HUL  is servicing 

the rural market, key urban outlets, and the modern trade as a single concern. 

Adexa iCollaboration suite    

In  2000,  HUL  identified  improved  supply  chain  management  as  a  critical  business  priority  and 

launched  a  comprehensive  initiative,  “Project  Leap,”  tasked  with  increasing  supplier/distributor 

responsiveness, reducing inventory buffers, and optimizing planning and scheduling. HUL chose the 

Adexa iCollaboration suite for facilitating centralized monitoring of the SCM, live customer /supplier 

collaboration, and  integrating demand and distribution planning with production  scheduling. With 

the aggregated view of data provided by the iCollaboration suite, HUL was able to combine sales and 

Page 11: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  11

distribution efforts on the diverse product lines, which resulted in significant savings on the cost side 

for  inventories and distribution. HUL updates  inventory positions,  shipments and customer orders 

on a daily basis with these software packages and can get a pulse on the market real time.

 (Fig. 3 – HUL’s Turnover Compared with Competitors, 2006)  

  (Fig. 4 – HUL’s Market Leadership across various FMCG Categories) 

Page 12: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  12

3. Channel Design 

Hindustan Lever Limited (HUL) has two types of channel selling ‐  

i. Regular (traditional) retail channel,  

ii. Direct Selling Channel in the name of Hindustan Lever Network (HLN). 

 

HUL  has  a  well  entrenched  high  distribution  model  which  comprises  of  C&FAs,  Redistribution 

Stockists, wholesalers and retailers  (as shown earlier). Hindustan Unilever's distribution network  is 

recognized as one of its key strengths. Its focuses on Product availability, Brand communication, and 

higher levels of brand experience.  

 

HUL’s Sales Break‐up through different channels: 

                               

Sales Break-up Through Different Channels

7%

60%

33%

Modern Retail Urban General Trade Rural Areas 

 

Channel Structure (Special Focus is on Jamshedpur) 

Typically, the goods produced in each of the HUL's 40 factories are sent to a depot with the help of a 

carrying and forwarding agent (C&FA). The company has its depot in every state of the country. The 

C&FA  is a  third party and gets  servicing  fee  for  stock and delivery of  the products.  In each  town, 

there is at least a redistribution stockist (RS) who takes the goods from the C&FA and sells them to 

retail outlets.  In  Jharkhand  the C&FA  is  in Ranchi and  Jamshedpur  is  serviced by 3 Redistribution 

Stockists at Sakchi (M/s Om Prakash Agarwal), Bistupur and Parsudih. 

 

The HUL management realized certain problems with the existing sales model. First, the model was 

not  viable  for  small  towns with  small  population  and  small  business. HUL  found  it  expensive  to 

appoint one  stockist exclusively  for each  town.  Secondly,  the  retail  revolution  in  the  country has 

changed the pattern the customers shop. Large retail self service shops are becoming commonplace. 

Page 13: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  13

In  response  of  these  problems,  HUL  redesigned  its  sales  and  distribution  channel  and  the  new 

system is known as 'diamond model' in the company. At the top end of the diamond, there are the 

self service retail stores which constitute 10% of the total FMCG market. The middle, fatter part of 

the diamond represents the profit‐center based sales team. In the bottom of the pyramid is the rural 

marketing  and  distribution  which  accounts  for  20%  of  the  business.  As  a  result  of  the  new 

distribution plan the company has planned to reduce the number of RS in small towns. 

 

Redistribution Stockists: 

Total number of RS in Jamshedpur = 3 (at Sakchi, Bistupur, Parsudih).  This is going to be reduced to 

only one with effect from next month of this year.  

Sales  Margin:  4.76%  which  includes  cash  discount,  unloading  expenses  from  depot, 

distribution expenses to retailers, incentive schemes & other incidental expenses. 

Modes of transport used: Rickshaw, tempo. 

Incentive schemes: Before 2000 holiday packages and tours but after 2000 no non‐monetary 

incentive for RS. 

Software  systems  and  Information  System:  UNIFY  8.3  (Developed  by  IBM  &  CMC).  This 

software needs to be synchronized daily and the system updates any information/ incentive 

schemes / sales figures etc to and from the common shared platform. 

Areas of Operations: Marked for each of the RS. 

Selling Operations: RSs sells the goods to ‐  

o Wholesaler (gets  1.5 % max. discount from RS) 

o Retailers (gets  1.0% max. discount from RS) 

 

Wholesaler: 

Gets cash discounts and other schemes promoted by HUL (gets points under Vijeta Scheme). 

 

Retailers: 

Total retailer base in Jamshedpur:  Approximately 1070. 

Sales Margin: Depends on the product 

o Soap, detergents ‐   8% on MRP 

o Cosmetics             ‐  10% on MRP 

o Food items           ‐   8% on MRP 

 

 

Page 14: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  14

Incentive schemes:  

Company programs (Scheme Discounts + Cash Discounts) 

TPR schemes based on Sales (1 % to 4 %) 

Vijeta scheme is not for retailers. 

 

Field Sales Force: 

To meet  the  ever‐changing  needs  of  the  consumer,  HUL  has  set  up  a  distribution  network  that 

ensures  availability  of  all  their  products,  in  all  outlets,  at  all  times.  This  includes,  maintaining 

favourable  trade  relations,  providing  innovative  incentives  to  retailers  and  organizing  demand 

generation activities among a host of other things.  

 

The  important activities that HUL field sales force does are (i) target chasing and (ii) reporting on a 

daily basis. Account  information  is maintained on palmtops given by HUL. During our research and 

informal survey of HUL field sales force, we came to know that for the last two years, training is not 

being given at all to the sales force. 

 

HUL has limited the network channel selling to categories of Home & Personal Care (HPC) and Food 

products with exclusive brands  for  this channel. That  is,  these particular brands  (products) are all 

exclusive to HLN, specifically developed for the Direct Selling channel, and not available in the retail 

channel.  The  general  trade  comprises  grocery  stores,  chemists,  wholesaler,  kiosks  and  general 

stores. Hindustan Unilever services each with a tailor‐made mix of services. 

 

4. Initiatives taken to Improve the Distribution Network 

HUL has taken the following initiatives to improve its distribution network: 

Setting  up  of  a  full‐scale  sales  organisation  comprising  key  account  management  and 

activation to impact, fully engage and service modern retailers as they emerge. 

Servicing Channel partners and customers with continuous daily replenishment.  

Leveraging scale and building expertise to service Modern Trade and Rural Markets. 

Delayering of sales force to improve response times and service levels. 

Revamping of  its sales organisation  in  the  rural markets  to  fully meet  the emerging needs 

and increased purchasing power of the rural population. HUL’s distribution network in rural 

India already directly  covers about 50,000  villages,  reaching about 250 million  consumers 

through about 6,000 sub stockists. 

Page 15: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  15

Implementation of supply chain system that connects stockists across the country, and also 

includes a back‐end system connecting suppliers, all company sites and stretching right up to 

stockists.  IT  tools have been deployed  for connectivity across  the extended  supply chains. 

Backend processes have been combined into a common Shared Service infrastructure.  

Launching of Project Shakti through which the company  is able  to extend  its operations  in 

villages. HUL has also  included several NGOs and state governments as  the  initiative helps 

rural women to improve their financial position. 

Launching of HUL Network to leverage the channel of direct selling by presenting customised 

offerings in 11 home and personal care and food categories. Started in 2003, it already has a 

base of 300,000 consultants across the country. 

Starting of franchised Lakme Beauty Salons and Ayush Therapy centres to offer standardised 

services,  in  line with  the  strategy  to  leverage  the  equity  of  its  brands  through  relevant 

services. 

Finding  out  Innovative ways  to  reach  out  to  its  consumers,  particularly  in  rural  areas  by 

leveraging non‐conventional media like wall paintings, cinema vans, weekly markets (haats), 

fairs and festivals. 

Initiating the concept of Super Value Stores (SVS) in urban areas to partner traditional stores 

to  provide  a  range  of  services  ranging  from managing  their  inventory  to  setting  up  POS 

(point of sale) banners. In addition to this, to boost up traditional retail in the face increasing 

in‐roads made by  large, modern  retailing  chains  like  Spencer’s, Reliance  Fresh etc  (where 

HUL is squeezed harder for discounts), HUL started restructuring some of the selected SVSs 

into the form of self‐service retail shops a la modern retails. This is to protect & maintain the 

competitive advantage that HUL has over its biggest competitors in the other markets (e.g.,  

P&G), with its very deep distribution reach through traditional retail. 

Launching the Unicare scheme with upmarket pharmacies and retailers to sale  its premium 

brands. 

Undertaking several initiatives for traditional channels in order to improve its capabilities at 

the front‐end by developing skills for stockists' sales force. Under 'Project Dronacharya', the 

FMCG major continuously imparted training to over 10,000 stockist salesmen. 

Launching  of  several  promotional  schemes  for  existing wholesalers  and  distributors.  For 

instance, it has started the ‘Vijeta ‐ Rishta Jeet Ka’ scheme last year to provide a platform for 

the wholesaler and HUL to grow the business by earning points and redeeming them. 

 

 

Page 16: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  16

5. Field Force Management 

The working cycle of a typical HUL field force member is from 21st of every month to the 20th of the 

next month. During this period he is given various targets that helps to achieve company objectives 

and gives him a chance to prove his performance relative to other. 

To start with the field force member is given a particular area and his responsibility is to cater to all 

the retailers in that area. While deciding the area for each member of the field force, the company 

makes sure that the operating area of each field member doesn't overlap with his other colleagues. 

There are various methods used by the company to  incentivize the field force  ‐ Monetary and Non 

Monetary. 

In HUL, the field force is evaluated using QOC (Quality of Contribution). It consists of 4 components ‐  

1. Secondary Sale (Max points = 2.5) 

2. Eco (Max points = 0.5) 

3. Focus (Max points = 0.5) 

4. FCS (Max Points = 0.5) 

 

ECO

SECONDARY

FCS

FOCUS

QOC 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Page 17: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  17

Secondary Sale  ‐ Based on  the operating area, each member  is given a specific  target  in  terms of 

value (e.g., Rs. 15  lacs) for the operating month (21st – 20th of next month). If he achieves 100% of 

the target he gets 2.5 points, if he achieves 95% target he gets 1.5 points. These points are used to 

add to the total QOC score as well as linked to monetary incentive.  

ECO / Width pack Target – This is used for the penetration/reach of certain products in the existing 

market. The following is a typical ECO target assigned to a field force agent: 

Lux International  – 105 outlets x 1 SKU 

Pears Soap    ‐ 135 outlets x 1 SKU 

Rin        ‐ 104 outlets x 1SKU 

Breeze Soap           ‐ 100 outlets x 1 SKU 

 

The outlets mentioned are within the operating area of the person and 1 SKU = Rs. 27/‐. Based on 

this the Field person calculates number of packs he should sell to the retailers. The concerned agent 

receives this target around 25th of each month and has to complete this target within the 5th day of 

next month.  Upon  completion  he  gets  additional  0.5  points  added  to  his QOC  score  along with 

monetary  incentive  associated  with  it.  However  if  this  is  not  met  within  5th,  he  looses  the 

opportunity. 

 

Focus / Depth Pack target – This is mainly used to increase the sales volume of certain products. A 

typical ‘Focus’ target is given below: 

Lux International   – Rs 20,640 /‐ @ Rs 6/‐ per unit 

Life Buoy                 ‐ Rs 70,220 /‐ @ Rs 10/‐ per unit 

Wheel                      ‐ Rs 99,000 /‐ @ Rs 10/‐ per unit 

Breeze Soap        ‐ Rs 27,000 /‐ @ Rs 10 /‐ per unit  

This  target  needs  to  be  achieved within  20th  of  next month. Upon  achieving  the  target  the  field 

person is awarded 0.5 points which is then added to his overall QOC score. 

 

Field Capability Score (FCS) ‐ In this component, the field force persons are required to ensure that 

the  scheduled  visit/outlet billing  is  such  that at  least 15  items are demanded per order.  If  this  is 

achieved  the  retailer gets a discount of 1% on  the billed amount and on  the other hand  the  field 

person gets an additional  score of 0.5 which  is added  to his QOC  score. Each  scheduled  visit per 

outlet  is one per week.  For example  if  there  are 100 outlets within  the operating  area of  a  field 

person then the number of visit per week is 100 and total number of visit per month = 100x4 = 400. 

Page 18: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  18

The sales person  is required to achieve 90% success rate to get 0.5 points for his QOC score and at 

least 65% for a satisfactory performance. 

 

Non Monetary Methods 

The other purpose of the QOC scores is to highlight the performance of the field person among his 

peers. Based on  the QOC various awards are distributed  to  the  field persons at  the end of every 

month.  These  awards  are  also  known  as  ‘MOC  Star’  awards. MOC  stands  for Monthly  operating 

Cycle. 

If QOC score > 4.5 – The person is eligible for 7 star award 

If QOC score > 4    – The person is eligible for 5 star award 

If QOC score > 3.5 – The person is eligible for 3 star award 

In  the  event  of  exceptional  performance, management  representatives  from  the  regional  office 

come to the zonal office to distribute the awards. The photograph of the award winners is displayed 

in the office as a source of inspiration for other sales person. 

 

Target Setting Mechanism and monitoring 

The regional office monitors the performance of various zones. A thorough analysis  is done at the 

end  of  each month  and  based  on  that  the weak  products  are  identified  or  those  for which  the 

demand has weakened. This is the basis of setting ECO and FOCUS targets for the field persons. Each 

field person is given a palmtop wherein he can feed the entries on the spot where the transaction is 

done. This solves basically the two purposes ‐ 

a) The field person is freed from the tedious task of maintaining cumbersome records and can then 

concentrate on the job (thus IT is replacing some of the field force or other channel members), 

b) The sold item is immediately updated in the company information system.   

 

6. Analytical Framework 

We tried to analyze HUL’s distribution network in the light of 20 most significant variables that affect 

the distribution part of channel management  for any organization  in  the business of marketing & 

selling of goods. The variables, their explanations and their impact on the HUL’s distribution network 

are given below – 

1. Number of Consumers 

In  retail business dominated by  traditional  stores  like Kirana Stores etc  (Indian  retail business 

falls  in  this  category),  higher  the  no.  of  consumers,  higher  will  be  the  no.  of  channel 

intermediaries. The implication of this is that there will be many layers in the channel in such a 

Page 19: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  19

situation and managing such a complex distribution network by keeping tabs on every player will 

be a huge  task. Moreover, Transport & Logistics  (“T&L”) support provided by  the organization 

needs to be well organized. 

Implication for HUL 

HUL’s key strength lies in managing its distribution network in India. HUL is India’s largest FMCG 

company  with  unmatched  distribution  network,  which  is  built  over  a  century  focusing  on 

traditional  retail.  HUL's  distribution  network  comprises  about  4,000  redistribution  stockists, 

covering about 6.3 million  retail outlets  reaching  the entire urban population, and about 250 

million  rural consumers  in  India.  It’s said  that HUL  is able  to  touch  the  lives of about 2 out of 

every  3  Indian  consumers.  This  achievement  is  due  to  the  sheer  strength  of  its  distribution 

network (products should be good as always, otherwise they will find no buyers in the long run). 

For a comparison, P&G, world’s  largest FMCG major, does not find  its name  in the  list of top 5 

FMCG majors in India as its strength lies in managing modern retail (biggest example, Wal‐Mart), 

but not traditional retail. 

2. Geographic Dispersion of Consumers 

Again, this is closely related with the previous variable, more so in a large, geographically diverse 

country  like  in  India. With  the  increase  in  this dispersion  level, more  intermediaries and more 

layers are required in the distribution network so as to effectively reach the length & breadth of 

the  country.  Obviously  the  T&L  management  for  such  an  organization  would  be  critical  to 

accomplish this. 

Implication for HUL 

For a country as geographically diverse as  India, pan‐Indian presence & market  leadership can 

only  be  possible when  products  reach  even  the  remotest  parts  of  the  country.  HUL  is  very 

successful in achieving and maintaining this reach due to its distribution network. 

3. Frequency of Purchase 

If  the  frequency  of  purchase  is  high,  then  transport  intensity  in  “the  last  mile”  (i.e.,  from 

distributor to retailers) increases manifold. For FMCG products, as a thumb rule we can take that 

the mean time between two purchases is ~ 90 days. With the introduction of smaller form factor 

packaging for FMCG goods (Re.1 /‐ shampoo sachets being a very good example), the transport 

intensity increased further. 

 

Page 20: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  20

Implication for HUL 

HUL has about 4000  redistribution  stockists, who  supply  to approx. 6.3 million outlets across 

India. Since manufacturing is done at 40 plants around the country, rationalizing the logistics and 

planning is a huge task. An innovative step in that regard has been the formation of the Mother 

Depot and Just in Time System (MD‐JIT). Certain C&FAs were selected across the country to act 

as mother  depots.  Each  of  them  has  a minimum  number  of  JIT  depots  attached  for  stock 

requirements.  All  brands  and  packs  required  for  the  set  of markets which  the MD  and  JITs 

service  in a given area are sent to the mother depot by all manufacturing units. The  JITs draw 

their requirements from the MD on a weekly or bi‐weekly basis and supply to stockists  in that 

area, who, in turn, supply to retailers.   

4. Tendency to Postpone Purchase 

If the tendency to postpone purchase is lesser, then the product will be easier to distribute. For 

example, products/services like Fire Extinguishers, Life Insurance etc. are such that though these 

are  needed,  the  overall  tendency  for  the  consumers  is  to  postpone  the  purchases  –  these 

products/services  can  be  termed  as  “necessary  evil”.  For  this  kind  of  products,  regular 

reinforcement  in the minds of consumers becomes necessary, sales field force becomes critical 

and use of “expert” field force is commonplace. 

Implication for HUL 

Since  FMCG  products  are  used  regularly  and  these  products  are  not  “necessary  evils”, 

distribution network of HUL does not require any expert field force to sell its products. Only the 

recent  diversification  of  HUL  into  Home Water  Purification  business  (“Pure  It”  brand)  needs 

dedicated field sales force. 

5. Level of Familiarity/Knowledge (of consumer) about the Product  

If the level of familiarity of consumer with the product is higher, lower will be the importance of 

field sales force and higher will be the importance of channel. 

Implication for HUL 

Since FMCG goods are very much familiar to consumers, channel and its different members are 

very  much  important  to  HUL  and  field  sales  force’s  function  is  mostly  limited  to  channel 

management and ensuring availability of products. 

 

Page 21: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  21

6. Degree of Brand Loyalty 

If  the  consumers  are more  brand  loyal,  then  less  “push” will  be  required  from  the  channel 

members to sell the products as there will be sufficient “pull” or demand from the consumers. 

This  implies that for products with  loyal customer base, efforts from the channel members can 

be much lesser for final off‐take to happen which in turn leads to lesser margins to the channel 

members  for  those products. For  faster moving products  (mostly due  to brand pull),  retailers 

may not be averse to slightly lesser margins as rotation of the products is high and thus his/her 

ROI is protected. 

Retailer’s ROI = Investment

RotationinM ×arg 

For a FMCG player with a non‐established brand, margins to channel members and point of sale 

(POS) advertising are both important. 

Implication for HUL 

As HUL enjoys leadership position in many FMCG segments like Soaps, Detergents, Personal Care 

products etc with strong brands with continuous “pull”, HUL has less to worry about margins to 

channel members or POS advertising. But this situation can change considerably  in the face of 

rise of a significant competitor having almost the same reach as HUL has (e.g., ITC as it’s eating 

into HUL’s market share continuously since it entered FMCG segment). 

7. Purchased on Impulse 

The  impulse purchase products  like chocolates, toffees, colas,  ice creams etc.  follow Say’s Law 

which states that “Supply Creates Demand”, implying availability of these products are the most 

critical aspect  for  these  to be sold and consumed. This stresses on  the  fact  that T&L  for  these 

products becomes very important. 

Implication for HUL 

HUL has only one product  in this  impulse purchase category ‐ Kwality Walls (ice cream). HUL  is 

#2 after Amul  in this FMCG segment. To  increase this brand’s sale & market share, availability, 

visibility and consumer mind share has to be increased and improved as well. 

8. Level of Involvement (LOI) 

Level  of  involvement  (i.e.,  time  &  effort  spent  by  the  consumer)  generally  depends  on  the 

product  cost.  If  LOI  is  higher,  lower  is  the  importance  of  availability  and more  critical  is  the 

Page 22: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  22

supply  of  information  as  consumer  decision  process  depends more  on  elaborate  information 

search. 

Implication for HUL 

As FMCG products are generally Low Involvement Products, HUL has to bother more on ensuring 

availability of the products, rather than supply of information. 

9. Purchased as a Basket of Goods 

The products which are generally bought together by consumers as a basket of goods (e.g., Rice, 

Flour powder, Cooking oil etc at the beginning of the month) are to be made available together 

for final off‐take. 

Implication for HUL 

This aspect partly applies to HUL’s products as some products like shampoos, soaps, detergents 

may fall in a basket. Efficient distribution network of HUL ensures availability of all such products 

at each selling point (individual retailer). 

10. Speed & Complexity of Decision Making Process 

If the speed  is  low, then the complexity of the decision making process  is higher and greater  is 

the importance of field sales force and the salespersons’ skill, knowledge and quality. 

Implication for HUL 

For FMCG products, complexity of decision making process is not there and so, speed of decision 

making is high. This means that for HUL, field sales force is of limited functional usage. 

11. Present of Expert Influencer in the Decision Making Process 

Roles  of  sales  field  force  vary  depending  upon  whether  expert  influencer  (e.g.,  doctors)  is 

present  in  the  process  or  not.  If  present,  then  consumer  buying  behavior  may  become 

subcontracted and the expert influencer becomes another customer of the network, apart from 

the  end‐user.  In  that  situation  two  groups  of  sales  force  are  needed  to  cater  to  both  the 

segments. 

Implication for HUL 

For FMCG goods, role of expert influencer is limited. But companies try to associate brands with 

regulatory  bodies/authorities  and  show  advertising  with  experts  commenting  upon  superior 

virtues  of  a  product  in  an  attempt  to make  the  buying  behaviour  shift  from  picking/variety‐

Page 23: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  23

seeking to subcontracted and make consumers more loyal to the brand. These are true for HUL 

also (e.g., Pond’s Intitute). 

12. Element of Crisis Purchase Exists 

If element of  crisis purchase exists  in  the buying decision of a product  (for example, bulbs & 

tubes), then its availability becomes critical. 

Implication for HUL 

None of  the products of HUL  fall under  this category. Nevertheless, availability of products of 

HUL is necessary for other reasons. 

13. Element of Risk Aversion Exists 

If  the  level  of  involvement  of  the  consumer  in  buying  decision  process  is  higher,  risk  taking 

tendency  of  the  consumer  will  be  lower  or  consumer  will  be  more  risk  averse.  In  such  a 

situation, channel members can “unsell” a brand by giving explicit or  implicit suggestions. This 

implies  that  in such a case, selling depends on many cases how  the company  is  taking care of 

channel members (“keeping them happy”) such that they are not lured by other competitors or 

directed by grievances so as to unsell the brand. This situation is prevalent mostly in Consumer 

Durables (like TV, Refrigerators etc.). In FMCG goods, the situation does not exist per se. 

Implication for HUL 

HUL  is not affected for  its FMCG products by this variable. For water purifier “Pure It”, this can 

have considerable  impact  if  its sale starts to happen through channel members rather than by 

field sales force as is happening now. 

14. Perishability of the Product 

If the product is perishable (having small shelf life; examples – newspaper, milk, fruits etc), then 

the dimension of “speed” in reaching the end consumers becomes critical & T&L assumes great 

significance for the company. 

Implication for HUL 

The FMCG products  that HUL  sells are not perishable by nature, but have  limited  life. So  this 

aspect is not critical for HUL. 

15.  Time Band Associated with the Purchase of the Product 

If  there  is  seasonality/cyclicity  for  the  demand  or  purchase  of  the  product  (examples  – 

newspaper, milk  are most on demand  in  the  1st  three hours of  the day;  cooking oil,  rice  etc 

Page 24: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  24

grocery  items  are  most  on  demand  in  the  1st  week  of  the  month),  then  high  T&L  and 

infrastructural requirements are needed for the “last mile” for the time band when demand  is 

maximum.  It  is possible  to have  idle  capacity  in  the areas mentioned above outside  the peak 

required time band.  

Implication for HUL 

For some of the products of HUL, the above stated variable  is significant. For example,  in Food 

segment, Branded Atta – ‘Annapurna’; in segments like Laundry Detergents, Shampoo & Hair Oil 

etc.  this  element  of  demand  time  band  exist  to  a  certain  extent.  This  underscores  the 

importance  of  T&L  for  HUL  as  the  transport  intensity  between  distributors  and  retailers 

increases  in the 1st & 4th week of a month for the products mentioned above. This  is over and 

above the regular replenishment of stocks at retailers done by distributors. Festivals like Holi etc. 

may  also  increase  the  demand  for  personal  care  items  like  soaps,  shampoos  etc  for  a  short 

period and distribution network should be geared up not to miss any such opportunity. 

16. Fungibility 

Fungibility  is  the  property  of  a  good  or  a  commodity whose  individual  units  are  capable  of 

mutual substitution. Examples of highly fungible commodities are crude oil, wheat, orange juice, 

precious metals, and currencies. Fungibility has nothing  to do with  the ability to exchange one 

commodity for another different commodity. It refers only to the ease of substitution of one unit 

of a commodity with another unit of the same commodity for all intents and purposes. 

Fungibility  is different from  liquidity. A good  is  liquid and tradable  if  it can be easily exchanged 

for  money  or  for  another  different  good.  A  good  is  fungible  if  one  unit  of  the  good  is 

substantially equivalent to another unit of the same good of the same quality at the same time 

and  place.  It  is  said  that  commodities  are  fungible,  goods  tangible,  services  intangible, 

experiences memorable & transformations are effectual1.  

As  an  example, one Rs.  100/‐  bank note  is  interchangeable with  another. Cash  is  fungible. A 

barrel of West Texas Intermediate crude oil is fungible (direct exchange) with another barrel of 

the same crude oil. Oil (of the same type) is fungible. 

Fungibility does not imply liquidity, and liquidity does not imply fungibility. Jewels can be readily 

bought  and  sold  (the  trade  is  liquid),  but  individual  diamonds,  being  unique,  are  not 

interchangeable  (diamonds  are not  fungible).  Indian  rupee bank notes  are  interchangeable  in 

London  (they are  fungible  there), but  they are not easily  traded  there  (they  are not  liquid  in 

London). In contrast to diamonds, gold coins are fungible. They are also liquid, especially under a 

Page 25: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  25

gold standard. The combination of  fungibility and  liquidity  is one of  the  reasons why gold has 

successfully served as money for thousands of years. 

Further, a fungible thing can become non‐fungible under some circumstances. For example, an 

old  coin  or  a  currency  note may  assume  a  value which  is way  above  its  ‘face  value’  due  to 

historical  reasons  or  due  to  some  defects  in  it  which makes  it  unique  from  others  from  a 

viewpoint which sees it differently than its intended purpose.  

The outcome of product  fungibility  is that the more  fungible a product becomes, higher  is the 

chance that parts of the distribution channel it can be replaced by IT. A good example of this is 

dematerialization  (Demat) route  for share trading now where there  is no physical existence of 

shares. 

Implication for HUL 

As  branded  FMCG  goods  are  not  fungible  per  se  (branding  is  done  to  “decommoditize”  & 

differentiate the product), the importance of channel members will continue.  

17. Degree of Customization Possible 

Degree of customization directly affects economies of scale; higher the customization, lesser the 

economies of scale. Also, criticality of sales field force increases with customization levels of the 

offering.  

Implication for HUL 

For FMCG products of HUL, which are mass produced, such customizations are not possible and 

thus with  higher  economies  of  scale,  lower  criticality  of  field  forces  from  the  standpoint  of 

customization of product offerings, costs are lower in these respects with HUL. 

18. Negative or Positive Reinforcing Product   

Negative  reinforcing products are  those which are bought  to avoid/reduce  the problem  (ex. – 

insurance,  washing machine,  car  battery  etc).  Positive  reinforcing  products  are  those  which 

gratify  the  senses  (ex. – Perfumes, Chocolates, Vacation etc). Shopping experience becomes a 

critical aspect for positive reinforcing products to reaffirm the positive feelings. 

Implication for HUL 

“Axe” &  “Rexona” deodorants are distinctly positive  reinforcing products  from HUL,  including 

others  like  Lux,  Lakme  etc.  So  these  are  seen  in most  shopping malls  etc. with high  visibility 

displays to reaffirm the feelings. Consumers are willing to pay higher for these brands. 

Page 26: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  26

19. Value/Volume Ratio (Value Density) of the Product  

This ratio  is very  important for both the company and the retailer  for  its two critical aspects – 

T&L  cost  and  retailer ROI/sq.  cm  (retailers  are  actually  in  real  estate business  in  true  sense). 

Higher the ratio, better it is for both company and the retailer as higher ratio signifies lesser T&L 

cost per unit volume transported for the company and greater ROI per unit of shelf space for the 

retailer.  

Implication for HUL 

In general for FMCG goods and for HUL as well, value density  is relatively  lower.  In addition to 

this  fact,  increasing  trend  towards  using  smaller  pack  sizes  increases  the  packaging  density 

(increased  packaging  density  increase  cost  to  some  extent,  but  favours mechanized  handling 

greatly, reducing handling costs). Since value density  is  less, transportation costs will be higher 

and thus it is of economic sense to have manufacturing plants located closure to major markets. 

This is the reason HUL has various manufacturing plants (40 in totality) located across India. This 

is  a  pointer  to  the  fact  most  of  the  major  FMCG  players  (including  HUL)  use  contracted 

manufacturing  dispersed  across  the  geographic  spread  so  as  to  lower  transportation  cost 

component. 

 

7. Financial Analysis  

We  have  taken  data  from  CMIE  database while  analyzing  the  performance  of marketing &  sales 

(including  distribution)  functions  of  HUL  and  comparable  companies.  By  ‘comparable‘, we mean 

those  companies whose main economic activity, as defined  in  the CMIE database,  is  the  same as 

HUL’s. For example, main economic activity of HUL as defined in that database is ‐ “Cosmetics, toilet 

preparations,  soap & washing prep”. Obviously, one major FMCG company  in  India,  ITC, does not 

come under this purview as its major economic activity is Tobacco business which is nearly 85% of its 

total revenue. But for the sake of comparison, we have included ITC also as its non‐ tobacco FMCG 

business revenue in FY ‘08 was Rs. 2511 Cr., nearly as high as Nirma, the second largest player after 

HUL in HUL’s chosen category. But the figures for advertising, marketing & distribution expenses of 

ITC  as  percentages  to  its  total  sales may  not  be  directly  comparable  to  those  figures  of HUL  as 

product  categories  are  different  and  the  impact  of  above  mentioned  variables  on  these  two 

company’s sales & distribution function is dissimilar. Other major FMCG players not included in the 

analysis  are  Nestle,  Amul,  Britannia  &  Tata  Tea,  which  are  mostly  into  the  Food  &  Beverages 

Page 27: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  27

segment where HUL has relatively lesser presence (Processed Foods & Ice‐cream segments together 

constitute only approximately 5% of HUL’s total sales). In Tea, HUL is present significantly, though. 

In the following pages advertising, marketing & distribution expenses of major FMCG goods (in HUL’s 

category mostly) are being shown. It is to be understood here that marketing expenses here include 

commissions,  rebates,  discounts,  sales  promotional,  expenses  on  direct  selling  agents  & 

entertainment expenses whereas distribution expenses include outward freight. 

Exhibit 1: Annual Spend in Advertising, Marketing & Distribution functions in FY ‘08 

Annual Annual Annual AnnualRs. Crore Rs. Crore Rs. Crore Rs. CroreMar-08 Mar-08 Mar-08 Mar-08

Sl. No. Company Name Sales

Advertising expenses

Advert. Exp. As % of Sales

Marketing expenses

Marketing Exp. As % of Sales

Distribution expenses

Dist. Exp. As % of Sales

1 HUL 14937.88 1422.9 9.53 6.07 0.04 731.41 4.902 Nirma 2651.15 40.96 1.54 71.87 2.71 136.91 5.163 Dabur 2128.17 248.1 11.66 21.4 1.01 66.84 3.144 Colgate-Palmolive 1597.3 256.51 16.06 0 0.00 35.36 2.215 Reckitt Benckiser 1334.76 207.85 15.57 9.34 0.70 55.88 4.196 P&G Home 1079.57 119.45 11.06 44.31 4.10 70.54 6.537 Godrej 922.78 61.4 6.65 42.37 4.59 32.27 3.508 Emami 586.42 102.92 17.55 27.46 4.68 14.86 2.539 P&G Hygiene & Health 556.02 57.95 10.42 40.85 7.35 37.24 6.7010 Henkel 430.33 0 0.00 40.94 9.51 16.4 3.8111 Henkel Marketing 417.79 0 0.00 65.64 15.71 17.63 4.2212 ITC 21467.38 427.83 1.99 68.17 0.32 548.4 2.55  

Exhibit 2: Advertising Expenses as percentage of Sales 

Advertising Expenses as % of Sales

9.53

1.54

11.66

16.0615.57

11.06

6.65

17.55

10.42

0.00 0.00

1.99

0.00

2.00

4.00

6.00

8.00

10.00

12.00

14.00

16.00

18.00

20.00

HUL Nirma Dabur Colgate-Palmolive

ReckittBenckiser

P&GHome

Godrej Emami P&GHygiene &

Health

Henkel HenkelMarketing

ITC

Adv

ertis

ing

Exp.

as

% to

Sal

es

 

Page 28: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  28

We  can  see here  that Nirma, Godrej & Henkel  (ITC  also) have  less  advertising expenses  (as %  to 

sales) than HUL. Importantly, Henkel has zero advertising expenses  in 2008, which may explain the 

fact that awareness  level  in consumers for Henkel brands  is  low. HUL advertising  is done mainly  in 

case  of  soaps  (for  example  –  “Dove”;  done mainly  to  reaffirm  that  it’s  not  a  soap!),  shampoos, 

deodorants  (“Axe”),  laundry  detergents  (“Surf  Excel”,  “Rin”)  etc. With  the  introduction  of  home 

water purifier (“Pure It”), considerable advertising & promotional expenses have gone into it.  

Of late, we see very little of Nirma advertisements. This is apparent from its advertising expense as 

%  to  sales, which  is  very  low  (only 1.54%).  ITC  is  altogether  a different  story. Cigarettes & other 

tobacco  related products which  constitute  approx. 85% of  its  sales,  all  relate  to  “intoxication” or 

habitual  consumption  patterns  having  intensely  brand  loyal  consumers  and  thus  almost  no 

advertising (surrogate advertising is done) is needed either to reaffirm the brands or introduce new 

consumers  to  the brands  (there  is  regulatory angle as well). Current  consumers of  these  tobacco 

products are  the biggest advertising agents  that  ITC has and of  course,  they do  it voluntarily and 

without  knowing what  they’re  doing.  But while moving  faster  into  non‐tobacco  FMCG  business 

riding high on its strength of distribution network matching or surpassing in some cases that of HUL, 

ITC  has  started  aggressive  advertising  campaigns  (“Fiama  Di  Wills”  shampoo,  “Vivel”  soap, 

“Sunfeast” biscuits, “Bingo” snacks etc), directly focusing on marquee brands of HUL like “Sunsilk” & 

“Lux”, increasing the heat on Britannia for biscuits and taking on “Kurkure” & other snacks and chips 

from Pepsi, Coke and others. 

Advertising  expenses  as  percentage  to  sales  is  highest  for  Emami,  which  owns  brands  such  as 

Navratna hair oil & talc, Boroplus cream & talc, Himani Fast Relief, Fair & Handsome, Sona Chandi 

Chawanprash, Menthoplus etc, each of which is advertised heavily in the mass media (e.g., TV) with 

famous & expensive celebrity endorsers  like Amitabh Bachchan, Kareena Kapoor, Govinda etc. On 

the  other  hand, we  see  regular  advertising  streams  for  Colgate  toothpastes  and  other  oral  care 

products,  in which  category  Colgate‐Palmolive  is  the market  leader.  Reckitt‐Benckiser  advertises 

considerably for  its brands  like Herpic, Mortein, Vanish, Clearasil, Dettol, Strepsils etc, which  is the 

reason for its high advertising cost as percentage of sales. 

 

Marketing Expenses 

As stated earlier also, marketing expenses here include the following –  

commissions 

rebates 

Page 29: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  29

discounts 

sales promotional 

expenses on direct selling agents   

entertainment expenses etc. 

 

Exhibit 3: Marketing Expenses as percentage of Sales 

Marketing Expenses as % to Sales

0.04

2.71

1.01

0.000.70

4.104.59 4.68

7.35

9.51

15.71

0.320.00

2.00

4.00

6.00

8.00

10.00

12.00

14.00

16.00

18.00

HUL Nirma Dabur Colgate-Palmolive

ReckittBenckiser

P&GHome

Godrej Emami P&GHygiene &

Health

Henkel HenkelMarketing

ITC

Mar

ketin

g Ex

p. a

s %

to S

ales

 

Here we  see  that  the marketing  expenses of HUL  are  among  the  lowest  in  the market  (only  the 

second  lowest  after  Colgate  –  Palmolive  which  has  very  good  brand  pull  for  its  “Colgate” 

toothpastes). This proves that HUL  is able to maintain considerable brand pull through advertising. 

ITC again comes among the lowest its tobacco products require very little ‘push’ and have very high 

rotations. Also, ITC mostly deals with small retailers and distributors (‘paan‐cigarette shops owners’) 

who have marginal bargaining power. 

Another revelation is that Henkel, which has zero advertising expenditure, has the highest marketing 

expenses among all others. But  this  strategy  to  ‘push’  the products  through  the  channel partners 

may  not  be  a  good  one  for  Henkel  as  it might  be  losing  out  for  the  lack  of  visibility  and  thus 

consumer mind  share  and brands  such  as Margo,  Fa, Neem  toothpaste  etc  are  losing out  in  the 

market. Further,  it  is also a pointer  to  the  fact  that Henkel’s  largest business share  is  in  industrial 

Page 30: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  30

chemicals  (adhesives,  sealants  –  e.g.,  popular  brand  “Loctite”;  this  segment  constitute  ~44%  of 

worldwide  sales of Henkel) and  for B2B, advertising per  se  is not  that much  important. For B2B  , 

important  is direct‐selling  approach, which  generally  requires negotiations,  volume discounts  etc, 

which are reflected in highest marketing expenses (as percentage to sales) compared to others. 

P&G  is  in between  the extremes  and with  considerable  advertising expenses  also,  it  is unable  to 

create sufficient pull for its products in India (as evidenced by the fact that marketing expenses are 

also  relatively higher) or  it’s getting stuck  for  the  lack of sufficient distribution muscle a  la HUL  in 

traditional retail in India and suffers from lack of reach and availability at the end consumer level. 

As mentioned  earlier, both Colgate‐Palmolive  and Reckitt‐Benckiser both  enjoys  very  good brand 

loyalties  and market  leadership  for  their  key  brands  like  Colgate  toothpastes  and  Dettol  (#1  in 

antiseptics), Herpic, Mortein etc. This is corroborated by the fact that these companies have some of 

the lowest marketing expenses (as percentage to sales) in the group, as shown in the chart. 

Distribution Expenses 

Distribution expenses include the outward freight cost to the company.  

Exhibit 4: Distribution Expenses as percentage of Sales  

Distribution Expenses as % to Sales

4.905.16

3.14

2.21

4.19

6.53

3.50

2.53

6.70

3.81

4.22

2.55

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

HUL Nirma Dabur Colgate-Palmolive

ReckittBenckiser

P&GHome

Godrej Emami P&GHygiene &

Health

Henkel HenkelMarketing

ITC

Dis

trib

utio

n Ex

p. a

s %

to S

ales

 

Page 31: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  31

We have seen that T&L plays a very important role for HUL & others who have pan‐Indian presence 

in FMCG business. Colgate‐Palmolive, Emami & ITC has some of the lowest distribution expenses (as 

% to sales figures) & P&G has the highest. HUL is lower in this respect than Nirma & P&G, but higher 

than  Henkel.  This  can  be  explained  somewhat  from  the  impact  of  the  variable,  Time  Band  of 

purchase, on the increased transport intensity for HUL in the last mile for some of the products like 

household personal care,  laundry detergent, branded atta etc  in the first &  last week of the moth. 

ITC (tobacco), Henkel (largely B2B) are mostly protected from this implication of the variable. 

Another important thing to remember that value density of FMCG goods is relatively lower, causing 

share  of  transportation  costs  in  the  overall  cost  structure  to  be  relatively  higher.  This  implies 

dispersed manufacturing,  locating manufacturing plants nearer  to major markets. So one  location 

manufacturing  to  get  higher  economies  of  scale  and  on  the  other  hand,  trying  to  serve 

geographically diverse markets may not be economically attractive  for FMCG sector. Compared  to 

HUL’s  40  manufacturing  plants  across  India,  Nirma,  the  2nd  largest  FMCG  major  in  soaps  and 

detergents  category,  has  6  manufacturing  plants,  all  located  in  and  around  Gujarat.  So, 

transportation cost of Nirma, if it tries to cater to pan‐Indian market will be higher. This is supported 

by the  fact that Nirma’s higher distribution cost percentage than HUL. For P&G, the same reasons 

significantly affect its distribution cost which is highest for the group analyzed. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Page 32: Distribution Management of Hindustan Unilever Ltd

  32

 

8. References 

1. B. Joseph Pine, James H. Gilmore (1999), The Experience Economy: Work is Theatre & 

Every Business a Stage, Published by Harvard Business Press, 254 pages. 

2. HUL Website (http://www.hul.co.in/) 

3. HUL CLSA Conference, Investor Presentation (24th Sept., 2008). 

4. Reckitt – Benckiser Website 

(http://www.reckittbenckiser.com/site/RKBR/Templates/Home.aspx?pageid=1) 

5. Colgate – Palmolive Website 

(http://www.colgate.co.in/app/Colgate/IN/HomePage.cvsp)  

6. Emami Group Website (http://www.emamigroup.com/Brands) 

7. CMIE 

8. Wikipedia