1

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DOANH THU PHỤ TRỢ

Phần 11

Định giá để có được lợi nhuận?

Chúng tôi đã định giá theo kiểu tùy chọn theo nhu cầu trong 6 năm và hình thức

này khá phổ biến với các khách hàng của chúng tôi... Khoảng 47% khách hàng

thường chọn sản phẩm có giá cao hơn vì các thuộc tính của nó, kể cả khi những giá

thấp hơn khả dụng…

(Motie Brewer, CEO của Air Canada, 4/2009)

11.1 Các mục tiêu chính sách định giá của hãng hàng không

Định giá là một trong những yếu tố cơ bản của việc quản lý hãng hàng không. Nó

không chỉ đơn thuần là vài sản phẩm và đặc tính của dịch vụ được lên kế hoạch và

kết hợp với nhau để tạo ra nhu cầu. Nó là cơ chế quan trọng mà thông quá đó nhu

cầu cho các dịch vụ hàng không tương thích với nguồn cung. Mục đích căn bản

của hãng hàng không là phải bán được hết tải cung ứng với mức giá có thể tạo ra

lượng nhu cầu dồi dào đảm bảo mức lợi tức hợp lý. Mà là xoay quanh việc các

hãng hàng không định nghĩa như thế nào là lợi nhuận hợp lý. Với một vài hãng

hàng không thuộc sở hữu nhà nước, nó có thể là ít hơn mức hòa vốn. Với những

hãng khác nó có thể được đo lường dựa trên lợi suất (rate of return) đầy đủ của cổ

đông hoặc mục tiêu lợi nhuận trên giá trị tài sản. Vài hãng hàng không còn đi xa

hơn nữa khi không chỉ tạo ra được lợi suất mục tiêu trên tài sản hiện tại mà còn tạo

ra quỹ dự phòng hợp lý để tự huy động vốn, càng nhiều càng tốt, đủ để lựa chọn

việc mua thêm các tài sản mới chẳng hạn như phi cơ. Singapore Airlines xuất hiện

trong những năm gần đây đã và đang đi theo cách làm này. Vì vậy mục tiêu lợi

nhuận trong việc định giá của hãng hàng có thể có ý nghĩa khác nhau cho từng

hãng hàng không khác nhau.

Thực ra, lợi nhuận mục tiêu cũng có thể xác định dựa theo thước đo thời

gian. Trong khi các hàng hàng không quan tâm nhiều đến doanh thu hiện tại, vẫn

có những hãng khác có thể nhấn mạnh đến lợi nhuận lâu dài. Họ có thể chuẩn bị

sẵn sàng từ bỏ lợi nhuận hiện tại để bảo đảm doanh thu lâu dài. Khi ra mắt một

dịch vụ hoặc tham gia vào thị trường mới, các hãng hàng không thường chấp nhận

đánh đổi thua lỗ trong ngắn hạn với kỳ vọng đạt được lợi nhuận trong dài hạn.

Thua lỗ trong hiện tại có thể bị làm trầm trọng thêm bởi vì nhu cầu phải đưa ra

mức giá thấp hơn để có thể giành lấy và thiết lập thị phần.

Với những hãng hàng không thuộc sở hữu nhà nước, đặc biệt là trong những

năm đầu, lợi nhuận thường ít quan trọng hơn là đạt được những lợi ích gián tiếp,

chẳng hạn như kích thích nguồn thu của ngành du lịch và các ngành liên quan hoặc

đảm bảo sự kết nối hợp lý của hàng không quốc tế. Lợi nhuận có thể được xem là

mục tiêu kỳ vọng trong dài hạn hơn là ưu tiên ngắn hạn. Đó chắc chắn là trường

hợp của các hãng hàng không khu vực vùng Vịnh, chẳng hạn như hãng Qatar

2

Airways, được thành lập năm 1993, và hãng Etihad Airways, được sáng lập bởi

Adu Dhabi vào năm 2003.

Thông thường hầu hết các hãng hàng không quốc tế đều có một mục tiêu lợi

nhuận rõ ràng, nhưng đó chỉ là một trong số những mục tiêu của toàn công ty.

Những mục tiêu khác cũng tác động lên chính sách định giá. Mở rộng các tuyến

đường bay mới hoặc hình thành một thị trường mới phần lớn là mục tiêu tổng thể

của công ty. Việc mở rộng bản thân nó cũng có thể là một mục tiêu hoặc mục đích

cuối cùng là sự tăng trưởng nhanh chóng hoặc đạt được quy mô hoạt động nhất

định. Nhiều hãng hàng không muốn được trở nên lớn mạnh! Lớn mạnh có thể có

nhiều lợi thế chi phí từ tăng trưởng, nhưng cuối cùng mục đích của tăng trưởng có

vẻ vẫn giống như mục tiêu tối đa hóa doanh thu. Nhưng tối đa hóa doanh thu

không có nghĩa là có lợi nhuận tối đa, như Malaysia Airlines đã trải qua vào cuối

những năm 1990. Dưới sự quản lý tư nhân nó đã mở rộng nhanh chóng chỉ để xem

lợi nhuận bốc hơi một cách không thể kiểm soát đến nỗi mà vào năm 2000 nó được

mua lại bởi chính phủ Malaysia. Nếu phát triển thị trường mới hoặc tăng trưởng

nhanh chóng là mục tiêu của chính sách định giá của các hãng hàng không, thì

chiến lược phải được xem xét tương thích với thực tế. Ở châu Âu trong suốt những

năm 1990, Sabena, một hãng hàng không nhỏ bé của Bỉ, cố gắng tăng trưởng trong

thị trường các chuyến bay quốc tế đường dài, cạnh tranh với các hãng vận chuyển

lớn khác bằng cách đưa ra mức giá cước thấp hơn, đặc biệt là cho các hành khách

quá cảnh từ trung tâm trung chuyển tập trung của nó ở Bỉ. Nhưng kết quả đi quá xa

và kết thúc thảm họa. Hãng hàng không sụp đổ vào cuối năm 2001.

Tác động chi phí bất lợi của việc đa dạng hóa nhu cầu theo mùa hoặc thậm

chí là thường ngày có thể khiến các hãng hàng không sử dụng cơ cấu định giá như

là một cách để hạn chế những sự thất thường đó. Có thể bằng cách sử dụng giá

cước cao để duy trì hoặc giảm bớt nhu cầu ở mùa cao điểm và thuế quan thấp để

kích thích lưu thông ngoài thời gian cao điểm. Những chính sách như vậy có thể

làm giảm tổng thu nhập được tạo ra bởi các chính sách mở rộng việc cung cấp các

dịch vụ trong thời gian cao điểm để có thể đáp ứng hết các nhu cầu tiềm năng.

Nhưng tối đa hóa thu nhập có thể ít quan trọng trong ngắn hạn hơn là duy trì nhu

cầu trong mùa cao điểm để giảm thiểu chi phí đơn vị bằng cách không sử dụng sức

chứa quá lớn trong giai đoạn cao điểm nhất. Duy trì năng suất như vậy là rất tốn

kém, vì nó không được sử dụng trong giai đoạn ngoài cao điểm. Nói cách khác,

chính sách tối đa hóa doanh thu có thể làm giảm lợi nhuận.

Định giá có một vai trò cao hơn thế nữa. Về mặt lý thuyết, nó nên là hướng

dẫn cho việc đầu tư mới. Khi mà một số lượng khách hàng chuẩn bị sẵn sàng chi

toàn bộ chi phí, bao gồm mức lợi nhuận hợp lý, cho các sản phẩm hoặc dịch vụ họ

sử dụng vượt quá nguồn cung, sau đó đến lượt các nhà sản xuất đưa ra một dấu

hiệu rõ ràng, nếu họ có thể cung cấp nhiều hơn hay cùng một mức, hoặc ít hơn nhu

cầu thì mức giá thấp hơn sẽ đủ để tạo ra thêm lợi nhuận. Ngược lại, nếu người tiêu

dùng nói chung không tạo ra nguồn thu dồi dào đủ để trang trải toàn bộ chi phí của

các dịch vụ cụ thể, sẽ là dại dột khi đầu tư để mở rộng các dịch vụ đó. Nếu định giá

được sử dụng như là huớng dẫn để đầu tư xa hơn thì giá cả phải phản ánh sâu sắc

chí phí của sản phẩm. Nếu không, nhu cầu có thể cao một cách không tự nhiên

hoặc nó có thể bị dập tắt. Hai hoặc ba lần giảm giá vé của tuyến đường bay Bắc

Đại Tây Dương đã tạo ra sự gia tăng đột biến về nhu cầu, đẩy hệ số tải lên cao.

Một vài hãng hàng không đã hiểu sai dấu hiệu và tăng khả năng cung cấp. Ở đây

3

chúng ta nhận thấy, cũng như nhiều lần khác, các hãng hàng không đã chèn thêm

nhiều ghế, chỉ có thể được lấp đầy nếu bán với mức giá thấp, đã chứng minh một

công thức tạo ra khủng hoảng tài chính! Giá vé thấp chỉ khả thi nếu kết hợp với

một tỉ lệ nhất định về ghế hạng thương gia và hạng Nhất. Đặt ra thêm các dịch vụ

bổ sung để phục vụ riêng lượng khách với mức giá thấp có thể chứng minh có hại

bởi nguồn thu tạo ra có thể không đủ để gánh vác các chi phí. Cơ chế định giá, nếu

được sử dụng như là hướng dẫn để đầu tư xa hơn, phải được sử dụng một cách cẩn

thận.

Tóm lại, vài hãng hàng không quốc tế có mục tiêu duy nhất quan trọng

trong chính sách định giá, mặc dù viễn cảnh đạt được lợi nhuận cao không rõ ràng,

đặc biệt là với các hãng hàng không tư nhân. Hầu hết đều muốn chính sách định

giá của họ đạt được những mục tiêu về nội bộ, nhưng họ cũng có thể có những

mục tiêu được áp đặt từ bên ngoài. Một vài hãng hàng không quốc gia được yêu

cầu bởi chính phủ của họ kích thích doanh thu của ngành du lịch. Điều đó có thể

yêu cầu chính sách vé giá rẻ bât chấp hậu quả của nó ảnh hưởng đến tài chính và

vận mệnh của chính hãng hàng không đó. Nỗ lực để đạt được nhiều mục tiêu giá

khác nhau cùng một lúc có thể tạo ra xung đột và mâu thuẫn trong chính sách định

giá. Những xung đột và rắc rối về vấn đề giá cả đó đang ngày càng gia tăng vì cùng

một hãng hàng không có thể theo đuổi nhiều mục tiêu khác nhau trong nhiều phần

khác nhau của mạng lưới. Nó có thể cố gắng tối đa hóa lợi nhuận trên một vài

tuyến đường, đặc biệt là những tuyến có ít hoặc không có cạnh tranh về giá vé,

trong khi trên những tuyến khác mục tiêu quan trọng nhất là nâng cao thị phần

hoặc tỉ lệ tăng trưởng. Chắn chắn, trong mọi hãng hàng không, các mục tiêu định

giá khác nhau sẽ được áp dụng trong những thời điểm khách nhau và trong những

phần khác nhau trong hoạt động của họ.

11.2 Ba biến số chủ chốt

Chủ đề của cuốn sách hiện tại về quản lý hàng không là việc làm cho lượng cung

của các dịch vụ hàng không, thứ mà ban điều hành hãng có thể kiểm soát được

phần lớn, tương thích với nhu cầu cho những dịch vụ đó, thứ mà họ có thể gây ảnh

hưởng nhưng không thể kiểm soát, bằng những cách có thể tạo ra mức lợi nhuận

hợp lý. Khả năng sinh lợi, dường như là mục tiêu quan trọng của hầu hết các hãng

hàng không, phụ thuộc vào việc tăng cường tương tác lẫn nhau của ba biến số, chi

phí đơn vị - chức năng của điều kiện cung ứng, doanh thu hoặc lợi tức của đơn vị,

và hệ số tải đạt được, cả hai đều liên quan đến nhu cầu. Sự tương tác của ba biến số

trên có thể được minh họa bằng cách tham chiếu về một ví dụ cụ thể.

Vào mùa hè năm 2004, trước sự leo thang mạnh mẽ của giá dầu, một hãng

hàng không Tây Âu với chiếc Boeing 747-400, 400 ghế ngồi, bay hàng ngày từ sân

bay chính của nó đến New York, có thể phải gánh chịu tổng chi phí của một đường

bay một chiều vào khoảng 80.000 đô la. Trên cơ sở này, nó có thể có được đường

cong hệ số tải hòa vốn (Biểu đồ 11.1). Đường cong này cho thấy hệ số tải mà hãng

hàng không cần để hòa vốn với trung bình của nhiều mức giá vé khác nhau hoặc

lợi tức (mức vé trung bình là bình quân có trọng số của tất cả giá vé đã trả). Tại bất

kỳ điểm nào trên đường cong, giá vé trung bình (theo trục tung) nhân số lượng

hành khách chuyên chở hoặc hệ số tải (trục hoành) sẽ tương đương với 80.000 đô

la. Bằng cách thể hiện trên đồ thị mức giá trung bình và mức tải trung bình đạt

được trong chuyến bay mỗi ngày trong mỗi tháng hoặc mỗi mùa, có thể thấy được

4

chuyến bay có lãi hay không. Các điểm đại diện cho ba ngày trong tháng đầu tiên

của mùa hè được biểu diễn trong biểu đồ. Trong những ngày thứ Hai hoặc thứ Bảy,

sự phối hợp của giá vé trung bình và hệ số tải hành khách đều rõ ràng nằm trên

đường cong hòa vốn. Đó là những chuyến bay có lãi. Chuyến bay vào ngày thứ

Năm rất có vấn đề! Lợi tức thấp và hệ số tải cũng vậy, trung bình thấp tới khoảng

40%.

Phải làm gì để cải thiện tình hình trên? Hai chiến lược nảy ra rõ ràng ngay

lập tức – tăng lượng tải hoặc tăng mức phí. Và sau có còn vấn đề giá vé một chiều,

vào thứ Năm trung bình chỉ khoảng hơn 200 đô la, hệ số tải trọng cần được tăng

cường hơn 85% để vượt qua đường cong hòa vốn. Điều đó có vẻ là không tưởng.

Mặt khác, để hòa vốn với hệ số tải hiện tại là 40%, mức phí trung bình phải nhỉnh

hơn gấp đôi lên đến 500 đô la để cơ cấu này có lãi. Nhưng nếu mức phí tăng quá

mức, hành khách sẽ phản ứng và rất khó để duy trì cùng một lưu lượng hành khách

như vậy. Rõ ràng nhiệm vụ cơ bản nhất cho những chuyến bay vào thứ Năm là cố

gắng vượt qua đường cong hòa vốn tại điểm gần nhất. Nói cách khác là cố gắng

tăng cả lợi tức trung bình và lượng tải trung bình. Điều đó có thể đạt được nhờ

nhắm mục tiêu vào ghế hạng thương gia vốn có giá vé cao, theo đó cải thiện lưu

lượng kết hợp, tập trung vào quảng cáo và những thứ tương tự. Có một giải pháp

xa hơn: cố gắng làm đường cong hòa vốn thấp xuống và nhích qua bên phải bằng

cách giảm bớt tổng chi phí vận hành, thắt chặt quản lý, hoặc nếu có thể, vận hành

dịch vụ vào ngày thứ Năm với phi cơ 260-300 ghế ngồi nhỏ hơn, chẳng hạn như

phi cơ 777-200, với chi phí hành trình thấp hơn. Các nhà hoạch định cho hãng

hàng không có ba biến số có thể tính toán để đạt được lợi nhuận - chi phí đơn vị,

mức giá và hệ số tải.

5

Biểu đồ 11.1: Đường cong hệ số tải hòa vốn. Sựu đánh đổi giữa chi phí đơn vị, lợi

tức và hệ số tải (tổng chi phí vận hành, đường bay một chiều từ châu Âu đến New

York = 80.000 đô la).

(Trục tung: Mức giá (đô la). Trục hoành: Hệ số tải hành khách (%)

6

11.3 Sự bất ổn cố hữu của giá vé máy bay

Như trường hợp đơn giản ở trên, những người quản lý hãng hàng không phải tung

hứng với chi phí, giá vé và hệ số tải để tạo ra sự kết hợp có lời. Đó là một chu trình

năng động và tương tác lẫn nhau, tạo ra nhiều khó khăn hơn bởi sự bất ổn vốn có

của giá vé trong ngành hàng không. Ngành này đặc trưng bởi chi phí cận biên ngắn

hạn, con số gần như bằng không. Nói cách khác, chi phí cận biên để chuyên chở

một hành khách thêm vào trên một chuyến bay bởi vì có một ghế trống chỉ bằng

chi phí của một bữa ăn bổ sung, phí sân bay của một hành khách, phí khai thác mặt

đất và một vài pound nhiên liệu đốt thêm vì khối lượng thêm vào. Vấn đề là, ngay

cả khi vận hành với hệ số tải cao ở mức 70% hoặc hơn nữa, có thể vẫn có nhiều

ghế trống. Nó không thể được lưu trữ hoặc bán sau đó. Nếu không được bán tại

thời điểm sản xuất, số ghế và ghế-km được tạo ra sẽ mất luôn. Điều tương tự cũng

xảy ra sức chứa vận tải hàng hóa chưa được bán. Một hãng hàng không cam kết sẽ

hoạt động theo một lịch trình đã được công bố cho một mùa cụ thể hoặc một nhà

điều hành tour du lịch thuê chuyến cam kết một loạt các chuyến bay thuê chuyến

nhận thấy tổng chi phí ngắn hạn này cố định và không thể thay đổi. Vì vậy, nó tạo

ra ý thức kinh doanh cố gắng tối đa hóa doanh thu. Cố gắng bán được nhiều sức

chứa nhất có thể với mức giá trung bình. Hãng hàng không hoặc nhà điều hành

tour bị thúc giục bán bất kỳ ghế trống nào còn lại với mức giá bất kỳ thật ra chỉ

trên chi phí cận biên rất thấp để chở thêm hành khách.

Vấn đề là làm sao ngăn chặn được sự giảm sút và chuyển hướng của hành

khách, vốn sẵn sàng để đặt sớm và trả mức giá trung bình, chuyển sang trả mức giá

thấp hơn. Nếu điều đó xảy ra, tổng doanh thu có thể bị sụt giảm. Trong thị trường

mà các quy luật giá được điều chỉnh và thi hành, sự chuyển hướng được ngăn chặn

hoặc giảm thiểu bởi những điều kiện được gọi là “hàng rào”, làm hạn chế khả năng

khả dụng của những mức giá rất thấp (xem phần 11.5 bên dưới). Trong thị trường

mà mức giá không được quy định, hoặc quy định nhưng không được thực thi, chi

phí biên thấp của việc chở thêm hành khách (hoặc chở hàng hóa) tạo áp lực giảm

mạnh lên mọi mức giá, bao gồm ghế hạng Phổ thông, Thương gia và ghế hạng

Nhất. Sự không ổn định cố hữu của những thị trường như vậy thậm chí còn tệ hơn

nếu nó được tự do hóa rộng rãi và không có sự kiểm soát nào về số ghế có thể chở

hoặc việc gia nhập của những hãng vận tải mới có dễ hay không. Nó thường trong

điều kiện dư thừa tải quá cao đến nỗi mà các hãng hàng không hầu hết đều phải

dùng đến chi phí biên. Sau khi bãi bỏ hoàn toàn hệ thống nội địa Mỹ, mối quan hệ

giữa chi phí và giá cước trong đầu những năm 1980 phần lớn biến mất. Mức giá

thường được xác định bằng các yếu tố cạnh tranh và trên nhiều tuyến đường mức

phí này gần như tương đương chi phí biên dài hạn trong khi trên những tuyến khác

chỉ có chi phí biên ngắn hạn mới liên quan đến giá cả.

Trên thị trường quốc tế sự bất ổn của giá vé còn bị làm trầm trọng hơn bởi

một vài yếu tố phụ. Một trong số đó đã được đề cập ở phần trên là xu hướng của

những hãng hàng không mới thành lập, khi xâm nhập vào thị trường thường cố

gắng chiếm giữ thị phần bằng cách giảm mức phí hiện hành. Yếu tố quan trọng và

tác động rộng rãi nhất, thậm chí có thể tác động đến những thị trường đã được điều

chỉnh, đó là sự khả dụng của chuyến bay thuộc thương quyền 6 trong vận tải hàng

không quốc tế. Trong những đường bay từ điểm đến điểm, khi các chuyến bay theo

thương quyền 1, 3 và 4 có thể đang cố gắng duy trì sự kết hợp hợp lý mức giá cước

khác nhau, những chuyến bay thuộc thương quyền 6 của các hãng hàng không vận

7

hành qua cơ sở chính của nó ở quê nhà có thể được chuẩn bị để chi trả bất kỳ thứ

gì để lấp đầy những ghế trống để mà theo lẽ thương là họ không thể. Mức phí mà

khách hàng phải trả của những chuyến bay này thường đặc biệt thấp để bù lại vì

hành khách có một chặng nghỉ dài trên đường đến điểm đến của họ. Sự phát triển

của các trung tâm trung chuyển tập trung (đề cập ở phần 10.6 trong chương trước)

làm vấn đề trầm trọng hơn vì nó làm tăng số tuyến đường thuận tiện với thời gian

khả dụng cho nhiều cuộc hành trình. Điều này, cùng với quá nhiều ghế trống sẵn

có đã tăng cường mức độ cạnh tranh. Hầu hết những chuyến bay dài trên thị trường

quốc tế thường có rất nhiều không gian trống của chuyến bay có thương quyền 6,

hoặc thậm chí là thương quyền 5, bảo vệ xung quanh và làm giảm mức phí. Trên

một vài tuyến đường có thể có những vấn đề phụ của vài hãng vận tải nhỏ, đó là

phí cho tuyến đường gần bằng với tổng phí vận hành. Vì vậy giá vé thấp của tuyến

đường có thể không phải là vấn đề quan trọng, đặc biệt là khi hãng nhìn nhận nó

như là cách để thu hút khách hàng vào phần còn lại của mạng lưới của họ.

Ví dụ của những trường hợp như vậy và tác động đa dạng của nó trên chi

phí có thể được nhìn thấy vào đầu năm 2009 trên tuyến đường từ London đến

Singapore (bảng 11.1). Bảng này chỉ ra phí vé khứ hồi thấp nhất của ghế hạng

Thương gia với từng hãng hàng không vào cuối năm 2008 cho việc lưu thông vào

tháng 2 năm 2009. Trên chuyến bay có thương quyền 3 và 4, hãng British Airways

(3.988 bảng Anh) và Singapore Airlines (3.709 bảng Anh) có mức phí cao hơn.

Thực tế hãng BA cao hơn SIA bởi vì nó có ít ghế hơn với hai chuyến bay/ngày, so

sánh với SIA, ba chuyến/ngày, hai trong số đó là những chiếc máy bay Airbus

A308. Hầu hết chuyến bay của hãng BA có điểm đến ở Úc, vì vậy nó có ít ghế hơn

cho khách hàng từ London đến Singapore. Qantas có thương quyền 5 trên tuyến

này, cũng như là thành viên của một liên minh quốc tế, đối tác của BA, giá vé hạng

thương gia thấp nhất của có cũng tương đương với mức giá vé của BA.

Nhiều hãng hàng không có thương quyền 6, ngoại trừ Malaysia Airlines, tất

cả đầu có giá vé thấp vào khoảng một nửa của BA hoặc SIA. Trường hợp của các

hãng vận tải châu Âu, mặc dù thực tế họ phải chở khách với chi phí cao và chặng

đường ngắn từ London đến trung tâm trung chuyển tập trung của nó ở châu Âu,

mức phí rất thấp của thương quyền 6 để khuyến khích khách hàng, mặc dù sự bất

tiện của việc đổi phi cơ tại một trung tâm trung chuyển tập trung trung gian trên

đường đến Singapore. Một trường hợp ngoại lệ là hãng có thương quyền 6,

Malaysia Airlines, có mức phí cao đáng ngạc nhiên, hơn cả BA và SIA (4.320

bảng Anh). Thật khó để hiểu lý do tại sao. Trong khi bảng 11.2 mô tả khung giá rất

rõ ràng, sự khả dụng của của giá vé thấp và rất nhiều ghế trống, hiển nhiên nghĩa

là, ngoại trừ hãng hàng không quê nhà BA và SIA, còn lại đều chịu áp lực khủng

khiếp của việc cắt giảm phí, đặc biệt là trên những chuyến bay có lượng tải thấp.

Họ làm điều đó bằng cách đưa ra giá vé thấp thông qua các hãng du lịch trên

internet chẳng hạn như Expedia hay Opodo. Giá vé ghế hạng Phổ thông thậm chí

còn đa dạng và dễ thay đổi hơn với mức giá thay đổi liên tục để phản ứng với

những điều kiện thị trường đang thay đổi.

Bảng 11.2: Giá vé hạng ghế Thương gia từ London đến Singapore tháng 2/2009.

Giá vé khứ hồi thấp nhất (bảng Anh).

Malaysia Airlines 4.320

8

British Airways 3.988

Qantas 3.988

Singapore Airlines 3.709

Swiss 2.331

Lufthansa 2.065

Emirates 2.058

Qatar Airways 2.001

Air France 1.829

Turkish Airlines 1.669

Ghi chú: Giá vé đưa ra bởi những hãng hàng không vào tháng 11/2008 cho chuyến

bay vào đầu tháng 2/2009.

Trên những tuyến đường khác, sự bất ổn của giá vé có thể tăng cao bởi sự

yếu kém trong hoạt động tài chính hoặc các hãng vận tải được chính phủ hỗ trợ.

Đáng ngạc nhiên là những hãng hàng không yếu hoặc thua lỗ thường làm giảm giá

vé của nó nhiều nhất trên thị trường cạnh tranh để tạo ra dòng tiền mặt dồi dào đủ

để chi trả các khoản thanh toán hằng ngày của họ. Vào năm 2000 và 2001, hãng

hàng không của Bỉ, Sabena, đối mặt với áp lực tài chính ngày càng tăng đã đưa ra

mức giá vé rất thấp để đi từ Atlantic đến châu Phi cho những hành khách từ nơi

khác ở châu Âu, sẵn sàng quá cảnh ở trung tâm trung chuyển tập trung của nó tại

Brussels. Hãng tuyệt vọng về tiền mặt. Tuy vậy, nó vẫn sụp đổ vào cuối năm 2001.

Vài hãng hàng không quốc doanh vẫn tiếp tục vận hành trên những tuyến đường

nhất định mà doanh thu và hệ số tải đều không có lời bởi vì sức ép của chính phủ

hoặc những nguồn trợ cấp có thể giúp trang trải cho các khoản lỗ. Trong chu trình

đó, họ kìm hãm thị trường của những hãng vận tải khác. Cuối cùng, sự sẵn lòng

của hãng hàng không để bán toàn bộ ghế hoặc bán riêng từng phân cho các nhà

điều hành tour, hãng vận tải gom hàng hoặc các đại lý du lịch làm giảm khả năng

kiểm soát giá cước tại mức mà những ghế đó chắc chắn có thể được bán cho cộng

đồng.

Chi phí cận biên thấp của việc vận chuyển thêm tải trọng phụ cùng với

những yếu tố khác, làm suy yếu sự ổn định của giá, có nghĩa là các hãng hàng

không quốc tế thường có động cơ mạnh mẽ để giảm mức phí bay đến mức thường

là rất thấp. Đặc điểm của các hãng hàng không quốc tế là như vậy, thậm chí giá vé

đã được công bố và thỏa thuận chẳng hạn như đã được thoả thuận qua IATA cũng

không được thực thi trừ khi bản thân các hãng quyết định làm điều đó. Thậm chí

dưới sự kiểm soát của chính phủ, ở những nơi mà nó còn tồn tại, nó cũng hoạt

động không hiệu quả nếu không có sự bằng lòng của hãng hàng không bởi vì họ có

thể tìm ra vô số cách để phá vỡ các hạn chế của giá cước đã được quy định. Nếu

các hãng hàng không không tự kiểm soát hoặc sự thực thi mức phí và các điều kiện

của của phí bay, thì sự bất ổn cố hữu của thị trường vận chuyển hàng không có thể

hoàn toàn đẩy mức phí đi đến mức mà không có nhà điều hành bay nào có lãi,

ngoại trừ trong ngắn hạn. Nỗi sợ đó trên tất cả đã thúc đẩy các hãng hàng không cố

gắng đi đến sự nhất trí với nhau về mức phí và thực thi nó. Một cách để xóa bỏ sự

cạnh tranh về giá thực trên các tuyến đường chỉ có hai đối thủi cạnh tranh, hoặc chỉ

có hai hãng hàng không có lưu lượng vận chuyển nhiều nhất, đó là hai hãng đó

9

phải đạt được sự đồng thuận về chuyến bay liên doanh (code-share) hoặc thậm chí

là trợ cấp toàn phần, như SAS và Lufthansa đã làm vào năm 1995. Kết quả là, rất

nhiều năm sau đó, không có áp lực đi xuống nào về doanh thu trên 6 tuyến đường

chính giữa Scandinavia và Đức, từ Copenhagen, Olso và Stokholm đến Frankfurt

và Dusseldorf. Hoạt động được điều hành sau này bởi hai hãng hàng không trên

như là một phần của liên doanh, mà không có sự cạnh tranh nào của các hãng vận

tải khác, tương tự như độc quyền (Doganis, 2006). Mãi đến năm 2002, Ryanair

mới cho ra mắt dịch vụ cạnh tranh đầu tiên giữa Frankfurt và Stockholm, nhưng từ

những sân bay đều cách thành phố 120 km. Đến cuối năm 2008, vẫn không có ai

cạnh tranh với SAS/Lufthansa trên tuyến Frankfurt-Copenhagen hoặc Dusseldorf-

Stokholm.

11.4 Sự ảnh hưởng của internet lên giá vé máy bay

Sự bất ổn vốn có của giá vé máy bay còn tệ hơn, đặc biệt là các chuyến bay ngắn

nội địa hoặc trên thị trường quốc tế, bởi sự xuất hiện của internet và lan tỏa nhanh

chóng của nó trong 10 năm trở lại đây. Tác động của nó được nhân đôi. Đầu tiên,

bằng cách cung cấp cho những người du lịch tiềm năng, những người có quyền

truy cập online, kiến thức dễ dàng và ngay lập tức giá vé của của tất cả các hãng

hàng không. Bỏ qua các hãng du lịch truyền thống, internet đã xoay chuyển quyền

lực trên thị trường, từ các nhà cung cấp, các hãng hàng không, trao cho người tiêu

thụ. Sử dụng trang web của các hãng hàng không và đại lý du lịch online, người

tiêu dùng có thể nhanh chóng đạt được kiến thức gần như hoàn hảo về sự khác

nhau của giá vé, lịch trình, ghế trống và các dịch vụ mà hãng hàng không đưa ra.

Nó hoàn toàn minh bạch. Điều này đem đến cho người dùng quyền được cân nhắc.

Họ có thể chọn hãng hàng không với tất cả mọi thông tin và cơ hội trong lòng bàn

tay. Bởi vì trên hầu hết tuyến đường, chất lượng dịch vụ của các hãng hàng không

khác nhau khá đồng đều hoặc không quan trọng nếu trên chặng đường ngắn, sự

nhận thức của người tiêu dùng về tất cả các phương án giá cả đã củng cố nó như là

điểm phân biệt giữa các hãng hàng không. Trên thực tế, rất nhiều thị trường

chuyến bay chặng ngắn, internet đã biến du lịch hàng không thành một loại hàng

hóa, nơi giá cả là biến duy nhất mà hầu hết nếu không muốn nói là tất cả khách

hàng đều dùng nó để chọn lựa. Tất cả những điều này khiến cho việc chọn mức giá

và chiến lược hợp lý của hãng hàng không trở nên quan trọng hơn.

Ảnh hưởng thứ hai của internet là nó làm giá vé máy bay năng động hơn

nhiều trong thời gian thực. Sự phát triển của hệ thống lưu trữ trên máy tính và sau

này là chương trình tự động hóa quản lý doanh thu đã đem đến cho những người

kiểm soát hãng hàng không, ít ra là những hãng lớn nhất, thông tin tức thì về giá vé

mà những đối thủ của họ đưa ra. Họ cũng có thể quan sát vé được bán ra tốt như

thế nào. Internet cho họ khả năng để phản ứng ngay lập tức với giá vé mới hoặc

phù hợp hơn mà có thể truyền đi toàn cầu trong vài giây qua website của họ hoặc

của GDS. Tốc độ mà giá vé mới được đưa ra để phù hợp với nhiều thị trường là

nguyên nhân mới và làm giá vé máy bay bất ổn. Thị trường càng cạnh tranh hơn,

sự bất ổn cố hữu của giá vé càng lớn hơn.

Ở thị trường chỉ có vài đối thủ cạnh tranh, nơi mà chất lượng sản phẩm và

dịch vụ không khác biệt nhiều lắm, nỗ lực để giành lợi thế cạnh tranh của bất kỳ

hãng vận tải nào bằng cách hạ giá có thể không tránh khỏi cũng tương ứng với các

hãng khác. Tất cả sẽ đi đến cùng giá như nhau nhưng ở mức ngày càng thấp hơn và

10

dẫn đến không có một hãng hàng không đạt được lợi nhuận tốt trong điều kiện

cạnh tranh như vậy. Chính Internet đã tạo điều kiện cho quá trình sụt giảm này ở

mức giá vé.

11.5 Định giá theo các yếu tố chi phí hay theo thị trường?

Trong quá trình phát triển chiến lược định giá, các hãng hàng không quốc tế phải

luôn ghi nhớ mục tiêu của việc định giá và sự bất ổn vốn có của giá vé hàng không.

Nói chung có hai chiến lược thay thế đã được mở ra cho họ. Thứ nhất là liên kết

từng mức vé với chi phí phát sinh để cung cấp những dịch vụ đó cho các đối tượng

khách hàng đang trả loại vé này. Đó gọi là “phí dịch vụ” (cost of service), thường

được biết là định giá liên quan đến chi phí. Giải pháp thay thế thứ hai là định giá

cơ sở các dịch vụ khách nhau không dựa trên chi phí mà dựa trên những gì người

tiêu dùng có thể và sẵn lòng trả. Đó là định giá theo thị trường hay định giá theo

các yếu tố của nhu cầu. Định giá theo thị trường không phải là không liên quan đến

chi phí nhưng mục đích chính là đảm bảo tổng doanh thu trên tổng chi phí hơn là

cố gắng bảo đảm rằng từng khách hàng riêng lẻ hoặc theo nhóm sẽ chi trả các chi

phí cụ thể của riêng họ.

Trong bốn thập niên cho đến giữa những năm 1980, giá vé máy bay quốc tế

và nội địa tăng hoặc giảm được quy định bởi IATA và/hoặc chính phủ (phần 2.7

chương 2). Nếu giá vé chỉ được kiểm soát trên cơ sở hợp lý và định lượng, nó sẽ có

vẻ như là liên kết giá vé đã được phê duyệt với chi phí. Vài cơ quan quản lý và

chính phủ châu Âu (CEC, 1983) hoặc Ủy ban Liên minh Châu Âu (CEC, 1984)

tranh luận mạnh mẽ nhất để ủng hộ chính sách định giá liên quan đến chi phí. Ủy

ban Hàng không Dân dụng của Anh trước đó đã liệt kê các nguyên tắc thiết yếu

cần phải được thực thi trong việc phát triển chính sách định giá hàng không (CAA,

1977). Nó đề xuất rằng “các loại phí... nên ở mức thấp nhất có thể bảo đảm được

những chi phí để điều hành hiệu quả, bao gồm lợi nhuận hợp lý trên vốn đầu tư,

mỗi khoản phí nên liên quan đến chi phí, điều khoản giá cước nên hợp lý, đơn giản

và có thể thực thi được... ”. Trước năm 1978, Hội đồng Hàng không Dân dụng Mỹ

đã ban hành các mức phí phải trả khi sử dụng dịch vụ bay của họ dựa trên khái

niệm của chính sách định giá liên quan đến chi phí.

Những cuộc tranh luận ủng hộ việc định giá liên quan đến chi phí trong các

tiện ích và các dịch vụ vận chuyển xoay quanh hai yếu tố song song về vốn chủ sở

hữu và hiệu quả kinh tế. Nó được coi là không công bằng khi một vài hành khách

của dịch vụ hàng không phải trả nhiều hơn chi phí cung cấp những dịch vụ đó để

hoặc là tạo ra thêm lợi nhuận hoặc để bù vào các khoản trợ cấp chéo cho người tiêu

dùng - những người trả ít hơn tổng chi phí của dịch vụ họ dùng. Nếu mức phí phải

trả không liên quan đến chi phí, thì họ cũng có thể bị đối xử phân biệt hơn. Điều đó

có nghĩa một số khách hàng nhất định bị phân biệt đối xử không phải dựa trên chi

phí mà họ phải trả mà trên độ tuổi, tình trạng hôn nhân của họ hoặc, trong vài

trường hợp, là họ muốn nghỉ ít hơn 6 đêm tại điểm dừng chân của họ.

Nhưng cũng có nhiều hiệu quả tác động tốt. Nếu giá vé cao hơn chi phí của

một số dịch vụ, nhu cầu cho những dịch vụ đó sẽ giảm sút mặc dù sẽ mang lại lợi

nhuận nếu cung cấp nó ở mức giá dự trên chi phí. Ngược lại, giá thấp hơn chi phí

sẽ tạo ra thêm nhu cầu phát sinh cho một vài dịch vụ đặc biệt và kích thích hãng

hàng không mở rộng dịch vụ đó mặc dù mức phí mà khách hàng phải trả không đủ

để đáp ứng toàn bộ chi phí của họ. Rõ ràng đó là sự phân bố các nguồn tài nguyên

11

không đồng đều. Ở những thị trường cạnh tranh sát sao, nơi mà chỉ có vài hãng

hàng không hoặc vài hãng mới tiềm năng, phí khách hàng phải trả cho các dịch vụ

khác nhau sẽ có xu hướng được đặt ở mức cao nhất mà hãng vận hành hiệu quả

nhất, như đã xảy ra vào những năm 1980 trên thị trường bay thuê chuyến ở Anh. Ở

những thị trường, nơi mà cạnh tranh bị giới hạn hoặc những nơi có rào cản ngăn

các hãng hàng vận tải mới gia nhập, không có sự cạnh tranh nào để đẩy mạnh giá

lên mức mà nhà điều hành hoạt động hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất. Cũng có

thể có xu hướng tính giá độc quyền hiệu quả cho một số phân đoạn thị trường

không co giãn. Áp lực thị trường bảo đảm mức giá phải phản ánh chi phí của bộ

máy hoạt động hiệu quả nhất. Cơ quan quản lý và những cơ quan khác, chẳng hạn

Hiệp hội Người tiêu dùng, tranh luận rằng điều quan trọng của một thị trường được

điều chỉnh mà việc định giá liên quan đến chi phí là cần thiết để đảm bảo cả sự

công bằng và mức phí phải trả phản ánh đúng chi phí của một cung cấp hoạt động

hiệu quả. Định giá dựa trên chi phí được ủng hộ cả về mặt xã hội, để giảm thiểu sự

phân biệt đối xử giữa những người tiêu dùng, và về mặt kinh tế, với niềm tin là nó

tạo ra áp lực cải thiện hiệu quả hoạt động của hãng hàng không và phân bổ nguồn

lực sản xuất tốt hơn.

Mặt khác, vài cuộc tranh luận có thể đặt ra câu hỏi về nguyên lý của vấn đề

giá cả chi phí. Điều đầu tiên trong số đó là không có cách nào thỏa đáng cho các

hãng vận chuyển hàng không khi phân bổ chi phí cho một số khách hàng nhất định

bởi vì luôn có những khoảng chi phí chung. Có nghĩa là một tỉ lệ cao chi phí cố

định đã được phân bố một cách ngẫu nhiên. Chi phí chung phát sinh trong lúc sản

xuất một dịch vụ khác là vô tình. Một chuyến bay thường lệ hàng ngày nhằm vào

trị trường khách doanh nhân tạo ra năng lực vận chuyển hàng hóa cho dù có hay

không có nhu cầu về dịch vụ vận chuyển đó. Các hoạt động của nó sẽ chắc chắn

dẫn đến những chỗ trống có thể được bán hết cho khách du lịch. Làm sao cùng một

lúc có thể phân bố chi phí của chuyến bay giữa các hành khách hạng Thương gia,

những người là mục tiêu chính trong việc thiết lập chuyến bay, với vận tải hàng

hóa hoặc những người du lịch theo kỳ nghỉ? Bất kỳ sự phân bổ nào của chi phí

chung phát sinh thêm đều có yếu tố ngẫu nhiên trong đó. Điều tương tự cũng xảy

ra đối với chi phí vận hành trực tiếp và cả chi phí gián tiếp. Thực tế, trong một

chừng mực nào đó, có rất nhiều nhưng không phải tất cả vấn đề phân bổ chi phí

của ngành hàng không đều có thể được khắc phục, điều này làm rõ ở phần sau.

Nhưng sự tùy ý vẫn còn và nó gây tranh luận rằng những hãng hàng không theo

đuổi chính sách định giá dựa trên chi phí sẽ kết thúc bằng việc tính toán giá nào

gần bằng với chi phí trung bình cho mọi người dùng hơn là chi phí riêng đặc trưng

cho từng loại khách hàng khác nhau.

Những cuộc tranh luận khác phản đối định giá theo chi phí là về việc trên

một vài tuyến đường chiến lược giá cả như vậy không tạo ra đủ doanh thu để xoay

sở phí tổn và vì vậy thất bại trong việc đảm bảo dịch vụ đó tiếp tục hoạt động. Trên

một tuyến đường đơn giản mà chỉ có một mức giá và một loại chất lượng dịch vụ,

giá vé liên kết với chi phí có thể không tạo ra đủ nhu cầu để bảo đảm lợi nhuận.

Mặt khác, nếu hai phân khúc thị trường có hệ số co giãn theo giá khác nhau có thể

xác định được, các hãng hàng không có thể cân nhắc việc tạo ra doanh thu cao hơn

bằng cách xác định hai mức giá riêng cho hai nhóm thị trường khác nhau mặc dù

không có khác biệt đáng kể nào về chi phí vận chuyển giữa họ. Nếu không có sự

tách bạch thì những thị trường liên quan đến mức giá dịch vụ có thể bị bỏ qua và

12

lượng khách hàng sẽ giảm sút. Như một trường hợp giả định đã được mô tả trước

đó (Chương 8, phần 8.8) khi thảo luận về chủ đề tính đàn hồi của giá cả.

Cuối cùng, nỗ lực để cải thiện hoạt động hiệu quả bằng cách áp giá ở mức

thấp nhất của chi phí vận hành có thể hoàn toàn vô nghĩa trong thị trường vận

chuyển hàng không quốc tế. Nhiều đường bay quốc tế, đặc biệt là những chuyến

bay chặng ngắn hoặc trung bình, thường được kiểm soát dưới thương quyền 3 hoặc

4 giữa hai quốc gia tại cả hai đầu của hành trình. Những hãng hàng không này có

khá nhiều mức giá khác nhau cho nhiều lý do không liên quan đến câu hỏi về tính

hiệu quả. Mức doanh thu hiện hành của từng quốc gia có thể khác nhau bởi giá của

nhiên liệu hoặc các yếu tố đầu vào khác. Biến động tỉ giá hối đoái có thể tác động

bất lợi đến chi phí của một hãng hàng không. Chính sách định giá dựa trên chi phí

nên tạo ra nhiều mức giá vé khác nhau cho từng hãng hàng không, hãng có mức

giá thấp nhất không nhất thiết được xem là hoạt động hiệu quả nhất nếu xét về

những nguồn tài nguyên được sử dụng.

Điều quan trọng là phải luôn ghi nhớ rằng định giá theo nhu cầu hoặc cả thị

trường không phải không liên quan đến chi phí, nhưng nó tập trung cố gắng đảm

bảo tổng chi phí của một tuyến đường hoặc một chuyến bay có thể được bảo đảm,

hơn là cố gắng đảm bảo mỗi người dùng trả chi phí xác định của riêng họ. Từ góc

nhìn của một hãng hàng không, chiến lược định giá liên quan đến nhu cầu là khả

thi. Một hãng hàng không bay thường lệ đã cam kết một thời gian biểu của chuyến

bay được công bố và đã kết hợp các nguồn tài nguyên được tạo ra để vận hành lịch

trình đó nhận thấy rằng tổng chi phí ngắn hạn có thể ít nhiều cố định. Trong những

trường hợp này nó cần được tự do định giá các dịch vụ theo cách có thể tạo ra đủ

doanh thu xoay xở được chi phí. Đó có thể là phải áp mức giá cao hơn chi phí cho

những phân khúc thị trường không co giãn về giá và mức phí thấp hơn cho phân

khúc thị trường co giãn hơn. Trong thị trường cạnh tranh tự do, các hãng vận tải

cạnh tranh phải đảm bảo việc định giá theo thị trường không bị lạm dụng để tạo ra

thêm lợi nhuận quá mức cho hãng hàng không. Ở những thị trường cạnh tranh

không hiệu quả hoặc các thị trường có rào cản ngăn các hãng vận tải mới tham gia

thị trường, rất có thể có mối hiểm họa về lợi nhuận quá mức được tạo ra từ việc

địch giá phân biệt. Trong những trường hợp như vậy, sự can thiệp của cơ quan

quản lý hoặc chính phủ để theo dõi chi phí, mức giá hoặc lợi nhuận của hãng hàng

không là cần thiết để ngăn chặn, mặc dù có nhiều nghi ngờ về tính hiệu quả của sự

can thiệp này. Sự bãi bỏ các quy định về giá vé, kiểm soát sức chứa và khả năng

tham gia thị trường có thể là cách hiệu quả nhất để giảm thiểu lợi nhuận quá mức

như vậy.

Quyền tự do về giá cả, thương quyền và thâm nhập thị trường lan rộng, đầu

tiên là nội địa Mỹ sau năm 1978, sau đó là sự tăng vọt trong thị trường quốc tế,

ngành hàng không di chuyển nhanh chóng từ định giá dựa trên chi phí sang định

giá theo thị trường hoặc định giá dựa trên nhu cầu. Ở Mỹ và châu Âu, sự dịch

chuyển này được thúc đẩy bởi sự tăng trưởng nhanh chóng của các hãng không giá

rẻ và đổi mới chính sách định giá. Ngày nay trên hầu hết các thị trường tự do, giá

cả liên quan đến nhu cầu chiếm ưu thế. Mặc dù điều đó không có nghĩa là hãng

hàng không không liên tục giám sát lợi nhận của nhiều phân khúc thị trường khác

nhau chẳng hạn như giữa ghế hạng Nhất và hạng Thương gia trong một chuyến

bay đường dài. Chỉ ở những đất nước hoặc thị trường mà chính phủ muốn kiểm

soát giá cả mới xuất hiện nỗ lực liên kết giá cả với chi phí.

13

Một ví dụ đơn giản và giả định miêu tả sự những khác nhau cơ bản trong

cách tiếp cận liên quan đến chi phí và liên quan đến nhu cầu thị trường. Nhu cầu

hàng ngày cho dịch vụ hàng không từ Athens đến một hòn đảo nhỏ nhưng quan

trọng của Hy Lạp được mô phỏng qua cột đầu tiên của bảng 11.2. Nó chỉ ra mức

phí mà mỗi khách hàng tiềm năng chuẩn bị và sẵn sàng chi trả để bay đến hòn đảo

này. Nó tính toán giá trị hoặc lợi nhuận với từng khách hàng của dịch vụ này. Vài

người Athens khá giả muốn hưởng thụ ngày lễ tại nhà trên hòn đảo và có thể chuẩn

bị 300 đô la hoặc hơn để bay 35 phút thay vì mất bốn tiếng đi tàu. Cột 1 cho thấy

một cách rõ ràng đường cong nhu cầu nghiêng dốc xuống chỉ ra nhu cầu tăng như

thế nào bởi vì giá vé và chi phí giảm.

Tổng chi phí cho bộ máy vận hành một chiều này với mười chiếc ghế đôi là

1.200 đô la cho 35 phút di chuyển. Có nghĩa chi phí trung bình cho một ghế là 120

đô la. Nếu giá vé là 120 đô la, sẽ có bảy khách hàng hằng ngày, đó là tất cả những

người sẵn lòng muốn trả (như đã mô tả ở cột 1) cho giá trị của chuyến đi lớn hơn

120 đô la. Hệ số ghế bán được khá tốt, 70%, nhưng dịch vụ lại gây ra thua lỗ (cột

2) 360 đô la cho mỗi chuyến đi. Rõ ràng, người lên kế hoạch của hãng hàng không

không nên đưa ra giá dựa trên chi phí của từng ghế mà nên dựa trên chi phí của

từng khách hàng. Nếu hệ số ghế mục tiêu của hãng là 60%, chi phí mỗi khách hàng

phải là 200 đô la (đó là 1200 đô la chia cho sáu người). Hãng hàng không có thể

xây dựng lợi nhuận biên 10% mỗi ghế và đề ra giá 210 đô la. Với sáu khách hàng

tổng doanh thu sẽ liên tới 1260 đô la, tạo ra một khoản lợi tức nhỏ. Tuy nhiên, rõ

ràng khi so sánh với cột 1 và cột 3, những người khách như vậy đang trả ít hơn giá

trị của dịch vụ. Đó là những gì các nhà kinh tế học gọi là thặng sư tiêu dùng

(consumer surplus), những gì họ được lợi khá đáng kể. Hai trong số những người

sẵn sàng trả 310 đô la cho chuyến bay có được nó chỉ với 210 đô la. Mục đích của

định giá dựa trên nhu cầu của thị trường để đảm bảo hoạt động không phải thua lỗ

theo cách đó. Nếu giới thiệu cấu trúc giá cả ba tầng, như đã mô tả ở cột 4, nơi mà

giá cả được điều chỉnh sát với nhu cầu thị trường hơn là với chi phí, hệ số ghế và

doanh thu có thể được đẩy mạnh rõ rệt. Trong trường hợp điển hình này, thặng dư

đáng kể 330 đô la mỗi chuyến bay, và hệ số ghế 90% có thể là kết quả từ cấu trúc

giá được đề xuất.

Trên thực tế, định giá không đơn giản như đề xuất trong ví dụ trên. Nhưng

nguyên tắc cơ bản vẫn được áp dụng. Giá cả định hướng theo thị trường có thể, hầu

hết nhưng không phải đối với tất cả thị trường, giúp hãng hàng không tạo ra doanh

thu cao. Sự phức tạp của việc thi hành những chính sách định giá đó sẽ được thảo

luận sau. Ví dụ, trong trường hợp điển hình trên, rào chắn hoặc hàng rào giá vé cần

phải được sắp đặt để ngăn chặn những hành khách có thể chi trả mức giá cao lại sử

dụng mức giá thấp hơn. Một biến thể khác có thể là do sự can thiệp của chính phủ

để giữ giá vé thấp. Mãi đến năm 2001, trên tuyến đường từ Athens đến hòn đảo

nhỏ bé đó, thực tế là chính phủ Hy Lạp thậm chí không cho phép các hãng hàng

không thu mức giá trung bình. Áp lực của chính phủ trong suốt những năm qua đã

dẫn đến nhiều mức giá đơn lẻ còn thấp hơn mức phí tổn trung bình cho từng hành

khách. Kết quả là hầu hết các tuyến đường này đều thua lỗ.

Bảng 11.2: Trường hợp điển hình về định giá: Từ Athens đến đảo Hy Lạp.

Sự sẵn lòng trả tiền của Chi phí trung bình Giá vé trên thị

14

hành khách hay Đường

cong nhu cầu

trường

Giá vé dựa trên

chi phí mỗi ghế

= 120 đô la

Giá vế dựa trên

chi phí mỗi

hành khách với

hệ số ghế

60%=120*đô la

3 mức giá riêng:

300 đô la, 150 đô

la, 90 đô la

(1) (2) (3) (4)

Giá vé được trả bởi những hành khách muốn đi du lịch.

Đô la Đô la Đô la Đô la

1 310 120 210 300

2 310 120 210 300

3 280 120 210 150

4 260 120 210 150

5 230 120 210 150

6 210 120 210 150

7 160 120 150

8 110 90

9 20 90

10 55

11 55

12 50

13 40

Vv

Tổng doanh thu 840 1260 1530

Thâm hụt thặng du -360 đô la +60 đô la +330 đô la

Hệ số ghế 70% 60% 90% Ghi chú:

*: Chi phí cho mỗi hành khách 200 đô la cộng với 10% phí biên

Trong ngắn hạn, một chiến lược định giá theo định hướng thị trường đóng

vai trò như là một cách để tối đa hóa doanh thu, bản thân nó không đảm bảo về mặt

lợi nhuận, đặc biệt là trong thị trường cạnh tranh về giá cả. Bởi vì sự bất ổn vốn có

của giá vé, như đã thảo luận trước đó, đó là do chi phí biên ngắn hạn rất thấp, giá

cả có thể được xác định ở những mức giá thấp như vậy đến nỗi mà tổng doanh thu

tạo ra không đủ để xoay xở cho phí tổn. Đặc biệt là khi phải cung cấp thêm sức

chứa để phục vụ cho nhu cầu được tạo ra bởi mức giá thấp. Trong khi tối đa hóa

doanh thu có thể là mục tiêu định giá trong giai đoạn ngắn, trong dài hạng các hãng

hàng không thường hướng đến mục tiêu tạo ra lợi nhuận hoặc giảm thiểu tổn thất.

Điều này có nghĩa là họ nên bỏ lại các tuyến đường mà doanh thu tạo ra không đủ

để chi trả phí tổn hoặc thay đổi chính sách định giá để bảo đảm nó có lời.

Để đạt được những mục tiêu đó thông qua chiến lược định giá, hãng hàng

không phải ở vị thế phù hợp để làm được ba việc sau. Đầu tiên, họ phải có sự hiểu

biết cơ bản về những phân khúc thị trường khác nhau trong từng thị trường và nhu

cầu cũng như yêu cầu của khách hàng, cả về mặt đặc điểm sản phẩm và giá cả (như

đã thỏa luận trước đó ở phần 8.5, chương 8). Thứ hai, ở những thị trường mà các

15

hãng hàng không quyết định hoặc bắt buộc phải giới thiệu những mức giá liên kết

với thị trường hay là dựa trên chi phí, họ phải thi hành chính sách tạo ra năng suất

hiệu quả hoặc quản lý doanh thu. Điều này là cần thiết để đảm bảo sự pha loãng

doanh thu không xảy ra bởi sự chuyển hướng của khách hàng trả phí cao sang phí

thấp và doanh thu được tối đa hóa.

Cuối cùng, ở những phân khúc thị trường khá khách biệt, họ nên theo dõi

mức độ mà mỗi loại thị trường hoặc nhóm khách hàng chính xoay xở để chi trả chi

phí áp đặt bởi các hãng hàng không. Điều này, cùng với nhu cầu cần đánh giá tính

khả thi cho việc đầu tư vào máy bay, hoặc vào nhiều tuyến đường mới và sản phẩm

khác nhau, thúc giục hãng hàng không cân nhắc cẩn thận chi phí của những dịch

vụ họ cung cấp. Bất kể chiến lược định giá nào họ bắt buộc phải áp dụng dựa trên

điều kiện của thị trường trên từng chuyến đường, điểm bắt đầu của thủ tục định giá

này nên và thường là sự đánh giá chi phí của những dịch vụ khác nhau mà họ cung

cấp. Kể cả định giá định hướng với thị trường cũng không thể bỏ qua chi phí. Hiểu

rõ mối quan hệ giữa giá cả và chi phí là cần thiết để quản lý hãng hàng không một

cách hiệu quả. Tóm lại, chìa khóa để tạo ra doanh thu thành công là thấu hiểu thị

trường, quản lý doanh thu hiệu quả và sự nhận thức về chi phí.

11.6 Những chiến lược lựa chọn giá và sản phẩm

Giá vé được đưa ra chỉ là một khía cạnh của sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp

bởi hãng hàng không cho các loại khách hàng khác nhau. Các đặc điểm khác của

sản phẩm bao gồm tần suất hoạt động, thời gian, ghế ngồi thoải mái, chất lượng và

bản chất của mặt đất, các dịch vụ trong suốt chuyến bay… Những điều này đã

được phân tích trong chương 10. Mặc dù giá cả thường là điều quan trọng nhất, đặc

biệt là với những người thong thả thời gian và du lịch VFR. Khi lên kế hoạch về

các dịch vụ cung cấp trên tuyến đường họ phục vụ, một hãng hàng không cũng

phải quyết định sự kết hợp đa dạng của giá cả và sản phẩm để có thể tạo ra mức

nhu cầu mà họ cần. Ở những thị trường ít được điều tiết hơn và ở những nơi có

cạnh tranh giá cả cao độ, những phương án lựa chọn giá sẽ rộng hơn nhiều nhưng

cũng khó đưa ra sự lựa chọn hơn.

Điểm bắt đầu cho việc quyết định một chiến lược định giá, đó là cấu trúc và

mức độ của mức giá và những đặc điểm của sản phẩm liên kết với nó, phải xác

định được nhu cầu và mục tiêu định giá của hãng hàng không. Có phải hãng đặt ra

mức giá này để đáp ứng một vài mục đích lợi nhuận đặc biệt, mở rộng nhanh

chóng, chiếm giữ thị phần, hay công ty có những mục đích khác muốn đạt được?

Đặt ra những mục tiêu về chính sách định giá, hãng hàng không phải kiểm tra được

chi phí của những sản phẩm khác nhau mà họ có thể đưa vào thị trường liên kết với

việc xác định được những khách hàng tiềm năng muốn và sẵn sàng trả tiền cho cái

gì. Hãng cũng phải cân nhắc vị trí của mình trong từng thị trường. Có phải mục

tiêu đặt ra là để đáp ứng nhu cầu của tất cả các phân khúc thị trường hay là chỉ cố

gắng thu hút một vài phân khúc nhất định. Công ty có thể chỉ quan tâm đến các sản

phẩm có giá thành và chất lượng cao ở phần cuối của thị trường, như Swiss và SAS

đã làm trong những năm gần đây. Năm 2007, 20% hành khách nội địa châu Âu của

SAS đã sử dụng ghế hạng Thương gia trong khi tỉ lệ trung bình của các hãng hàng

không cũ là 7,7% (AEA, 2008). Bằng cách tập trung đi đến đỉnh cao nhất của thị

trường, các hãng hàng không này nhắm vào đối tượng khách hàng có thể chi trả

mức giá cao và chấp nhận rằng nó có thể hạ thấp hệ số tải và mất thị phần.

16

Ở những thị trường quốc tế như vậy, nơi mà chính phủ vẫn giám sát mức

giá, một chiến lược định giá phải được chấp thuận bởi chính phủ của chính hãng

hàng không đó, và trên các tuyến đường quốc tế là chính phủ ở đầu bên kia hành

trình. Phản hồi của chính phủ ở đầu bên kia sẽ phụ thuộc vào sự quan tâm của hãng

hàng không ở chính đất nước họ và trong mối quan hệ với mức giá đã được đề xuất

dựa theo chi phí và mục tiêu định giá của hãng hàng không đó.

Trên những thị trường cạnh tranh về giá, chính sách định giá phải năng

động và thay đổi nhanh chóng theo phản hồi với sự thay đổi về giá cả và sản phẩm

được tung ra bởi đối thủ cạnh tranh. Những hãng hàng không phải đưa ra rất nhiều

quyết định khó khăn. Họ có nên đưa ra mức giá tương ứng với mức giá thấp hơn

của đối thủ khi họ biết rằng công ty đối thủ có chi phí đơn vị thấp hơn, hoặc là

chuẩn bị thua lỗ, hoặc là được trợ giá sâu từ chính phủ? Họ nên đưa ra tỉ lệ sức

chứa bao nhiêu với mức giá cạnh tranh như vậy? Có bất kỳ sự cạnh tranh gì nào

trong việc cắt giảm giá vé của đối thủ cạnh tranh không nếu mức giá mới sau này

phù hợp và thấp hơn mức giá của riêng bạn? Những mối quan tâm đó và những cái

khác nữa sẽ ảnh hưởng đến chiến lược định giá và mức giá cước mà hãng sẽ đưa ra

cho từng thị trường của họ. Tuy nhiên, không được quên mục đích quan trọng nhất:

mang nguồn cung và cầu lại với nhau theo cách mà hãng hàng không đạt được mục

tiêu tổng quát của công ty.

11.7 Cấu trúc truyền thống của giá vé hành khách quốc tế

Sự tự do hóa tiến bộ trong vòng 30 năm qua đã dẫn tới việc xuất hiện những cấu

trúc giá khác nhau và phức tạp trong những thị trường khác nhau hoặc nhiều nơi

trên thế giới. Mặc dù rất khó khăn để giải quyết những khuôn mẫu chính xác và

chắc chắn của cấu trúc giá cả hiện tại, có hai xu hướng rõ ràng. Đầu tiên, trên nhiều

thị trường quốc tế, đặc biệt là thị trường những chuyến bay đường dài, cấu trúc

truyền thống của giá vé, với quy luật phức tạp, dựa trên các loại khoang và ban đầu

được phát triển qua các mức thuế máy móc của IATA, chiếm ưu thế ở dạng này

hay dạng khác. (Để hiểu về vai trò hiện tại của IATA về giá cước xem phần 2.7,

chương 2.) Thứ hai, trong thị trường nội địa tự do và các chuyến bay chặng ngắn

quốc tế nhiều cấu trúc giá linh động hơn đã xuất hiện, được điều khiển phần lớn

bởi những chính sách định giá đổi mới của những hãng hàng không giá rẻ (những

cấu trúc định giá này sẽ được thảo luận ở phần tiếp theo, 11.8). Tuy vậy, sự áp

dụng rộng rãi các mức giá của IATA trên những tuyến đường bay quốc tế trong

quá khứ có nghĩa là ngày nay, có nghĩa là có sự đồng nhất đáng cân nhắc trong cấu

trúc giá vé máy bay của mạng lưới hàng không ngày nay.

Sự phức tạp của mức giá quốc tế truyền thống có hai dạng. Đầu tiên, có một

sự đa dạng trong các loại giá vé. Nó bao gồm vé hạng Nhất, Thương gia và Phổ

thông, cũng như các giá vé ưu đãi và một loạt vé khuyến mãi. Thứ hai, thông

thường sẽ có các điều kiện phức tạp và chi tiết mà mỗi cái gắn với từng giá vé

riêng lẻ của từng loại. Ví dụ, trên rất nhiều chặng nội địa châu Âu, giá vé duy nhất

hoàn toàn linh động là vé hạng Thương gia bình thường. Có thể có giá vé hạng Phổ

thông hoàn toàn linh hoạt, nhưng thông thường thấp hơn nhiều so với vé hạng

Thương gia. Nhưng nhiều hãng hàng không cũng đưa ra một số vé hạng Thương

gia giá rẻ “giới hạn”, những vé hoàn toàn linh động trừ một điều: đặt trước có thể

thay đổi, nhưng chỉ với những chuyến bay được đưa ra bởi hãng hàng không phát

hành vé. Vì vậy, không giống như vé Thương gia thông thường, một người không

17

thể dùng vé “giới hạn” để bay với các hãng hàng không khác. Giá vé máy bay

truyền thống dựa chủ yếu trên nhiều quy tắc. Những điều kiện gắn với nhiều giá vé

khuyến mãi khác nhau thì đặc biệt phức tạp và có vẻ càng ngày càng có xu hướng

thay đổi từ hãng hàng không này sang hãng khác.

11.7.1 Những giá vé thông thường: Hạng Nhất, Thương gia và Phổ thông

Việc bãi bõ một phần hoặc toàn bộ các quy định về giá vé hàng không trên rất

nhiều tuyến đường đã gây thêm khó khăn để nhận dạng như thế nào có thể gọi là

mức giá “thông thường”. Nhưng trên hầu hết các tuyến đường quốc tế có ba loại

giá cơ bản tương ứng với loại khoang riêng biệt, đó là hạng Nhất, Thương gia và

Phổ thông. Trên hầu hết các tuyến đường của châu Âu hoặc một vài tuyến bay

đường dài, có thể có giá vé hạng Nhất nhưng không có các dịch vụ hạng Nhất, vì

các hãng hàng không không còn phục vụ các dịch vụ đó trên các tuyến đường này

nữa. Trong khi thông thường chỉ có một loại giá vé hạng Nhất hoặc Thương gia,

đôi khi trong một số trường hợp, có vài mức giá khá nhau cho khoang hạng Phổ

Thông. Đó là mức giá vé Phổ thông hoàn toàn được xem như là giá cơ bản “thông

thường” cho loại khoang Phổ thông. Nhưng bên cạnh đó cũng có vô số các mức

giá vé khuyến mãi hạng Phổ thông sẽ được thảo luận bên dưới. Trên những tuyến

bay đường dài, một vài hãng hàng không, chẳng hạn như British Airways và

Virgin, đã đưa ra một loại khoang phụ được cải tiến sơ bộ hạng Phổ thông được

giới thiệu như là hạng Phổ thông Đặc biệt, với giá vé riêng biệt.

Các mức giá của chặng bay từ điểm đến điểm của IATA được đồng thuận

trên một số dặm đường. Thông thường, nó là khoảng cách vòng tròn lớn giữa hai

điểm. Trong lúc di chuyển từ nơi này sang nơi khác, hành khách có thể đi chệch

khỏi quãng đường của IATA lên đến 20% về số dặm (có thể là 15% trên các tuyến

đường dài hơn) mà vẫn không tăng giá vé thông thường. Quyền tự do này có thể

không được áp dụng cho một vài giá vé khuyến mãi. 20% số dặm bay được thêm

vào đã khiến cho hành khách phải đi một tuyến đường khá vòng quanh để đến địa

điểm cuối cùng của họ, thường là với những trạm dừng chân trên tuyến đường mà

không có thêm chi phí phụ nào. Đặc biệt là với những vé có khoảng cách giữa các

địa điểm lệch khoảng 15% hoặc 20% so với khoảng cách vài ngàn km có thể đem

lại cho khách hàng phạm vi đáng kể của những tuyến đường vòng quanh. Trên một

vài tuyến bay đường dài, có thể có vài mức giá thông thường phụ thuộc vào tuyến

đường được thực hiện. Điều này phần nào đó làm giảm sự tổn thất của 20% phí

được thêm vào. Vì vậy, giữa London và Sydney chỉ có một bộ giá vé cho các dịch

vụ qua đi bán cầu Tây và tuyến đường xuyên qua Siberia, và giá vé cao hơn khi

bay qua Atlantic hoặc các tuyến đường đi qua vùng cực.

11.7.2 Những giá vé ưu đãi

Giá ưu đãi là những giá vé chỉ áp dụng cho những khách hàng đáp ứng được một

số yêu cầu nhất định về tuổi tác, quan hệ gia đình họ hàng hay nghề nghiệp. Họ

thường đưa ra phần trăm giảm giá dựa trên giá vé thông thường và nói chung có

thể áp dụng trên khu vực địa lý rộng lớn. Tỉ lệ phần trăm được chấp nhận và sử

dụng rộng rãi nhất là 33% hoặc thỉnh thoảng là 50%, cho ghế hạng Phổ thông hoặc

đắt tiền hơn, trẻ em dưới 12 tuổi, và giảm 90% cho em bé dưới 2 tuổi nhưng không

kèm với ghế. Giảm giá cho trẻ em với mức giá ưu đãi thấp hơn, nếu có, có thể

tương đương hoặc ít đáng kể hơn. Ở một vài khu vực đặc biệt, có thể có giảm giá

18

cho sinh viên nếu họ đi từ hoặc đi tới nơi họ học tập. Quân nhân hoặc thành viên

của hãng bay cũng có thể được ưu đãi. Theo truyền thống, những giá vé ưu đãi này

đã được phát triển phần nào để khuyến khích nhu cầu của một vài nhóm cụ thể

trong cộng đồng và một phần xã hội thông qua sự lựa chọn của những nhóm đã

được khuyến khích, đó là những gia đình có con nhỏ hoặc sinh viên. Thú vị thay,

ưu đãi cho trẻ em thường không có sẵn trên những chuyến bay thuê chuyến hoặc

những hãng hàng không giá rẻ.

11.7.3 Những giá vé khuyến mãi

Giá khuyến mãi, thỉnh thoảng được dùng để chỉ giá vé giảm giá, là mức giá thấp

rất đa dạng, thông thường với một hoặc nhiều hơn hạn chế về tính khả dụng, giúp

khách hàng tiết kiệm được đáng kể so với giá vé Phổ thông thông thường. Những

mức giá này không được áp dụng chung cho tất cả, như giá vé ưu đãi, mà nó được

đàm phán và thống nhất riêng cho từng liên kết từ điểm tới điểm. Giá vé khuyến

mãi có xu hướng được sử dụng rộng rãi trên các tuyến đường có sự cạnh tranh của

các hãng thuê chuyến, chẳng hạn tuyến châu Âu – Địa trung Hải, trên những tuyến

đường có lưu lượng khách di chuyển vì mục đích giải trí nhiều, những tuyến có sức

tải phát sinh từ việc thực thi thương quyền 5 hoặc 6 một cách gián tiếp của các

hãng vận tải. Ít nhất chúng đã phát triển trên các tuyến mà hãng hàng không có liên

quan muốn duy trì mức giá cao hoặc tin rằng nhu cầu sẽ có vẻ như không co giãn

với việc giảm giá. Vế sau là trường hợp của rất nhiều hãng hàng không quốc tế bay

đến và trong nội địa châu Phi.

Phát triển sớm giá vé khuyến mãi nhằm kích thích một vài phân khúc thị

trường cụ thể, chẳng hạn nhu cầu ngoài giờ cao điểm hoặc nhu cầu cho các tour

trọn gói, trong khi tận dụng lợi thế của chi phí biên thấp của những dịch vụ hàng

không thường lệ mà hãng đã cam kết với lịch trình đã công bố trước đó. Giá bay

ngoài giờ cao điểm, cuối tuần, giá vào buổi tối, giá vé cho nhóm (GTX) hoặc giá

vé trọn gói riêng (ITX) là phổ biến nhất trong một loạt các giá khuyến mãi được đã

được phát triển. Về cơ bản, chỉ có một cách biện minh cho chúng. Họ phải tìm

cách tăng doanh thu thuần và hy vọng lợi nhuận cũng sẽ như vậy. Họ chỉ có thể là

vậy bằng cách tăng lưu lượng giao thông lên mức cao hơn họ cần rất nhiều để xoay

xở được tổn thất doanh thu từ cả hai việc bán giá vé thấp và khả năng khách hàng

đang dùng giá vé cao chuyển hướng sang những mức giá thấp đó, và cả việc chi

phí tăng do lưu lượng khách hàng cao hơn. Ngược lại, lưu lượng khách hàng cao

cho phép sử dụng không gian phi cơ rộng rãi hơn và vì vậy dẫn tới giảm thiểu chi

phí đơn vị. Vé khuyến mãi cũng bao gồm nhiều rủi ro đáng kể. Đó là lưu lượng

hành khách mới được tạo ra sẽ không đáp ứng được kỳ vọng hoặc là theo các khác

là vì nó nhiều đến nỗi nó sẽ thay thế hết toàn bộ lưu lượng hành khách trả mức giá

cao. Kiểm soát “hàng tồn kho” một cách chặt chẽ theo cách truyền thống, có nghĩa

là kiểm soát được số ghế bán ra ở nhiều mức giá, là cần thiết để điều này không

xảy ra. Nguy cơ khác là quá nhiều hành khách sẽ chuyển hướng từ giá vé đầy đủ

hoặc giá vé cao khác và sẽ đi với mức giá vé khuyến mãi, do đó làm giảm tổng

doanh thu.

Để hạn chế nguy cơ này hàng rào và các điều kiện phải gắn liền với từng giá

vé khuyến mãi. Mỗi giá vé khuyến mãi thường có một hoặc nhiều “hàng nào” được

xây dựng gắn liền với những điều kiện của nó. “Hàng rào” này có ba loại. Đầu

tiên, có thể có giới hạn về thời gian chuyến đi. Hầu hết các vé khuyến mãi đều có

19

giới hạn thời gian tối đa và tối thiểu. Thông thường sẽ có một yêu cầu là hành

khách phải ở lại ít nhất một đêm thứ Bảy tại điểm đến và không ở lâu hơn một

tháng hoặc khoảng thời gian quy định nào đó. Chắn chắn giới hạn về thời gian sẽ

có nghĩa là khách hàng phải mua vé khứ hồi. Mục đích quan trọng nhất của việc

giới hạn thời gian như vậy là để ngăn chặn việc sử dụng những giá vé ưu đãi này

bởi những khách bình thường sử dụng hạng ghế Thương gia (như đã chỉ ra trong

phần 8.3, chương 8), thích những chuyến đi ngắn và hạn chế những ngày cuối tuần

xa nhà.

Thứ hai, có thể có những giới hạn về thời gian khởi hành. Thông thường là

giới hạn mức giá khuyến mãi khả dụng vào thời điểm cụ thể nào đó trong ngày,

hoặc ngày/tháng nào đó trong mùa. Mục đích là để tạo ra nhu cầu ngoài giai đoạn

cao điểm hoặc là cố gắng lấp đầy ghế có khả năng sẽ còn trống bởi thời gian hoặc

ngày cụ thể của những chuyến bay.

Thứ ba, một vài mức giá thấp nhất đòi hỏi giới hạn thời gian mua sắm. Mục

đích là để chuyển hướng nhu cầu cụ thể hơn so với giới hạn thời gian khởi hành.

Những giới hạn như vậy thường yêu cầu phải đặt chỗ trước và thanh toán hết một

lần trong số ngày tối thiểu trước khi khởi hành hoặc mua muộn, thông thường là

trong 24 giờ trước chuyến bay hoặc tại ngay thời điểm khởi hành. Mục đích của

những phương án này là thúc đẩy giao thông trong những ngày mà nhu cầu được

dự kiến sẽ thấp.

Hầu hết giá vé khuyến mãi được mua như là giá của những chuyến đi khứ

hồi. Trong nhiều trường hợp, chuyến đi trở về phải được đặt trước và không có sự

đổi trả vé nào được chấp nhận trừ phi bồi thường một phần đáng kể của giá vé.

Mục đích để giảm sự linh động của khách hàng, từ đó làm cho giá vé kém hấp dẫn

với khách hàng doanh nhân và những người đi nghỉ một mình, cùng lúc đó bảo

đảm hệ số tải cao bằng cách giảm thiểu thay đổi vào phút chót hoặc hành khách bỏ

chuyến (hành khách đã đặt và được xác nhận nhưng lại không thực hiện chuyến

bay). Hệ số tải cao hơn, bằng cách giảm chi phí đơn vị, bù đắp cho mức giá thấp.

Một vài giới hạn về tuyến đường cũng có thể được sử dụng như một cách

làm giảm chi phí xử lý lưu lượng khách giá rẻ. Nó bao gồm không có trạm dừng

giữa điểm khởi hành và điểm đến cuối cùng; một sự giới hạn từ điểm tới điểm

ngăn chi phí của sử dụng trạm dừng và quy luật 15% quãng đường thêm vào; và

không có quy định ‘open-jaw’ buộc hành khách khởi hành chuyến đi trở về từ địa

điểm đến ban đầu. Cuối cùng, một vài giá vé rất thấp có thể ngăn chặn việc chèn

thêm vào; có nghĩa là, nó không thể được sử dụng bởi khách hàng trừ khi đó là của

hãng hàng không phát hành vé đó. Điều này ngăn cản bất kỳ tổn thất doanh thu nào

của hãng hàng không từ việc chia theo tỉ lệ vé với các hãng vận tải khác (xem phần

11.10 bên dưới).

Cuối cùng, có một loạt giá tour trọn gói khả dụng (inclusive tour-IT) mà

không được công khai nhưng có thể được mua bởi đại lý du lịch hoặc những người

tổ chức tour và đính kèm với tour trọn gói. Những kỳ nghỉ trọn gói như vậy thường

bao gồm chỗ ở nhưng có thể liên quan đến một số yếu tố khác chẳng hạn như phí

thuê xe hoặc vé cho sự kiện văn hóa, thể thao bên cạnh chỗ ở. Trên một vài tuyến

đường có thể có giá tour trọn gói đơn lẻ trong khi trên những tuyến đường khác có

thể có giá IT riêng cho cá nhân và mức giá thấp hơn cho nhóm. Mục đích của giá

IT là để đáp ứng nhu cầu của những người du lịch độc lập. Tại cùng thời gian trên

vài tuyến đườngmà họ có thể cho phép những những chuyến bay thường lệ cạnh

20

tranh với những chuyến bay thuê chuyến trong thị trường kỳ nghỉ trọn gói. Đó là

một phản ứng phòng thủ.

Hầu hết những giá vé khuyến mãi mà tên của nó có xu hướng khác biệt theo

từng vùng miền sẽ có nhiều điều kiện gắn liền với chúng bao gồm vài sự giới hạn

như đã nêu ở trên. Trên một số tuyến đường nhất định sự phức tạp của vô số mức

giá khả dụng và những điều kiện đi kèm với chúng đã đặt ra khó khăn trong quản

lý cho cả nhân viên hãng hàng không và đại lý du lịch và trở nên phản tác dụng về

mặt marketing. Đặc biệt là khi hành khách nhận thức tốt hơn về sự đơn giản về

chính sách giá cả của các hãng hàng không giá rẻ chẳng hạn như Southwest,

Ryanair hay easyJet. Những hãng hàng không dưới áp lực cả bên trong và bên

ngoài cố gắng đơn giản hóa mức giá và những điều kiện gắn liền với nó, một vài

trong số đó đã lỗi thời nếu không thì cũng vô lý. Ví dụ, nói chung không thể mua

một vé một chiều với mức giá khuyến mãi trên mạng lưới hàng không bình thường,

như là ở một hãng vận chuyển giá rẻ. Tất cả các loại giá vé thấp được giảm giá

thông thường yêu cầu hành khách đặt vé khứ hồi cho chuyến đi.

Trong suốt những năm 1990, tự do tiến bộ và giá cả cạnh tranh đã dẫn đến

các loại giá khuyến mãi được giới thiệu rộng rãi càng ngày càng nhiều. Kết quả là

tỉ lệ hành khách sử dụng các loại vé đó, trái ngược với giá vé hạng Nhất, Thương

gia và Phổ thông nguyên bản, đã tăng nhanh chóng chủ yếu trên các tuyến đường

quốc tế. Cuối những năm 1990, lượng khác lưu thông với giá được khuyến mãi của

những dịch vụ bay thường lệ chiếm tới 75% tổng lưu lượng khách lưu thông. Một

ví dụ khác đó là hơn 3/4 hành khách của hãng North Atlantic bay với nhiều loại giá

khuyến mãi khác nhau. Ở những thị trường cạnh tranh rất khốc liệt, chẳng hạn từ

châu Á đến châu Âu, các hãng hàng không nhận ra bản thân họ đang bán gần như

toàn bộ khoang hạng Phổ thông với mức giá khuyến mãi. Xu hướng này là nhân tố

chính giải thích cho sự suy giảm dài hạn của lợi tức trung bình. Tỉ lệ hành khách sử

dụng giá vé khuyến mãi cao hơn trường hợp tương tự trong 15 hay 20 năm trước

và cùng lúc đó sự giảm giá đạt được cũng sâu hơn.

Sự phức tạp của cấu trúc giá cả truyền thống được tóm tắt ở trên bằng cách

nào đó làm nảy sinh hai xu hướng đối lập. Đầu tiên, nó là kết quả trực tiếp từ chính

sách điều chỉnh giá trong hơn 50 năm, thị trường quốc tế thông qua IATA và nội

địa thông qua quyết định của chính quyền hoặc những cơ quan chính phủ. Những

người quản lý có xu hướng tin rằng cách đơn giản nhất để bảo vệ các hãng hàng

không là bảo đảm giá cả phản ánh chi phí. Rất nhiều hãng ủng hộ góc nhìn này.

Chính sách định giá liên kết với chi phí có vẻ hợp lý mặc dù nó không nhất thiết

tạo ra được lợi tức. Thứ hai, trong suốt những năm 1980 và đặc biệt những năm

1990, nhiều nhà điều hành hãng hàng không bắt đầu hiểu ra giá trị của chính sách

định giá liên kết với thị trường trong việc tạo ra thị trường mới và củng cố doanh

thu. Kết quả là sự xuất hiện liên tiếp của vô số mức giá đa dạng trong nhiều thị

trường. Nhưng bởi vì sự điều chỉnh của môi trường nó đã bị hạn chế bởi những

giới hạn và luật lệ phức tạp.

Vì vậy cấu trúc giá cả truyền thống là sự kết hợp giữa việc định giá dựa trên

chi phí và thị trường. Nỗ lực của các nhà quản lý để cân bằng sự cần thiết trong

việc bảo vệ các hãng hàng không, nhiều công ty trong số đó yếu về tài chính, cùng

với sự hứng thú của người tiêu dùng, những người mong muốn du lịch hàng không

đơn giản và rẻ hơn, đã tạo ra một khuôn khổ định giá nghiêm ngặt, cố định, không

phản hồi đủ với sự thay đổi nhu cầu của thị trường. Cấu trúc giá nổi lên vô cùng

21

phức tạp. Trên bất kỳ một chuyến bay nào cũng có khoảng một tá hoặc nhiều hơn

mức giá riêng lẻ, một số được bán công khai, còn lại chỉ khả dụng thông qua các

đại lý, mỗi mức giá có điều kiện phức tạp riêng của chúng có thời điểm lên đến tận

vài trang giấy. Chuyến bay càng dài, những mức giá khả dụng và điều kiện đi kèm

với nó càng phức tạp.

Nhưng nó tạo ra một lợi thế. Nhờ IATA, khuôn khổ này được thực thi và

hiểu biết toàn cầu, mặc dù với sự biến thể cục bộ và địa phương. Trên hầu hết các

thị trường chuyến bay trung bình và dài, cấu trúc giá cả truyền thống vẫn được sử

dụng bởi các hãng vận chuyển cũ kỹ, thị trường chuyến bay ngắn và nội địa chưa

được tự do hóa cũng vậy. Nhưng vào cuối những năm 1999 và đầu 2000, có một sự

phát triển bùng nổ của những hãng vận chuyển giá rẻ trên các chặng bay ngắn, đặc

biệt ở châu Âu, sử dụng cấu trúc giá đơn giản và rẻ hơn rất nhiều đã khiến các

hãng hàng không cũ phải suy nghĩ lại chính sách định giá của họ, ít nhất là các

tuyến bay đường ngắn. Sự bãi bỏ quy định trong Liên minh châu Âu và tự do hóa

xa hơn nữa ở những nơi khác trong cả thị trường nội địa và quốc tế khiến nó trở

nên dễ dàng hơn. Vào giữa năm 2000, những hãng hàng không như là Air Canada

và Aer Lingus đã giới thiệu chính sách định giá đơn giản, linh động và định hướng

thị trường hơn.

11.8 Các chiến lược định giá mới

Một tính năng quan trọng của mô hình hàng không chi phí thấp (LCC) là bán vé

với mức giá rất thấp cùng điều kiện giá đơn giản để lôi kéo hành khách từ các nhà

vận chuyển hiện tại, bao gồm từ các hãng hàng không đến các nhà vận chuyển

mặt đất khác, đồng thời tạo ra luồng khách mới vốn trước kia không có nhu cầu đi

lại. Với giá vé thấp, các điều kiện và hạn chế đơn giản tới mức tối thiểu, hãng

Southwest ở Mỹ, Ryanair và easyJet ở châu Âu, Gol ở Brazil và Air Asia ở

Malaysia đã thành công và tăng trưởng nhanh chóng. Mức giá được xây dựng

minh bạch và dễ hiểu. Mục tiêu là đáp ứng như cầu bằng một chính sách giá liên

quan mật thiết và linh hoạt thay đổi theo sự biến động của các yếu tố ảnh hưởng

đến nhu cầu đi lại. Thực tế là việc các LCC chỉ khai thác các đường bay ngắn trực

tiếp (point-to-point) đã giúp quá trình đơn giản hoá việc định giá được dễ dàng

hơn.

Chính sách giá của các LCC mặc dù không hoàn toàn giống nhau, song có chung

một số đặc điểm nhất định, tạo nên sự khác biệt so với cấu trúc giá của các hãng

truyền thống đã nêu ở trên:

Hành khách có thể mua một vé một chiều, không cần phải mua vé khứ hồi.

Trước kia, các hãng truyền thống ít khi bán vé một chiều trên các chặng bay

ngắn. Nếu có thì giá vé một chiều thường cao hơn một nửa của giá vé khứ

hồi, và do đó, mua vé khứ hồi sẽ có lợi hơn. Tất nhiên khi đó vé khuyến

mãi chỉ có giá khứ hồi.

Thông thường chỉ có một, hoặc đôi khi hai đến ba mức giá vé khi đặt chỗ

trên một chuyến bay của LCC. Năm 2009, easyJet, Ryanair và Air Asia,

không như các hãng khác, đã làm điều đơn giản đó. Chuyến bay của họ chỉ

22

chào bán một mức giá duy nhất. Southwest và Air Berlin thường cung cấp

hai mức giá, trong đó Southwest thỉnh thoảng có mức thứ ba cao hơn một

chút. Nhưng giá vé của họ thay đổi theo thời gian. Sự đơn giản trong cấu

trúc giá trái ngược với cấu trúc giá của các hãng truyền thống vốn tạo ra

nhiều mức giá khác nhau trên cùng một chuyến bay tại cùng một thời điểm.

Tất nhiên việc các LCC chỉ khai thác một khoang dịch vụ cũng đã giúp đơn

giản hóa việc xây dựng giá.

Bên cạnh việc chỉ có một hoặc hai mức giá vé cho mỗi chuyến bay, các

chuyến bay khác nhau trên cùng một tuyến đường và trong cùng một ngày

cũng có thể có giá vé khác nhau, thể hiện sự khác nhau về nhu cầu đi lại

trên cùng một tuyến đường nhưng ở các thời điểm khác nhau trong ngày.

Điều này, một lần nữa, trái ngược với các hãng truyền thống có mức giá vé

thường không thay đổi giữa các chuyến bay trên cùng một tuyến đường,

đồng thời có rất nhiều mức giá cố định được chào bán cho tất cả các chuyến

bay trên một tuyến, mặc dù một số chuyến bay vào giờ không thuận tiện

thỉnh thoảng cũng có giá thấp hơn.

LCC thường chào bán mức giá rất thấp từ rất xa ngày khởi hành. Giá vé sẽ

được đẩy lên một vài nhịp khi số chỗ dành cho mức giá thấp đã hết hoặc

khi sắp đến ngày khởi hành. Giá cũng có thể giảm xuống nếu tình hình bán

vé không tốt. Nói cách khác, giá vé biến động theo nhu cầu của chuyến bay.

Giá vé chặng ngắn của các hãng truyền thống có xu hướng ít linh hoạt hơn

và ít biến động theo nhu cầu hơn. Việc quản trị doanh thu, được sử dụng để

mở hoặc đóng các mức giá khác nhau hoặc các hạng đặt chỗ, thường rất

cồng kềnh và không phổ biển. Hành khách không thể hiểu tại sao họ phải

mua vé với mức giá cao, không thể được mua vé giá thấp trong khi chuyến

bay vẫn còn chỗ. Trong khi đó, một số vé giảm giá lại được bán vào phút

cuối khi có một số lượng lớn các ghế trống. Điều này trái ngược với nguyên

lý định giá của LCC, đó là tăng giá vé vào phút chót.

Điều kiện giá của LCC rất ít và đơn giản, được áp dụng thống nhất cho tất

cả loại giá vé và các chuyến bay. Điều này được thực hiện dễ dàng hơn nếu

chỉ có một loại vé. Các điều kiện giá có thể khó khăn, ví dụ không hoàn

tiền nếu vé không được sử dụng, nhưng chúng có xu hướng thống nhất.

Chúng không phức tạp hoặc khó hiểu đối với hành khách như với điều kiện

giá của các hãng truyền thống. Ví dụ, tại sao giá vé khứ hồi rẻ nhất khoang

Economy vào năm 2003 trên Air France hoặc British Air từ London đến

Toulouse-Pháp lại giảm 80% nếu hành khách ở lại Toulouse vào đêm thứ

Bảy (theo Doganis, 2006, Bảng 6.4 )?

Các thành phần chính trong chiến lược định giá của các hãng hàng không

chi phí thấp nêu trên có thể được làm rõ trong ví dụ về giá vé của easyJet giữa

London Gatwick và Toulouse tại Pháp vào đầu năm 2009 (Bảng 11.3). Giá vé đã

bao gồm phí hành khách tại Anh cũng như phí sân bay cho hành trình đi thứ Hai

23

ngày 02/03/2009 và về ngày Chủ Nhật 08/03/2009. Giá vé trên được ghi nhận và

theo dõi trong khoản 2 tuần/lần bắt đầu từ ngày 15/12/2008, tức là 10 tuần trước

ngày khởi hành dự kiến.

Qua đánh giá sự biến động của giá vé theo thời điểm trước ngày khởi hành, có một

số điểm chú ý sau:

Mỗi thời điểm cơ bản chỉ có một giá vé trên mỗi chuyến bay.

Giá vé thay đổi giữa các chuyến bay trong cùng một ngày mặc dù trên cùng

một tuyến đường.

Giá vé tăng lên khi càng gần ngày khởi hành, đặc biệt là trong hai tuần cuối

hoặc khi có nhu cầu cao. Đặt vé trước vào ngày 15/12 trên chuyến bay từ

Toulouse vào buổi tối Chủ nhật, 8 tháng 3 có giá cao hơn nhiều so với

chuyến bay buổi sáng bởi vì các chuyến bay tối chủ nhật thường đông và

bán hết khá sớm.

Giá vé chỉ là giá một chiều.

Hai ngày trước ngày khởi hành, giá vé có thể rất cao, tùy thuộc vào từng

chuyến bay. Chuyến bay đi và về vào buổi sáng đều có giá 147 bảng. BA

chỉ bán giá khứ hồi là 268 bảng Anh cho chuyến bay buổi sáng (được niêm

yết vào ngày 28/02).

Bảng 11.3 Mức vé của EasyJet từ sân bay Gatwick London-Toulouse, 2009: khởi hành

thứ hai này 2/3 và trở lại vào Chủ Nhật 8/3

Bảng báo giá theo ngày tại trang web của hãng EasyJet

15/12 30/12 15/1 30/1 15/2 30/2

Bảng Bảng Bảng Bảng Bảng Bảng

Đi: Gatwick-Toulouse

Khởi hành: 07h20 32 33 28 30 33 78

Khởi hành: 18h35 32 33 38 40 58 103

Trở về: Gatwick-Toulouse

Khởi hành: 10h35 24 24 24 31 49 69

Khởi hành: 21h50 59 61 69 76 94 144

Ghi chú: Giá vé này là vé bay một chiều đã bao gồm phí và thuế, loại trừ bất kỳ khoản

phí phụ nào nhưng không bao gồm các chi phí phát sinh thêm như quyền ưu tiên bay

hoặc hành lý đi kèm theo sự lựa chọn của hành khách.

Khi giá nhiên liệu leo thang, tăng giá gấp đôi trong khoảng từ năm 2006

đến giữa năm 2008 và đạt đến đỉnh điểm gần 4,00 đô la/gallon, hầu hết các hãng

hàng không truyền thống đều tăng thêm phần phụ thu nhiên liệu vào trong tất cả

giá vé của họ. Những hãng chi phí thấp thì xử lý vấn đề này theo cách khác. Hầu

hết các hãng công bố không thu phụ thu nhiên liệu hoặc tăng giá vé, nhưng thay

vào đó họ bắt đầu triển khai một loạt các khoản phí cho các tiện ích hoặc các dịch

vụ bổ sung mà hành khách có thể chọn trả thêm tiền. Các hãng LCC ở châu Âu

24

đơn thuần áp dụng một phương thức đã được các hãng khai thác thuê chuyến hoặc

công ty lữ hành triển khai vào cuối những năm 1990 được biết đến với tên gọi là

“giá trọn gói linh động”.

Trong bảng 11.3, vì không có hành lý miễn cước, hành khách đi chuyến

bay easyJet từ London đến Toulouse vào tháng 3/2009 sẽ phải trả 6 bảng Anh mỗi

chiều cho mỗi túi hành lý mang theo. Hành khách có thể được ưu tiên lên máy

bay, nghĩa là lên máy bay trong đợt hành khách đầu tiên và được chọn chỗ ngồi

miễn phí, có vẻ rất hấp dẫn, nhưng chi phí bỏ ra sẽ là 7,5 bảng Anh tại sân bay

London-Gatwick và 6 bảng tại Toulouse. Do đó, nếu hành khách có một túi hành

lý và chọn ưu tiên lên máy bay trên cả hai chuyến bay thì tổng chi phí bổ sung vào

giá vé khứ hồi sẽ là 25,50 bảng Anh. Bộ đồ golf sẽ có chi phí cao hơn là 16,5 bảng

Anh mỗi chiều. Các chi phí cho hành lý mang theo, thiết bị thể thao và lựa chọn

ưu tiên lên máy bay, như trong trường hợp easyJet, hiện nay khá phổ biến. Các

khoản phí khác do các LCC đưa ra còn gọi là “phí dịch vụ” như phí xuất vé, phí

check-in tại sân bay, hoàn toàn không có khi làm thủ tục trực tuyến, cũng như các

khoản phí khác do các hãng truyền thống áp dụng, chẳng hạn như phí thay đổi

chuyến bay.

Trong khi một số hãng hàng không chi phí thấp của Mỹ đi theo các nguyên

tắc xây dựng giá tương tự với các đối tác châu Âu của họ, Southwest đã áp dụng

một cách tiếp cận hơi khác. Cuối năm 2007 để thu hút nhiều khách doanh nhân

hơn, hãng triển khai một loại giá linh hoạt hơn. Đến năm 2009, hãng có hai loại

giá vé khác nhau trên hầu hết các tuyến. Giá vé “Wanna Get Away” rất thấp và

không được hoàn lại. Giá vé “Anytime” cao hơn nhiều song có thể thay đổi và

được hoàn lại. Trên nhiều chặng bay, giá vé “Anytime” có thể cao gấp 3 hoặc 4

lần giá vé “Wanna Get Away”. Thay vì cung cấp một loạt các dịch vụ gia tăng với

các khoản phí bổ sung, Southwest cung cấp loại giá vé “Business Select”, dựa trên

loại giá “Anytime” với mức tăng giá từ 15-25 đô la, trong đó hành khách được ưu

tiên lên máy bay, được phục vụ một đồ uống có cồn và được tính dặm thưởng.

Bằng cách kết hợp “các tiện ích bổ sung” của mình trong loại giá cao hơn này,

Southwest có thể quảng cáo rằng họ không có các loại phí bổ sung.

Triết lý giá cơ bản của mô hình hàng không chi phí thấp là cung cấp vé giá

thấp với số ít các điều kiện đơn giản. Giá vé thay đổi giữa các chuyến bay trên

cùng một tuyến đường, theo thời gian tương ứng với sự biến động của nhu cầu.

Giá vé có thể tăng lên bởi việc xây dựng các mức phí “linh hoạt” cho nhiều tiện

ích dịch vụ tăng thêm như ưu tiên đặt chỗ hoặc hành lý mang theo. Giá vé ít khi

liên quan tới các chi phí chuyên chở tính theo đầu hành khách. Mặc dù cũng có

một số phí gia tăng, như hành lý tính cước, được cho là có liên quan đến chi phí,

song cũng chỉ là tượng trưng hơn là thực tế. Giá cả ở đây được định vị theo thị

trường. Chi phí đi lên, hoặc thậm chí đi xuống, theo sự biến động nhu cầu và giá

vé. Chi phí vẫn được tính đến khi định giá nhưng mục đích là để đảm bảo rằng

tổng chi phí của một chuyến bay hoặc chặng bay được bù đắp mà không phải là

25

chi phí chuyên chở tính theo đầu hành khách. Vì vậy, quản trị doanh thu rất quan

trọng. Nhưng theo những phân tích sau đây, chính sự đơn giản của cấu trúc giá vé

làm cho việc quản trị doanh thu của các hãng hàng không chi phí thấp dễ dàng

hơn.

Các hãng hàng không truyền thống đã thấy được sự thành công của LCC và

đánh giá cao các lợi thế marketing đem lại bởi một cấu trúc giá linh hoạt, đơn

giản. Các hãng hàng không bay nội vùng ở châu Âu và Bắc Mỹ xây dựng và áp

dụng các chính sách giá mới. Nhiều hãng hàng không như British Airways đã áp

dụng một số phương thức định giá của LCC, chẳng hạn như giá vé một chiều hoặc

giá vé tăng khi gần ngày đi. Một số đã thay đổi hoàn toàn chính sách của mình

giống như LCC. Aer Lingus đã thực hiện điều này trên các chuyến bay nội địa

châu Âu, thậm chí còn đi xa hơn khi vào năm 2009 đã bắt chước đối thủ cạnh

tranh chính của mình là Ryanair, bán vé với giá ban đầu bằng 0, cộng thuế sân

bay vào những thời điểm nhất định trên một số tuyến. Họ còn tiên phong trong

việc định giá “tùy chọn-à la carte” bằng cách thêm nhiều khoản phí bổ sung. Ví

dụ, Aer Lingus có một khoản phụ phí để chọn chỗ ngồi trong 5–6 hàng đầu tiên

và một khoản phí cao hơn cho một chỗ ngồi có nhiều chỗ để chân hơn trong hàng

thoát hiểm.

Ở Bắc Mỹ, phải kể đến Air Canada khi họ chuyển sang áp dụng các phương

thức định giá mới từ năm 2006 để đối phó với sự cạnh tranh mạnh mẽ của hãng

hàng không giá rẻ Westjet. Điều này chỉ rõ qua Bảng 11.4 và 11.5. Bảng đầu tiên

cho thấy giá vé một chiều từ Vancouver đến Montreal vào ngày Chủ nhật

8/3/2009, đăng trên trang web của hãng, vào giữa tháng 12/2008 tức gần ba tháng

trước ngày khởi hành. Đây là chuyến bay kéo dài năm giờ và Air Canada cung cấp

bốn hạng vé. Giá hạng phổ thông tăng từ giá vé Tango thấp nhất đến Tango Plus,

sau đó là Latitude và vé hạng Thương gia. Mặc dù tất cả các loại giá được hiển thị

trong tất cả bốn chuyến bay ngày hôm đó song mức giá trong một loại hạng vé là

khác nhau cho từng chuyến bay, tùy thuộc vào biến động nhu cầu theo giờ khởi

hành. Chuyến bay giữa buổi sáng có giá cao nhất trong khi đó chuyến bay đêm lúc

23:59 có giá thấp nhất. Giá vé tăng theo thời gian trước ngày khởi hành. Cách định

giá này tương tự như LCC cho dù Air Canada áp dụng 4 hạng vé.

Bảng 11.4: Giá vé sáng tạo của Air Canada - giá vé một chiều từ Vancouver đến

Montreal, tháng 3 năm 2009

Giá công bố ngày

18/12/2008

Khởi hành ngày 8/3/2009 (đô la)

Chiều từ Vancouver tới

Montreal ( 4h45 phút)

Tango Tango plus Latitude Executive

class

26

AC 150 08h30 161 198 478 1311

AC 185 10h55 340 376 656 1311

AC 112 14h40 275 311 591 1311

AC 182 23h59 161 198 478 1311

Ghi chú: Giá chưa bao gồm thuế và phí sân bay = 80 đô la

Bảng 11.5 Các ưu đãi và giảm giá vé của Air Canada, 2009 (đô la)

Tango Tango

plus

Latitude Executive

class

Ưu tiên check-in Có Có

Hoàn lại đầy đủ Có Có

Phòng chờ Maple Leaf +30 đô

la

+25 đô la Có

Phí gọi trung tâm dịch vụ bay +25 đô

la

+25 đô

la

Không Không

Phí thay đổi cùng ngày bay 150 đô

la

50 đô la Không Không

Voucher thức ăn trên máy bay +6 đô

la

+6 đô la Đồ ăn

nhẹ

Bữa ăn

Chọn chỗ ngồi +22 đô

la

Có Có Có

Hành lý mang theo (số lượng) (2) (2) (2) (3)

Không có hành lý -3 đô

la

-3 đô la -3 đô la

Thiết bị thể thao, bao gồm

Aceroplan miles

1 cho 3

đô la

1 cho 2

đô la

1 cho 1

đô la

1 cho 1

đô la

Ghi chú: ưu đãi cho hạng Tango: nếu không có Aceroplan miles -3;

đồng ý không thay đổi vé -5

27

Cũng giống như hầu hết các LCC, Air Canada đã triển khai một loạt các

khoản phí bổ sung, đặc biệt là đối với các loại giá Tango và Tango Plus. Họ cũng

đưa ra các hình thức giảm giá khi hành khách lựa chọn không sử dụng một số

dịch vụ nhất định. Ví dụ, hành khách mua vé hạng phổ thông Tango hoặc Tango

Plus có thể tiết kiệm 3 đô la nếu họ không mang hành lý và nếu họ chấp nhận

không có quyền thay đổi chuyến bay họ có thể giảm thêm 5 đô la nữa. Các khoản

phí bổ sung và giảm giá được áp dụng vào đầu năm 2009 được tóm tắt trong Bảng

11.5. Điều này cho thấy Air Canada rõ ràng đã chọn một chiến lược định giá

động. Giám đốc điều hành của hãng, ông Montie Brewer, đã tổng kết chính sách

định vị giá của họ như sau:

Chúng tôi đã thực hiện chính sách giá theo kiểu “tùy chọn” trong sáu năm

qua và nó đã trở nên phổ biến đối với khách hàng của chúng tôi. Chúng tôi cung

cấp bốn loại giá vé cơ bản với những lợi ích minh bạch.

Khoảng 47% khách hàng chọn loại giá vé cao hơn vì các quyền lợi kèm

theo loại giá đó, ngay cả khi lúc đó vẫn có loại giá vé thấp hơn. Ngoài ra, chúng

tôi còn cung cấp các lựa chọn để khách hàng từ bỏ quyền lợi để nhận giảm giá

hoặc chọn mua thêm - chẳng hạn như hành lý ký gửi hoặc phòng chờ.

(Airlines International, April–May 2009)

Hãng tuyên bố rằng chính chính sách định giá này đã tạo điều kiện để các

chặng bay nội địa của hãng cạnh tranh hiệu quả, và có lợi nhuận, với một LCC chi

phí thấp và giá linh hoạt như Westjet. Đầu năm 2009, Air Canada đang đối mặt

với các vấn đề phát sinh từ việc tái cấu trúc tài chính trước đó. Tuy nhiên, Bảng

11.4 và 11.5 chỉ ra một mâu thuẫn. Air Canada, có hay không, nguy cơ tái lập sự

phức tạp trong quá trình đơn giản hóa giá vé và định giá theo thị trường? Phải

chăng họ đang đi quá xa?

Tác động của chi phí nhiên liệu leo thang trong năm 2007 và đặc biệt là

năm 2008 lên lợi nhuận của hãng hàng không buộc nhiều hãng truyền thống phải

đi theo mô hình của LCC và xem xét đến việc tăng thêm thu nhập từ các loại phụ

thu gia tăng. US Airways đã lên kế hoạch tăng các khoản phụ thu hành lý ký gửi

và phục vụ suất ăn trên chuyến bay từ 400 triệu đô la lên 500 triệu đô la trong

năm 2009. Sau khi tính đến các khoản lỗ trong năm 2008, United Airlines dự định

tăng 1,2 tỷ đô la từ các khoản phụ phí trong năm 2009. Một năm trước đó, hãng

đã bắt đầu áp dụng khoản phí 25 đô la cho kiện hành lý ký gửi thứ hai. Nhưng đến

đầu năm 2009, hầu hết các hãng hàng không truyền thống tại Mỹ đều tính phí cho

cả kiện đầu tiên và thứ hai. Điều này khá nguy hiểm. Hành khách có thể đặt câu

hỏi tại sao họ đã phải trả giá vé cao hơn cho hãng truyền thống rồi sau đó lại bị

tính phí bổ sung. Vào năm 2007, khi hãng Swiss triển khai áp dụng phụ thu phục

vụ suất ăn trên máy bay cho khoang phổ thông trên các chuyến bay nội địa của họ

đã gặp phải phản ứng tiêu cực quá mạnh khiến họ phải đảo ngược chính sách.

United Airlines cũng buộc phải rút kế hoạch bán suất ăn trên các chuyến bay quốc

tế từ sân bay Dulles. Tuy nhiên, hình thức phụ thu dịch vụ tăng thêm của các hãng

28

truyền thống trên các chuyến bay chặng ngắn sẽ sớm trở nên phổ biến ở Bắc Mỹ,

châu Âu và có thể ở các khu vực khác.

Việc định giá mới, đơn giản và linh hoạt hơn đang dần được áp dụng ở các

thị trường nội địa lớn, như Canada hoặc Mỹ hoặc tại các thị trường quốc tế nơi giá

cả đã được thả nổi hoàn toàn như trường hợp của Khu vực Hàng không chung

châu Âu. Đây là những thị trường với những chặng bay trung bình ngắn và ngắn,

nơi mà các hãng hàng không giá rẻ có ảnh hưởng lớn nhất. Tại các thị trường

quốc tế, thậm chí ở những thị trường có một phần được tự do hóa, các hãng hàng

không từ bỏ cấu trúc giá vé truyền thống chậm hơn. Cách tiếp cận giá cả được pha

trộn nhiều hơn, một phần là do nhu cầu tiếp tục duy trì sự chênh lệch giá giữa hai,

ba hoặc đôi khi bốn hạng khoang dịch vụ.

Khi ngày càng nhiều thị trường điều chỉnh tự do về giá thì các chuyên gia

hoạch định sản phẩm và chính sách giá sẽ tăng sự chủ động quyết định mức giá vé

trên mỗi tuyến đường cùng các điều kiện kèm theo giá vé đó. Nhưng tự do hóa

cũng có nghĩa là cạnh tranh gay gắt hơn, với mức giá và điều kiện giá ngày càng

đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút hoặc làm giảm nhu cầu. Một khi giá vé

trở nên dễ biến động như vậy thì vai trò của người quản lý giá vé và nhóm của ông

trở nên quan trọng hơn nhưng cũng khó khăn hơn. Hơn nữa, trong bối cảnh giá vé

ngày càng phụ thuộc vào nhu cầu và định hướng thị trường, người quản lý giá sẽ

hoàn toàn phụ thuộc vào các công cụ quản trị doanh thu hiệu quả để đảm bảo rằng

doanh thu bù đắp được chi phí. Điều này hoàn toàn đúng đối với cả hãng truyền

thống cũng như hãng hàng không chi phí thấp.

11.9 Tầm quan trọng của việc quản trị doanh thu

Quản trị doanh thu hoặc quản trị lợi nhuận trở thành một công cụ marketing quan

trọng từ việc bãi bỏ các quy định về giá cả của Mỹ cùng sự phức tạp của giá và

các loại giá vé trong một thị trường rất cạnh tranh và thay đổi nhanh chóng. Hình

thức này được American Airlines sử dụng đầu tiên, vào đầu năm 1985, và có hiệu

quả khi hãng triển khai áp dụng một loạt loại giá vé rất rẻ để cạnh tranh với

People Express, một hãng hàng không giá vé thấp mới gia nhập tại thị trường Mỹ.

Việc hãng này sử dụng công cụ quản trị doanh thu linh hoạt trên cơ sở chặng bay

khiến cho People Express bị tiêu diệt. Việc quản trị doanh thu hiện tại là việc

kiểm soát các loại giá thông qua hệ thống kiểm soát đặt giữ chỗ của hãng hàng

không để tối đa hóa tổng doanh thu hành khách trên mỗi chuyến bay. Điều này

không giống như việc đảm bảo hệ số tải cao nhất hoặc lợi nhuận trung bình cao

nhất. Thực tế trong nhiều trường hợp, khi tối đa hóa doanh thu thì cả hai điều trên

đều không đạt được. Quản trị doanh thu cũng quan quan trọng không kém đối với

cả hãng hàng không theo mô hình truyền thống hay chi phí thấp.

Trong một khoảng thời gian dài, các hãng hàng không truyền thống nghĩ

rằng các “hàng rào” điều kiện gắn liền với giá vé là một biện pháp hữu hiệu để

29

đảm bảo rằng doanh thu không bị mất đi do việc hành khách mua giá vé cao

chuyển sang mua giá vé thấp. Tuy nhiên, họ không chắc chắn rằng doanh thu trên

mỗi chuyến bay đã được tối đa hóa. Trong nhiều trường hợp, điều trái ngược lại

xảy ra. Từ kết quả của việc tự do hóa giá vé trong những năm 1980 và 1990, sự

xuất hiện của các loại giá vé thấp đã kéo theo sự gia tăng nhu cầu đối với chúng.

Các hãng hàng không đổ thêm tải để đáp ứng nhu cầu này, nhưng với lưu lượng

khách chủ yếu là lợi nhuận thấp trên các chuyến bay, họ thường không thể bù đắp

được tổng chi phí khai thác chuyến bay mặc dù hệ số sử dụng tải có tăng. Một ví

dụ điển hình cho điều này là Philippines Airlines trong đầu những năm 1990, khi

giá vé giữa Manila và Mỹ của hãng quá thấp đến nỗi mặc dù hãng chiếm khoảng

70% thị trường và hệ số sử dụng tải rất cao song hãng vẫn thua lỗ trên chặng bay

này. Hệ số sử dụng tải tại điểm hòa vốn của chặng bay là hơn 100% bởi vì lợi

nhuận quá thấp, hậu quả từ việc không thể kiểm soát được số ghế được bán với

giá vé thấp.

Quản trị lợi nhuận dựa trên khái niệm kinh tế đơn giản về tiện ích được thể

hiện qua lượng cầu. Mỗi người tiêu dùng sẵn sàng chi trả cho một mặt hàng hoặc

dịch vụ tới một mức giá tối đa. Mức giá đó tương đương với tiện ích hoặc lợi ích

mà anh ta nhận được từ việc tiêu thụ nó. Anh ta sẽ vui khi trả ít hơn nhưng sẽ

không trả nhiều hơn. Mỗi người tiêu dùng khác nhau thu được mức độ tiện ích

khác nhau từ một mặt hàng hoặc dịch vụ cụ thể và do đó, họ sẽ chỉ mua nó nếu

giá không cao hơn mức tiện ích đó. Dịch vụ hàng không, giống như hầu hết các

sản phẩm khác, giá càng thấp thì nhu cầu càng cao. Bằng cách tổng hợp nhu cầu

cho một dịch vụ ở các mức giá khác nhau, chúng ta có thể vẽ một đường cầu.

Biểu đồ giả định trong Hình 11.2 (a) thể hiện đơn giản đường cầu cho dịch vụ

hàng không giữa hai thành phố, trong đó, trục tung là giá vé máy bay và trục

hoành là nhu cầu về ghế cung ứng. Nó vẽ một đường cầu dốc xuống với số lượng

chỗ ngồi sẽ được mua với giá vé khác nhau.

Một hãng hàng không muốn cung cấp một dịch vụ với một chiếc máy bay

có 100 chỗ ngồi và đã ước tính tổng chi phí vận hành một chiều là 3.500 đô la.

Hãng đặt hệ số sử dụng tải mục tiêu là 70%, có nghĩa là chở 70 hành khách. Nếu

định giá hoàn toàn dựa trên chi phí thì hãng sẽ tính giá vé 50 đô la một chiều trên

khoang phổ thông (có nghĩa là 3.500 đô la chia cho 70 hành khách). Với mức giá

đó, đường cầu cho chúng ta biết rằng hãng sẽ chỉ có được 50 hành khách, do đó

tạo ra thu nhập chỉ 2.500 đô la, điều này sẽ dẫn đến thua lỗ lớn (Hình 11.2, phần

a). Hệ số tải cung ứng đạt được sẽ là 50%, không phải 70%.

Đường cầu cũng cho chúng ta biết rằng nhiều hành khách trả 50 đô la sẽ

sẵn sàng trả nhiều hơn. Họ đang có lời. Tiện ích hoặc lợi ích mà họ nhận được từ

việc sử dụng dịch vụ lớn hơn giá đã trả. Sự khác biệt giữa giá vé 50 đô la và tiện

ích mà họ có, được gọi là “thặng dư người tiêu dùng” và được đo bằng khu vực

bóng mờ trong Hình 11.2 (a). Mục tiêu của quản trị doanh thu là tối đa hóa doanh

thu bằng cách chuyển một phần “thặng dư người tiêu dùng” sang nhà sản xuất,

30

tức là, hãng hàng không. Đường cầu cũng cho chúng ta thấy một thực tế quan

trọng, đó là có một nửa số ghế sẽ trống nếu bán giá là 50 đô la trong khi luôn có

những người rất muốn bay với giá vé dưới 50 đô la.

Nhận thức được cả “thặng dư người tiêu dùng” lẫn nhu cầu lấp đầy chỗ

trống, hãng quyết định triển khai 3 giá vé bao gồm hạng Phổ thông đầy đủ là 70

đô la, giá vé phổ thông hạn chế là 50 đô la và giá mua sớm Apex là 20 đô la, với

nhiều điều kiện khác nhau kèm theo, đặc biệt là giá vé Apex phải được mua trước.

Trong thực tế, vì đặt được chỗ sớm nên nhiều hành khách lựa chọn được vé Apex.

Cuối cùng lượng lớn chỗ (40 chỗ) được bán với giá rẻ này, chỉ còn 60 chỗ dành

cho những hành khách trả nhiều tiền hơn đặt chỗ sau đó. Kết quả được thể hiện

trong phần (b) của Hình 11.2. Hệ số sử dụng tải đã tăng tới 80%, mặc dù doanh

thu cũng tăng lên đến 3.200 đô la song vẫn không đủ để trang trải chi phí. Hơn

nữa, vì nhiều hành khách vẫn trả ít hơn khả năng của họ, hãng vẫn không thể có

được phần lớn “thặng dư người tiêu dùng”.

Về lý thuyết, để tối đa hóa doanh thu và có được toàn bộ thặng dư người

tiêu dùng, hãng nên bán mỗi ghế với giá mà mỗi hành khách sẵn sàng chi trả, từ

100 đô la xuống đến 1 đô la cho hành khách thứ 100. Điều này rõ ràng là không

thực tế. Nhưng để cố gắng tối đa hóa doanh thu, hãng có thể áp dụng bốn mức giá

vé riêng biệt: một giá vé đầy đủ 80 đô la, giá vé Excursion 60 đô la, vé Apex 40 đô

la và giá vé Super Apex 20 đô la. Nếu họ có thể bán 20 chỗ cho mỗi mức giá vé,

tổng doanh thu sẽ là 4.000 đô la, lợi nhuận sẽ là 500 đô la với hệ số sử dụng tải là

80% (Hình 11.2, phần c).

Vấn đề cơ bản là làm thế nào để đảm bảo rằng 20 chỗ được bán ở mỗi mức giá vé

và đặc biệt hơn là làm thế nào để tránh được tình huống trước đó, khi có quá

nhiều chỗ đã được bán ở mức giá thấp nhất 20 đô la. Đây là chức năng quản lý

doanh thu. Đó là sự giám sát và điều hành hàng ngày số lượng chỗ ngồi dành cho

mỗi nhóm giá vé trên mỗi chuyến bay, đảm bảo doanh thu được tối đa hóa. Điều

này được thực hiện bởi đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên môn sâu, sử dụng

thông tin bán hàng được cập nhật liên tục và các dữ liệu quan trọng khác trong

máy tính. Các điều kiện đặt chỗ gắn liền với mức giá vé khác nhau và lượng chỗ

sẵn có là các công cụ được sử dụng để phân bổ chỗ cho những người chi trả giá

cao hơn. Các “hàng rào” điều kiện giá tách biệt nhu cầu đối với các loại giá vé cụ

thể thành các phân đoạn riêng biệt có các đặc điểm đặt chỗ khác nhau. Bằng cách

kiểm soát số chỗ ngồi có sẵn để bán, có thể hướng các phân khúc nhu cầu đó vào

các chuyến bay mà chúng đang cần lấp chỗ để tối đa hóa doanh thu. Nhu cầu quản

trị doanh thu phát sinh do hành khách mua giá cao có xu hướng đặt gần ngày khởi

hành hơn trong khi nhiều hành khách mua giá thấp không ngại đặt sớm, đặc biệt

là khi đi du lịch để giải trí. Người đặt chỗ muộn sẽ không thể lắp vào chỗ trống đó

và có thể sẽ được bán cho một mức giá cao hơn.

31

Hình 11.2 Sự tương tác của đường cầu và chiến lược định giá: (a) giá vé dựa trên

chi phí, (b) giá vé dựa trên thị trường không có quản trị lợi nhuận, (c) giá vé dựa

trên thị trường có quản trị lợi nhuận . Các loại vé: Y Eco đầy đủ, E Eco hạn chế, A

APEX, S Super-APEX

32

Đối với hãng hàng không truyền thống, quản trị doanh thu đặc biệt quan

trọng vì hai lý do. Thứ nhất, bởi vì họ có xu hướng cung cấp nhiều loại giá vé hơn

cho từng chặng bay. Thứ hai, bởi vì tất cả các loại vé đều được bán đồng thời tại

nhiều địa điểm cùng một lúc nên sẽ làm giảm lợi nhuận đạt được. Những rủi ro

trên có thể được nhìn thấy khi nhìn vào chuyến bay London-Frankfurt của British

Airways. Trên chuyến bay có một vách ngăn linh hoạt giữa khoang thương gia và

phổ thông nên chỗ có thể được bán ở bất kỳ giá vé nào và có thể có nhiều loại vé

cho mỗi khoang. Nhưng doanh thu cho chặng bay này từ vé khuyến mại hạng phổ

thông bán trên chuyến bay từ Canada hoặc New York đến Frankfurt qua London

có thể ít hơn 20% doanh thu có thể có bằng cách bán cùng một chỗ cho một hạng

Phổ thông hoặc Hạng thương gia cho một hành khách chỉ đi giữa Frankfurt và

London. Vì vậy, các chi nhánh của hãng ở Bắc Mỹ chịu áp lực phải đem doanh

thu cao hơn. Tương tự, ngay cả vé Hạng thương gia British Airways bán tại

Singapore đi Frankfurt qua London sẽ tạo ra doanh thu ít hơn nhiều cho chặng

bay London-Frankfurt so với vé được bán tại hai đầu chặng bay. Vì vậy, nguy cơ

các hãng hàng không không kiểm soát được tổng doanh số cho mỗi loại giá vé rất

dễ xảy ra, đặc biệt đối với các chuyến bay đa chặng được bán rộng rãi trên toàn

thế giới, như trường hợp chuyến bay London - Frankfurt của BA.

Để khắc phục điều này, giá vé trên mỗi tuyến đường được phân bổ cho các

lớp khác nhau hoặc đặt trước. Điều này là rất quan trọng vì một số tuyến đường,

chẳng hạn như London-New York, có thể có tới 60 loại vé. Hầu hết các hãng hàng

không lớn sẽ làm việc với 10 đến 12 lớp đặt chỗ và có thể lên tới 20-25. Mỗi hạng

đặt chỗ có thể chứa nhiều loại vé. Vì vậy, đối với khu vực London-Frankfurt, BA

thông qua vé bán tại New York hoặc Montreal sẽ được đưa vào một lớp đặt chỗ

thấp. Các hạng đặt chỗ thấp nhất là bình thường đối với vé ban hành để đổi lấy

dặm bay. Các mức giá vé như trên tạo ra một sự phức tạp lớn cho các hãng hàng

không mạng, đặc biệt là những hãng có tuyến đường dài. Trong khi một khu vực

London-Frankfurt trên một vé BA được bán ở New York có thể nằm trong một

nhóm đặt chỗ thấp, khu vực New York-London có thể nằm trong một lớp đặt chỗ

cao hơn. Hãng không muốn mất doanh thu từ vé này vì hệ thống quản lý doanh

thu của họ sẽ không phát hành chỗ ngồi cho khu vực London-Frankfurt. Vì vậy,

các mô hình phức tạp đã được phát triển để đánh giá thông qua giá vé dựa trên

tổng đóng góp của họ đối với doanh thu của hãng hàng không cũng như đóng góp

của họ cho từng lĩnh vực. Điều này sau đó ảnh hưởng đến các lớp đặt chỗ mà họ

được đưa vào. Mục đích của các mô hình mới hơn này là tập trung tối đa hóa giá

trị trên giá vé cuối cùng cho nhiều tuyến đường thay vì tối ưu hóa doanh thu trên

từng tuyến riêng lẽ.

Khi các chuyến bay của hãng hàng không đi vào hệ thống đặt trước một

năm trước ngày khởi hành, dự báo nhu cầu cho các lớp đặt chỗ khác nhau trong

12 tháng được sử dụng để phân bổ số chỗ ngồi có sẵn cho mỗi hạng đặt chỗ trên

mỗi chuyến bay. Khi số lượng chỗ ngồi được phân bổ cho một lớp đặt chỗ cụ thể

33

được bán hết thì lớp đặt chỗ được rút khỏi hệ thống báng vé, mặc dù chỗ ngồi có

thể có sẵn trong các lớp giá vé cao hơn khác. Nếu, sau này, doanh số bán hàng

trong các lớp khác này không đạt mức dự báo trước đây đã đóng cửa, lớp đặt chỗ

thấp hơn có thể được mở lại để bán.

Dự báo doanh thu theo lớp được đánh giá định kỳ trong khoảng thời gian bắt đầu

từ 12 tháng trước khi khởi hành và các lớp đặt chỗ có thể được đóng hoặc mở phù

hợp. Nhưng đó là trong tháng cuối cùng mà hầu hết các quyết định quan trọng và

những thay đổi được thực hiện bởi các nhà quản lý hoặc người kiểm soát lợi

nhuận. Một hãng hàng không lớn có thể sử dụng tới 100 hãng hàng không hoạt

động trong các nhóm kiểm soát các phần cụ thể của mạng lưới. Sử dụng dữ liệu từ

máy tính đặt chỗ vào hoạt động bán hàng bằng cách đặt lớp cho đến nay và theo xu

hướng đặt trước, họ phải đưa ra quyết định nhanh chóng và quan trọng trong việc

đóng cửa, mở hoặc chờ niêm yết các lớp đặt phòng cụ thể trên từng chuyến bay

được lên lịch trong tháng tới. Mục tiêu là cách tối đa hóa doanh thu trên mỗi

chuyến bay. Nếu doanh số bán hàng đang xấu đi khi từng ngày có thể có nghĩa là

phải phân bổ nhiều chỗ hơn cho các loại vé thấp hơn. Ngược lại, nếu nhu cầu cao,

các lớp đặt vé giá rẻ có thể đóng cửa rất sớm và trước khi chúng được bán hết. Đó

là một nhiệm vụ phức tạp và quan trọng mà không thể thực hiện được nếu không

có chương trình phần mềm tinh vi sao lưu hệ thống đặt chỗ. Trong khi một số

quyết định về việc mở hoặc đóng các lớp đặt chỗ có thể được thực hiện tự động bởi

chính hệ thống máy tính, phần lớn phụ thuộc vào người quản lý doanh thu. Tại

British Airways, Giám đốc doanh thu châu Âu sẽ có khoảng 2.500 chuyến bay

châu Âu tại bất kỳ thời điểm nào mà quyết định đang chờ xử lý về việc có thay đổi

số chỗ ngồi được phân bổ cho bất kỳ loại đặt phòng cụ thể nào hay không. Nhiệm

vụ của bộ phận kiểm soát doanh thu làm việc cho ông ta là đặc biệt khó khăn bởi

một số yếu tố.

Ngay từ đầu, dự báo chính xác nhu cầu của lớp đặt phòng là chìa khóa để

thành công nhưng nhu cầu bị ảnh hưởng bởi nhiều biến thể bên ngoài. Gần đến

ngày khởi hành dự báo sẽ trở nên càng chính xác hơn. Bộ phận điều khiển năng

suất phải theo dõi không chỉ doanh số bán hàng hiện tại mà còn theo dõi sự phát

triển bên ngoài có thể ảnh hưởng đến doanh số bán hàng trong tương lai. Thứ hai,

cùng loại giá vé được bán ở một quốc gia có thể có giá trị hơn khi được bán ở một

quốc gia khác do giá vé và các biến thể tiền tệ. Ví dụ, như đã đề cập trước đó, chỗ

ngồi trên các chuyến bay từ London đến British Airways của London được bán

thông qua các văn phòng và đại lý trên toàn thế giới với giá vé khác nhau và bằng

các loại tiền tệ khác nhau. Nó trở nên đặc biệt khó khăn để kiểm soát và quản lý

doanh số bán hàng ở các thị trường khác nhau, nhưng không phải là không thể.

Tuy nhiên, có một rủi ro làm xáo trộn nhân viên bán hàng địa phương có thể bán

với giá vé đã được công bố nhưng bị ngừng lại bởi những người quản lý lợi nhuận

tại trụ sở chính. Vấn đề thứ ba, được thảo luận trước đó, là làm thế nào để đối phó

với hành khách liên tuyến trên các tuyến đường đa tuyến. Việc phân phối hoặc

34

phân bổ giá vé cho các khu vực bay riêng biệt thường có nghĩa là một hãng hàng

không có thể nhận được lợi nhuận rất thấp từ hành khách liên tuyến, đi trên vé đa

tuyến do các hãng vận tải khác phát hành.

Lưu lượng khách đi theo nhóm cung cấp khối lượng kinh doanh quan trọng

nhưng lại đặt ra một vấn đề khác. Việc đặt chỗ theo nhóm được thực hiện từ rất

lâu trước khi chúng đượcchấp nhận rộng rãi, nhưng thường chỉ được thực hiện

trong 3–4 tuần trước khi khởi hành và tỷ lệ cất cánh, đó là số lượng hành khách so

với số chỗ ngồi ban đầu được đặt trước, có thể rất thấp. Yêu cầu tiền đặt cọc trước

có thể giúp giảm bớt vấn đề này. Ngoài ra các đại lý cung cấp các nhóm có thể

được xem xét trên cơ sở hiệu suất trước đây của họ trước khi đặt chỗ được chấp

nhận. Sau đó, có vấn đề hành khách “bỏ chuyến” với vé có thể được thay đổi hoặc

hoàn lại tiền. Họ có thể lên đến 10 phần trăm hoặc nhiều hành khách giá vé cao

hơn. Việc đặt vé trước quá mức có thể bù đắp, nhưng vẫn có thể kết thúc với

những hành khách off-loading, mà hãng hàng không phải phải trả tiền bồi thường

hoặc tìm chỗ trống cho họ. Nhận quyền đặt trước cho mỗi chuyến bay có nghĩa là

nhiều doanh thu và hành khách hài lòng hơn. Để làm điều này, người ta phải phát

triển các mô hình để dự đoán tỷ lệ vắng mặt, giới thiệu các điều kiện đặt chỗ

không khuyến khích việc bỏ chuyến hoặc thậm chí phạt tiền hành khách không

xuất hiện bằng cách hủy đặt chỗ đã đặt trước tiếp theo của họ.

Cuối cùng, tại các thị trường mà giá vé đã được bãi bỏ, quản lý lợi nhuận

phải liên tục theo dõi giá vé được cung cấp bởi các đối thủ cạnh tranh. Trong khi

họ phải tối đa hóa doanh thu, họ cũng phải để mắt tới thị phần. Mất thị phần có

thể có nghĩa là chi phí đơn vị sẽ cao hơn.

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các hãng hàng không mạng có thể tăng

doanh thu của họ thêm 5%-10% khi họ có được hoạt động quản lý năng suất hiệu

quả trên các tuyến đường cạnh tranh. “Lợi nhuận thu được từ việc buộc người tiêu

dùng phải trả giá vé gần hơn với sự sẵn sàng trả tiền của họ” (Belobaba và Wilson,

1997). Tác động lớn nhất là nếu các đối thủ cạnh tranh không tự thực hiện quản lý

doanh thu. Do đó, quản lý doanh thu có thể rất quan trọng trong việc đảm bảo khả

năng sinh lời.

11.10 Biểu giá và chi phí hành khách

Mục đích của quản lý doanh thu là tối đa hóa tổng doanh thu của chuyến bay và

khi đạt được điều này tạo ra một khoản lợi nhuận cần thiết hoặc, tệ nhất là giảm

thiểu lỗ. Đối với các hãng hàng không giá rẻ hoặc các hãng truyền thống khai thác

một dịch vụ duy nhất hoặc cung ứng các tiêu chuẩn dịch vụ tương tự cho tất cả

hành khách, đây là một quy trình đơn giản. Do chi phí trung bình cho mỗi hành

khách sẽ không thay đổi bất kể giá vé mà mỗi người trả nên mục tiêu sau đó sẽ là

tối đa hóa giá vé hoặc doanh thu thu được từ từng hành khách trên từng chuyến

bay. Mặt khác, chi phí trung bình cho mỗi hành khách sẽ phụ thuộc vào hệ suất sử

dụng tải đạt được.

35

Trường hợp các hãng hàng không cung cấp hai hạng dịch vụ hoặc 3-4 hạng dịch vụ

trên những đường bay dài, họ sẽ muốn phân tích và kiểm soát chi phí và doanh thu

từ mỗi khách theo từng hạng dịch vụ riêng biệt. Điều này có giá trị vì hai lý do.

Trước hết nó có ích trong việc quyết định chính sách giá cả cho mỗi hạng dịch vụ

và đặc biệt là sự phân biệt giá giữa các hạng. Thứ hai, nó sẽ cho phép các nhà

hoạch định của các hãng quyết định xem việc duy trì từng loại dịch vụ riêng biệt có

lợi về mặt tài chính hay không hoặc giảm bớt một hoặc nhiều hạng dịch vụ hiện tại

sẽ tốt hơn.

Để hiểu được quá trình tính đến chi phí cho từng hành khách ở từng dịch vụ và sự

đóng góp của mỗi hạng dịch vụ thì đơn giản nhất là nghiên cứu một ví dụ. Để thực

hiện điều này có thể xem xét trường hợp của chiếc Boeing 777-300 ER thân rộng

khai thác chuyến bay đường dài với ba hạng dịch vụ, mỗi khoang có số chỗ khác

nhau, hạng nhất có 8 ghế, hạng thương gia có 42 ghế và hạng phổ thông có 228

ghế. Đây là cấu hình của Singapore Airlines cho loại máy bay này năm 2009.

Nếu máy bay chỉ khai thác hạng phổ thông thì có thể tính chi phí cho mỗi

ghế. Nếu tổng chi phí giả định được phân bổ cho từng ghế hạng Phổ thông là 100,

có thể tính toán chi phí từng ghế của hạng nhất và hạng thương gia sau tính thêm

không gian, do cả hai khoang này đều có khoảng cách ghế rộng và có ít ghế hơn.

Phân tích này (sử dụng các chỗ ngồi thực tế và bố trí chỗ ngồi năm 2009 cho SIA

Boeing 777-300 ER) được thể hiện trong Bảng 11.6. Nó chỉ ra rằng nếu dựa hoàn

toàn trên diện tích của từng khoang, tỷ lệ chi phí và giá vé trong ba khoang lần lượt

là 497:351:100, xấp xỉ 5,0: 3,5: 1,0 (dòng 5 của Bảng 11.6).

Trong ví dụ này một điều chỉnh cũng có thể được thực hiện cho phần lớn

không gian được phân bổ cho nhà vệ sinh và tủ đồ, mặc dù điều này chưa được

thực hiện ở đây. Điều gì sẽ xảy ra nếu các yếu tố tải trọng theo kế hoạch của cả ba

lớp cũng khác nhau? Các hãng hàng không thường có kế hoạch đạt được các yếu tố

tải trọng quanh năm trung bình không quá 50% trên ghế Hạng Nhất và 65% đối với

lưu lượng hạng Thương gia để không từ bỏ bất kỳ nhu cầu năng suất cao nào. Mặt

khác, họ sẽ sử dụng giá khuyến mãi và hệ thống quản lý doanh thu của họ để thử

và đảm bảo các yếu tố tải quanh năm gần 80% trong khoang hạng Phổ thông.

Chúng tôi không biết các yếu tố tải kế hoạch của SIA trên các chuyến bay 737-300

ER của họ đến châu Âu, nhưng giả định 50%, 65% và 80% trong ba cabin là các

yếu tố tải theo kế hoạch, người ta có thể chuyển đổi chỉ số chi phí cho mỗi ghế

thành chỉ mục chi phí cho mỗi hành khách (dòng 6 và 7 của Bảng 11.6).

Cuối cùng, chi phí cho một hành khách cụ thể cần phải được bổ sung vào

trong tính toán chi phí. Các chi phí này bao gồm chi phí cho mỗi hành khách của

các dịch vụ khác nhau như bữa ăn, đồ uống, giải trí trên máy bay, và báo chí hoặc

tạp chí và cơ sở vật chất riêng cho các hạng này. Tỷ lệ tiếp viên lớn hơn đối với

khoang hạng nhất và thương gia cũng phải được điều chỉnh. Tất cả điều này được

phản ánh trong chi phí giả định cho một hành khách cụ thể (dòng 8, Bảng 11.6)

36

Việc thêm các chi phí này vào chỉ số chi phí hành khách trong Bảng 11.6 thì

chỉ số cuối cùng về chi phí tương đối cho mỗi hành khách giữa các khoang hạng

nhất, thương gia và phổ thông là 773: 418: 100. Điều này cho thấy nếu chỉ dựa vào

chi phí, giá vé hạng thương gia của một chuyến bay dài Boeing 777–330 ER phải

cao gấp 4 lần và hạng nhất thì cao gấp gần 8 lần so với giá vé hạng phổ thông

thông thường. Cho đến tận hôm nay, các hành khách hạng Phổ Thông và trong ví

dụ này, hạng Thương gia hoặc Hạng nhất, họ có thể bay với giá vé khác nhau được

giá theo thị trường, mối quan hệ được đề xuất này nên áp dụng cho năng suất trung

bình trên mỗi hành khách hoặc km-hành khách trong mỗi lớp thay vì giá vé. Ở mức

độ nào, giá vé đường dài và doanh thu thực tế của từng hạng dịch vụ liệu có phản

ánh được mối quan hệ chi phí 7.7: 4.1: 1.0 giữa 3 khoang dịch vụ này?

Bảng 11.6: chi phí đơn vị của các hạng vé khác nhau bay chặn dài trên chiếc

Boeing 777–300ER

Hạng nhất Thương gia Phổ thông

(F) (J) (Y)

1 Chi phí trên chỗ ngồi nếu tất cả đều

hạng Phổ Thông

100

2 Chỗ để chân 71 51 32

3 Chỉ số chi phí trên chỗ ngồi bao

gồm chỗ để chân

211 159 100

4 Số ghế mỗi hàng 4 4 9

5 Chỉ số chi phí trên chỗ ngồi bao

gồm chỗ để chân thêm hàng

497 351 100

6 Hệ số tải dự kiến 50% 65% 80%

7 Chi phí tính trên mỗi hành khách

điều chỉnh theo hệ số tải

994 540 125

8 Chi phí hành khách đặt biệt 50 25 10

9 Chi phí tính trên mỗi hành khách đã

bao gồm chi phí đặt biệt

1044 565 135

10 Chỉ số chi phí trên mỗi hành khách

nếu Y (134 đô la) =100

775 418 100

Bảng 11.7 Hãng hàng không Singapore giá vé khứ hồi từ Paris đến Singapore,

tháng 3 năm 2009

Loại vé Ex-Pari (euro) Chỉ số vé

1 2

Hạng phổ thông

Ưu đãi hấp dẫn 869

Tiết kiệm linh hoạt 931

37

Tiết kiệm 1.292

Bình quân (không trọng

số)

1.030 100

Hạng thương gia 4,013 390

Hạng nhất 7,784 756

Ghi chú: Hệ số giá: trung bình mức giá hạng phổ thông là 100

Vào mùa xuân 2009, Singapore Airlines đã khai thác chuyến bay hàng ngày

giữa Singapore và Paris bằng máy bay Boeing 777–300 ER với các hạng dịch vụ,

chỗ ngồi và mật độ thể hiện trong Bảng 11.6. Giá vé cho chuyến bay khứ hồi Paris-

Singapore vào tháng 3 năm 2009 được thể hiện trong Bảng 11.7, giá vé này được

tính vào tháng 12 năm 2008. Ba giá vé phổ thông khác nhau từ 869 đến 1.292

Euro. Trung bình của cả ba là 1.030 Euro. Doanh thu trung bình thực tế ở khoang

này phụ thuộc vào cách SIA sử dụng hệ thống quản trị doanh thu của mình để tối

đa hóa tổng doanh thu hạng phổ thông. Ở một số nơi nào đó khoảng trên 1000 euro

và dưới 100 euro. Giả định giá vé trung bình trong khoang phổ thông, ví dụ là 1030

thì tỷ lệ giá vé cho ba khoang khác nhau là 7,6: 3,9: 1,0 (cột 2 của Bảng 11.7).

Điều này giống với chi phí cho mỗi mỗi hành khách được chỉ ra bởi các phân tích

trước đó (dòng 10, Bảng 11.6). Thự tế, mặc dù giá vé có mối quan hệ chặt chẽ với

chi phí của mỗi hạng dịch vụ, trên thực tế sẽ làm giảm doanh thu (xem phần tiếp

theo) vì doanh thu trung bình trên mỗi hành khách trong mỗi hạng dịch vụ có thể

khác với giá vé đã công bố. Vì vậy, mối quan hệ giữa giá vé và chi phí có thể

không sát so với các thông tin của Bảng 11.6 và 11.7. Trong khi định giá SIA xuất

hiện khá truyền thống trong cách tiếp cận của mình, họ cũng bị ảnh hưởng bởi cách

tính các khoản phụ phí của các hãng hàng không giá rẻ. Vào tháng 12 năm 2008,

hãng đã giới thiệu dịch vụ lựa chọn chỗ ngồi ưu tiên, cho phép hành khách hạng

phổ thông được đặt chỗ có chỗ để chân rộng hơn hoặc chỗ ở lối ra cho các chuyến

bay đường dài trên trang web của với mức phí 50 đô la.

Nghiên cứu điển hình này chỉ ra rằng trong khi giá hàng không ngày càng

trở nên liên quan đến thị trường, chi phí vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc xây

dựng chính sách giá cả, đặc biệt là trong các máy bay khai thác đường bay dài và

nhiều khoang dịch vụ.

Chặng bay Paris-Singapore có là tuyến đem lại lợi nhuận cho SIA trong

năm 2009 không khi cho rằng giá vé hạng nhất và Thương gia so với giá vé phổ

thông phản ánh sự khác biệt về chi phí? Tất nhiên điều đó phụ thuộc vào hiệu suất

sử dụng tải hành khách ở mỗi khoang. May mắn là hiệu suất sử dụng tải của SIA

trên các tuyến đường dài đến châu Âu cao. Nhưng các nghiên cứu của IATA vào

những năm 1990 và đầu những năm 2000 cho rằng ở nhiều thị trường, hiệu suất sử

dụng tải của khoang hạng nhất của nhiều hãng hàng không còn thấp, không đủ để

bù đắp cho chi phí cao liên quan. Nếu chi phí như trên, nhiều hãng hàng không

luôn khai thác lỗ ở khoang hạng nhất. Ngược lại, giá vé hạng thương gia và hiệu

38

suất sử dụng tải ở nhiều thị trường đủ lớn để đảm bảo có lợi nhuận. Trên thực tế,

trên nhiều tuyến đường dài, hạng thương gia là phân khúc thị trường sinh lợi nhất.

Lợi nhuận của khoang hạng phổ thông thay đổi giữa các tuyến đường và hãng hàng

không. Nhưng lợi nhuận có được đóng góp trong điều kiện mặt tuyệt đối nói chung

thường thường thấp hơn so với hạng thương gia. Có vẻ như hành khách hạng phổ

thông và thương gia đang bù lỗ cho hạng nhất. Những nghiên cứu này giải thích tại

sao trong những năm 1990 và sau đó nhiều hãng hàng không quốc tế đã giảm hạng

nhất hoặc giảm số ghế hạng nhất và tăng chỗ ngồi và chất lượng dịch vụ cho hạng

Thương gia. KLM, SAS, Continental, Air Canada là các hãng hàng không như vậy.

Hơn nữa, để tăng cường doanh thu hạng thương gia, một số hãng hàng không đã

giới thiệu một hạng phổ thông đặc biệt trên các chặng bay dài hơn với chỗ ngồi

rộng hơn và giá vé cao hơn.

11.11 Yếu tố quyết định doanh thu hành khách của các hãng hàng không

Mặc dù giá cả là một yếu tố quan trọng trong chiến lược marketing của hãng hàng

không, nhưng theo quan điểm doanh thu, mức độ và cấu trúc của giá vé có thể ít

quan trọng hơn lợi nhuận. “Doanh thu” ở đây là doanh thu trung bình trên mỗi

hành khách, mỗi hành khách-km hoặc tấn hành khách-km chuyên chở. Tất cả đều

tính doanh thu trung bình trên mỗi đơn vị sản phẩm bán ra.

Đối với hãng hàng không giá rẻ, cung ứng duy nhất một hạng dịch vụ,

doanh thu trung bình tương đương với giá vé trung bình. Trên bất kỳ tuyến đường

nào, doanh thu trung bình sẽ phụ thuộc vào sự đa dạng của các giá vé khác nhau và

số lượng vé bán được của từng loại giá và sẽ do việc quản lý doanh thu của hãng

hàng không quyết định. Doanh thu trung bình cũng phụ thuộc vào doanh thu từ các

dịch vụ bổ sung như quyền ưu tiên lên máy bay hay hành lý ký gửi, doanh thu từ

các dịch vụ này có thể được coi là một phần của doanh thu vé. So sánh doanh thu

hành khách trung bình (trên mỗi hành khách hoặc hành khách-km) giữa các hãng

hàng không giá rẻ hoạt động trong cùng một khu vực địa lý sẽ có giá trị vì các

hãng khai thác đường ngắn sẽ cung ứng một hạng đặt chỗ và khai thác trong một

thị trường giống nhau.

Khi đề cập đến việc so sánh doanh thu trung bình của các hãng hàng không

khai thác mạng, đặc biệt là nếu họ khai thác cả đường dài và đường ngắn, các vấn

đề quan trọng hơn khi so sánh sẽ phát sinh. Trong Bảng 1.2, trong chương mở đầu,

người ta có thể thấy rằng doanh thu (bao gồm cả doanh thu hàng hóa) trên mỗi

ATK khác biệt rất lớn giữa các hãng hàng không. Ví dụ, các hãng hàng không châu

Âu hàng năm có doanh thu đơn vị trong năm 2006 cao hơn hai hoặc ba lần so với

một số hãng vận tải châu Á. Trong khi doanh thu này bao gồm hàng hóa, doanh thu

hành khách thuần túy cho thấy sự khác biệt lớn.

Tại sao doanh thu lại khác biệt lớn giữa các hãng? Các đánh giá cho đến nay

đã ngầm giả định rằng một hãng hàng không có thể xác định mức doanh thu và lợi

nhuận thông qua các chiến lược giá mà hãng áp dụng và cụ thể là cơ cấu và mức

39

giá. Trong thực tế, điều này chỉ đúng một phần vì mối quan hệ giữa giá vé và

doanh thu đạt được phức tạp hơn nhiều và bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác nhau

mà bản thân cấu trúc giá vé chỉ là điểm khởi đầu.

Một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến doanh thu hành khách là khu vực mà

một hãng hàng không đang khai thác. Vì một số lý do, chẳng hạn như trước đây

chính phủ kiểm soát giá vé hoặc là sự ảnh hưởng do cạnh tranh ngày càng tăng gần

đây, mức giá vé khác nhau đáng kể giữa các khu vực trên thế giới. Trong quá khứ,

giá vé trên mỗi km luôn cao đối với các chuyến bay ở châu Âu, trong khi ở hầu hết

các thị trường châu Á, giá vé trên các tuyến đường ngắn đến trung bình đều thấp

hơn nhiều. Nhưng ngay cả ở châu Âu, mức giá vé trên các tuyến đường trong khu

vực Bắc Âu có xu hướng cao hơn so với các tuyến ở Nam Âu, việc này phản ánh

tiêu chuẩn và chi phí sinh hoạt cao hơn trước đây. Điều này phần nào giải thích tại

sao Iberia, Air Portugal và Olympic lại có doanh thu thấp nhất trong số các hãng ở

châu Âu (theo bảng 11.9). Ở Đông Á, vì sự kỳ vọng dài hạn của đồng yên Nhật

Bản và chi phí sinh hoạt cao ở Nhật Bản cũng như chi phí của các hãng hàng

không Nhật Bản, giá vé trên mỗi km của Nhật Bản rất cao. Đây là lý do Japan

Airlines có doanh thu hành khách cao, gần gấp đôi so với các hãng hàng không

Đông Á khác. Bất kỳ hãng hàng không nước ngoài nào bay đến Nhật Bản cũng sẽ

được hưởng lợi từ giá vé cao này.

Sự mở rộng thị trường theo khu vực địa lý của hãng hàng không và sự kết

hợp tương đối hay tầm quan trọng của các vùng khác nhau trong tổng doanh thu

sẽ ảnh hưởng đến doanh thu hoặc lợi nhuận trung bình. Sự thay đổi lớn về doanh

thu trung bình theo thị trường ở các khu vực khác nhau được thể hiện trong Bảng

11.8. Bảng này thể hiện doanh thu trung bình ở các thị trường khác nhau của các

hãng hàng không mạng châu Âu trong năm 2007. Các thị trường được xếp hạng

theo khoảng cách bay trung bình với thị trường khu vực ngắn nhất ở trên đầu.

Phân tích trước đây về chi phí hoạt động của hãng hàng không cho thấy chi phí

đơn vị giảm khi khoảng cách các chặng bay tăng lên. Do đó, không ngạc nhiên

khi thấy rằng giá vé đơn vị của các thị trường có địa lý khác nhau cũng giảm theo

khoảng cách. Nhưng một số thị trường không theo quy luật này. Thị trường đi và

đến châu Âu từ Sahara châu Phi có doanh thu rất cao so với các khu vực tuyến

đường khác có độ dài trung bình tương tự. Điều này là do trên nhiều tuyến đường

hạn chế các thỏa thuận hợp tác hàng không hạn giữa châu Âu và châu Phi. Các

hãng hàng không châu Âu phát triển tốt mạng đường bay đến châu Phi cận

Sahara, như Air France hoặc British Airways, có thể hưởng lợi từ những doanh

thu cao này. Ngược lại, người ta mong đợi doanh thu trên các tuyến đường giữa

Đại Tây Dương sẽ cao hơn trên các thị trường Bắc hoặc Nam Đại Tây Dương vì

khoảng cách ngắn hơn. Nhưng doanh thu trung bình ở Đại Tây Dương thực sự

thấp hơn bởi vì chuyến bay thẳng chiếm tỷ trọng lớn trong thị trường này bao

gồm khách du lịch bay đến Caribê trong các kỳ nghỉ. Đối với bất kỳ hãng hàng

không khai thác theo mạng nào ở châu Âu, sự kết hợp vận chuyển giữa các khu

40

vực khác nhau được thể hiện trong Bảng 11.8 sẽ có tác động lớn đến doanh thu

hành khách trung bình tổng thể.

Hình 10.8 Biến động năng suất theo vùng - cho các hãng hàng không châu Âu

năm 2007

Loại lưu lượng truy cập Khoảng cách khu vực

trung bình (km)

Năng suất hành khách

Nội địa Châu Âu 936 17.1

Châu Âu - North Africa 1.707 13.8

Châu Âu - Trung Đông 2.991 11.9

Trung Đại Tây Dương 4.001 7.5

Bắc Đại Tây Dương 6.547 8.9

Châu Âu - tiểu Sahara 6.552 11.1

Châu Âu - Viễn Đông /

Châu Úc

6.898 8.9

Nam Đại Tây Dương 7.308 8.4

Nguồn: Biên soạn sử dụng dữ liệu của AEA (2008).

Ngay cả khi hoạt động trong cùng một khu vực địa lý, các hãng hàng không

thường thấy rằng doanh thu trung bình của họ có thể khác nhau rất nhiều. Một yếu

tố giúp giải thích sự khác biệt đó là sự thay đổi trong khoảng cách trung bình

trong khu vực. Vì giá vé trên một cây số giảm dần theo khoảng cách, sau đó sản

lượng của một hãng hàng không đạt được, so với các hãng khác hoạt động trong

cùng một khu vực, chịu ảnh hưởng độ dài các nhau của các chặng đường mà nó

hoạt động. Điều này rất rõ ràng khi nhìn vào các chuyến bay trong nội địa châu

Âu của các hãng hàng không lớn ở đây (Bảng 11.9). Ba trong số bốn tuyến bay có

doanh thu hành khách thấp nhất trong năm 2005 là hãng có khoảng cách bay

trung bình trong khu vực dài nhất. Olympic Airways là ngoại lệ. Hãng có doanh

thu rất thấp mặc dù vận hành các chặng bay ngắn có chi phí trung bình 712 km.

Điều này phần nào giải thích lý do tại sao nó không có lợi nhuận.

Bảng 11.9 Sản lượng hành khách trung bình đối với các hãng vận tải châu Âu trên

các tuyến châu Âu của họ, 2005

Lợi nhuận trung bình

(US cent trên mỗi hành

khách-km )

Khoảng cách khu

vực trung bình (km)

Lufthansa 20,23 656

Austrian Airlines 18,37 698

41

Air France 17,14 751

Brussels Airlines 15,99 865

SAS 15,46 649

Alitalia 15,05 713

British Airways 14,68 872

Swiss 14,42 664

European airlines average 14,29 764

Malev 12,09 965

Iberia 11,13 836

Air Portugal 9,22 1.166

Olympic 9,12 712

Turkish 8,96 1.022

Cyprus Airways 5,62 1.922

Nguồn: Biên soạn bởi tác giả từ các báo cáo hàng năm và các nguồn bí mật.

Ngược lại, doanh thu trung bình cao nhất có xu hướng thuộc về các hãng

hàng không khai thác đường bay ngắn hơn. Nhưng độ dài của chặng bay không

phải là biến duy nhất ảnh hưởng đến doanh thu. Doanh thu mỗi hành khách-km

trên bất kỳ tuyến đường nào không chỉ phụ thuộc vào mức giá vé mà còn phụ

thuộc vào mạng đường bay. Có hai yếu tố về việc này. Đầu tiên là sự kết hợp tổng

thể giữa hành khách hạng nhất và hạng thương gia có doanh thu cao và hành khách

ở hạng Phổ thông có doanh thu thấp hơn nhiều. Một số hãng hàng không trong

chiến lược tiếp thị của họ nhắm thị trường khách hạng thương gia và lên kế hoạch

cho sản phẩm và dịch vụ trên máy bay để thử và thu hút hành khách giá cao. Các

dịch vụ được cải thiện có thể tốn kém hơn nhưng có thể được bù đắp bằng giá vé

cao hơn mà hành khách có thể sẵn sàng trả. Tại châu Âu, trong khi tất cả các hãng

cố gắng thu hút hành khách hạng thương gia, SAS và Luxair đều có nỗ lực đặc biệt

để nắm bắt phân khúc thị trường này. Kết quả là, 20% lưu lượng khách đi lại trong

nội bộ của châu Âu (bao gồm cả trong nước) của SAS trong năm 2007 là từ khách

Thương gia và của Luxair là 15%. Tuy nhiên, mức trung bình cho tất cả các hãng

vận tải châu Âu chỉ là 8%. Đây là lý do khiến SAS đạt được lợi nhuận tương đối

cao trong năm 2005 (Bảng 11.9). Thứ hai là mạng đường bay có liên quan đến tính

sẵn có và vé giảm giá hay khuyến mại. Điều này đặc biệt sẽ ảnh hưởng đến doanh

thu trong khoang phổ thông. Tại các thị trường quốc tế, giá vé khuyến mại thấp

phổ biến rộng rãi hơn và được sử dụng nhiều nhất khi có sự cạnh tranh lớn. Ở châu

Âu, điều này thường ở các tuyến đường du lịch giữa các điểm đến du lịch ở Bắc

Âu và Địa Trung Hải. Trong những năm 1980 và 1990, sự cạnh tranh ở đây đến từ

các hãng hàng không khai thác thường lệ. Kể từ cuối những năm 1990, áp lực giảm

giá trên thị trường khách du lịch do các hãng khai thác thuê chuyến. Các hãng hàng

42

không khai thác thường lệ như Olympic, Iberia hoặc Air Portugal có xu hướng đưa

ra giá vé khuyến mại để cạnh tranh với các hãng hàng không giá rẻ hoặc thuê

chuyến. Kết quả là doanh thu trung bình của họ trên các tuyến nội địa châu Âu là

thấp do doanh thu hạng phổ thông của họ giảm mạnh và cơ cấu khách phổ thông

cao hơn so với các khách khác. Hiện tượng tương tự trên các tuyến đường khác

như tuyến giữa châu Âu và Florida hoặc giữa Canada và các thành phố, khi đó

doanh thu trung bình khi được quy đổi sang đô la Mỹ sẽ bị ảnh hưởng.

Tỷ giá hối đoái và biến động tiền tệ cũng tác động đến doanh thu trung bình.

Nếu đồng tiền bản địa của một hãng hàng không bị giảm giá và doanh thu tại thị

trường nội địa của họ sẽ giảm. Đối với các nhà cung cấp dịch vụ quốc tế lớn, tỷ giá

biến động trong bất kỳ thị trường chính nào của họ có thể đẩy mạnh hoặc làm giảm

sản lượng trung bình của họ. Sự biến động lớn của một số tỷ giá hối đoái vào giữa

và cuối những năm 2000 đã ảnh hưởng đến doanh thu từ các biến động bất ngờ về

tỷ giá hối đoái. Điều này xảy ra trong nửa cuối năm 2008 khi đồng bảng Anh mất

khoảng 25-30% giá trị so với đồng euro và đô la Mỹ.

Bảng 11.10 Tỷ lệ hợp lý của vé kinh doanh toàn phần London-Athens (1.280 bảng Anh)

được sử dụng để bay London - Hamburg – Athens (mùa hè 2009)

Lợi

nhuận

kinh

doanh

vé (a)

Khoảnh

cách

(dặm)

Tính toán tỷ lệ dựa trên hệ số

khoảng cách có trọng số (b)

Doanh

thu bị

giảm

do giá

vé tính

theo tỷ

lệ

Giá vé BA:

London-Hamburg-Athens £1,280

Chí theo tỉ lệ

London-Hamburg-Athens

(BA)

£745 450 £1,280x(1086/3421)=£406.34 -45%

Hamburg-Athens

(Lufthansa)

£1,574 1,270 £1,574x(2335/3421)=£873.66 -44%

Tổng cộng 1,720(c) £1,280.00

Ghi chú:

(a) Giá vé được lấy từ tháng 3 năm 2009 cho các chuyến bay vào tháng 7

(b) Trọng số khoảng cách (được tìm tháy trong hướng dẫn của IATA 2001) của

London-Hamburg là 1,086 và Hamburg-Athens 2.335. Tổng cộng 3,421

(c) Khoảng cách London –Athens là 1,494 dặm nhung cho phép tăng thêm 1,791 hay

20%. Do đó việc định tuyến qua Hamburg được cho phép.

43

Một nguyên nhân quan trọng khác ảnh hưởng đến doanh thu là do tỷ lệ

doanh thu từ khách hàng trên từng chặng bay. Hành khách đi hoàn toàn trên một

hãng hay có chặng bay trên hãng khác mua một vé có một hoặc nhiều chặng bay,

giá vé sẽ được tính từ điểm đầu đến điểm cuối mà không tính riêng biệt từng

chặng. Do giá vé tính theo khoảng cách, giá vé từ điểm đầu đến điểm cuối thường

nhỏ hơn tổng giá vé từng chặng riêng biệt. Chia chặng là phương pháp được sử

dụng để chia sẻ doanh thu kiếm được giữa các chặng bay khác nhau bay. Nguyên

tắc cơ bản được sử dụng là chia sẻ doanh thu tương ứng với khoảng cách của từng

chặng. Nhưng khoảng cách ngắn hơn được cho trọng lượng lớn hơn để bù chi phí

cao hơn của các chặng ngắn. Những khoảng cách có trọng số này được IATA công

bố mỗi năm và có thể thay đổi khi chi phí tương đối của các chặng bay khác nhau

thay đổi. Phương pháp tính tỷ lệ sử dụng khoảng cách có trọng số được minh họa

trong Bảng 11.10. Đối với một vé hạng thương gia được sử dụng để bay London

đến Athens trong mùa hè 2009 tạm dừng tại Hamburg, doanh thu được chia lại là

đáng kể. British Airways, chở hành khách trên London đến Hamburg, nhận được ít

hơn 45% toàn bộ giá vé toàn chặng so với doanh thu của một hành khách chỉ bay

đến Hamburg. Từ Hamburg đến Athens, doanh thu của Lufthansa là 44%. Phương

pháp cơ bản tương tự cũng được sử dụng để tính ra giá vé rẻ hơn. Tính toán tỷ lệ

dựa trên khoảng cách có trọng số đã trở nên phức tạp hơn ở một số thị trường, đặc

biệt là khi các hãng hàng không trên cùng một tuyến đường cung cấp giá vé khác

nhau. Ngay cả ở những thị trường mà IATA đã đồng ý giá vé không phải là giá vé

thực sự được các hãng hàng không sử dụng, giá trị của giá vé mềm IATA là họ

cung cấp khung và cơ sở cho áp dụng trên toàn thế giới. Đây là lợi ích lớn cho

hành khách.

Tỷ lệ làm giảm cao nhất là khi hành khách tận dụng nguyên tắc thêm 20%

để đi trên tuyến đường nối giữa điểm xuất phát và điểm đến của họ, đặc biệt nếu đi

du lịch đường dài. Giá vé từ đầu đến cuối sẽ được chia thành nhiều khu vực. Tỷ lệ

này cũng sẽ tăng nếu chặng nội địa được tính vào vé và hãng hàng không nội địa

thu lại doanh thu từ giá vé đầy đủ hoặc tỷ lệ cao so với các chặng bay quốc tế. Tỷ

lệ các chặng bay có sự tham gia của hãng khác được chiếm một phần ba tổng lưu

lượng của một hãng hàng không và đặc biệt phổ biến trên các tuyến đường có điểm

đến và đi như Heathrow, Amsterdam, New York hoặc Singapore. Tuy nhiên, một

kết quả của sự phát triển trung tâm trung chuyển đường bay hiệu quả (xem Chương

10, Phần 10.6), việc vận chuyển hành khách từ một hãng này sang hãng khác tại

một hub, có xu hướng giảm khi các hãng hàng không tập trung vào việc vận

chuyển hành khách sang các chuyến bay của họ tại trung tâm trung chuyển của họ.

Nhưng dù việc vận chuyển khách sang một hãng hàng không khác tại sân bay

chuyển hoặc chuyển sang một máy bay khác của cùng một nhà cung cấp thì nguy

cơ doanh thu bị thay đổi do xác định giá vé vẫn còn.

Đối với cả các hãng hàng không giá rẻ cũng như hãng khai thác theo mạng

bay, doanh thu trung bình mà họ đạt được không chỉ phụ thuộc vào mức giá hiện

44

hành trên từng khu vực mà họ khai thác mà còn dựa trên chiến lược định giá mà họ

áp dụng để đáp ứng nhu cầu. Do đó, giá vé và doanh thu trung bình cũng sẽ bị ảnh

hưởng bởi độ dài của chặng bay. Trong hệ thống giá vé đó, tỷ lệ hành khách mua

mỗi loại vé sẽ xác định tổng doanh thu và doanh thu đơn vị. Đó là lý do tại sao

việc quản lý doanh thu có hiệu quả là rất quan trọng. Các hãng khai thác mạng bay

theo mạng cũng gặp một số vấn đề khác. Doanh thu của họ sẽ bị giảm do phần chia

chặng trả cho hãng khác của vé interline hoặc vé đi hoàn toàn trên một hãng. Mạng

đường bay có kết nối với các hãng khác là một yếu tố quyết định quan trọng đến

doanh thu trung bình. Đối với bất kỳ hãng hàng không nào, lợi nhuận cuối cùng

trong bất kỳ thị trường hoặc tuyến đường nào sẽ ít có mối quan hệ nhỏ với bất kỳ

giá vé công bố đơn lẻ. Điều này làm phức tạp thêm hệ thống giá của hãng hàng

không. Khi quyết định chiến lược định giá của mình và trong việc xây dựng hệ

thống giá cho các phân đoạn thị trường khác nhau, các hãng hàng không phải cân

bằng và tính tới tất cả các yếu tố này mà quy đổi các giá vé khác nhau thành doanh

thu trung bình. Doanh thu trung bình kết hợp với hệ số sử dụng tải đạt được và chi

phí đơn vị sẽ xác định liệu doanh thu và mục tiêu tài chính của một hãng hàng

không có thể được đáp ứng hay không.

Chương 12

Kinh tế của ngành vận tải hàng không

Khách hàng chúng ta mong đợi các dịch vụ giao vận và mạng lưới phân phối toàn

cầu.

(Tiến sĩ Klaus Zumwinkel, Giám đốc điều hành, Deutsche Post WorldNet, tháng

10 năm 2001)

12.1 Xu hướng vận tải hàng hóa

Cho đến nay, nhiều khái niệm và nguyên tắc của kinh tế hàng không đã được thảo

luận và áp dụng cho lĩnh vực hàng hóa. Ngoài những vấn đề chung của kinh tế

hàng không, lĩnh vực vận chuyển hàng hóa còn có những vấn đề đặc thù đòi hỏi

phương pháp phân tích và giải quyết riêng biệt. Tầm quan trọng của lĩnh vực hàng

hóa thường bị đánh giá thấp, do chỉ chiếm 1/3 tổng sản lượng (tấn-km) trong lĩnh

vực vận chuyển quốc tế bao gồm cả hành khách và hàng hóa, đối với một số hãng

hàng không con số này có thể cao hơn (Chương 1, Bảng 1.6). Mặc dù doanh thu

vận chuyển hàng hóa chỉ đóng góp 1/8 trên tổng doanh thu, nhưng góp phần đáng

kể trong lợi nhuận của nhiều dịch vụ hàng không khác. Trong khi đối với hầu hết

các hãng hàng không chỉ vận chuyển hàng hóa, lĩnh vực vận chuyển hàng hóa là

45

một phần không thể thiếu trong kế hoạch sản xuất kinh doanh, cho dù điều này

không đúng đối với các hãng hàng không giá rẻ.

Trong những năm 1990, tỉ lệ tăng trưởng hàng năm của hàng hóa quốc tế

(doanh thu tấn-km) trung bình gần 7,7%, nhanh hơn so với lĩnh vực vận chuyển

hành khách. Giai đoạn những năm 2000-2008, tỉ lệ tăng trưởng trung bình giảm

còn khoảng 4%, do suy thoái kinh tế ở các nền kinh tế trọng điểm, và giá nhiên liệu

leo thang từ sau năm 2005. So với tỉ lệ tăng trưởng hành khách, tỉ lệ tăng trưởng

hàng hóa thay đổi sát theo tình hình kinh tế thế giới hơn. Điều này thể hiện rất rõ

trong nửa cuối năm 2008 và năm 2009, kinh tế thế giới suy thoái bắt đầu gây suy

yếu thị trường hành khách và làm giảm đáng kể thị trường vận chuyển hàng hóa.

Trong tháng 10, tháng 11 và tháng 12 năm 2008, sản lượng hành khách trên toàn

thế giới (RPKs) giảm đều ở các mức tương ứng 4,8%, 4,6% và 4,6%. Sản lượng

hàng hóa (FTKs) các tháng đó giảm tưởng ứng là 14,4%, 13,5% và 22,6%

(Nguồn: IATA). Mặc dù đây là giai đoạn cao điểm vận chuyển hàng hóa phục vụ

Giáng sinh hàng năm. Điều này cho thấy ảnh hưởng của suy thoái kinh tế đến hàng

không rõ nét như thế nào.

Cho đến giữa thập niên 1970, các hãng hàng không châu Âu và Bắc Mỹ dẫn

đầu thị trường hàng hóa hàng không quốc tế, chiếm gần 3/4 lưu lượng hàng hóa

(Bảng 12.1). Sau đó mất ưu thế do có sự tham gia của hãng hàng không khu vực

Đông Á và Trung Quốc. Trong vòng 25 năm đến năm 2007, dựa trên sự phát triển

của nền kinh tế và hàng hóa xuất khẩu, các hãng hàng không khu vực Đông Á và

Trung Quốc đã nhanh chóng mở rộng lưu lượng vận chuyển hàng hóa quốc tế.

Bảng 12.1 Phân bổ thị phần hàng hóa hàng không thường lệ quốc tế

46

Nguồn: ICAO (1990) and IATA (2008a)

Lưu ý: Vận chuyển nội địa bao gồm thị phần các hãng hàng không Bắc Mỹ thì số

liệu tăng lên đến 23,7%.

Các hãng hàng không như Korean Air, Cathay Pacific và SIA đã phát triển

lĩnh vực kinh doanh vận chuyển hàng hóa cao hơn mức trung bình của thế giới và

rõ ràng cao hơn so với các hãng hàng không châu Âu hoặc Bắc Mỹ. Điều này cho

thấy thị trường hàng hóa hàng không đã dịch chuyển từ châu Âu hoặc Bắc Mỹ

sang khu vực Đông Á và Thái Bình Dương. Vào cuối những năm 1970, các hãng

hàng không châu Á và Thái Bình Dương đã vượt thị phần vận chuyển hàng hóa

quốc tế của các hãng hàng không Bắc Mỹ và bắt kịp với các đối tác châu Âu vào

đầu những năm 1990. Đến năm 2007, các hãng hàng không châu Á thống trị thị

trường vận chuyển hàng không quốc tế với việc chiếm gần một nửa, tương đương

46% sản lượng các chuyến bay vận chuyển hàng hóa thường lệ trên thế giới (Bảng

12.1). Năm 2007, bốn trong sáu hãng vận chuyển hàng hóa hàng đầu thế giới là các

hãng hàng không châu Á bao gồm Korean Air, Cathay Pacific, SIA và China

Airlines, trong đó Korean Air xếp thứ nhất (Bảng 12.3).

Sản lượng vận chuyển hàng hóa chủ yếu từ thị trường quốc tế (88%), trong

khi đó nội địa chỉ chiếm chưa đến 1/8. Thực tế, phần lớn sản lượng nội địa do

Federal Express và UPS thực hiện trong phạm vi Bắc Mỹ (Bảng 12.2, cột 1). Nếu

hợp nhất sản lượng vận chuyển hàng hóa quốc tế và nội địa thì Federal Express và

UPS là hai hãng có sản lượng vận chuyển hàng hóa tính theo tấn-km lớn nhất thế

giới trong năm 2007.

Bất chấp thị trường vận chuyển hàng hóa giữa các lục địa đã giảm, ba nhóm

đường chính vẫn chiếm 2/3 tổng sản lượng vận chuyển hàng hóa quốc tế vào năm

2007 bao gồm các nhóm đường: châu Âu đi/đến châu Á (26,0%), Bắc - Trung Thái

Bình Dương (23,9%), và Bắc - Trung Đại Tây Dương (15,2%) (Bảng 12.2). Đáng

chú ý các hãng vận chuyển hàng hóa quốc tế lớn như Lufthansa, Air France hoặc

Federal Express, cũng như các hãng hàng không châu Á hàng đầu, đều có sản

lượng lớn thuộc ít nhất hai trong ba nhóm đường chính này. Điều này dường như

cho thấy để trở thành hãng hàng không vận chuyển hàng hóa lớn trên thế giới cần

tập trung khai 3 nhóm đường chính này như một điều kiện tiên quyết.

Trong những năm 1960, vận chuyển hàng hóa trên các chuyến bay chỉ được

coi là một giải pháp nhằm tận dụng tối đa tải trọng còn lại trên các chuyến bay chở

khách, tuy nhiên do tốc độ tăng trưởng vận chuyển hàng hóa rất cao nên hãng hàng

không bắt đầu khai thác các chuyến bay thường lệ chỉ chở hàng hóa. Các máy bay

thân hẹp chở khách, có tương đối ít tải để vận chuyển hàng hóa đã trở nên không

còn phù hợp. Các máy bay chở hàng, thậm chí bao gồm cả máy bay thân hẹp, được

trang bị để vận chuyển thiết bị chất xếp và các lô hàng lớn và đồng thời nhanh

chóng đưa vào sử dụng các trang thiết bị phân loại và phục vụ chuyên biệt để đẩy

nhanh quá trình vận chuyển hàng hóa.

Bảng 12.2 Thị phần chuyên chở hàng hóa thường lệ trong năm 2007

47

Nguồn: IATA (2008a).

Việc tăng khả năng phục vụ mặt đất cũng như tận dụng khai thác bay đêm

để chuyên chở hàng hóa từ máy bay chở khách đã giúp các hãng hàng không tăng

khả năng khai thác, giảm đáng kể thời gian nối chuyến vận chuyển hàng hóa. Kết

quả là các chuyến bay thường lệ chỉ vận chuyển hàng hóa ra đời và chiếm tỉ lệ

48

đáng kể trong lưu lượng không lưu. Giữa những năm 1970, các chuyến bay chuyên

chở hàng hóa được thực hiện bởi các hãng hàng không là thành viên của IATA

chiếm đến 43% lưu lượng không lưu trên một số đường bay chính.

Sau năm 1973, thị trường của các dịch vụ vận chuyển hàng hóa hàng không

bắt đầu giảm do hai nguyên nhân chính. Thứ nhất, do giá nhiên liệu nhảy vọt trong

năm 1974 và các năm 1978–1979 đã ảnh hưởng rất lớn đến thị trường vận chuyển

hàng hóa, lớn hơn nhiều so với thị trường hành khách. Do các hãng hàng không

chuyên chở hàng hóa có tỷ trọng chi phí nhiên liệu trong tổng chi phí khai thác cao

hơn so với hãng hàng không chở khách do không bao gồm các chi phí phục vụ

hành khách như tiếp viên, suất ăn… Với giá nhiên liệu tăng gấp năm lần giai đoạn

1973-1980, làm cho chi phí tăng vọt dẫn đến các dịch vụ chuyên chở hàng hóa

không còn đem lại lợi nhuận nữa. Nguyên nhân thứ hai đó là sự ra đời và và phát

triển mạnh mẽ các máy bay thân rộng có khả năng khai thác đường dài như

Boeing 747, hoặc Airbus A310 và Boeing 767 khai thác các đường bay trung bình

thay thế cho các máy bay thân hẹp, đã tạo ra sự đột phá trong khả năng vận chuyển

hàng hóa trong các hầm hàng bên dưới khoang khách. Hơn nữa, những máy bay

mới này có các container lớn và các thiết bị chuyên dụng chất xếp hàng hóa (ULD)

giúp tăng khả năng chất xếp và vận chuyển hàng hóa. Kết quả là các chuyến bay

chuyên chở hàng hóa bằng các máy bay thân hẹp tiêu hao nhiều nhiên liệu đã bị

tạm dừng và được thay thế bằng các máy bay mới kết hợp vận chuyển hành khách

và hàng hóa ở dưới khoang khách.

Đến giữa những năm 1990, sự suy giảm đã chững lại do nhu cầu vận

chuyển hàng không tăng nhanh, đặc biệt là từ các nền kinh tế định hướng xuất

khẩu của Đông Á. Trên một số đường trục, khả năng chở hàng trên máy bay chở

khách không còn có thể đáp ứng được nhu cầu. Các hãng hàng không khác bắt đầu

tăng các chuyến bay thường lệ hoặc thuê chuyến chuyên chở hàng hóa tại các thị

trường này. Đến năm 2007, tỷ trọng vận chuyển hàng hóa quốc tế trên các máy bay

chuyên chở hàng của các hãng hàng không thành viên IATA đã tăng lên 53%. Đối

với thị trường nội địa, tỷ lệ này thậm chí còn cao hơn ở mức 65%, chủ yếu là do

Fedex và UPS vận chuyển tại thị trường nội địa Mỹ vốn có nhu cầu rất lớn. Trên

toàn hệ thống, nếu hợp nhất vận chuyển quốc tế và nội địa, thị phần vận chuyển

hàng hóa (tấn-km) trên toàn cầu đạt 56% trong năm 2007 (IATA 2008a).

Ở châu Âu, các đường bay quá ngắn không đủ để thị trường vận chuyển

hàng hóa hồi phục kể từ khi giá dầu tăng mạnh hai lần trong thập niên 1970. Ngày

nay, thị trường vận chuyển hàng hóa hàng không trong châu Âu hầu hết chuyển

sang thực hiện bằng đường bộ. Thậm chí trong nhiều trường hợp xe tải chở hàng

còn được gắn số hiệu chuyến bay. Chi phí vận tải đường bộ trong châu Âu rẻ hơn

và nhanh hơn do khoảng cách giữa các điểm giao nhận tương đối ngắn, thời gian di

chuyển chỉ mất trung bình 1 đêm. Thậm chí, đối với hàng hóa đường dài, thì việc

sử dụng vận tải đường bộ bao giờ cũng được khai thác tối đa trước khi bắt buộc

phải chuyển sang vận chuyển bằng máy bay. Ví dụ British Airways, cũng như hầu

hết các hãng vận chuyển hàng hóa hàng không lớn khác tại châu Âu, vận hành một

mạng lưới vận chuyển đường bộ toàn châu Âu. Mạng lưới này sử dụng các xe tải

(thường thuê) nhận tất cả các hàng hóa từ khắp châu Âu bao gồm Scandinavia và

Tây Ban Nha và tập trung tại các kho hàng của BA tại Heathrow và Stansted. Bằng

cách này, British Airways có thể cạnh tranh với SAS ở Scandinavia để vận chuyển

hàng hóa đường dài đến Mỹ hoặc Mexico. Nhưng SAS cũng cạnh tranh các chuyến

49

bay chở hàng đường dài tại thị trường Anh sau đó vận chuyển đường bộ đến

Copenhagen. Hầu hết các hãng vận chuyển hàng hóa lớn của châu Âu đều phát

triển mạnh mạng lưới vận chuyển đường bộ của mình. Các chuyến xe tải hạng

nặng chuyên chở hàng hóa cho các hãng hàng không, một số còn mang số hiệu

chuyến bay vẫn lăn bánh hàng đêm trên các con đường cao tốc của châu Âu!

Về cơ bản, các dịch vụ vận chuyển hàng hóa hàng không quốc tế được quy

định bởi các hiệp định hàng không song phương giống như dịch vụ chở khách.

Thương quyền và thị phần vận chuyển hàng hóa trên bất kỳ chặng bay quốc tế nào

sẽ bị hạn chế bởi hiệp định hàng không song phương có liên quan. Nhưng trong

nhiều trường hợp, các quốc gia sẵn sàng tự do hóa và đồng ý thương quyền vận

chuyển hàng hóa hàng không nhanh hơn so với vận chuyển hành khách. Thuế suất

vận chuyển hàng hóa hàng không tại các quốc gia có quy định được thống nhất cập

nhật trên hệ thống của IATA. Hầu hết các quốc gia này nhận thấy lợi ích của việc

tự do hóa vận chuyển hàng hóa hàng không và miễn cưỡng can thiệp, kiểm soát

thuế suất. Nhiều hãng hàng không thậm chí phớt lờ các thuế suất đã được quy định.

Các thuế suất này cũng rất khó kiểm soát. Nhưng một số chính phủ áp đặt thuế suất

thấp đối với các mặt hàng cụ thể, thường là các mặt hàng nông nghiệp như rau quả

tươi, nhằm khuyến khích xuất khẩu từ chính các quốc gia của họ.

Tại nhiều thị trường quốc tế quan trọng, chẳng hạn như châu Âu và Mỹ,

việc tự do hoá vận chuyển hàng hóa hàng không đã được đưa ra và quy định trong

hiệp ước bầu trời mở được ký kết bởi Mỹ trong những năm 1990 (xem phần 3.4

trong Chương 3). Kết quả này đạt được một phần là do sức ép từ thị trường và một

phần do sự đa dạng của các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa hàng

không, sự phức tạp và không ổn định của biểu giá mà các quốc gia không thể kiểm

soát được. Việc kiểm soát dung lượng hoặc tần suất các dịch vụ vận tải hàng hóa

vẫn tồn tại ở một số thị trường chính, ví dụ giữa Mỹ và Nhật Bản. Tuy nhiên, việc

kiểm soát thuế quan hàng hóa phần lớn là không có hoặc không hiệu quả. Hội nghị

thuế quan hàng hóa IATA vẫn thống nhất với gần 200.000 đường bay riêng biệt ở

các khu vực trên thế giới, nơi các quốc gia muốn kiểm soát thuế suất riêng. Nhưng

những mức thuế này ít liên quan đến những gì thực sự được tính trên thị trường

(Mục 12.7 dưới đây). Mục đích chính của họ là cung cấp biểu thuế mang tính chất

hướng dẫn, tạo thuận lợi cho chuyển hàng hóa giữa các hãng hàng không từ một

hãng hàng không này đến một hãng hàng không khác và hỗ trợ định giá cho các

nhà giao nhận hàng hóa.

12.2 Các nhóm vận chuyển chính

Trong lịch sử, một số quy định không chặt chẽ liên quan đến dịch vụ vận chuyển

hàng hóa hàng không đã dẫn đến sự xuất hiện của nhóm các hãng vận chuyển

chính khá hỗn độn. Rõ ràng là nhóm quan trọng nhất là nhóm các hãng có lịch bay

thường lệ, vận chuyển cả hành khách và hàng hóa. Đây được coi là những hãng

hàng không kết hợp cung cấp ba loại dịch vụ vận chuyển hàng hóa. Họ chở hàng

hóa trong các chuyến chở khách thường lệ và mạng đường bay chuyên chở hàng.

Số ít sử dụng các máy bay được gọi là máy bay combi để khai thác theo hình thức

này. Đây là những chiếc máy bay thân rộng có các hầm hàng bên dưới khoang

khách. Máy bay combi có xu hướng được sử dụng trên các đường bay có thị

trường hàng hóa lớn nhưng lượng khách thấp hoặc có xu hướng giảm trong những

năm gần đây.

50

Ngoài các hãng kết hợp chở khách và hàng, ngày nay không có nhiều hãng

chuyên chở hàng hóa có lịch bay thường lệ hoặc thuê chuyến. Giai đoạn trước

1970, đã có một số hãng chuyên chở hàng tại Mỹ nổi tiếng như Flying Tigers,

nhưng sau khi giá dầu tăng vọt những năm 1970, các hãng này đều phải tạm dừng

hoặc sáp nhập vào các hãng hàng không kết hợp chở khách và hàng. Vào năm

2009, chỉ còn một số hãng lớn, hoạt động độc lập chuyên chở hàng hóa như

Cargolux, có trụ sở tại Luxembourg, Nippon Cargo Airlines, Nhật Bản. Cả hai

hãng này đều có lịch bay thường lệ hoặc thuê chuyến. Một số hãng quy mô nhỏ

hơn như Air Hong Kong (60% thuộc sở hữu của Cathay Pacific và 40% của DHL),

hãng hàng không Nga Air Bridge Cargo và Kalitta Air và Polar Air Cargo tại Mỹ.

DHL cũng có 49% cổ phần sau này. Một số hãng phục vụ thị trường riêng biệt,

trong một khu vực địa lý cụ thể như Air Hong Kong.

Sự khác biệt giữa các hãng hàng không kết hợp chở khách và hàng và các

hãng hàng không chuyên chở hàng hóa ngày càng trở nên không rõ ràng, ví dụ

trường hợp của Lufthansa và Singapore Airlines. Vào cuối những năm 1990, cả hai

phân chia các đơn vị vận chuyển hàng hóa của họ thành các công ty con hạch toán

tài chính độc lập, tuy nhiên sử dụng chung nhân viên, phi công và đội bay. Ngoài

các dịch vụ chở hàng trên các chuyến bay thường lệ, các công ty con này mua hoặc

thuê máy bay chở khách có các hầm hàng từ công ty mẹ từ đó hình thành nên các

hãng hàng không chuyên chở hàng hóa.

Nhóm thứ ba là nhóm các hãng hàng không tích hợp. Trong những năm gần

đây, đây là nhóm phát triển nhanh nhất và năng động nhất. Không giống như các

hãng hàng không kết hợp và chuyên chở hàng hóa chỉ cung cấp dịch vụ giao nhận

từ sân bay đến sân bay với số lượng hạn chế, các hãng hàng không tích hợp cung

cấp dịch vụ vận chuyển từ địa chỉ giao đến địa chỉ nhận hàng. Điều này đòi hỏi

phải có mạng lưới vận chuyển đường bộ để thu gom và giao hàng. Họ cũng là

người đầu tiên cung cấp dịch vụ có đảm bảo thời gian giao hàng với cấu trúc giá cả

phù hợp. Thành công trong 25 năm qua đã đưa các hãng hàng không tích hợp trở

thành những hãng vận chuyển hàng hóa lớn nhất thế giới. Hai hãng lớn nhất phải

kể đến là Federal Express và United Parcel Service (UPS). Các hãng có quy mô

trung bình là DHL và TNT, một số hãng nhỏ hơn khai thác theo khu vực. Bốn hãng

vận chuyển tích hợp lớn này kiểm soát hơn 80% thị trường hàng hóa hàng không

và thị trường chuyển phát nhanh toàn cầu (MergeGlobal, 2008b).

Bảng 12.3 cung cấp số liệu vận chuyển của ba nhóm chính nói trên trong thị

trường vận chuyển hàng hóa hàng không quốc tế. Số liệu của 20 hãng vận chuyển

hàng hóa lớn nhất thế giới trên mật độ lưu lượng chuyến bay quốc tế năm 2007.

Các hãng hàng không kết hợp, đặc biệt là các hãng châu Á chiếm phần lớn thị

trường. 10 hãng đứng đầu đến từ Đông Á. Chỉ có một hãng chuyên chở hàng hóa

và hai hãng vận chuyển tích hợp nằm trong top 20. Bảng này có phần gây nhầm lẫn

bởi không bao gồm vận chuyển hàng hóa hàng không nội địa và đặc biệt là thị

trường nội địa lớn của Mỹ. Ở thị trường Mỹ, các hãng vận chuyển tích hợp hoàn

toàn lấn át các hãng vận chuyển kết hợp. Kết quả là, FedEx trở thành hãng có lưu

lượng hàng hóa lớn nhất hiện nay bao gồm cả quốc tế và nội địa, UPS đứng thứ 2.

Đây là lý do tại sao cần phải kiểm chứng thêm ảnh hưởng của các hãng vận chuyển

tích hợp (Xem bảng 12.4 dưới đây).

Bảng 12.3 Các hãng vận chuyển hàng hóa lớn nhất thế giới 2007

51

Nguồn: IATA (2008a)

Lưu ý: Nếu có tính đến vận tải hàng hoá nội địa, FedEx trở thành nhà vận chuyên

lớn nhất, theo sau là UPS

Nhóm vận chuyển thứ tư bao gồm các cơ quan bưu chính của chính phủ,

đặc biệt là ở châu Âu chủ yếu vận chuyển thư tín và các kiện hàng nhỏ. Các cơ

quan này chủ yếu giao nhận nội địa, đối với các chặng quốc tế ngắn trước đây sử

dụng xe tải, tàu để vận chuyển hoặc sử dụng máy bay cỡ nhỏ, thậm chí thuê

chuyến để khai thác thường lệ các dịch vụ vận chuyển qua đêm. Đối với các đường

quốc tế dài, các cơ quan bưu chính sẽ gửi qua các hãng hàng không quốc gia của

thuộc nhóm các hãng vận chuyển kết hợp. Các cơ quan bưu chính tiếp tục đóng

một vai trò trong vận tải hàng không, đặc biệt đối với các bưu kiện nhỏ. Năm 2008,

Royal Mail tại Anh đã thuê một đội bay gồm 16 máy bay (11 máy bay Boeing

737–300 và 5 chiếc BAe 146) cho các tuyến nội địa và đường ngắn. Tuy nhiên,

việc nới lỏng các quy định quốc tế về vận chuyển hàng hóa hàng không đã tạo điều

kiện cho các hãng vận chuyển tích hợp chiếm lĩnh thị phần vận chuyển một lượng

lớn các tài liệu, thư tín và các bưu kiện nhỏ từ các cơ quan bưu chính quốc gia. Tuy

nhiên trong những năm 1990, các cơ quan này bắt đầu chiếm lại thị phần. Năm

1993, một trong những công ty đầu tiên là Tập đoàn Bưu chính Canada đã mua

75% Hệ thống Chuyển phát nhanh Purolator từ một hãng vận chuyển tích hợp tại

Canada. Tại châu Âu, Deutsche Post của Đức đã mua 25% cổ phần phát hành lần

đầu của DHL, hai hãng hàng không kết hợp, Lufthansa và Japan Airlines cũng mua

số cổ phần tương tự. Vào tháng 9 năm 2000, Deutsche Post AG đã mua lại phần

lớn cổ phần của DHL và vào tháng 3 năm 2001, toàn quyền kiểm soát của DHL

International, có trụ sở tại Brussels. Ra mắt chiến lược “cửa hàng một điểm đến”

để vận chuyển hàng hóa, Deutsche Post cũng bắt đầu mua lại các công ty giao nhận

vận chuyển hàng hóa lớn. Năm 1999, Deutsche Post đã mua Danzas và AEI vào

52

năm 2005 mua Exel, một công ty giao nhận tại Anh. Deutsche Post đổi tên thành

Deutsche Post World Net (DPWN) và được lưu hành trên thị trường chứng khoán.

Trong khi đó, vào năm 1996, sau khi cổ phần hóa một phần, Bưu chính Hà Lan đã

mua TNT, hãng vận chuyển tích hợp lớn thứ tư, mặc dù hai năm sau đó, TNT tách

ra và lưu hành trên thị trường chứng khoán. Như vậy, hai trong số bốn hãng vận

chuyển tích hợp lớn nhất hiện nay có sự tham gia kiểm soát hoặc liên kết hiệu quả

với các cơ quan bưu chính quốc gia.

Những năm gần đây, đã hình thành các hãng hàng không vận chuyển hàng

hóa theo dạng hợp đồng hoặc các hãng hàng không cho thuê ướt, một mô hình

tương đối mới trong thị trường vận chuyển hàng hóa hàng không quốc tế. Có

khoảng 25-30 hãng hàng không như vậy, các hãng này sở hữu đội bay chỉ chuyên

chở hàng hóa và cung cấp hình thức thuê ướt cho các các hãng hàng không khác.

Trong năm 2007, các hãng này chiếm 6% doanh thu tấn-km vận tải hàng không

của thế giới. Atlas Air của Mỹ là một ví dụ điển hình. Bắt đầu bay vào năm 1993,

đến đầu năm 2009 Atlas có một đội bay gồm 37 chiếc Boeing 747–200 và 747-400

cung cấp dịch vụ thuê ướt ACMI (máy bay, phi hành đoàn, bảo dưỡng và bảo

hiểm) cho các hãng hàng không kết hợp như British Airways, Emirates, Qantas và

Air New Zealand, và một phần nhỏ cho các hãng hàng không chuyên chở hàng hóa

khác. Thông thường, đây là những hợp đồng 3-5 năm với số giờ tối thiểu được

đảm bảo mỗi tháng, giá thuê giờ bay tối thiểu do Atlas hoặc hãng cho thuê ướt đưa

ra tính trên chi phí cố định ACMI. Bên thuê sẽ chịu tất cả các chi phí khác, chẳng

hạn như nhiên liệu, phí hạ cánh hoặc chi phí khách sạn tổ bay. Giá thuê tính trên đô

la/giờ là cố định, không chịu ảnh hưởng dao động tỉ giá, biến động thị trường hay

sản lượng, doanh thu vận chuyển hàng hóa. Hợp đồng thuê ướt ACMI dạng này

khá thu thút do chi phí thuê thấp hơn 30% so với các các hãng hàng không cung

cấp khả năng vận chuyển hàng hóa tương tự. Nguyên nhân để có mức giá cạnh

tranh như vậy là do các hãng cho thuê ướt như Atlas hoạt động theo mô hình hành

không giá rẻ có cấu trúc chi phí khai thấp, đồng thời có thể linh hoạt điều chỉnh

khả năng vận chuyển hàng hóa trên từng chuyến bay để tối ưu hóa chi phí. Một số

hãng chuyên chở hàng hóa cũng cung cấp hợp đồng thuê ướt ACMI, nhưng thường

thời hạn hợp đồng ngắn hơn. Đối với Atlas Air họ tập trung cung cấp hợp đồng

thuê ướt ACMI này. Vào tháng 7 năm 2001, Atlas đã mua Polar Air nhằm xây

dựng Polar Air trở thành một hãng chỉ chuyên chở hàng hóa độc lập. Trong năm

2007, DHL Express mua 49% cổ phần và 25% cổ phiếu biểu quyết của Polar Air.

Kết quả này đảm bảo cho DHL có đủ khả năng vận chuyển hàng hóa lớn trên nhiều

đường bay.

Atlas Air thuộc top 5 hãng hàng không có sản lượng vận chuyển hàng hóa

quốc tế (tấn-km) lớn nhất trên thế giới nhưng lại không có tên trong lưu lượng vận

chuyển do khai thác dưới tên các hãng hàng không thuê ướt dịch vụ của họ. Thực

tế, hình thức vận chuyển hàng hóa lớn theo hợp đồng thuê ướt ACMI nằm trong số

các dịch vụ có lợi nhuận cao nhất trong ngành vận tải hàng hóa hàng không. Như

đã nói ở trên, bên cho thuê ướt Atlas Air dường như không bị ảnh hưởng bởi nhu

cầu thị trường ngắn hạn mà thay vào đó là các hãng thuê. Kết quả là Atlas Air

Worldwide Holdings, công ty mẹ của cả Atlas Air and Polar, có báo cáo tài chính

tốt từ giữa những năm 2000 và chắc chắn tốt hơn nhiều hãng vận chuyển kết hợp.

Năm 2006, tỷ suất lợi nhuận là 4,2% và năm 2007 là 9,2%. Tuy nhiên, khi dòng

chảy thương mại chậm lại các hãng cung cấp cho thuê ướt thường bị ảnh hưởng

53

đầu tiên do các hãng hàng không đi thuê bắt buộc phải cắt giảm vận chuyển hàng

hóa. Điều này đã xảy ra vào năm 2003 và một lần nữa vào năm 2008. Một câu hỏi

thú vị là liệu mô hình kinh doanh cho thuê ướt vận chuyển hàng hóa cũng có thể

được áp dụng cho hành khách hay không.

Nhóm cuối cùng trong vận tải hàng hóa hàng không là các hãng giao nhận

và tổng hợp nhu cầu vận chuyển hàng hóa.Vai trò của họ tương đương với vai trò

của đại lý du lịch và điều hành tour trong dịch vụ hành khách. Họ kết nối giữa các

hãng hàng không chở hàng và người gửi. Vai trò của họ trong quá trình này được

thảo luận trong phần sau. Nhưng một số nhà giao nhận lớn đang mở rộng và phát

triển thành các hãng hàng không chuyên chở hàng hóa. Hãng tiên phong trong xu

hướng phát triển theo ngành dọc này là Panalpina, một hãng giao nhận lớn ở châu

Âu. Từ cuối những năm 1980, họ bắt đầu thuê ướt hoặc thuê chuyến từ Cargolux

và các hãng khác để chuyên chở hàng hóa trên theo nhu cầu của họ, đặc biệt là trên

các tuyến đường có nhu cầu vận chuyển hàng hóa ngắn hạn. Một số đường hoàn

toàn theo nhu cầu riêng của Panalpina. Một số đường khác họ chia sẻ rủi ro với

hãng hàng không vận chuyển hàng hóa hoặc các hãng giao nhận khác. Vào giữa

những năm 1990, một số hãng giao nhận lớn khác như Danzas ở châu Âu, cũng bắt

đầu khai thác các chuyến bay của riêng họ dưới hình thức thuê máy bay. Từ năm

2003 đến năm 2008, Aeroflot cung cấp các chuyến bay thường lệ bốn ngày một

tuần từ Hong Kong đến Hahn (Frankfurt) theo hợp đồng thuê riêng của Schenker.

Điểm hấp dẫn của hình thức này là đem lại khả năng vận chuyển toàn diện từ điểm

đầu đến điểm cuối (door-to-door) cho các hãng giao nhận như là một đầu mối duy

nhất. Điều này có hai ưu điểm: một là có thể tạo ra năng suất cao hơn, hai là giúp

các hãng giao nhận chống lại các hãng hàng không thuộc nhóm vận chuyển tích

hợp đang cố gắng loại bỏ họ ra khỏi chuỗi vận chuyển hàng hóa.

12.3 Nhu cầu cho dịch vụ vận chuyển hàng hóa hàng không

Do cước vận chuyển hàng hóa phức tạp hơn hành khách nên có nhiều cách phân

loại. Ví dụ, theo loại hàng được vận chuyển hoặc theo trọng lượng hoặc theo tốc độ

giao hàng yêu cầu. Như với lưu lượng hành khách, việc cố gắng phân khúc thị

trường vận chuyển hàng hóa theo nhu cầu của người gửi hơn là theo sản phẩm là

rất quan trọng, vì điều này có ý nghĩa đối với loại dịch vụ vận chuyển hàng hóa

hàng không đang có nhu cầu và giá cước tương ứng. Vai trò rõ ràng nhất cho vận

chuyển hàng không là vận chuyển hàng hóa khẩn cấp bao gồm các loại thuốc khẩn

cấp và cần thiết như vắc-xin và phụ tùng dự phòng của các loại máy móc hoặc thiết

bị, để thay thế ngay khi hạ cánh.

Trong ba thập kỷ qua, vận chuyển hàng hóa khẩn cấp bằng đường hàng không bao

gồm các loại tài liệu khác nhau, như hợp đồng kinh doanh hoặc các giấy tờ pháp lý

khác, hồ sơ y tế, tài chính, báo chí và báo cáo, cũng như phim ảnh, tranh ảnh nghệ

thuật và băng ghi âm hoặc đĩa. Các hãng chuyển phát nhanh là nơi xử lý tốt nhất

các kiện hàng cần gửi dạng này góp phần cho sự tăng trưởng của các hãng vận

chuyển tích hợp (sẽ được thảo luận ở dưới). Mặc dù trong thập niên 1990, việc fax

tài liệu dưới dạng điện tử bắt đầu loại bỏ các dịch vụ chuyển phát nhanh truyền

thống, nhưng việc toàn cầu hóa thương mại đã giúp dịch vụ này phát triển nhanh

chóng trong vận chuyển tài liệu và bưu kiện nhỏ.

Trong trường hợp khẩn cấp, khi mà vận tải đường bộ có khả năng bị tắc

nghẽn hoặc bị ảnh hưởng bởi thời tiết, hoặc khi các dịch vụ bưu chính quốc gia tỏ

54

ra chậm chạp hoặc không đáp ứng đủ thì hàng không được coi là phương thức vận

chuyển phù hợp. Trong tất cả các trường hợp cần chuyển phát khẩn cấp, chi phí

vận chuyển tương đối không còn quan trọng. Nhu cầu chuyển phát khẩn cấp không

thường xuyên, liên tục và không biết trước được trọng lượng và thể tích của kiện

hàng gây khó khăn trong việc lập kế hoạch của hãng vận chuyển, đòi hỏi các hãng

có đủ tần suất và khoang hàng sẵn có vào giờ chót. Điều này dẫn đến chi phí đơn

vị vận chuyển cao, tải trọng thấp. Tuy nhiên, do nhu cầu vận chuyển khẩn cấp

thường không giới hạn giá nên các hãng hoàn toàn có thể áp mức giá cao.

Hàng hóa với giá trị cực cao, xét đến cả trọng lượng hàng cũng thường được

vận chuyển bằng hàng không do tính đảm bảo cao hơn nhiều. Đối với các mặt hàng

này, cần chuyển phát nhanh là đương nhiên nhưng một phần cũng là để giảm rủi ro

trong quá trình vận chuyển. Cụ thể là các loại hàng hóa như vàng, đồ trang sức,

kim cương, kim loại quý hiếm và lông thú hiếm hoặc các tác phẩm nghệ thuật.

Trong trường hợp này, tính đảm bảo hàng hóa nguyên vẹn trong quá trình vận

chuyển được ưu tiên hàng đầu trong khi chi phí vận chuyển không phải là vấn đề

quan trọng đối với người gửi.

Cả hai trường hợp vận chuyển hàng hóa có giá trị cao và khẩn cấp đều yêu

cầu chất lượng dịch vụ cao. Người gửi thường muốn đặt chỗ trên các chuyến bay

cụ thể có đảm bảo về thời gian đến. Họ yêu cầu dịch vụ vận chuyển đặc biệt, ưu

đãi thông quan hải quan và cập nhật tiến trình vận chuyển. Đối với những đơn

hàng vận chuyển như thế này, chi phí để thực hiện là rất cao.

Phần lớn các lô hàng được gửi thường xuyên, người gửi lựa chọn gửi qua

đường hàng không sau khi cân nhắc các lựa chọn khác và không đặt nặng vấn đề

bất thường cũng như an ninh trong quá trình gửi. Có rất nhiều loại hàng hóa được

gửi thường xuyên được chia làm hai loại dễ hỏng với hạn sử dụng ngắn và không

dễ hỏng khi vận chuyển. Đối với hàng hóa dễ hỏng trong quá trình gửi sẽ phụ

thuộc hoàn toàn vào việc vận chuyển qua đường hàng không. Hạn sử dụng của các

loại sản phẩm - cá, rau quả trái mùa, báo chí, tin tức, các sản phẩm dược phẩm lâu

đời, hàng dệt may thời trang cao cấp thường ngắn, do đó phải gửi đến tay khách

hàng trước khi hết hạn. Chỉ vận chuyển bằng đường hàng không mới có thể làm

được điều đó. Chi phí vận chuyển là khá cao so với giá của sản phẩm, nhưng có thể

chấp nhận được đối với những khách hàng có thu nhập cao và tại nơi họ sống

không có loại hàng hóa tương tự. Đối với thực phẩm, người tiêu dùng cao cấp sẵn

sàng trả cho sản phẩm trái mùa hoặc hiếm có. Kết quả là, nhu cầu vận chuyển hàng

hóa bằng đường hàng không khá nhạy cảm về giá. Đối với tất cả các thực phẩm

được vận chuyển bằng đường hàng không, mức giá vận chuyển hòa vốn phụ thuộc

vào giá thị trường đến tay khách hàng của sản phẩm trong trường hợp không còn

hấp dẫn người tiêu dùng nữa. Do giá gốc của các mặt hàng này thấp nên mức giá

vận chuyển hòa vốn thấp. Vì vậy xây dựng chiến lược giá đối với các hãng là rất

quan trọng. Để phát triển hướng đi mới cho thị trường vận chuyển các loại hàng

hóa có hạn sử dụng ngắn này, các hãng hàng không có thể cần phải cung cấp mức

giá cụ thể thấp hơn mức hiện hành trên các đường được đề cập.

Phần lớn các loại hàng này có tính mùa vụ cao, giai đoạn cao điểm rõ ràng

và ngắn sau đó là giai đoạn dài thấp điểm thậm chí tạm dừng. Ví dụ vận chuyển

nho đầu mùa ở Síp sang Anh thường được chuyển qua đường hàng không trong 2-

4 tuần mặc dù chi phí vận chuyển cao. Sau đó, vào giữa mùa khi Ý và Pháp vào vụ

thu hoạch nho thì nho được vận chuyển bằng đường bộ với giá rẻ hơn. Những quả

55

nho được vận chuyển bằng đường hàng không với chi phí cao hơn từ Síp không

còn có thể cạnh tranh được trong các cửa hàng nữa. Do tính thời vụ của hàng hóa

có hạn sử dụng ngắn nên việc duy trì tải hàng hóa loại này quanh năm là rất khó.

Tuy nhiên, đặc điểm thời vụ của các loại hàng này dễ nhận biết chính xác nên các

hãng hàng không có thể phát triển các loại hàng thay thế trong giai đoạn thấp điểm.

Đối với hàng hóa không dễ bị hỏng có hạn sử dụng dài thường được vận chuyển

bằng đường hàng không mặc dù chi phí vận chuyển cao nhưng giảm chi phí phân

phối. Vận chuyển bằng đường hàng không có thể tiết kiệm một số chi phí cấu

thành giá cả như chi phí tài liệu và bảo hiểm, nhưng tiết kiệm chi phí trực tiếp lớn

nhất là chi phí đóng gói, thu gom, giao nhận. Một số chi phí khác cũng có thể tiết

kiệm như giảm hàng tồn kho làm giảm chi phí kho bãi quá cảnh giúp giảm vốn lưu

động. Đặc biệt trong trường hợp lãi suất ở mức cao ở một số quốc gia cụ thể, mà ở

đó chủ hàng và các nhà sản xuất luôn quan tâm đến chi phí để duy trì lượng hàng

tồn kho lớn. Điều mà các nhà sản xuất luôn kiểm tra lại chuỗi cung ứng của họ với

mục tiêu giảm tỷ lệ hàng tồn kho xuống mức tối thiểu. Và khái niệm “đúng thời

điểm-just in time” (JIT) ra đời. Vận chuyển hàng hóa hàng không đặc biệt phù hợp

cho các chuỗi logistics dạng JIT vì thời gian vận chuyển nhanh, độ tin cậy của nó.

Đặc điểm này gián tiếp đánh dấu khả năng vận chuyển của đường không trong

trường hợp vận chuyển hàng hóa đường dài do chỉ cần hai ngày hoặc ít hơn là đến

điểm đến trong khi cần tới 20-60 ngày hoặc hơn nếu vận chuyển bằng đường biển

hoặc đường bộ. Như vậy, tổng chi phí phân phối bằng đường hàng không, bao gồm

cả chi phí lưu kho hoặc kho bãi quá cảnh sẽ thấp hơn khi cạnh tranh với đường

biển hoặc đường bộ.

Các loại hàng hóa không dễ hỏng được gửi thường xuyên bao gồm hàng hóa

có giá trị cao, dễ vỡ như hàng điện tử và quang học, thủy tinh, quần áo và các loại

máy móc, linh kiện lắp ráp như vi mạch. Vận chuyển đường không các loại hàng

này không chỉ có thời gian gửi ngắn mà còn giảm thiểu mất mát và hỏng hóc trong

quá trình gửi. Thêm vào đó, do các loại hàng hoá này có giá trị cao nên vẫn được

ưu tiên vận chuyển hàng không mặc dù tổng chi phí phân phối có thể cao hơn. Ví

dụ, một số chủ hàng hoặc nhà sản xuất có thể sử dụng vận chuyển hàng không như

một cách thâm nhập và thử nghiệm thị trường mới ở xa mà không cần thiết lập hệ

thống kho bãi và phân phối tốn kèm. Nếu thành công, họ có thể chuyển sang phân

phối theo cách với chi phí thấp hơn. Các lô hàng vận chuyển hàng hóa không dễ hư

hỏng thường có xu hướng phổ biến, được biết trước về kích thước, trọng lượng và

có thể giao nhận chậm 1-2 ngày, mặc dù thời gian gửi luôn được các chủ hàng

quan tâm. Vận chuyển hàng không đối với các mặt hàng này ít nhạy cảm về giá

hơn so với hàng hóa dễ hư hỏng hoặc hạn sử dụng ngắn vì giá trị cao hơn, nhưng

nó ảnh hưởng đến tổng chi phí phân phối bằng đường không trong trường hợp

cạnh tranh với các loại hình vận tải khác.

Hầu hết các hàng hóa được vận chuyển bằng đường hàng không đều có tỷ lệ

giá trị so với trọng lượng cao. Do mức giá vận chuyển thường dựa trên trọng

lượng, nên tỷ lệ giá trị hàng hóa so với trọng lượng càng cao thì chi phí vận chuyển

cấu thành giá thị trường hàng hóa càng thấp. Do đó, hàng hóa đó càng được tiêu

thụ tốt trên thị trường bao nhiêu, nó sẽ càng có mức giá vận chuyển tăng cao tương

ứng. Điều này dẫn đến xu hướng nhu cầu vận chuyển hàng không tăng đối với

hàng hóa có giá trị cao đặc biệt đối với các loại hàng dễ vỡ và dễ hỏng hóc trong

quá trình giao nhận hoặc các loại hàng ảnh hưởng đến vốn lưu động nếu thời gian

56

vận chuyển đường bộ, đường biển kéo dài. Nhu cầu tiêu dùng ở nhiều nước phát

triển đang ngày càng hướng tới hàng hóa như vậy, ví dụ như máy ảnh, máy quay

video, máy tính cá nhân, máy tính, giày đắt tiền… Đây là những loại hàng hóa

được mặc định vận chuyển bằng đường hàng không, vì thế triển vọng vận chuyển

hàng không sẽ có một tương lai tốt đẹp. Các hãng hàng không đánh giá nhu cầu

vận tải hàng không ở các nước sản xuất các loại hàng hóa này sẽ tăng mạnh nhất.

Đây là một trong những lý do khiến cho tăng trưởng vận chuyển hàng hóa của các

hãng hàng không Đông Á trong những năm gần đây vượt xa các khu vực khác, và

tại sao Korean Air, Cathay Pacific, Singapore Airlines và China Airlines lọt vào

danh sách sáu hãng hàng không hàng đầu về vận tải hàng hóa quốc tế (Bảng 12.3 ở

trên).

Bảng 12.4 phân loại các loại hàng hóa vận chuyển bằng đường hàng không trong

năm 2007

Nguồn: MergeGlobal (2008b)

Lưu ý: “FEU-km” là đơn vị tính trong vận chuyển hàng hóa. 1 FEU-km tương

đương 1 container 40ft nặng 11 tấn hàng vận chuyển trên 1km.

57

Mặc dù vận chuyển hàng hóa hàng không có thể được phân loại và phân

chia thành các phân khúc thị trường theo mục đích của chủ hàng, nhưng nó vẫn

phức tạp và không đồng nhất, với hàng loạt các mặt hàng sản xuất và bán thành

phẩm khác nhau trừ nguyên liệu thô và nông sản ít khi được vận chuyển qua đường

hàng không. Các loại hàng hóa đặc thù theo từng đường, khu vực nhưng có thể

khái quát được. Trên toàn thế giới, khoảng 1/3 tổng vận tải hàng hóa hàng không

quốc tế là các hàng hóa sản xuất (nhóm 6 và 8 trong phân loại thương mại quốc tế

tiêu chuẩn). Chúng bao gồm thiết bị văn phòng, máy tính, hàng điện tử và các thiết

bị lắp ráp điện tử. Một phần ba là máy móc và thiết bị vận tải (SITC Group 7), bao

gồm bộ phận xe cơ giới và thiết bị, máy móc xây dựng, máy móc công nghiệp,

thiết bị liên lạc... Phần còn lại là các loại hàng hóa khác bao gồm thực phẩm tươi

sống hoặc đông lạnh, các sản phẩm nông nghiệp khác, dược phẩm và hóa chất,

quần áo và giày dép đều có vai trò tương đối quan trọng. Bảng 12.4 phân loại các

loại hàng hóa vận chuyển bằng đường hàng không trong năm 2007. Trong đó, các

sản phẩm công nghệ cao chiếm 27%; thiết bị quan trọng chiếm 19%; may mặc, dệt

may và giày dép chiếm 17% và hàng hóa gửi bởi người dùng chiếm 16%. Bốn

nhóm này chiếm gần 80% vận tải hàng hóa hàng không toàn cầu.

Sự phức tạp và không đồng nhất của hàng hóa vận chuyển qua đường hàng

không gây ra nhiều khó khăn trong hoạt động marketing của các hãng hàng không,

đặc biệt là khi xây dựng và phát triển các thị trường mới. Điều này còn khó khăn

hơn đối với các đường bay khác nhau hoặc thậm chí các hướng khác nhau trên

cùng một đường bay. Vì vậy, trong khi trái cây, hải sản và rau quả tạo ra hơn 1/3

hàng hóa từ Mỹ La Tinh đến Bắc Mỹ hoặc châu Phi đến châu Âu, nhưng chiều

ngược lại gần như không có. Một khía cạnh khác của tính không đồng nhất này là

hàng hóa có rất nhiều hình dạng, kích thước, mật độ và trọng lượng khác nhau.

Không có đơn vị hoặc kích thước, thể tích tiêu chuẩn nào cho một lô hàng. Mật độ

hàng hóa vận chuyển là một yếu tố rất quan trọng đối với kinh tế vận tải hàng

không. Hàng hóa chở trên máy bay không chỉ giới hạn bởi trọng lượng mà còn thể

tích hàng hóa. Do đa số giá vận chuyển phụ thuộc vào trọng lượng hàng hoá nên

một hãng hàng không có thể tối đa hóa doanh thu hàng hóa trên một chuyến bay

bằng cách vận chuyển hàng hóa có trọng lượng riêng cao, đạt giới hạn tải trọng

máy bay cho phép. Đối với các loại hàng hóa trọng lượng riêng thấp có thể dẫn đến

tình trạng lấp đầy khoang hàng nhưng không đạt đến tải trọng tối đa máy bay cho

phép dẫn đến tổng doanh thu thấp hơn. Vì vậy các loại hàng hóa này thường có

phụ thu khi vận chuyển. Một hãng hàng không cần đạt được mật độ trung bình

trong vận chuyển hàng hóa, sử dụng tối đa thể tích và tải trọng chở hàng cho phép

của máy bay. Do sự đa dạng của hàng hóa nên khá rủi ro khi ưu tiên lấp đầy thể

tích hầm hàng trước sau đó mới đến tải trọng cho phép chở của hầm hàng.

Khó khăn trong việc xử lý số lượng lớn các lô hàng riêng lẻ có kích thước, hình

dạng, trọng lượng và trọng lượng riêng khác nhau tạo ra áp lực rất lớn để tăng tốc

độ và giảm chi phí xử lý trong vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không. Kết

quả là vận chuyển hàng hóa hàng không phải dùng các thùng chứa hàng chuyên

dụng (ULD) được phân loại theo bốn nhóm chính. Nhóm thứ nhất bao gồm các

thùng hàng có kích thước đầy đủ hoặc nửa pallet được cố định hoặc tháo rời. Một

số loại chỉ có đế cứng phủ lưới để giữ hàng hóa vận chuyển. Nhóm thứ hai, là các

thùng sử dụng vật liệu nhẹ hoặc thùng ván ép nhẹ được IATA phê chuẩn hoặc các

hộp với kích thước đầy đủ hoặc nửa pallet. Nhóm thứ ba là các container cứng, có

58

kích thước tiêu chuẩn được thiết kế để phù hợp với các máy bay thân rộng. Các

container này được sử dụng nhiều nhất vì phần lớn hàng hóa được vận chuyển trên

các máy bay chở khách hoặc chuyên chở hàng thân rộng. Nhóm cuối cùng là loại

container kiểu ISO chỉ có thể được sử dụng cho máy bay chuyên chở hàng thân

rộng như Boeing 747F. Các loại thùng hàng này có thể được đưa ra cho các chủ

hàng lựa chọn và đặt hàng các hãng hàng không. Trên nhiều đường, chi phí xử lý

các ULD cụ thể có thể thấp nên mức giá vận chuyển thấp. Thực tế các loại hàng

hóa được đóng gói khác nhau, sử dụng ULD khác nhau từ nhiều chủ hàng khác

nhau đã làm tăng độ phức tạp trong chiến lược marketing dịch vụ vận chuyển hàng

hóa hàng không.

12.4 Sự khác biệt giữa thị trường vận chuyển hàng hóa và hành khách bằng

đường hàng không

Thị trường vận chuyển hàng hóa và hành khách khác nhau một cách rõ ràng. Điều

đó có tác động lớn đến kinh tế và hoạt động marketing của vận chuyển hàng hóa.

Một đặc điểm quan trọng của nhu cầu vận chuyển hàng hóa là tính chất một chiều.

Trong khi vận chuyển hành khách thường có tính chất khứ hồi hoặc ít nhất quay

trở lại điểm xuất phát, vận chuyển hàng hóa rõ ràng không như vậy. Điều đó dẫn

đến gia tăng sự mất cân bằng trong vận chuyển hàng hóa. Trong khi vận chuyển

hàng hóa trên một số tuyến đường quốc tế lớn như từ Amsterdam đến New York

cân bằng theo từng chiều thì hầu hết các tuyến đường còn lại đều có sự mất cân

bằng lớn. Trên các tuyến đường chính có thể nhận thấy rằng lưu lượng vận chuyển

một chiều có thể gấp hai lần hoặc nhiều hơn so với chiều ngược lại, như trường

hợp giữa Hong Kong và Tokyo (chiều Hong Kong – Tokyo nhiều hơn) hoặc Băng

Cốc và Hong Kong (chiều Băng Cốc – Hong Kong nhiều hơn). Tình trạng tương tự

cũng diễn ra trên các tuyến đường chính giữa châu Á và châu Âu, với chiều hàng

hóa từ châu Á đến châu Âu thường cao gấp đôi hoặc hơn nhiều so với chiều ngược

lại. Trên các tuyến vận chuyển thứ cấp nhưng vẫn quan trọng, sự mất cân bằng

thậm chí còn nhiều hơn, lưu lượng một chiều đôi khi gấp ba hoặc bốn lần so với

chiều còn lại, như tuyến giữa Hong Kong và New York. Sự mất cân bằng như vậy

tạo ra một vấn đề lớn, đặc biệt đối với tất cả các hãng chuyên vận chuyển hàng

hóa, vì hệ số sử dụng tải một chiều thấp tác động làm hệ số sử dụng tải khứ hồi

thấp.

Sự mất cân bằng trên diện rộng giải thích tại sao ngay cả các hãng chuyên

vận chuyển hàng hóa với đội máy bay chở hàng lớn chỉ đạt được hệ số sử dụng tải

tổng thể tương đối thấp. Chắc chắn hệ số sử dụng tải hàng hóa có xu hướng thấp

hơn đáng kể so với hệ số sử dụng ghế hành khách. Ví dụ, trong năm tài chính

2007–2008, hệ số sử dụng tải hàng hóa của SIA Cargo là 62,2%, trên cả các

chuyến bay chở hàng và chở khách, trong khi đó hệ số sử dụng ghế hành khách của

Singapore Airlines đạt 80,3% (SIA, 2008). Cargolux, chuyên vận chuyển hàng hóa

và không hoạt động chở hành khách, chỉ đạt được hệ số sử dụng tải là 73% trong

năm 2007.

Trên nhiều tuyến đường, sự mất cân bằng còn trầm trọng hơn bởi chính sách

giá hàng hóa kích thích nhu cầu trên các chiều có nhu cấp thấp bằng các mức giá

thấp hơn. Kết quả thậm chí gây ra sự chênh lệch doanh thu khi chiều có dung

lượng thấp cộng với mức giá cước hàng hóa thấp hơn. Trường hợp vận chuyển

hàng hóa trên các chuyến bay vận chuyển hành khách, việc mất cân bằng về dung

59

lượng và doanh thu hàng hóa dễ được chấp nhận hơn, mặc dù đôi khi các hãng

hàng không có thể không đủ khả năng đảm bảo sự cân bằng tải giữa hàng hóa và

hành khách trên một chiều. Nhưng sự mất cân bằng lớn gây ra bất lợi đặc biệt cho

hoạt động vận chuyển hàng hóa, vì vấn đề hệ số sử dụng tải thấp dẫn đến khả năng

không thể bù đắp doanh thu từ doanh thu hành khách trên chiều bị mất cân bằng.

Sự mất cân bằng của một chiều tạo ra những vấn đề đặc thù về hoạt động

marketing và định giá với nghành vận chuyển hàng hóa.

Một điểm khác biệt quan trọng thứ hai của thị trường vận tải hàng hóa hàng

không là thị trường vận chuyển hàng hóa chỉ có mộ số khách hàng lớn tạo một

lượng lớn lưu lượng vận chuyển, trong khi thị trường vận chuyển hành khách có

hàng chục triệu người ra quyết định cá nhân. Như là kết quả của việc hợp nhất giữa

các công ty giao nhận hàng hóa trong mười năm qua, 20 công ty giao nhận hàng

đầu kiểm soát khoảng 2/3 thị trường vận chuyển hàng hóa liên lục địa cho vận tải

hàng không loại hàng nặng, còn lại các gói nhỏ do các hãng cung cấp dịch vụ tích

hợp (the intergrator). Điều này có nghĩa là việc marketing cho các dịch vụ của các

hãng hàng không chỉ phải tập trung vào một số lượng nhỏ khách hàng chủ chốt, đó

là các công ty giao nhận hàng hóa lớn nhất của mỗi thị trường. Dung lượng thị

trường lớn mà các công ty giao nhận kiểm soát mang lại cho họ sức mạnh thị

trường đáng kể. Họ có thể để cho các hãng hàng không cạnh tranh với nhau làm

giảm giá cước, đặc biệt là ở các tuyến đường có sự thừa tải vận chuyển hàng hóa.

Sự khác biệt thứ ba là sự vận chuyển hàng hóa được quyết định bởi thời

gian vận chuyển đến, không giống như hành khách, theo khoảng thời gian chuyến

bay. Thời điểm đến của lô hàng là yêu cầu chính của chủ hàng và công ty giao

nhận hàng hóa. Tổng thời gian đi lại, cách thức tuyến đường được thực hiện, điểm

dừng trung gian dài, các vấn đề liên quan đều không quan trọng. Điều này có nghĩa

là cạnh tranh mạnh mẽ trên bất kỳ tuyến đường nào, ngay cả trên tuyến đường

không có hãng hàng không nào hoạt động bay thẳng trực tiếp, vì các hãng hàng

không vẫn có thể cung cấp tải trên tuyến đường đó bằng cách bay qua sân bay trụ

sở chính của họ. Họ có thể thực hiện ngay cả khi làm thời gian bay lâu hơn, hành

trình dài hơn, miễn là họ có thể đến đích cuối cùng tại thời gian yêu cầu. Hành

trình vận chuyển hàng hóa hầu như không thể chấp nhận được đối với hành khách.

Điều này có nghĩa là một số hãng hàng không có thể gia nhập thị trường hàng hóa

hàng không trên bất kỳ tuyến đường nào trong khi đang có các hãng hàng không

thực hiện khai thác trực tiếp. Rủi ro là sự dư thừa và áp lực giảm giá vận chuyển

hàng hóa.

Một điểm khác biệt nữa giữa thị trường vận tải hàng hóa với thị trường hành

khách là những quyết định của chủ hàng hoặc công ty giao nhận hàng hóa về lựa

chọn hãng hàng không mang tính lợi ích thiết thực. Họ dựa trên các dữ liệu cụ thể

như giá cước, thời gian thu gom và giao hàng, chi phí bảo hiểm và các yếu tố dịch

vụ khác. Họ không dựa trên sở thích hoặc đánh giá chủ quan của sự thoải mái hoặc

sự tiện lợi hoặc sở thích cá nhân. Điều này một lần nữa ảnh hưởng đến cách

marketing dịch vụ vận chuyển hàng hóa của các hãng hàng không.

Tầm quan trọng của các tiêu chí khách quan trong việc ra quyết định đã nêu

rõ trong năm 2008 tại cuộc khảo sát IATA Cargo Service Tracker. Cuộc khảo sát

đã khảo sát 2.067 công ty giao nhận hàng hóa nêu ra hai tiêu chí quan trọng nhất

trong việc lựa chọn hãng hàng không vận chuyển hàng hóa. Trong 82% công ty

giao nhận hàng hóa chọn giá là một trong hai tiêu chí quan trọng nhất thì chỉ có

60

44% chọn giá tốt nhất là tiêu chí ưu tiên hàng đầu. Sau yếu tố về giá, các yếu tố

dịch vụ là tiêu chí quan trọng nhất trong việc lựa chọn giữa các hãng hàng không,

trong đó 27% chọn tình trạng đảm bảo của lô hàng trong hai tiêu chí quan trọng

nhất, 26% chọn thời gian giao hàng và 17% chọn lịch trình (Airlines International,

February-March 2009).

12.5 Thách thức của các nhà cung cấp dịch vụ tích hợp

Sự thay đổi lớn nhất trong ngành vận tải hàng không trong 25 năm qua là sự tăng

trưởng của lĩnh vực bưu kiện thực hiện bởi Federal Express tại Mỹ. Thành lập vào

năm 1971, công ty đã nhận ra rằng các hãng hàng không truyền thống đã bỏ qua

hai nhu cầu chính của một phân khúc lớn trong thị trường vận chuyển hàng hóa

tiềm năng. Đó là nhu cầu vận chuyển tốc độ cao và xử lý nhanh các bưu kiện nhỏ,

mang tính chất khẩn cấp hoặc quan trọng, chẳng hạn như các tài liệu pháp lý. Yêu

cầu thứ hai là dịch vụ chuyển phát nhanh đến tận nhà, không qua trung gian nào

khác. Với hai tính năng sản phẩm này, Federal Express đã thiết lập một “trung

tâm” bưu kiện ở Memphis, Tennessee và hoạt động lâu dài trước khi các hãng hàng

không phát hiện lợi ích của nó (Chương 10, Mục 10.6). Khu phức hợp sân bay

Memphis với các chuyến bay từ khắp nơi trên nước Mỹ trong vòng một giờ hoặc

lâu hơn vào giữa đêm để có thể trao đổi bưu kiện và máy bay sẽ rời đi để trở về sân

bay xuất phát trong vòng một vài giờ. Hoạt động theo cách này, Federal Express có

thể đảm bảo giao hàng qua đêm ở bất kỳ nơi nào trên lãnh thổ nước Mỹ và hỗ trợ

bởi các xe tải giao nhận hàng của riêng mình tại các thành phố được phục vụ. Sản

phẩm phương thức vận chuyển hàng hóa đã được xác định lại. Thay vì trọng lượng

và giá cả là các tiêu chí chính thì tính thuận tiện, tốc độ và thời gian giao hàng

đáng tin cậy đã trở thành các tiêu chí thiết yếu của sản phẩm. Các dịch vụ được

phân loại và định giá dựa trên tốc độ giao hàng. Đến năm 1990, Federal Express đã

cải tiến dịch vụ, cung cấp và marketing cho các dịch vụ khác nhau bao gồm “Thư

qua đêm”, “Ưu tiên số một” (giao hàng tại Mỹ vào 10:30 ngày làm việc tiếp theo)

và “Bưu kiện hàng không”, không muộn hơn ngày làm việc thứ hai. Những công ty

giao nhận hàng không và đơn vị trung gian khác bị cắt, vì việc đặt chỗ, liên lạc

được thực hiện trực tiếp bởi Federal Express (Fedex).

Các công ty chuyển phát nhanh đến tận nhà tại Mỹ đã bùng nổ, tốc độ tăng

trưởng vượt trội so với các ngành vận tải hàng không truyền thống. Mô hình Fedex

đã được người tiêu dùng chấp nhận. Trong giai đoạn những năm 1980, các công ty

chuyển phát nhanh và bưu kiện trước đây đã sử dụng các hãng hàng không truyền

thống với các chuyến bay thường lệ, xe tải cho các dịch vụ chuyển phát nhanh, đã

học tập FedEx, thiết lập các hoạt động hàng không của riêng họ. Một số hãng hàng

không tích hợp tương tự như vậy xuất hiện, bao gồm Emery Worldwide, Airborne

Express, DHL Airways, United Parcel Services (UPS) tại Mỹ và DHL

International, TNT tại châu Âu, mặc dù không phải tất cả đều tồn tại. Không giống

như Federal Express, họ không giới hạn hoạt động kinh doanh của mình chỉ ở dịch

vụ bưu phẩm mà còn chấp nhận các lô hàng lớn hơn. Theo thời gian, Federal

Express cũng bắt đầu làm như vậy. Các nhà cung cấp dịch vụ tích hợp sử dụng

máy bay của riêng họ nhưng cũng mua tải cung ứng từ các hãng hàng không truyền

thống (hành khách và chuyên hàng hóa) một cách hợp lý. Bản chất của các nhà

cung cấp dịch vụ tích hợp là họ cung cấp sản phẩm tổng thể, bao gồm nhận, giao

hàng, vận chuyển, thủ tục hải quan, xử lý hàng hóa, theo dõi hàng hoá bằng máy

61

tính của các lô hàng và hóa đơn riêng lẻ. Một hệ thống duy nhất xử lý tất cả các

loại hàng hóa trên toàn thế giới và đảm bảo giao hàng trong một khoảng thời gian

nhất định.

Sau khi chiếm được phần lớn thị trường vận chuyển hàng hóa nội địa Mỹ

vào cuối những năm 1980, các nhà cung cấp dịch vụ tích hợp đã chuyển sang thị

trường quốc tế, thị trường đầu tiên là châu Âu và sau đó là châu Á. Năm 1985,

Federal Express đã thiết lập một trung tâm châu Âu đầu tiên tại sân bay Brussels,

mặc dù hiện tại đã chuyển sang Paris. DHL cũng đã mở một trung tâm châu Âu tại

Brussels vào năm 1985, nhưng đã chuyển sang Leipzig vào năm 2008 do giới hạn

các chuyến bay đêm. UPS đã sớm đặt trung tâm hoạt động châu Âu tại sân bay

Cologne/Bonn, Đức. Việc mở rộng ra nước ngoài của các công ty Mỹ được hỗ trợ

bởi việc mua lại các công ty chuyển phát nhanh, vận chuyển hàng hóa bằng đường

bộ tại nhiều nơi trên thế giới. TNT, ban đầu là một công ty của Úc, đã mua các

công ty phân phối bưu kiện nhỏ, các hãng hàng không nhỏ như là một cách để mở

rộng mạng lưới tại châu Âu nhanh nhất. Các nhà cung cấp dịch vụ tích hợp cũng

bắt đầu mua lại các công ty giao nhận hàng hóa để tiếp nhận, xử lý các lô hàng lớn

hơn. Họ cũng muốn có khả năng cung cấp dịch vụ “cửa hàng một điểm đến” cho

các chủ hàng, đặc biệt là cho vận chuyển hàng hóa quốc tế. Vì vậy, vào năm 2001,

UPS đã mua công ty giao nhận hàng hóa Fritz và ba năm sau đó là Menlo

Worldwide Forwarding. Fedex đã mua American Freightways. Deutsche Post,

công ty sở hữu nhà cung cấp dịch vụ tích hợp DHL, đã mua Exel, một trong những

công ty giao nhận hàng hóa lớn nhất, vào tháng 12 năm 2005.

Sự thành công của các nhà cung cấp dịch vụ tích hợp trong 30 năm qua

được thể hiện qua việc chiếm gần 4% thị trường hàng hóa hàng không nội địa của

Mỹ vào năm 1977. Nhưng bằng cách cung cấp tốc độ, thời gian giao hàng, độ tin

cậy, sự đáp ứng kịp thời, các nhà cung cấp dịch vụ tích hợp đã tăng thị phần vận

chuyển hàng hóa hàng không nội địa Mỹ lên hơn 70%. Như đã đề cập bên trên,

bốn nhà cung cấp dịch vụ tích hợp lớn, Fedex, UPS, DHL và TNT, cùng nhau

kiểm soát khoảng 80% thị trường bưu kiện, hàng hóa nhỏ trên toàn cầu, một trong

những thị trường vận tải hàng không phát triển nhanh nhất trong những năm trở lại

đây.

Mức độ tác động toàn cầu của các nhà cung cấp dịch vụ tích hợp lớn cảm

nhận được từ ví dụ UPS. Trong năm 2008, UPS khai thác một số trung tâm hàng

không tại Mỹ, trong khi trung tâm ở châu Âu là sân bay Cologne/Bonn. Trung tâm

chính ở châu Á là Đài Bắc (Đài Loan), Pampanga (Philippines), Hong Kong và

Singapore. Thị trường Mỹ La tinh được phục vụ bởi trung tâm Miami. UPS khai

thác đội bay gồm 266 chiếc máy bay phản lực và thuê thêm 300 chiếc máy bay

kích cỡ khác nhau. Nó cũng phục vụ dịch vụ hành khách tại một số thị trường nhất

định. Đối với giao hàng và vận chuyển đường bộ, nó vận hành 30.000 phương tiện

ô tô trên toàn thế giới. Trong năm 2007, họ vận chuyển trung bình 16 triệu gói bưu

kiện mỗi ngày, mặc dù hầu hết không sử dụng vận chuyển hàng không. Họ vận

chuyển hàng ngày bằng đường hàng không trung bình 2,3 triệu bưu kiện ở Mỹ và

1,9 triệu bưu kiện trên toàn thế giới. Trong năm đó, UPS xếp hạng thứ mười trên

thế giới về tổng lưu lượng vận chuyển số tấn-km hàng hóa quốc tế, đứng sau Fedex

về tổng lưu lượng hàng hóa, đó là quốc tế cộng với nội địa (Bảng 12.3).

Một thách thức lớn của các hãng hàng không truyền thống đối mặt là liệu họ

có thể cạnh tranh thành công với các nhà cung cấp dịch vụ tích hợp, hay họ bị mất

62

thị phần hàng hóa khi các nhà cung cấp dịch vụ tích hợp tăng kích cỡ lô hàng được

chấp nhận vận chuyển. Để cạnh tranh với thách thức đó, họ phải tận dụng lợi thế

quan trọng, đó là các chuyến bay chở khách có tần suất lớn đến nhiều điểm đến

khác nhau và kết hợp với dịch vụ tích hợp chuyển phát nhanh đến tận nhà. Nhưng

điều này đòi hỏi phải đầu tư lớn vào hệ thống vận chuyển đường bộ. Lufthansa, với

mục tiêu trở thành một công ty hàng đầu thế giới về vận tải hàng không, đã cố

gắng tiếp cận để mua cổ phần của một nhà cung cấp dịch vụ tích hợp. Như một

phần trong chiến lược dài hạn của mình, Lufthansa cùng với JAL đã mua cổ phần

trong hai công ty mẹ của DHL vào tháng 5 năm 1990, nhưng họ đã thất bại trong

việc kiểm soát DHL từ Deutsche Post vào đầu năm 2001. Cách tiếp cận thay thế

mà Lufthansa đã áp dụng sau đó là cố gắng phối hợp làm việc chặt chẽ hơn với các

nhà cung cấp dịch vụ tích hợp. Trong thực tế, tất cả các nhà cung cấp dịch vụ tích

hợp không chỉ sử dụng máy bay của riêng họ mà còn gửi hàng hóa trên các chuyến

bay chở khách thường lệ và mua chỗ trên các chuyến bay chuyên chở hàng, thường

sử dụng các hợp đồng mua chỗ. Sự hợp tác chặt chẽ giữa các nhà cung cấp dịch vụ

tích hợp và các hãng hàng không truyền thống, đặc biệt sau khi thành lập các liên

minh hàng không toàn cầu, có thể là một phần câu trả lời cho thách thức đặt ra của

các hãng hàng không truyền thống. Lufthansa là một ví dụ gần đây. Bởi vì mối

quan hệ trước đó với DHL, Lufthansa đã hợp tác lâu dài chặt chẽ với nhà cung cấp

dịch vụ tích hợp này. Năm 2004, Lufthansa bắt đầu khai thác năm tuyến đường bay

liên lục địa cho DHL bằng máy bay chuyên dụng vận chuyển hàng hóa. Sự hợp tác

này đã dẫn tới việc thành lập một hãng hàng không chuyên vận chuyển hàng hóa

mới bởi liên doanh của hai công ty vào đầu năm 2009, được gọi là AeroLogic và

công ty này có đội máy bay chuyên vận chuyển hàng hóa riêng biệt bằng máy bay

Boeing 777. Điều này cho phép Lufthansa tham gia trực tiếp vào việc kinh doanh

vận chuyển bưu kiện có năng suất cao chịu chi phối bởi các nhà cung cấp dịch vụ

tích hợp.

Đối với các công ty giao nhận hàng hóa, các nhà cung cấp dịch vụ tích hợp

đặt ra một thách thức khác. Bằng cách giao dịch trực tiếp với khách hàng và người

vận chuyển, các nhà cung cấp dịch vụ tích hợp đã cắt giảm người trung gian hay

người điều hành, chính là công ty giao nhận hàng hóa. Cho đến nay, các công ty

giao nhận hàng hóa có quan điểm rằng thách thức từ sự mở rộng các nhà cung cấp

dịch vụ tích hợp được giới hạn tại thị trường bưu kiện nhỏ, phần cuối của thị

trường, phân khúc có chi phí cao cho việc xử lý. Tuy nhiên, trong những năm gần

đây, các nhà cung cấp dịch vụ tích hợp đã bắt đầu thâm nhập vào thị trường vận

chuyển hàng hóa cỡ lớn, nặng hơn, đây là thị trường mà các công ty giao nhận

hàng hóa trước đây nghĩ là của riêng họ. Họ nhận thấy rằng trọng lượng và tính đa

dạng các lô hàng hóa không cho phép tiếp cận theo phương thức vận chuyển của

các nhà cung cấp dịch vụ tích hợp. Các công ty giao nhận hàng hóa phản ứng bằng

cách hợp nhất thành một số ít các công ty lớn để có thể cung cấp dịch vụ toàn cầu

và đạt được lợi ích kinh tế theo quy mô, là một cách thu hút và giữ thị phần thị

trường vận chuyển hàng hóa cỡ lớn.

12.6 Vai trò của các công ty giao nhận hàng hóa hay “nhà cung cấp vận

chuyển toàn cầu”

Các công ty giao nhận hàng hóa lớn hơn hoặc công ty liên kết đã mở rộng theo

chiều dọc để phát triển và thực hiện nhiều dịch vụ vận chuyển hơn nhằm cung cấp

63

cho khách hàng một dịch vụ hoàn chỉnh từ đầu đến cuối. Họ cung cấp thiết kế

chuỗi cung ứng, tài liệu, thủ tục hải quan, nhà kho, kho vận, thu gom đường bộ,

giao hàng, thậm chí có thể tự khai thác chuyến bay của riêng mình hoặc tàu

container của riêng mình và biểu phí. Đối với khách hàng, họ xóa bỏ sự phức tạp

trong việc lập kế hoạch chuỗi cung ứng. Họ trở thành người quản lý chuỗi cung

ứng. Họ cung cấp phương thức vận chuyển và tuyến đường tốt nhất bằng cách mua

tải của các hãng hàng không hoặc thậm chí thuê máy bay cho riêng họ. Họ đáp ứng

các nhu cầu đặc biệt của các ngành công nghiệp chuyên biệt như ngành công

nghiệp dầu hoặc ô tô. Họ linh hoạt trong việc đáp ứng các nhu cầu, yêu cầu cụ thể

của khách hàng, không giống như các hãng hàng không phụ thuộc vào lịch trình

chuyến bay cụ thể hoặc nhu cầu lấp đầy tải thừa trên một số chuyến bay riêng lẻ.

Họ cũng cung cấp dữ liệu thời gian thực về hành trình của lô hàng, chi phí cá nhân,

dữ liệu giao dịch khác tốt hơn vì hệ thống công nghệ thông tin của họ hướng tới

phục vụ khách hàng, trong khi hệ thống công nghệ thông tin của hãng hàng không

có xu hướng đáp ứng nhu cầu nội bộ. Cuối cùng, các công ty giao nhận hàng hóa

lớn cung ứng dịch vụ trên toàn cầu, mà ít có hãng hàng không có thể cung ứng

được. Là một kết quả của những lợi thế đó, các công ty giao nhận hàng hóa đã tăng

dần thị phần vận chuyển hàng hóa. Theo ước tính, trong năm 2008, các công ty

giao nhận hàng hóa chiếm khoảng 85% thị phần vận chuyển hàng hóa loại nặng

bằng hàng không (không bao gồm gói hàng chuyển phát nhanh), chỉ còn lại 15%

thị trường thuộc kênh bán trực tiếp của các hãng hàng không (MergeGlobal,

2008a).

Hợp nhất trong ngành giao nhận hàng hóa đã được thúc đẩy bởi hai yêu cầu:

đầu tiên, tính kinh tế về quy mô và lợi ích của tích hợp theo chiều dọc để cung cấp

cho khách hàng dịch vụ “cửa hàng một điểm đến”; thứ hai, sự cần thiết phải thâm

nhập thị trường mới để mở rộng phạm vi toàn cầu. Tóm lại, hai mục đích song

song là cung cấp dịch vụ vận chuyển tổng thể và tiếp cận thị trường toàn cầu. Như

đã đề cập phần trước, Deutsche Post đã đạt được cả hai mục tiêu trên thông qua

chiến lược mua bán, sáp nhập của riêng mình. Vào cuối những năm 1990, họ đã

mua lại Danzas, một công ty giao nhận hàng hóa lớn của Thụy Sĩ và AEI, một

công ty giao nhận hàng hóa lớn của Mỹ vào năm 2000. Đến đầu năm 2001, họ đã

giành được quyền kiểm soát DHL. Năm 2004, công ty này đã mua lại Exel, công ty

giao nhận hàng hóa lớn nhất của Vương quốc Anh có sự hiện diện rất mạnh ở thị

trường châu Á, đây là kết quả của việc sáp nhập với Tập đoàn Ocean trước đó. Vào

năm 2009, Deutsche Post World Net vận hành cả DHL Global Forwarding (được

thành lập từ Danzas) và Exel như các công ty con quản lý chuỗi cung ứng lớn.

Nhiều công ty giao nhận hàng hóa khác đã đi theo con đường mua bán, sáp nhập.

Ví dụ, Schenker, một công ty có trụ sở tại Đức, đã mua BAX Global có thế mạnh ở

thị trường Bắc Mỹ và Viễn Đông vào năm 2006. Các công ty này, cùng với các

công ty giao nhận hàng hóa lớn khác như Nippon Express, Kuehne-Nagel, bắt đầu

thống trị thị trường vận chuyển hàng hóa hàng không. Các công ty giao nhận hàng

hóa lớn nhất đã nổi lên, trở thành là các công ty cung cấp vận chuyển hậu cần toàn

cầu thực sự. Ở nhiều thị trường riêng biệt, chẳng hạn như Anh-Bắc Mỹ, một lượng

lớn các công ty giao nhận hàng hóa hợp nhất có thể kiểm soát đến một nửa thị phần

hàng hóa vận chuyển. Điều này mang đến cho họ một sức mạnh thị trường đáng

kể. Bằng cách hợp nhất nhiều lô hàng nhỏ thành lô hàng lớn, họ đạt được sự giảm

giá khá lớn liên tục. Nói cách khác, họ mua tải số lượng lớn từ các hãng hàng

64

không và bán lẻ cho khách hàng. Trên một số tuyến đường nhất định, họ có được

lợi thế hơn thế nữa. Nếu khối lượng vận chuyển hàng hóa của họ lớn, họ để các

hãng hàng không cạnh tranh với nhau và có được giá vận chuyển rất thấp, đặc biệt

trên trên các tuyến đường có sự thừa tải. Trong quá trình này, doanh thu bình quân

vận chuyển hàng hóa bị giảm, nhưng khách hàng đầu cuối có thể không được

hưởng đầy đủ lợi ích từ mức giá thấp hơn mà các công ty giao nhận hàng hóa đạt

được từ các hãng hàng không. Trên các thị trường bị thừa tải, các hãng hàng không

đã cố gắng kích cầu hoặc tăng thị phần bằng cách đưa ra mức chiết khấu đặc biệt

cho các công ty giao nhận hàng hóa hoặc công ty liên kết lớn. Một lượng lớn đại lý

nhỏ đã không thể sử dụng hết tải cung ứng để tận dụng mức giá thấp đặc biệt này.

Họ cũng cẩn trọng với việc vận chuyển qua các công ty liên kết lớn vì đánh mất

khách hàng cho chính các công ty liên kết. Áp lực kinh tế từ các đại lý nhỏ hơn đã

dẫn đến việc thành lập một tổ chức chuyên biệt mới, công ty bán sỉ vận chuyển

hàng hóa. Họ là một hiện tượng đáng chú ý. Họ mua tải hàng hóa với lượng lớn

với giá có thể cạnh tranh với các công ty liên kết lớn và bán lại cho các đại lý nhỏ

hơn. Không giống như các công ty liên kết, họ không cạnh tranh trực tiếp phục vụ

kinh doanh của khách hàng và không gây ra mối đe dọa cho khách hàng chính của

họ, các đại lý giao nhận nhỏ hơn. Họ chỉ đơn giản là môi giới tải hàng hóa. Sự tập

trung nhu cầu vận chuyển hàng hóa ngày càng tăng vào trong tay một lượng nhỏ

các công ty liên kết và bán buôn lớn trên toàn cầu đã tạo ra hai vấn đề nghiêm

trọng đối với các hãng hàng không cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa. Thứ

nhất, nó chia cắt các hãng hàng không khỏi khách hàng đầu cuối, với kết quả là các

hãng hàng không ít cảm nhận và đáp ứng với nhu cầu khách hàng và những cơ hội

mới. Một số hãng hàng không đã cố gắng khắc phục điều này bằng cách mua bán,

sáp nhập hoặc thành lập các công ty con giao nhận hàng hóa của chính họ. Các

công ty này thường không thành công. Thứ hai, với khả năng gây thiệt hại nhiều

hơn, đó là giảm áp lực về doanh thu bình quân vận chuyển hàng hóa, như đã đề cập

phần trước, là kết quả của các hoạt động của các công ty giao nhận hàng hóa hoặc

bán buôn lớn. Tác động chung của các công ty liên kết về doanh thu bình quân

hàng hóa có thể đo được từ ví dụ về lô hàng 500 kg trên tuyến đường London -

Nairobi được minh họa trong Bảng 12.5. Tính sẵn sàng của mức giá thấp trên

tuyến này trong năm 2009 đã dưới mức giá thấp nhất vận chuyển hàng hóa bằng

phương tiện khác, khuyến khích các công ty liên kết và bán buôn mua tải hàng hóa

từ các hãng hàng không với mức giá rất thấp này. Sau đó, họ bán tải cho các công

ty giao nhận hàng hóa nhỏ hơn với mức giá cao hơn, các công ty này lại bán cho

khách hàng (người cần vận chuyển hàng hóa) với mức giá cao hơn nữa. Nhưng

khách hàng vui mừng vì phải trả tiền ít hơn so với giá công bố. Kết quả là các hãng

hàng không thường nhận được dưới một nửa số tiền mà khách hàng trả cho việc

vận chuyển hàng hóa; phần chênh lệch đó thuộc vào những công ty trung gian.

Trong một số nghiên cứu cho thấy, hãng hàng không trên tuyến đường London -

Nairobi chỉ nhận được 29% số tiền khách hàng trả. Việc giảm doanh thu vận

chuyển hàng hóa theo cách này rõ ràng làm giảm lợi nhuận của các hãng hàng

không. Việc tăng cường sức mạnh thị trường của các công ty trung gian là vấn đề

đang diễn ra đối với các hãng hàng không quốc tế khi các công ty trung gian có

khả năng tác động làm giảm giá vận chuyển hàng hóa tại một số thời điểm, tuyến

đường có tình trạng thừa tải. Có một điều thú vị rằng vào năm 2001, giá cước hàng

hoá thông thường trên London-Nairobi là 5,32 bảng Anh so với 0,92 bảng Anh

65

trong năm 2009, giảm 83%. Điều này cho thấy sự suy giảm dài hạn trong giá cước

hàng hoá. Đối với các hãng hàng không, các công ty cung cấp vận chuyển hậu cần

toàn cầu đã trở thành những khách hàng lớn thực sự, nhưng cũng là một mối đe

dọa, vì có sức mạnh thị trường để ép buộc duy trì mức giảm giá. Điều này làm trầm

trọng thêm áp lực giảm về doanh thu vận chuyển hàng hóa. Một câu trả lời khả thi

cho các hãng hàng không là liên doanh. Việc tích hợp chiều dọc và liên kiết đang

diễn ra ở thị trường đầu cuối, nơi tiếp nhận nhu cầu của khách hàng với khoảng

4.500 đại lý vận chuyển hàng hóa được IATA công nhận trên toàn thế giới và hàng

nghìn đại lý không được công nhận khác. Tại một số thị trường hoặc quốc gia, các

đại lý nhỏ hơn vẫn tiếp tục đóng vai quan trọng của thị trường.

12.7 Tính kinh tế của lượng cung

Trong việc đánh giá tính kinh tế của vận tải hàng không và đặc biệt là mức độ lợi

nhuận của một doanh nghiệp, một vấn đề nan giải là cách các hãng hàng không

truyền thống nên phân bổ chi phí giữa vận chuyển hành khách và hàng hóa. Vấn đề

xảy ra bởi vì có nhiều chi phí là chi phí chung, không cụ thể cho việc vận chuyển

hành khách hoặc hàng hóa. Ví dụ, trong khi chi phí phi hành đoàn cabin thuộc

hành khách và chỉ có nếu chuyến bay thực hiện vận chuyển hành khách, các trường

hợp còn lại thì chi phí của phi hành đoàn chuyến bay thuộc chi phí chung. Một

trong những nhu cầu phân bổ là phân bổ chi phí phi công cho chuyến bay vận

chuyển hành khách, nhưng cũng thực hiện vận chuyển hàng hóa. Một chi phí phải

phân bổ nữa là chi phí sân bay được tính dựa trên trọng tải cất cánh tối đa của máy

bay (MTOW) và không phụ thuộc vào chuyến bay chở hành khách hay hàng hóa.

Vấn đề phân bổ chi phí phát sinh chủ yếu khi chuyến bay vận chuyển hành khách

và hàng hóa hay còn gọi chuyến bay kết hợp (khách và hàng). Một loại chuyến bay

khác là chuyến bay có khoang hành khách chính không chỉ được sử dụng cho vận

chuyển hành khách mà còn tách một phần như một khoang hàng hóa.

12.7.1 Tải khoang bụng

Ít hơn một nửa cước vận chuyển hàng không quốc tế và thư (47% trong năm 2007)

do các hãng hàng không IATA vận chuyển trong khoang bụng của máy bay chở

khách. Nếu bao gồm vận chuyển nội địa, thị phần này giảm xuống còn 45%. Các

hãng hàng không truyền thống xem nó như là một sản phẩm phụ phát sinh từ việc

vận chuyển hành khách. Doanh thu hàng hóa ít nhất phải bằng các chi phí phục vụ

trực tiếp vào vận chuyển hàng hóa như xử lý mặt đất, bán hàng và marketing hàng

hóa, hoặc nhiên liệu bổ sung, sau đó phần doanh thu vượt quá các chi phí đó sẽ góp

phần bù đắp chi phí vận chuyển hành khách. Tầm quan trọng của sự đóng góp này

có thể thấy rõ từ một ví dụ thực tế là British Airways ước tính gần 60% doanh thu

vận chuyển hàng hóa trên các chuyến bay chở khách là đủ để trang trải chi phí liên

quan đến vận chuyển hàng hóa, trong khi 40% doanh thu còn lại được sử dụng để

trang trải các chi phí khác nhằm thực hiện các chuyến bay đó. Chắc chắn, trên cơ

sở đó, vận chuyển hàng hóa khoang bụng đóng góp vào lợi nhuận hãng hàng

không British Airways và các hãng hàng không khác. Chính vì lý do này mà BA đã

tập trung vào vận chuyển hàng hóa khoang bụng, mà không xây dựng đội máy bay

chở hàng riêng biệt như Lufthansa, SIA hay Air France.

Tuy nhiên, cách tiếp cận sản phẩm phụ để bù đắp chi phí đặt ra câu hỏi về

việc vận tải hàng hóa có phải chịu phần chi phí khác hay không. Các chi phí chính

66

của khai thác một chuyến bay là chi phí chung có nên được chia và phân bổ theo

một cách nào đó cho cả hành khách và hàng hóa? Lập luận này được củng cố bởi

thực tế các khoang hàng hóa thấp hơn của máy bay thân rộng có thể được sử dụng

theo những phương án khác như khoang bếp hoặc phòng chờ, nghỉ ngơi. Vận

chuyển hàng hóa phải ít nhất bằng chi phí cơ hội trong việc sử dụng các phương án

này. Một số người cho rằng hình dạng, kích thước và sức chứa của máy bay thân

rộng có ảnh hưởng bởi yêu cầu vận chuyển hàng hóa trong khoang bụng, do đó

hàng hóa phải chịu tất cả các chi phí liên quan đến máy bay và chi phí trực tiếp.

Tuy nhiên, việc phân bổ chi phí chung chắc chắn liên quan đến một số nguyên

nhân. Một vài năm trước, Ủy ban Chi phí của IATA đề nghị lợi nhuận của hàng

hóa trên chuyến bay chở khách và combi chỉ có thể được đánh giá khách quan sau

khi tất cả các chi phí khai thác được phân bổ hoàn toàn giữa hàng hóa và hành

khách. Điều này có thể thực hiện dựa trên cơ sở sau:

(a) Chi phí vận hành trực tiếp của một chuyến bay chở hành khách mang

theo hàng hóa phải được phân bổ giữa hành khách và hàng hóa dựa trên cơ sở dung

tích sử dụng của máy bay được phân bổ cho mỗi dịch vụ. Những chi phí trực tiếp

bao gồm chi phí nhiên liệu, phi công, bảo dưỡng máy bay, phí hạ cất cánh và chi

phí máy bay, là khấu hao hoặc chi phí thuê máy bay cũng như chi phí bảo hiểm

máy bay (xem Chương 4, Phần 4.3). Ví dụ, trên một máy bay MD-11 tổng công

suất dung tích của hai sàn là 639,2 m3. Khối lượng của khoang chính với một

chuyến bay chuyên vận chuyển hàng hóa không bao gồm tủ khóa trên cao, khoang

bếp, nhà vệ sinh… là 445,2 m3. Khoang dưới cung cấp 194 m3. Dựa trên cơ sở đó,

khoang chính là khoang hành khách, phải chịu 69,7% chi phí hoạt động trực tiếp

và khoang bụng là 30,3%. Nhưng nó không phải là quá đơn giản. Người ta nên

phân chia một phần khối lượng của khoang bụng cho phục vụ hành lý hành khách.

Ngoài ra, dung tích có thể sử dụng của khoang dưới dựa trên 32 LD3 container là

157,6 m3, không phải là 194 m3. Giá trị nào nên được sử dụng để phân bổ chi phí

hoạt động trực tiếp? Các quyết định quan trọng cần được dựa trên về cách tính toán

công suất dung tích được phân bổ cho vận chuyển hàng hóa hoặc hành khách. Các

tiêu chí phân bổ đơn giản khác cũng có thể được sử dụng. Ví dụ, người ta có thể

phân bổ chi phí khai thác trực tiếp tương ứng với doanh thu được tạo ra bởi hành

khách và hàng hóa. Trong thực tế, phân bổ dựa trên dung tích được sử dụng rộng

rãi hơn.

(b) Chi phí cụ thể thuộc hàng hóa hoặc hành khách cần được xác định và

phân bổ tách biệt khi cần thiết. Chúng bao gồm hầu hết, nhưng không phải tất cả,

chi phí khai thác gián tiếp. Về hàng hóa, chi phí cụ thể bao gồm chi phí liên quan

đến bán hàng và marketing, thu thập và giao hàng, phục vụ mặt đất hàng hóa và

kho hàng, phí hàng hóa tại sân bay và bảo hiểm hàng hóa, cũng như chi phí quản lý

của bộ phận quản lý hàng hóa. Về phía hành khách, chi phí cụ thể bao gồm chi phí

xuất vé, bán vé và đặt chỗ, tiếp viên, phục vụ mặt đất hành khách và nhân viên mặt

đất, chi phí sân bay liên quan đến hành khách, bảo hiểm hành khách, chi phí phục

vụ hành khách trên máy bay, phí sân bay phục vụ hành khách…

(c) Chi phí quản lý và chi phí overhead gián tiếp khác được phân chia giữa

hành khách và hàng hóa tương ứng với tỷ lệ của tất cả các chi phí nêu trên (ví dụ:

(a) + (b) ở trên).

Nếu chi phí chung được phân bổ theo cách này thì việc vận chuyển hàng

hóa khoang bụng trở nên hòa vốn hoặc lỗ. Ở hầu hết các thị trường, cước phí

67

khoang bụng không bằng toàn bộ chi phí hàng hóa được phân bổ. Tuy nhiên, việc

vận chuyển hàng hóa trên một số tuyến đường cụ thể, chẳng hạn như châu Âu

đi/đến Đông Á, vẫn có thể mang lại lợi nhuận cao. Số lượng hãng hàng không thực

hiện phân bổ chi phí hàng hóa bằng cách này đang tăng lên, trong đó có Air

France. Nhưng nhiều hãng, đặc biệt là các hãng hàng không nhỏ hơn, vẫn ư thích

nghĩ rằng vận chuyển hàng hóa khoang bụng như một sản phẩm phụ có doanh thu

đóng góp cho lợi nhuận, chứ không phải là một sản phẩm riêng có lợi nhuận hoặc

thua lỗ.

Từ cả hai quan điểm, quan điểm của hãng hàng không và khách hàng, vận

chuyển hàng hóa bằng không bụng mang đến nhiều lợi thế. Đó chắc chắn là chi phí

thấp nếu được tính dựa trên cơ sở sản phẩm phụ. Tần suất chuyến bay hành khách

nhiều hơn hấp dẫn đối với khách hàng, đặc biệt đối với hàng hóa khẩn cấp và họ

sẵn sàng trả phí cao hơn cho dịch vụ tốt hơn. Điều này cùng với thực tế là máy bay

chở khách có xu hướng mang theo một lượng lớn hơn các lô hàng nhỏ không được

giảm giá hoặc chiết khấu, mang lại doanh thu vận chuyển hàng hóa trung bình trên

hầu hết các tuyến đường thường cao hơn doanh thu trung bình trên các chuyến bay

chuyên chở hàng.

12.7.2 Máy bay Combi

Có những tuyến đường mà tải trọng khổng lồ của máy bay thân rộng trong cấu

hình chỉ phục vụ hàng hóa quá lớn cho nhu cầu tiềm năng vận chuyển hàng hóa,

trong khi tải khoang bụng có thể không đủ với các lô hàng cồng kềnh. Trong

những tình huống như vậy, máy bay combi thân rộng, trên đó hành khách và hàng

hóa được vận chuyển trên khoang chính, có thể mang đến một phương án hấp dẫn

về mặt thương mại. Bằng cách điều chỉnh không gian khoang chính nhằm phân bổ

cho hành khách hoặc hàng hóa để đáp ứng nhu cầu hỗn hợp và các thay đổi nhu

cầu mùa vụ của mỗi tuyến đường, tổng doanh thu có thể được tối đa hóa. Ví dụ, tại

thời điểm nhu cầu hành khách cao điểm, toàn bộ cabin có thể được sử dụng cho

hành khách.

Trong 20 năm qua, thị phần máy bay combi trong vận tải hàng không toàn

cầu đã giảm. Trong năm 2007, nó chỉ chiếm 2%. Thị phần này có khả năng biến

mất hoàn toàn khi máy bay combi hiện có được loại bỏ. Điều này xảy ra vì máy

bay đường dài thân rộng hơn với tần số cao hơn trên nhiều tuyến đường đảm bảo

đủ tải khoang bụng.

Trong một hoạt động combi, việc phân bổ chi phí chung cho vận chuyển

hàng hóa là điều cần thiết. Doanh thu vận tải phải được xem xét nhằm bù đắp phần

chi phí tải cung ứng, nếu không có hàng hóa trên khoang chính, sẽ thực hiện giảm

tần suất hoặc sử dụng máy bay nhỏ hơn để giảm chi phí. Điều này có nghĩa là giá

cước vận chuyển hàng hóa phải hướng tới một mức giá thu hồi chi phí đầy đủ hơn

là dựa trên chiến lược định giá theo sản phẩm phụ được áp dụng cho vận chuyển

hàng hóa bằng khoang bụng. Điều kiện thị trường sẽ xác định liệu điều này có thể

được thực hiện hay không. Mặc dù phương pháp phân bổ có sự khác nhau giữa các

hãng hàng không, nhưng một lượng nhỏ các hãng hàng không, trong đó có KLM

và Air France, đã thực hiện và tự thuyết phục về những lợi thế thương mại của máy

bay combi. Trong những năm 1990, Air France, một trong những hãng hàng không

vận chuyển hàng hóa lớn nhất, đã chiếm tới 35% tổng lượng hàng hóa vận chuyển

trong máy bay combi. 55% thuộc các hãng hàng không chuyên vận chuyển hàng

68

hóa và chỉ có 10% nắm giữ bởi hãng hàng không chở khách. Tuy nhiên, trong

những năm gần đây máy bay combi đã giảm bớt một vai trò trong việc vận chuyển

hàng hóa.

Đối với máy bay combi, việc phân bổ chi phí chung dựa trên cơ sở dung

tích tương đối đơn giản. Trên một chiếc Boeing 747-300 với không gian trên

khoang hành khách chính cho được sáu pallet hoặc container với chỗ ngồi giảm từ

410 ghế xuống 360 ghế, tính toán cụ thể dung tích sẽ như sau:

Tải hành khách: 360 x 36,1 ft khối/ghế = 12.996 ft khối, hay là 65,4%.

Tải hàng hóa: 6 pallet + khoang bụng = 6.867 ft khối, hay là 34,6%.

Tổng dung tích = 19.863 ft khối, hay là 100%.

Vì vậy, hàng hóa sẽ cần phải bù đắp 34,6% của chi phí khai thác trực tiếp

chung, cộng với chi phí cụ thể của hàng hóa và một phần nhỏ của chi phí quản lý

và overhead gián tiếp.

Một vài hãng hàng không, trong đó có Lufthansa, SAS và SIA đã tách hoạt

động vận chuyển hàng hóa thành doanh nghiệp độc lập. Một khi điều này được

thực hiện thì câu hỏi về chi phí chung trên máy bay chở khách hoặc combi phải

được giải quyết ngay từ đầu. Lufthansa Cargo hoặc SIA Cargo là công ty con lớn

nhất của SIA, được ra mắt vào tháng 7 năm 2001, vận hành khai thác các máy bay

vận tải riêng với phi hành đoàn riêng và thực hiện tất cả việc bán và xử lý hàng hóa

trong chính cơ sở vật chất và kho hàng của họ. Chi phí tất cả không phải là một

vấn đề. Nhưng họ cũng cần mua tải trên các chuyến bay hành khách của công ty

mẹ. Điều này bây giờ phải được thực hiện trên cơ sở chi phí đầy đủ. Trong trường

hợp của SIA, SIA Cargo mua tải khoang bụng với mức giá tính toán trên chi phí

chung được phân bổ dựa trên cơ sở dung tích dành riêng cho hàng hóa. Tải này

được thanh toán bởi SIA Cargo. Lufthansa Cargo là một công ty mua tải khoang

bụng từ hoạt động vận chuyển hành khách của Lufthansa trong việc vận hành đội

máy bay chở khách. Với chi phí hàng hóa được thực hiện rõ ràng và thực tế, nó dễ

dàng hơn để đánh giá lợi nhuận thực sự của việc vận chuyển hàng hóa trên các

chuyến bay chở khách.

12.7.3 Máy bay chuyên chở hàng

Các máy bay chuyên chở hàng hoặc máy bay chở hàng chuyên dụng chiếm 53%

tổng vận chuyển hàng hóa toàn cầu của các hãng hàng không IATA trong năm

2007, và thị phần đang tăng lên. Lợi thế kinh tế chính của máy bay chuyển chở

hàng là nó tăng hơn nửa tải trọng so với máy bay đó với cấu hình chở hành khách.

Bằng cách loại bỏ các cơ sở vật chất, tiện nghi không cần thiết, nặng nề liên quan

đến hành khách như khoang bếp, phòng vệ sinh, tủ áo hoặc khoang hành lý xách

tay để tiết kiệm trọng lượng, một máy bay chuyên chở hàng hoá Boeing 747–200

có thể chở tải hàng hóa từ 100 đến 110 tấn; cùng một chiếc máy bay đó với một

khoang hành khách chính và vận chuyển hàng hóa bằng khoang bụng có trọng tải

khoảng 60-67 tấn. Về mặt lý thuyết, trọng tải lớn hơn làm giảm chi phí khai thác

trực tiếp trên mỗi tấn hàng vận chuyển lên tới 1/3 hoặc hơn khi so sánh với chi phí

đơn vị bình quân ATK (CATK) trên máy bay chở khách. Trong thực tế, sự khác

biệt về chi phí giữa chi phí hàng hóa được phân bổ đầy đủ trên các máy bay

69

chuyên chở hàng và chi phí hàng hóa trên máy bay chở khách dường như không

có.

Toàn bộ chi phí vận chuyển hàng hóa trên máy bay chuyên chở hàng có thể

xác định dễ dàng theo lý thuyết, các chiến lược giá có thể được áp dụng để đảm

bảo rằng doanh thu cao hơn chi phí. Trong thực tế, sự thừa tải và cạnh tranh có

nghĩa là việc định giá dựa trên thị trường hơn là dựa trên chi phí. Hơn nữa, doanh

thu bình quân vận chuyển hàng hóa có xu hướng thấp hơn so với doanh thu bình

quân vận chuyển hàng hóa trên máy bay chở khách vì phần lớn hàng hóa vận

chuyển với mức chiết khấu lớn hoặc giá hợp đồng. Theo quy định chung, các hãng

hàng không nhận thấy rằng doanh thu bình quân vận chuyển hàng hóa trên các

chuyến bay thường lệ chuyên chở hàng thấp hơn khoảng 5%-10% so với doanh thu

bình quân vận chuyển hàng hóa trên chuyến bay chở khách, mặc dù có sự thay đổi

đáng kể giữa các thị trường khác nhau. Tuy nhiên, thị trường mà các hãng hàng

không quản lý nhằm duy trì hệ số sử dụng tải cao trên các chuyến bay thường lệ

chuyên chở hàng sẽ đạt được lợi nhuận. Doanh thu bình quân vận chuyển hàng hóa

có xu hướng cao hơn trên các chuyến bay chở hàng thuê chuyến bởi một khách

hàng cụ thể.

Các yếu tố cần thiết để đảm bảo khả năng duy trì sản phẩm vận chuyển hàng

hóa đường dài là nhu cầu cao, tốt nhất là từ cả hai đầu của một tuyến đường, không

đủ tải hàng trên máy bay chở khách và một số hạn chế trong việc cung cấp dịch vụ

chuyên vận chuyển hàng hóa. Trong một số tuyến đường dài, việc kiểm soát tải

được thực hiện bởi các hãng hàng không khai thác thương quyền 3-4 hợp tác thực

hiện dịch vụ vận chuyển hàng hóa thay vì cạnh tranh. Điều này đã được thực hiện

bởi Cathay Pacific và British Airways trên tuyến đường London-Hong Kong, và

giữa SIA và Lufthansa trên tuyến đường Singapore-Đức. Các hoạt động hợp tác

như vậy tránh tình trạng thừa tải hàng hóa, đây là tính trạng có xu hướng làm giảm

giá vận chuyển hàng hóa. Bắc Đại Tây Dương là một trong những tuyến đường dài

có lợi nhuận ít nhất, nguyên nhân chủ yếu do sự thừa tải. Ngược lại, đối với các

dịch vụ vận chuyển hàng hóa giữa châu Âu và Đông Á, nhu cầu vận chuyển hàng

hóa đi hướng tây tăng cao và nhanh chóng trong giai đoạn từ năm 2005 đến giữa

năm 2008, vượt xa tải sẵn có, đảm bảo lợi nhuận hợp lý cho hoạt động vận chuyển

hàng hóa trên thị trường này. Sự sụp đổ nhu cầu xuất khẩu của thị trường châu Á

vào cuối năm 2008 và năm 2009 đã làm giảm lợi nhuận.

Sự nguy hiểm của sự thừa tải hiện diện ở tất cả các thị trường, một loạt các

hãng hàng không rất lo ngại khi khai thác máy bay chuyên chở hàng và muốn tập

trung vào việc vận chuyển hàng hóa khoang bụng. Tuy nhiên, vận chuyển hàng

hoá rõ ràng có là một vai trò quan trọng. Các hãng hàng không biết tầm quan trọng

của vận chuyển hàng hóa và tiếp tục thực hiện dịch vụ chuyên chở hàng như một

phần quan trọng trong hoạt động tổng thể vận chuyển hàng hóa của họ. Họ cần

chúng để cung cấp dịch vụ tổng thể tốt hơn cho khách hàng bằng cách sử dụng tại

các thị trường có nhu cầu lớn như từ Trung Quốc đến châu Âu hoặc Mỹ, và vận

chuyển 10% hàng hóa quá lớn hoặc nguy hiểm cho khoang bụng. Chuyến bay

thường lệ chuyên chở hàng cũng có thể được đáp ứng theo nhu cầu thời gian giao

hàng của khách hàng. Trên một số tuyến đường có cầu hành khách thấp, khả năng

khoang bụng có thể xảy ra trường hợp không đáp ứng nhu cầu hàng hóa. Điều này

cũng có thể xảy ra trên các tuyến đường có hạn chế tải hoặc khoảng cách ảnh

hưởng khả năng vận chuyển hàng hóa trên các chuyến bay chở khách. Việc giới

70

thiệu các chuyến bay chở khách siêu dài với Boeing 747–400 hoặc máy bay khác

làm mất khả năng vận chuyển hàng hóa trên các tuyến đường này do nạp nhiên liệu

bổ sung cần thiết cho việc bay thẳng đòi hỏi phải giảm tải trọng vận chuyển hàng

hóa. Vào giữa thập niên 1990, các hãng hàng không bắt đầu thay thế Boeing 747

trên một số tuyến đường dài với máy bay nhỏ hơn, động cơ kép, chẳng hạn như

Boeing 767 và sau đó là Boeing 777, lại làm giảm tải vận chuyển hàng hóa khoang

bụng, tạo ra nhu cầu ở một số thị trường cho nhiều nhà vận chuyển hàng hóa. Xu

hướng này chắc chắn dành cho thị phần của các máy bay chuyên chở hàng trong

thị trường vận chuyển hàng hóa tăng lên.

12.8 Việc định giá vận tải hàng không

12.8.1 Cơ cấu giá cước hàng hóa

Cấu trúc biểu giá hàng hóa rất phức tạp. Nguyên nhân do tồn tại hàng loạt giá công

khai hiện có song song với các giá bí mật được thỏa thuận giữa các hãng hàng

không và khách hàng lớn. Tại nhiều thị trường lớn, các giá này được sử dụng rộng

rãi hơn giá công khai. Tương tự như đối với giá vé hành khách, giá cước hàng hóa

quốc tế được các hãng hàng không công bố công khai thông qua IATA và sau đó

được chính phủ phê duyệt cho dù đó chỉ là hình thức. Với sự mở rộng của tự do

hóa và dư thừa tải ở nhiều thị trường, bảng giá IATA có xu hướng trở nên kém

quan trọng trên toàn thế giới. Tuy nhiên, các mức giá này đã được đàm phán bởi

Hội nghị thuế quan của IATA. Các mức giá IATA cung cấp là cơ sở cho việc vận

chuyển hàng hóa giữa các hãng vận chuyển, cho dù bị hạn chế và cũng được coi là

mức giá cơ bản gửi đến công chúng hoặc người gửi hàng.

Tuy nhiên, trong thập kỷ qua, các hội nghị giá cước hàng hóa IATA đã

không còn phù hợp như trước. Đầu tiên, Mỹ và sau đó là Ủy ban châu Âu lập luận

rằng việc cố định giá cước hàng hóa thông qua IATA là chống cạnh tranh và

khuyến khích các hãng ngừng cùng nhau xây dựng giá cước bằng cách đe dọa loại

bỏ quyền miễn trừ truy tố chống độc quyền cho thỏa thuận giá của IATA. IATA đã

buộc phải thay đổi và chấp nhận sự cần thiết phải loại bỏ các thỏa thuận giá cước

hàng hóa. Năm 2008, IATA đã bỏ tất cả các thỏa thuận giá cước hàng hóa trên các

tuyến giữa Mỹ và các nước Liên minh châu Âu và trên tất cả các tuyến đến

Australia. Trên các tuyến bay này, các mức giá thỏa thuận IATA được thay thế

bằng mức giá công bố của các hãng hàng không. Các mức giá thỏa thuận IATA

tiếp tục được đàm phán thông qua các hội nghị giá cước tại các thị trường khác, vì

nhiều chính phủ vẫn ủng hộ việc quy định giá cước theo cách này. Nhưng ngay cả

trên các tuyến áp mức giá IATA, các điều kiện thị trường thường xuyên khiến cho

các hãng hàng không bỏ qua quy định này. Xu hướng này là rõ ràng: các mức giá

thỏa thuận IATA sẽ dần bị loại bỏ tại nhiều thị trường hơn.

Do vai trò truyền thống của IATA là thống nhất mức giá cước hàng hóa, nên

cơ cấu các biểu giá như vậy hiện nay có một sự nhất quán nhất định cho dù đó là

giá cước của IATA hay của từng hãng hàng không riêng lẻ. Mức giá cước cơ bản

cho bất kỳ cặp thành phố nào thông thường sẽ là giá cước hàng không thông

thường. Giống như tất cả các giá cước vận tải hàng không, nó được biểu thị bằng

giá cho mỗi kg và có thể có cước tối thiểu cho mỗi lô hàng. Việc kiểm tra giá cước

hàng không thông thường trên toàn thế giới cho thấy rằng giá cước tính trên một

km sẽ giảm theo tỷ lệ khoảng cách tuyến đường. Tuy nhiên việc giảm theo lý

thuyết là tỷ lệ với chi phí lại không thường xuyên và cũng không phải là hiển

71

nhiên. Ngoài ra, giá cước hàng thông thường cũng chênh lệch lớn tùy thuộc vào

điểm đầu xuất phát trên cùng một tuyến đường. Theo đó, giá cước hàng thông

thường từ các điểm xuất phát ở đầu châu Phi phía nam Sahara đến châu Âu có

truyền thống thấp chỉ bằng 2/3 hoặc ít hơn so với giá cước hàng hóa vận chuyển từ

điểm xuất phát ở châu Âu. Sự chênh lệch giá cước cũng diễn ra tương tự theo

hướng bắc - nam trên các tuyến đường hàng không giữa Bắc và Nam Mỹ. Ví dụ,

vào giữa những năm 2000, giá cước hàng thông thường từ Buenos Aires đến Los

Angeles thấp hơn 40% so với giá cước hàng hóa vận chuyển ngược lại từ Los

Angeles. Mức chênh lệch giá cước này rõ ràng là nhằm giảm bớt sự mất cân bằng

trong các luồng vận tải hàng hóa và đặc biệt là trong việc tạo ra lưu lượng vận tải

lớn hơn khu vực phía Bắc. Biểu giá cước IATA được thể hiện bằng đồng nội tệ của

địa điểm xuất phát. Nếu xuất hiện sự mất giá đồng tiền thì chênh lệch giá cước

theo từng hướng sẽ trở nên tồi tệ hơn một cách rõ ràng.

Trên hầu hết các tuyến đường, mức giá cước có sẵn sẽ thấp hơn so với giá

cước hàng hóa thông thường. Thứ nhất, mức giá cước hàng thông thường theo số

lượng là trường hợp mức giá cước cho mỗi kg giảm khi khối lượng của lô hàng

tăng vượt quá một số điểm ngưỡng nhất định về khối lượng đã được thỏa thuận.

Trong khi hầu hết các tuyến đường có thể chỉ có một hoặc hai mức giá cước theo

số lượng với mức 45kg và 100kg là điểm ngưỡng phổ biến, thì các tuyến đến và đi

từ Mỹ có xu hướng có nhiều điểm ngưỡng hơn với mức giá thấp hơn tương ứng

khi trọng lượng lô hàng tăng lên.

Mặc dù các mức giá cước hàng thông thường theo số lượng khuyến khích

hợp nhất thành các lô hàng lớn, nhưng lại không giúp đẩy mạnh vận tải hàng hóa

bằng hàng không đối với những loại hàng hóa đặc biệt. Điều này được giải quyết

bằng mức giá cước hàng hóa đặc biệt, theo đó mức giá thấp riêng lẻ sẽ áp dụng cho

từng hàng hóa cụ thể và đã được xác định rõ ràng. Một số tuyến đường có thể chỉ

có một hoặc hai mức giá hàng hóa này trong khi một số tuyến khác có thể có tới 40

mức giá hoặc nhiều hơn. Mức giá như vậy sẽ phản ánh và khuyến khích các loại

hàng hóa có nhiều khả năng được vận chuyển bằng đường hàng không trên mỗi

tuyến đường và theo một hướng cụ thể. Nhiều mức giá cước hàng hóa cũng có

giảm giá theo số lượng với mức giá cước thấp hơn khi kích thước lô hàng tăng lên.

Có thể có rất nhiều cấp độ giá hàng hóa khác nhau nhưng cũng chỉ có thể thấp tới

mức 40% trở xuống so với giá cước hàng thông thường.

Loại giá chiết khấu thứ ba bao gồm các loại giá liên quan đến các thiết bị tải

theo đơn vị cụ thể, được gọi là mức giá cước ULD. Mức giá như vậy không có sẵn

ở tất cả các thị trường. Một khoản cước tối thiểu cố định sẽ áp dụng cho mỗi ULD

và giảm tương ứng khi kích thước của mâm hoặc thùng hàng tăng lên. Cước tối

thiểu cho trọng lượng được đưa ra đối với từng loại ULD, được gọi là trọng lượng

tính cước tối thiểu. Nếu hàng hóa trong ULD nặng hơn trọng lượng tính cước tối

thiểu thì giá trên kg cho mỗi kg vượt quá trọng lượng đó. Mức giá cước ULD

thường thấp hơn so với giá hàng thông thường theo khối lượng hoặc hầu hết các

mức giá cước hàng hóa cụ thể. Mục đích của mức giá này là để khuyến khích các

chủ hàng và các công ty giao nhận đóng càng nhiều hàng càng tốt vào các ULD.

Hơn nữa, bằng cách trộn các lô hàng có trọng lượng và tỷ trọng khác nhau vào một

container, người ta có thể giảm giá cước hàng hóa trung bình trả cho hãng hàng

không. Mục tiêu của giá cước ULD cũng là để khuyến khích chủ hàng sử dụng các

72

thùng hoặc thiết bị chất xếp khác mà theo quan điểm của hãng hàng không sẽ giúp

phục vụ dễ dàng và rẻ hơn so với việc các lô hàng riêng biệt.

Một cách phân loại giá hàng hóa khác là giá theo loại hàng (class rate), bao

gồm giá giảm (đối với hành lý không có người đi kèm hoặc báo chí) hoặc thêm

phụ thu (ví dụ như vàng hoặc con người) trên giá hàng thông thường. Chúng được

áp dụng cho một số mặt hàng nhất định được vận chuyển yêu cầu phục vụ đặc biệt.

Chỉ có một tỷ lệ rất nhỏ hàng hóa vận chuyển sử dụng mức giá này.

Đối với các hãng vận chuyển hàng hóa lớn như British Airways, chỉ có

khoảng 5% hoặc thấp hơn trong tổng số hàng vận chuyển của họ được thực hiện

theo mức giá cước IATA công bố, thậm chí ngay tại các thị trường mà mức giá

cước này được coi là áp dụng. Đối với các hãng hàng không nhỏ hơn như Air India

hay Philippine Airlines thì tỷ lệ này sẽ cao hơn, vì các hãng này thường chú trọng

nhiều đến vận tải hàng hóa. Hầu hết việc vận chuyển hàng hóa được thực hiện theo

các mức giá cước được đàm phán trực tiếp với các công ty giao nhận lớn và không

được công bố công khai. Nhiều hãng sẽ có biểu giá đặc biệt hoặc một dạng tương

tự cho khách hàng thường xuyên. Những biểu giá này có cấu trúc tương tự với các

biểu giá IATA, đó là giá theo khối lượng hàng và giá theo ULD. Các biểu giá này

thấp hơn mức IATA công bố nhưng có thể cao hơn giá thị trường hiện hành.

Chúng được áp dụng cho các công ty giao nhận có sản lượng đủ để trở thành khách

hàng thường xuyên. Mỗi hãng hàng không sẽ cung cấp biểu giá riêng cho những

khách hàng thường xuyên. Mặc dù không công khai nhưng các biểu giá này được

hiểu dành cho các đại lý và cho hầu hết các công ty giao nhận vận chuyển hàng

hóa.

Mức giá thấp nhất, thường phản ánh giá thị trường hiện hành trên bất kỳ

tuyến nào, là mức giá hợp đồng được đàm phán trực tiếp giữa các hãng và khách

hàng của họ nhằm đảm bảo sản lượng vận chuyển tối thiểu trong một khoảng thời

gian nhất định. Một hãng hàng không lớn có thể nhận thấy rằng 15 đến 20 công ty

giao nhận vận chuyển hàng hóa lớn nhất thế giới, như Schenker hoặc Nippon

Express, với các văn phòng trên khắp thế giới, sẽ tạo ra 2/3 hoặc thậm chí hơn thế

trên tổng doanh thu của mình. Những công ty này, cùng với các công ty giao nhận

lớn ở mỗi quốc gia, có thể đàm phán giá hợp đồng riêng. Sức mạnh thị trường ngày

càng tăng của các công ty giao nhân và áp lực cạnh tranh đối với các hãng hàng

không để bán tải dư thừa đã tạo ra một tình huống ở Bắc Đại Tây Dương, Bắc Thái

Bình Dương và một số tuyến khác có giá hợp đồng thấp thống trị thị trường và tại

đó giá vận tải ít liên quan đến giá công bố của IATA. Giá hợp đồng có thể giảm

xuống 20% hoặc ít hơn so với giá hàng thông thường. Ngoài ra, để thu hút và duy

trì hoạt động kinh doanh đối với các công ty giao nhận hoạt động tại nhiều quốc

gia, các hãng hàng không thường sẽ có chiết khấu theo hình thức hoàn lại tiền phải

trả vào cuối mỗi năm, nếu tổng doanh số vượt mức đã thỏa thuận.

Cuối cùng, để lấp đầy tải bổ sung dự kiến tại một số thị trường nhất định và

vào những thời điểm cụ thể, các hãng có thể chào giá bán ngay. Đây là những mức

giá rẻ nhất và áp dụng cho tất cả khách hàng, thường trong vòng hai tuần trước

ngày khởi hành.

Trong những năm gần đây, nhằm đáp ứng với những thách thức đến từ các

hãng cung cấp dịch vụ tích hợp với chuỗi dịch vụ giao hàng tận nhà và thời gian

giao hàng được đảm bảo, một số hãng hàng không đã đưa ra các sản phẩm vận tải

hàng hóa có thời gian xác định trước và mức giá cước vận tải theo thời gian cam

73

kết. Mục đích là để tăng sản lượng và lợi nhuận bằng cách cung cấp dịch vụ giao

và nhận hàng và đảm bảo giao hàng trong thời gian đã được xác định. Trong khi

các sản phẩm vận tải hàng hóa truyền thống tập trung vào lịch bay và thời gian

khởi hành, thì các hoạt động marketing bán dịch vụ vận tải theo thời gian cam kết

(gọi tắt là td-time deinite) chú trọng vào giảm thiểu tổng thời gian vận chuyển, từ

khi nhận hàng đến khi giao hàng và thời gian giao hàng được đảm bảo. Đó là tất cả

những gì mà các công ty giao nhận hoặc người gửi hàng quan tâm. Ở châu Âu, giá

theo thời gian xác định đã được hãng Lufthansa Cargo tiên phong áp dụng. Tháng

4 năm 1998, hãng đã tung ra ba sản phẩm thời gian cam kết: ‘td.Flash’, đảm bảo

giao hàng trong vòng 24 giờ, ‘td.X’ đảm bảo giao hàng trong vòng 48 giờ và

‘td.Pro’ đảm bảo giao hàng trong vòng 72–96 giờ. Mức giá cước vận tải rõ ràng

cao hơn cho các dịch vụ nhanh hơn. Trong vòng một năm ra mắt, Lufthansa tuyên

bố rằng khoảng 20% hàng hóa tiêu chuẩn của hãng đang được vận chuyển với các

mức giá theo thời gian cam kết và cước bình quân từ vận chuyển theo thời gian

cam kết cao hơn 30% so với hàng hóa khác (Kraus, 1999). Nhờ đó, hầu hết các

hãng vận tải hàng không lớn, như Cathay Pacific và Singapore Airlines, cũng giới

thiệu các sản phẩm và biểu giá sản phẩm theo thời gian cam kết tương tự.

Tuy nhiên, việc tăng áp lực cạnh tranh trong những năm đầu và giữa những

năm 2000 đã buộc các hãng hàng không lớn phải phát triển và tinh chỉnh thêm dịch

vụ của họ để đáp ứng các yêu cầu đặc biệt của các loại sản phẩm cụ thể. Đến năm

2009, Lufthansa Cargo vẫn đang cung cấp dịch vụ ‘td.Flash’ và ‘td.Pro’ là hai sản

phẩm cơ bản. Nhưng ngoài ra hãng còn cung cấp các dịch vụ chuyên biệt với mức

giá sản phẩm chuyên biệt: ‘Care/td’ cho hàng hóa nguy hiểm; ‘Cool/td’ cho các

hàng hóa như dược phẩm cần vận chuyển ở nhiệt độ ổn định; ‘Safe/td1’ cho hàng

có giá trị cao; ‘Safe/td2’ cho hàng hóa dễ bị trộm như hàng tiêu dùng cao cấp hoặc

thiết bị điện tử và ‘Live/td’ cho việc vận chuyển động vật sống. Sử dụng các tên

gọi khác nhau, Cathay Pacific và các hãng vận chuyển hàng hóa lớn khác cung cấp

một loạt các sản phẩm chuyên dụng tương tự. Chắc chắn biểu giá đối với mỗi sản

phẩm có xu hướng phản ánh cả chi phí liên quan đến hãng hàng không và độ co

giãn về lượng cầu của lô hàng liên quan đến người gửi hàng.

12.8.2 Việc định giá không dựa vào chi phí mà dựa vào thị trường

Việc xem xét trước đó về cấu trúc của bảng giá cước vận tải hàng hóa cho thấy

rằng các mức giá liên quan rất ít đến chi phí vận chuyển hàng hóa. Các hàng hóa

khác nhau trên cùng một tuyến đường có thể được tính theo các mức giá khác

nhau, không có sự khác biệt rõ ràng về chi phí phục vụ và vận chuyển hàng hóa.

Giá cước hàng thông thường khác nhau rõ rệt giữa các chặng bay có chiều dài

tương tự đang hoạt động với loại máy bay tương tự. Giá trên cùng một tuyến

đường khác nhau theo các hướng ngược nhau. Mức giá tính trên mỗi km với

khoảng cách vừa không nhất quán vừa không liên quan chặt chẽ đến chi phí. Trong

khi IATA và một số hãng hàng không đã cố gắng tăng giá cước hàng hóa để phần

nào dựa trên chi phí, thì lại có một chút nghi ngại rằng triết lý cơ bản, đặc biệt là

đối với giá cước hàng hóa, là một trong những cách “tính cước trên lưu lượng lưu

thông vận tải”, đó là, định giá theo định hướng thị trường. Chiến lược định giá như

vậy được khuyến khích bởi quan điểm vận tải hàng hóa hàng không là sản phẩm

phụ. Là một sản phẩm phụ của dịch vụ hành khách, vận tải hàng hóa được áp đặt

74

chi phí bổ sung thấp và bất kỳ phần doanh thu nào vượt quá các chi phí thấp này

đều góp phần vào khả năng sinh lời tổng thể của các dịch vụ.

Có thể lập luận rằng việc định giá theo thị trường là phân biệt đối xử vì nó

đòi hỏi phải tính chi phí một số lô hàng nhiều hơn chi phí thực tế và trong trường

hợp khác thì lại ít hơn. Điều này là chắc chắn, nhưng rất khó để tránh được việc

định giá theo thị trường vì đó là sự tự nhiên của thị trường vận tải hàng không. Nó

có hai đặc điểm riêng biệt có thể ngăn cản mọi nỗ lực xác định các mức giá cước

liên quan đến chi phí. Thứ nhất, sự tồn tại của các công ty gom hàng và bán buôn

không chỉ ngăn cách các hãng hàng không với các khách hàng thực sự của họ và

bóp méo cơ chế giá cả, mà còn đem lại sức mạnh thị trường đáng kể cho các đại lý

vận chuyển hàng hóa lớn. Thứ hai, vận chuyển hàng hóa vốn đã cạnh tranh hơn

ngay cả trong các thị trường được quản lý là vận chuyển hành khách. Sở dĩ như

vậy là do hầu hết vận chuyển hàng hóa, ngoại trừ vận chuyển khẩn cấp, không ảnh

hưởng đến tuyến đường được chào bán để vận chuyển hàng từ điểm xuất phát tới

điểm đến. Người gửi hàng không quan tâm đến hàng của anh ta đi thẳng từ New

York đến Lisbon hay nối chuyến ở Amsterdam hoặc Frankfurt hoặc Copenhagen,

hay thậm chí trung chuyển sáu tiếng tại một trong các sân bay đó, miễn là chuyến

hàng của anh ta đến Lisbon đúng thời gian dự kiến. Hầu như hành khách sẽ không

mấy khi đưa ra những hành trình dài và lòng vòng. Vì vậy, trong hầu hết các

trường hợp có rất nhiều tuyến (và các hãng hàng không) có thể dùng để vận chuyển

hàng đến đích. Điều này đảm bảo một sự cạnh tranh giữa các hãng hàng không có

thể vắng khách trên cùng một tuyến đường. Nếu một trong những tuyến trên có

nhiều đặc điểm thị trường nêu trên thì sự sẵn có của tải chở hàng trên máy bay chở

khách sẽ làm bất kỳ nỗ lực nào trong việc thiết lập giá cước trên cơ sở chi phí hàng

hóa chắc chắn sẽ vô ích. Các hãng hàng không có ít sự lựa chọn nhưng phải theo

đuổi một chiến lược thiết lập mức giá nhằm tối đa hóa doanh thu. Trong điều kiện

thị trường hiện nay trên hầu hết các tuyến đường chính, điều này có nghĩa “tính

cước trên lưu lượng lưu thông vận tải”.

Trong môi trường định giá theo thị trường, nơi các công ty gom hàng và bán

buôn có ảnh hưởng lớn đến giá cước vận tải hàng hóa, và nhưng nơi các hãng vận

tải kết hợp (chở khách và chở hàng) mất thị phần cho các hãng vận tải tích hợp, thì

sẽ không tránh khỏi việc giá cước vận tải hàng hóa sẽ ngày càng phản ánh ba biến

số- tốc độ giao hàng yêu cầu cho dù lô hàng đó là hàng rời hay theo ULD và lô

hàng có đòi hỏi phục vụ đặc biệt hay không. Mức tính phí trong cấu trúc như vậy

tất nhiên sẽ phản ánh điều kiện thị trường trong từng thị trường hoặc hành trình.

Mức giá sẽ ở mức cao nhất khi nhu cầu về tải hàng hóa vượt quá lượng cung.

12.8.3 Doanh thu bình quân vận tải hàng hóa

Như trong thị trường hành khách, doanh thu bình quân vận tải hàng hóa có xu

hướng giảm theo thời gian. Trong những năm 1990, doanh thu bình quân vận tải

hàng hóa dự kiến giảm mỗi năm khoảng 3% sau khi điều chỉnh theo lạm phát. Sự

sụt giảm này phản ánh xu hướng giảm chi phí vận hành của cả máy bay chở khách

và máy bay chở hàng hóa, năng lực vận chuyển hàng hóa tăng lên theo đơn chào

hàng và cạnh tranh gia tăng. Vào đầu những năm 2000, doanh thu bình quân vận

tải hàng hóa bắt đầu tăng, đặc biệt là từ năm 2003 trở đi, do phụ thu nhiên liệu và

an ninh đã được áp dụng. Nhưng đến năm 2006 đã có áp lực giảm mới về doanh

thu bình quân khi việc truy cập vào các hệ thống đặt chỗ trực tuyến dành cho các

75

chủ hàng và công ty giao nhận làm nâng cao kiến thức về giá thị trường cạnh tranh.

Quyền phát giá chuyển từ nhà cung cấp, các hãng hàng không sang người tiêu

dùng dịch vụ của họ. Vì vậy, về tổng thể, trong những năm 2000 đến năm 2009,

doanh thu bình quân giảm trung bình khoảng 1%/năm.

Bảng 12.6 Doanh thu hàng hoá của các hãng hàng không châu Âu ở các thị trường

khác nhau, năm 2007

76

Nguồn: AEA (2008)

Lưu ý: Đối với một hãng hàng không, mức giá cước vận tải hàng hóa phổ biến tại

các thị trường chính của hãng và lưu lượng hỗn hợp của hãng rõ ràng là yếu tố

quyết định doanh thu bình quân vận chuyển hàng hóa, đó là doanh thu trung bình

thực tế nhận được trên mỗi tấn-km chuyên chở. Các yếu tố khác cũng ảnh hưởng

đến doanh thu bình quân. Một yếu tố đặc biệt quan trọng là mức độ mà giá hàng

thông thường đã bị hạ thấp do áp dụng mức giá hàng hóa cụ thể thấp và cuối cùng

bởi mức giá hợp đồng hoặc các giá chiết khấu giảm sâu khác. Điều này sẽ được

xác định bởi các điều kiện thị trường, đặc biệt là khả năng tải bổ sung và mức độ

cạnh tranh giữa các hãng hàng không. Lô hàng bao gồm hỗn hợp kích thước của

các lô hàng khác nhau rất quan trọng trong việc xác định giá cước trả cho hãng

77

hàng không vì các lô hàng lớn hơn sẽ trả ít hơn trên mỗi kg. Chiều dài của tuyến

đường cũng ảnh hưởng đến doanh thu bình quân do giá cước vận chuyển trên một

cây số có xu hướng giảm theo khoảng cách. Các yếu tố tương tự cũng sẽ ảnh

hưởng đến doanh thu bình quân hàng hóa đạt được trong các phần khác nhau của

mạng đường bay của hãng hàng không.

Doanh thu bình quân hàng hóa thu được tại các khu vực thị trường khác

nhau của các hãng hàng không thành viên của Hiệp hội các hãng hàng không châu

Âu năm 2007 được minh họa trong Bảng 12.6. Các thị trường được xếp hạng theo

khoảng cách đường bay trung bình của họ, đứng đầu là các thị trường đường bay

ngắn nhất và phía cuối là các thị trường xa nhất. Nói chung, doanh thu bình quân

hàng hóa/RTK giảm xuống khi khoảng cách của khu vực tăng. Như mong đợi,

doanh thu cao nhất trên các tuyến đường tương đối ngắn ở châu Âu, nơi vận

chuyển hàng hóa nhiều bằng đường bộ. Điều này cho thấy rằng phần lớn vận

chuyển hàng hóa quốc tế ở châu Âu là những lô hàng tương đối nhỏ và giá cao,

thường có tính khẩn cấp. Doanh thu bình quân trên các tuyến châu Âu - Trung

Đông thấp một cách không cân xứng vì đây là những thị trường tuyến đường trung

bình. Doanh thu bình quân thu được trong năm 2007 đạt 29,5 cent Mỹ gần với mức

đạt được đối với các thị trường tuyến đường dài với khoảng cách khu vực dài hơn

gấp đôi. Điều này phản ánh dư thừa tải đáng kể tại thị trường châu Âu - Trung

Đông vào năm 2007 và cũng là sự mất cân bằng về hướng rất rõ ràng trên thị

trường này với nhiều hàng hóa phía đông hơn so với phía tây. Ngược lại, doanh thu

bình quân trên các tuyến châu Âu - trung Thái Bình Dương có xu hướng cao so với

các thị trường đường dài khác.

Đối với từng hãng hàng không, doanh thu bình quân mà họ đạt được sẽ

giảm xuống dựa trên một số yếu tố, trong đó có ba yếu tố đóng vai trò rất quan

trọng. Thứ nhất, mức độ mà họ vận hành máy bay chở hàng, vì doanh thu bình

quân trên chúng có xu hướng thấp hơn. Thứ hai, các thị trường mà họ đang hoạt

động và mức độ cạnh tranh, và khoảng cách khu vực mà họ đang vận chuyển hàng

hóa, vì các khu vực ngắn hơn doanh thu bình quân có xu hướng cao hơn bởi vì giá

cước trên km cao hơn. Cuối cùng, sự kết hợp của hàng hóa được vận chuyển, đặc

biệt là sự cân bằng giữa các lô hàng nhỏ và doanh thu cao hơn, và các lô hàng lớn

hơn thường đi theo mức giá hợp đồng thấp nhất. Nếu một hãng hàng không có mức

giá theo thời gian cam kết cao đối với hàng hóa yêu cầu giao hàng nhanh và có một

tỷ lệ đáng kể vận chuyển như vậy thì điều này cũng sẽ tác động đến doanh thu bình

quân hàng hóa trung bình của hãng.

Theo nguyên tắc chung, doanh thu bình quân cho mỗi tấn hàng hóa-km ít

hơn một nửa doanh thu được tạo ra từ hành khách khi được quy đổi thành doanh

thu bình quân trên mỗi hành khách tấn-km. Năm 2007, doanh thu bình quân trung

bình trên mỗi hành khách tấn-km trên tuyến Bắc Đại Tây Dương theo các dịch vụ

đã được sắp xếp của các hãng hàng không thành viên của Hiệp hội các hãng hàng

không châu Âu là 91,6 cent Mỹ. Doanh thu bình quân trung bình của hàng hoá là

22,2 cent/tấn-km, tương đương 24% doanh thu bình quân hành khách (AEA,

2008). Trên các tuyến từ châu Âu đến Đông Á/Úc trong năm 2007, doanh thu bình

quân hàng hóa trên tấn-km đạt 29% doanh thu bình quân mỗi khách-km doanh thu

bình quân hàng hóa tương đối thấp giải thích lý do tại sao vận chuyển hàng hóa

chiếm gần 1/3 (29%) năng lực vận chuyển hàng không trên toàn thế giới nhưng chỉ

tạo ra 1/8 doanh thu hàng không (Chương 1, Bảng 1.5). Không tránh khỏi các hãng

78

hàng không có thế mạnh vận chuyển hàng hóa và khai thác máy bay hàng không,

như Lufthansa hay Air France, sẽ có doanh thu bình quân tổng (đối với hành khách

và kết hợp vận chuyển hàng hóa) thấp hơn so với các hãng hàng không tập trung

chủ yếu vào hành khách và vận chuyển hàng hóa chỉ đơn thuần là một sản phẩm

phụ của dịch vụ hành khách.

12.9 Lợi nhuận biên?

Trong lịch sử, lợi nhuận của vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không là khá

cận biên. Vận chuyển hàng hóa không khác với hành khách. Lợi nhuận của nó phụ

thuộc vào sự tương tác của ba biến tương tự, cụ thể là chi phí đơn vị, doanh thu

đơn vị hay doanh thu bình quân và các hệ số sử dụng tải đạt được. Điều này thay

đổi giữa các khu vực khác nhau trong ngành vận tải hàng không. Đối với những

hãng hàng không vận chuyển số lượng lớn hàng hóa trên máy bay chở khách, lợi

nhuận của hãng phụ thuộc rất nhiều vào các hệ số sử dụng tải hàng hóa đạt được và

vào sự phân bổ chi phí.

Trong thực tế, hệ số sử dụng tải thấp trong vận chuyển hàng hóa trên máy

bay chở khách là không thể tránh khỏi. Máy bay chở khách có một lượng tải dành

cho hàng hóa trên tất cả các tuyến đường khai thác, bất kể nhu cầu vận chuyển

hàng hóa trên mỗi tuyến. Hầu hết các hãng hàng không hoạt động trên những tuyến

nhiều hành khách, nơi nhu cầu vận chuyển hàng hóa là không nhiều, nhưng tải

hàng hóa là đáng kể hoặc vì tần suất bay cao hoặc vì sử dụng máy bay thân rộng.

Do tải hàng hóa dư thừa hoặc không mong muốn được tính khi tính toán hệ số sử

dụng tải tổng thể (và tổng chi phí được phân bổ) cho vận chuyển hàng hóa trên

máy bay chở khách hoặc máy bay combi chắc chắn sẽ làm giảm hệ số sử dụng tải

xuống mức không thể sinh lợi. Nói một cách đơn giản, người quản lý vận tải hàng

hóa của một hãng hàng không phải cố gắng cân bằng chi phí đơn vị, doanh thu

bình quân và hệ số sử dụng tải, nhưng không có khả năng kiểm soát việc dư thừa

tải để tăng các hệ số sử dụng tải. Đây là một nhiệm vụ không thể, vì phần lớn tải

hàng hóa được tạo ra bởi nhu cầu vận chuyển hành khách. Như đã thảo luận ở trên,

một số hãng hàng không đã khắc phục vấn đề này bằng cách thành lập các công ty

con vận chuyển hàng hóa mà chỉ mua, và thanh toán, cho việc sử dụng khoang

chứa hàng hóa trên máy bay chở khách khi họ cần.

Tuy nhiên, rõ ràng có nhiều tuyến đường riêng lẻ với nhu cầu vận chuyển

hàng hóa lớn theo cả hai chiều, nơi các hệ số sử dụng tải hàng hóa hàng hóa trên

hành khách đủ cao để đủ bù đắp chi phí được phân bổ. Vào giữa những năm 2000,

các tuyến đường như vậy bao gồm nhiều khu vực giữa Trung Quốc và châu Âu và

một số tuyến xuyên Thái Bình Dương.

Nhưng cuối cùng, lợi nhuận của vận chuyển hàng hóa trên máy bay chở

khách cũng liên quan đến cách tiếp cận chi phí được áp dụng. Trong quá khứ,

IATA đã đề nghị phân bổ đầy đủ các chi phí liên doanh giữa hành khách và hàng

hóa theo tỷ lệ tải theo thể tích được sử dụng bởi mỗi bên (Mục 12.7 ở trên). Nếu

tính toàn bộ chi phí trên cơ sở này, vận chuyển hàng hóa trên máy bay chở

khách/combi nói chung là không có lợi cho nhiều hãng hàng không. Nhưng nhiều

hãng khác, bao gồm British Airways, xem xét vận chuyển hàng hóa trong khoang

hàng bụng máy bay như là một sản phẩm phụ của dịch vụ hành khách, chứ không

phải là một sản phẩm chung. Sau đó họ đánh giá vận chuyển hàng hóa theo khía

cạnh đóng góp cho tổng doanh thu trên dịch vụ hành khách của họ, sau khi khấu

79

trừ từ doanh thu vận chuyển hàng hóa tất cả các chi phí cụ thể cho việc vận chuyển

hàng hóa. Trên cơ sở đó, vận chuyển hàng hóa khoang bụng máy bay chở khác

dường như có đóng góp đáng kể cho lợi nhuận tổng thể của nhiều tuyến đường.

Những người quản lý hàng hóa, đặc biệt là những người trong các hãng không khai

thác các máy bay chở hàng hoặc không liên quan nhiều đến vận tải hàng hóa, có xu

hướng thích cách tiếp cận này.

Các dịch vụ máy bay chở hàng, dù được vận hành bởi các hãng vận tải kết

hợp, hãng hàng không vận tải hàng hóa hoặc các hãng tích hợp, có nhiều khả năng

sinh lời lớn bởi vì dễ dàng khớp khả năng tải cung ứng với nhu cầu tại các thị

trường cụ thể. Hệ số sử dụng tải có thể đẩy lên do có thể bị ảnh hưởng trực tiếp bởi

người quản lý hàng hóa và nhân viên bán hàng của hãng hàng không. Ngoài sự

cạnh tranh từ các hãng khác, khó khăn lớn mà họ có thể phải đối mặt trong việc đạt

được các hệ số sử dụng tải phù hợp phát sinh từ sự mất cân bằng trong dòng vận

chuyển hàng hóa theo mỗi chiều trên cùng một tuyến đường. Tải rất cao trên một

chiều có thể được bù đắp bởi lượng hàng không đáng kể theo chiều ngược lại.

Trường hợp lượng tải tốt trên cả hai chiều và không có nguồn cung vượt quá tải

chở hàng thì có thể đạt được hệ số sử dụng tải tốt và doanh thu bình quân tốt. Các

điều kiện cung và cầu tại mỗi thị trường có tác động lớn đến lợi nhuận của các dịch

vụ vận chuyển hàng hóa. Trong khi các hoạt động này nói chung có lợi nhuận cận

biên thấp, kết quả khác nhau đáng kể giữa các thị trường hoặc các tuyến đường

chính và giữa các hãng khai thác dịch vụ máy bay chở hàng.

Bảng 12.7 Khả năng sinh lời của các loại công ty vận tải hàng hóa khác nhau trong

năm 2006 và 2007

80

Nguồn: Biên soạn bởi tác giả sử dụng Báo cáo hàng năm của hãng hàng không và

vận tải hàng không thế giới.

Kết quả từ nửa cuối những năm 2000 cho thấy rằng các hoạt động khai thác

máy bay chở hàng có thể có lợi nhuận hợp lý, ngay cả khi kết hợp với vận chuyển

hàng hóa trên máy bay chở khách. Các hãng hàng không liên quan nhiều đến vận

chuyển hàng hóa, đã thành lập các công ty con vận chuyển hàng hóa hoặc các đơn

vị kinh doanh vận chuyển hàng hóa riêng biệt để vận hành máy bay chở hàng và

mua tải hàng hóa từ các hãng hàng không chở khách là công ty mẹ của họ, đã hoạt

81

động tốt trong giai đoạn đó, mặc dù lợi nhuận biên thấp. Điều này được chứng

minh từ kết quả kinh doanh của Lufthansa Cargo và SIA Cargo trong năm tài chính

2006 và 2007 (Bảng 12.7). SIA Cargo đã thua lỗ một chút trong năm 2006 nhưng

thực sự đã đóng góp gần 1 tỷ đô la cho hãng mẹ chuyên chở khách của mình bằng

việc sử dụng khoang hàng trên máy bay chở khách (SIA, 2008). Tuy nhiên, ngay

cả đối với các công ty con vận tải hàng hóa riêng biệt, hệ số sử dụng tải hàng hóa

vẫn thấp so với các hệ số sử dụng ghế hành khách mà các công ty mẹ của họ đạt

được. Theo đó trong năm tài chính 2007–2008, hệ số sử dụng tải hàng hóa của SIA

Cargo là 69,3% so với 80,3% đối với hành khách.

Trong lịch sử, tỷ suất lợi nhuận của các hãng vận chuyển hàng hóa tích hợp

như UPS hay Fedex có xu hướng cao hơn nhiều so với các hãng hàng không kết

hợp truyền thống hoặc các hãng vận tải hàng hóa như Cargolux, mặc dù điều này

không rõ ràng trong năm 2006 và 2007, nói chung là năm tốt cho hầu hết các nhà

vận tải hàng hóa lớn (Bảng 12.7). Mô hình kinh doanh của các hãng vận tải tích

hợp tạo cho họ một lợi thế lớn. Bằng cách cung cấp dịch vụ giao hàng tận nhà, các

hãng vận tải tích hợp cung cấp nhiều giá trị gia tăng hơn và có thể tính phí nhiều

hơn cho các dịch vụ của họ đặc biệt là những dịch vụ cung cấp giao hàng được

đảm bảo và nhanh chóng. Đây là lý do tại sao các công ty con vận chuyển hàng

hóa của các hãng hàng không như Lufthansa và Singapore Airlines đang ngày càng

tập trung vào việc cung cấp dịch vụ giao hàng tận nhà và giao hàng theo thời gian

cam kết.

12.10 Vượt qua khủng hoảng - triển vọng và thách thức

Suy thoái kinh tế thế giới bắt đầu từ năm 2000, cùng với những cú sốc như cuộc

tấn công vào tòa tháp đôi ở New York vào tháng 9 năm 2001, dịch SARS và chiến

tranh Iraq, đã làm suy giảm khả năng sinh lời của ngành vận chuyển hàng hóa bằng

đường hàng không, mà trong mọi trường hợp đều giữ mức cận biên. Tuy nhiên, sự

tăng trưởng nhanh chóng của Trung Quốc và các nền kinh tế châu Á khác vào giữa

những năm 2000 đã làm bùng nổ hoạt động xuất khẩu. Nhiều mặt hàng xuất khẩu

này là hàng hóa, chẳng hạn như quần áo có giá trị cao, sản phẩm điện tử và các sản

phẩm tiêu dùng khác, được hưởng lợi từ việc vận chuyển bằng đường hàng không.

Trên các tuyến đường trọng yếu, lượng hàng dày đặc chỉ có thể đáp ứng được bằng

việc cung cấp thêm tải máy bay chở hàng. Nhu cầu là như vậy khiến cho các hệ số

sử dụng tải hàng hóa tăng lên và lợi nhuận được cải thiện, nhưng chỉ trong một thời

gian ngắn. Ngành vận tải hàng không bị ảnh hưởng bởi hai cú sốc mới.

Thứ nhất, sự bùng nổ của giá nhiên liệu, bắt đầu từ năm 2004 nhưng đã đạt

đỉnh điểm vào tháng 7 năm 2008, đặc biệt xấu đối với ngành vận tải máy bay chở

hàng, vì nhiên liệu trên các máy bay chở hàng chiếm tỷ trọng cao hơn nhiều so với

tổng chi phí khai thác trên các máy bay chở khách. Khi giá nhiên liệu vào khoảng

1,00 đô la/thùng, nhiên liệu chiếm hơn 40% tổng chi phí vận hành của các chuyên

cơ vận tải cũ như Boeing 747–200F hoặc DC10–30F, so với khoảng 15%-20% cho

máy bay chở khách thân rộng hiện đại hơn. Loại sau tiết kiệm nhiên liệu hơn, mà

còn có chi phí liên quan đến hành khách cao khiến nhiên liệu chiếm tỷ trọng nhỏ

hơn chi phí. Khi giá nhiên liệu năm 2004 tăng gấp đôi và sau đó tăng gấp ba lần,

tác động rất lớn đến chi phí vận chuyển hàng hóa đối với tất cả các loại máy bay

chở hàng, nhưng đặc biệt đối với các loại máy bay cũ hơn. Đối với loại máy bay

sau, chi phí nhiên liệu tăng lên đến 70-80% chi phí khứ hồi. Các hãng vận tải hàng

82

hóa lớn như Air France và Cathay và các hãng vận tải hàng hóa như Nippon Cargo

đã bắt đầu giảm và/hoặc ngừng vận hành các máy bay như vậy trong năm 2007–

2008. Nhưng đối với nhiều nhà khai thác vận tải hàng hóa nhỏ hơn, giá nhiên liệu

leo thang quá nhiều và họ đã sụp đổ. Ví dụ như các hãng vận tải Malaysia

Transmile, các hãng hàng không Mỹ Kitty Hawk, Kalitta, Tradewinds và Gemini,

một nhà khai thác cho thuê ACMI đáng kể, và Variglog ở Brazil.

Cú sốc thứ hai là tác động của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu bắt đầu

vào giữa năm 2007 và năm 2008 thì mức độ trở nên vô cùng nghiêm trọng. Điều

này có tác động đáng kể đến thương mại thế giới. Từ giữa năm 2008, thị trường

vận tải hàng không bắt đầu suy thoái mạnh mẽ. Lưu thông hàng hóa của các hãng

hàng không thành viên của IATA đã sụt giảm 7,9% trong tháng 10 năm 2008, so

với một năm trước đó, giảm 13,5% trong tháng 11, giảm thêm 22,6% trong tháng

12 năm 2008. Các hãng hàng không châu Á trải qua mức suy giảm vận tải hàng

hóa lớn nhất từ trước tới nay. Đây là một thời gian khủng hoảng thực sự cho ngành

vận tải hàng hóa. Đối với cả năm 2008, sản lượng vận tải hàng hóa tấn-km đã giảm

4,0%. Khi khủng hoảng kinh tế tăng mạnh, thị trường vận tải hàng không dự kiến

nhu cầu sẽ giảm nhiều hơn trong năm 2009. Nhiều hãng hàng không, SIA Cargo và

Air France trong số đó đã giảm 5-10% tải cung ứng vận chuyển bằng các chuyên

cơ vận tải hoặc giảm tần suất chuyến bay.

Mặt khác, triển vọng dài hạn cho vận tải hàng không dường như là khả

quan. Điều này là chính xác vì sự phụ thuộc vào tình hinh kinh tế thế giới. Tất cả

các dự báo kinh tế dài hạn dự đoán rằng GDP thế giới sẽ tăng trưởng trung bình từ

2,0%-2,5% mỗi năm trong hai thập kỷ tới bất chấp bất kỳ sự suy giảm ngắn hạn

nào trong khoảng thời gian từ 2008 đến 2010 hoặc 2011. Với sự co giãn GDP cao

như vậy của vận chuyển hàng không, điều này đồng nghĩa với việc vận tải hàng

hóa đã đến lúc bắt đầu phát triển trở lại với tỷ lệ dài hạn từ 4%-5%/năm. Tóm lại,

trong năm 2009 ngành vận tải hàng không đã phải đối mặt với khủng hoảng và sự

bất ổn trong ngắn hạn, nhưng lạc quan về dài hạn.

Khi tăng trưởng được tái lập, các hãng hàng không sẽ phải thích ứng và đáp

ứng với sự mở rộng liên tục của các hãng tích hợp và sức mạnh thị trường gia tăng

của các công ty giao nhận lớn. Quan điểm truyền thống rằng các hãng hàng không

kết hợp có liên quan đến việc cung cấp hai sản phẩm chung, vận chuyển hành

khách và vận chuyển hàng hóa, được gắn bó chặt chẽ, dần dần sẽ được thay thế

bằng niềm tin rằng chúng là hai sản phẩm hoàn toàn khác biệt. Hai sản phẩm này

thể hiện các nhu cầu khác nhau về mặt địa lý, về tuyến đường và theo mùa và thời

gian. Chúng đòi hỏi các hãng hàng không cung cấp các dịch vụ và tính năng sản

phẩm khác nhau được marketing và bán thông qua các kênh phân phối riêng biệt

và khác nhau. Đây là hai hoạt động kinh doanh khá riêng biệt, và cả hai đều được

phát triển hơn nữa sự khác biệt giữa chúng sẽ trở nên rõ rệt hơn. Một số lĩnh vực

của ngành hàng không đã biết điều này trong một thời gian dài. Ở châu Âu và các

nơi khác, các hãng hàng không thuê chuyến đã tập trung hầu hết vào việc vận

chuyển hành khách. Mặc dù họ chắc chắn có khả năng chở hàng trên các chuyến

bay chở hành khách của họ, nhưng họ đã không tham gia vào kinh doanh vận

chuyển hàng hóa. Đối với các hãng hàng không giá rẻ, bình dân thì vận chuyển

hàng hóa sẽ làm hỏng việc kinh doanh của họ do phụ thuộc vào quay vòng máy

bay nhanh và phục vụ mặt đất tối thiểu. Mặt khác, các hãng cung cấp dịch vụ tích

83

hợp cũng đã nhìn thấy những ưu điểm của chuyên môn hóa sản phẩm – mà họ là ví

dụ điển hình-chỉ vận chuyển hàng hóa.

Kết quả của áp lực về cả kinh tế và khai thác là cần tách riêng hai doanh

nghiệp có khả năng phân cực ngày càng tăng giữa các hãng chuyên chở kết hợp

trong phương thức vận chuyển hàng hóa của họ. Một bên sẽ có các hãng hàng

không như Air India hoặc LOT của Ba Lan, những hãng về cơ bản sẽ tự xem mình

là những hãng chủ yếu vận chuyển hành khách. Các hãng hàng không như vậy sẽ

không xem vận chuyển hàng hóa như là một phần quan trọng trong kinh doanh của

họ, trong khi họ đang chuẩn bị đầu tư nguồn lực tài chính hoặc nỗ lực đáng kể. Họ

sẽ chở hàng hóa ở khoang bụng nhưng sẽ coi nó như một sản phẩm phụ với hy

vọng đóng góp tài chính cho việc kinh doanh vận tải hành khách, chứ không phải

là một hoạt động kinh doanh riêng biệt theo đúng nghĩa của nó. Khoảng 20% trở

xuống doanh thu tấn-km được tạo ra từ vận chuyển hàng hóa so với vận chuyển

hành khách và hàng hóa sẽ đem lại dưới 10% tổng doanh thu. Hơn nữa, theo thời

gian cả hai tỷ lệ phần trăm này sẽ tiếp tục giảm hơn nữa. Chắc chắn, phần lưu

lượng hàng hóa của các hãng hàng không này trên các tuyến họ hoạt động cũng sẽ

giảm.

Ở đầu kia cục diện sẽ là những hãng hàng không xem vận tải hàng hóa là

hoạt động kinh doanh chính và có khả năng sinh lợi tiềm năng với nhu cầu và yêu

cầu riêng của mình; đó là một hoạt động khác biệt với việc vận chuyển hành khách

của hãng để có được sự đối xử riêng biệt. Các hãng hàng không này sẽ theo đuổi

ngày càng nhiều các ví dụ của Lufthansa, SAS, SIA, Malaysia Airlines và các hãng

khác và vận hành các hoạt động vận chuyển hàng hóa của họ như các đơn vị kinh

doanh hoặc công ty con độc lập và riêng biệt. Các đơn vị kinh doanh độc lập sẽ

khai thác máy bay chở hàng của riêng mình với phi hành đoàn của riêng mình và

sẽ thực hiện tất cả các hoạt động marketing, bán hàng, phục vụ mặt đất, kho bãi,

hành chính… Họ sẽ mua và thanh toán cho tải hàng hóa trong khoang bụng máy

bay chở khách theo yêu cầu từ hãng hàng không mẹ của họ. Một số có thể được

tham gia Giao dịch Chứng khoán với việc hãng hàng không mẹ giữ lại một số cổ

phần, hoặc có thể được bán hoàn toàn.

Các hãng hàng không vận tải hàng hóa lớn hoặc các công ty con này sẽ có

thể tập trung kinh doanh duy nhất về vận chuyển hàng hóa. Quan trọng hơn, họ sẽ

tái tập trung các hoạt động của mình từ quan điểm truyền thống rằng vận tải hàng

không là vận chuyển hàng hóa từ điểm A đến điểm B. Thành công trong tương lai

sẽ phụ thuộc vào sự hiểu biết rằng vận tải hàng hóa còn hơn thế nữa. Vận tải hàng

hóa là cung cấp dịch vụ giao hàng và quản lý chuỗi cung ứng. Đây là lý do tại sao

các hãng tích hợp đã thành công và lý do tại sao các công ty giao nhận hàng hóa

lớn và thậm chí các công ty bưu điện đã xâm nhập vào các hoạt động và thị trường

trước đây là khu vực riêng của các hãng hàng không.

Thị trường vận tải hàng không đã trải qua nhiều thay đổi và quá trình thay

đổi ngày càng mạnh mẽ do suy thoái của ngành trong năm 2008 và 2009. Các hãng

tích hợp sẽ tiếp tục mở rộng kinh doanh và thị trường của họ, đầu tiên bằng cách

vận chuyển nhiều hơn các lô hàng lớn và không cần nhanh; thứ hai, bằng cách sử

dụng các công ty giao nhận lớn mà họ đã mua để có thể mở rộng thị trường hơn

nữa và tạo thuận lợi cho việc tham gia vào lĩnh vực kinh doanh không phải là cốt

lõi. Đây là lý do tại sao DHL, thông qua công ty mẹ Deutsche Post World Net, đã

84

liên kết với Danzas và Exel là hai trong số các hãng giao nhận lớn nhất, trong khi

UPS đã mua Menlo.

Để đáp ứng mối đe dọa lâu dài của các hãng vận tải tích hợp, các hãng vận

tải hàng hóa lớn sẽ cần phải đối mặt với một số khó khăn trong hoạt động khai

thác. Đầu tiên, họ phải tập trung vào việc cung cấp các dịch vụ và sản phẩm được

tùy chỉnh để đáp ứng nhu cầu rất cụ thể của phân đoạn thị trường lớn. Như

Lufthansa Cargo và SIA Cargo đã làm, bất cứ ai muốn trở thành một hãng hàng

không lớn đều cần có trang thiết bị chuyên dụng để vận chuyển các sản phẩm như

dược phẩm, các chất dễ hư hỏng, hàng hóa nguy hiểm hoặc hàng hóa cần an ninh

cao. Các dịch vụ như vậy có thể tốn kém nhưng sẽ tạo ra doanh thu cao hơn.

Thứ hai, các đội máy bay chở hàng sẽ cần được hiện đại hóa. Máy bay cũ

hơn có thể không đáp ứng được nhu cầu của thị trường vận tải hàng không trong

tương lại. Áp lực doanh thu bình quân sẽ yêu cầu các hãng hàng không khai thác

các máy bay tiết kiệm nhiên liệu nhất. Trong khi giá nhiên liệu giảm vào cuối năm

2008 và đầu năm 2009, nhiều khả năng trong dài hạn sẽ ổn định nhưng vẫn ở mức

tương đối cao. Đối với nhiều máy bay thế hệ cũ, chẳng hạn như máy bay MD-11

hoặc Boeing 747–200F, chi phí nhiên liệu chiếm gần 50% chi phí chuyến đi khứ

hồi khi giá nhiên liệu vào khoảng 1,00 đô la/thùng và hơn 75% với giá nhiên liệu

năm 2008. Những chiếc máy bay này cũng quá ồn trong một thế giới ngày càng có

ý thức về môi trường. Các đời máy bay này cũ, không đáng tin cậy và gây ra chậm

trễ, đòi hòi bảo trì nhiều hơn và lâu hơn. Tuy nhiên, các lô hàng cam kết thời gian

yêu cầu đúng giờ và độ tin cậy. Trong ngắn hạn, đội máy bay chở hàng cần phải

được hiện đại hóa. Trong khi các máy bay vận chuyển hàng hóa thế hệ mới sẽ có

chi phí vốn cao hơn nhiều thì những chi phí này sẽ được bù lại bằng chi phí nhiên

liệu thấp hơn.

Thứ ba, các hãng hàng không có cam kết nghiêm túc về vận tải hàng hóa sẽ

cần thực hiện các khoản đầu tư đáng kể cần thiết để cải thiện hệ thống công nghệ

thông tin của họ và định hướng lại các hệ thống này để cung cấp loại dịch vụ tích

hợp theo thời gian cam kết. Điều này có nghĩa là theo dõi và giám sát lô hàng

nhanh hơn, kho hàng với công nghệ cao, hệ thống báo cáo tự động và tập trung vào

khách hàng và việc cung cấp dịch vụ giao hàng đảm bảo theo thời gian thông qua

nội bộ hoặc công ty dịch vụ mặt đất. Nếu các hãng hàng không truyền thống muốn

thành công trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa, họ phải cảm ơn cuộc cách mạng

dịch vụ hậu cần. Họ phải đầu tư mạnh vào mạng lưới phân phối, trao đổi dữ liệu

điện tử (EDI) và các trang thiết bị khác cần thiết để đáp ứng các yêu cầu của người

gửi hàng. Mục đích của họ không chỉ là vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng

không mà còn làm tăng thêm giá trị cho các sản phẩm của người gửi hàng. Khi làm

điều này, họ có thể tính phí nhiều hơn cho các dịch vụ của họ và do đó có thể đối

mặt với bất kỳ áp lực giảm giá nào. Các hãng hàng không và chính phủ của họ cần

phải nắm lấy và áp dụng sáng kiến vận chuyển hàng hóa điện tử của IATA, ra đời

vào tháng 11 năm 2005, để bỏ tài liệu giấy ra khỏi quy trình vận tải hàng hóa vào

cuối năm 2010, do đó tiết kiệm tới 4,9 tỷ đô la chi phí mỗi năm. Mỗi lô hàng vận

tải hàng không thường kèm theo tới 38 tài liệu, lãng phí thời gian và giấy tờ và tạo

ra sự chậm trễ. Vào đầu năm 2009, vận tải điện tử đã hoạt động tại 16 điểm trên

toàn thế giới, với 13 tài liệu được chuyển đổi thành tin nhắn điện tử. Nhưng vẫn

còn nhiều việc cần phải làm.

85

Thách thức cuối cùng là làm thế nào để cung cấp một dịch vụ toàn cầu.

Những khách hàng lớn của vận tải hàng hóa như IBM, Nokia, Ford hoặc General

Motors sản xuất hoặc cung ứng sản phẩm của họ ở nhiều quốc gia và bán trên toàn

thế giới. Họ và hầu hết các chủ hàng lớn khác cần độ bao phủ và phạm vi toàn cầu

từ các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng không của họ. Đối với các hãng hàng

không truyền thống, điều này có nghĩa là tạo ra các liên minh hàng hóa, để cung

cấp một mạng lưới toàn cầu. Hai liên minh hàng hóa lớn đã được đưa ra vào năm

2000. Tháng 5 năm 2000, một liên minh kết nối các doanh nghiệp vận chuyển hàng

hóa của Lufthansa, SAS và Singapore Airlines đã được công bố. Nó được đổi tên

thành WOW vào tháng 9 năm 2001 khi một sản phẩm thể hiện hợp tác mới được ra

mắt. Vào tháng 9 năm 2000, liên minh Sky team toàn cầu đã công bố việc thành

lập một liên minh hàng hóa tập trung vào việc bán các dịch vụ vận chuyển hàng

hóa của họ tại Mỹ và cuối cùng là các sản phẩm hợp tác. Kết hợp lại với nhau, lưu

lượng hàng hóa của mỗi liên minh này vượt Fedex hoặc UPS, ngay cả khi đã bao

gồm vận chuyển hàng nội địa của các hãng này.

Mặc dù lạc quan sớm nhưng đến năm 2009 các liên minh toàn cầu này

không cho thấy quá nhiều thành công. Việc thiết lập sự hợp tác chân thành giữa

các đối tác đã tỏ ra khó khăn, vì mỗi người bảo vệ khách hàng của mình quá chặt

chẽ. Để thành công hơn trong thời gian dài, các liên minh vận tải hàng hóa này vẫn

còn một số vấn đề cần khắc phục. Họ phải đưa ra một danh mục sản phẩm chung

với tên thương hiệu chung ở tất cả các thị trường; họ phải tích hợp hệ thống công

nghệ thông tin của họ để có thể giao dịch với nhau; họ cũng phải phát triển các quy

trình phục vụ tiêu chuẩn và các tiêu chuẩn dịch vụ hợp tác và họ cần phải tích hợp

các nhóm bán hàng và nỗ lực marketing của họ. Việc tích hợp như vậy sẽ mất thời

gian. Chỉ khi điều này thành công thì các hãng hàng không mới có thể giải quyết

các thách thức và mối đe dọa lâu dài của các hãng tích hợp và các nhà cung cấp

logistic toàn cầu.

86

Chương 13

Triển vọng tương lai - một ngành công nghiệp không ổn định?

Đây là một ngành đã thất bại một cách có hệ thống trong việc kiếm được chi phí sử

dụng vốn.

(Glen Tilton, CEO, United Airlines, May 2009)

Cuốn sách này nói về kinh tế hàng không. Nó đã được thể hiện rõ trong các

chương trước rằng ở cấp độ vi mô, ngành hàng không tuân thủ nhiều quy tắc của lý

thuyết kinh tế - giá vé thấp hơn tạo ra doanh thu tăng cao; giá vé có xu hướng cao

hơn khi có độc quyền trên một tuyến đường bay; máy bay lớn hơn thể hiện lợi thế

kinh tế quy mô và có xu hướng có chi phí đơn vị thấp hơn…

Nhưng ở cấp độ vĩ mô hoặc toàn ngành, vận tải hàng không dường như đi

chệch hướng khỏi một trong những nguyên lý cơ bản của kinh tế, cụ thể là sau

những giai đoạn bất ổn khi các công ty yếu kém và/hoặc thua lỗ rời khỏi thị

trường, thị trường có xu hướng trở lại cân bằng. Cân bằng đạt được khi việc cung

ứng một hàng hóa hoặc dịch vụ cụ thể cân xứng với nhu cầu ở mức giá mà tại đó

các nhà cung ứng có thể tạo ra lợi nhuận phù hợp hoặc hoàn được vốn đầu tư của

họ. Thuật ngữ này được áp dụng chủ yếu cho các mô hình tĩnh, trong đó trạng thái

cân bằng sẽ ổn định. Nhưng trong nhiều ngành công nghiệp, trạng thái cân bằng có

thể không ổn định nghĩa là có thể có những biến động về cung và cầu xung quanh

điểm cân bằng, nhưng giá cả vẫn sẽ có xu hướng đảm bảo rằng cung phù hợp với

cầu.

Vấn đề đối với ngành hàng không là, thay vì ở trong một trạng thái cân bằng

ổn định hoặc thậm chí không ổn định, xem ra nó lại ở trạng thái mất cân bằng mãn

tính. Điều này là bởi ngành hàng không có vẻ là vĩnh viễn trong trạng thái dư thừa

lượng cung ứng; nói cách khác là thừa công suất. Kết quả tạo ra áp lực khiến giá vé

87

giảm dài hạn liên tục. Chi phí đơn vị cũng giảm vì những tiến bộ công nghệ

(Chương 1, Phần 1.4) và tiến bộ về khai thác (Chương 4, Phần 4.5) nhưng tình

trạng đặc hữu về dư thừa cung ứng tải có xu hướng đẩy doanh thu xuống nhanh

hơn chi phí. Điều này dẫn đến là, trong khi một số hãng hàng không được quản lý

tốt hơn liên tục tạo ra lợi nhuận thì rất nhiều hãng hàng không chỉ có lợi nhuận thi

thoảng, và tổng thể cả ngành thất bại, và nó luôn thất bại trong việc “kiếm được chi

phí sử dụng vốn” (Hình 1.1, Chương 1). Tuy nhiên, nó vẫn tiếp tục phát triển!

Trong những giai đoạn khủng hoảng như trong năm 2009, công suất được cắt giảm

nhưng có vẻ như là quá hạn chế và ngắn hạn.

Sự mất cân bằng mãn tính của ngành vận tải hàng không chủ yếu là do sự

tương tác của hai yếu tố. Thứ nhất là một xu hướng mạnh mẽ, vốn có và, có vẻ

như, không thể ngăn cản của việc cung ứng quá dư thừa tải cung ứng. Thứ hai là

việc các hãng hàng không ốm yếu và phá sản, như những con voi, mất nhiều thời

gian mới chết. Trong thực tế, không giống như những con voi, một số hãng, bất kể

ốm yếu thể nào đi nữa, có vẻ sẽ chẳng bao giờ chết.

Xu hướng mạnh mẽ trong ngành vận tải hàng không, máy bay luôn luôn

cung cấp năng xuất dư thừa được chi phối bởi nhiều yếu tố. Đầu tiên, và có lẽ quan

trọng nhất, là sự dễ dàng để các hãng hàng không có thể mua máy bay mới. Nếu

các hãng hàng không cần vay nợ tài chính để mua máy bay, một cách trực tiếp họ

có thể đề nghị dùng chiếc máy bay như khoản bảo đảm cho người cho vay. Điều

này hấp dẫn đối với các ngân hàng và các thể chế tài chính khác bởi vì máy bay là

động sản để có thể, trong hầu hết các trường hợp, được dễ dàng thu hồi và đưa

sang nơi khác. Khi một nhà máy sản xuất ô tô đóng cửa, năng lực sản xuất của nhà

máy thường sẽ mất đi. Nếu một hãng hàng không sụp đổ, năng lực sản xuất của nó,

cụ thể là máy bay, sớm sẽ được chuyển sang bay cho các hãng hàng không khác

hoặc sẽ tạo cơ sở cho việc lập ra một hãng hàng không mới giống như một con

phượng hoàng vươn lên từ đống tro tàn của cái cũ. Điều thứ hai xảy ra khi cả

Swissair và Sabena sụp đổ vào mùa đông năm 2001– 2002. Đội máy bay của họ là

cơ sở cho sự ra đời của hãng mới Swiss Airlines và SN Brussels Airlines. Các nhà

cung cấp tài chính máy bay có thể có bảo đảm hơn nữa trong các khoản vay mua

máy bay mới bằng việc có thể được đảm lãnh bởi một trong những cơ quan bảo

lãnh xuất khẩu tại một trong các nước sản xuất, chẳng hạn như Ex-Im Bank (ngân

hàng xuất nhập khẩu) tại Mỹ hoặc COFACE ở Pháp. Những yếu tố này giúp giảm

rủi ro hơn cho người cho vay, mặc dù họ phải trả thêm phí cho việc này. Ngoài ra,

bản thân các nhà sản xuất có thể giúp đỡ trong giai đoạn thu xếp tài chính bằng

cách đề xuất cho vay hoặc bảo lãnh để mua lại máy bay vào lúc nào đó trong tương

lai khi chúng không còn được cần đến nữa. Tháng 6 năm 2009, Airbus đã thông

báo sẽ tăng gấp đôi số tiền hỗ trợ tài chính của nhà cung cấp mà họ có thể cung cấp

trong năm 2009 lên khoảng 2,7 tỷ USD, so với năm 2008, để giúp khắc phục tình

trạng thiếu hụt tài chính trên thị trường.

Để thay thế cho việc mua máy bay, các hãng hàng không có tùy chọn để có

thêm máy bay thông qua hoặc là thuê khai thác hoặc là thuê tài chính từ một trong

nhiều công ty cho thuê máy bay (Morrell, 2007, cho thuê). Hai công ty cho thuê

máy bay lớn nhất, GECAS và ILFC, với hàng trăm máy bay trong sổ sách kế toán

của họ, kiểm soát gần một nửa thị trường cho thuê. Họ và một số công ty khác mua

trước máy bay với số lượng lớn và vì vậy có được các điều khoản thuận lợi từ nhà

sản xuất. Sau đó, họ chuyển chúng cho các hãng hàng không khách hàng. Bên cho

88

thuê tạo điều kiện, kể cả đối với các hãng hàng không với bảng cân đối kế toán yếu

kém hoặc một hãng mới thành lập mới chỉ có bảng cân đối kế toán dự kiến, để huy

động thêm máy bay bổ sung. Cả bên cho thuê và tổ chức tài chính cho các hãng

hàng không vay, đã được giúp đỡ và khuyến khích bởi “Công ước Cape Town về

lợi ích quốc tế đối với thiết bị di động” năm 2001, trong đó tạo điều kiện dễ dàng

hơn nhiều cho việc thu hồi lại quyền sở hữu máy bay trong trường hợp vi phạm các

điều khoản thanh toán lãi hoặc tiền thuê.

Để tiếp tục tạo điều kiện cho các khoản nợ tài chính hoặc thỏa thuận cho

thuê, nhiều chính phủ sẵn sàng bảo lãnh các khoản vay được huy động hoặc các

khoản thanh toán tiền thuê khi các hãng hàng không liên quan là thuộc sở hữu nhà

nước một phần hoặc toàn bộ. Điều này giờ không còn được cho phép trong Liên

minh châu Âu, nhưng vẫn xảy ra ở nơi khác. Sự bảo lãnh nhà nước đem lại thêm

lợi thế giảm lãi suất cho vay vì nó cung cấp bảo đảm bổ sung. Nhưng khi Liên

minh châu Âu không cho phép các chính phủ bảo lãnh cho các khoản vay của các

hãng hàng không, những tổ chức tín dụng xuất khẩu châu Âu, như đã đề cập ở trên,

lại cung cấp bảo lãnh tài chính cho việc mua bán các máy bay đó. Trong thực tế,

chúng được xem như thuộc bảo lãnh nhà nước vì bản thân các cơ quan tín dụng

xuất khẩu được chính phủ hậu thuẫn.

Có thể thấy các hãng hàng không đã rất dễ dàng mua thêm máy bay tới

mức, vào đầu và giữa những năm 2000, những hãng hàng không đang phải chịu lỗ

dai dẳng hàng năm như Alitalia, Olympic hoặc Sky Europe, vẫn có thể có được

máy bay mới. Ở Ấn Độ, trong giai đoạn sau năm 2005, những hãng hàng không

mới như Indigo, SpiceJet, Kingfisher và GoAir, hầu như chẳng khó khăn gì trong

việc mua máy bay để khai trương các dịch vụ hoặc đủ khả năng để trong năm 2007

đặt thêm đáng kể các đơn hàng mới mặc dù không công bố được bất kỳ khoản lợi

nhuận nào. Việc họ không có lợi nhuận phần lớn là bởi thực tế những hãng mới

này cùng với các hãng hàng không đã thành lập từ trước gồm Indian Airlines và Jet

Airways, đã làm tràn ngập thị trường với quá nhiều tải. Mặc dù lưu lượng vận tải

tăng vọt nhưng hệ số sử dụng tải quá thấp và doanh thu sụt giảm.

Nhân tố thứ hai gây ra việc thừa tải cung ứng chính là các nhà sản xuất. Đội

ngũ giám đốc điều hành và phân tích bán hàng của họ xây dựng các kế hoạch phát

triển đội bay với đầy đủ tài liệu để thuyết minh cho bất kỳ một hãng hàng không cụ

thể nào thấy hãng có thể cải thiện kết quả tài chính của mình với một đội máy bay

mới và lớn hơn. Các nhà sản xuất máy bay quảng cáo rằng loại máy bay mới có

những cải tiến kỹ thuật nhất định - có lẽ tiêu thụ nhiên liệu ít hơn, tầm bay xa hơn

và trọng tải cao hơn… - sẽ mang lại hiệu quả hoạt động và tài chính cho các hãng

hàng không. Nhiều hãng hàng không nhỏ không có nguồn lực nội bộ để nghiên cứu

nghiêm túc về các cải tiến của nhà sản xuất. Một số máy bay đề nghị mua thêm có

thể thực sự để thay thế cho máy bay cũ và kém hiệu quả hơn; nhưng các nhà sản

xuất máy bay thường xuyên tạo áp lực sao cho hãng mua thêm nhiều máy bay để

mở rộng đội máy bay hiện có hoặc thay thế máy bay nhỏ bằng máy bay lớn hơn,

do đó mà gia tăng đáng kể tải cung ứng. Ví dụ, vào đầu những năm 2000, Airbus

đã ép South African Airways đặt hàng mua máy bay Airbus A380s khổng lồ thay

thế các máy bay Boeing 747 trên các tuyến đường bay đi London tại thời điểm mà

hãng hàng không này đang mất hàng trăm triệu đô-la trên đường bay này do tải

cung ứng của máy bay Boeing 747 là quá lớn.

89

Áp lực từ các nhà sản xuất để thay đổi hoặc tăng đội máy bay của các hãng

hàng không, trong nhiều trường hợp, thường kèm theo thoả thuận mua lại một số

máy bay mà hãng hiện đang sở hữu, ngay cả khi các máy bay này của nhà sản xuất

khác sản xuất ra.

Nhân tố thứ ba tạo ra việc cung ứng tải quá mức ở một số thị trường là do

chính sách của chính phủ. Một số hãng hàng không ở các thời điểm khác nhau có

thể bị chính phủ gây áp lực mở rộng mạng đường bay để hỗ trợ các chính sách

quốc gia về phát triển du lịch hoặc kinh doanh thương mại tại địa phương. Các

hãng hàng không này có xu hướng đặt hàng và khai thác nhiều máy bay hơn nhu

cầu thực sự của thị trường. Điều này làm cho giá vé giảm xuống và sự dư thừa tải

cung ứng gây thiệt hại cho tất cả các hãng hàng không đang khai thác trên cùng

đường bay. Ví dụ sinh động nhất gần đây là của các hãng hàng không vùng Vịnh,

Etihad Airways của Abu Dhabi và Qatar Airways, bị chính phủ giao nhiệm vụ phải

phát triển mạng đường bay toàn cầu và đạt được thành công tương tự như hãng

hàng không láng giềng của họ, Emirates. Khả năng sinh lời được xem là mục tiêu

dài hạn, chứ không phải trong ngắn hạn. Cả hai hãng hàng không này đều đặt

những đơn hàng máy bay rất lớn, lớn hơn nhiều các đơn hàng trước đó của

Emirates, trong đó có 45 chiếc Airbus A380. Chỉ riêng trong năm 2008, ngay giữa

thời điểm cuộc khủng hoảng công nghiệp đang ngày càng tồi tệ, Etihad đã đặt hàng

96 máy bay mới, trong đó có 70 máy bay lớn hai lối đi và 6 máy bay Airbus A380.

Ngạc nhiên hơn, vào mùa hè năm 2009, khi các hãng hàng không Mỹ, châu Âu và

châu Á đồng loạt cắt giảm tần suất bay do nhu cầu đi lại giảm, tải cung ứng hàng

tuần trên các tuyến bay giữa vùng Vịnh đi châu Âu và châu Á vào tháng 7 năm

2009 thậm chí còn cao hơn 17% so với tháng 7 năm 2008 (IATA, 2009)! Việc gia

tăng tải không chỉ làm mất ổn định hai tuyến đường bay này mà còn nhắm vào thị

trường khách bay từ châu Âu đến châu Á (và ngược lại) với một điểm dừng tại một

trong các sân bay vùng Vịnh. Chắc chắn lợi nhuận từ tất cả các thị trường này sẽ bị

giảm xuống.

Thừa tải cung ứng là khá đặc thù trong ngành hàng không, không phải chỉ vì

các hãng hàng không tương đối dễ dàng và thường xuyên bị áp lực mua thêm máy

bay mà còn vì các hãng hàng không thua lỗ chậm rút khỏi thị trường, bất kể liên

tục bị thiệt hại hay lỗ lớn.

Lý thuyết kinh tế cho thấy rằng trong bất kỳ ngành kinh doanh nào, các

doanh nghiệp thua lỗ sẽ bị phá sản và rời khỏi thị trường, chỉ còn lại những doanh

nghiệp kinh doanh thành công. Đối với các hãng hàng không, quá trình này đã bị

bóp méo do sự tham gia trực tiếp và gián tiếp của chính phủ. Sự can thiệp trực tiếp

được thực hiện thông qua việc chính phủ nắm cổ phần trong các hãng hàng không

quốc gia. Can thiệp gián tiếp tăng lên do hầu hết các chính phủ đều coi các hãng

hàng không, cho dù đã đã tư nhân hoá toàn bộ hoặc một phần, là tài sản quốc gia

tạo ra việc làm, tăng trưởng du lịch và là chìa khoá cho các kết nối quan trọng. Kết

quả là, sự sống còn của các hãng hàng không phải được đảm bảo, và chính phủ sẽ

làm tất cả những gì họ có thể làm để chắc chắn điều này. Vào giữa những năm

1990, các chính phủ châu Âu đã cung cấp khoảng 11 tỷ đô la cho cái gọi là “viện

trợ của nhà nước” để cho phép các hãng hàng không mà chính phủ có cổ phần vẫn

tồn tại trong suy thoái kinh tế vào đầu thập kỷ để chuẩn bị cho việc tư nhân hoá sau

này. Mặc dù Ủy ban châu Âu không còn viện trợ nhà nước về lý thuyết, các hãng

hàng không như Alitalia hay Olympic, ngay cả khi thua lỗ nặng nề nhiều năm, vẫn

90

tiếp tục bay với sự hỗ trợ ‘ngầm’ của chính phủ cho đến khi cả hai được tư nhân

hóa vào năm 2009. Trên khắp thế giới, có nhiều hãng hàng không gặp khó khăn về

tài chính, cho dù sở hữu nhà nước hay tư nhân, đều không được chính phủ cho

phép phá sản. Hãng hàng không Malaysia (Malaysia Airlines), đã tư nhân hóa vào

năm 1994, được chính phủ mua lại 6 năm sau đó để cứu nó khỏi bị phá sản. Năm

2001, Air New Zealand trước đây được tư nhân hóa và trên bờ vực sụp đổ đã được

chính phủ giải cứu với việc mua lại 82% cổ phần.

Như một giải pháp thay thế để cứu các hãng hàng không bị phá sản, chính

phủ thường sẽ gây áp lực mạnh về chính trị để khiến các công ty địa phương hoặc

nhà đầu tư miễn cưỡng tiếp quản các hãng hàng không ốm yếu hoặc các hãng hàng

không bị phá sản. Chính phủ Bỉ đã thực hiện điều này vào năm 2001 sau sự sụp đổ

của Sabena, chính phủ Thụy Sĩ thực hiện điều tương tự để đảm bảo việc thành lập

Swiss Airlines mới vào năm 2002 và các hãng hàng không Ý và Hy Lạp đã sử

dụng áp lực này để đảm bảo tư nhân hóa hãng hàng không Alitalia và Olympic

trong năm 2009.

Do tầm quan trọng của ngành hàng không nên ngay cả các chính phủ có

truyền thống không can thiệp vẫn cố gắng bảo vệ và hỗ trợ các hãng hàng không

nước mình nếu nhận thấy mối đe dọa thực sự đối với sự sống còn của các hãng

này. Do đó, khi nhu cầu đi lại ở Mỹ giảm mạnh sau cuộc tấn công khủng bố ngày

11 tháng 9 năm 2001 tại New York, Chính phủ Liên bang đã đưa ra Đạo luật về An

toàn và Ổn định Hệ thống Vận tải Hàng không. Đạo luật này thiết lập một Hội

đồng quản lý các khoản tiền để bù đắp cho các hãng hàng không những tổn thất

phải chịu do sự sụt giảm nhu cầu đi lại và các chi phí phát sinh để tăng cường an

ninh hàng không theo yêu cầu. Khoảng hơn 4,6 tỷ đô la đã được cấp cho một số

hãng hàng không lớn, mỗi hãng nhận vài trăm triệu đô la.

Mỹ, Canada và một số quốc gia khác có luật phá sản cho phép các công ty

trên bờ vực sụp đổ để tìm kiếm sự bảo vệ từ các chủ nợ trong khi cố gắng tái cơ

cấu hoạt động và tài chính của mình. Mặc dù không cụ thể nhắm vào các hãng

hàng không, nhưng các điều luật như vậy, đặc biệt là ở Bắc Mỹ, đã cho phép các

hãng vận chuyển như Air Canada sống sót. Vào những năm 2000, một số hãng

hàng không Mỹ đã đệ đơn xin bảo hộ theo Chương 11 của bộ luật phá sản của Mỹ.

US Airways, đã áp dụng Chương 11 hai lần, United Airlines, được bảo vệ ba năm

kể từ tháng 12 năm 2002, và Delta và Northwest, hãng nộp đơn xin bảo vệ sau này,

tất cả đều sống sót vì theo quy tắc Chương 11, họ có thể đàm phán lại thỏa thuận

lao động, hợp đồng cho thuê, hợp đồng nhà cung cấp… đồng thời tái cấu trúc tài

chính. Trong những thập niên trước đó, không phải tất cả các hãng hàng không

được bảo hộ theo Chương 11 đều sống sót. Nhưng một số hãng hàng không lớn

nhất thế giới trong những năm 2000 đã tiếp tục tồn tại nhờ chương 11 trong khi

theo lý thuyết kinh tế, họ lẽ ra phải rời khỏi thị trường.

Khi ngành hàng không hoạt động tốt, các giám đốc điều hành hãng tin rằng

thời gian tốt sẽ tiếp tục trong thời gian dài và lo lắng về việc bị mất lợi nhuận trong

tương lai do không đủ máy bay. Thời gian giao hàng từ các nhà sản xuất kéo dài

tạo ra áp lực cho các nhà điều hành ký đơn đặt hàng sớm và đặt nhiều hơn số máy

bay cần thiết trong tương lai. Họ có xu hướng quên rằng ngành hàng không cũng

như nền kinh tế thế giới có xu hướng tăng giảm theo chu kỳ. Trong suốt 40 năm

qua, rất nhiều máy bay được đặt hàng khi nhu cầu đi lại bùng nổ nhưng lại bị giao

91

vào thời điểm thị trường suy thoái, khi các hãng hàng không không cần máy bay

nhất.

Những năm 2000 đã phản ánh tình trạng bất ổn tiềm ẩn này. Đặc trưng của

những năm đầu là tốc độ tăng trưởng nhu cầu đi lại của hành khách thấp do suy

thoái kinh tế bắt đầu vào năm 2000 và sau đó tiếp tục bị ảnh hưởng bởi các sự kiện

chấn động như các cuộc tấn công vào tòa tháp đôi tại New York năm 2001, chiến

tranh Iraq, dịch SARS… Sau đó, vào năm 2004, nhu cầu đi lại của hành khách đã

tăng trưởng đột biến lên tới 15% trên toàn cầu và sau đó tiếp tục tăng trưởng trong

những năm tiếp theo với tỷ lệ tăng trưởng trung bình gần 8% tính đến năm 2007.

Tuy nhiên, như đã phân tích tại chương mở đầu, sự tăng trưởng nhanh chóng đối

với nhu cầu đi lại của hành khách không đảm bảo cho việc có lợi nhuận cao (Biểu

đồ 1.1, Chương 1).

Tốc độ tăng trưởng cao vào giữa những năm 2000 và sự tăng trưởng lợi

nhuận đầu tư tài chính đã thuyết phục lãnh đạo các hãng hàng không quyết định đặt

các đơn hàng lớn mua máy bay mới. Sau năm 2004, việc giao nhận máy bay đã

tăng tốc nhanh. Trong năm 2005, các hãng hàng không thành viên của IATA đã

nhận 431 máy bay. Trong năm 2006, các hãng hàng không này đã nhận 525 máy

bay và năm tiếp theo là 550 máy bay. Trong năm 2008, 683 máy bay phản lực đã

được giao (IATA, 2008a). Mặc dù một số máy bay mới mua được dùng để thay thế

các máy bay hết hạn sử dụng, có thể nhận thấy sẽ có sự tăng trưởng đáng kể về tải

cung ứng trong bốn năm tới, tính đến năm 2013.

Vào đầu năm 2009, tổng số đơn hàng chưa giao của tất cả các nhà sản xuất

máy bay phản lực là gần 5.000 máy bay. Nhiều máy bay trong số đơn hàng trên có

lịch giao trong năm 2009 và năm 2010, ở vào cuối chu kỳ phát triển kinh tế. Tại

thời điểm khi hầu hết các hãng hàng không đều cố gắng cắt giảm các chuyến bay

và tải cung ứng, trong nỗ lực giữ nguyên hoặc tăng tỷ suất lợi nhuận, họ vẫn buộc

phải nhận các máy bay mới. Nhiều hãng hàng không đã cố trì hoãn hoặc thậm chí

hủy việc nhận máy bay, tuy nhiên chỉ với thành công hạn chế. Các hãng hàng

không buộc phải tuân thủ các hợp đồng đã ký với các nhà sản xuất, thường bao

gồm quy định về các khoản tiền đáng kể phải trả trước khi giao máy bay, theo đó

họ sẽ mất khoản tiền trả trước này nếu đơn đặt hàng bị hủy. Các giải pháp để giải

quyết vấn đề này gồm không khai thác hoặc khai thác hạn chế máy bay hoặc chấm

dứt sớm hợp đồng thuê máy bay, tất cả các phương án này đều rất tốn kém.

Vào giữa năm 2009, đã có sự lo ngại đáng kể về mức độ và quy mô của suy

thoái kinh tế toàn cầu. Liệu suy thoái sẽ diễn ra theo mô hình chữ V trong đó nền

kinh tế, thương mại và du lịch sẽ phục hồi nhanh chóng như khi chúng suy giảm?

Hay suy thoái sẽ diễn ra theo mô hình chữ U, với thời gian chậm trễ dài hơn trước

khi bắt đầu phục hồi? Dù kết quả là gì, đã có ước tính rằng ngành hàng không nói

chung sẽ có lợi nhuận trở lại trong năm 2010 hoặc 2011, đặc biệt là nếu giá nhiên

liệu ở mức có thể quản lý được vào đầu năm 2009. Những hãng hàng không thành

công nhất trong việc cắt giảm tải cung ứng trong giai đoạn này có thể sẽ có tình

trạng tài chính tốt hơn. Tuy nhiên, nhiều hãng hàng không có thể tiếp tục thua lỗ

vào năm 2010 và sau đó nữa.

Trong khi ngành hàng không nói chung có thể sẽ có lợi nhuận trở lại trong

năm 2010 hoặc năm 2011, tỷ suất lợi nhuận trong những năm này và những năm

92

tiếp theo có thể sẽ thấp và không đủ để trang trải chi phí sử dụng vốn của các hãng

hàng không. Khả năng sinh lời thấp vẫn sẽ tiếp tục là nhược điểm cố hữu trong

ngành hàng không bởi vì các hãng hàng không không thể tiếp tục tăng tải cung ứng

bổ sung một cách dễ dàng và bởi vì nhiều hãng hàng không thua lỗ đã thất bại

trong việc rút ra khỏi thị trường một cách nhanh chóng. Ngành hàng không dường

như được tiếp tục bay lạc lối.