Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO PARA A GESTÃO
DE COMPRAS E SUPRIMENTOS
Por: Romualdo Rodrigues dos Santos
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro/RJ
2015
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO
PARA A GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção
do grau de especialista em Gestão de Compras e
Suprimentos.
Por: Romualdo Rodrigues dos Santos
3
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus, por
sua proteção, saúde e força para
caminharmos nessa longa trajetória e
por me permitir chegar até aqui. Sem
Ele nada seria possível.
Ao meu amigo, Jemoel Oliveira pela
amizade e profissionalismo que teve
nos momentos em que mais precisei de
suas orientações, sem os quais,
provavelmente não teria êxito na
conclusão do trabalho.
À minha mãe, Sebastiana Rodrigues
dos Santos pela dedicação, por me
fortalecer com palavras de ânimo nos
momentos de maiores dificuldades.
Pelos ensinamentos e valores que me
foram transmitidos durante minha vida.
Ao amor da minha vida, Fabíola da
Silva Rodrigues dos Santos, que me
acompanhou, torcendo por mim, me
dando força nos momentos mais
difíceis.
A todos, o meu muito obrigado!
4
5
DEDICATÓRIA
Este trabalho é dedicado às pessoas que
sempre estiveram ao meu lado pelos
caminhos da vida, me acompanhando,
apoiando e principalmente acreditando na
capacidade de evoluir.
Dedico também aos professores que me
ajudaram para que hoje pudesse realizar
estar frente à fronteira da minha vida,
passando de Pós-Graduado acadêmico
para profissional de caráter e dignidade.
6
RESUMO
O objetivo deste trabalho é revisar, na literatura científica, métodos e
estratégias que justificam a importância do gerenciamento de projetos para
compras e suprimento. Neste trabalho será analisado, provado e confirmado se
a gestão de compras e suprimentos pode ser beneficiada com o gerenciamento
de projeto. Ademais, visa-se sanar a problemática de quais os métodos e
estratégias capazes de justificar a importância do gerenciamento de projetos
para compras bem como suprimentos em uma empresa ou instituição. Em
sede de hipótese dessa pesquisa ressalta-se que para evitar o fracasso do
projeto é necessário o conhecimento de noves áreas de gestão de projetos,
que caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu
gerenciamento que são: Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade,
Recursos Humanos, Comunicação, Risco e aquisição. Se as empresas
aplicarem de forma coerente às nove áreas de gestão de projetos, pode ser um
fator determinante para o sucesso da organização. Assim, destaca-se a
importância do estudo em comento, haja vista que ele permitiria às empresas
conhecer as melhores estratégias a serem utilizadas durante o gerenciamento
de projetos. Aos acadêmicos, a importância encontra-se na existência de uma
pesquisa que servirá de base para trabalhos futuros além da ampliação de
conhecimento na área escolhida.
7
8
METODOLOGIA
A metodologia para fundamentar esta investigação partiu de uma
revisão bibliográfica não exaustiva, acessada em diversos suportes como
livros, periódicos e documentos eletrônicos. O trabalho buscou analisar os
principais pontos conceituais que envolvem a questão, de forma a tratar de
maneira cada vez mais específica dos assuntos que compõem tais conceitos.
9
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 11
OBJETIVO GERAL ....................................................................................... 11
OBJETIVO ESPECÍFICO ............................................................................. 12
CAPÍTULO 1 .................................................................................................... 15
1.1 História de projetos ............................................................................. 15
1.2 Conceito .............................................................................................. 18
1.3 Gestão de projetos .............................................................................. 18
1.4 Como surgem os projetos ................................................................... 21
1.4.1 Escritório do projeto (PMO) .............................................................. 22
1.4.2 Ciclo de vida do projeto .............................................................. 23
1.5 Áreas de conhecimento do projeto ..................................................... 24
1.5.1 Gerenciamento de integração .......................................................... 25
1.5.2 Termo de abertura do projeto .......................................................... 27
CAPÍTULO 2 .................................................................................................... 29
2.1 Gerenciamento de escopo .................................................................. 29
2.2 Gerenciamento de tempo .................................................................... 30
2.3 Gerenciamento de custo ..................................................................... 32
2.4 Gerenciamento da qualidade .............................................................. 33
2.5 Gerenciamento de RH ........................................................................ 35
2.6 Gerenciamento das comunicações em projetos ................................. 36
2.7 Gerenciamento de risco ...................................................................... 37
2.8 Gerenciamento de aquisições ............................................................. 39
CAPÍTULO 3 .................................................................................................... 40
CAPÍTULO 4 .................................................................................................... 49
4.1. Análise SWOT ....................................................................................... 52
4.2. Modelo das 5 Forças de Porter ............................................................. 56
CAPÍTULO 5 .................................................................................................... 59
5.1 Gerenciamento de Compras ................................................................... 60
5.2 O Contexto na decisão de reestruturação do departamento de compras:
um exemplo prático ...................................................................................... 64
10
CONCLUSÃO .................................................................................................. 69
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 71
11
INTRODUÇÃO
O mercado mundial é um ambiente dinâmico e que se encontra em
constante modificação e alteração, sendo influenciado por diversos elementos
internos e externos ao país em que a empresa se insere, devendo ser
acompanhado e analisado com cautela e atenção para que seja possível que
os negócios e atividades desenvolvidos sejam lucrativos e duráveis.
Para que tal mercado seja bem compreendido e para que a empresa
se insira de forma satisfatória é de extrema necessidade que sejam aplicadas
técnicas e ferramentas de planejamento e desenvolvimento de projetos que
auxiliem a administração a tomar as medidas necessárias para o crescimento
empresarial.
Ao longo do desenvolvimento dos conceitos e teorias da área da
administração empresarial, vários autores passaram a defender a necessidade
de um planejamento de projetos para o sucesso dos empreendimentos,
colocando o planejamento como elemento principal do processo administrativo,
como, por exemplo, Fayol (1970) que destaca em seus estudos a necessidade
de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar os projetos para que
sua eficiência seja máxima, demonstrando a importância do planejamento em
todos os níveis administrativos das empresas.
Tomando por base este contexto inicial que destaca a importância do
planejamento e desenvolvimento de projetos, o presente trabalho estabelece
com foco principal a análise da aplicação de técnicas e ferramentas de gestão
e planejamento com o intuito de compreender sua importância na área do
desenvolvimento de projetos gerenciais para atividades de compra e
suprimentos em uma empresa.
Assim, é possível determinar para o presente trabalho os seguintes
objetivos:
OBJETIVO GERAL
12
ü Promover a revisão da literatura especializada da área de administração e
áreas correlatas em busca de métodos e estratégias que pudessem
justificar a importância conferida ao gerenciamento de projetos para
compras e suprimentos dentro de uma empresa ou instituição.
OBJETIVO ESPECÍFICO
ü Revisar os conceitos de projeto;
ü Apresentar as 9 áreas da gestão de projetos;
ü Sugerir instrumentos de gestão e melhorias contínuas para estes projetos;
ü Apresentar medidas mitigadoras aos problemas de gerenciamento;
ü Ressaltar a importância da gestão de compras e suprimentos nas
empresas;
Para que tais objetivos pudessem ser cumpridos ao longo do trabalho,
seu desenvolvimento de baseou na metodologia da revisão bibliográfica, que
tem por principal objetivo o levantamento, análise, compreensão e elucidação
dos conceitos e teorias existentes na literatura especializada e que fazem
referência ao tema proposto para o presente trabalho.
Este material foi captado através de pesquisas em livros, revistas
especializadas, jornais especializados, artigos acadêmicos e científicos e
outras publicações científicas disponibilizadas tanto em formato impresso
quanto em plataformas online.
O presente projeto se baseia, essencialmente, na constatação de que
um projeto no setor de compras e suprimentos pode apresentar ampla e
importante representatividade, além de técnicas, habilidades e conhecimentos,
necessários para a elaboração de um processo empresarial, principalmente do
ponto de vista do desenvolvimento de ações estratégicas.
13
Assim, o presente trabalho revisa os conceitos de projeto e das nove
áreas da gestão de projetos, além dos conceitos de estratégia e de sua análise,
de forma a sugerir instrumentos de gestão e melhoria contínua, apresentar
medidas mitigadoras aos problemas de gerenciamento e falar sobre a
importância da gestão de compras e suprimentos nas organizações, como
citado entre os objetivos.
Tal material se organiza ao longo dos capítulos da seguinte maneira:
• Capítulo 1 - Trata dos conceitos referentes à projetos, abordando a
história do desenvolvimento das teorias, seus conceitos, além de
elementos referentes ao surgimento e conceituação do gerenciamento
destes projetos e das áreas de conhecimentos em que eles são inseridos.
• Capítulo 2 – Neste capítulo são discutidos os elementos referentes às
áreas de gestão de projetos, sendo elas: gerenciamento de escopo, de
tempo, de custos, da qualidade, de RH, das comunicações em projetos,
de riscos e de aquisições.
• Capítulo 3 – Aqui são apresentados os elementos que fazem referência
às noções gerais associadas à melhoria continua dos projetos e gestão
empresarial.
• Capítulo 4 – Trata da questão da análise estratégica ao longo do
desenvolvimento de projetos, ressaltando tanto o conceito e
desenvolvimento da própria aplicação de estratégias, quanto de dois dos
principais métodos de aplicação de uma análise e planejamento
estratégico dentro da empresa: a Análise SWOT e o modelo das 5 forças
de Porter.
• Capítulo 5 – Neste capítulo será abordado o principal foco do presente
trabalho, a questão da gestão de projetos no setor de compras e
abastecimentos, apresentando os elementos conceituais estratégicos
14
para estes setores, abordando o gerenciamento de compras e as
questões referentes a reestruturação do departamento de compras.
15
CAPÍTULO 1
CONCEITO DE PROJETOS
1.1 História de projetos
Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. A
construção das Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C., por exemplo, foi um
grande projeto (Vicentino, 1997).
A realização de projetos é considerada primitiva na sociedade. Séculos
atrás a humanidade já concebia em sua sociedade a realização de grandes
feitos. Exemplo disso é o Antigo Império (3200 a.C. - 2300 a.C.) época que
ficou conhecida como a “Época dos primeiros faraós”, nesse tempo os recursos
nas construções das pirâmides passaram por um processo de substituição
onde o tijolo toma o lugar da pedra.
Segundo Thadeu (2008):
A origem dos projetos remonta com o surgimento do “Homo sapiens”, porém, como a finalidade é o entendimento, toma-se como exemplo alguns feitos da humanidade em épocas das quais se tem registros. Com muita propriedade Verzuh menciona em seu livro: “As pirâmides e os aquedutos da antiguidade certamente necessitaram de coordenação e planejamento de um gerente de projetos.” A citação exemplifica com propriedade a existência milenar não apenas do tema, mas de uma gestão específica. O autor complementa, ainda: “Durante a supervisão da construção da Basílica de São Pedro em Roma, Michelangelo enfrentou todos os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos dias atuais: especificações incompletas, mão-de-obra insuficiente, verbas vacilantes e um cliente muito influente.” Entretanto, o título de gerente de projetos e a disciplina surgiram apenas no século XX.
No artigo acima Marcos Thadeu, site adninistradores.com, ratifica a
veracidade da origem organizacional envolvendo grandes projetos. Os primatas
ao desenvolver a necessidade de pensar, desenvolver e executar um conjunto
de processos, eles estavam meramente planejando a realização de uma
melhoria das pirâmides que naquela época representava maior poder entre os
faraós que possuíam uma grande influência política.
16
A gestão acompanhada por projetos é como dizer que: uma não existe
sem a outra, a junção visa empreender de forma eficaz utilizando-se de
metodologias, conceitos e regras definidas por instituições competentes.
Empreendimentos se fazem necessários para o crescimento contínuo das
organizações. Exemplificando, apenas uma linha de evolução, entre outras, as
invenções como os chips, computadores altamente tecnológicos que hoje
usufruímos, é basicamente o resultado da realização de Projetos. Considerado
um instrumento fundamental, ele fornece ferramentas essenciais para os seus
gestores trazer excelentes resultados e consequentemente grandes
transformações que atende os mais frequentes e violentos desafios
enfrentados pelas organizações sociais, empresas e entidades de todos os
tipos.
Ainda segundo Thadeu (2008).
A guerra fria, nos anos 50, por meio dos programas de defesa foi uma grande propulsora da gestão de projeto dita como moderna. A partir da Segunda Guerra Mundial, surgiu oficialmente a disciplina de gestão de projeto, emergindo desse ponto. Conforme a história confirma, só recentemente os limites dos grandes projetos ultrapassaram os limites tradicionais. A atualidade é marcada com a presença de gestão de projetos em todas as áreas, sejam indústrias, informática, saúde, governo e etc.
Em 1969 surge uma importante instituição voltada para a associação de
profissionais de gerenciamento de projetos, qual seja a Project Management
Institute (PMI) a qual iniciou o desenvolvimento de uma metodologia de
gerenciamento de projetos. É importante o entendimento da finalidade dessa
instituição, pois ela se torna fundamental para aqueles que se interessam pelo
assunto de “Projetos” partindo de sua história ao conceito. Espalhada por todo
o mundo e com sede nos Estados Unidos, o intuito da PMI é certificar
profissionais que gerenciam todos os tipos de projetos e atende os mais
diversos campos da área de projetos em diversos seguimentos. Sua
metodologia está voltada para o conhecimento e suas aplicabilidades na
gestão de projetos.
Uma das primeiras iniciativas com a criação da PMI foi estabelecer um
documento que criasse uma linguagem comum, internacionalmente, para todas
17
as entidades que trabalhavam com gerenciamento de projetos, assim surgiu o
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) ou em português, o “Guia
Para o Conhecimento em Gestão de Projetos”, amplamente reconhecido pela
boa prática.
O principal objetivo do Guia PMBOK é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. “Identificar” significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico. (PMBOK 2004).
O PMI está comprometido com o aperfeiçoamento e expansão contínua
do PMBOK Guide e também com o desenvolvimento de novas normas. Suas
principais áreas de atuação são: normas, certificação, pesquisa, publicações,
educação e associação de membros. (PMBOK, 2000).
Observa-se que ocorreu a necessidade de padronizar a linguagem e o
entendimento em gerenciamento de projetos para garantir as melhores
práticas. Os projetos precisam seguir um conjunto de metodologias e princípios
básicos que ajudam a cumprir as definições dos custos do projeto visando à
qualidade adequada e o prazo. Para isso, o guia PMBOK (Project Management
Body of Knowledge) foi criado para servir de base na gestão de processos e
está voltada para a aplicabilidade de sólidas ferramentas essenciais para os
profissionais de projetos desenvolverem em prol do sucesso.
Constata-se que no cenário competitivo em que vivemos no qual a
existência de projetos é inevitável em uma organização e que, a cada dia o
gerenciamento de projetos tem evoluído com mais rapidez, aplicar as melhores
práticas do PMBOK, tornou-se indispensável para acompanhar essa
velocidade no ambiente empresarial.
18
1.2 Conceito
Do significado; s.m. o que se tem a intenção de fazer; desígnio; intento;
plano de realizar qualquer coisa (dicio.com.br). Projetos é um empreendimento
com investimento de caráter temporário, que realiza atividades finitas, dentro
de restrições orçamentárias a fim de entregar um produto único e singular.
Segundo Dinsmore, Cavalieri (2003):
Projeto é um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. Eles podem envolver desde uma única pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter a duração de alguns dias ou vários anos. Um projeto é um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade (PMI 2000). O projeto pode ser definido por características distintas como temporário único e progressivo. A característica de ser temporário é muito importante, pois todo projeto tem um início e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado são atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais (PMI 2000).
Partindo desse ponto de vista, define-se que projetos é um
empreendimento finito, ou seja, que tem início, meio e fim definido. Quando é
falado sobre a unicidade do produto a ser entregue os autores querem dizer
que se trata de algo que nunca existiu antes, mesmo que haja um ou mais
produtos semelhantes, cada um possui as suas próprias características, os
tornando além de único, singular. Antes mesmo do desenvolvimento, o projeto
precisa ter um orçamento pré-definido do resultado final (produto e custo total).
Os projetos também se aplicam como uma ferramenta organizacional
nas atividades estratégicas que comumente não são realizadas juntamente
com o trabalho rotineiro.
1.3 Gestão de projetos
Verifica-se que a disciplina de gestão de projetos é formada há algum
tempo por profissionais de diversas especializações, em várias organizações
19
inclusive, mundo a fora. Aplicar habilidades, técnicas e conhecimento na
elaboração de processos é a finalidade da Gestão de Projetos que tem como
tarefa gerenciar um conjunto de processos que visam produzir um determinado
produto ou serviço. Segundo matéria publicada no site
gerenciarprojetos.com.br: VERIFICAR COMO COLOCAR A CITAÇAO DE
SITE.
A Gerência de Projeto surgiu como uma disciplina nos Estados Unidos. Seu percussor foi Henry Gantt, especialista em técnicas de planejamento e controle, que utilizou o gráfico de barra como uma ferramenta de gerência do projeto, associado às teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica. Foi na década de 50 que teve início a era moderna da gerência de projeto. Antes disso, os projetos eram controlados utilizando-se basicamente os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos do projeto matemático foram desenvolvidos: (1) "Program Evaluation and Review Technique" ou o PERT, desenvolvido como parte do programa do míssil do submarino Polaris da marinha unida dos estados (conjuntamente com o Lockheed Corporation); e o (2) "Critical Path Method" (CPM), desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation, para projetos da manutenção de planta. Essas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas. Em 1969, o Project Management Institute (PMI) iniciou o desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento para servir aos interesses das mais diversas empresas, da indústria de software à de construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de um guia de projetos, o Project Management Body of Knowledge, contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que passaram a ser amplamente utilizadas.
Segundo PMI 2000:
A gestão de projetos envolve criar um equilíbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gestão de um projeto está relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orçado, com nível de desempenho adequado, aceitação pelo cliente, atendimento de forma controlada às mudanças de escopo e respeito à cultura da organização.
A pessoa responsável pelo gerenciamento de projetos é o gerente de
projetos, consequentemente é responsável também pelo seu sucesso. O
gerente deve ser designado desde o início do projeto e deve ter o apoio visível
da alta administração. “Ele deve ter a sua competência reconhecida pelos
demais interessados no projeto, embora não precise ter profundo
conhecimento técnico uma vez que sua competência está mais voltada para o
20
entendimento geral e não para o especifico. ” (Dinsmore; Cavalieri 2003; PMI
2000).
Percebe-se que além dos requisitos necessários para exercer tal função,
o profissional precisa ter a capacidade de promover em todos os envolvidos o
interesse pela a realização da meta imposta. Possuidor de habilidades e
técnicas, o principal papel do gerente é reunir pessoal com grande potencial
que possam ser aplicados de maneira eficaz nos processos, identificar e
montar uma equipe formada por pessoas com grande domínio técnico. O guia
PMBOK traça o perfil desse profissional que preza a necessidade de ele estar
voltado para a criação de equipes de diferentes competências. O entendimento
se torna necessário para lidar com situações eventuais de como e quando cada
uma das equipes tem a necessidade de serem reforçadas ou remanejadas.
Verifica-se que na visão de Dinsmore (2011) o gerente de projetos não
representa necessariamente a figura de especialista técnico no assunto objeto
do projeto e que outros aspectos são muito mais relevantes. Contudo, quando
afirmada sobre essa capacidade técnica, é compreendido que nem todos os
problemas tidos num projeto são da parte técnica, pode vir a ser na parte
administrativa, operacional, e muita das vezes motivacional, mau
direcionamento do escopo, dentre outras. Fica claro que, para gerenciar um
projeto o profissional precisa dotar de uma capacidade organizacional e não
necessariamente técnica (sem fugir dos requisitos básicos para a gestão da
mesma), pois isso o possibilita identificar como cada uma das habilidades
técnicas se emprega na produção do produto do projeto.
A propósito no que diz respeito à figura do gerente de projetos, tem a
ideia de que é uma pessoa que naturalmente se encaixa nos requisitos pré-
fixados para o exercício da função independentemente da natureza do projeto.
Dinsmore (2011) define muito bem o assunto quando diz:
Tais qualificações rigorosas levam certas questões fundamentais: projetos podem ser realmente administrados por um mero ser humano? O fardo é grande demais para se carregar? É ilusório imaginar que existem gerentes de projetos suficientemente dotados de talentos para realizar eficientemente tal função? Alfred Kahn levantou tal questão numa palestra no 11º congresso do PMI, quando perguntou em voz alta se o trabalho do gerente não era análogo a “certas posições governamentais de alto nível” nas quais um
21
paradoxo peculiar se apresentava. De acordo com Kahn, algumas posições são tão desafiadoras que “você não pode atribuí-las a alguém suficientemente estúpido para aceitá-las.” O paradoxo de Kahn destaca a difícil tarefa de realizar projetos complexos e exigentes com os meros mortais que esperamos que os gerenciem.
Na visão de Dinsmore (2011) o gerente de projetos é visto muita das
vezes, como aquela pessoa que dispõe de imediato de recursos tecnológicos,
capacidade técnica e vasto conhecimento na área de gestão de projetos.
Dificilmente uma pessoa atende rigorosamente todos os requisitos exigidos
para exercer uma determinada função, mas o gerente de projetos precisa
essencialmente desenvolver harmoniosamente suas qualidades pessoais e
habilidades profissionais.
1.4 Como surgem os projetos
Todos nós como indivíduos somos considerados uma organização
individual, para isso, precisamos ter uma estratégia pessoal para administrar a
nossas vidas, seja ela, particular ou profissional. Assim também é o
comportamento das empresas, elas necessitam constantemente de
transformações, estejam relacionadas aos produtos, mercado, cliente,
concorrentes, sociedade etc.
Segundo Gates (1999) “Os negócios vão mudar mais nos próximos 10
anos do que mudaram nos últimos 50 anos”.
Através das palavras de Bill Gates que fixa à constante e a grande
incerteza que tem levado as empresas a pensarem rapidamente e agirem
simultaneamente para garantir um futuro estável na disputa por uma fatia de
mercado. Sempre analisando os pontos a serem melhorados e/ou explorados
as empresas se preocupam com os crescimentos constantes e necessários
para se manterem aquecidas no mercado e buscam através disso a orientação
para o crescimento contínuo.
Segundo Valeriano (2001) “um projeto tem início para aproveitar uma
oportunidade ou satisfazer uma necessidade. Em outras palavras, um projeto
age sob forças de mercado: uma oferta ou uma demanda seja de caráter
estratégico, administrativo ou operacional...”
22
Ainda segundo Valeriano (2001) “[...] a missão específica de cada
projeto é aproveitar a oportunidade ou satisfazer à necessidade que o originou,
gerando um novo produto (bem ou serviço).”
Como vimos acima, o conceito do autor referente à missão de projetos
que é considerado um forte aliado nas considerações estratégicas da empresa.
Atende diversas necessidades organizacionais. Seu planejamento é
literalmente técnico e executado por pessoas com exatos requisitos fixados
pela gestão. Um projeto surge de várias necessidades dentre elas, segue
abaixo algumas:
• Mudança
• Demanda de mercado
• Exigência legal
• Necessidade estratégica
1.4.1 Escritório do projeto (PMO)
Nos dias atuais com o crescente reconhecimento das boas práticas em
gerenciamento de projetos, tornou-se indispensável um foco maior na gestão
de projetos, surge assim o escritório de projetos. É um setor que centraliza
todas as informações e dá diretrizes ao gerenciamento.
Segundo Valeriano 2001:
[...] escritório de projetos é uma entidade com características tão variadas quanto às instituições que os utilizam. Ele pode ser um simples grupo de apoio ao controle de projetos, recebendo dados e emitindo relatórios, como pode incumbir-se da gerencia dos projetos e dos recursos da organização. Ele é uma entidade que evoluí como tempo e, de acordo com seus músculos e sistema nervoso, pode ser implantado paralelamente ao gerenciamento de projeto.
Ainda segundo o autor: “[...] Administração por projetos aborda dois
aspectos essenciais para o sucesso na sua implementação em uma
organização: características e adequação do pessoal e a implantação de um
escritório de projetos”.
O autor mostra os aspectos fundamentais de um escritório de projetos
que segundo a sua visão tem como objetivo principal a garantia de
23
rentabilidade do portfólio de projetos e do negócio da empresa. Muitas
empresas anseiam estabelecer relação com empresas que ofereçam melhores
serviços e geralmente portadoras de equipes experientes nas áreas de
consultoria empresarial, desenvolvimentos de sistemas e gerenciamento de
projetos.
A PMO é o centro de informações, que auxilia gerente de projetos nas
melhores práticas, fornece informações, ou seja, é o centro de excelência e
fiscaliza o trabalho. A PMO possui um grupo de pessoas especializado em
gerenciamento de projetos com muita experiência nessa área.
As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento
de funções de suporte ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento
direto de um projeto. (PMI, PMBOK 2004).
1.4.2 Ciclo de vida do projeto
Segundo o PMBOK (2004), existem 5 grupos de processos de
gerenciamento do projeto: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento
e Controle e Encerramento. Abaixo segue a relação dos grupos com a fase do
projeto:
1. Iniciação: pode ser executada apenas uma única vez para este projeto,
antes da Formulação da Estratégia.
2. Planejamento: será executado em todas as 4 fases do projeto, tendo um
maior nível de atividade nas duas primeiras: Formulação da Estratégia e
Desenho de Presença.
3. Execução: será executado em todas as 4 fases, tendo um crescimento
progressivo do nível de atividade atingindo o pico na fase Construção, para
voltar a cair com suavidade na sequência.
4. Monitoramento e Controle: será executado em todas as 4 fases.
5. Encerramento: pode ser executada uma única vez para este projeto, na
finalização da fase Lançamento.
24
Através da figura abaixo extraída do PMBOK (2004), podemos analisar o
funcionamento e como as fases dos processos se movem dentro do ciclo de
vida de um projeto:
Figura 1 - Fases de ciclo de vida de um projeto (Extraída de Valeriano, 2001)
Observa-se que o gerente de projetos divide em fases para maior
controle gerencial e maior direcionamento das operações. Tem como finalidade
manter a ordem lógica das tarefas a serem desenvolvidas. O ciclo define o tipo
de trabalho técnico a ser empregado, o tempo para efetuar as entregas, quem
está envolvido e como controlar e aprovar os resultados de cada fase de
maneira eficaz. Tem por natureza as seguintes características:
• Baixos custos no início, elevação brusca durante e por fim, uma rápida
queda;
• Alto nível de incertezas devido aos riscos iniciais do projeto;
• Maior poder de influência nas características do produto final logo na
fase inicial por parte dos interessados.
1.5 Áreas de conhecimento do projeto
25
O gerenciamento de projetos consiste na aplicação de habilidades,
ferramentas e técnicas do projeto a fim de atender suas necessidades. É
dividido em 9 áreas principais seguido de 44 processos de gerenciamento,
segundo (PMBOK 2004):
Figura 2 - Áreas de conhecimento de projetos (Extraída de PMBOK, 2004)
1.5.1 Gerenciamento de integração
Segundo Sotille (2005), o objetivo principal de gerenciamento de
integração é realizar a negociação dos conflitos entre os objetivos e
26
alternativas do projeto com a finalidade de atingir ou exceder as necessidades
e as expectativas de todas as partes interessadas.
O gerenciamento de integração de um projeto descreve os processos e
as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de
projetos, ou seja, é o núcleo do gerenciamento de projetos que visa garantir
que todas as partes do projeto funcionem juntas. Cada etapa do projeto deve
ser posicionada de maneira de coerente a fim de alcançar o objetivo final
esperado.
Conforme PMBOK (2008), a integração inclui características de
unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais
para o término do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das
partes interessadas e atender os requisitos.
Conforme PMBOK (2004), a integração e de responsabilidade do
gerente líder do projeto, que é que possui uma visão como um todo. Cabe ao
gerente coordenar, elaborar, executar e gerenciar a integração.
Conforme Valeriano 2001:
Evidentemente, as gestões necessitam ser cuidadosamente coordenadas em um processo de harmonização que leve à maximização do desempenho, com o mínimo de esforços e maior qualidade dos resultados. É importante salientar a interdependência das gestões e os efeitos dos processos relativos ao produto sobre aos processos gerenciais e vice e versa. Por exemplo: a mudança em processo produtivo pode acarretar efeitos sobre os custos, prazos, qualidade etc. uma restrição de tempo pode tender a elevar custos ou diminuir desempenho ou qualidade do produto. Uma ineficiente sou inadequada gestão do pessoal poderá ter reflexos catastróficos em todo o projeto. As comunicações podem ser comparadas ao sangue ou à seiva do projeto, afetando todas as partes, quando deficientes. Desde os momentos iniciais da concepção e do planejamento, as gestões estão interagindo intensamente. Por exemplo: cada atividade, seja em que gestão estiver, contribui para os custos e prazos, afeta a constituição da equipe, gera informações e precisa delas, pode acarretar riscos, tem compromissos com a qualidade e com a gestão ambiental etc. a gestão da integração preocupa-se em harmonizar todas as partes.
Ainda segundo o autor existe um processo contínuo das partes do
processo que permite ao gerente integralizá-las para que seja dado
prosseguimento do projeto do seu início ao fim.
Os principais documentos desta área de conhecimento são:
27
• Termo de abertura de um projeto
• Declaração do escopo
• Plano de gerenciamento de um projeto
1.5.2 Termo de abertura do projeto
O termo de abertura do projeto é o documento legal que reconhece a
existência de um projeto. Ele serve como linha de base para o trabalho do
gerente do projeto. Contém diversas informações sobre o projeto, incluindo
estimativas iniciais de qual o prazo destinado, recursos necessários e
orçamento disponível (VARGAS, 2011).
Segundo o PMBOK (2008), desenvolver o termo de abertura do projeto é
o processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza
um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que
satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas.
Verifica-se que o termo de abertura do projeto ou o Project Charter é
autorização formal de um projeto e tem como finalidade conceder autoridade
ao Gerente de projetos com o intuito de aplicar os recursos necessários nas
atividades a serem desenvolvidas, cada projeto deve iniciar com este termo.
Algumas informações que este documento deve abordar direta ou
indiretamente.
• Objetivo ou justificativa do projeto (Deve satisfazer os requisitos,
Necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador ou de
outras partes interessadas);
• Necessidades de negócio descrevendo os requisitos do produto para o
qual o Projeto foi realizado. (Descrição preliminar do produto);
• Identificar o gerente do projeto e seu nível de autoridade;
• Premissas;
• Restrições
• Orçamento sumarizado;
28
• Estimativas iniciais de (Prazo, Custo e Qualidade).
No Anexo I encontra-se o modelo do termo de abertura de projeto:
Destarte, verifica-se que o termo de abertura de extrema importância,
pois com ele é possível entender o que o projeto faz e os seus principais
objetivos. Outro ponto importante consiste na nomeação e autoridade
concedida ao gerente de projetos no qual todos os envolvidos tenham as
informações sobre o papel do gerente.
29
CAPÍTULO 2
ÁREAS DA GESTÃO DE PROJETO
2.1 Gerenciamento de escopo
Segundo Valeriano, 2001:
Cada produto exige um tratamento especial, dependendo de sua natureza: uma reorganização da empresa, um prédio, um software, um novo instrumento ou um programa de treinamento. A gestão do escopo parte da perfeita definição do produto desejado e a exata delimitação do próprio projeto. Assim, a gestão do escopo tem parte voltada para o produto (sua descrição e seus requisitos, as partes componentes, os processos a empregar etc.) e parte dedicada ao projeto (atividades gerenciais que serão levadas a efeito). A gestão do escopo cuida para que não haja desvio durante o ciclo de vida do projeto, executando aquilo, e somente aquilo, incluído no escopo.
Ainda segundo o autor é possível entender que no escopo o objeto do
projeto foi esmiuçado para definir o real objetivo do projeto. As informações são
retiradas do Termo de Autorização do projeto (TAP) onde constam os objetivos,
requisitos do produto e do projeto elaborado pelo Sponsor (stakeholders).
Através do escopo o gerente analisa as premissas e restrições do projeto para
garantir que estejam completas e revisadas. Na etapa do planejamento a
definição se resume no fluxo básico e interações dentro do processo, visa
entender o objetivo imposto, o porquê dos resultados esperados e toda a parte
sumária do trabalho a ser realizado. Uma vez descritas e analisadas é possível
o gerente, identificar a integridade dos riscos existentes, restrições e
premissas.
O planejamento do escopo está diretamente ligado aos componentes de:
Entrada, recursos e atividades e por fim, saída. Os componentes do
planejamento do escopo são compostos por alguns elementos que completam
as partes dos processos.
Segundo Valeriano 2001:
“O processo de planejamento do escopo tem os elementos mostrados
na figura. ”
30
Componentes do processo Elementos do processoEntradas Descrição do produto
Formalização do projetoHipóteses e restrições
Recurso e atividades Análise do produtoAnálise de custos/benefíciosIdentificação e alternativasAnálise de especialistas
Saídas Declaração do escopoDocumentação complementarPlano da gestão do escopo
Tabela 1- Elemento do processo de planejamento de escopo (Extraída de Valeriano, 2001)
2.2 Gerenciamento de tempo
Percebe-se que o gerenciamento do tempo é considerado altamente
importante e incontestável, além de ser parte integrada do plano de
projetos esse gerenciamento fornece indicativos dos problemas, exige altos
índices de acertos e estima que as atividades fiquem dentro da margem de
erros. No planejamento deve ser definido o tempo de cada etapa e avaliado
antes mesmo de sua implementação, pois o avanço do projeto se torna vital na
medida em que ele avança.
Valeriano (2001) faz a seguinte menção a respeito da gestão do tempo:
“Os prazos de um projeto são restrições vitais para o sucesso. As durações das
atividades são estimadas e controladas durante a execução, tendo como peça
básica um cronograma mestre e diversos cronogramas parciais ou setoriais”.
Ainda segundo o autor a gestão desse processo é imprescindível, pois a
mesma visa que o tempo do trabalho dentro do prazo planejado. A viabilidade
de mudança de algum fator deve ser analisada ainda na fase inicial do
planejamento e imediatamente tomar as devidas providências, se deve ou não
as alterar, para isso, deve ser cautelosamente alterado ainda no planejamento,
31
pois à medida que o projeto avança as chances de mudança em um dos
processos se torna irremediável.
Verifica-se que o tempo traz consigo um grande problema, o prazo de
execução, ele está essencialmente ligado às previsões que são feitas antes
mesmo da execução efetiva do projeto, são elas: “previsão” feita, que pode ser
prazo previsto, prazo estimado, prazo planejado, etc. No período da fase inicial
onde é feito todo o planejamento do projeto, “previsões”, como o próprio nome
indica incerteza, ele está sujeito a não acontecer quase que 100% da forma
esperada e que, mesmo composta por uma equipe altamente capacitada o
resultado final planejado é poço provável de ocorrer.
Segundo Valeriano 2001: “O processo de definição das atividades tem
os elementos mostrados na tabela”
Componentes do processo Elementos do processoEntradas Estrutura de decomposição do
trabalho - EDTDeclaração do escopoDados históricos Hipóteses e restrições
Recurso e atividades DecomposiçãoModelos
Saídas Lista de atividadesDocumentação complementarAtualização do EDT
Tabela 2 - Elementos do processo de planejamento de tempo (Extraída de Valeriano, 2001)
Kerzner (2001) cita que o ambiente de gerenciamento do tempo é
extremamente turbulento e é composto de várias reuniões, escrita de relatórios,
resolução de conflitos, planejamento e replanejamento contínuo, comunicação
com o cliente e gerenciamento de crises. O tempo gasto é tempo perdido
impossível de ser recuperado. O correto gerenciamento do tempo é de vital
importância para o sucesso do projeto (Dinsmore; Cavalieri 2003; PMI 2000).
32
2.3 Gerenciamento de custo
“O gerenciamento do custo do projeto inclui os processos necessários
para assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado
(PMBOK, 2004: SOTILLE, 2005)”.
Observa-se que a capacidade de influência dos custos está relacionada
ao tempo de duração do projeto é enorme, pois a medida em o projeto avança
fica mais difícil realizar modificações porque já foi projetado e realizado. Com
base no planejamento inicial, é possível ocorrer desperdícios e todo um
retrabalho, adiamentos e condições/situações incontroláveis. Muitos gestores
acabam por tornar o projeto uma incógnita, nos casos de alguns processos não
serem claros o suficiente.
O Gerenciamento do Custo do Projeto descreve os processos
necessários para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento
aprovado. Ele é composto pelos processos: planejamento dos recursos,
estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos. No projeto,
várias atividades afetam os custos do projeto e desta forma, o planejamento e
controle dos custos são fundamentais (Dinsmore; Cavalieri 2003; PMI 2000).
Segundo Valeriano 2001: “O processo de estimativa de custos tem os
elementos mostrados na tabela: ”
33
Componentes do processo Elementos do processoEntradas Estrutura de decomposição do trabalho - EAD
Recursos necessários e seus requisitosTaxas de custos dos recursosEstimativas de durações das atividadesDados hitóricosPano de contas
Recurso e atividades Estimativas análogasModelagemEstimativas ascendentesFerramentas computadorizadas
Saídas Estimativa de custosDocumentação complementarPlano de gestão dos custos
Tabela 3 - Elementos do processo de planejamento de custo (Extraída de Valeriano, 2001)
2.4 Gerenciamento da qualidade
O gerenciamento da qualidade deve estar voltado tanto para o objetivo
final do projeto quanto para a própria gestão.
Segundo o PMBOK 2004:
A Gerência da Qualidade do Projeto inclui os processos requeridos para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido. Isto inclui “todas as atividades da função de gerência geral que determinam as políticas de qualidade, objetivos e responsabilidades e para a implementação destes, por meio de planejamento da qualidade, controle da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da qualidade, dentro do sistema de qualidade.
Segundo PMBOK 2004, os Principais processos de gerenciamento da
qualidade do projeto:
1- Planejamento da Qualidade – identificar quais padrões de qualidade são
relevantes para o projeto e determinar a forma de satisfazê-los.
34
2- Garantia da Qualidade – avaliar periodicamente o desempenho geral do
projeto buscando assegurar a satisfação dos padrões relevantes de
qualidade.
3- Controle da Qualidade – monitorar os resultados específicos do projeto
para determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade
relevantes e identificar as formas para eliminar as causas de
desempenhos insatisfatórios:
Conforme a figura 3 abaixo:
Segundo PMBOK (2004), o planejamento da qualidade envolve
identificar quais padrões de qualidade são relevantes para o projeto e
determinar como satisfazê-los.
Segundo Valeriano 2001:
A gestão da qualidade é feita sobre o produto, para assegurar a satisfação do cliente e demais partes interessadas, e sobre o próprio projeto, em todas as atividades gerenciais, incluindo todos os
Figura 3 – Lista a ser analisada pela gerência da garantia de qualidade do projeto (Extraída de PMBOK, 2004)
35
processos ligados à participação dos interessados com vistas à eficiência e eficácia do empreendimento.
Observa-se que existe uma grande necessidade da gestão da qualidade,
pois se trata de um processo principal que trabalha paralelo aos outros
processos do projeto. O acompanhamento se dá a constante avaliação dos
níveis de qualidade e para minimizar os riscos dos processos. Assim como o
projeto é planejado, projetado e incorporado na organização, a qualidade
também é aplicada dessa maneira no planejamento dos processos. O simples
fato de estar sendo produzidos em conformidade (processo de projeto e ativos
de processos) resulta na produção esperada.
2.5 Gerenciamento de RH
Por sofrer uma grande influência e participação das partes interessadas,
que correspondem a todas as pessoas que podem estar ou não envolvidas
diretamente no projeto. Ainda como parte interessada no projeto, os
departamento e colaboradores também são considerados como um órgão vital
para a realização e concretização do projeto. Quando insatisfeitos ou
desmotivados, os colaboradores contribuem negativamente colocando em risco
o sucesso. Em contrapartida, podem garantir o sucesso do projeto.
Dependendo do tipo de projeto a sociedade também é tida como parte
interessada. O consenso entre os envolvidos na realização é fundamental para
a projeção, produção e entrega do projeto.
Segundo Valeriano 2001:
Esta gestão está intimamente ligada à gestão de recurso, porque sob aquela administração as necessidades de pessoal e seus requisitos são determinantes. Ela está também dependente da gestão do suprimento, pois serviços de pessoas que não pertencem à organização responsável pelo projeto estão a cargo daquela gestão, por ser incumbida dos contratos. Até serem individualizadas, as pessoas são tratadas como “recursos” necessários, “custos” a serem despendidos. Uma vez individualizadas e postas a trabalhar no projeto, elas passam a ser objeto da gestão pessoal.
Ainda segundo o autor o processo de gerenciamento de RH tem os
elementos mostrados na tabela:
36
Componentes do processo Elementos do processoEntradas Interfaces do projeto
Requisitos de pessoalRestrições
Recurso e atividades ModelosPráticas em recusos humanosTeoria organizacionalAnálise das partes interessadas
Saídas Atribuições de funções e responsabilidadesPlano de gestão do pessoalEstrutura de decomposição organizacional
Tabela 4 - Elementos do processo de planejamento de RH. (Extraída de Valeriano, 2001)
2.6 Gerenciamento das comunicações em projetos
Segundo Valeriano, 2001:
As comunicações devem ser asseguradas para garantir o fluxo das informações e seu necessário registro. Sua gestão compreende todo o ciclo de vida das informações, desde sua geração, passando pela disseminação, registro, etc. até o descarte final. Estes são os aspectos de fundamental importância para o gerenciamento de projeto, para a organização responsável, para os clientes e demais partes interessadas.
Este gerenciamento é composto pelos processos: planejamento das
comunicações, distribuição das informações, relato de desempenho e
encerramento administrativo (Dinsmore; Cavalieri 2003; PMI 2000).
Segundo PMBOK (2008), os cinco processos da área de conhecimento
de comunicação que contemplam as boas práticas são:
• Identificar as partes Interessadas: Saber com quem se comunicar é
fundamental para o sucesso deste processo.
• Planejar as comunicações: Identificar as necessidades dos envolvidos e
definir os estilos e ferramentas de comunicação, bem como sua
periodicidade.
• Distribuir as Informações: Seguir e executar o que foi planejando
disponibilizando as informações para os interessados.
37
• Gerenciar as expectativas das partes interessadas: Personalizar todo
trabalho e agir ativamente nas exceções. Consideramos está uma das
partes mais delicadas, pois a não execução ou execução ineficaz pode
colocar a perder todo trabalho realizado em outro processo e a
comunicação passa a ser um processo burocrático mal modelado que
não funciona.
• Reportar o desempenho: Relatar o desempenho e andamento de todas
as atividades desenvolvidas, medições e previsões. Este processo deve
demonstrar a realidade do projeto e se estes estão cumprindo as metas
e satisfazendo as partes interessadas, portanto o bom desempenho das
outras áreas de conhecimento é fundamental.
Estabelecer uma metodologia que favoreça a transmissão correta das
informações concebe detalhes padronizados e satisfatórios de origem fácil para
minimizar as falhas da comunicação também considerada um fator negativo
nos processos.
Verifica-se que o gerente de projeto deverá ser a pessoa mais
comunicativa, ele deve passar para os todos os envolvidos no projeto a real
importância da comunicação. Ele deve estar preparado para os conflitos que
podem ocorrem por falhas na comunicação.
2.7 Gerenciamento de risco
Segundo Valeriano 2001: “A gestão de riscos consiste em processos
sistemáticos de identificação, de análise e avaliação dos riscos e no
estabelecimento de respostas adequadas aos mesmos”.
Na visão do autor o gerenciamento correto dos riscos, visa a não
eliminação e sim evitá-los, pelo menos para minimizar as consequências. O
risco se torna comum devido as incertezas inerentes aos aspectos de riscos
associados a ela.
38
Segundo Gates (1999), “grandes vitórias demandam grandes riscos”.
Todo o projeto envolve riscos, cabe ao gerente de projeto transformar o risco
em oportunidade.
Segundo GRAY (2000), dentro do contexto de Projetos, risco é a chance
que um evento indesejável pode ocorrer e suas possíveis consequências.
O modelo de gerenciamento de risco em projetos de inovação, proposto
por KERZNER (1998), é composto de quatro etapas:
1) Avaliação – tem o objetivo de identificar e classificar as áreas potenciais de
risco (técnica, logística, financeira, impacto ambiental, etc.).
2) Análise – etapa em que se determina a probabilidade de ocorrência do risco
e as consequências à ele associadas (análise de redes, delphi, etc.). Aqui se
procura detectar as causas, efeitos e magnitudes dos riscos potenciais
identificados e opções alternativas.
3) Tratamento – refere-se a procedimentos para reduzir a controlar o risco
(assumir, transferir,e).
4) Aprendizado – a experiência é um excelente mestre na identificação e
redução de riscos e o aprendizado deve incluir procedimentos para
documentação do gerenciamento, calibrando as diversas técnicas e a
percepção do gerente do projeto para futuros empreendimentos. O
acompanhamento e eventuais ajustes durante a implementação é outro ponto
importante a ser considerado.
Segundo KADE (2003), o processo de gerenciamento de riscos inclui:
1. Identificação de riscos – identificar riscos de projeto, de produto e de
negócios;
2. Análise de riscos – avaliar as possibilidades e as consequências desses
riscos;
3. Planejamento de riscos – traçar planos para evitar ou minimizar os
efeitos dos riscos;
4. Monitoração de riscos – monitorar os riscos durante todo o projeto.
39
Assim, demonstrada está à importância do gerenciamento de risco
durante o desenvolvimento do projeto para alcançar o sucesso esperado do
projeto.
2.8 Gerenciamento de aquisições
Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejar as
aquisições conduzir as aquisições, administrar as aquisições, e encerrar as
aquisições. (PMBOK 2008)
O gerenciamento de aquisições é uma área potencialmente problemática para o gerente de projetos e é verificada durante a fase de implantação do projeto. Para lidar com esta condição, a equipe de projetos deve buscar o caminho das melhores a práticas do gerenciamento de aquisições, segundo o Guia PMBOK®. Dentre os elementos presentes nestas práticas, merece especial atenção a elaboração da documentação que detalhará o escopo do fornecimento (SOW) dos produtos e serviços a serem contratados. É o momento em que todo o conhecimento (know-how) da equipe de projetos deve ser explorado, já que os eventuais erros ou omissões que porventura possam estar presentes no SOW certamente se tornarão riscos de ameaça para o projeto e riscos de oportunidade para o fornecedor. O gerente de projeto deve ter um bom conhecimento acerca das cláusulas do contrato, para poder assim melhor conduzir a relação com o fornecedor durante a vigência do contrato. A comunicação entre cliente e fornecedor deverá ser formal de maneira tal que se transformará em adendos do contrato. Finalmente, há de se destacar o tratamento para o gerenciamento das reclamações e reivindicações da contratada (claims), que devem ser devidamente esclarecidas, argumentadas e negociadas, sempre pautadas pelo escopo atualizado do projeto, expressas pelo contrato e pelas normas técnicas e legislação aplicável, visando conciliar de forma ética os objetivos do projeto e os interesses do fornecedor. (dinsmorecorp.com, autor (a) Karolina Poznyakov, acesso 30/05/2012).
Segundo Valeriano (2001) a obtenção dos recursos levantados e
planejados anteriormente na gestão de recursos constitui o objetivo de gestão
de suprimentos, em especial, a administração de contratos.
Segundo PMBOK (2008) o gerenciamento de aquisições consiste nos
processos de gerenciamento de projetos: Planejar as aquisições, conduzir as
aquisições, administrar as aquisições, e encerrar as aquisições.
40
CAPÍTULO 3
NOÇÕES GERAIS DE MELHORIA CONTÍNUA A melhoria contínua, que tem sua origem nas palavras japonesas kai,
que significa mudar, e zen, que significa melhor, tem o sentido de mudar aquilo
que já está estabelecido para diminuir o tempo gasto com o trabalho. A
melhoria contínua, portanto, é denominada de kaisen, que tem a seguinte
conceituação:
Kaizen significa melhoramento, melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social, e na vida de trabalho. Quando aplicada para o local de trabalho, Kaizen significa melhoramentos contínuos que envolvem administradores e trabalhadores igualmente (IMAI, 1990).
Esse tipo de filosofia pode ser descrito da seguinte maneira:
A essência do kaizen é simples e direta: kaizen significa melhoramento. Mais ainda, kaizen significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do kaizen afirma que o nosso modo de vida – seja no trabalho, na sociedade ou em casa – merece ser constantemente melhorado (IMAI, 1994).
O Kaizen corresponde a uma prática utilizada pelo Japão, na década de
40, para a reconstrução rápida e com baixo investimento da indústria local,
também chamada de Training Within Industries, que ajudou também na
prevenção de distúrbios e da fome. Contudo, esse modelo de programa não foi
desenvolvido durante a época da Segunda Guerra, tendo voltado apenas na
década de 1980.
Esse processo de gerenciamento corresponde a um contínuo
aprimoramento, praticado através do envolvimento de todas as pessoas que
fazem parte da organização e do modo como as coisas são realizadas
(WELLINGTON, 1998). De acordo com Oakland apud Chiavenato, kaizen
significa “(...) uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados
da organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada
dia (...)” (CHIAVENATO, 2003).
41
O contínuo melhoramento diz respeito a um conjunto de conhecimentos
para melhorar o paradigma. Assim, a estratégia denominada kaizen melhora o
modelo de trabalho por meio de graduais melhorias, com grandes inovações na
área.
Esse tipo de melhoramento pode ser separado entre a kaizen e a
inovação, sendo que “kaizen significa pequenos melhoramentos feitos no
“status quo”, como resultados dos esforços contínuos. A inovação envolve um
melhoramento drástico no “status quo”, como resultado de um grande
investimento em nova tecnologia e/ou equipamento” (IMAI, 1994). Nesse
contexto, observa-se que as companhias ocidentais procuram ser mais
inovadoras do que as demais, no sentido de sempre obter avanços técnicos
importantes. Já as empresas orientais possuem uma postura mais sutil em
relação às modificações obtidas por meio do kaizen, com técnicas mais
tradicionais.
Assim, a melhoria contínua foi observada no ocidente pela primeira vez
na National Cash Register, em 1994, nos Estados Unidos da América, na qual
foi verificado que práticas de kaizen foram utilizadas em determinados pontos
da gestão da empresa.
A intenção do desenvolvimento do programa de melhoria continua é
beneficiar os trabalhadores, e não apenas as empresas que a utilizam, pois
tem como objetivo exterminar os desperdícios nos processos produtivos,
criativos, administrativos e de manutenção de máquinas. Por conseguinte, para
esse tipo de programa há sempre uma possibilidade de melhorar o sistema na
estrutura da companhia.
Determinados instrumentos são importantes para a implantação do
programa de melhoria contínua:
a) Pensamento enxuto, que significa uma importante filosofia de
administração da empresa. Nesse sentido, afirmam Womack e Jones o
seguinte:
O pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, realizar estas atividades sem interrupção toda vez que alguém solicitá-las e realizá-las de maneira cada vez mais eficaz. Em suma, é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos e, ao
42
mesmo tempo, tornar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam (WOMACK; JONES, 1996).
A diminuição de despesas na companhia está relacionada com a
diminuição das perdas, o que é essencial para a minimização de valor gasto.
As vantagens no nível de produtividade desencadeiam operações mais
enxutas, que auxiliam na verificação das perdas do sistema. O bloqueio de
perdas significa um bloqueio das dificuldades de gerenciamento (KRAFCIK,
1988).
b) Kanban, que é um instrumento de domínio sobre as informações e de
ajustamento de movimentos de materiais entre os procedimentos de produção.
Segundo Imai, kanban tem o seguinte significado:
kanban simplesmente significa quadro de aviso, cartão, bilhete. Com a produção “just-in-time”, o operário do processo seguinte retira as peças do processo anterior, deixando um kanban, que significa a entrega de uma determinada quantidade de peças específicas (IMAI, 1990).
Conforme Moura, o kanban possui o objetivo de orientar a ordem para
determinada atividade de estoque e de produção. Ele funciona, assim, como
um instrumento físico de ordenação que une a produção entre os processos de
fluxos abaixo e acima (MOURA, 1994).
O kanban associa o domínio sobre a movimentação do material em
relação ao tempo e à qualidade. Assim, esse tipo de instrumento influencia na
produção de um movimento de valor, observando os movimentos de
informações e de matérias (SMALLEY, 2004).
O kanban tem algumas finalidades que ajudam na diminuição de
estoques, no aparelhamento do processo produtivo e na minimização da
superprodução, existindo dois modelos de kanban, que são o de produção e o
de fabricação, que é uma marca para efetuar alguma coisa, e o de retirada ou
de movimentação, que é a marca de alguma coisa que necessita ser retirada
do estoque (SMALLEY, 2004).
43
c) Just in time, que tem como finalidade contribuir com as quantidades
de peças necessárias pelo período necessário (MOURA, 1994). A
conceituação do just in time pode ser melhor explicitada por Slack:
O just-in-time é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a simplificação (SLACK, 1997).
d) Método 5S, que advêm de cinco palavras japonesas iniciados com a
letra S e que denominam os princípios a serem seguidos (OHNO, 1997), que
são as seguintes: a) Seiri, que significa separar o que não é necessário ter no
local de trabalho, como peças, materiais, instrumentos e máquinas etc.; b)
Seiton, que corresponde à classificação daquilo que é necessário para a
construção do local de trabalho; c) Seisou, que significa a limpeza de modo
organizado; d) Seiketsu, que corresponde a padronizar o ambiente de trabalho;
e, por fim, e) Shitsuke, que significa manter o que já foi realizado.
e) Método PEPS (FIFO), chamada de “primeiro que entra, primeiro que
sai”, saindo o material que estava integrado e ingressando o material que foi
recebido. Assim, os estoques são conservados como ativos, em valores
parecidos com aqueles praticados pelo mercado (SLACK, 1997).
f) Mapeamento do fluxo do valor, que é um instrumento de auxílio à
observação do fluxo de material e de informação na forma em que o produto
segue o movimento de valor. Além disso, esse mecanismo auxilia na
observância do processo individual, ajuda na averiguação dos desperdícios,
transforma as decisões sobre os fluxos verificáveis, une os conceitos sobre a
implementação de técnicas e demonstra a relação entre o fluxo de material e o
fluxo de informação.
g) Pensamento A3, que é utilizado para solucionar os problemas e para
impor modificações na política. Além disso, ele auxilia na participação das
pessoas e na verificação da profundidade dos problemas.
44
h) Gestão visual, que é instrumento de modificação do local de trabalho
para uma imagem de representação da realidade, tendo como finalidades:
fornecer informações acessíveis, aumentar o conhecimento das informações,
incentivar a divisão de conhecimento dentro da empresa e avigorar a
autonomia dos funcionários.
Assim, pode-se observar que o kaizen pode ser utilizado em qualquer
processo de melhoramento, especialmente o administrativo, conforme referido
por IMAI:
A administração japonesa geralmente acredita que o gerente deve dedicar pelo menos 50 por cento do seu tempo ao melhoramento. Os tipos de projetos de kaizen, estudados pela administração, exigem experiência sofisticada em resolução de problemas, bem como conhecimento profissional e de engenharia (...) (IMAI, 1994).
Esse kaizen está relacionado à área administrativa, tendo como
finalidade observar os procedimentos pelo tempo que for preciso para
averiguação de um projeto. Nesse sentido, afirma IMAI que:
Só quando a administração teve sucesso na criação de uma força de trabalho conscientizada do kaizen é que ela pode aceitar o desafio da produção just-in-time e da montagem de modelos diferentes de produtos na mesma linha. O kaizen foi introduzido com sucesso no local de trabalho japonês, com base nos esforços contínuos da administração para garantir o apoio e a resposta positiva e construtiva de mão-de-obra (...) (IMAI, 1994).
Importante destacar que são dez os mandamentos a serem seguidos
para que o kaizen seja aplicado dentro de uma companhia, sendo eles os
seguintes:
a) Não deve ser admitido nenhum desperdício.
b) A melhoria é um processo lento e contínuo.
c) Todas as pessoas que fazem parte da companhia devem estar
envolvidas.
d) Deve-se priorizar um aumento de produtividade utilizando-se poucos
investimentos.
e) É aplicável em qualquer lugar, ou seja, em qualquer cultura diferente.
45
f) Tem por fundamento uma gestão visual, dando-se importância para a
transparência de processos e de valores.
g) Dá prioridade para o local onde se cria valor efetivamente.
h) Dirige-se para os procedimentos.
i) Prioriza as pessoas como maneira de melhorar o estilo de trabalho
delas.
j) Necessita-se fazer para que se conheça o processo de melhoria
contínua.
Nesse contexto, importante mencionar os princípios do kaizen que são
essenciais para que esse processo de melhoria contínua seja adotado:
a) Provocar aprimoramentos sucessivos.
b) Reconhecer os problemas de forma explícita.
c) Elaborar um plano de equipes de trabalho.
d) Dar informação a todos os empregados.
e) Propiciar a abertura.
f) Capacitar todos os empregados.
g) Sustentar o processo de relacionamento de maneira correta.
h) Organizar os projetos através de equipes multifuncionais.
i) Cultivar a autodisciplina.
O processo de melhoria contínua origina na companhia um
melhoramento dos procedimentos e do setor de trabalho dos funcionários,
induzindo a capacidade de criação das pessoas e auxiliando na minimização
de desperdícios. Esse processo também é responsável por aperfeiçoar a
potencialidade da empresa dentro do mercado competitivo, tendo em vista o
processo contínuo de aprendizado e de consentimento das responsabilidades.
Pode-se destacar o processo de melhoria contínua por meio de dois
diferentes grupos: o Operativo, no qual o trabalhador realiza as suas ações de
modo eficaz dentro do seu posto de trabalho, e o Workshop, que corresponde a
uma técnica padronizada na qual há verificação dos problemas, observação
dos potenciais de racionalização e banimento dos desperdícios.
Importante mencionar que a realização do Workshop necessita de
algumas coisas, estando dentre elas as seguintes: diálogo entre moderador,
46
cliente e participantes; organização de prazos; verificação do tema por parte do
moderador; determinação dos participantes; ações para a execução do
workshop e a inclusão de supervisores envolvidos.
O kaizen necessita da padronização dos processos para alcançar o
desempenho esperado, auxiliando na coordenação de recursos e na
estimulação das melhorias dos modelos de desempenho.
Nesse sentido, importante destacar que a padronização é fundamental
para que os processos de realização do projeto sejam efetuados pelos
colaboradores, sendo interessante a conceituação de padronização trazida por
Campos a respeito do assunto:
(...) não se limita ao estabelecimento (consenso, redação e registro) do padrão, mas inclui também a sua utilização (treinamento e verificação contínua de sua observação). Isto significa que a padronização só termina quando a execução do trabalho conforme o padrão estiver assegurada (CAMPOS, 1992).
A padronização assegura a qualidade do processo para dar continuidade
à próxima etapa, sendo muito importante nesse aspecto o controle de
qualidade, a fim de suprimir a causa essencial dos problemas do processo.
Assim, para que o processo de melhoria contínua seja implantado, é
interessante ser observada a metodologia de acompanhamento dos
rendimentos através de indicadores.
A metodologia aconselha, conforme Chizzotti, que o conhecimento seja
atrelado, ou seja, vinculado, sendo que as ações igualitárias não necessitem de
acontecimentos das ciências naturais. Ademais, é importante determinar o
panorama teórico que abarca o contíguo de pontos dispostos a propiciar
opções admissíveis (CHIZZOTTI, 2001).
Há a metodologia denominada de Ciclo de Shewhart, também conhecida
como PDCA, que foi utilizada na reconstrução do Japão logo após a Segunda
Guerra Mundial. Trata-se de uma metodologia básica de organização da
qualidade para o gerenciamento de processos. Geralmente, esse procedimento
é usado quando existem objetivos de melhorias, transformando-se em um
47
instrumento de controle que tem por objetivo tornar mais eficaz o processo
envolvido e obter os melhores resultados dentro da companhia.
Esse tipo de ciclo pode ser instalado em qualquer nível de estruturação,
necessitando que todas as pessoas entendam a análise processual, como os
relacionamentos dentro da companhia e a verificação dos insumos, das saídas
e dos clientes (TACHIZAWA; SACAIO, 1997).
Para a efetivação dessa metodologia dentro da empresa é necessário
seguir os seguintes passos:
a) Planejar as finalidades a serem alcançadas, determinando-se as
ações necessárias para a realização do objetivo.
b) Executar o plano inicial, com o incentivo, a educação e o treinamento
dos funcionários.
c) Verificar os resultados alcançados e compará-los com o objetivo
principal, sendo importante analisar se os processos estão sendo efetivados de
acordo com o que foi organizado.
d) Reagir aos erros, efetuando as correções necessárias.
A utilização de métodos indicadores para a análise da eficácia do
sistema de processo de melhoria contínua conduz à visão ampla da elevação
da potencialidade de um sistema, em determinado tempo, sugerindo dados
importantes na tomada de decisão.
Nesse contexto, afirma Crosby que:
Os subsídios angariados estabelecerão o embasamento para se gerar o julgamento da qualidade. Estes subsídios necessitam ser abordados de modo a determinar indicadores que os operários percebam imediatamente, produzindo a habilidade de serem empregados sem ressalvas (CROSBY, 1986).
De acordo com Modarress, Ansari e Lockwood, o kaizencosting é
necessário para determinar as interações existentes entre as companhias e os
fornecedores, definindo os preços do fornecimento consoante o conceito de
kaizen da companhia que recebe os produtos (MODARRESS, ANSARI e
LOCKWOOD, 2005).
48
Importante destacar que o kaizencosting refere-se ao contínuo
melhoramento relacionado à diminuição dos custos durante a fabricação de um
determinado produto, sendo efetuado de diversas maneiras, tais como a
diminuição dos gastos, o uso de materiais mais baratos, a negociação de
preços com fornecedores e a modificação de conceitos (COGAN, 1999).
A metodologia que usa indicadores, já utilizada como instrumento de
controle na verificação da eficácia dos procedimentos, tem muitas aplicações,
destacando-se a observância dos problemas relativos à qualidade e o exame
das decisões tomadas acerca das modificações feitas dentro da empresa, o
que abarca as aparências relacionadas aos processos produtivos.
Esse método de uso de indicadores como um modo eficaz é necessária
para descrever os direcionamentos do treinamento. É também utilizado como
banco de dados na precaução dos defeitos potenciais em processos.
Dentro do mercado de negócios, o uso dos indicadores torna-se uma
fonte muito importante de subsídios para aquisições novas. Ademais,
caracteriza-se como uma ferramenta eficaz de acompanhamento das
mudanças na companhia e no cotidiano dos administradores.
Além das vantagens estratégicas municiadas pelos indicadores, esse
método possui a capacidade de ser utilizado como indício de motivação. Por
isso, os indicadores consentem que os colaboradores observem de perto o
desenvolvimento do próprio setor de trabalho, ocasionando uma concorrência
entre os setores de uma mesma companhia.
Por conseguinte, as tarefas passam a ser mais bem-sucedidas no
cotidiano de trabalho. Ademais, os indicadores possibilitam a ordenação de
acordo com parâmetros de verificação entre os diferentes setores da empresa,
principalmente quando se tem por objetivo analisar a performance de cada
setor.
49
CAPÍTULO 4
CONCEITOS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA
Para que seja possível desenvolver uma boa análise estratégica é
necessário, primeiramente, compreender os conceitos relacionados à
estratégia e quais os elementos abordados quando pensamos nesta estratégia
como ferramenta para o bom funcionamento, lucratividade, capacidade
competitiva e sucesso de um negócio ou empreendimento.
A estratégia é usada a muitos séculos como ferramenta para vencer
batalhas em todas as frentes sociais, militares, políticas e empresariais
imagináveis. Pensando em sua origem temos que estratégia é uma palavra de
origem grega, strategos¸ que tem início no contexto militar, sendo definida
como a arte desempenhada pelo general no campo de batalha.
A primeira documentação da aplicação da estratégia data do período
de comando do general chinês Sun Tzu que, segundo a literatura, viveu no
período compreendido entre 544 e 496 a.C.
As obras documentais sobre este general apontam diversos métodos
de batalha que foram aplicados por ele em seu exército para ludibriar, dividir e
enfraquecer os inimigos no campo de batalha, sendo consideradas por
especialistas como a principal base para as vitórias obtidas pelo general,
principalmente em situações adversas ou consideradas como batalhas
perdidas.
Ainda que, inicialmente, as estratégias aplicadas por Sun Tzu sejam de
base militar, muitas delas foram e continuam sendo adaptadas para o meio
empresarial como forma, principalmente de ganhar destaque competitivo,
considerando os competidores como os inimigos no campo de batalha que é o
mercado atual.
Podemos, então, traçar alguns paralelos como:
• Análise do exército inimigo à análise de concorrência
• Análise do terreno à análise do ambiente externo à empresa
50
• Análise do perfil do comandante e da tropa à análise interna da
empresa
Além de diversos outros elementos adaptáveis e que fornecem as
bases para conhecer melhor a realidade em que a empresa se insere tanto
interna quanto externamente, e que fornecem as bases para obter vantagem
no mercado competitivo.
Quando pensamos nos diversos conceitos estratégicos dentro do
contexto de análise e planejamento temos como uma das principais definições
existentes na atualidade aquela proposta por Kotler (2000, p. 86) que, sob a
orientação do mercado, define planejamento estratégico como sendo “o
processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos,
habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado
em continua mudança”
Pensando nesta definição, Kotler (2000) ainda acrescenta que o
objetivo do mesmo pode ser definido como sendo de dar forma aos negócios e
produtos desenvolvidos pela empresa.
Na mesma linha de pensamento temos ainda a definição de Luecke
(2008), segundo a qual a estratégia é um plano que traz como objetivo principal
a obtenção de vantagens competitiva para uma determinada empresa, de
forma que seja possível superar os rivais e competidores por meio da obtenção
de um diferencial a ser oferecido ao público alvo.
Esta definição é o início das conceituações de estratégia como um
plano a ser aplicado, estabelecendo uma relação de interação entre o
planejamento empresarial e a estratégia aplicada.
Outra relação que pode ser estabelecida com a estratégia é a proposta
por Porter (2002, p. 190), que afirma a existência de uma interação entre ela e
o tamanho da empresa em que a estratégia é aplicada. O autor afirma que:
“A estratégia é uma necessidade para qualquer empresa, não importa de que tamanho. De certo modo, talvez seja ainda mais importante para as empresas menores uma vez que as grandes empresas têm mais margem de manobra.”
51
Tomando como ponto de partida a definição oferecida por Porter
(2002), é possível resgatar o conceito de que a estratégia não é aplicável
apenas a empresas de grande porte, mas cabível na organização e
estabelecimento de mercado de toda e qualquer empresa, incluindo-se,
portanto, as empresas de pequeno e médio porte, e as empresas familiares,
permitindo que, independentemente do tamanho e abrangência do negócio,
seja possível que elas alcancem os objetivos e missões estabelecidos pela
administração, e aumentando sua capacidade competitiva no mercado em que
ela está inserida.
A aplicação da estratégia e, por sua vez, do planejamento estratégico,
em uma empresa de pequeno porte acaba por possuir importância ainda maior
do que sua aplicação em empresas de grande porte, uma vez que as pequenas
em presas são o ponto inicial de onde vieram todas as empresas de grande
porte e representatividade mercadológica existentes na atualidade.
Ainda mais quando se considera que o planejamento estratégico e as
vantagens competitivas por ele identificadas e implementadas são essenciais
para que tais empresas sobrevivam no mercado atual, caracterizado por uma
intensa dinamicidade, permitindo que a administração tenha bases mais claras
e realistas do negócio por ela desenvolvido.
Em termos gerais, é possível definir a análise estratégica, portanto,
como sendo parte integrante da gestão estratégica das empresas, sendo
responsável por englobar o pensamento estratégico, a análise do meio externo
em que a empresa se insere, a análise do meio interno da empresa e as
características de mercado que podem oferecer vantagens competitivas,
oportunidades e possíveis problemas e ameaças que devam ser antecipados.
Outra afirmação possível aqui é com relação aos seus objetivos, que
podem ser definidos como sendo permitis a compreensão mais clara da forma
como a empresa se insere e posiciona no mercado, permitindo a identificação
do panorama das influências que a empresa sofre no momento presente, e
permitindo uma projeção de possíveis influências futuras, equacionando e
balanceando oportunidades e ameaças oferecidas pelo ambiente de forma que
52
seja possível compreender todos os elementos envolvidos no sucesso ou
fracasso do negócio.
A análise estratégica, em decorrência de sua complexidade e
abrangência, se estabelece por meio de diversas ferramentas e elementos e
análise, que devem ser observados separadamente antes de se estabelecer
uma relação de interação e influência entre eles, de forma que não se percam
informações e elementos que façam diferença ou prejudiquem a empresa ao
longo dos seus anos de atuação.
Ao longo do presente capítulo serão analisados os conceitos teóricos,
definições e orientações de utilização de algumas das ferramentas e técnicas
apontadas pela literatura especializada como necessárias a toda e qualquer
análise estratégica que busque eficiência e promoção do sucesso, lucratividade
e crescimento da empresa, sendo as duas principais entre elas:
• Análise SWOT
• Modelo das 5 Forças de Porter
Espera-se, assim, que seja possível elucidar cada um dos elementos
necessários a uma boa análise estratégica.
4.1. Análise SWOT
Uma das principais ferramentas de análise do planejamento
estratégico, a técnica da Análise SWOT, conhecida no Brasil como FOFA, foi
desenvolvida pelo norte americano Albert Humphrey entre as décadas de 1960
e 1970, durante o processo de desenvolvimento de um projeto pesquisa
gerenciado por ele na Universidade de Stanford.
Humphrey desenvolveu tal ferramenta de análise tomando por base os
dados encontrados na revista Fortune 500, que é a revista que compõe o
ranking das maiores empresas americanas.
53
Esta é uma ferramenta que objetiva o desenvolvimento de uma análise
do ambiente em que a empresa está inserida ou pretende se inserir,
fornecendo as bases necessárias para que a gestão e o planejamento
estratégico empresarial ou institucional se estabeleçam conhecendo o
panorama completo dos elementos que podem interferir em seu sucesso.
Ainda que seja uma ferramenta completa de análise ambiental, a
análise SWOT ganhou muito destaque no meio estratégico por ser de simples
utilização para qualquer tipo de análise de cenário, sendo aplicável desde a
criação de um blog, campanha publicitária ou reposicionamento de marca até a
gestão de empresas de grande porte e multinacionais.
É um grande exemplo de como sistemas simples podem ser utilizados
para posicionar ou melhorar o posicionamento estratégico de diversas
empresas e instituições independentemente do cenário e ambiente em que
elas estejam inseridas.
O nome da ferramenta vem do acrônimo dos temos em inglês que
determinam os elementos analisados por ela. Assim SWOT é uma sigla das
palavras Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, em português
Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, que reorganizadas formam a
sigla algumas vezes utilizada no Brasil “FOFA”, embora a versão em inglês
seja mais difundida.
A Análise SWOT, portanto, faz a análise ambiental com base nesses
quatro pontos que compõem seu nome, identificando os pontos fortes e fracos
da organização, além de buscar identificar as oportunidades e ameaças que o
mercado pode proporcionar para ela.
Desta forma, a Análise SWOT pode ser subdividida ainda em duas
vertentes de análise, com dois elementos em cada, de forma que as forças e
fraquezas sejam elencadas como elementos do ambiente interno da empresa,
e as oportunidades e ameaças como elementos do ambiente externo.
Observando cada um dos seus quatro itens separadamente temos que:
• Forças (Strengths) – este elemento se relaciona diretamente com as
vantagens internas da empresa com relação aos competidores e
54
concorrentes. É as aptidões que dão destaque a empresa, os pontos
fortes de produção e oferecimento de serviços, sendo um reflexo da
qualidade do produto oferecido, da qualidade do serviço oferecido ao
cliente, da solidez financeira da empresa, do uso dos recursos e das
vantagens competitivas, sendo este último o principal ponto para as
forças da análise SWOT, uma vez que quanto mais vantagens
competitivas, mais força tem uma empresa.
• Fraquezas (Weaknesses) – as fraquezas são os elementos que
representam desvantagens internas da empresa quando em comparação
com o concorrente. São as aptidões que causam prejuízo ao andamento
do negócio desenvolvido pela empresa, os pontos fracos no
desenvolvimento de suas atividades internas, sendo reflexo dos altos
custos de produção, da imagem ruim da empresa, das instalações
inadequadas, da falta de força da marca no mercado, da falta de
capacitação dos funcionários. Cada uma das fraquezas identificadas deve
ser analisada isoladamente e corrigida para que a empresa consiga
sucesso em seus negócios e, em casos onde as fraquezas só podem ser
corrigidas a longo prazo, buscar alternativas para reduzir seus efeitos ou
contorna-los, tornando-os irrelevantes.
• Oportunidades (Opportunities) – as oportunidades, ao contrário das
forças e fraquezas, são forças externas à empresa. São os elementos que
oferecem uma influência positiva e que podem alavancar e potencializar
as vantagens competitivas do negócio, abarcando elementos como a
mudança de gosto por parte dos clientes, falência dos concorrentes,
mudanças nas políticas econômicas do país, ampliação de créditos para o
consumidor, entre outros. As oportunidades são forças que não são de
controle da empresa, de forma que resta aos administradores saber
manipular e aproveitar seu surgimento. Ainda que sejam elementos
externos e fora de controle, as oportunidades podem ser pesquisadas e
55
previamente identificadas para que a empresa possa se organizar para
aproveitá-las.
• Ameaças (Threats) – Outro aspecto externo a empresa, as ameaças
são os elementos contextuais que podem, quando não identificados a
tempo, causar diversos prejuízos e oferecer grandes riscos aos negócios
e vantagens competitivas da empresa. Devem ser tratadas com cautela e
atenção pois se refletem não só no planejamento estratégico da empresa,
mas também em seus resultados finais. Aqui encontramos elementos
como novos competidores, perda de funcionários fundamentais ao
andamento da empresa, entre outros elementos.
A baixo é possível observar a distribuição destes 4 elementos entre os
fatores internos, externos, positivos e negativos necessários para a
compreensão do funcionamento da empresa e da análise ambiental a ser
desenvolvida.
56
Figura 4 - Análise SWOT
4.2. Modelo das 5 Forças de Porter
O modelo das cinco forças de Porter (2004) é amplamente conhecido
na área do planejamento e da análise estratégica, tendo sido desenvolvido de
forma que tornasse possível determinar e definir quais eram as principais
forças competitivas atuantes no mercado em que a empresa se inseria.
No modelo de análise desenvolvido pelo autor são identificadas cinco
forças que devem ser analisadas e aplicada de maneira uniforme nas
atividades de produção e serviço da empresa, sendo elas:
• Entrantes potenciais;
• Ameaças de substituição;
57
• Poder de negociação dos compradores;
• Poder de negociação dos fornecedores;
• Rivalidade entre os concorrentes;
Juntas, estas forças apontadas por Porter (2004) reafirmam a não
limitação industrial baseada nos participantes, mas sim na união de todas as
forças. Este modelo de análise tem por principal objetivo a promoção da
compreensão das forças atuantes internamente em uma empresa, seus
reflexos no mercado e a possibilidade de desenvolvimento de um programa
que possa influenciar ou defender cada uma das forças, sendo a atuação
conjunta considerada o fator determinante para a intensificação da
concorrência e rentabilidade, e de redução de riscos para uma empresa.
Figura 5 - As Cinco Forçes de Michael Porter (Extraído de Porter, 2004, p.4)
Ainda que este seja um modelo de análise amplamente conhecido,
existem posicionamentos contrários a sua eficiência e necessidade de
58
aplicação, como, por exemplo, afirmam Stoner e Freeman (1999), que criticam
este modelo proposto por Porter (2004) tomando como base crítica duas
perspectivas principais. São elas:
1 – A abordagem proposta pelo modelo das cinco forças de Porter não engloba
análises relacionadas a ética, além de não considerar análises legais do papel
representado pelos cargos de poder dentro da empresa ou instituição;
2 – O modelo proposto por Porter (2004) deixa de considerar diversos
stakeholders que fazem parte da estrutura organizacional da empresa, se
concentrando em cinco forças e resultando na ignorância de diversos grupos
de influência, como ambientalistas, defensores dos direitos dos consumidores,
entre outros.
Ainda que receba este tipo de críticas de diversos estudiosos, o modelo
proposto por Porter continua sendo amplamente difundido, citado e aplicado no
meio acadêmico e empresarial, sendo um dos modelos que devem ser
considerados e aplicados no desenvolvimento de uma análise estratégica,
principalmente quando puder ser complementado com um estudo dos
stakeholders ao longo das análises e pesquisas.
59
CAPÍTULO 5
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA NO SETOR DE
COMPRAS E OS BENEFÍCIOS DA GESTÃO DA CADEIA DE
ABASTECIMENTO
O gerenciamento de compras é um procedimento importantíssimo da
área de suprimentos. Com a gerência se dá a seleção dos melhores
fornecedores para o atendimento das demandas da empresa. “Contudo, a
gestão de compras não se limita ao ato de comprar e monitorar. É um processo
estratégico, que envolve custos, qualidade e velocidade de resposta. É uma
tarefa crucial para a organização, seja de que tipo for” (BERTAGLIA, 2003).
O gerenciamento de compras tem ganhado contornos mais sofisticados,
pois os métodos convencionais têm sido permanentemente aprimorados, com
o uso de novas tecnologias. A atualização é de fundamental importância para
obterem-se resultados favoráveis. Há organizações que identificaram a
importância de dispor de uma seleta lista de fornecedores, como indica Farias
(2009) a respeito da Sony, complexo industrial que reduziu o seu numero de
fornecedores em grande escala, prezando pela qualidade.
Dos 2500 fornecedores associados as suas atividades, apenas 1200
faziam parte de sua base de fornecedores após a racionalização do processo.
Tal reorganização fundamentava-se em centralizar seu complexo sistema de
aquisição de material, pois, as unidades da empresa compravam seus
componentes de acordo com a necessidade, resultando em cenários negativos,
como expansão dos custos, relacionamento de pouco rendimento com os
fornecedores, relações contratuais mais complexas e etc.
A empresa e seus fornecedores devem manter um canal de
comunicação eficiente, e quando mais próxima for à relação entre ambas, mais
proveitosa será a atividade comercial. Parcerias feitas com caráter de longo
prazo são fundamentais para o processo de crescimento dos envolvidos. A
confiança, transparência e o respeito são indispensáveis nas negociações
entre empresas parceiras. (SEBRAE, 2003).
60
Verifica-se tratar-se de um tema de grande relevância, atestados
principalmente pela indispensabilidade da redução dos custos produtivos, pois
é consenso que as organizações e empresas procuram aprimorar seus
processos de aquisição para aumentarem a margem de ganhos.
5.1 Gerenciamento de Compras
O gerenciamento de compras compõe-se em ações de âmbito
administrativo que envolve a aquisição e negociação com alguma organização
ativa no mercado que forneça um bem ou serviços. As indicações de Dias e
Costa (2006) atestam que a gestão correta do procedimento de aquisição é
fundamental para o desempenho da empresa, contudo, há outros fatores
complicadores no processo, como o nível de dependência de terceiros. Ainda
assim, com um bem estruturado departamento de compras a eficiência da
estruturação poderá obter resultados inesperados em outros âmbitos da
organização ou empresa.
O processo de aquisições de uma empresa ou organização deve ser,
assim como todos seus setores funcionais, racionalizados. As compras
normalmente são efetivadas pelo departamento de compras que ““[...] tem
como objetivos adquirir bens e/ou serviços, na qualidade desejada, no
momento preciso, pelo menor custo possível e na quantidade pedida” (DIAS;
COSTA, 2006, p. 07). Ainda sobre o departamento de compras:
É responsável pelo estabelecimento do fluxo dos materiais na firma, pelo seguimento junto ao fornecedor, e pela agilização da entrega. Prazos de entrega não cumpridos podem criar sérias perturbações para os departamentos de produção e vendas, mas a função de compras pode reduzir o número de problemas para ambas as áreas, além de adicionar lucros (ARNOLD, 1999, p. 209).
No principio, as atividades do departamento de compras limitavam-se a
seguir a demanda dos requisitantes, não existindo intensa preocupação com os
valores. Hoje, passados alguns anos, tal departamento tem papel fundamental
na estrutura de uma organização ou empresa. Parte-se do raciocínio de que
61
quanto melhor for a negociação de aquisição, melhores chances de o resultado
final ser positivo, pois nesta perspectiva, o lucro será superior.
O setor de compras ocupa uma posição importante na maioria das organizações, pois peças, componentes e suprimentos comprados representam, em geral, de 40 a 60% do valor final das vendas de qualquer produto. Isso significa que reduções de custos relativamente baixas conquistadas no processo de aquisição de materiais podem ter um impacto bem maior sobre os lucros do que aperfeiçoamentos semelhantes em outras áreas de custos e vendas da organização (BALLOU, 2006, p. 357).
Desta maneira, Baily e al. (2000) atesta que o departamento de compras
em sua complexa necessidade de evolução operacional possui atualmente
papel fundamental nas empresas, sua consistente evolução tem suscitando
diversos estudos favorecendo o desenvolvimento de novas técnicas e
metodologias a fim de promover a excelência operacional.
A atual dinâmica do comercio mundial contemporâneo impõe grandes
desafios para as indústrias e empresários que possuem negócios em mais de
uma localidade, com a pluralidade de unidades a logística torna-se aspecto
fundamental para o funcionamento de toda a cadeia de relações comerciais.
Nesta perspectiva, o gerenciamento de compras encontra impasses
relacionados à centralização das decisões. Unificar em uma única unidade ou
disseminar em diversos departamentos de compras existentes em outras
unidades. Trata-se de uma decisão de caráter estratégico em qualquer
corporação. Dias e Costa (2006) indicam ao fato de não existir regra fixa ou
definitiva sobre o tópico, pois, deve-se buscar solucionar tais problemas
observando as particularidades das empresas, definindo em seu planejamento
estratégico a melhor configuração a ser aplicada.
A atual configuração do que é conhecido como departamento de
compras hoje, é um processo evolutivo que remonta o inicio do século XX. Se
analisarmos as características do setor nas primeiras décadas do século
passado, veremos um setor sujeito a todo tipo de burocracia. Já 1970 devida
as crescentes tensões econômicas por conta dos sucessivos aumentos nos
preços do petróleo, a oferta de diversas matérias-primas fundamentais ao perfil
62
industrial vigente passaram a tornarem-se escassas. É neste momento que a
função de “compras” ganha importância estratégica para todas as empresas,
indústrias, corporações, organizações e etc. tornando se fundamental para
cadeia de suprimentos para a produção. É neste cenário que surge o que veio
se denominar gerenciamento da cadeia de suprimentos. Percebe-se que os
objetivos de um departamento de compras devem estar alinhados a estratégia
produtiva da empresa, inserida no plano estratégico da mesma. Todos esses
esforços devem estar unidos com os interesses da clientela.
A importância que o departamento de compras possui é grande,
especialmente quando a empresa defronta-se com o crescimento da
dependência, seja de produtos ou de serviços. Sendo o departamento
fundamental dentro do contexto organizacional, sua ação influi diretamente no
desempenho partindo da maneira como é estruturada. É importante notar o que
Baily et al. (2000) apontam, pois destacam que empresas comprometem
grande parte de suas receitas em suprimento. Neste sentido percebe-se que o
departamento de compras tem um papel central na organização administrativa
de uma empresa.
O procedimento de negociação de aquisição em uma empresa inclui
elementos que são contrários, mas se completam: o consumidor e o
fornecedor. Tal relação é de fundamental importância no âmbito da eficácia e
da efetividade do processo. Evidenciar tais características mostra-se
indispensável para compreender a dinâmica do processo.
Ao tratar do departamento ou, da área responsável pelas compras, inserida na
atual paradigma de administração da cadeia de suprimentos, promove-se uma
significativa alteração no perfil dos profissionais que operam no setor. As
razões são múltiplas, contudo a globalização do sistema econômico atrelada
com os progressos da tecnologia da informação associa-se as diversas
necessidades das empresas, como finanças, propaganda ou produção,
articulando com as necessidades inclusas no planejamento estratégico. Nesta
direção Dias e Costa (2006) indicam que empresas e intuições competitivas
não podem tornar-se alheias a tal contribuição. Atualmente as transformações
alteraram tanto o sistema, que se torna impossível estabelecer comparações
63
entre as atividades exercidas no passado com as contemporâneas,
principalmente por conta do alto nível de complexidade das técnicas
empregadas.
O mercado contemporâneo segundo Dias e Costa (2006) demanda do
comprador uma vasta gama de conhecimentos para fundamentar tecnicamente
suas escolhas e decisões, passando pelas capacidades comerciais e de
gestão, atuando em diversas frentes operacionais, nunca se esquecendo de
favorecer o empreendimento em suas decisões. Tal profissional, responsável
pelas compras de uma empresa tem potencial para atuar na criação de novos
produtos e soluções para o empreendimento. Contudo não se deve esquecer-
se de gerenciar toda a cadeia de abastecimento, gerenciar os custos e
supervisionar as parcerias com seus fornecedores a longo prazo.
Martins e Alt (2003) descrevem que o comprador deve assumir um papel
estratégico nos negócios, pois,
(...) gerencia um grande volume dos recursos, principalmente financeiros, e está envolvido em decisões que afetam diretamente o futuro da organização, abandonando a atividade burocrática e repetitiva do passado. A área de compras não pode ser vista somente como um centro de despesas, mas sim, em um centro que atua diretamente na formação da lucratividade, produtividade e rentabilidade do negócio. Logo, o processo de reestruturação pelo qual passaram as empresas nos últimos anos, da evolução da tecnologia ao relacionamento com os fornecedores, potencializa a importância do profissional da área de compras. (NACK; BONFADINI, 2013).
Heinritz e Farrell (1994) indicam que os compradores precisam ter como
elementos básicos a vocação e a capacidade para lidar com os desafios
determinados pela profissão. A rotina operacional também exige inteligência,
disposição para sempre aprender, pontualidade e a habilidade de trabalhar em
grupo.
O elemento diretamente atuante no processo de negociação é o
fornecedor. Não se trata apenas de fornecer o material ou simplesmente
prestar o serviço, trata-se de ganhar a confiança do comprador, procurando
estabelecer um relacionamento a longo prazo entre a empresa que fornece e a
empresa que compra. Tais objetivos aparecem no instante em que o
64
fornecedor propor uma doutrina fundamentada na qualidade de atendimento
em suas operações, uma vez que
(...) um bom fornecedor é aquele que tem a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as quantidades necessárias e pode administrar seu negócio com eficiência para ter lucros e ainda assim vender um produto a preços competitivos” (ARNOLD, 1999, p. 218).
A afirmação de Lima (2012) de que as empresas procuram mais do que
apenas um fornecedor, mas também um parceiro que respeite os prazos de
entrega e a demanda solicitada e que trabalhe de modo que ambos possam se
beneficiar. Logo, com o objetivo de atender os clientes, fornecedores
incorporam lotes de produção, armazenam e arcam com os desafios do
empreendimento. Trata-se de uma iniciativa positiva que rotula o fornecedor
como “toda empresa interessada em suprir as necessidades de outra empresa
em termos de: matéria prima; serviços e mão de obra” (DIAS, 2009, p. 297).
A partir dos resultados, conclui-se que é vantajoso e mais produtivo
prezar pela parceria com apenas um fornecedor. Tal iniciativa não é só
vantajosa para o departamento de compras da empresa, mas também para o
próprio fornecedor. Lima (2012) aponta corretamente, pois a reestruturação da
atual relação com os fornecedores segue a tendência fundamentada em
parcerias de beneficio mútuo. Deliberação a respeito de um fornecedor deve
ser estratégica e não fundamentada apenas em custos.
5.2 O Contexto na decisão de reestruturação do departamento de
compras: um exemplo prático
O processo de reestruturação do departamento de compras de uma
empresa é um método complexo e requer planejamento a longo prazo é
analise meticulosa da base de fornecedores. Para efeitos didáticos um exemplo
prático é fundamental para compreensão do processo. Segue-se uma analise
hipotética de como proceder com a reestruturação, levando em consideração o
contexto na qual a empresa está inserida.
65
Trata-se de uma empresa nacional com operações internacionais e com
histórico positivo de atuação no Brasil, com uma ampla variedade de
mercadorias, vendidas para diversas indústrias, que consomem principalmente
insumos agrícolas. O cenário concorrencial próximo do monopólio é ameaçado
com a intensificação da globalização das atividades econômicas,
principalmente no Brasil em meados de 1990, pois outras empresas passam a
atuar no mercado e aumentam a concorrência. O que leva a empresa a iniciar
um profundo processo de reestruturação. Neste contexto a empresa necessita
manter-se competitiva para sobreviver no mercado.
O preço resultante da fórmula convencional de somar todos os custos, diretos e indiretos, tributos, e a eles agregar uma margem de lucro desejada, que tinha de ser aceito na ausência de concorrentes, passou a ser submetido a comparações com o “preço de mercado”, formado por concorrentes no mercado nacional e internacional. De empresa com grande autonomia na determinação dos preços com base fundamentalmente nos custos, a empresa passou a ter como referência os preços de mercado. (SOUZA; BACIC; BERNARDES, 2009).
Neste sentido o esforço principal é fundamentar que a empresa
mantenha atuação no mercado, logo
(...) para manter a competitividade, não poderia se afastar muito desse preço de referência, a partir do qual, portanto, deveriam ser revistos os custos, de forma a preservar as margens esperadas pela matriz. Isso significou forte pressão para racionalização e redução de custos. Entretanto, a direção da filial no Brasil reconhecia que não seria suficiente passar a comprar serviços e etapas dos processos produtivos de terceiros pelo menor preço, ao invés de realizá-los internamente. Alguns desses serviços eram considerados estratégicos, e falhas poderiam comprometer de forma grave os processos produtivos. Isso caracteriza uma das situações nas quais, conforme ressaltado por Bocconcelli & Håkansson (2008), é necessário reconhecer que o desenvolvimento de interações com maior conteúdo de cooperação com os fornecedores seria mais eficiente em termos de ganhos em custos (indo além do cálculo do custo por operação individual de compra) que relações estritamente de mercado. (SOUZA; BACIC; BERNARDES, 2009).
O processo de reestruturação engloba fornecedores de produtos e
serviços, que formam a rede de provedores da empresa. O desafio para o
66
departamento de compras é encontrar suprimentos dentro do padrão de
qualidade definido sem comprometer o planejamento estratégico da empresa,
logo não pode comprometer a viabilidade financeira.
O desafio para o setor de compras foi o de encontrar condições de alcançar esses resultados sem comprometer a viabilidade financeira das empresas fornecedoras. Estas, para poderem praticar preços competitivos no padrão da empresa contratante, deveriam aumentar a produtividade. Dada a natureza das etapas do processo e dos serviços externalizados, que exigem longo tempo de aprendizado, não poderiam ser praticadas relações estritamente de mercado, contando- se com a disponibilidade de ofertas ao menor preço. Embora com maior poder de negociação, o setor de compras da empresa tinha de levar em conta o limite imposto pela interdependência cliente/fornecedor. Os ganhos em custos e de outra natureza teriam de resultar do sistema articulado empresa contratante/contratadas, com certo grau de confiança. (SOUZA; BACIC; BERNARDES, 2009).
Percebe-se que o processo se dá de maneira complexa, sendo sua
implementação em algumas situações determinantes para o sucesso de uma
empresa contemporânea. A seleção dos fornecedores busca maior integração
e redução de custos, mas principalmente as condições para a manutenção do
valor negociado. O fornecedor deve comprometer-se a fixar seus valores em
longo prazo, sem alterações. Pode-se verificar a popularidade do conceito na
literatura especializada, Souza, Baicic e Bernardes (2009) atestam que
O setor de compras no formato tradicional não era mais suficiente e teve de ser reestruturado, de forma a se tornar um setor de desenvolvimento e de gestão com os fornecedores. A seleção de fornecedores continuou a ter como foco a redução dos custos totais, mas passou a levar em conta também a preservação dos fornecedores considerados capazes de integrar o sistema da empresa contratante. Istoé, a análise dos fornecedores passou a considerar não só o preço por eles oferecido para obter o contrato, mas também se o candidato a fornecedor reunia as condições para manter esse preço, sem que sua própria sobrevivência ficasse ameaçada. (SOUZA; BACIC; BERNARDES, 2009).
É neste sentido que se identifica a importância da política de compras da
empresa, onde é
(...) fundamental nesse aspecto, pois o preço tem de ser visto, sem excluir sua importância, como um dos componentes do
67
custo total da compra, e não como elemento único. Ademais, se a empresa contratante é a coordenadora de todo o processo, cabe ao setor de relações com fornecedores novas feições do antigo setor de compras, a busca de opções para a redução do custo conjunto do comprador e do fornecedor e preservação/ampliação de sua competitividade. Se uma das partes tiver problemas graves, os efeitos desdobrar-se-ão de forma expressiva para a parceira, mesmo sendo ele o elo mais forte da rede, ou seja, a rede constitui uma unidade competitiva. Como no topo da hierarquia, em termos de poder, está a empresa contratante, e como é ela a responsável pelo produto final, cabe a ela a iniciativa de investir, não necessariamente com recursos financeiros, na qualificação da rede de fornecedores e no compartilhamento de informações e conhecimentos em seu interior, de maneira a reunirem as condições para se alinhar de forma adequada aos processos produtivos da empresa contratante. (SOUZA; BACIC; BERNARDES, 2009).
É neste sentido que o departamento de compras possui papel
fundamental no planejamento de uma empresa. A correta operação do setor
pode mudar o paradigma da empresa, pois além dos benefícios já atestados
aqui, pode-se racionalizar outros setores ou departamentos a fim de aumentar
a produtividades, estabilizar a produção e as finanças das mesmas.
A função “compras” tem um papel muito importante no controle e na diminuição de custos. A mudança de ótica de obter os insumos no mercado aceitando-se de forma passiva o quadro existente de fornecedores disponível e negociando-se evento a evento, para uma ótica na qual os fornecedores vão sendo moldados aos interesses da empresa por meio da construção de uma base das relações assentada em um tecido de interações capaz de integrar recursos específicos e desenvolver a cooperação entre as partes, caracteriza a gestão estratégica das compras. Ficou claro que a mudança ocorrida na função “compras” ao longo da história da filial Brasil da empresa estudada, passando de uma função de gerenciamento de pedidos para o gerenciamento da cadeia de suprimentos, aumentou a complexidade das atividades no setor e levou a um reposicionamento na estrutura hierárquica, principalmente pela potencial capacidade de obter reduções de custos nas aquisições, nos transportes, nos estoques e na armazenagem. Essa evolução ocorreu em função da percepção, por parte dos executivos, quanto à capacidade de obter significativas reduções de custos por meio de um setor de compras mais focado no relacionamento com os fornecedores, em ganhos de longo prazo pela preservação de uma rede de fornecedores, baseados em negociação e em acordos, ao
68
invés do foco nos ganhos em cada operação individual de compra.
69
CONCLUSÃO
O presente trabalho, centrado essencialmente em uma análise e
revisão conceitual e teórica da literatura da área de administração,
principalmente no que se refere a gerenciamento de projetos, forneceu
diversas informações e contextos que auxiliaram a ressaltar a importância do
desenvolvimento planejado e com base em pensamentos estratégicos para que
os projetos de uma empresa promovam seu crescimento sucesso e
lucratividade.
Ao longo do trabalho foi possível analisar a importância de uma análise
estratégica como forma de melhor compreender as implicações de mercado e
competitividade que influenciam cada uma das decisões gerenciais de uma
empresa.
Além da questão estratégica, ressaltou-se aqui a necessidade de
compreender cada uma das etapas e elementos de gestão empresarial, que,
como foi possível observar, são as bases essenciais para o desenvolvimento
das atividades ao longo de todos os níveis administrativos das empresas.
Todas as análises e observações aqui desenvolvidas foram feitas
tomando como ponto de partida principal os conceitos de projeto, sendo o seu
desenvolvimento a base para a discussão proposta por este trabalho.
O foco central deste trabalho está na iniciativa de promover a
elucidação acerca da real importância do desenvolvimento planejado e
estratégico de projetos quando se pensa no setor de compras e suprimentos,
responsável pela maior parte da saída de dinheiro e também pelo
armazenamento e aquisição dos suprimentos necessários para que as
atividades da empresa possam ser desenvolvidas.
É possível concluir que, efetivamente, é importante que o setor de
compras e suprimentos tenha o auxílio do gerenciamento e do
desenvolvimento de projetos para que não ocorram erros e gastos
desnecessários no desenvolvimento das atividades empresariais.
70
Quando pensamos em um setor empresarial que se centra no gasto
dos recursos financeiros da organização é inegável a importância que o
controle de cada um dos elementos envolvidos nas suas atividades, qualquer
desatenção ou falta de planejamentos pode resultar em gastos que a curto,
médio ou longo prazo, podem desestabilizar todas as atividades empresarias,
resultando no fracasso do empreendimento que, em alguns casos, pode se
tornar irreversível.
71
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais: uma introdução. Tradução de Celso Rimoli, Lenita R. Esteves. São Paulo: Atlas, 1999.
BAILY, P. et al. Compras: princípios e administração. Tradução de Ailton Bonfim Brandão. São Paulo: Atlas, 2000.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logística empresarial. Tradução de Raul Rubenich. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003.
BOCCONCELLI, Roberta & HÅKANSSON, Håkan. External interaction as a means of making changes in a company: The role of purchasing in a major turnaround for Ducati. The IMP Journal, v. 2, n. 2, junho, 2008, p. 25-37. Disponível em: <http://www.impgroup.org/issueInfo.php?issue=5>. Acesso em: Janeiro de 2016.
CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade total e padronização das empresas. 4ª edição. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. 4ª edição. São Paulo: Atlas S.A., 2003.
CHIZZOTTI, Antonio. Pesquisa em ciências humanas e sociais. 5ª edição, São Paulo: Cortez, 2001. (Biblioteca da educação. Série 1. Escola; v. 16).
COGAN. S. Custos e preços: Formação e Análise. 1ª edição. São Paulo: Pioneira, 1999.
CROSBY, Philip B. Qualidade é investimento. 2ª edição. Rio de Janeiro: José Olympio, 1986.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: Uma abordagem logística. 4ª ed. São Paulo:Atlas, 2009.
___, M.; COSTA, R. F. Manual do Comprador: conceitos, técnicas e práticas indispensáveis em um departamento de compras. São Paulo: Edicta, 2006.
DINSMORE, C. E CAVALIERI, A.; (2003). Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos: Livro-Base de “Preparação para Cerfiticação PMP - Project Management Professional”. Rio de Janeiro. QualityMark
FARIAS, R. A. Sony reduz fornecedores para menos da metade. PÚBLICO, maio. 2009. Disponível em: <http://195-23-4-120.static.net.novis.pt/Economia/sony-reduzfornecedores-para-menos-de-
72
metade-1381916>. Acesso em: Janeiro. 2016 SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE). Ganhe mais com menos fornecedores. 2003. Disponível em: <http://www.sebrae-sc.com.br/newart/default.asp?materia=6124>. Acesso em: Janeiro. 2016.
GATES, Bill. A Empresa na Velocidade do Pensamento. São Paulo: Companhia das Letras, 1999.
GRAY, C. & Larson, E. Project management: the managerial process. Boston: Irwin McGraw-Hill. Gitman, L., Horngren, C., Harrison, W. T., & Bamber, L., 2000.
HEINRITZ , S. F.; FARREL, P. V. Compras - Princípios e Aplicações. São Paulo:
IMAI, Massaki. Kaizen – A Estratégia para o Sucesso Competitivo. Ed. IMAM, 1990.
_____, Massaki. Kaizen A Estratégia para o Sucesso Competitivo. 51ª edição. São Paulo: Instituto IMAM, 1994.
KADE, A. M. Gerência de Projetos. 2003. Disponível em: Acesso em : 15 de janeiro de 2016.
KERZNER, Harold. In Search of Excellence in Project Management: Successful Practices in High Performance Organizations. New York: Van Nostrand Reinhold, 1998.
KRAFCIK, J. F. Triumphoftheleanproduction system. Vol. 30, n. 1, 1998.
LIMA, R. S. Logística Empresarial: Gestão da cadeia de suprimentos. s.d. Disponível em: <http://www.rslima.unifei.edu.br/download/EspecializacaoItajuba/SCMleitura%20 complementar.pdf>. Acesso em: Janeiro de 2016
MODARRESS, B.; ANSARI, A.; LOCKWOOD, D. L. Kaizencosting for leanmanufacturing: a casestudy. InternationalJournalofProductionResearch. Vol. 43, n. 9, 1751-1760, 2005.
MOURA, Reinaldo A. Kanban, a simplicidade do controle de produção. Ed. IMAM, 1994.
NACK, Barbara; BONFADINI, Gerson. ESTUDO & DEBATE, Lajeado, v. 20, n. 2, p. 147-158, 2013. ISSN 1983-036X
OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produção – além da produção em larga escala. Ed. Bookman, 1997.
73
PMBOK, Guia. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3. ed. Pennsylvania: PMI, 2004.
PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK). Project Management Institute Inc., 2000.
SLACK, N. Administração da produção. 1ª edição. São Paulo: Atlas, 1997.
SMALLEY. Criando o sistema puxado nivelado. Lean Enterprise Institute, 2004.
SOTILLE, Mauro Afonso; XAVIER Luiz Fernando da Silva; PEREIRA Mário Luis Sampaio. Gerenciamento do Escopo em Projetos . Rio de Janeiro : Editora FGV, 2006. 152 p. ISBN85-225-0579-9
SOUZA, Maria Carolina; BACIC, Miguel Juan; BERNARDES, José Maria. A Gestão Estratégica das Compras Como Politica Para Reduzir Custos. Revista Gestão & Regionalidade - Vol. 25 - Nº 74 - mai-ago/2009.
TACHIZAWA, T; SACAICO, O. Organização Flexível: qualidade na gestão por processos. São Paulo: Atlas, 1997.
THADEU, Marcos. Gestão de Projeto: Abordagem Conceitual. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/gestao-de-projetos-abordagem-conceitual/22772/. Acesso em 15 de janeiro de 2016.
VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. Makron Books, São Paulo-SP. 2001. 295p.
VARGAS, Ricardo V., Microsoft Project 2010 Standard & Professional, Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2011.
VICENTINO, C. História Geral – ed. Atual e ampl. São Paulo: Scipione, 1997.
WELLINGTON, Patrícia. Estratégias Kaizen para Atendimento ao Cliente. São Paulo: Educator Editora, 1998.
WOMACK, James P; JONES, Daniel T. A mentalidade enxuta nas empresas: Elimine o desperdício e crie riqueza. 4ª edição. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
