DOI: 10.35400 06 20 · Дизайнер Н.В. Максимова Иллюстрация на обложку О.Ю. Дунаева Тел. редакции: (495) 771 6652, (495)

www.ria-stk.ru/mmq

0620

DOI: 10.35400

НОМЕРАЛидерство в организации: стратегия качества

ИДЕ Я

34Потребительская ценность качества

8Лидер организации будущего

42Картирование потока создания ценности

Зарегистрируйтесь на сайте или авторизуйтесь, введя логин и пароль

Листовка с кодом доступа (логин) к бонусной системе будет вложена в июльский выпуск журнала.

1-й шаг

2-й шаг 3-й шаг

4-й шаг

Войдите в личный кабинет В меню «Активировать бонусную систему» введите полученный код доступа

Нажмите кнопку «Активировать», после чего Вам откроется доступ к бесплатным сервисам и эксклюзивным материалам на странице http://www.ria-stk.ru/bonus/

Новая опция — «Задай вопрос эксперту»Подробнее на странице http://www.ria-stk.ru/bonus/

книги РИА «Стандарты и качество» в подарок скидки на журналы и участие в мероприятиях РИА «Стандарты и качество» будет добавлен архив журналов за 2-е полугодие 2018 г. новые материалы в разделе «Электронная библиотека» доступ к актуальным опциям партнеров

СЛЕДИТЕ ЗА ОБНОВЛЕНИЯМИ НА СТРАНИЦЕ БОНУСНОЙ СИСТЕМЫ:СКИДКИ НА ОБУЧЕНИЕ

АРХИВЫ ЖУРНАЛОВ

ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ АУДИТА

ПОДПИСКАСО СКИДКОЙ

РОЗЫГРЫШПОЛЕЗНЫХ ПРИЗОВ

ПОСЕЩЕНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ

ЭЛЕКТРОННАЯБИБЛИОТЕКА ЭЛЕКТРОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ И СЕРВИСЫ

ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВАШЕЙ РАБОТЫ

Узнать подробную информацию о бонусной системе ООО «РИА «Стандарты и качество», а также восстановить свои логин и пароль Вы можете по тел.: (495) 771 6652 (доб. 140); e-mail: [email protected]

БОНУСНАЯ СИСТЕМА ДЛЯ ПОДПИСЧИКОВ

Только для подписчиков журналов «Стандарты и качество»и «Методы менеджмента качества» — новые выпуски электронного приложения

«КАЧЕСТВО+. ЛУЧШИЕ МИРОВЫЕ ПРАКТИКИ»

бесплатное размещение информации о Вашей компании на наших ресурсах купоны на рекламу в журналах и наших интернет-ресурсах электронное приложение «КАЧЕСТВО+. ЛУЧШИЕ МИРОВЫЕ ПРАКТИКИ» для подписчиков журналов «Стандарты и качество», «Методы менеджмента качества», «Контроль качества продукции»

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА

МАКСИМ ВЯЧЕСЛАВОВИЧ ЕКАТЕРИНИН главный редактор

В ОЖИДАНИИ БЛИЖАЙШЕГО БУДУЩЕГО

В текущей экономической ситуации руководителям организа-ций разных отраслей приходится принимать непростые реше-ния, связанные с обеспечением устойчивости бизнеса. С од-ной стороны, важно рассмотреть возможность снижения затрат,

а с другой — не допустить ухудшения качества продукции и услуг.На протяжении более полувека наш журнал предоставляет ин-

формационную и методическую поддержку руководству организаций в принятии более обоснованных и эффективных управленческих ре-шений на основе анализа лучших практик совершенствования сис-темы процессов и менеджмента качества. Этой цели журнал твердо намерен следовать и в дальнейшем.

Во втором полугодии 2020 г. фокус наших публикаций будет сос-редоточен на наиболее актуальных проблемах, решение которых ока-зывает непосредственное влияние на качество производства, качество продукции и услуг и качество организации в целом, что способствует достижению ею устойчивого успеха.

События последних месяцев актуализировали потребность в фор-мировании системного подхода к обеспечению охраны здоровья пер-сонала с учетом утвержденных санитарно-эпидемиологических пра-вил. В связи с этим на страницах журнала мы подробно рассмотрим особенности внедрения системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья, а также меры по профилактике заболеваний и укре-плению здоровья работников.

Активное развитие электронного обмена данными приводит к не-обходимости их защиты на основе реализации мер информационной безопасности. В ближайших номерах журнала мы проанализируем практику применения международных стандартов ISO/IEC серии 27000.

Учитывая важность интеграции подходов к управлению качеством, ох-раной труда, защитой окружающей среды, информационной безопасно-стью, на страницах журнала будет представлен опыт ведущих компаний по построению результативных интегрированных систем менеджмента.

В целях повышения своей конкурентоспособности организации стремятся принимать нестандартные инновационные решения при разработке и освоении новых видов продукции и технологий. В бу-дущих номерах журнала «Методы менеджмента качества» мы рассмо-трим преимущества применения международных стандартов ISO се-рии 56000 в области инновационного менеджмента.

Ключевыми факторами результативного выполнения требований международных стандартов на системы менеджмента являются моти-вация и вовлечение персонала в процесс совершенствования деятель-ности организации. Во втором полугодии на страницах журнала мы планируем представить опыт повышения уровня вовлеченности сотруд-ников, актуальный для компаний из разных отраслей.

Для развития человеческого и интеллектуального потенциала осо-бенно важно наличие системы управления знаниями. Не сомневаемся, что журнал «Методы менеджмента качества» является значимым ком-понентом таких знаний организации, необходимых для функциониро-вания ее процессов и для достижения соответствия продукции и услуг.

А подписка на журнал служит способом выполнения требований п. 7.1.6 стандарта ISO 9001:2015 в части получения и обеспечения до-ступа к дополнительным знаниям и их необходимым обновлениям.

www.ria-stk.ru/mmq

№6/ 2020международный ежемесячный журнал для профессионалов в области качестваоснован в 1969 г.

НАШИ ПАРТНЕРЫ

© ООО «РИА «Стандарты и качество», 2020 Мнение редакции может не совпадать с мнением авторов. При использовании материалов ссылка на журнал обязательна.Перепечатка только с разрешения редакции.Используемые изображения: www.depositphotos.com

УЧРЕДИТЕЛИ

Общероссийская общественная организация «Всероссийская организация качества»

Общество с ограниченной ответственностью «Рекламно-Информационное Агентство «Стандарты и качество»

Дата выхода в свет 10.06.2020. Формат 60х90/8. Бумага мелованная матовая. Печать офсетная. Печ. л. 8. Уч.-изд. л. 8,3. Плановый тираж 4550 экз. Общая аудитория номера: 15470 человек.Цена свободная. Заказ 278376. Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77–47088 от 24.10.11 выдано РоскомнадзоромОтпечатано в типографии ООО «Вива-Стар». 107023, Москва, ул. Электрозаводская, д. 20

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР М.В. Екатеринин

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА А.Ю. РогаткинВедущий редактор Е.В. МельниковаКорректор М.Д. ЗамашкинаРазработка макета Н.С. ЗуеваДизайнер Н.В. МаксимоваИллюстрация на обложку О.Ю. ДунаеваТел. редакции: (495) 771 6652, (495) 988 8434E-mail: [email protected], [email protected]

ИЗДАТЕЛЬООО «РИА «Стандарты и качество»Председатель совета директоров Н.Г. ТомсонГенеральный директор С.С. АнтоноваE-mail: [email protected]Главный редактор издательства Т.В. КиселеваДиректор по развитию бизнеса А.И. АнискинТел.: (495) 988 0689, E-mail: [email protected]

ОТДЕЛ ПРОДАЖ (ПОДПИСКА)Начальник отдела О.В. АбрамоваМенеджеры Н.П. Панченко, Е.М. КлючниковаТел.: (495) 258 8436, Факс: (495) 258 8437E-mail: [email protected]

ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА, РЕКЛАМЫ И PRНачальник отдела А.И. КолесниковМенеджеры В.М. Агаджанов, С.П. Мелехин, Г.Л. Смирнова E-mail: [email protected]

ПОЧТОВЫЙ АДРЕС РЕДАКЦИИ И ИЗДАТЕЛЯ: 115280, Москва, ул. Мастеркова, д. 4

Миссия журнала «ММК» —

содействовать стремлению к совершенству, предоставляя информацию о методах его достижения

ЖУРНАЛ «Методы менеджмента качества» включен:• в Российский индекс научного цитирования• в Университетскую библиотеку Online• DOI: 10.35400

«Роспечать» — 45952, 35926«Почта России» — 10969«Пресса России» — 27826

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ:

Ю.П. АДЛЕРпрофессор НИТУ «МИСиС», действительный член

(академик) Академии проблем качества, член ASQ и ENBIS, член Международной гильдии профессионалов качества,

канд. техн. наук

И.З. АРОНОВ (научный редактор)

профессор МГИиМО (У) МИД РФ, научный руководитель департамента исследовательского центра «Международная

торговля и интеграция», д-р техн. наук

В.Я. БЕЛОБРАГИНзаместитель главного редактора журнала «Стандарты

и качество», д-р экон. наук, профессор

З. БЛУВБАНД (ИЗРАИЛЬ)президент компании ALD (международная группа компаний,

Тель-Авив – Лос-Анджелес), Ph.D

А. ЕЗРАХОВИЧ (АВСТРАЛИЯ)управляющий директор компании AEConformity Pty Ltd,

международный эксперт по сертификации и аудиту систем менеджмента

Б.А. ИТКИНаудитор органа по сертификации «Русский Эксперт», независимый эксперт в области систем менеджмента,

канд. экон. наук

В.А. КАЧАЛОВ советник генерального директора ООО «Интерсертифика ТЮФ», сеньор-аудитор TÜV International Certification по ISO 9001, ISO 14001,

OHSAS 18001, канд. социол. наук

В.Н. КОЗЛОВСКИЙзаведующий кафедрой Самарского государственного технического

университета, д-р техн. наук, профессор

Э.В. КОНДРАТЬЕВпрофессор Пензенского государственного университета архитектуры и строительства, действительный член (ака-

демик) Академии проблем качества, научный руководитель ООО «Национальные системы менеджмента», д-р экон. наук,

профессор

А.В. КУДРЯШОВ эксперт ГК «VELT Group», преподаватель ООО «ТМС РУС»,

член Поволжского клуба качества, канд. техн. наук

В.А. ЛАПИДУСгенеральный директор ООО «Центр «Приоритет», действительный

член (академик) Международной академии качества, д-р техн. наук, профессор

Л.Н. ЛЕТЧФОРДначальник управления качеством

Госкорпорации «Росатом»

Л. ПАПИЧ (СЕРБИЯ) действительный член Академии проблем качества,

директор Исследовательского центра по управлению качеством и надежностью (Приевор, Сербия),

профессор Университета им. Д. Бен-Гуриона (Израиль) и Политехнического университета Валенсии (Испания),

главный редактор международного журнала Communications in Dependability and Quality Management, д-р техн. наук

Е.С. ПОПОВАдиректор по управлению качеством ПАО «Авиакомпания

«Сибирь», канд. филол. наук

В.В. ПШЕННИКОВгенеральный директор ООО «ТиПиЭм-центр»

О.М. РОЗЕНТАЛЬглавный научный сотрудник Института водных проблем РАН, действительный член (академик) Российской экологической

академии, д-р техн. наук, профессор

Л.Е. СКРИПКОпрофессор СПбГЭУ, сеньор-аудитор ТЮФ, lead auditor —

lead trainer IRCA QMS, д-р экон. наук

Н.Г. ТОМСОН председатель совета директоров ООО «РИА «Стандарты и качество»,

член правления Всероссийской организации качества (ВОК)

И. ШЕПС (ИЗРАИЛЬ)председатель Комитета по разработке стандартов

по системам менеджмента Института стандартов Израиля, член Международного комитета ИСО/ТК 176, руководитель рабочей

группы по пересмотру ISO 9004:2018

В.Л. ШПЕР доцент НИТУ «МИСиС», действительный член (академик)

Академии проблем качества, член ASQ и ENBIS, канд. техн. наук

Редакционно-экспертный совет

Опубликованы следующие международные документы:

IWA 31:2020 Менеджмент риска. Руководящие указания по применению ISO 31000 в системах менеджмента

ISO 29001:2020 Нефтяная, нефтехимическая и газовая промышленность. Отраслевые системы менеджмента качества. Требования к организациям, поставляющим продукцию и услуги

ISO/IEC TS Оценка соответствия. Требования к органам, проводящим

17021-12:2020 аудит и сертификацию систем менеджмента. Часть 12. Требования к компетентности персонала для проведения аудита и сертификации систем менеджмента по конструктивным деловым отношениям

4 МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА / 06’2020 / www.ria-stk.ru/mmq

СОДЕРЖАНИЕ

ВОПРОСЫ ТЕОРИИСианфрани Ч.А., Шепс И., Уэст Дж.Э. Лидер организации будущего.Приложение. Компетенции менеджера и лидера 8, 14АКТУАЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮЕзрахович А. Лидерство — командная ответственность 16К ЮБИЛЕЮ ДОКТОРА ДЕМИНГАНив Г.Р. «Учредите лидерство»: седьмой принцип Эдвардса Деминга 22ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОДСкрипко Л.Е. Процессный подход: «назад в будущее»? 26

Лидерство в организации: стратегия качества

ООО «РИА «Стандарты и качество» — 15, 32, 41, 49, 57, 61, 2–4-я с. обложки. РЕКЛАМА В НОМЕРЕ:Редакция не несет ответственности за содержание и достоверность рекламных материалов, а также за написание аббревиатур, принятое у рекламодателей.

5

МЕТОДЫ ПОИСКА НОВЫХ ИДЕЙ И РЕШЕНИЙКузьмин А.М., Высоковская Е.А. PIMS-анализ — один из инструментов стратегического предпланового анализа 33СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕКозловский В.Н., Айдаров Д.В., Благовещенский Д.И., Панюков Д.И. Потребительская ценность качества: методология формирования и оценки

34ИНСТРУМЕНТЫ КАЧЕСТВАКондратьев Э.В., Новиков К.В. Картирование потока создания ценности: от находок к изменению мышления 42МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫКачалов В.А. Об аудите требований по управлению документированной информацией 50ВОПРОС ЭКСПЕРТУО выполнении требований стандарта IATF 16949 по развитию СМК поставщиков Эксперты: Амяльев А.А., Розно М.И., Тюленева Г.А.

58СКАЗКИ РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТАИткин Б.А. Лебедь, Рак, Щука и намеченные результаты системы менеджмента 62

26

22

42

СТАНЬТЕ НАШИМ АВТОРОМ! ПРИСЫЛАЙТЕ СВОИ СТАТЬИ НА: [email protected]

«Методы менеджмента качества» № 6/2020


В СТРАНЕ И МИРЕ — КОРОТКО О ВАЖНОМ

6

Практически каждый продукт сегодня является частью сферы услуг, и почти в каждой отрасли предоставляются услуги. От сферы здравоохранения до организации праздни-ков, от пекарен до строителей хорошее качество обслуживания приводит к повышению доверия потребителей и улучшению результатов бизнеса, поэтому все чаще используют-ся международные стандарты.

Руководство ISO/IEC 76:2020 «Разработка стандартов на услуги. Рекомендации по учету нужд потребителя» подготовлено, чтобы помочь разработчикам стандартов учесть требования потребителей. Документ был обновлен и содержит дополнительную информацию о принципах защиты прав потребителей, основанных на восьми основных международных правах потребителей.

Арнольд Пиндар, сопредседатель рабочей группы, занимающейся разработкой руковод-ства, отметил: «Потребительские услуги являются одним из основных факторов, влия-ющих на мировой рынок. Поэтому крайне важно, чтобы интересы потребителей учи-тывались в стандартах, разработанных для оказания услуг. Руководство ISO/IEC 76:2020 помогает разработчикам стандартов учитывать весь спектр потребностей таких групп, как дети, инвалиды, представители различных этнических и культурных наследий, а также тех, кто находится в уязвимом положении в силу различных обстоятельств, определяя основные принципы потребителей».

ОБНОВЛЕНО РУКОВОДСТВО ISO/IEC 76 ПО РАЗРАБОТКЕ СТАНДАРТОВ НА УСЛУГИ

Источник: https://www.iso.org/

ПЕРЕСМОТРЕН СТАНДАРТ ISO/IEC 27009 ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ БЕЗОПАСНОСТИ И КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТИ ДАННЫХ

Опубликован обновленный стандарт ISO/IEC 27009, который позволит предприя-тиям и организациям всех отраслей экономики решать вопросы информационной без-опасности, кибербезопасности и конфиденциальности.

Предоставляя возможность защищать свою информацию, а также информацию кли-ентов и заказчиков, новый пересмотренный стандарт обеспечивает гарантии благодаря последовательному международно признанному подходу.

Стандарт ISO/IEC 27009:2020 был разработан группой экспертов технического ко-митета по информационной безопасности, кибербезопасности и защите конфиденци-альности ISO/IEC JTC 1/SC 27, который работает совместно с Международной элек-тротехнической комиссией (МЭК).

Председатель подкомитета Андреас Вольф объясняет важность недавно опублико-ванного стандарта: «Хотя ISO/IEC 27001 и ISO/IEC 27002 широко распространены в организациях, включая коммерческие предприятия, правительственные учреждения и некоммерческие организации, существуют потребности в разработке отраслевых вер-сий данных стандартов. Такой подход позволяет пользователям создавать отраслевые стандарты, которые поддерживают определенную сферу применения или рынок».

Ист

очни

к: h

ttps://

www.is

o.or

g/

7

Источник: http://tass.ru/

Внедрение новой модели медицинской организации, основанной на принципах бе-режливого производства, позволяющей сократить время ожидания приема врача, а са-мому специалисту уменьшить объем бумажной работы, будет оцениваться по 22 крите-риям. Соответствующий проект приказа размещен на портале проектов нормативных и правовых документов.

В проекте приказа медицинские организации, применяющие новую модель, делятся на три уровня. В поликлиниках первого уровня должны быть разделены потоки боль-ных и здоровых пациентов, а также не должны пересекаться больше одного раза полу-чатели услуги по ОМС и за свои средства.

«Не менее 50% плановых пациентов осуществляют амбулаторный прием по пред-варительной записи, не менее 80% из них — в установленное время предварительной записи», — говорится также в документе. Кроме того, должна быть обеспечена система информирования и навигации пациентов.

На втором уровне медицинские организации первичного звена должны уже не толь-ко обеспечить критерии первого уровня, но и вместе с тем увеличить количество пла-новых пациентов на амбулаторном приеме по предварительной записи до 70%, а также организовать не менее 50% записи без обращения в регистратуру. Предусматривается на этом уровне и выполнение не менее одного проекта по улучшению деятельности ме-дицинской организации руководителем медицинской организации и его заместителями.

На третьем уровне, согласно проекту приказа, медицинская организация должна уже выполнить требования первого и второго уровней, а также увеличить число паци-ентов по предварительной записи и без обращения в регистратуру, нарастить цифро-визацию медицинского учреждения, иначе планировать запасы медицинских изделий и лекарств в кабинетах и на складах.

МИНЗДРАВ ПЛАНИРУЕТ УТВЕРДИТЬ СТАНДАРТ «БЕРЕЖЛИВОСТИ» ДЛЯ ПОЛИКЛИНИК


ВОПРОСЫ ТЕОРИИ

THE LEADER OF AN ORGANIZATION OF THE FUTURECh.A. Cianfrani, I. Sheps, J.E. WestKeywords: leadership, management, leader’s competencies, components of leadership, leader’s behavior model.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

ЛИДЕР ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО

Особенность организаций, ориентированных на устойчивый успех в будущем, заключает-ся в опережающем реагировании на посто-янные изменения конкурентной среды. Роль

лидера организации заключается не только в том, что-бы наладить процессы, но и в том, чтобы вдохновлять и по буждать всех людей к принятию организационной идентичности (включающей миссию, видение, ценно-сти, культуру и брендинг) и действовать в соответствии с ней. Только такие руководители, которые одновремен-но являются и выдающимися менеджерами, и выдаю-щимися лидерами, способны гарантировать, что органи-зация реализует свои стратегические цели и достигнет намеченных результатов.

Ч.А. Сианфрани, И. Шепс, Дж.Э. Уэст

• лидерство,• менеджмент,• компетенции лидера,• компоненты лидерства,• модель поведения

лидера.

9

ЗНАЧЕНИЕ ЛИДЕРСТВА ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ УСТОЙЧИВОГО УСПЕХАКонкурентная среда, в которой работают ор-

ганизации, находится в постоянном развитии. Со временем она усложняется и становится все более требовательной из-за появления новых факторов, влияющих на способности органи-заций достигать устойчивого успеха (рис. 1).

Мы считаем, что для этого недостаточно настроить все процессы, предоставить ресурсы и назначить ответственных лиц. Также необ-ходимо, чтобы вся организация, в том числе и ее руководители, обладала особыми компе-тенциями и следовала определенной модели поведения.

Весьма распространенным является отно-сить лидерство к функциям менеджмента без достаточного понимания различий между эти-ми понятиями. Во многих случаях когда го-ворят о топ-менеджменте организации, то на самом деле имеют в виду организационное лидерство. Однако эти понятия далеко не то-ждественны. Человек может быть выдающимся лидером, но весьма посредственным менедже-ром, и наоборот (табл. 1).

Глагол «manage» («управлять») происходит от итальянского «maneggiare» («обращаться с инструментами, лошадью или мечом»), что, в свою очередь, восходит к латинскому «manus»

(«рука»). Мэри Паркер-Фоллетт в начале ХХ в. определила менеджмент как «искусство доби-ваться успеха через людей» [3]. Его суть заклю-чается в том, чтобы обозначить людям направ-ление и убедиться, что они следуют данным указаниям, правильно используя ресурсы для достижения желаемого результата.

Лидерство представляет собой процесс со-циального влияния, когда один человек при-обретает содействие и поддержку других в вы-полнении общей задачи. Это своего рода мен-тальный процесс, побуждающий остальных следовать за лидером. Таким образом, разница в том, что на менеджеров люди работают, а за лидерами следуют. В организациях, ориенти-рованных на будущее, высшие руководители должны быть как великими менеджерами, так и великими лидерами. Что, конечно же, очень нелегко и требует постоянных усилий.

Великие компании сохраняют свои основные ценности и цели, в то время как их бизнес-стратегии бесконечно адаптируются к изменяющемуся миру

Рис. 1. Динамика факторов конкурентной среды


Лидерство — далеко не новая концепция. С начала человеческого общества были люди, которые выделялись из толпы, и были спо-собны вести ее за собой. Не удивительно, что эта тема обсуждалась еще древними восточ-ными и античными философами. Возможно лучше всего о лидере и лидерстве в VI в. до н.э. сказал Лао-цзы: «Лучшим лидером явля-ется тот, о существовании которого люди едва догадываются. Плохо, когда люди прославляют правителей. Хуже всего, когда они их боятся и презирают. Хороший лидер говорит мало. А когда его работа сделана и цель достигнута, люди говорят: «Мы сделали это сами».

Существуют тысячи книг по лидерству, не-которые из них содержат противоречивые идеи и поэтому создают много путаницы. Возьмем, к примеру, две из них: «Начните с «почему?» Саймона Синека [4] и «Начните с ответа» Боба Силерта [5]. Так с чего же мы все-таки должны начинать — с постановки во проса или с ответа на уже поставленный во прос?

Мы рекомендуем выбрать те книги и идеи, которые вас вдохновляют, и найти те, которые в наибольшей степени соответствуют вашей

организации и ее контексту. Наше понима-ние лидерства вдохновлено четырьмя книга-ми (табл. 2), и мы могли бы посоветовать вам следовать их основной концепции.

Мы черпаем вдохновение не только из книг по теориям лидерства, но также из историй о ве-ликих лидерах настоящего и прошлого. Таковы, например, истории Стива Джобса [9] и Илона Маска [10]. Что же касается прошлого, то од-ним из величайших лидеров всех времен счи-тается сэр Эрнест Шеклтон [11], полярный ис-следователь начала ХХ в. Его тактика лидерства сегодня изучается в большинстве бизнес-школ.

ИЗ ЧЕГО СКЛАДЫВАЕТСЯ ЛИДЕРСТВОМы считаем, что лидерство не является

исключительной привилегией людей с вро-жденными лидерскими способностями, как думают некоторые. Скорее это компетенция, которая может быть исследована и улучшена с помощью обучения и практического опыта.

С точки зрения практики главное качество лидера — мотивировать и воодушевлять группу


Т а б л и ц а 2

Рекомендуемые книги по лидерству

Название Автор(ы) Концепция«От хорошего к великому» [6] Джеймс Коллинз Пять уровней лидерства

«Противоположный разум» [7] Роджер Мартин Интегративное мышление

«Пятизвездное лидерство» [8] Патрик Таунсенд, Джоан Гебхардт

Искусство и стратегия создания лидеров на каждом уровне

«Внутри мозга Стива» [9] Леандер Кейни Вдохновляющее лидерство, сложные цели и страстная привер-женность


Характеристики организации при разных уровнях менеджмента и лидерства [1, 2]Менедж-

мент

Лидерство

Низкий уровень Высокий уровень

Высокий

уровень

Руководитель является лидером, но не обладает ме-неджерскими компетенциями. Инновационная, но нестабильная, гибкая, но хаотичная система. Возмож-но, имеются неформальные лидеры, не занимающие руководящих должностей. Таких людей важно вовлечь в интересы организации.

Руководитель является умелым менеджером и прирожденным лидером, готовым разви-вать свои компетенции. Инновационная и стабильная, гибкая и хорошо отлаженная си-стема управления. Идеальное сочетание для процветания организации.

Низкий уро-вень

Руководитель не обладает ни лидерскими, ни управ-ленческими навыками и не готов или не способен их осваивать. Такие люди часто уверены, что именно они и являются лидерами, а неудачи связаны с неблагопри-ятной внешней средой, кознями конкурентов, неком-петентным персоналом и т. п. Целеполагание превра-щается в фарс, процессный подход — в бюрократию, а внутренние аудиты — в орудие репрессий. Наихуд-ший вариант, обрекающий организацию на гибель или жалкое существование.

Руководитель не обладает лидерскими каче-ствами, но является хорошим менеджером. Отлаженная бюрократическая организация, не способная к быстрым изменениям. При-емлемый вариант с точки зрения перспектив развития при условии, что руководитель го-тов и способен учиться навыкам лидерства.

11

людей следовать по тому пути, который ни один из них не избрал бы по собственной ини-циативе. Этот процесс складывается из пяти компонентов (рис. 2).

1. Единство цели. Чтобы достичь устойчи-вого успеха, лидер должен глубоко осознать цель организации и ее процессы в краткосроч-ной и долгосрочной перспективе. Данная цель должна быть понятной и разделяемой всеми людьми на всех уровнях организации. Для это-го лидер должен быть стратегическим мысли-телем и уметь сформулировать правильно путь, по которому организация должна следовать. Как подчеркивает Роджер Мартин [7], лиде-ру необходимо не только всегда ставить под сомнение используемую бизнес-модель, но и иметь твердую убежденность в том, что ему удастся найти и реализовать лучшую.

2. Ясность направления. Как утверждал Эдвардс Деминг, «количественные цели, за-данные другим людям без «дорожной карты»… дают результаты, обратные ожидаемым» [12]. Для достижения успеха единства цели недоста-точно. Лидеры должны показать людям четкое направление, которое позволит им достичь це-лей и реализовать намерения. Оно определя-ется стратегией, планированием, политикой и взаимосвязанными процессами, являющи-мися частями общей системы менеджмента организации. Здесь важно установить четкие приоритеты и спланировать действия отдель-ных людей на определенные промежутки вре-мени. Это позволит каждому сотруднику пра-вильно понять сравнительную значимость на-значенных задач и очередность их выполнения.

3. Стабильность и согласованность сообще-ний. Передаваемая информация должна быть стабильной в течение разумного периода вре-мени, а меняться только в том случае, если происходят изменения в целях или основ-ных направлениях деятельности организации. Джим Коллинз пишет: «Устойчивые великие компании сохраняют свои основные ценности и цели, в то время как их бизнес-стратегии и методы работы бесконечно адаптируются к из-меняющемуся миру» [5]. Руководитель должен осознавать, насколько важно обеспечить ста-бильность и согласованность процессов в ор-ганизации. Непоследовательные сообщения сбивают людей с толку и подрывают их убеж-дения. В результате они могут поставить под сомнение реальные намерения лидера и само-устраниться от активного участия в процессах.

4. Сложность задач. Организации с легко-достижимыми целями лидер не нужен. Для реа-лизации простых задач достаточно обычного

менеджера. Лидер обладает способностью побу-ждать людей идти по тому пути, который ка-жется им слишком сложным, неизвестным или рискованным. Если нет необходимости в таком сложном побуждении, то не нужны и специ-альные лидерские компетенции. Однако нужно помнить, что организация с простыми целя-ми всегда будет добиваться меньших результа-тов, чем организация с агрессивными целями. Достижение 90% сложной цели — всегда боль-ше, чем достижение 100% легкой цели. Как пи-сал Микеланджело: «Наибольшая опасность для большинства из нас кроется не в том, что мы стремимся к слишком высоким целям и не до-стигаем их, а в том, что мы ставим перед собой слишком низкие цели и добиваемся своего».

5. Терпимость к ошибкам. Всякий раз, когда мы действуем в обстановке со сложными целя-ми, нам приходится сталкиваться с ошибками. То, как мы их устраним, окажет фундаменталь-ное влияние на готовность людей решать бу-дущие сложные задачи. Поэтому мы должны создать организационную культуру, которая терпима к ошибкам, учится на них и следит за тем, чтобы одни и те же ошибки не повторя-лись. Наилучшим образом терпимость к ошиб-кам в стрессовых условиях иллюстрирует сле-дующий факт. Как-то раз Наполеон разбудил спящего караульного и сказал: «Пока ты спал, я нес караул. А теперь ты смени меня».

МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНИЯ ЛИДЕРАЛидер должен создавать и направлять ор-

ганизацию, которую он ведет к устойчивому успеху. И если лидер хочет, чтобы люди ему

Достижение 90% сложной цели — всегда больше, чем достижение 100% легкой цели

Рис. 2. Основные компоненты лидерства


доверяли и следовали за ним, он должен при-нять определенную модель поведения.

1. Будьте открытым и доступным. Люди должны иметь возможность обращаться к ли-деру с любым предложением, вопросом или за поддержкой. Хороший лидер должен гаранти-ровать, что никакие административные барье-ры не являются тому помехами. Держите дверь своего кабинета открытой, не выключайте мо-бильный телефон и не устанавливайте автоот-ветчик по электронной почте.

Технологии позволяют вам отвечать на пись-ма и звонки в любое время и в любом месте. Вы можете быть где угодно, но у людей должно сложиться ощущение, что вы будете рядом с ними в тот момент, когда вы им понадобитесь. Услышав автоматический ответ наподобие «за-нят, отвечу позже», человек обязательно почув-ствует, что он вам безразличен.

2. Будьте видимым и общительным. Лидер не должен прятаться от людей и от окружающего мира. Установите свой офис на открытом про-странстве и сделайте в нем стены из стекла, чтобы люди могли вас видеть. У Илона Маска именно такой офис, а инженеры его компаний располагаются в стеклянном сооружении в се-редине производственных цехов.

3. Будьте внимательным и активным слуша-телем. Дайте возможность вашему сотруднику самостоятельно сформулировать свою прось-бу, мысль или идею. Не торопитесь, даже если ее суть ясна вам с самого начала. Вставляйте ободряющие комментарии, будьте терпеливы, даже если сочтете это утомительным. Помните: вы должны говорить так, чтобы другие любили вас слушать, и слушать так, чтобы другие лю-били с вами говорить.

4. Старайтесь быстро принимать решения. Гибкость является одним из факторов конку-ренции, но если принятие решений в органи-зации происходит медленно, это становится «узким местом». Не откладывайте принятие решения, если вам представлена вся необходи-мая информация.

При этом процесс подготовки решения мо-жет быть медленным, что дает быстрое его вы-полнение с меньшим риском. В японских ком-паниях распространен процесс «nemawashi», означающий длительные предварительные консультации, гарантирующие согласован-ность различных интересов и мнений.

Нет никаких сомнений в том, что быстрое принятие решений создает дополнительные риски, но задержка решения может представ-лять собой еще больший риск. Она может сто-ить организации намного дороже, чем послед-ствия неоптимального решения. Это именно тот тип риска, который предоставляет органи-зации дополнительные возможности. Тем, кто хочет понять, как человеческий мозг обрабаты-вает данные и принимает решения, рекоменду-ем обязательно прочитать книгу нобелевского лауреата Даниэля Канемана «Мышление быст-рое и медленное» [13].

5. Будьте на рынке, а не в офисе. В 1980-х гг. гуру менеджмента Том Питерс ввел термин «блуждающее управление», имея в виду необ-ходимость того, чтобы менеджеры выслушива-ли и обсуждали идеи с людьми не в кабинетах, а в неформальной обстановке, как бы «гуляя» по организации.

С этой идеей очень схожа концепция гемба, благодаря системе Toyota ставшая популярной во всей обрабатывающей промышленности. В бережливом производстве гемба является са-мым важным местом, где время, производитель-ность и пространство имеют решающее значе-ние и не должны быть потрачены впустую. Для производителей это заводской цех. Для других типов организаций это может быть торговый зал, исследовательская лаборатория, отгрузоч-ный док, диспетчерский пункт и даже веб-сайт. Одновременно «прогулка гемба» — это практи-ка, когда боссы посещают производственные площадки, чтобы получить непосредственное представление о реальных проблемах их сотруд-


Быстрое принятие решений создает дополнительные риски, но задержка решения может стоить организации намного дороже

Главное качество лидера — мотивировать и воодушевлять группу людей следовать по тому пути, который ни один из них не избрал бы по собственной инициативе

13

ников. Об этом же говорит и другое понятие производственной системы Toyota — «genchi genbutsu», что может быть переведено как «иди и смотри». Не случайно руководители этой ком-пании любят повторять, что «реальные автомо-били производятся в цехах, а не в кабинетах».

Будучи лидером, вы должны пойти и посмо-треть, что именно делают ваши люди. Что еще более важно, выходите из своего офиса и встре-чайтесь лицом к лицу со своими клиентами, чтобы вы могли лучше понять их потребности и ожидания. Посещение рынка — места, где клиенты взаимодействуют с вашими продук-тами и продуктами ваших конкурентов, име-ет важное значение для понимания бизнеса. Более того, когда ваши подчиненные и клиен-ты увидят вас на рынке, признание ими вашего лидерства только упрочится.

6. Будьте готовы и старайтесь участвовать во всех мероприятиях на всех уровнях. Ведите себя как равный член коллектива вашей организа-ции и демонстрируйте это. Будучи лидером, вы должны стремиться стать частью команды, а не оставаться посторонним. Не стремитесь к по-честям и уважению: если вы их заслужили, то обязательно получите. Возможности того, кто пользуется доверием людей, поистине беспре-дельны.

Патрик Таунсенд и Джоан Гебхардт [8] от-мечают, что высокопоставленные офицеры рекомендуют истинным лидерам находить зо-лотую середину между тем влиянием, которое дают звание и авторитет, и тем, которое осно-вано на неформальном общении. Однако, по их мнению, если вы не являетесь выдающимся лидером, то фамильярность разрушит ваш пре-стиж.

7. Генерируйте энергию. Руководящая роль требует очень высокого уровня энергии, на-много превышающего тот, который необхо-дим всем остальным людям в организации. Любой, кто прочитал книгу Эшли Вейнса об Илоне Маске [10], вероятно, будет поражен его энергией и тем, что он требует от всех своих людей. Лидер, даже будучи истощенным, не может встать и уйти, он должен преодолеть все трудности и двигаться дальше. Более того, в своей недавней книге «Обновить страницу» генеральный директор Microsoft Сатья Наделла в числе задач лидера называет «генерирование энергии не только в своей команде, но и во всей компании» [14].

8. Будьте готовы бросить вызов традицион-ным способам ведения дел. Как уже отмечалось выше, у лидера должен быть «противоположный ум», который всегда бросает вызов известному

сопротивлению изменениям в духе «мы всегда делали это именно так». Великие лидеры всег-да ищут новые пути. Лидер должен быть готов столкнуться с ситуацией, которая кажется без-надежной. И быть уверенным в том, что в любой проблеме изначально заложено ее решение.

9. Празднуйте успех. Многие руководители настолько сосредоточены на проблемах орга-низации и на их решении, что забывают о том, как важно праздновать успех. Знания органи-заций вытекают из анализа не только ее не-удач, но и ее успехов. И когда успех достигнут, важно признать и отметить вклад каждого, кто к этому причастен. Без сомнения, организации не следует почивать на лаврах, но празднова-ние успеха и соответствующее поощрение яв-ляются хорошими способами придать людям дополнительные эмоции и повысить их вовле-ченность.

РЕЗЮМЕ

Чтобы понять, есть ли у вашей организации успешное будущее, задайте себе несколько вопросов. Есть ли у вас руководитель, который со четает качества менеджера и ли-дера? Есть ли у него компетентная управленческая команда? Поставил ли ваш руководитель сложные зада-чи? Вовлечен ли он в их решение? И вдохновлены ли ими все люди в организации? Есть ли в вашей орга-низации процесс выявления потен-циальных лидеров и обеспечения лидерства на всех уровнях управ-ления? Если вы на все эти вопросы ответили «да», то дверь в успешное будущее перед вами открыта.

Organizations focused on sustained success in the future should responsive to changes in the competitive environ-ment. The role of leader of an organization is not only to establish processes, but also to inspire and encourage all people to accept organizational identity and to act in accordance with it. Only who are both outstanding man-agers and outstanding leaders, are able to ensure that the organization realizes its strategic goals and achieve the intended results.

АBSTRACT



АВТОРЫ

Чарльз А. Сианфраниглавный консультант Green Lane Quality Management Services LLC, технический эксперт ISO/TC 176

Charles A. CianfraniPrincipal Consultant for Green Lane Quality Management Services LLC (USA), technical expert representative to the ISO/TC 176

Исаак Шепспредседатель Комитета по разработке стандартов по системам менеджмента Института стандартов Из-раиля, член ISO/TC 176, организатор рабочей группы по пересмотру международного стандарта ISO 9004

Isaac ShepsChair of the Israeli Standard Institute Central Committee for MS Standards, ISO/TC 176 member, Convenor of the working group for revising ISO 9004 international standard

Джон Э. Уэстчлен Silver Fox Advisors (Хьюстон), бывший руково-дитель Технической консультативной группы США (TAG) в ISO/TC 176

John E. WestMember of Silver Fox Advisors (Houston), past Chair of the U.S. Technical Advisory Group (TAG) to ISO/TC 176

1. Шепс И., Езрахович А. Международный стандарт ISO 9004:2018: качество организации и устойчивый успех // Методы менеджмента качества. — 2020. — № 3. — С. 14—22.

2. Дзедик В.А., Езрахович А.Я. Создание и аудит систем менед-жмента качества в соответствии с международным стандартом ISO 9001:2015. — Волгоград: ПринТерра-Дизайн, 2015. — 300 с.

3. Ideas on Management. — URL: http://ideasonmanagement.blogspot.com.

4. Sinek S. Start with Why: How great leaders inspire everyone to take action. — NY: Penguin Group, 2009. — 255 р.

5. Seelert B. Start with the Answer: And other wisdom for aspiring leaders. — Hoboken: John Wiley & Sons, 2009. — 238 р.

6. Collins J.C. Good to Great: Why some companies make the leap... and others don’t. — L.: Random House, 2001. — 238 р.

7. Martin R.L. The Opposable Mind: How succesful leaders win through integrative thinking. — Boston: HBS Publishing, 2007. — 224 р.

8. Townsend P.L., Gebhard J.E. Five-star leadership: The art and strategy of creating leaders at every level. — Hoboken: John Wiley & Sons, 1997. — 272 р.

9. Kahney L. Inside Steve’s Brain: Business lessons from Steve Jobs. — L.: Atlantic Books, 2009. — 320 р.

10. Vance A. Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the quest for a fantastic future. — NY: Harper Collins, 2015. — 400 р.

11. Morrell M., Capparell S. Shackleton’s Way: Leadership lessons from the great antarctic explorer. — NY: Penguin Group, 2001. — 215 р.

12. Деминг У.Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 370 с.

13. Kahneman D. Thinking, Fast and Slow. — NY: Farrar, Straus & Giroux, 2011. — 499 р.

14. Nadella S. Hit Refresh: The quest to rediscover Microsoft’s soul and imagine a better future for everyone. — NY: Harper Collins, 2017. — 273 р.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

П р и л о ж е н и е

Компетенции менеджера и лидера

Менеджер* Лидер* Одновременно лидер и менеджер

Администратор Инноватор Инноватор и администратор

Сохраняет статус-кво Бросает вызов Бросает вызов, но стремится обеспечить баланс интересов

Принимает реальность Изменяет реальность Изменяет то, что можно изменить, и принимает то, что изменить нельзя или нецелесообразно

Спрашивает «как?» и «когда?»

Спрашивает «что?» и «поче-му?»

Спрашивает «что?» и «как?», «когда?» и «почему?»

Поручает Вдохновляет Поручает и вдохновляет

Работает по целям других Работает по своим целям Работает по своим целям, согласованным с целями других

Действует на основе плана Действует на основе видения Действует по плану, сформированному на основе видения

Полагается на систему Полагается на людей Полагается на систему, состоящую из людей

Использует доводы и факты

Использует эмоции Использует доводы и факты, которым придает эмоцио-нальную окраску

Контролирует Доверяет Доверяет, но контролирует по ключевым KPI

Поддерживает движение Дает импульс движению Дает импульс движению, поддерживая его личным участием

Профессионал Энтузиаст Профессионал и энтузиаст

Принимает решения Превращает решения в реаль-ность

Принимает решения и превращает их в реальность

Делает дело правильно Делает правильное дело Правильно делает правильное дело

Пользуется уважением Является предметом обожания Является предметом обожания, основанного на уважении

*Bennis W.G. On Becoming a Leader. — NY: Addison-Wesley, 1989. — P. 42; Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2014. — С. 435—436.

ЭЛЕКТРОННЫЕ ВЕРСИИ ЖУРНАЛОВ РИА «СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО»

ОПЕРАТИВНО

ГАРАНТИРОВАННОЕ ПОЛУЧЕНИЕ ЖУРНАЛОВ УЖЕ В НАЧАЛЕ МЕСЯЦА

УДОБНО

ВОЗМОЖНОСТЬ ПРОСМОТРА НА ЛЮБОМ КОМПЬЮТЕРЕ ИЛИ МОБИЛЬНОМ УСТРОЙСТВЕ

+7 (495) 258 8436 [email protected]

www.ria-stk.ru


АКТУАЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ

ЛИДЕРСТВО — КОМАНДНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Алекс Езраховичуправляющий директор и главный консультант компании AEConformity Pty Ltd (Австралия)

С позиций международного стандарта ISO 9000:2015 ли-дерство представляет собой системообразующий принцип менеджмента качества, реализация которого «позволяет организации обеспечить согласованность ее стратегий, политик, процессов и ресурсов для достижения своих це-лей» [1]. Как этого достичь на практике? Кто именно дол-жен стать лидером организации в области качества и не-сти за него ответственность? Какими компетенциями дол-жен обладать такой лидер? На эти и другие вопросы в экс-клюзивном интервью ответил признанный международный эксперт в области систем менеджмента Алекс Езрахович (Австралия).

17

Качество не должно становиться искусственной «надстройкой», оно должно быть «встроенным», органичным свойством тех функций и операций, которые работник выполняет каждый день

— Кто, на ваш взгляд, в организации должен быть лидером в области качества: ее руководи-тель или директор по качеству?

— Безусловно, руководитель, т. е. тот, кто в организации выполняет функции первого лица. Выскажу мысль, которая некоторым, возможно, покажется крамольной. Профессия директора по качеству вообще является уми-рающей. Не случайно один мой знакомый, заняв в крупной компании должность пред-ставителя руководства по качеству, поставил задачу в течение четырех лет сделать эту долж-ность ненужной.

Именно руководитель, первое лицо несет ответственность за всю организацию в це-лом, включая политику, стратегию, тактику, операционную деятельность. И конечно, за коммерческие и финансовые результаты этой деятельности. Поэтому если он делегирует ко-му-либо функцию лидера в области качества, то тем самым искусственно отделяет качество от бизнеса.

С одной стороны, поручая обеспечение ка-чества одному менеджеру или подразделению, он вольно или невольно снимает эту ответст-венность со всех остальных. Что в корне не-правильно, ведь качество является делом не только «избранных» менеджеров и специали-стов, но и всех сотрудников организации без исключения.

С другой стороны, нельзя забывать о том, что в глазах исполнителей наиболее значимы-ми, приоритетными выглядят те вопросы, ко-торые находятся «на контроле» высшего руко-водства. И если обеспечение качества не явля-ется объектом постоянного внимания первого лица, то начинает ошибочно восприниматься коллективом как второстепенная задача.

К сожалению, эта ключевая ошибка выс-шего руководства является достаточно распро-страненной. Именно ею во многом объясняет-ся тот факт, что управление качеством в ряде организаций выродилось в деятельность по приобретению сертификатов и оформлению необходимых для этого документов. И декла-рируемые лозунги в духе «качество — наше все» реальную ситуацию нисколько не меняют.

— Получается, что Эдвардс Деминг был прав, когда утверждал, что качество — в большей степени результат компетентного руководства и правильной системы менеджмента?

— Я постоянно подчеркиваю [2, 3], что ка-чество, менеджмент и бизнес на практике не просто интегрированы, они представляют со-бой одну и ту же систему. Именно поэтому

в стандарте ISO 9004:2018 [4] говорится о том, что для достижения устойчивого успеха организации ее система менеджмента долж-на обеспечивать качество на трех уровнях: 1) качество производства; 2) качество продук-ции и услуг; 3) качество организации в це-лом (рис. 1). В этом смысле качество является не только функцией, но и характеристикой руководства организации.

Хочу еще раз подчеркнуть, что ответствен-ность за качество несут все сотрудники органи-зации. Например, если бухгалтер будет непра-вильно или несвоевременно начислять зара-ботную плату, это сразу негативно повлияет на мотивацию и моральный климат в коллективе. А следовательно, и на качество работы орга-низации, за которое он, как и любой другой сотрудник, отвечает в пределах своего функци-онала.

Создать условия для того, чтобы каждый из них работал хорошо, т. е. качественно, — зада-ча высшего руководства. Для этого оно должно не только сформировать качественную систему менеджмента, но и принять на себя ответствен-ность за ее результативность [5]. Это один из важнейших компонентов лидерства, предусмо-тренных стандартами ISO серии 9000, рассмо-тренных в нашей совместной статье с Исааком Шепсом [3].

Рис. 1. Иерархия уровней качества



— Еще не так давно было популярным обучать сотрудников по различным программам, связан-ным с качеством. Как вы к этому относитесь?

— Считаю это фундаментальной ошибкой, на которой, к большому сожалению, и сегодня продолжают настаивать некоторые консультан-ты и аудиторы. Так, нередко приходится стал-киваться с тем, что отсутствие обучения персо-нала по стандарту ISO 9001 аудиторы фиксиру-ют как несоответствие требованиям этого стан-дарта. Возникает вопрос: а нужно ли ISO 9001 знать всем сотрудникам? С моей точки зрения, его должны знать лишь те специалисты по ка-честву, которые фактически выполняют роль «переводчиков» требований стандарта на язык бизнеса. А также «обратный перевод» резуль-татов функционирования бизнес-системы на язык, понятный аудиторам.

Работников вовсе не нужно специально об-учать качеству, стандартам или бережливому производству. Нужно просто создавать им воз-можность развития своих профессиональных компетенций. Качество никоим образом не должно становиться искусственной «надстрой-кой», оно должно быть «встроенным», орга-ничным свойством тех функций и операций,

которые работник выполняет каждый день. В этом и заключается суть развертывания функ-ции качества, которая должна быть полностью интегрирована во все процессы организации. И если правильно понимать цикл PDCA, то он должен быть организован не только на кор-поративном, общесистемном уровне, но также на уровнях структурного подразделения и от-дельных процессов (рис. 2). Более того, цикл PDCA должен быть встроен в каждый про-цесс (рис. 3), будь то закупки, производство или внутренний аудит.

— Помнится, вы как-то сказали: «Если бы я был Демингом, то разделил бы этот цикл не на четыре, а на пять этапов. Потому что до начала планирования необходимо уделить особое внима-ние процессу анализа текущего состояния орга-низации» [2]…

— Деминг это хорошо понимал, поэтому впоследствии изменил название первого этапа с Plan («Планируй») на Study («Изучай»). Ведь прежде чем планировать тот или иной процесс, следует понять, для чего он нужен, определить все заинтересованные стороны, их требова-ния, а также статус системы организации по

Рис. 2. Развертывание функции качества по уровням управления организацией

19

отношению к выполнению этих требований. А также проанализировать ситуацию, в которой мы изначально находимся, включая объектив-ную оценку достигнутого уровня, имеющихся ресурсов, возможностей и рисков. К большому сожалению, об этом часто забывают и начина-ют строить планы на будущее, игнорируя или даже отрицая прошлые достижения. При таком подходе существует реальная опасность на вы-ходе получить результаты, весьма далекие от запланированных.

Например, в бывшем СССР существовали замечательная метрология и прекрасная сис-тема внутрипроизводственного планирования, которые Россия потеряла уже в первые годы реформ. То же самое наблюдается и в медици-не. В 1978 г. Всемирная организация здраво-охранения (ВОЗ) признала советскую систему бесплатной медицины, созданную еще акаде-миком Семашко, лучшей в мире. Практически та же система, улучшенная на Кубе, была при-знана лучшей в мире в 2012 г. А что полу-чилось в России в результате ее перевода на коммерческую основу и проведения так на-зываемой «оптимизации», мы все прекрасно видим сегодня.

В частности, разрушив советскую систему централизованного управления здравоохране-нием, в большинстве медицинских учрежде-ний так и не удалось создать качественную систему менеджмента. Главные врачи, кото-рые их возглавляют, могут быть компетент-ными врачами, но далеко не всегда являются

столь же умелыми менеджерами. Для фор-мирования и развития их управленческих и лидерских компетенций проводятся специ-альные курсы повышения квалификации по организации здравоохранения. Однако, по свидетельству большинства тех, кто их окон-чил, они почти ничего не дают с точки зрения практики менеджмента.

Не случайно в таких медицинских учре-ждениях СМК по требованиям ISO 9001:2015 внедряются не только искусственно, но и фор-мально, что в основном сводится к докумен-тированию информации. Причем эта функция совершенно неоправданно возложена на ос-новной медперсонал, отвлекая его от лечебной деятельности. Что очевидно противоречит не только здравому смыслу, но и первому прин-ципу менеджмента качества — ориентации на потребителей. Здесь наглядно проявляется тот самый обратный эффект, о котором я говорил

Рис. 3. Процессный подход со встроенными циклами PDCA

Команда ответственных исполнителей, координируемая высшим руководителем, позволяет в полной мере реализовать принцип лидерства на всех уровнях организации


ранее, когда фактические результаты оказыва-ются прямо противоположными ожидаемым.

— Как, с вашей точки зрения, должен стро-иться менеджмент организации на основе прин-ципа лидерства?

— Как известно, не всякий хороший менед-жер является сильным лидером, а не всякий сильный лидер — хорошим менеджером. И ор-ганизации очень повезло, если ее руководитель сочетает оба этих качества.

Прежде всего такой руководитель должен сформировать команду непосредственных по-мощников, отвечающих за функциональные направления. По-английски она называется «executive managing team», наиболее точный пе-ревод этого названия на русский язык — «ко-манда ответственных исполнителей».

Подчеркиваю, это не заместители выс-шего руководителя, а именно компетентные лидеры, первые лица в своих структурных подразделениях. Им он должен делегировать часть лидерских функций, сохраняя за со-бой функцию координации, право принимать окончательное решение и ответственность за результаты деятельности организации в це-лом. В свое время я сам был участником та-кой команды в организации, в которой отве-чал за оценку соответствия. В нашу команду также входили прекрасные специалисты по закупкам, производству, маркетингу, стандар-тизации, управлению персоналом, междуна-родным связям. По сути, именно команда от-ветственных исполнителей, координируемая высшим руководителем, позволяет в полной мере реализовать принцип лидерства на всех уровнях организации.

К слову, в такой системе менеджмента, основанной на лидерстве, должность «замести-тель» вообще отсутствует. Во время отсутствия высшего руководителя его обязанности испол-няет назначенный им один из членов команды.

— На чем основаны отношения в такой ко-манде?

— Главным образом на взаимном уважении, открытости, доверии, поддержке и ответствен-ности. И если хотя бы один из этих элементов отсутствует, то нет и команды, и тогда руко-водство организацией приходится осуществ-лять в режиме «ручного управления».

Главным условием командного лидерства является командная ответственность за каче-ство работы. Функции членов команды взаи-мосвязаны. Допустим, если отдел закупок бу-дет работать плохо, то это негативно повлияет

на производство, а затем и на продажи. А вот еще один пример, который я часто привожу на своих семинарах. Руководитель центра по разработке микросхем дает запрос в службу управления персоналом на закрытие вакан-сии опытного проектировщика. Если такой запрос не содержит необходимых уточнений, то очевидно, что он сформулирован некаче-ственно. А это может привести к тому, что на указанную вакансию будет принят сотрудник с большим опытом проектирования, скажем, вагонов.

Очень важную роль здесь играет открытость обмена информацией и мнениями. Члены ко-манды ответственных исполнителей не долж-ны бояться высказывать свое мнение. Причем делать это надо в ходе открытых совещаний, а не анонимно или в «закрытом режиме», как это предусматривает, например, абсолютно не-эффективная модель «360 градусов».

Подчеркну, что создание такой атмосфе-ры взаимного уважения, открытости и дове-рия — лидерская функция высшего руководи-теля организации. И что особенно важно, эта атмо сфера должна не только существовать на уровне команды топ-менеджеров, но и распро-страняться на всю организацию, быть основой корпоративной культуры качества.

— Нет ли здесь опасности вернуться к функ-циональной модели менеджмента, которую кри-тикуют многие крупные эксперты, в частности Вадим Аркадьевич Лапидус [6]?

— Нет, в системе командного лидерства менеджмент является функциональным толь-ко до определенного уровня, выше которого он становится кросс-функциональным. Для этого необходимо обеспечить баланс интере-сов всех стейкхолдеров, в том числе структур-ных подразделений организации.


Прежде чем планировать тот или иной процесс, следует определить все заинтересованные стороны, их требования, а также статус системы организации по отношению к выполнению этих требований

21

Именно на этом принципе и нужно осно-вываться при установлении KPI функцио-нальных руководителей. Они должны быть четкими, понятными, обоснованными и хо-рошо сбалансированными. А вот то, насколь-ко успешно удастся данный принцип реали-зовать, зависит главным образом от первого лица организации.

С моей точки зрения, замечательным спо-собом обеспечить сбалансированность кросс-функциональных взаимодействий служит внутреннее соглашение о поставках (supply agreement). В таком соглашении должны быть четко определены и согласованы все требова-ния внутреннего потребителя к внутреннему поставщику. Поверьте, данная практика по-зволяет исключить очень многие проблемы взаимодействия между структурными подраз-делениями.

Другое дело, что в России, где исторически доминирует вертикальная система управления, создать и применить такую кросс-функцио-нальную модель несколько сложнее. Есть ор-ганизации, в которых это по разным причинам сделать просто невозможно. Но есть и такие, которые ее успешно применяли и применяют. Одной из них является компания «Балтика», по крайней мере в тот период, когда ее воз-главлял Исаак Шепс.

— В заключение хочу спросить вот о чем: какое качество лидера вы считаете самым важ-ным?

— Это очень непростой вопрос. Прежде все-го важно понять, что никакое образование, ни-какая степень МВА автоматически не сделают вас выдающимся лидером и менеджером. Не стоит слишком увлекаться красивыми теори-ями, ведь многие из них абсолютно нереали-стичны и оторваны от практики. И даже те мо-дели, которые успешно применяются в других странах (например, в Японии), не обязательно будут столь же эффективны в российских ком-паниях.

Менеджмент на основе принципа лидерст-ва — в значительной мере искусство. И руково-дитель, сочетающий в себе качества менеджера и лидера, должен обладать не каким-то одним, а комплексом необходимых качеств, которые мы уже обсудили.

Выделю одно из них, которое я бы назвал системообразующим с точки зрения влияния руководителя на успех организации. Об этом очень точно сказал Ли Якокка, один из самых выдающихся менеджеров в истории мирово-го автопрома: «Если бы мне пришлось одним

словом охарактеризовать качества, необходи-мые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность». Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, можете собрать все воз-можные схемы и цифровые данные, но в ко-нечном счете вам придется свести всю инфор-мацию во едино, составить себе расписание ра-бот и действовать» [7].

Если говорить коротко, речь идет об уме-нии объективно оценить возможности, свое-временно принять решение и нести за него от-ветственность. Возможно, именно это следует считать самым важным качеством настоящего лидера и успешного менеджера.

Беседовал Алексей Рогаткин,зам. главного редактора журнала

«Методы менеджмента качества»

1. ISO 9000:2015. Quality management systems. Fundamentals and vocabulary.

2. Езрахович А. Качество организации и здравый смысл стандар-та ISO 9001:2015. Часть 1 // Методы менеджмента качества. — 2019. — № 2. — С. 34—37.

3. Шепс И., Езрахович А. Международный стандарт ISO 9004:2018: качество организации и устойчивый успех // Методы менеджмента качества. — 2020. — № 3. — С. 14—22.

4. ISO 9004:2018. Quality management. Quality of an organization. Guidance to achieve sustained success.

5. ISO 9001:2015. Quality management systems. Requirements.6. Лапидус В.А. «ЛИК — это постмодернизм в управлении каче-

ством и бережливым производством» // Методы менеджмен-та качества. — 2019. — № 4. — С. 24—28.

7. Якокка Л. Карьера менеджера. — М.: Попурри, 2020. — 548 с.


Leadership is the system-forming quality manage-ment principle. The ISO 9000:2015 international standard establishes that its implementation «en-able an organization to align its strategies, policies, processes and resources to achieve its objectives». How to achieve this in practice? Who exactly should become the leader of the organization on quality and be responsible for it? What competencies should such leader have? These and other questions are answered by Managing Director and Principal con-sultant of AEConformity Pty Ltd, convenor (2003—2017) of the ISO 9001 Auditing Practices Group (APG) Alex Ezrakhovich (Australia). The central point of this interview is the team leadership model, which allows for cross-functional interaction between all interested parties to achieve sustained success of an organization.

АBSTRACT


«УЧРЕДИТЕ ЛИДЕРСТВО»:СЕДЬМОЙ ПРИНЦИП ЭДВАРДСА ДЕМИНГА

«Задавшись целью помочь сотрудникам выполнять работу как можно лучше, вве-дите в практику лидерство. Руководители всех уровней должны отвечать не за

голые цифры, а за качество, улучшение которого авто-матически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить при-нятие немедленных мер при получении сигналов о по-явившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб ка-честву» — так доктор Деминг обосновывал седьмой из 14 принципов менеджмента. Данный принцип поясня-ет и комментирует его ученик и коллега Генри Р. Нив.

Г.Р. Нив

«INSTITUTE LEADERSHIP»: THE SEVENTH PRINCIPLE BY EDWARDS DEMINGH.R. NeaveKeywords: leadership, system, variability, improvement, understanding, reliance.


• лидерство, • система, • вариабельность, • улучшение, • понимание, • доверие.

К ЮБИЛЕЮ ДОКТОРА ДЕМИНГА

23

РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО

Данный принцип приобрел еще большую значимость после того, как в 1986 г. Деминг из-менил его формулировку с «учредите руководст-во» на «учредите лидерство». Искреннее приня-тие этого пункта — основа ответов Деминга на вопросы: «Как вы можете мотивировать людей, если не ставите перед ними произвольных коли-чественных целей?» и «Как вы можете гаранти-ровать, что они выполняют работу хорошо, если не оцениваете результаты их деятельности?»1. Ответы Деминга, возможно, будут казаться малоубедительными, пока мы не рассмотрим, что именно он понимал под словом «лидерст-во». Деминг отказался от слова «руководство», потому что его размышления не имели ничего общего с тем, что обычно под этим подразуме-вается (погоня за нормами, работа с ошибками, соблюдение графиков, сроков и т. д.).

Между тем слова «руководители» и «руко-водство» по-прежнему используются в его по-следних книгах [1, 2], причем намеренно: они относятся к позициям и задачам, на которые эти слова обычно указывают. Однако пояс-няемый при этом вопрос — совсем не то, что Деминг требует «учредить». Действительно, ру-ководители сами нуждаются в развитии лидер-ских способностей. В компании Ford Деминг видел плакат, в шутку повешенный управляю-щим завода: «Порки будут существовать до тех пор, пока не улучшится мораль». Раньше этот управляющий думал, что это смешно. Сейчас он не так уж уверен в этом.

Функция лидерства заключается в том, чтобы помочь людям делать свою работу наи-лучшим образом, естественным следствием чего будут улучшение продукции, услуг и рост прибыли компании. Так, в отделении ВОС Powertrain2 задача финансового директора была заново определена президентом General Motors Бобом Стемпелем не как снижение затрат, а как помощь людям, чтобы они могли хорошо выполнять свою работу.

ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ ЛИДЕРАСтраничка, озаглавленная «Некоторые харак-

терные черты лидера», ходила по рукам на по-следних семинарах Деминга. Вот ее содержание.

1. Понимает, как работа его группы соответ-ствует целям компании.

2. Работает с предшествующими и последу-ющими стадиями (процесса).

3. Пытается сделать так, чтобы работа достав-ляла радость всем. Пытается оптимизировать

образование, навыки и способности каждого, помогает совершенствоваться.

4. Он тренер и советчик, но не судья.5. Использует цифры, чтобы с их помо-

щью понять своих сотрудников и себя самого. Понимает вариабельность (рис. 1). Использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто (если таковые имеются) находится за преде-лами системы и требует специальной помо-щи. Перевод на другую работу может потре-бовать осторожности и глубины понимания. Сотрудник, которого переводят, может вос-принять это как один из способов избавиться от него.

6. Работает, чтобы улучшить систему, в ко-торой работают он и его подчиненные.

7. Создает доверие. Понимает, что создание доверия требует от него определенного риска3.

8. Не ожидает совершенства.9. Слушает и учится, не высказывая осужде-

ния тем, кого он слушает.Как это часто бывает с Демингом, в не-

многих словах заключен глубокий смысл. Внимательное изучение рис. 1 дает некоторое понимание того, почему «учредите лидерст-во» — это и есть ответ по существу на вопросы, поставленные выше. Между прочим, расши-ренный перечень, недавно показанный мне

Рис. 1. Интерпретация лидерства с помощью статистической теории

«Лидер должен понимать, что система состоит из людей, а не только из машин, процессов и организационных схем»


К ЮБИЛЕЮ ДОКТОРА ДЕМИНГА

Биллом Шеркенбахом4, также включает пун-кты «Постоянно улучшайте свое образование» и «Создавайте больше лидеров».

Как видим, в этом перечне представлены многие фундаментальные черты философии Деминга: сотрудничество, удовольствие от ра-боты, понимание вариабельности, улучшение систем. Обратите особое внимание, как каждое из свойств конструктивным, симпатическим и гуманистическим образом вовлекает людей в понимание. Это один из многих аспектов фи-лософии Деминга, делающий ее столь отлич-ной от других подходов к улучшению качества: «Раньше я говорил, что люди — это ценные ак-тивы, а не товары массового потребления. Но они не просто активы, они — драгоценности».

«ЭТИХ ЛЮДЕЙ НЕ НУЖНО РАНЖИРОВАТЬ»Требование к лидерству, подразумеваемое

в характеристике 5, — это способность пони-мать систему: «Лидер должен понимать, что система состоит из людей, а не только из ма-шин, процессов и организационных схем».

В частности, это способность анализиро-вать общие и особые причины по отношению к системе, внутри которой работают люди5. Основное при этом — избегать какого-либо намека на вину людей за проблемы, вызванные в громадном большинстве самой системой, и помогать тем немногим, чьи результаты дейст-вительно тормозят работу основной части сис-темы: «Работа лидера — помогать людям, а не обвинять их. Следует знать, когда людям нуж-на специальная помощь, и оказывать ее. Если лидер не знает этого — он не лидер». Обратите внимание, как настойчиво Деминг советует из-бегать осуждения сотрудников: это присутству-ет в характеристиках 4 и 9.

Характеристики 5 и 6, возможно, нуждают-ся в небольшом пояснении. Схема на рис. 1 типичным экономным образом показывает многое из того, что включено в эти два свой-ства. Концентрация Деминга на вариациях позволяет уйти от традиционного акцента на средние значения. Конечно, это не подразу-мевает, что средние значения не важны. Схема отражает и уменьшенную вариабельность, и возросшее среднее как показатели улучшения системы. Дело в том, что снижение вариаций часто автоматически приводит к выигрышу, связанному с улучшением среднего уровня функционирования.

К сожалению, более традиционные попыт-ки прямого улучшения средних часто приводят

скорее к увеличению, чем к снижению вариа-бельности, как это всегда и бывает в тех случа-ях, когда цель (улучшенное среднее) лежит за пределами возможностей системы6.

Настойчивое требование: «Этих людей не нужно ранжировать» — основа для спора об оценке деятельности. Нельзя оправдать ранжи-рование деятельности людей, если статистиче-ские методы (контрольные карты) не выявляют особых причин вариаций. Если изменчивость показателей их труда нельзя отделить от обыч-ных случайных вариаций, тогда на каком ос-новании мы можем дифференцировать этих людей? В любом случае: «Улучшайте систему, и вариации между людьми уменьшатся».

«ЛЮДИ НЕ РАССКАЖУТ ВАМ О СВОИХ ПРОБЛЕМАХ»Деминг особо подчеркивал то, что подра-

зумевается в ряде черт лидера, но не выска-зывается явно, — потребность лидера быть ак-тивным в выявлении трудностей и в желании помочь тем, за кого и перед кем он в ответе: «Люди не расскажут вам о своих проблемах; работа руководителя — обнаруживать, что именно идет не так».

Когда существенные сдвиги по направле-нию к принятию философии Деминга уже сделаны, этот акцент может стать менее важ-ным. Когда уже укоренился дух «все — одна команда» и у сотрудников действительно нет страха, они свободно поделятся своими забо-тами с теми, чья работа — помочь. Они при этом могут что-то потерять? Но ведь могут же и многое при обрести. Однако до того, как мы достигнем этой счастливой ситуации, люди бу-дут колебаться и таиться.

Задача лидера (руководителя, мастера, ме-неджера) — исправлять данную ситуацию и та-ким образом ускорять движение к лучшему. Проблемы рабочего могут возникать в связи с оборудованием, процедурами, документаци-ей или в связи с трудностями в личной жизни. Но чем бы они ни были вызваны, если лидер беспокоится об их обнаружении, он поможет данному человеку и улучшит систему, вну-три которой работают он и его коллеги. Вера в то, что менеджмент компании действительно

«Улучшайте систему, и вариации между людьми уменьшатся»

25

заботится о людях, вырастет, и сотрудничество вырастет вместе с ней.

Образование и обучение, безусловно, нуж-ны для того, чтобы помочь создать эффектив-ное лидерство. К несчастью, на практике на ответственные позиции часто бросают людей с минимальным образованием или вообще без оного. Один из участников семинара Деминга сказал так: «Наши руководители — это маль-чики и девочки из колледжей, изучавшие че-ловеческие отношения». С этим же тесно связаны мысли Джима Баккена из компании Ford7. Очень уместна также цитата из Майрона Трайбуса: «Вы можете управлять тем, чего вы не понимаете, но вы не можете быть там ли-дером».

Сопоставьте все это с примером Дж.С. Кепта, который, будучи назначенным руководителем Национального бюро переписи, по свидетель-ству Деминга, не проводил никаких изменений в течение года — до тех пор, пока в достаточной степени не ознакомился с работой. Поступив таким образом, он убедился, что сделанные им

в конце концов изменения основаны на точной информации и знании. Тем самым Кепт также создал чувство доверия, значимости и безопас-ности у всех сотрудников организации.

ПОСТСКРИПТУМ

Деминга часто спрашивали, какими качествами должны обладать кан-дидаты на повышение. Теперь вы наверняка смогли бы предсказать его ответ: «Что может быть лучше, чем способность быть лидером?» И в заключение: «Зачем нужны ли-деры? Если люди станут счастливее, качество повысится, производитель-ность возрастет и все выиграют».

Перевод и редакция Ю.П. Адлера, Ю.Т. Рубаника и В.Л. Шпера

АВТОР

Генри Р. Нивпрофессор Ноттингемского университета Трента (Великобритания), вице-председатель Королевско-го статистического общества (1974—1987)

Henry R. NeaveProfessor at the Nottingham Trent University (Great Britain), Vice-chairman of the Royal Statistical Society (1974—1987)

1. Деминг У.Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — M.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 370 с.

2. Деминг У.Э. Новая экономика. — M.: Эксмо, 2006. — 208 с.3. Carlisle J.A., Parker R.C. Beyond Negotiation: Redeeming

Customer-Supplier Relationships. — Hoboken: John Wiley & Sons, 1989. — 200 p.

4. Деминг У.Э. Некоторые аспекты статистической логики в управлении качеством // Методы менеджмента качества. — 2020. — № 1. — С. 48—55; № 2. — С. 30—36.


1. Эти два вопроса вытекают из 11-го («замените количественные цели помощью и лидерством») и 12-го («отказ от ежегодных аттестаций и от управления по целям») принципов Деминга.

2. Имеется в виду отделение силовых трансмиссий Oldsmobile-Cadillac Group’s Powertrain Div отделения Buick корпорации General Motors. — Прим. ред.

3. Характеристика 7 относится к поучительной игре, описанной в книге [3]. Она учит мужеству выхода за рамки самосохране-ния для того, чтобы улучшить ситуацию для всех.

4. Уильям У. Шеркенбах обучался у Деминга в Школе бизнеса Нью-Йоркского университета, затем в течение многих лет был руководителем по применению статистических методов в Ford Motor Company и General Motors.

5. По классификации Деминга, общие причины проблем (вариа-ций) заключаются в дефектах системы, тогда как особые при-чины связаны с ошибками конкретного работника [1, 2, 4]. — Прим. ред.

6. Такой результат иллюстрирует, в частности, эксперимент с во-ронкой [1, 2]. — Прим. ред.

7. «Прошли те времена, когда мастер подбирал людей, обучал их, помогал им, работал вместе с ними. Он знал работу. Сегодня 19 мастеров из 20 никогда не делали сами работу своих по-допечных. Они не участвуют в подборе персонала и не могут научить людей или помочь им, поскольку эта работа так же в новинку для мастера, как и для новичков. Мастер может считать. Следовательно, его работа сводится к числам, нормам: сколько изделий сделано сегодня, а сколько за месяц. А в конце месяца для итога в дело идет все, несмотря на качество… Большинству не удается завоевать доверие людей, которыми они руководят, поскольку они могут рассуждать только о цифрах и не способны помочь производственным рабочим улучшить их работу» [1].

СНОСКИ

«Institute leadership» is the 7th of 14 «Points for management» by William Edwards Deming. In the proposed commentary by Henry R. Neave, the pupil and colleague of Dr. Deming, are linked the main components of Deming’s philosophy, such as system, variability, improvement, understanding, reliance.

АBSTRACT

ИСТОЧНИК

Нив Г.Р. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Демин-га. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 370 с.


PROCESS APPROACH: «BACK TO THE FUTURE»?L.Е. SkripkoKeywords: process approach, process’ management, quality management system, process description, problems of process’ management.

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД


ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД: «НАЗАД В БУДУЩЕЕ»?

Прошло 20 лет с момента принятия стандартов ISO серии 9000 третьей версии, использующей новую идеологию построения модели систем менеджмента качества, основанной на процесс-

ном подходе. При этом любую деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для пре-образования входов в выходы, следовало рассматривать как процесс [1]. 20 лет для менеджмента — это очень большой срок. Попробуем разобраться, что же измени-лось в отношении управления процессами за эти годы.

Л.Е. Скрипко

• процессный подход, • управление процессами, • система качественного

менеджмента, • описание процессов, • проблемы процессного

управления.

27

ПРОБЛЕМЫ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯВ [1] отмечалось, что наибольшее количество

публикаций по процессному управлению при-ходилось на 2002 г., а затем внимание к этой теме заметно ослабло. Однако выпуск пятой версии стандартов ISO серии 9000 в 2015 г. при-вел к новой волне роста интереса. По данным портала elibrary, число публикаций, в заглавии которых встречаются словосочетания «процесс-ный подход» или «управление процессами», только за 2019 г. составило более 350: каждый день появлялась минимум одна работа по этой теме. Чем же обусловлен такой повышенный интерес и что нового могут предложить иссле-дователи управления на основе процессного подхода? К сожалению, практически ничего.

Проведенный анализ показывает, что боль-шинство публикаций, заголовки которых так красноречивы, вообще не содержат инфор-мации в отношении процессного управления. Получается, что тема является настолько «мод-ной» и интересной для ученых и специалистов, что используется самый легкий способ привле-чения внимания.

Кроме того, часть работ содержит оши-бочную информацию, касающуюся появле-ния, развития и практики применения про-цессного подхода. Многие авторы ориенти-руются на публикации только отечественных специалистов и не используют накопленный зарубежными учеными и практиками богатый как положительный, так и негативный опыт. При том что в каждой третьей работе встреча-ется упоминание необходимости управления знаниями, сами авторы не слишком ориен-тированы на формирование той самой базы знаний, которой призывают управлять на ос-нове процессного подхода. Поскольку данные работы не представляют интереса (о чем го-ворит низкий уровень их цитирования, при-веденный на портале elibrary), а зачастую даже вводят в заблуждение, то давать ссылки на них нецелесообразно.

Данная ситуация характерна не только для описания процессного управления, но и для некоторых других аспектов менеджмента. Например, в [2] отмечено, что для запроса от-носительно публикаций по вопросам бизнес-экосистем «в НЭБ elibrary.ru было получено 397 результатов, что демонстрирует печальную тенденцию последних лет — тотальное сниже-ние научного и образовательного уровня лю-дей, которые получили техническую возмож-ность публиковать свое мнение, но отнюдь не

достигли умения выражать его сколько-нибудь адекватно, точно и аккуратно».

Какие же темы по процессному управлению вызывают интерес современных исследовате-лей и что они могут привнести в практику оте-чественных организаций? Как это ни странно, большинство публикаций содержат описание единичных случаев применения процессного подхода, формирования состава или описание процессов системы менеджмента отдельными организациями (например, [3]). «Всем извест-но, что примеры бывают интересными или не очень, но они ничему не учат, а являются лишь иллюстрацией тех или иных доводов. Тем не ме-нее при использовании индуктивного анализа накапливаемый опыт позволяет делать общие выводы на основе большого массива статисти-чески значимых примеров» [1]. Получается, что за 15 лет никаких существенных изменений по данному вопросу не произошло. Наоборот, если в 2005—2007 гг. появлялись полезные «анали-тические материалы российских авторов [4—8] и переводные издания [9—11], касающиеся об-щих методологических подходов к построению и оцениванию системы процессов организа-ции», то в последнее время новых материалов, обобщающих накопленный за 20-летие опыт, практически нет. Единственным исключением являются публикации в области цифровизации экономики [12].

При этом работы, описывающие реальные практические подходы к обеспечению цифро-визации, можно разделить на два блока: первый (наиболее существенный) включает информа-цию о применении программных продуктов для описания процессов; второй (значительно меньший) — о необходимости статистическо-го управления процессами. И в этом случае, к сожалению, большинство статей не содержат новой информации, в них присутствуют лишь многократно повторяющиеся данные, которые известны практически всем, кто хоть раз стал-кивался с внедрением процессного подхода в конкретной организации.

Негативные изменения — это практически всегда незапланированные результаты, тогда как улучшения осуществляются почти всегда на плановой основе



Как было указано в 2010 г., «следующая вол-на публикаций в основном касалась использо-вания информационных систем в проектирова-нии процессных моделей. При этом авторы опи-рались на известные стандартные технологии, такие как ERP, IDEF, а позднее — ARIS» [1]. Разница лишь в том, что к настоящему моменту появилось значительно больше различных про-граммных продуктов, в том числе и авторских, как, например, «Инталев». Однако их осно-ву составляют несколько разработанных ранее платформ (таких как Lotus, BPwin или др.), на которых и создается программное обеспечение.

При этом практически все авторы, про-двигая идею цифровизации на основе собст-венных разработок, забывают одну из наибо-лее известных цитат д-ра Деминга о том, что,

автоматизируя бардак, лучшее, что вы можете получить, — это автоматизированный бардак.

Сразу отмечу, что не являюсь противником автоматизации, но опыт показывает, что те компании, которые начинают работы с выбо-ра программного продукта и делают большой упор исключительно на цифровизацию, не только не достигают повышения эффектив-ности управления процессами, но и получа-ют обратный эффект, живя в плену иллюзий наглядности и красоты описания процессов. Автоматизация очень помогает как в органи-зации оперативного управления, так и при оптимизации деятельности, но только в том случае, когда программное обеспечение ис-пользуется для описания понятных и эффек-тивных управленческих алгоритмов.

Рис. 1. Идея процессного управления, приведенная в стандартах ISO

29

СРАВНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К ПРОЦЕССНОМУ ПОДХОДУ В ISO СЕРИИ 9000 ЧЕТВЕРТОЙ И ПЯТОЙ ВЕРСИЙРассмотрим проблемы, касающиеся про-

цессного подхода с двух точек зрения: • что изменилось за последнее время в пони-

мании процессного подхода к управлению?• какие проблемы возникают при внедрении

и совершенствовании процессного управ-ления в конкретных российских организа-циях?1 Разделить эти два вопроса невозможно, по-

тому что многие проблемы непосредственно связаны с произошедшими изменениями или являются их прямым следствием.

Как это ни странно, но за последние 20 (если ориентироваться на стандарты ISO серии 9000) и даже более лет (если ориентироваться на начало активного использования процессно-го управления в менеджменте предприятий) глобально в понимании процессного подхода ничего не изменилось, что можно заметить по схемам, которые включены в стандарты

ISO 9001:2000 [13] и ISO 9001:2015 [14] (рис. 1). Если структурно они и отличаются друг от друга, то по сути они совершенно одинаковы: в различные процессы организации (произво-дящие ценность для потребителя или поддер-живающие осуществление этой деятельности) поступает на вход информация, в том числе для формирования контекста и стратегии. В за-висимости от типа процессов они производят или продукты (выходы), которые используют-ся собственными процессами, или продукцию и услуги, которые уходят вовне организации — потребителям или другим заинтересованным сторонам. На основе обратной связи путем оценивания как самой деятельности, так и ре-акции на нее руководства с учетом многих фак-торов принимаются и реализуются решения по изменениям и улучшениям (блоки лидерства и планирования).

Хочется отметить, что существует рас-пространенное мнение о том, что изменения и улучшения являются синонимами, но это не совсем аналогичные понятия, и поэто-му требования к ним приведены в стандарте ISO 9001 [14]. Хотя они и имеют много общих


Принцип процессного подхода в стандарте ISO 9000 четвертой и пятой версий

Стандарт ISO 9000:2005 [17] Стандарт ISO 9000:2015 [18]Суть принципа Желаемый результат достигается эффективнее,

когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Последовательно получаемые и предсказуемые ре-зультаты достигаются более результативно и эффек-тивно, когда деятельность рассматривают как сово-купность взаимосвязанных процессов, которые функ-ционируют как связанная система, и ею управляют как такой совокупностью.

Комментарии и примечания

Чтобы результативно функционировать, ор-ганизации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и вза-имодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическая идентифи-кация и менеджмент применяемых организа-цией процессов, и особенно взаимодействие таких процессов, могут считаться процессным подходом.

Система качественного менеджмента состоит из вза-имосвязанных процессов. Понимание того, как этой системой создаются результаты, позволяет органи-зации оптимизировать систему и показатели своей деятельности.

Определение Процесс — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.Входами к процессу обычно являются выходы других процессов. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности. Процесс, при котором подтвержде-ние соответствия требованиям полученной как его результат продукции не может быть легким или экономически доступным, часто называют специальным процессом.

Процесс — совокупность взаимосвязанных или взаи-модействующих видов деятельности, которые исполь-зуют входы для получения намеченного результата. В зависимости от контекста намеченный результат процесса называют выходом, продукцией или услугой. Входы в процесс обычно являются выходами других процессов, а выходы процесса обычно являются вхо-дами в другие процессы. Два или более взаимосвязан-ных и взаимодействующих процесса в совокупности могут также рассматриваться как процесс. Процессы в организации обычно планируют и осуществляют в управляемых условиях в целях добавления ценности. Процесс, в котором соответствие итогового выхода не может быть валидировано без затруднений или такая валидация является экономически нецелесообразной, часто называют специальным процессом.




Общие требования к процессам системы качественного менеджмента в стандартах ISOСтандарт ISO 9001:2008 [19] Стандарт ISO 9001:2015 [14]

Организация должна: а) определить процессы, необходимые для системы менедж-мента качества, и их применение во всей организации; b) установить последовательность и взаимодействие этих процессов; с) определить критерии и методы, необходимые для обес-печения эффективности как работы, так и управления эти-ми процессами; d) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необ-ходимых для поддержки работы и наблюдения за этими процессами; е) наблюдать, измерять и анализировать эти процессы; f) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Организация должна разработать, внедрить, поддерживать и постоянно улучшать систему менеджмента качества, включая необходимые процессы и их взаимодействие, в соответствии с требованиями настоящего международного стандарта.

Если организация решает передать сторонним организа-циям выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обес-печить со своей стороны контроль за такими процесса-ми. Управление ими должно быть определено в системе менеджмента качества.

Организация должна определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение внутри организации, а также: a) определить требуемые входы и ожидаемые выходы процессов; b) определить последовательность и взаимодействие этих процессов; c) определить и применять критерии и методы (включая мониторинг, измерения и соответствующие индикаторы результативности деятельности), необходимые для обес-печения результативного функционирования этих про-цессов и управления ими; d) определить ресурсы для этих процессов и обеспечить их наличие; e) возложить ответственность и предоставить полномочия в отношении этих процессов; f) учесть риски и возможности; g) оценивать эти процессы и вносить все изменения, необходимые для обеспечения того, чтобы эти процессы достигали намеченных для них результатов; h) улучшать процессы и систему менеджмента качества.

Документация системы менеджмента качества должна включать: d) документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, работы и управ-ления ее процессами.

В том объеме, в котором это необходимо, организация должна: a) обеспечить поддержание документированной инфор-мации для поддержки функционирования ее процессов; b) сохранять документированную информацию для обес-печения уверенности в том, что процессы осуществляют-ся так, как было запланировано.

Организация должна разработать и поддерживать в рабочем состоянии руководство по качеству, содержащее: с) опи-сание взаимодействия процессов, включенных в систему менеджмента качества.

Высшее руководство должно демонстрировать свое ли-дерство и обязательство в отношении системы менедж-мента качества посредством: c) обеспечения того, чтобы требования системы менедж-мента качества были интегрированы в бизнес-процессы организации.

Высшее руководство должно назначить своего предста-вителя, на которого независимо от других обязанностей должны быть возложены ответственность и полномочия, распространяющиеся на: а) обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов системы менеджмента качества.

Высшее руководство должно установить ответственность и полномочия: b) за достижение процессами ожидаемых результатов.

Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать информацию, касающуюся: с) функцио-нирования процессов и соответствия продукции.

Организация должна установить цели в области качества для соответствующих функций, уровней и процессов, необходимые для системы менеджмента качества.

Организация должна утверждать все процессы производст-ва и обслуживания там, где итоговые выходные данные не могут быть проверены посредством последовательного мо-ниторинга или измерения. К ним относятся все процессы, недостатки которых становятся очевидными только после того, как продукция поступила в эксплуатацию или услуга была предоставлена. Валидация должна продемонстриро-вать способность этих процессов достигать запланирован-ных результатов.

Организация должна определить требования, создать и поддерживать среду, необходимую для функционирова-ния ее процессов и достижения соответствия продукции и услуг.

31

признаков, но у них есть существенная раз-ница в целях: если улучшения всегда направ-лены (по крайней мере в представлении лиц, их осуществляющих) на повышение каких-то критериев или показателей, то изменения мо-гут быть нейтральными (вызванными необхо-димостью поддержки проектов или процессов) и негативными (приводящими к ухудшению ситуации). Негативные изменения — это прак-тически всегда незапланированные результа-ты, тогда как улучшения осуществляются по-чти всегда на плановой основе. Тем не менее и улучшения, и изменения процессов могут быть автономными и индуцированными: «ав-тономные улучшения процессов ведут свою собственную жизнь; они идут вследствие вну-тренней динамики. Организм всегда развива-ется естественно и своим курсом. <…> В отли-чие от автономных улучшений, индуцирован-ные происходят не естественно, а создаются. Поэтому в эту категорию попадает вся плано-вая деятельность» [15]. «Непредвиденные, вне-запные изменения представляют собой такие события, которые вызывают глубокие, фунда-ментальные перемены без априорного намере-ния сделать это» [16]. Поэтому важно не ста-вить знака равенства между понятиями «улуч-шение» и «изменение процессов», в том числе и при рассмотрении цикла PDCA, в качестве последнего шага которого все-таки употребля-ется слово «действие» (act), а не «улучшение» (improvement).

Продолжая рассматривать изменения стан-дартов ISO серии 9000, отметим, что понима-ние принципа процессного подхода начиная с 2015 г. стало существенно иным (табл. 1). С 2015 г. начинается однозначное восприятие общей деятельности организации как связан-ной системы взаимодействия процессов2.

В табл. 2 приведено сравнение требований к описанию и управлению процессами.

Как видно из таблицы, принципиальных из-менений не так уж и много. В чем же тогда со-стояли сложности переходного периода? Один из главных моментов заключается в том, что если в 2000 г. в стандарте ISO 9001 предлагалось рассматривать деятельность по преобразова-нию входов в выходы как процесс и говорилось о том, что часто выход одного процесса образу-ет входы следующего, то в версии 2015 г. одно-значно такая деятельность должна рассматри-ваться как процесс3, а выходы процессов всегда становятся входами других процессов4. Данное изменение привело к тому, что исчезла «лазей-ка» назвать процессы организации по-разному (деятельность, процедура и т. п.) и появилась необходимость описывать процессное взаимо-действие не в виде бессмысленных, но красивых «квадратиков» и «стрелочек», а на основе входов и выходов, которые возникают в результате пре-образования. И в этом, как оказалось, заключа-ется одна из главных сложностей.

Продолжение следует

Стандарт ISO 9001:2008 [19] Стандарт ISO 9001:2015 [14]Организация должна применять подходящие методы мони-торинга и, где это уместно, измерения процессов системы менеджмента качества. Эти методы должны демонстриро-вать способность процессов достигать запланированных результатов.

Организация должна определить знания, необходимые для функционирования ее процессов и для достижения соответствия продукции и услуг.

Анализ данных должен обеспечить информацией, касаю-щейся: c) характеристик и тенденций процессов и продук-ции, включая возможности проведения предупреждающих действий.

Организация должна обеспечить, чтобы аутсорсинговые процессы находились под управлением.

Анализ со стороны руководства должен планироваться и проводиться, принимая во внимание: c) информацию о показателях функционирования и ре-зультативности системы менеджмента качества, включая тенденции, относящиеся: 3) к результатам функционирования процессов и к соот-ветствию продукции и услуг.

Т а б л и ц а 2 ( о к о н ч а н и е )

1. В данном случае имеется в виду их локация, а не форма управления или национальная принадлежность капитала.

2. Данное изменение, скорее всего, вызвано не собственно изменением взглядов на процессное управление, а исклю-чением из состава принципов принципа системного подхода к менеджменту и переходом к восприятию качественного менеджмента как системы на любом уровне, в том числе и на уровне процессного управления.

3. В проекте стандарта предполагалось разделить деятельность на процессы и функции, но в окончательном варианте от этой идеи решено было отказаться.

4. Только одни входы и выходы касаются непосредственно процессов самой организации, а другие — внешних процес-сов, протекающих за пределами компании и поступающих от внешних заинтересованных сторон или уходящих к ним.

СНОСКИ



1. Скрипко Л.Е. Процессный подход к менеджменту качества. 10 лет спустя // Стандарты и качество. — 2010. — № 6. — С. 80—83.

2. Иткин Б.А. Неуместная «экология»: как неверный термин ме-шает пониманию качества организации // Методы менеджмен-та качества. — 2020. — № 3. — С. 24—27.

3. Огрызкова Т.И., Кошкарева Н.В. Построение процессной модели оказания банковской услуги / Сборник материалов по итогам Всероссийской научно-практической конференции. — Изд-во ФГБОУ ВО «Сибирский государственный университет науки и технологии им. акад. М.Ф. Решетнева», 2019. — С. 62—66.

4. Новицкий А.Л., Болотина Т.Э. Идентификация процессов СМК // Методы менеджмента качества. — 2005. — № 5.

5. Скрипко Л.Е. Как определять результативность и эффектив-ность процессов? // Стандарты и качество. — 2005. — № 5.

6. Кучерявский С.В. Технология анализа процессов // Методы менеджмента качества. — 2006. — № 5.

7. Скрипко Л.Е. Построение процессных моделей менеджмента качества на основе требований ISO 9001:2000 // Вестник СПбГУ. Серия «Менеджмент». — 2006. — № 1.

8. Юрченко А.И., Горошко Н.И. Мониторинг и измерение процес-сов СМК // Методы менеджмента качества. — 2006. — № 10.


АВТОР

Лариса Евгеньевна Скрипкод-р экон. наук, профессор СПбГЭУ, ведущий аудитор — ведущий преподаватель IRCA

Larisa E. SkripkoDoctor of Economic Science, Professor, Lead Auditor — Lead Trainer IRCA

It’s been 20 years since the process approach was included in ISO 9001 but the different problems of employment the process approach continue to be rele-vant for present tense. Because the new research was conducted about application of the process approach in the Russian organizations over the 20-th last years.

АBSTRACT

9. Робсон М., Уллах Р. Практическое руководство по реинжини-рингу бизнес-процессов. — М.: ЮНИТА-ДАНА, 2003.

10. Гарднер Р. Десять уроков по улучшению процессов для руко-водителей // Методы менеджмента качества. — 2003. — № 7.

11. Кремсер В. Управление проектами — путь к управлению бизнес-процессами? // Методы менеджмента качества. — 2003. — № 12.

12. Туровец О.Г., Родионова В.Н., Колбашова И.В. Обеспечение качества организации производственных процессов в условиях управления цифровым производством // Организатор произ-водства. — 2018. — № 4. — Т. 26. — С. 66—76.

13. ISO 9001:2000. Quality management system. Requirement.14. ISO 9001:2015. Quality management system. Requirement.15. Garvin D.A. The Process of Organization and Management // Sloan

Management Review. — 1998. — Vol. 39. — Issue 4.16. Ван Кеменаде Э. Теория С: ближайшее будущее менеджмента

качества // Методы менеджмента качества. — 2019. — № 9. — С. 10—14.



19. ISO 9001:2008. Quality management system. Requirement.

НОВОСТИ (News)

СОБЫТИЯ (Events)

СТАТЬИ (Articles)

ОБЗОРЫ (Reviews)

АНАЛИТИКА (Analytics)В приложении будут представлены публикации ведущих зарубежных изданий в области качества:

• ISO Focus;• Quality Progress;• Standards Outlook;• Quality Management Journal;• International Journal for Quality Research;• International Journal of Quality Innovation;• International Journal of Productivity and Quality Management и др.

КАЧЕСТВО+ ЛУЧШИЕ МИРОВЫЕ ПРАКТИКИ БЕСПЛАТНО

ДЛЯ ПОДПИСЧИКОВЖУРНАЛОВ «СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО» И «МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА»

6ВЫПУСКОВ

В ГОД

Н О В Ы Й В Ы П У С К П Р И Л О Ж Е Н И Я Б У Д Е Т Д О С Т У П Е Н Н А С Т Р А Н И Ц Е С А Й Т А : W W W . R I A - S T K . R U / B O N U S /

В ИЮНЕ 2020 ГОДА ВЫЙДЕТ В СВЕТ РАСШИРЕННЫЙ ВЫПУСК

ЭЛЕКТРОННОГО ПРИЛОЖЕНИЯК ЖУРНАЛАМ «СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО»

И «МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА»

С П Е Ц В Ы П У С К

МЕТОДЫ ПОИСКА НОВЫХ ИДЕЙ И РЕШЕНИЙ > УРОК НА ОДНОМ ЛИСТЕ

А.М. Кузьмин, канд. техн. наук, сотрудник ООО «Центр ФСА», Е.А. Высоковская, сотрудник ЗАО «СУ-155»

PIMS-АНАЛИЗ — ОДИН ИЗ ИНСТРУМЕНТОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПРЕДПЛАНОВОГО АНАЛИЗАСидни Шоффлер (США), 60-е гг. ХХ в.ПИМС-анализПрименяется для планирования и установления стратегических направлений деятельности организации

Чтобы грамотно и умело руководить организацией, определять основные пути ее развития, существуют раз-личные способы анализа рынка и выявления наиболее предпочтительной стратегии, одним из которых является PIMS-анализ, или анализ влияния рыночных стратегий на прибыль (Profit Impact of Market Strategy, PIMS). Основная его функция — определение взаимосвязи между ключевы-ми стратегическими решениями бизнеса и его результата-ми. Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и коэффициен-та наличности с различными переменными величинами и описывающие изменения этих показателей в зависимости от изменения переменных. С целью предоставления эмпи-рических данных о том, какие бизнес-стратегии приводят к успеху организации, разработана база данных PIMS. Идея ее создания исходила из понимания, что эффективность деятельности любой организации определяется общими для всех производств факторами. База данных PIMS содер-жит информацию о более чем 3000 бизнес-единиц, которая используется для оценки влияния стратегии и структуры рынка на прибыльность на уровне бизнес-единицы. Анализ показывает, что на прибыльность постоянно влияют три группы факторов: конкурентная позиция бизнеса, структу-ра производства, относительная привлекательность уровня роста рынка и характеристик потребителей.

Модель PIMS включает анализ качественных и количе-ственных данных о росте доли рынка компании, влияющих на показатели эффективности инвестиций. В модели PIMS принято использовать 37 переменных, которые позволяют обеспечивать большую часть успеха бизнеса. Основными пе-ременными являются коэффициент ROI, доля рынка, мар-кетинговые инвестиции, рыночная привлекательность, жиз-ненный цикл товара, каналы дистрибуции. Данный подход был предложен в середине 60-х гг. ХХ в. компанией General Electric. Проводя сравнительный анализ модели PIMS с дру-гими методами, следует отметить, что множество из них со-здавались именно на базе модели PIMS. Например, концеп-ция матрицы GE/McKinsey1 была разработана на ее основе.

Цель: Повышение эффективности деятельности организации

путем принятия решения в процессе анализа конкрет-ных рыночных условий и выбор стратегии, оптимально влияющей на величины прибыльности и наличности.

Суть: PIMS-анализ (PIMS-analysis) — это инструмент, пред-

назначенный для выявления влияния рыночной стра-тегии на прибыль, который основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапа-зон стратегических и ситуационных переменных с ве-личиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность.

План действий: 1. Предварительное формулирование целей деятель-

ности организации. 2. Прогноз динамики нормы прибыли в увязке с уста-

новленными целями. 3. Установление разрыва между целями и прогнозами. 4. Определение альтернатив осуществления инвести-

ций и прогноз результатов. 5. Определение общих альтернативных конкурентных

позиций и прогноз результатов. 6. Рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой

стратегии. 7. Согласование целей стратегии организации с пер-

спективами портфеля в целом. 8. Установление разрыва между предварительными це-

лями деятельности организации и прогнозом. 9. Уточнение профиля созданий новых направлений

деятельности. 10. Определение ресурсов, необходимых для таких со-

зданий, и характера их возможного влияния на имею-щиеся в портфеле организации.

11. Пересмотр целей и стратегии для создания этих ресурсов.

Результат: Достижение наибольшей эффективности деятельнос-

ти организации. Достоинства:

PIMS-анализ позволяет измерить влияние рыночной стратегии на прибыль.

Недостатки: Данный анализ не укладывается в относительно про-

стые, доступные для достаточно широкого круга поль-зователей методики.

ПАМЯТКА1. PIMS является основой для принятия стратеги-

ческих решений, так же как и методы портфельного анализа и другие формальные методы.

2. PIMS-анализ включает анализ структуры рынка и прогноз его развития, анализ уровня и силы конку-ренции, структуры производства и затрат.

3. Выводы и рекомендации PIMS пригодны для при-нятия решений о распределении капиталовложений, материальных и трудовых ресурсов, анализа результатов деятельности организаций и оценки перспектив развития.

4. Один из самых важных выводов заключается в том, что существует сильная взаимосвязь между вели-чиной доли рынка и прибыльностью, что определяется возвратом на инвестиции.

5. PIMS-анализ следует рассматривать как дополни-тельный источник идей для стратегического планирования наряду с собственным опытом и другими видами анализа.

6. Данный подход позволяет учитывать в своей дея-тельности опыт других организаций. В модели PIMS делается попытка оценить соответствие структуры про-изводства структуре потребностей.

Источники информации:www.inventech.ruBuzzell R.D., Gale B.T. The PIMS (Profit Impact of Market Strategy) Principles. — New York: Free Press, 1987.© Высоковская Е.А., Кузьмин А.М.

ВЕДУЩИЕ РУБРИКИ

Основные блоки модели PIMS

1 Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Матрица GE — McKinsey // ММК. — 2012. — № 10. — С. 25.

33

Группы переменных

Оцениваемые стратегические показатели деятельности организации (переменные)

Влияние пе-ременных на доходы и рен-табельность

Конку рент-ная позиция бизнеса

Доля рынка Относительная доля рынка Относительное качество продукции

+++

Производ-ственная структура организации

Соотношение капитала и объемов продаж Соотношение капитала и добавлен-ной стоимости Коэффициент использования про-изводственных мощностей Уровень производительности труда

-

-

+

+

Характе-ристика и привлека-тельность рынка

Показатели роста рынка Капиталоемкость Отношение затрат на маркетинг к сумме продаж

Общий объем закупок

+-

--

Примечание: знак «+» означает благоприятное влияние переменных на доходы и рентабельность организации, знак «-» — отрицатель-ный результат.


СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ

ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ ЦЕННОСТЬ КАЧЕСТВА:МЕТОДОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ И ОЦЕНКИ


• конкурентоспособность, • потребительская цен-

ность качества, • оценка удовлетворенно-

сти.• автомобилестроение.

CUSTOMER VALUE OF QUALITYV.N. Kozlovsky, D.V. Aidarov, D.I. Blagoveshchensky, D.I. Panyukov Keywords: competitiveness, costumer value of quality, satisfaction evaluation, automotive industry.

В.Н. Козловский, Д.В. Айдаров, Д.И. Благовещенский, Д.И. Панюков

Потребительская ценность качества становится одним из наиболее важных приоритетов в раз-витии систем управления предприятиями высо-котехнологичных наукоемких отраслей, в том

числе автомобильной промышленности. Понимание природы и связей ее параметров обеспечивает созда-ние сбалансированной системы отношений между про-изводителями и потребителями продукции. Для первых это возможность роста рентабельности бизнеса, для вторых — получение продукта с наилучшим сочетанием потребительских свойств и характеристик.

35

АКТУАЛЬНОСТЬ ПРОБЛЕМЫ

В условиях высокого уровня развития про-изводственных систем, систем корпоративного управления, достигнутого лидерами мирового автопрома, очевидно, что скорость и эффектив-ность внедрения прогрессивных инструментов улучшения непрерывно возрастают. Реализацию таких широко известных инструментов, как бе-режливое производство, «шесть сигм», SPC, на предприятиях-лидерах следует рассматривать как сложившуюся практику, позволившую по-лучить основной эффект и на сегодняшний день имеющую в качестве потенциала не более чем стабильный вклад в общий результат.

Лидерам довольно сложно обеспечить зна-чительный прогресс в развитии конкуренто-способности. И именно здесь скрывается ре-сурс цифровизации. Она позволяет увидеть в системе корпоративного управления больше деталей, а значит, и наиболее полно реализо-вать потенциал, скрытый в связях между про-цессами. Именно связи сегодня представляют собой значимый ресурс улучшений, потому что внутри процессов работать мы научились, а на стыках нет. Система баланса (уравнове-шенных весов) между требованиями потреби-телей и возможностями производителей [1—3] как раз и представляет собой такую нереали-зованную проблему.

Исходя из сказанного, предполагаем, что дальнейшее развитие автомобилестроения, его

революционные и эволюционные преобразо-вания должны происходить, с одной стороны, как и ранее, за счет вскрытия новых горизонтов научно-технического прогресса, а вот с другой, новой стороны, за счет более эффективного сли-яния факторов формирования запросов потре-бительской среды и факторов, обеспечивающих их реализацию, — среды производителя. Иными словами, инструменты цифровизации имеют по-тенциал для формирования сбалансированной системы, когда интересы потребителей уравно-вешены постоянно растущими научно-техниче-скими возможностями производителей.

Практикой доказано, что автопроизводи-тели, проводя сегментацию потребительско-го рынка в зависимости от целого комплекса факторов, включающих далеко не в послед-нюю очередь психоэмоциональный профиль (рис. 1), столкнулись с высоким уровнем зна-чимости параметров воспринимаемого потре-бителями качества. В связи с этим они запу-скают процессы по организации детализиро-ванных и глубоких исследований, отвечающих на вопросы о причинах формирования и изме-нения оценок удовлетворенности с точки зре-ния технических аспектов инжиниринга, про-изводства и эксплуатации продукции (рис. 2).

По результатам таких исследований стано-вится ясно, что сегментацию потребителей сле-дует также проводить с учетом экономических параметров, отражающих качество продукции, которые определяют потребительскую оценку

Рис. 1. Сегментация рынка по психоэмоциональному профилю потребителей



(ценность качества). В премиум-сегменте тре-буется обеспечивать превосходное качество, но и цена за него будет соответствующая. Но часто запредельное качество потребителям не требуется. Необходимо обеспечивать некий приемлемый уровень качества, характерный для текущего рыночного показателя соответст-вующего сегмента, или несколько выше него. Он определяется корпоративной стратегией компании. По сути, выбранный индекс каче-ства предоставляет автопроизводителю эконо-мические возможности для его обеспечения в продукте и сервисе, а также формирует до-рожные карты обеспечения собственной рен-табельности и прибыльности бизнеса. И это следует рассматривать как своего рода неглас-ный договор между производителем и потре-бителем, в соответствии с которым первый гарантирует некоторый набор показателей ка-чества продукции и сервиса, а второй соглаша-ется с ним и формирует эмоциональный окрас лояльности (рис. 3). Производителю важно от этого договора не отступать, постепенно совер-шенствуя продукт и сервис по верхней границе качества текущей потребительской ценности рассматриваемого массового сегмента. Шаг влево, шаг вправо — расстрел. В первом случае это провал на рынке, во втором — в экономике производства.

В этих условиях бизнесу просто необходимо разрабатывать и внедрять системы чувствитель-ных бенчмаркинговых индикаторов, используя которые можно своевременно улавливать из-менения потребительской ценности качества и более эффективно работать на конкурентном рынке.

Таким образом, получаем некоторый вектор развития инструментов управления конкурен-тоспособностью и качеством, который заклю-чается в необходимости разработки и реализа-ции комплексной методологии прогнозирова-ния балансовых оценок потребительской удов-летворенности и ценности качества (МПБО) при варьировании технических параметров новых автомобилей в области сложившихся на определенный момент времени на рынке гра-ниц достаточности [1, 5, 6].

ИНСТРУМЕНТАЛЬНАЯ БАЗАЧем может помочь цифровизация? Ее роль

чрезвычайно важна, она должна стать тем са-мым технологическим инструментом, с помо-щью которого можно достаточно быстро, эф-фективно и достоверно связать значительные объемы электронных данных, отражающих качество продукции во всех его проявлениях, в том числе эмоциональном потребительском.

Рис. 2. Сегментация рынка по показателю потребительской удовлетворенности качеством продукции

37

Конечно, многое можно сделать и вручную, что и так происходит в отечественной практике. Но развитие инструментов, о которых идет речь, требует системности. Объемы данных, в том числе косвенных, которые формируют картину качества, растут беспримерно. И здесь требуется адекватный ответ в виде соответствующего ап-парата и средств, способных дать решение акту-альных задач. С другой стороны, есть проблема сложившейся практики инженерного управле-ния на наших предприятиях, которая привела к тому, что методология управления с учетом производственной и сбытовой специфики, по сути, на предприятиях не формируется и не раз-вивается. У нас фактически нет подразделений, занимающихся разработкой методологии управ-ления качеством, т. е. нет внутренних законода-телей, которые не просто задают стандарты ра-боты, а делают это исходя из анализа мировых научно-прикладных практик и трендов. Не ме-нее страшно и то, что часто процесс управления качеством на наших предприятиях рассматрива-ют весьма примитивно, в рамках сложившихся стереотипов о годной продукции и браке. А тем временем наука о качестве ушла далеко вперед. Теперь такое управление требует применения сложной математики, соответствующих про-граммных сред и технических возможностей. Нужны специалисты, ориентированные на на-учную базу решения задач.

Мы управляем или делаем вид, что управ-ляем?! На данный момент мы ближе ко вто-рому варианту. И пока мы так работаем, об

улучшениях говорить не приходится — и с точ-ки зрения конкурентоспособности, да и с точ-ки зрения производительности труда.

ИСТОЧНИКИ ДАННЫХ Модели, реализующие соответствующий ин-

струментарий определения балансовых оценок удовлетворенности и технической достаточно-сти, могут базироваться на эмпирических дан-ных. Чем больше адекватных данных и в плане хронологии, и в плане широты и спектра оце-нок — тем лучше.

Первично для построения МПБО необходи-мо рассмотреть известную пирамиду менедж-мента аналитических процессов автомобиль-ной корпорации [1, 2, 5 ] (рис. 4).

Пирамида позволяет идентифицировать все актуальные в области управления качеством процессы автомобильной корпорации и обо-значить проблему необходимости разработки устойчивого аппарата, обеспечивающего связ-ку между соответствующими уровнями.

Рассмотрим представленные в пирамиде уровни.

Уровень базового качества автомобилей — это фундамент системы корпоративного мони-торинга качества автомобилей в эксплуатации. Аналогии представленных на рис. 4 индексов измерения по отношению к традиционным системам, которые довольно часто встречаются в практике управления качеством на отечест-венных предприятиях, следующие:

Рис. 3. Диаграмма изменения лояльности потребителей



• блокирующие отказы — жесткий показа-тель, определяющий уровень отказов, вли-яющих на безопасность автомобильной техники (данный показатель можно рассма-тривать в контексте индекса вероятности безотказной работы, являющегося одним из центральных в теории надежности);

• вскрытие основных проблем качества в 12, 24, 36 и т. д. месяцев эксплуатации опреде-ляется ранжированием и синтезом перечня ключевых проблем качества автомобилей на основе глубокого анализа всех официаль-но зарегистрированных в корпоративной среде предприятия проблем, выявленных на этапе эксплуатации. Аналогией данно-го индекса является уровень дефектности, привязанный к эксплуатационному пробе-гу. Причем есть устойчивые усредненные показатели по рынкам, которые связывают пробег и временной период эксплуатации (для легковых автомобилей в России один год примерно соответствует 12—14 тыс. км пробега);

• определение функциональных проблем ка-чества во многом реализуется на эксперт-ном уровне, когда необходимо подтвердить или опровергнуть наличие дефекта на авто-мобилях в эксплуатации и в случае отсут-ствия такового актуализировать работу по разрешению функциональной проблемы, требующей конструкторского внимания.

Уровень базового качества был и остается основным аккумулятором всех официально зарегистрированных на предприятиях фир-менной сервисной сети в специализированных информационных системах проблем, связан-ных с качеством и надежностью автомобилей в период эксплуатации.

Второй уровень — долговечность и атрибуты качества продукции. Здесь собраны базы данных по исследованиям удовлетворенности потреби-телей качеством автомобилей в период эксплу-атации. Они проводятся на основе телефонных, интернет-опросов, с учетом реализации анали-тических анкет, которые предусматривают оцен-ку удовлетворенности в баллах (от 0 до 10), ка-чественной информации, детально отражающей вопросы эксплуатации, количественных данных, отражающих уровни жалоб потребителей по на-правлениям исследования (первичное качество автомобилей, качество автомобилей после 12, 24, 36 и т. д. месяцев эксплуатации, качество серви-са и др.). Анализ данных второго уровня — более сложный процесс, чем соответствующий анализ на первом. Это связано с некоторыми аспекта-ми. Во-первых, проведение исследования чаще всего доверяется сторонним исследовательским маркетинговым институтам, которые используют собственную, согласованную с заказчиком мето-дологическую базу в виде анкет, системы обес-печения репрезентативности выборки, комплекса сбора и черновой обработки данных, первичной

Рис. 4. Пирамида менеджмента аналитических процессов компании в области имиджа бренда, конкурентоспособности, качества, надежности продукции и услуг

39

системы доказательств адекватности полученных измерительных материалов, а также бенчмаркинг. Во-вторых, потребители результатов таких иссле-дований, которыми практически всегда являют-ся аналитические подразделения корпоративной службы качества автопроизводителей, проводят оценку качества представленных материалов че-рез сопоставление собственных данных с прио-бретаемыми данными маркетинговых институтов и используют получаемые материалы в своей дея-тельности только в том случае, если они соответ-ствуют по уровню качества всем предъявляемым критериям (достоверность и полнота). Именно поэтому между автопроизводителями и наиболее успешными маркетинговыми институтами скла-дываются долгосрочные отношения. В-третьих, заказчик самостоятельно, на основе экспертного анализа проводит исследования по получаемым базам маркетинговых измерений с формировани-ем окончательных выводов об удовлетворенности потребителей [4, 5]. В-четвертых, автопроизво-дители, как правило, заказывают исследования, отражающие удовлетворенность потребителей ка-чеством собственной продукции, и одновременно заказывают исследования собственной продукции в сравнении с конкурентами (бенчмаркинговые технические отчеты). Из сказанного становится понятно, что этот вид деятельности требует зна-чительных ресурсов как с точки зрения обеспе-чения экспертных работ по исследованиям, так и с точки зрения их финансирования.

В разрезе совместного анализа первых двух уровней пирамиды необходимо выделить неко-торые моменты. Информационная база первого уровня пирамиды автоматически формируется корпоративными системами на основе интегра-ции всех данных, отражающих дефектность и на-дежность продукции, с использованием стандар-тизированного кодификатора дефектов — еже-месячно. База второго уровня не обладает такой степенью автоматизации, поскольку на каждом этапе работы с массивами данных требуется экс-пертная деятельность специалистов аналитиче-ских подразделений (инцидентологов), проводя-щих трансляцию голоса потребителя при анализе анкет в язык инжиниринга [4, 5, 7]. Здесь спе-циалист вручную должен однозначно идентифи-цировать все проблемы (шум, вибрация, потеря внешнего вида) и присвоить им соответствующие коды кодификатора удовлетворенности. По этой причине такие исследования проводятся один раз в год по группам автомобилей, по результа-там 12, 24, 36 месяцев эксплуатации. Возможно, через некоторое время при условии развития интеллектуальных цифровых систем и систем машинного обучения этот процесс также удаст-

ся автоматизировать. Однако экспертная под-держка все равно будет требоваться, поскольку потребительская оценка непрерывно развивается и формируются новые запросы в области качест-ва от потребителей. Также необходимо отметить, что первые два уровня определяют обязательные требования к качеству со стороны потребитель-ской среды. Сами по себе они уже не обеспе-чивают рост удовлетворенности. Это то, что ав-топроизводитель обязан обеспечить на старте. А вот снижение качества по первым двум уровням формирует изрядное раздражение со стороны потребителей, что самым существенным образом снижает потребительскую удовлетворенность. Все это элемент негласного договора, о котором говорилось выше.

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ И РОСТ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙСегодня повышать удовлетворенность потре-

бителей качеством автомобилей можно, исполь-зуя три верхних уровня пирамиды. Рассмотрим третий уровень. Как показано на рис. 4, он вклю-чает незначительный, но очень важный объем регистраций в системе анкетных исследований удовлетворенности. Этот объем аккумулирует массивы претензий к автомобилю, которые фор-мируются по принципу «нравится/не нравится». Лидеры автопрома рассматривают их совместно с данными второго уровня пирамиды, но при этом также идентифицируют их отдельно в виде качественных информационных объемов. Для чего это делается? Конечно, рассматриваемые претензии не могут быть однозначно определены как проблемы текущего дня, однако требования в области качества непрерывно растут, и такие претензии можно рассматривать в перспективе. Их учет формирует некоторую напряженность в будущих целевых индексах качества, и, соот-ветственно, их достижение обеспечивает рост удовлетворенности. Именно поэтому управлять показателями качества следует больше в такти-ческой перспективе с помощью индикаторов первых трех уровней пирамиды.

Для двух верхних уровней пирамиды харак-терен функционал, который ближе к системе маркетингового управления, чем к системе управления качеством. Обобщенно управление удовлетворенностью на этих уровнях осуществ-ляется даже не через каждый представленный на рис. 5 индикатор, а комплексно, с учетом вполне определенных связей между ними и весомости влияния каждого из них на удовлетворенность потребителей. В практике наиболее успешных



автопроизводителей считается, что такая комп-лексная работа может обеспечить рост оценки имиджа со стороны потребительской среды при обеспечении системных улучшений по индек-сам первых трех уровней пирамиды в тактиче-ской перспективе, т. е. поступательно ежегодно. А совокупная оценка бренда улучшается только при соблюдении требования комплексного по-стоянного улучшения уже в стратегической пер-спективе, т. е. в течение десятилетий. Вот поче-му лидеры мирового автопрома заинтересованы в обеспечении постоянных улучшений по ка-ждому из ключевых направлений деятельности компании (см. рис. 4 [4, 8, 9]).

На рис. 6 приведена схема, которая, по сути, определяет весомость ключевых факто-ров качества, влияющих на потребительскую удовлетворенность.

Итак, удовлетворенность потребителей в значительной степени зависит от качест-ва продукта. Коэффициент корреляции имеет отрицательное значение между параметрами «удовлетворенность» и индексом PP100, кото-рый отражает усредненное количество проб-лем, зарегистрированных на 100 автомобилей в эксплуатации. Это показывает, что увеличе-ние числа проблем снижает удовлетворенность. Удовлетворенность потребителей продуктом в значительной степени зависит от удовлетво-ренности сервисом, которая, в свою очередь, формируется в зависимости от уровня первич-ного качества продукции и расходов на владе-ние автомобилем (цены владения). Также стоит учитывать, что индекс удовлетворенности по-требителей имеет значительную положитель-ную корреляционную связь с ценой владения.

Задача разработки МПБО в современных условиях является одним из важных приори-

тетов, направленных на повышение конкурен-тоспособности продукции. Ее решение связано с цифровизацией процессов формирования ка-чества продукции, потребительской удовлетво-ренности, изменения эксплуатационных затрат автомобилей, а также с определением связей между ними и созданием эмпирических мно-гомерных моделей, позволяющих осуществлять прогнозирование изменения одних параметров в зависимости от изменения других.

РЕЗЮМЕ

Полученную методологию можно рассматривать и как антикризис-ный инструмент развития качества продукции, учитывающий экономи-ческие аспекты его обеспечения, и как системный инструмент разра-ботки и реализации целей в области качества. Применение данного ин-струмента позволяет более четко формировать корпоративную поли-тику предприятия, поскольку пред-ложенный в работе комплексный подход раскрывает существующие связи между ключевыми индексами конкурентоспособности: качество, удовлетворенность, затраты.

Работа подготовлена при поддержке гранта Президента РФ НШ-2515.2020.8.

Рис. 6. Модель корреляционных связей между отдельными элементами, определяющими удовлетворенность потребителей качеством автомобилей

Рис. 5. Модель формирования потребительской оценки бренда компании J.D. Power

41

1. Козловский В.Н., Юнак Г.Л., Айдаров Д.В., Шанин С.А. Потребительская ценность качества автомобилей // Стандарты и качество. — 2017. — № 12. — С. 76—80.

2. Ерохина Л.И., Наумова О.Н., Козловский В.Н. Инновационные механизмы управления потенциалом сферы сервиса в регио-не. — Тольятти, 2013. — 452 с.

3. Козловский В.Н., Строганов В.И., Клейменов С.И. Комплексная оценка удовлетворенности потребителей качеством автомоби-лей // Стандарты и качество. — 2013. — № 5. — С. 94—98.

4. Козловский В.Н., Антипов Д.В., Панюков Д.И. Мониторинг удовлетворенности потребителей качеством автомобилей // Стандарты и качество. — 2016. — № 6. — С. 100—105.

5. Шанин С.А. Совершенствование методик и инструментария систе-мы мониторинга качества автомобилей в эксплуатации. — 136 с.

6. Заятров А.В. Комплексная оценка качества и надежности электро-оборудования легкового автомобиля. — Тольятти, 2013. — 186 с.

7. Полякова Е.В. Совершенствование метода определения требова-ний к качеству продукции на основе экспертно-статистического анализа. — Тольятти, 2015. — 141 с.


In the presented article, the problem of developing a methodology for assessing the consumer value of the quality of new cars is updated. Based on the analysis of the experience of leading automakers, taking into account the growth of digital technologies and using well-known quality management tools, a generalized concept is developed for developing a methodology for assessing customer value.

АBSTRACT

АВТОРЫ

Владимир Николаевич Козловскийд-р техн. наук, профессор, заведующий кафедрой Са-марского государственного технического университета

Vladimir N. KozlovskyDoctor of Technical Sciences, Professor, Head of the Department of Samara State Technical University

Дмитрий Васильевич Айдаровканд. техн. наук, доцент Самарского государствен-ного технического университета

Dmitry V. AidarovCandidate of Technical Sciences, Associate Professor of Samara State Technical University

Дмитрий Иванович Благовещенский канд. техн. наук, доцент, директор ФБУ «Тульский ЦСМ»

Dmitry I. BlagoveshchenskyCandidate of Technical Sciences, Director of Tula CSM FBI

Дмитрий Иванович Панюковканд. техн. наук, доцент Поволжского государствен-ного университета сервиса

Dmitry I. PanyukovCandidate of Technical Sciences, Associate Professor of PVGUS

ГАЗЕТА QUALITY NEWSЕЖЕНЕДЕЛЬНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ РАССЫЛКА НОВОСТЕЙ

ОПЕРАТИВНО ПОЛУЧАЙТЕ САМУЮ АКТУАЛЬНУЮ И ПОЛЕЗНУЮ ИНФОРМАЦИЮ!

Если газета перестала Вам приходить, Вы можете бесплатно переподписаться, перейдя по ссылке: https://ria-stk.ru/electronprint/rassilka.php или кликнув по баннеру «Электронная газета» в меню на главной странице сайта www.ria-stk.ru

СПРАВКИ: тел.: (495) 771 6652 (доб. 123), e-mail: [email protected]

• Законодательная и нормативная база национальной и межгосударственной систем стандартизации

• Системы менеджмента• Безопасность — производственная, экологическая,

энергетическая, информационная и др.• Развитие персонала• Контроль качества продукции и услуг• Метрология, лабораторная практика• Оценка соответствия, аккредитация

испытательных лабораторий• Импортозамещение, конкурентоспособность,

стратегическое развитие, поддержка экспорта• Переход к циркулярной модели экономики,

экономика качества, принципы индустрии 4.0• Бизнес-совершенствование и др.

Б Е С П Л А Т Н А Я ПОДПИСКА НА САЙТЕ RIA-STK.RU В РАЗДЕЛЕ «ЭЛЕКТРОННАЯ ГАЗЕТА»

НОВОСТИ • КОММЕНТАРИИ • РАЗЪЯСНЕНИЯ • ОБЗОРНО-АНАЛИТИЧЕCКИЕ СТАТЬИ • ПРАКТИЧЕСКИЕ РУКОВОДСТВА

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА / 06’2020 / www.ria-stk.ru/mmq42

ИНСТРУМЕНТЫ КАЧЕСТВА

КАРТИРОВАНИЕ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ: ОТ НАХОДОК К ИЗМЕНЕНИЮ МЫШЛЕНИЯ

В современной практике развития производст-венных систем процедура картирования потока создания ценности для потребителей занимает одно из ведущих мест. Ему посвящен ГОСТ Р

56407—2015. В статье аккумулируются опыт и наблюде-ния авторов о его реализации в различных отраслях и сферах деятельности: добывающей, легкой, деревообра-батывающей и пищевой индустрии, инженерных изыска-ниях и проектировании. Новые возможности стандарта в преддверии его ожидаемого обновления могут дать повод для дискуссии и последующего его улучшения и расширения в сферу нематериального производства в России.

Э.В. Кондратьев, К.В. Новиков

THE VALUE STREAMMAPPING: FROM GODSENDSTO CHANGE OF THINKINGE.V. Kondratyev, K.V. NovikovKeywords: Lean manufacturing, mapping the value stream, implicit loss, project leadership, team building, kata of management.


• бережливое производ-ство,

• картирование потока создания ценности,

• скрытые потери, • лидерство, • командообразование, • ката управление.

4343

ПОНЯТИЕ КАРТИРОВАНИЯ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ

Дж. Вумек и Д. Джонс, открывшие миру бе-режливое предприятие, описали поток созда-ния ценности как «совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы опреде-ленный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу. Это решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт)» [1]. Сегодня многие компании уже применили дан-ный подход к материальным потокам. А вот улучшение информационных потоков создания ценности для потребителя (ПСЦП) представля-ет бóльшую сложность отчасти оттого, что ме-тоды менее разработаны, а действия работников труднее идентифицировать.

Диагностика ПСЦП, включая его процес-сы, при помощи визуального отображения не является чем-то новым [2]. Такой метод изве-стен под названием «картирование потока со-здания ценности для потребителя» (КПСЦП). М. Ротер и Дж. Шук на основе их личного опыта работы с компанией Toyota подробно описали методологию построения карт пото-ков создания ценности, одного из самых важ-ных инструментов бережливого производства, в своей книге [3].

Результаты применения картирования от-нюдь не сводятся лишь к повышению эффек-тивности процессов, сокращению времени выполнения заказа клиента или росту прибы-ли вследствие устранения визуализированных (а значит, теперь видимых) потерь, не добавля-ющих ценности для клиента [4].

Процесс картирования — это процесс реа-лизации второго и третьего принципов береж-ливого производства [1]: определения и упоря-дочивания ПСЦП и устранения скрытых, неяв-ных потерь. Очевидно, что без участия сотруд-ников компании его модель будет артефактом,

не только непонятым, но и неточно отража-ющим реальность функционирования ПСЦП. Совместная визуализация процесса позволяет группе увидеть проблемы в организации теку-щего потока/процесса, наметить пути их реше-ния и затем начать улучшать его.

Каждый новый проект из тех, что мы вы-полняем начиная с 2010 г., добавляет понима-ния проблем клиента и позволяет осуществлять новые улучшения самого метода. Обсудим их.

НАХОДКИ В КАРТИРОВАНИИ ПСЦПСамые эффективные результаты были до-

стигнуты, когда картирование выполнялось после обучения всех участников по программе двухдневного базового вводного курса по бе-режливому производству. Два дня нужны для «переформатирования команды», замены ста-рой управленческой парадигмы репрессивного менеджмента на гуманистическую парадигму и подходы синергетического менеджмента. Базовый курс позволяет наладить коммуни-кацию со всеми участниками, добиться пони-мания и согласия с методами преобразований, а также определиться с потенциальными участ-никами и лидерами команд.

1. Недельная программа. Глубокая вдумчивая работа по картированию наиболее результатив-на в форме пятидневного практикума с орга-низацией двух-трех команд преобразований общей численностью до 30 человек (табл. 1). Такие команды способны охватить три разно-родных производственных потока.

В первый день происходит базовое обучение методике картирования, формирование команд и построение макрокарты потока создания цен-ности для клиента (макро-КПСЦП) [5]. Здесь метод («как делать?») важнее алгоритма («что де-лать?»). Многие специалисты по развитию про-изводственной системы уделяют мало внимания такому аспекту, как отбор лидеров и владельцев процесса в команды картирования. Например, владельцев процесса в команде не должно быть больше двух. В противном случае участники увязнут в спорах, и владельцы процессов начнут «зомбировать» команду своим видением или ста-тус-кво: «Делать ничего не надо, сделать ничего нельзя». Как следствие, качество полевых ис-следований снизится, участники исследований перестанут наблюдать за фактами прохождения информации по потоку, а начнут придумывать процесс из головы. Они перестанут опираться на факты и начнут выдавать за них свои мнения.

Во второй день группа проводит полевые наблюдения и исследования операций, поиск

Многие из тех, кто вышли лишь омочить в море ноги, были

вынуждены стать Колумбами.

Станислав Ежи Лец



фактов ПСЦП, фиксируя время и расстояние прохождения информации по потоку. Если исследуемый ПСЦП существенно растянут по времени или же не удается увидеть процесс в яв-ном виде, то поиск ведут по следам операций, зафиксированных в журналах, ERP- и прочих IT-системах, по датам и времени электронных сообщений. После этого проводится анализ ста-тистики. Затем начинают отображать все опера-ции процесса (создающие и не создающие цен-ности) на карте текущего состояния «как есть» с фотографической точностью (КПСЦП-ТС).

Третий день посвящен детальному разбору проблем карты текущего состояния и предва-рительному сбору находок по решению этих проблем.

В четвертый день выполняются построение карты потока создания ценности целевого со-стояния (КПСЦП-ЦС), оценка результатов и составление точного плана перехода от кар-ты текущего состояния к карте целевого состо-яния. Такой детальный план преобразований и является целью всего процесса картирования.

Первая половина пятого дня используется командами для подготовки защиты плана пе-рехода к целевому состоянию и проектов, ко-торые его составляют. Во второй половине дня проводится их защита перед руководством ор-ганизации.

Как показывает практика, подобную про-грамму необходимо иметь ведущему, тренеру, но не следует раскрывать ее детализацию ко-манде. Важны не программа или соблюдение ее пунктов, а пошаговая деятельность. Попытка строгого соблюдения тайминга уводит участ-ников от сути работы и целей деятельности, а также вызывает потери на невынужденные

споры о точности планов и т. д. Особенно это может проявиться в самый сложный третий день, когда многие команды стараются побыс-трее закончить работу, уложившись в отведен-ное время. Это приводит к недостаточно глу-бокой проработке текущего состояния, «упа-ковке» операций в крупные блоки, в которых будет трудно увидеть и оценить проблемы/по-тери. Если их не зафиксировать, то невозмож-но будет обнаружить их корневые причины. А значит, создание подробного плана реализа-ции контрмер по устранению причин проблем текущего состояния будет под угрозой.

2. Фиксация улучшений. Итак, первый этап связан с подготовкой макрокарты. Ее назначе-ние — визуальная демонстрация линейной пото-ковой природы процесса, внутренней связи его операций между собой. Здесь мы нашли два улуч-шения: фиксация проблем и находок по месту их обнаружения и нестандартное изображение шка-лы времени. Часто при отображении операции на карте команды вспоминают наиболее частые проблемы и предлагают идеи по их устранению. Эти важные находки необходимо сразу же фик-сировать — например, с помощью наклеивания стикеров рядом с местом, где осуществляется операция: на красном указывать проблемы, на зеленом — идеи. Если этого не делать, то возник-нут потери от повторной обработки, т. е. через некоторое время идеи забываются, приходится все вспоминать и заново фиксировать. Команды испытывают эмоциональное раздражение — вот, мол, надо было раньше записывать.

3. Тонкости картирования информационных потоков.

1) Определение объекта наблюдений в ПСЦП. В материальных потоках мы обычно


Программа рабочей недели «Картирование потока создания ценности для потребителя»День 1 День 2 День 3 День 4 День 5

9:30 Семинар по основам КПСЦП

Выход в гемба. Сбор информации и фиксация данных для КПСЦ-ТС

Визуализация проблем на КПСЦП-ТС

КПСЦ-ЦС(сравнение с КПСЦ-ТС)Выравнивание

Подготовка к защите. Распределение про-ектов и уточнение эффектов. Принципы презентации

11:15Уточнение макрокарты и фактически полученных данных

Уточнение проблем в гемба с использованием «5 «Почему?»

Ранжирование проектов в матрице «ресурс — эффект»

12:45 Обед Обед Обед Обед Обед

13:45 Описание потока1-я версия КПСЦ-ТС(ВП, ВДЦ, muda)

Списки: «Проблемы — идеи»

Программа преобразований Переход ТС-ЦС с расчетом эффектов

Защита перед собст-венниками программ преобразо-ваний

15:30 Уточненная ма-крокарта со вре-менем

Защита трех КПСЦ-ТСРефлексия

Защита проблем и идей

Обратная связь и планы на будущее

45

наблюдаем за движением и преобразованиями сырья, материалов и/или деталей (не людей и не оборудования). В информационных про-цессах не так. Сырьем в них является инфор-мация, а ее перемещение по цепочке операций может быть нелинейным и даже параллельным. С этим возникает сложность, связанная с не-линейностью и параллельностью операций, так как информация обрабатывается различными подразделениями организации или отдельны-ми сотрудниками (например, параллельное проектирование или программирование).

2) Определение критического пути. Особенностью информационного потока ста-новится установление жесткой временной гра-ницы окончания процесса. Некоторые трудно-сти связаны с определением пути при его кар-тировании, если подпроцессы или операции выполняются одновременно и параллельно разными участниками ПСЦП. В таком случае выбирают самый длительный по времени путь. Его длительность «поглощает» всю осталь-ную деятельность, выполняемую параллельно. Нельзя также забывать, что при улучшении ин-формационного потока критический путь мо-жет измениться. Время и потери внутри про-цесса перераспределятся таким образом, что другая ветка ПСЦП станет критическим и са-мым длительным по времени путем.

4. Логарифмическая шкала. В методике М. Ротера и Дж. Шука шкалу времени мы изо-бражаем внизу схемы в виде «пилы времени» операций, добавляющих ценность для клиента (вверх) и не добавляющих (вниз). Многие прак-тики улучшили ее и уже давно используют ви-зуализацию, пропорциональную времени. Это похоже на диаграмму Ямазуми1 и дает возмож-ность сразу увидеть наибольшие потери.

В информационных процессах большой разброс значений длительности операций. На диаграмме одного из проектов возникла не-обходимость откладывать от 5 до 850 часов. Визуализировать это на обычной шкале нере-ально — маленькие значения просто потеряют-ся. Было решено воспользоваться так называ-емой логарифмической шкалой, где по верти-кали (ось ОY) откладываются десятичные ло-гарифмы имеющихся значений, а надписи на шкале имеют цифры не 1, 2, 3, 4… а 1, 10, 100, 1000. Обычно бывает достаточно этих четырех делений. Поясним: в границах первого отделе-ния мы откладываем на шкале значения от 0 до 1, второго — от 1 до 10, третьего — от 10 до 100, четвертого — от 100 до 1000 и т. д. Приведем пример: для значения 256 нужно взять десятич-ный логарифм (lg 256 ~ 2,4) и отложить его на

шкале между 100 и 1000. Для любителей пра-ктических аналогий обращаем внимание, что современные автомобильные боковые зеркала заднего вида имеют подобные искривления на внешней стороне.

5. Повторы и выравнивание нагрузки. Работа с макрокартой позволяет нам выделить бло-ки циклов («обратных петель»), которые мо-гут повторяться. Например, на 80 выставлен-ных коммерческих предложений приходится 12 подготовленных смет и 2—3 подписанных контракта. Таким образом, уже на этой стадии макропроектирования может быть поставлена задача выравнивания выходов процессов по их трудоемкости. Стоит учесть, что для внешнего заказчика важны полезные операции лишь од-ного цикла. Все операции повторных циклов ценности не создают и являются потерями. Вычисление повторов возможно, если мы гра-мотно оцениваем обратные петли, что хорошо показано в описании [6]. Следуя этому, наряду со временем операции нужно указывать коли-чество фактических повторов или вероятность захода на очередной цикл.

6. Порядок «плавательных дорожек». При подготовке детальных карт ПСЦП текущего состояния, а впоследствии и целевого состо-яния часто возникает вопрос: «В каком по-рядке нужно указывать участников процес-са?» Полагаем, что это должен быть порядок операций на макрокарте. Тогда ваши «плава-тельные дорожки» будут логично заполняться сверху вниз, и визуализация информационного процесса будет понятно разворачиваться в со-ответствии со шкалой времени, охватывая все новых участников ПСЦП. В конце карта про-цесса постепенно снова вернется к заказчику.

7. Пул внешних поставщиков или согласо-вателей. Еще одно улучшение было найдено при работе с пулом внешних поставщиков. Предполагалась однотипная работа с каждым поставщиком по согласованию получения определенных разрешений. Выступающему монополистом в своей сфере необходимо было изготовить примерно одинаковые пакеты доку-ментов, индивидуально доставить их, записать входящий номер и, проведя серию напоми-наний, ожиданий и коротких коммуникаций, получить согласование и требуемый доку-мент (рис. 1).

Продолжительность выполнения операции с различными поставщиками оказалась раз-ной, поэтому было предложено осуществить их ранжирование по длительности подготовки требуемых документов и создано правило эф-фективного взаимодействия с ними.


8. Чек-листы готовности по времени. В ПСЦП особенно офисных процессов часто происходит повторная обработка, где участники многократ-но проверяют готовность пакета документов. Решением данной проблемы становится чек-лист, в котором отображаются список необ-ходимых документов и сроки их подготовки. Сроки приведены в двух колонках: в первой — гарантированный, во второй — возможный. Это позволяет участникам процесса оптимально распределить свою загрузку и выполнять работу без повторов и точно вовремя.

9. Выбор мероприятий для программы прео-бразований. В оперативном управлении часто используется матрица Эйзенхауэра «важность — срочность». Однако ею не очень удобно поль-зоваться, если мы обсуждаем проекты долго-срочного развития, в которых приоритет затрат и скорости изменений гораздо выше. Для оцен-ки важности мероприятий в программе перехода используется следующая трехшаговая модель:• 1-й шаг: составление матрицы ресурсоемко-

сти «скорость — стоимость». Все мероприя-тия разносятся по четырем квадрантам ма-трицы (рис. 2).

• 2-й шаг: пытаемся понять, насколько эффек-тивны будут наши мероприятия. Для этого

мы разделяем содержимое квадрантов 1—4 в матрице на мероприятия с высокой и низ-кой эффективностью, высчитывая отноше-ние результата к затратам (рис. 3). Например, в одном из проектов пограничным значени-ем эффективности было 1,3. Все мероприя-тия, имевшие эффективность более 1,3, по-пали в категорию «Высокоэффективные».

• 3-й шаг: ранжирование мероприятий. Последний шаг нам нужен, чтобы опреде-лить приоритеты мероприятий в программе преобразований от КПСЦП-ТС к КПСЦП-ЦС — от текущего к целевому состоянию. Для этого мы предлагаем последовательно использовать квадранты ABCE.Уточним содержание мероприятий, про-

шедших отбор.А-мероприятия можно выполнить быстро, де-

шево и с большой эффективностью. Это «горя-щие» проекты, которые нужно было сделать уже давно, но не все понимали их значимость или организационные находки. К примеру, введен-ное 30-минутное ежедневное совещание топ-ме-неджмента по совместному подписанию доку-ментов позволило сократить срок согласования типового договора с клиентом с 16 дней до 1 дня, срок согласования ухода в отпуск — с 5 дней до


Рис. 1. Блок внешних согласований

47

1 дня. А также сократилось время, затрачиваемое сотрудниками на перемещения из кабинета в ка-бинет с целью согласования документов.

В-мероприятия можно сделать небыстро, но дешево и с большой эффективностью. Это важ-ные проекты, на которые нужно потратить вре-мя. Например, пересмотр стандартов движения документов с учетом мест хранения и способов перемещения.

С-мероприятия можно сделать быстро, до-рого и с большой эффективностью, например незначительное техническое перевооружение.

Е-мероприятия можно сделать быстро, де-шево, но с небольшой эффективностью. Как правило, это небольшие кайдзен-улучшения, которые не приносят ощутимого денежного эффекта, но существенно улучшают рабочую среду и создают хороший эмоциональный фон. Это мероприятия поддержки улучшений.

D-мероприятия мы не выбираем потому, что они выполняются долго, дорого и эффективно. К ним, как правило, относятся новая техноло-гия или совершенно новый процесс, который нужно не совершенствовать, а проектировать за-ново [7]. Идея, высказанная некогда Г. Тагути, состоит в том, что на этапе разработки содер-жится 85% всего потенциала будущего процесса, а процесс эксплуатации, где и применяется рас-смотренный нами метод картирования ПСЦП для совершенствования текущего состояния дел, покрывает не более 15% потенциала [8].

10. Принятие неизвестного и «темная террито-рия». Работа с картированием, как и любая дру-гая групповая работа, связанная с согласовани-ем, существенно расширяет картину мира участ-ников. Приведем две ситуации. В первой коман-да преобразований попросила трех исполнителей

рассказать о том, как процесс протекал в послед-ний раз. Все три описания одного и того же про-цесса оказались разными. Более того, ни одно из них не соответствовало описанию руководителя отдела, отраженному на макрокарте. Что это мо-жет означать для организации? То, что данный процесс фактически не стандартизован и каждое следующее повторение «пробивает новую доро-гу». В такой ситуации исполнитель интуитивно чувствует задачу — добиться результата любой ценой! При этом в подразделении не обсуждает-ся цена ни ошибок, ни находки, ни потери. Без фиксации текущего состояния нет точки отсче-та, не о чем рефлексировать, нечего оценивать и улучшать. Что же делать? Ответ прост — вер-нуть своим подчиненным возможность фикси-ровать, публиковать и улучшать процесс, начать диалог, обсуждать вариабельность, ее причины, потери и улучшения.

Вторая ситуация сложнее, так как она связа-на со стереотипами однозначности и однотакт-ного решения проблем. Эта «патология» чаще встречается у менеджеров, которые высококом-петентны в составлении и чтении технических схем. Содержание указанных документов од-нозначно и не должно допускать разночтения. В реальной же жизни мы чаще сталкиваемся c ситуацией принципиальной невозможности решить проблему целиком с первого раза. Ее описал М. Ротер в [9]. Он предложил «преодо-левать «темную территорию» посредством се-рии экспериментов.

Таким образом, руководителю стоит пере-стать упрощенно относиться к исследованию проблем в своих отделах и развить новые по-веденческие паттерны. Поверив в четкость ин-струкций и алгоритмов, важно научиться видеть

Рис. 3. Матрица «ресурсоемкость — эффективность»

Количес

тво р

есур

сов

Много

/дорого

3 4

Мал

о/д

ешев

о

1 2

быстро долго

Время, которое необходимо потратить

Эф

фек

тивн

ост

ь

высо

кая

A B C D

низк

ая

E F G H

1 2 3 4

Ресурсоемкость

Рис. 2. Матрица ресурсоемкости «скорость — стоимость»


АВТОРЫ

Эдуард Викторович Кондратьев д-р экон. наук, профессор Пензенского государ-ственного университета архитектуры и строитель-ства, действительный член (академик) Академии проблем качества, член ASQ, бизнес-консультант

Eduard V. Kondratyev Doctor of Economic Sciences, Professor at the Penza State University of Architecture and Construction, Full Member (Academician) of the Academy of Quality Problems, Member of the ASQ, Business consultant

Константин Валерьевич Новиков директор ООО «Национальные Системы Менед-жмента», член-корреспондент Академии проблем качества

Konstantin V. Novikov Director of National Systems of Management LLC, Corresponding Member of the Russian Academy of Quality Problems

1. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавить-ся от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 472 с.

2. Андерсон Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствова-ния. — М.: Стандарты и качество, 2003. — 272 с.

3. Rother M., Shook M. Learning to see: Value Stream Mapping to add value and eliminate MUDA. — Brookline: Lean Enterprise Institute, 1999. — 120 p.

4. Оно Т. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. — М.: ИКСИ, 2008. — 208 с.

5. Новиков К.В. Новый метод синергии потока создания ценности цепей поставок и процессов для современных бережливых производственных систем // Логистика. — 2017. — № 1. — С. 34—39.

6. Коношенко Н. К Lean — через картирование потока. Пошаговый алгоритм // Управление производством. — 2016. — № 1. — С. 69—81.

7. Лайкер Дж., Морган Дж. Система разработки продукции в Toyota: люди, процессы, технология. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 540 с.

8. Taguchi G., Chowdhury S., Taguchi S. Robust Engineering: Learn How to Boost Quality While Reducing Costs & Time to Market. — NY: McGraw-Hill, 2000. — 241 p.

9. Ротер М. Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие со-трудников для достижения выдающихся результатов. — СПб.: Питер Пресс, 2014. — 304 с.

10. Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повыше-нию качества. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 346 с.


In the modern practice of the production systems development, the value stream mapping procedure occupies one of the leading places. Working with vari-ous companies and industries (mining, woodindustry, food industry, engineering surveys and design) we are constantly dealing with problems and improvements of this procedure.

АBSTRACT

творческий потенциал и желание эксперимен-тировать у своих подчиненных, научиться ис-пользовать и рациональное, и иррациональное мышление.

Например, «стояние в кругу» [10] позво-лит увидеть все своими глазами, а ежедневная практика «ката совершенствования» — пройти «территорию неизвестности»:

1) осознайте вызов, который вы сегодня не в состоянии реализовать;

2) уточните текущее состояние дел; 3) определите целевое, но достижимое со-

стояние; 4) вперед — на реализацию серии последо-

вательных экспериментов с непременной реф-лексией после каждого.

РЕЗЮМЕ

Итак, мы рассмотрели несколько практических находок в реализации метода картирования потока созда-ния ценности. К ним относятся орга-низационные улучшения: программа рабочей недели «Картирование по-тока создания ценности для потре-бителя», принятие неизвестного и «темная территория»; методические: трехшаговая модель выбора меро-приятий для программы преобразо-ваний; и те находки, которые теперь принято называть лайфхаками: фиксация улучшений, определение объекта наблюдений в ПСЦП, лога-рифмическая шкала, повторы и вы-равнивание нагрузки, определение порядка «плавательных дорожек», пул внешних поставщиков и чек-ли-сты готовности по времени.

Желаем нашим читателям усердия и успехов и в персональном, и в ко-мандном освоении новых и эффек-тивных преобразований!


1. Диаграмма Ямазуми представляет собой столбчатую диаграм-му, которая отражает время цикла выполнения определенных операций в сборочной линии или рабочей ячейке. Она может быть использована для сборочной линии с одним или не-сколькими продуктами.

СНОСКА

15%

НА РАЗМЕЩЕНИЕ ИМИДЖЕВЫХ СТАТЕЙ

В ЖУРНАЛАХ

«Стандарты и качество», «Методы менеджмента качества»,

«Контроль качества продукции», «Мир измерений», Business Excellence

Срок действия предложения:

до 31.10.2020

СКИДКА

20%

НА РАЗМЕЩЕНИЕ ГЛАВНОЙ НОВОСТИ

(семь календарных дней) на сайте www.ria-stk.ru


до 31.07.2020

СКИДКА

25%

НА УЧАСТИЕ В СПЕЦИАЛЬНЫХ

ПРОЕКТАХ ЖУРНАЛОВ

«Стандарты и качество» («Путь к успеху»)

и Business Excellence («Персона», «Дело», «Идея-Дело-Развитие-Успех», «Бренд»)


до 31.08.2020

СКИДКА

15%

НА ИНДИВИДУАЛЬНУЮ РАССЫЛКУ ПО БАЗЕ

РИА «Стандарты и качество»Срок действия предложения:

до 31.08.2020

СКИДКА

20%

НА РАЗМЕЩЕНИЕ МОДУЛЬНОЙ РЕКЛАМЫ

В ЖУРНАЛАХ

«Стандарты и качество», «Методы менеджмента качества»,

«Контроль качества продукции», «Мир измерений», Business Excellence


до 31.08.2020

СКИДКА

35%

НА РАЗМЕЩЕНИЕ БАННЕРОВ

размером: 580х160 и 300х160 пикселей

на сайте www.ria-stk.ru


до 31.08.2020

СКИДКА


МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ

ON AUDITING DOCUMENTED INFORMATION MANAGEMENT REQUIREMENTSV.A. KachalovKeywords: documented information, requirement, nonconformity, audit.


ОБ АУДИТЕ ТРЕБОВАНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ДОКУМЕНТИРОВАННОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ

оля несоответствий, связанных с невыполнени-ем требований раздела 7.5 «Документи рован-ная информация»1 действующих стандартов на системы менеджмента, продолжает оставаться в числе самых «урожайных». Так, среди всех

несоответствий, зафиксированных аудиторами ООО «Интерсертифика-ТЮФ» в 2019 г., каждое пятое или шестое относится именно к этому разделу. О том, как избежать методических ошибок и снизить долю таких несоответствий рассказывает автор данной статьи.

В.А. Качалов

• документированная информация,

• требование, • несоответствие, • аудит.

51

ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ

Понятно, что разбираться с причинами по-явления такого количества несоответствий — задача самих организаций — заявителей аудита. Однако с этим фактом связана и другая проб-лема.

Сталкиваясь по работе с отчетными мате-риалами о проведенных аудитах (как разных органов по сертификации и их филиалов, так и внутренних аудитов самих организаций), автор обнаружил, что среди несоответствий, отне-сенных к разделу 7.5, очень часто встречаются НЕОБОСНОВАННЫЕ. При этом доля таких методических ошибок среди других, вслед за долей самих несоответствий по разделу 7.5, тоже оказалась очень высокой.

Безусловно, нельзя не заметить, что в ко-нечном счете организациями — заказчиками аудита все несоответствия были признаны офи-циально, включая и те, которые были ошибоч-ными. Но это не может служить оправданием отнесения к этому разделу НЕПРАВИЛЬНЫХ несоответствий.

Ниже автор на основе анализа конкретных примеров высказывает предложения по вопро-су о том, как избежать методических ошибок и тем самым снизить долю необоснованных не-соответствий требованиям стандартов к управ-лению документированной информацией.

О СУТИ ПРОБЛЕМЫЕе хорошо иллюстрируют примеры из ма-

териалов аудитов систем менеджмента ка-чества (СМК) на соответствие требованиям ISO 9001:20152. В ходе этих аудитов были за-фиксированы следующие несоответствия:

1. Эталон… не включен в перечень эталонов, подлежащих метрологическому надзору.

2. В маршрутно-операционной технологиче-ской карте №… не указано наименование (тип, модель) оборудования, на котором выполняется операция «Токарная» при изготовлении изделия…

3. В технологической инструкции по сварке ТИ №… приведена ссылка на устаревшую редак-цию документа…

Ранее, применительно к ISO 9001:2008, все эти несоответствия были бы без каких-либо сомнений отнесены к разделу по управлению документами, а именно к 4.2.3. Но это был аудит по ISO 9001:2015, и несоответствия были отнесены к следующим пунктам: № 1 — к 7.5.1, № 2 — к 7.5.2, № 3 — к 7.5.3.

В других аудитах были зарегистрированы еще три несоответствия:

3. Журнал авторского надзора по объекту… заполняется не в полном объеме (графы 3 и 4 не заполнены).

4. Запись о проведенном ремонте изделия… не содержит установленную информацию о време-ни ремонта.

5. Сопроводительный лист на партию плат… не содержит информации о дате формирования партии и ответственном лице, сформировав-шем партию.

Ранее, применительно к ISO 9001:2008, все они были бы, как и в предыдущем слу-чае, отнесены к пункту требований по управ-лению записями — к 4.2.4. Но это был аудит по ISO 9001:2015, и несоответствия были от-несены к следующим пунктам: № 4 — к 7.5.1, № 5 — к 7.5.2, № 6 — к 7.5.3.

Если посмотреть на все эти формулиров-ки с содержательной точки зрения, то обна-ружим, что ВСЕ ШЕСТЬ приведенных свиде-тельств аудита действительно имеют основание для признания их несоответствиями и что оно (а это самое главное) у всех ОДИНАКОВОЕ.

Скажем точнее: основание у всех ОДНО И ТО ЖЕ! А именно при СОЗДАНИИ ка-ждой из перечисленной документированной информации НЕ БЫЛО ОБЕСПЕЧЕНО про-ведение анализа и утверждение этой докумен-тированной информации с точки зрения ее пригодности и адекватности3. А это требова-ние п. 7.5.2.с. Поэтому ВСЕ эти несоответ-ствия при своей регистрации должны были иметь ОДНУ И ТУ ЖЕ для всех ссылку — на п. 7.5.2. Поскольку во всех случаях оказалось невыполненным ОДНО И ТО ЖЕ требование из этого блока.

Итог: из шести приведенных примеров в че-тырех случаях аудиторы допустили методиче-скую ошибку.

ИСТОЧНИК СОБЫТИЙВсплеск таких ошибок не должен удивлять,

поскольку предпосылки для этого ожидаемо создали сами новые редакции стандартов ИСО.

В предыдущих изданиях всех стандартов требования к управлению документацией были сконцентрированы в двух тематических бло-ках. Первый из них включал некие ОБЩИЕ требования к документации системы менедж-мента — в ISO 14001:2004, например, это был п. 4.4.4. Во второй блок входили:

а) требования к управлению НОРМА-ТИВНЫМИ ДОКУМЕНТАМИ: руководст-вами, стандартами организации, процедура-ми, регламентами, правилами, инструкциями,



планами и т. п. (в ISO 9001:2008, например, это были пп. 4.2.2 и 4.2.3);

б) требования к управлению ЗАПИСЯ-МИ (в OHSAS 18001:2007, например, это был п. 4.5.4).

Такая структура фактически исключала ошибки при регистрации несоответствий: невы-полнение ЛЮБОГО требования по управлению записями аудиторы АВТОМАТИЧЕСКИ отно-сили к тому разделу стандарта, который отвечал за управление записями. Ровно так же они по-ступали и с регистрацией невыполнения требо-ваний по управлению нормативными докумен-тами: автоматически относили такое несоответ-ствие к «своему» хорошо известному разделу.

С 2015 г. структура и состав этих требова-ний в стандартах начали меняться.

Во-первых, понятия «нормативные доку-менты» и «записи» исчезли. Их заменило по-нятие «документированная информация».

Во-вторых, все требования к управлению до-кументами системы менеджмента были объеди-нены в общий раздел 7.5 «Документированная информация». Но если при этом общие требо-вания к управлению документами по-прежне-му остались сконцентрированными в самосто-ятельных подразделах (пп. 7.5.1 и 7.5.3.1), то содержание второго блока требований претер-пело кардинальное изменение.

Ранее это были группы требований (а) к нормативным документам и (б) к записям. Теперь они оказались разделенными на основе принципиально ИНОГО подхода — по границе жизненного цикла документированной инфор-мации, образовав при этом:• группу требований к деятельности по

СОЗДАНИЮ документированной инфор-мации (п. 7.5.2);

• группу требований к деятельности по УПРАВЛЕНИЮ СОЗДАННОЙ документи-рованной информацией (п. 7.5.3.2).Появившийся после этого всплеск ошибок

при оформлении несоответствий этим требова-ниям показал, что «переварить» осуществлен-ную реструктуризацию оказалось «по зубам» далеко не всем аудиторам. У ряда из них но-вые требования породили просто «чехарду» во взглядах на то, к какому именно пункту раз-дела 7.5 относить теперь то или иное свиде-тельство аудита. Притом даже в тех случаях, которые ранее были очевидны и не вызывали никаких проблем.

Вместе с тем нам нельзя согласиться, что доля подобных ошибок при оформлении тако-го рода несоответствий никак не приближается к нулю, даже после накопления более чем

трехлетнего опыта сертификации на соответст-вие новым требованиям.

А причина этого, как представляется, в том, что во всех таких случаях аудиторами было на-рушено базовое ПРАВИЛО документирования несоответствий.

ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ НЕСООТВЕТСТВИЙВ одной из своих предыдущих статей [1]

автор подробно обсуждал упомянутое прави-ло, поэтому здесь приведет лишь его наиболее важные положения.

ЛЮБОЕ свидетельство аудита может быть признано несоответствием ТОЛЬКО то-гда, когда четко и однозначно будет указано САМО связанное с ним невыполненное ТРЕ-БОВАНИЕ. Именно это положение закрепле-но в нормативных и методических документах ИСО по проведению аудитов систем менедж-мента.

Так, в ISO 17021-1:2015 [2] установлено, что выявленное несоответствие должно быть зарегистрировано в сопоставлении с КОНКРЕТ-НЫМ ТРЕБОВАНИЕМ [1, п. 9.4.5.3].

Аналогичное положение декларируется в рекомендации на тему «Документирование несоответствий» от 13.01.2016 г. из комплекта рекомендаций Группы по анализу практики проведения аудитов соответствия требованиям ISO 9001 [3]. В нем группа рекомендует исхо-дить из следующего: Хорошо документирован-ное несоответствие содержит три части: • свидетельство аудита, чтобы поддерживать

полученные аудитором результаты;• запись требования, относительно которого

обнаружено несоответствие; • формулировка несоответствия.

И если свидетельство аудита зафиксирова-но, то следующий шаг, который нужно будет сделать аудитору, — это идентифицировать и записать КОНКРЕТНОЕ ТРЕБОВАНИЕ, ко-торое не выполняется.

К этому группа сделала не менее важное примечание, имеющее к обсуждаемому вопро-су самое непосредственное отношение: • ISO 9001 содержит разделы, которые вклю-

чают более одного требования. Важно, что-бы аудитор идентифицировал и записал кон-кретное требование, четко относящееся к несоответствию, например выписывая из стандарта точный текст требования, ко-торое применимо к свидетельству аудита.Еще в одном документе, ISO 19011:2018 [4],

заявлено:

53

• Свидетельства аудита следует оце-нить по отношению к критериям ауди-та… [4, п. 6.4.8].Если в этой фразе понятие «критерии ауди-

та» заменить его определением из [4, п. 3.7], включающим совокупность требований… то она будет выглядеть так:• Свидетельства аудита следует оценить по

отношению к ТРЕБОВАНИЯМ… Обобщая этот обзор, нетрудно заметить, что

все изложенное выше действительно логич-но, понятно и не вызывает никаких вопросов: ОСНОВАНИЕМ для несоответствия может быть ТОЛЬКО невыполнение КОНКРЕТНОГО ТРЕБОВАНИЯ стандарта. Более того, экспер-ты подчеркивают: Помните, что несоответст-вие — это невыполнение требования, поэтому, если аудитор НЕ МОЖЕТ идентифицировать требование, он НЕ МОЖЕТ признать наличие несоответствия [3].

Возвращаясь к приведенным выше приме-рам несоответствий, становится понятным, ПОЧЕМУ аудиторы НЕ МОГЛИ (а точнее, НЕ ДОЛЖНЫ были) относить свидетельства № 1, 3, 4 и 6 к несоответствиям. Потому что ника-кие требования из указанных ими ссылочных пунктов ISO 9001:2015 при этом нарушены НЕ БЫЛИ. Просто потому, что в них таких требо-ваний НЕТ.

Несоблюдение указанного правила НЕ МОГЛО не привести к описанным ошибкам.

Если на всю их совокупность посмотреть внимательнее, то они делятся на три группы.

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИК первой группе автор отнес ошибки4, свя-

занные с тем, что отнесенные к разделу 7.5 свидетельства несоответствия, кроме само-го УПОМИНАНИЯ в их текстах какой-то документированной информации, на самом деле ни к одному из его требований никако-го отношения НЕ ИМЕЛИ. Как, например, в следующем несоответствии, отнесенном к п. 7.5.3: • Как отражено в рапорте аппаратчика подго-

товки сырья от… фактическая температура в хранилище… находилась в диапазоне… в то время как в соответствии с требованиями «Постоянного технологического регламен-та…» она должна находиться в диапазоне… К этой же группе автор отнес несоответст-

вия, из текста которых вообще невозможно по-нять, в чем, собственно говоря, дело. Как, на-пример, в этом несоответствии, которое было отнесено к п. 7.5.2:

• Свидетельства выполнения этапов разработ-ки изделия… в том числе «Акт выполнения пусконаладочных работ», были оформлены без признаков актуальности.Вместе с тем причины ошибок этой группы

очевидны, поскольку здесь налицо чисто мето-дические «проколы» и/или неумение выразить свои мысли. Приятно отметить, что таких гру-бых ошибок буквально единицы.

Ко второй группе автор отнес ошибки, источником которых было недостаточное понимание аудиторами ДРУГИХ положе-ний стандартов. В результате несоответст-вие ИЗНАЧАЛЬНО было необоснованным. В ПРИНЦИПЕ. Например:• В технологической инструкции № ТИ… не

установлен диапазон давления в линии подачи азота (несоответствие отнесено к 7.5.2).Вопрос: «А почему аудиторы ВМЕСТО орга-

низации решили, что данные показатели в этой инструкции должны быть?» Ведь в соответст-вии с ТРЕМЯ пунктами стандарта (пп. 4.4.2.а, 7.5.1.b, 8.1.е) организация САМА устанавливает документированную информацию, которую она считает необходимой для обеспечения функ-ционирования своих процессов и результатив-ности своей СМК. А ведь какие-либо ссылки на решение организации «установить диапазон» в тексте этого несоответствия отсутствуют.

Да, не исключено, что при этих конкретных обстоятельствах аудиторы могли посчитать, что ТАК будет лучше, но тогда они должны были это ПОРЕКОМЕНДОВАТЬ, а не фиксировать как несоответствие.• Не представлено объективных доказательств

актуальности ГОСТ 8.611—2013, применя-емого в конструкторско-технологическом бюро (несоответствие отнесено к 7.5.3).А КАКИЕ нужны доказательства? Есть

НОМЕР стандарта с указанием ГОДА его при-нятия, ОДНОЗНАЧНО его идентифицирую-щие.

Если бы этот стандарт был ОТМЕНЕН или он был ранее актуализирован и в момент аудита действовала бы его ДРУГАЯ редакция, еще можно было хоть как-то понять основа-ния для фиксирования этого несоответствия. Но в тексте нет НИКАКИХ свидетельств его НЕАКТУАЛЬНОСТИ, а значит, несоответст-вие признать обоснованным нельзя.

Ошибки такого типа указывают на недоста-точную методическую подготовку соответст-вующих аудиторов. К счастью, такие примеры встречаются тоже нечасто.

Наиболее многочисленной являет-ся третья группа примеров, в которых само



по себе свидетельство аудита объективно ПОКАЗЫВАЕТ невыполнение одного из тре-бований раздела 7.5, а вот сформулирован-ное несоответствие при этом оказывается НЕОБОСНОВАННЫМ, поскольку отнесено НЕ К ТОМУ пункту.

Вот характерные примеры таких ошибок, дополняющие приведенные выше.

Так, к п. 7.5.1 было отнесено несоответст-вие: • В протоколах регистрации несоответствий

№… отсутствуют подписи лиц, установлен-ные формой этого протокола. На самом деле это несоответствие должно

быть отнесено к п. 7.5.2, ибо свидетельствует о невыполнении требований п. 7.5.2.b о соблю-дении установленного ФОРМАТА документи-рованной информации при ее создании.

К п. 7.5.2 были отнесены несоответствия: • Возможности не оформлены документально

(ISO 14001:2015).Данный факт демонстрирует невыполне-

ние требований совсем не п. 7.5.2, а п. 7.5.1.а. Потому что именно в нем говорится, что ор-ганизация должна иметь документированную информацию, требуемую ISO 14001:2015, а тре-бование о документировании возможностей — прямое требование п. 6.1.1 этого стандарта (мы сейчас не обсуждаем то, что данное несоответ-ствие было рациональнее отнести сразу к 6.1.1. Об этом см. в [1]). • В обращении находится неактуализированная

версия инструкции № И-…И опять здесь не выполнены требования

совсем не п. 7.5.2, а п. 7.5.3.2.с, требующего обеспечить управление изменениями в доку-ментированной информации.

К п. 7.5.3 были отнесены несоответствия:• В журнале «Анализ конструкторской доку-

ментации» отсутствуют записи по проекту «Разработка…».Такие записи организация обязана вести

в соответствии с требованиями п. 8.3.4.f, но НЕ ВЕДЕТ, а это невыполнение требований сов-сем не п. 7.5.3, а п. 7.5.1.а (хотя рациональнее это несоответствие отнести к 8.3.4.f — см. [1]).• В документе… указаны требования по хра-

нению подшипников по температуре и влаж-ности, не соответствующие требованиям ГОСТ 520—2011, принятого организацией в качестве обязательного для применения. В данном случае описанный факт никак

не относится к требованиям п. 7.5.3, посколь-ку указывает на невыполнение требования п. 7.5.2.с к обеспечению адекватности утвер-ждаемых документов.

В совокупности ошибки третьего типа явля-ются наиболее распространенными.

Их появление, с точки зрения автора, вы-звано совокупностью двух факторов:• недостаточным уровнем методической под-

готовки, не позволяющим аудитору четко провести для себя ГРАНИЦУ между на-правленностью и содержанием каждого из подразделов требований к управлению до-кументированной информацией;

• недостаточным опытом проведения аудитов, не позволяющим при появлении отчетливо-го ощущения, что в каком-то объективно наблюдаемом событии или установленном факте «что-то не так», быстро сориентиро-ваться и НАЙТИ то самое требование, ко-торое действительно нарушено и подтвер-ждает появившееся предположение о несо-ответствии.

КАК ИЗБЕЖАТЬ ОШИБОКЧто касается ошибок первого и второго

типа, то они хотя и в каком-то смысле неиз-бежны, но встречаются редко. Поэтому автор считает необходимым сосредоточиться на ре-комендациях о том, как избежать самых много-численных ошибок из третьей группы.

С одной стороны, в целом ответ на этот вопрос уже озвучен. Он универсален и приве-ден выше: для исключения ошибки несоответ-ствие должно быть зарегистрировано в СОПО-СТАВЛЕНИИ с КОНКРЕТНЫМ требованием.

Поэтому решение обсуждаемой пробле-мы, по существу, сводится к тому, как НЕ ОШИБИТЬСЯ с указанием этого самого КОНКРЕТНОГО требования.

Фактически нужна подсказка о том, КАК можно быстро сориентироваться и НАЙТИ со-ответствующее требование, когда аудиторское чутье генерирует ощущение того, что наблю-даемое действие или выявленный факт, скорее всего, нарушают какое-то из требований стан-дарта, и это предположение надо обоснованно подтвердить или опровергнуть.

Говоря о невыполнении требований, свя-занных с управлением документированной ин-формацией, автор предлагает своим коллегам-аудиторам логичный и простой в применении подход к отнесению несоответствий к тому или иному пункту раздела 7.5.

Если говорить укрупненно, то:• если какая-то документированная инфор-

мация ДОЛЖНА быть, а ее В ПРИНЦИПЕ нет, — это несоответствие требованиям п. 7.5.1;

55

П р и л о ж е н и е 1

Отнесение несоответствий требованиям к управлению документированной информацией к конкретным пунктам раздела 7.5 «Документированная информация»

Свидетельство аудитаСсылочный

пункт несоот-ветствия

Основание (невыполненное

требование)Отсутствие документированной информации, которую требует иметь сам стандарт, например:• отсутствует документально оформленная область применения СМК.

7.5.1 7.5.1.а

Отсутствие документированной информации, которую установила сама организация, например:• не ведутся записи, необходимость ведения которых установлена внутренним документом организации.

7.5.1.b

Документированная информация не идентифицирована или идентифицирована не в том объеме, в котором это для нее установлено, например:• у нее нет наименования, даты утверждения, даты ввода в действие; • не указаны установленные формой документа его разработчики, согласующие и проверяющие лица (например, на чертежах);• не указаны предусмотренный учетный номер документа, номер его ревизии (редакции).

7.5.2 7.5.2.а

Документированная информация создана не в соответствии с установленной формой, например:• в таблице не соблюдено указанное в ее шаблоне (форме) расположение столбцов или какие-то из них пропущены (отсутствуют);• последовательность разделов в документе не соответствует той, которая установлена, или перепутана;• применяются неустановленные графические или другие обозначения;• документ существует только в виде скана в электронной базе, хотя должен быть и на бумажном носителе с оригинальными подписями и печатями.

7.5.2.b

Документированная информация: а) не содержит в полном объеме установленной информации или данных, например:• в установленных местах таблицы (журнала, акта, протокола и т. п.) имеются пропуски информации или она представлена не в полном объеме; б) непригодна для применения, например:• содержащиеся в ней положения неоднозначны для понимания и реализации;• одни ее положения противоречат другим;• не содержит в полном объеме информации, необходимой для осуществления соответствующих действий; в) используется без санкции на применение, например:• документ не утвержден в установленном порядке;• у документа просрочен установленный срок применения.

7.5.2.с

Документированная информация:а) отсутствует в том месте, где ей предписано быть, например:• на рабочем месте оперативного персонала отсутствует технологическая/рабочая инструкция, которая обязана там находиться;б) недоступна персоналу, который должен ее применять, например:• из-за отсутствия у сотрудника права доступа к документам определенной кате гории;в) была изменена с нарушением установленного правила внесения в нее изменений, например:• измененные положения не идентифицированы в установленном порядке;• в тексте одновременно находятся старые и новые страницы без соответствующей идентификации.

7.5.3 7.5.3.2.а

Документированная информация:а) содержит необходимую информацию не в полном объеме, например:• из-за физической утраты части текста в ходе ее использования;• из-за невнесения в нее принятых изменений; б) неразборчива или нечитаема, например:• из-за ветхости (истирания), выцветания текста;• из-за плохого качества копирования.

7.5.3.2.b

Документированная информация применяется:• в виде копии, не поставленной под управление (не взятой на учет); • для тех или иных целей в ее устаревшей (неактуальной) редакции без соответ-ствующей идентификации.

7.5.3.2.с

Для документированной информации не установлены сроки ее хранения и порядок уничтожения.

7.5.3.2.d

Используется неактуальная редакция документированной информации внешнего происхождения, которой организация обязана руководствоваться в своей деятельности.

7.5.3.2, предпо-следний абзац

Для документированной информации, фиксируемой и сохраняемой как свидетельства соответ-ствия, не установлен или не соблюдается порядок ее защиты от непредумышленных изменений.

7.5.3.2,последний абзац

Примечание. У читателей может возникнуть вопрос, почему в правой колонке отсутствует упоминание требований п. 7.5.3.1. Автор сделал это сознательно, поскольку его требования и требования следующего п. 7.5.3.2 являются дублирующими, при этом требования п. 7.5.3.1 являются «требованиями-принципами», а п. 7.5.3.2 — «требованиями-частностями» (объяснение см. в [1]). По этой причине автор посчитал более целесообразным СРАЗУ относить несоответствия к соответствующим «требованиям-частностям».



АВТОР

Владимир Алексеевич Качаловсеньор-аудитор TÜV International Certification по ISO 9001:2015

Vladimir A. KachalovSenior Auditor TÜV International Certification for ISO 9001:2015

The proportion of nonconformities related to non-compli-ance with the requirements of Section 7.5 «Documented Information» of the current standards for management systems continues to be among the most «productive» ones. So, among all the nonconformities recorded by the auditors of «Intertertifika-TÜV» LLC in 2019, every fifth or sixth refers to this particular section.The author of this article tells about how to avoid methodological errors and reduce the proportion of nonconformities with the requirements of standards for managing documented information.

АBSTRACT

1. Качалов В.А. Об аудите дублирующих требований стандартов // Методы менеджмента качества. — 2020. — № 5. — С. 56—62.

2. ISO/IEC 17021-1:2015. Conformity assessment. Requirements for bodies providing audit and certification of management systems. Part 1: Requirements.

3. https://committee.iso.org/home/tc176/iso-9001-auditing-practices-group.html.

4. ISO 19011:2018. Guidelines for auditing management systems.


1. Поскольку все последние редакции стандартов на системы менеджмента построены на основе так называемой общей структуры высокого уровня, номер раздела (7.5), в котором устанавливаются требования к управлению документирован-ной информацией, и содержание этих требований во всех стандартах идентичны. С учетом этого автор при ссылках на номер пункта требований из раздела 7.5 «Документированная информация» не приводит номер стандарта.

2. Во-первых, здесь с таким же успехом можно было привести примеры из аудитов на соответствие требованиям и других известных международных стандартов. Во-вторых, по причине известности при упоминании в тексте таких стандартов ссылку на них в списке литературы автор не делает.

3. Цитируемые положения из стандартов выделены полужир-ным курсивным шрифтом и приводятся в переводе автора. Выделение в них отдельных слов прописными буквами также сделано автором.

4. Далее, если это не отмечено специально, все примеры ошибоч-ных несоответствий взяты из отчетов об аудитах соответствия требованиям ISO 9001:2015.

СНОСКИ• если выявленные факты свидетельствуют о том, что в организации не были выпол-нены требования, касающиеся ПОРЯДКА СОЗДАНИЯ документированной инфор-мации, — это несоответствие требованиям п. 7.5.2;

• если документированная информа-ция СОЗДАНА в установленном по-рядке, но нарушаются требования к ее ИСПОЛЬЗОВАНИЮ, т. е. она после сво-его создания в дальнейшем существует и ПРИМЕНЯЕТСЯ в том или ином «НЕПРА-ВИЛЬНОМ» СОСТОЯНИИ, — это несоот-ветствие требованиям п. 7.5.3.2.Более конкретно рекомендации представле-

ны в приложении 1.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Методическая «чистота» и обоснован-ность официально регистрируемых несоответствий должны быть законом деятельности любого аудитора.

Это служит залогом не только обо-снованного признания несоответст-вий проверяемой стороной; послед-ние, как показывает опыт, нередко с легкостью признают даже не-обоснованные несоответствия. Все это крайне важно для понимания организациями сути выявленных не-соответствий и установления истин-ных источников их возникновения, без чего невозможно последующее осознанное, полномерное и резуль-тативное реагирование на них.

Автор надеется, что предложенный подход позволит избежать тех мето-дических ошибок, которые все еще свойственны многим несоответст-виям, относящимся к невыполнению требований стандартов к управлению документированной информацией.

ОФОРМЛЕНИЕ ПОДПИСКИ В ПОДПИСНЫХ АГЕНТСТВАХ

ИНСТРУКЦИЯ ПО ОФОРМЛЕНИЮ ПОДПИСКИ:1. Выберите журнал из 5 000 изданий:

а) по индексу,b) по теме и профессиональным интересам,c) по алфавиту,d) по части названия,e) из списка самых популярных,f) по полу и возрасту (мужчинам, женщинам, опытным читателям, детям).

2. Выберите способ доставки.3. Введите данные получателя: адрес доставки, ФИО.4. Выберите период подписки.5. Пройдите простую процедуру регистрации или авторизуйтесь на сайте.6. Оплатите заказ.

Почта Россиичерез сайт podpiska.pochta.ru

Агентство «Книга-Сервис»Сайт: https://www.akc.ru Тел.: +7 (495) 680-90-88, (495) 631-62-54E-mail: [email protected]

ООО «Информнаука»Сайт: http://informnauka.com Тел.: +7 (495) 787-38-73, (499) 152-54-81 E-mail: [email protected]

ООО «Урал-Пресс»Сайт: http://www.ural-press.ru Тел.: +7 (495) 789-86-36, (499) 700-05-07 E-mail: [email protected]

ООО «ПРЕССИНФОРМ»Сайт: http://presskiosk.ru/ Тел.: +7 (812) 337-16-24 E-mail: [email protected]


ВОПРОС ЭКСПЕРТУ

ЭКСПЕРТ

ЭКСПЕРТ

ЭКСПЕРТ

ВОПРОС

О ВЫПОЛНЕНИИ ТРЕБОВАНИЙ СТАНДАРТА IATF 16949 ПО РАЗВИТИЮ СМК ПОСТАВЩИКОВ

Уважаемая редакция!Наше предприятие сертифициро-вано по стандарту IATF 16949 [1]. Аудитором органа по сертификации

было зафиксировано несоответствие требо-ваниям п. 8.4.2.3 «Разработка СМК поставщи-ка» (санкционированная интерпретация SI 08).Официально несоответствие сформулирова-но так: «Соглашение по качеству с постав-щиками не содержит требования с конечной целью стать сертифицированными по стан-дарту IATF 16949».При этом в ходе аудита проверяющими было высказано замечание, что минимальное требование нашей организации к СМК по-ставщиков предусматривает наличие сер-тификата по ГОСТ Р ИСО 9001 [2], а не по ISO 9001 [3]. Нам хотелось бы правильно понять суть и причины данного несоответствия, чтобы устранить его должным образом. В связи с этим просим экспертов проконсультировать нас по ряду вопросов, представляющихся нам неоднозначными.Заранее благодарны за разъяснение.

Александр Анатольевич Амяльевканд. экон. наук, генеральный директор VDA QMC RUS

Марк Ионович Розноглавный специалист ООО «Центр «Приори-тет», член Международ-ной гильдии профессио-налов качества

Галина Александровна Тюленеваведущий специалист ООО «Центр «Приори-тет»

ON IMPLEMENTATION OF IATF 16949 STANDARD REQUIREMENTS FOR SUPPLIER QMS DEVELOPMENTExperts: A.A. Amyaliev, M.I. Rozno, G.A. TyulenevaKeywords: IATF 16949, automotive products, supplier, customer specific requirements, QMS development.

59

Прежде всего необходимо отметить, что дан-ный комментарий не касается конкретного не-соответствия, констатированного аудиторами, поскольку аудиторы владеют полной информа-цией о контексте ситуации и конкретных сви-детельствах. Организация должна выполнить ка-ждое требование стандарта так, как это удобно ей и отвечает ее контексту. Аудитор же должен в ходе дискуссии понять подход организации и, учитывая требования стандарта IATF 16949 и специфические требования потребителей, сде-лать вывод о наличии/отсутствии несоответст-вий. Организация всегда может апеллировать по несоответствиям, которые она считает неясными или неправильными, к органу по сертификации или при необходимости после этого в Надзорный офис IATF. Принятые несоответствия обсуждать нет смысла, их необходимо как можно быстрее устранить, не говоря уже о коренных причинах.

Дадим краткие ответы по каждому из постав-ленных вопросов, так как развернутые рекомен-дации требуют знания контекста ситуации.

1. Понятия «наиболее жесткие требования» в IATF 16949 нет. По отношению к каждому поставщику, к которому применимо разви-тие системы менеджмента качества (СМК) до IATF 16949, необходимо определить мини-мальный приемлемый уровень развития СМК и целевой уровень развития СМК.

2. IATF 16949 не требует применения ис-ключительно ISO 9001. Он требует развития

СМК поставщиков автомобильной промыш-ленности, минимальным приемлемым уров-нем которой по умолчанию (т. е. если иное не требуется потребителем или не оговорено с ним в соглашениях) является сертификация по ISO 9001. Сертификация по ГОСТ Р ИСО 9001 приемлема, если потребителя устраивают ор-ган по сертификации и соответствующий статус его сертификата. Многие потребители больше доверяют международным органам по сертификации. В п. 8.4.2.3 (в SI 08) содержится прямое требование: «Если иное не установлено потребителем, поставщики организации долж-ны демонстрировать соответствие ISO 9001 при поддержании сертификации третьей стороной, полученной от органа по сертификации, име-ющего знак аккредитации признанного члена IAF MLA». Требования данного пункта приме-няются только к поставщикам, которые могут быть сертифицированы по IATF 16949.

3. Да, если организация приняла специфи-ческие требования потребителя. Речь может идти о подтверждении в виде декларации со-ответствия, результатов аудита второй сторо-ны или сертификации третьей стороной. Это предмет письменных договоренностей с ка-ждым конкретным потребителем.

4. Дилеры не могут быть сертифицированы по IATF 16949. Если дилеры являются провайдера-ми каких-либо услуг для организации, то к ним применимы кроме прочих возможных требова-

1. Должны ли мы ориентироваться на наиболее жесткие требования стандарта IATF 16949?

2. Если стандарт IATF 16949 требует примене-ния исключительно ISO 9001, то сертифи-кат по ГОСТ Р ИСО 9001 неприемлем, даже если он устраивает некоторых потребителей?

3. Если потребитель требует наличия серти-фиката по ГОСТ Р ИСО 9001 также для субпоставщиков формообразующей оснаст-ки, должны ли мы предъявлять им это тре-бование, хотя они не являются поставщи-ками автокомпонентов?

4. От дилеров нельзя требовать системы ме-неджмента по IATF 16949. Но должны ли мы требовать от них наличия сертификата по ISO 9001?

5. Возможно ли применить понятие «малый поставщик» к индивидуальному предпри-

нимателю или иному поставщику, для ко-торого автомобильная промышленность не является основной деятельностью и он не подлежит развитию до IATF 16949?

6. Возможно ли «освободить» такого постав-щика от развития его СМК до IATF 16949 или провести его аудит с уменьшенными требованиями?

7. Предположим, что один или несколько из наших поставщиков не заинтересованы в сертификации СМК ни по IATF 16949, ни по ISO 9001. По требованиям какого из этих стандартов в этом случае должен проводить-ся аудит второй стороны?

8. Есть ли уточнение по составу продуктов ав-томобильной промышленности (automotive products)? Входит ли в них упаковка или это только сырье, комплектующие, материалы?

ОТВЕТ А.А. АМЯЛЬЕВА

ВОПРОСЫ


ния пп. 8.4.1, 8.4.2, 8.4.2.5 стандарта. Требования к ISO 9001 у дилеров нет. Это предмет собствен-ного решения организации и/или письменных договоренностей с каждым отдельным потреби-телем. Для дилеров, как и для других провайде-ров услуг для автомобильной промышленности, также применим стандарт VDA 6.2 «Аудит СМК. Услуги» [4], переизданный в 2017 г.

5. Под «малым поставщиком» понимаетсяпоставщик, у которого доля продукции, выпу-скаемой для автомобильной промышленности, мала, что снижает его мотивацию развивать СМК до сертификации по IATF 16949. К этим поставщикам IATF 16949 применим в области их производства для автомобильной промыш-ленности. Форма собственности здесь значения не имеет. Например, индивидуальный предпри-ниматель, поставляющий для автомобильной промышленности 30% своей продукции, вряд ли может быть рассмотрен как «малый постав-щик», так как эта доля довольно существенна. Вопрос определения таковой доли и ее измере-ния (в рублях или натуральных единицах) может быть предметом соглашений с потребителем.

6. Если организация желает быть сертифи-цированной по IATF 16949, потребитель не может отменить требования данного стандарта, а может лишь разрешить отступление от них в отношении производства продукции, кото-рую он получает. Такое разрешение на откло-нение от требований необходимо задокументи-ровать для целей сертификации по IATF 16949.

Если организация желает быть сертифи-цированной по IATF 16949, то она не может отменить требования данного стандарта в от-ношении развития поставщиков, которые мо-гут быть сертифицированы по IATF 16949. Проводить аудит второй стороны по мини-мальным требованиям к СМК автомобильной промышленности (Minimum Automotive Quality Management System Requirements, MAQMSR) возможно в рамках программы развития по-ставщика до сертификации по IATF 16949. При этом всегда необходимо учитывать требования потребителя к развитию СМК поставщиков.

7. Отсутствие интереса к подтверждению со-ответствия СМК является неверной стратегией в цепи поставок. Сертификация СМК постав-щиков требуется в IATF 16949. Организация постоянно должна делать все возможное, чтобы развивать своих поставщиков до сертификации по IATF 16949, если они могут быть по нему сертифицированы. От организации требуется преактивный подход. Более того, организация должна требовать от поставщиков развития СМК субпоставщиков, возможно, при поддер-

жке со своей стороны. Аудит второй стороны может быть проведен по различным требова-ниям: ISO 9001, определенным организацией MAQMSR, IATF 16949 с учетом собственных специфических требований, в зависимости от программы развития СМК поставщика.

8. Продуктами автомобильной промышлен-ности (automotive products) являются те про-дукты, которые в конечном итоге попадают в состав транспортного средства (легкового или грузового автомобиля, автобуса или мотоци-кла). Упаковка продукции (например, бумага, картонная коробка, металлические приспосо-бления, пластиковые ящики) не будет включена в состав транспортного средства, следователь-но, не является тем, что называется «automotive product». Сырье и материалы (например, гра-нулят, бокситы, железорудный концентрат, подкат, прутковая сталь) в конечном итоге бу-дут частью транспортного средства, сходящего с конвейера, на которое распространяются тре-бования законодательства и ожидания по без-опасности. Поэтому данная продукция будет относиться к automotive products. Формальные разъяснения по данному вопросу приведены в Схеме сертификации по IATF 16949.

ВОПРОС ЭКСПЕРТУ

ОТВЕТ М.И. РОЗНО И Г.А. ТЮЛЕНЕВОЙ

Начнем с последнего вопроса. Под автомо-бильной продукцией (automotive products) по-нимают все, что будет входить в готовую про-дукцию, т. е. непосредственно компоненты ав-томобиля. Однако иногда инструмент, оснастка, измерители, упаковка, тара могут влиять на гото-вую продукцию и ее качество, поэтому их также включают в систему управления поставщиками.

Поставщики инструмента, оснастки, изме-рителей, тары не могут быть сертифицирова-ны по IATF 16949, но в своей СМК вполне могут применять методы, которые упомянуты в данном стандарте. Мы работали с рядом та-ких предприятий (изготовители инструментов для автомобильных производств). Потребители таких инструментов, тары и т. п. вполне могут требовать от этих предприятий определенных методов и мер, предусмотренных IATF 16949. Иногда это даже является одним из специфи-ческих требований потребителей автомобиль-ной продукции, в создании которой участвуют этот инструмент, тара и т. п.

Согласно п. 8.4.2.3 (в SI 08), организация должна разработать систему управления постав-щиками, включая требования по развитию их СМК до уровня IATF 16949. Подчеркнем: долж-

1. IATF 16949:2016. Quality management system requirements for automotive production and relevant service parts organizations.

2. ISO 9001:2015. Quality management systems. Requirements.3. ГОСТ Р ИСО 9001—2015. Системы менеджмента качества.

Требования.4. VDA Quality Management in the Automotive Industry. QMS Audit.

Volume 6. Part 2. Services. — 3rd edition. — 2017.


на быть разработана, а вот вопрос ее фактиче-ской реализации уже зависит от согласования с потребителем и конкретных условий. При аудите органом по сертификации организация должна предоставить свидетельства того, что система управления поставщиками создана, и требования стандарта выполняются по мере возможности.

Поскольку IATF 16949 — международный стандарт, то от поставщиков нужно требовать сертификации именно по ISO 9001. Но в этом же пункте есть примечание: по согласованию с потребителем можно ограничиться проведени-ем аудита второй стороны для подтверждения соответствия СМК требованиям ISO 9001.

Дилеры не имеют производства автоком-понентов и не подлежат сертификации по IATF 16949, а вот по ISO 9001 очень даже мо-гут быть сертифицированы. Если они этого не хотят, то организация должна получить от них отказ от проведения аудита второй стороны и сертификации в письменном виде. Аналогично и в отношении «малых поставщиков».

И в заключение ответ на предпоследний во-прос. Если вы договоритесь с потребителем, то организация может провести аудит второй

Here provides brief recommendations by experts on the implementation of a number of requirements of the IATF 16949 international standard in relation to the QMS of automotive products suppliers. The explana-tions relate to the composition of automotive products, certification of the supplier’s QMS according to ISO 9001, its development to IATF 16949 level, and also the conducting second-party audits.

АBSTRACT

стороны по ISO 9001 или IATF 16949, а потреби-тель одобрит это вместо сертификации. Если та-кого одобрения нет, это может послужить осно-ванием для оформления несоответствия.

Горшенин А.Н.

Заказать книгу можно по e-mail: [email protected] или по тел.: (495) 771 6652 (доб. 142, 143).Другие книги представлены на сайте

www.ria-stk.ru

1900 р.

• Структура книги соответствует бизнес-методике GORA, состоящей из восьми шагов.

• Каждый шаг включает разделы, описывающие цели, задачи, методы, примеры и результаты.

• В конце каждого шага приводятся контрольные вопросы (чек-лист), позволяющие проверить, насколько ваша система управления соответствует лучшим практикам.

• Такая «инвентаризация» системы управления вашим бизнесом позволит выявить необходимость внедрения бизнес-методики GORA в вашей организации.

Бизнес-методика GORA. Система управления удовлетворенностью Клиентов и устойчивым развитием бизнеса М.: ООО «ИнтерКонсалт», 2018

61

Индивидуальные предприниматели Лебедь, Рак и Щука были знакомы, но как-то не сотруднича-ли, повода не было. А тут так совпало, что эконо-мика пошла вниз, налоги вверх, и все трое стали нуждаться в деньгах. Пришлось умерить амбиции и искать любую работу. И вот как-то раз выпала им оказия перевезти на оптовый склад фуру1 с гру-зом. Фура стояла на берегу реки, груз был тяжелый, и в одиночку сдвинуть ее было не под силу, вдво-ем — тяжело, а втроем — в самый раз. Вот все втро-ем и подрядились.

Собрались они, впряглись и начали тянуть. Фура раскачивается, но не едет. Лебедь, Рак и Щука были вовсе не глупыми. Стали анализировать ситуацию и быстро пришли к выводу о несогласованности усилий.

— Мы тянем невпопад, — сказал Лебедь, — а надо одновременно, по команде. Давайте я буду считать до трех, и на счет «три» — тянем.

Так и сделали. Лебедь посчитал, скомандовал, и все трое дружно дернули. Фура подпрыгнула вверх, но осталась на месте.

— Ты зачем пятишься назад? — набросилась Щука на Рака.

— Хожу как умею! — огрызнулся Рак. — Сама бы получше хвостом наподдала, а то спишь, а не тянешь.

— Друзья, давайте передохнем и обмозгуем, что не так, — успокоил товарищей Лебедь.

Присели на бережку. Мимо плыл Бобер. Увидел троицу, оценил ситуацию, усмехнулся в мокрые усы:

— Бог в помощь, братва! Что, уже обеденный пе-рерыв?

Шутку не оценили, промолчали. Однако Бобер весело продолжил:

— Могу помочь, подсказать, посоветовать.— Справимся, — ответил за всех Лебедь, — тут

и без тебя проблем хватает, разрываемся, понима-ешь, на части…

— Это потому, что вы не используете научный подход. Берите пример с нас, бобров! Вы же не будете отрицать, что мы — самые крутые на реке по части ко-ординации? А все почему? Потому что мы использу-ем подходы систем менеджмента! Сейчас я вас научу. Сперва надо выбрать лидера. Кто у вас лидер?

— Ну я, наверное, — сказал Лебедь.

сказка от Бориса Иткина

СКАЗКИ РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

ЛЕБЕДЬ, РАК, ЩУКА И НАМЕЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Остальные не возражали. Лебедь из них был са-мый большой, сильный и чертовски авторитетно вы-глядел.

— Отлично! Половина системы менеджмента уже есть, — обрадовался Бобер. — Тянете по команде?

— А то! — ответили трое хором.— Ну, просто здорово! — воодушевлял Бобер. —

Но тянете, небось, в разные стороны. А надо-то в одну! Вот ты, Щука, куда тянешь?

— К реке, ясен пень, куда же я еще могу? — про-ворчала Щука.

— А ты, Рак, куда?— Назад. Я по-другому не умею — мне вперед

ползти клешни мешают.— Так ты просто развернись задом к реке, и тоже

тяни туда, в свою стихию. А ты, Лебедь куда фуру тянешь?

— Да я как-то все больше в облака рвусь. Я ж птица.

— Ты не просто птица, а водоплавающая пти-ца! — напомнил Бобер. — Так что давай-ка садись на воду, греби лапами, маши крыльями, будто взлетаешь с воды, и тяни туда же, куда и остальные.

— Неплохая идея! — согласился Лебедь. — Давайте попробуем.

Рак развернулся, Лебедь сел на воду, скомандо-вал: «Раз-два-три», дернули… И тяжелая фура лег-ко стронулась с места и быстро скатилась с берега в реку, где и затонула.

— Ура! — закричал Бобер. — Молодцы! Теперь видите, какие система менеджмента творит чудеса координации?!

Лебедь, Рак и Щука тоже были довольны. Ровно до тех пор, пока Щука не спросила:

— А нам разве в реку фуру-то надо было доста-вить? Не на склад?

Тут-то все и приуныли.— Эх, Бобер, зря мы тебя послушались, — вздох-

нул Лебедь.— Вовсе и не зря, — строго сказал Бобер. —

Синергический эффект менеджмента налицо. Да вот только намеченные результаты системы менеджмен-та не должны противоречить целям проекта. А про цели вы мне ничего не сказали!

И он быстро уплыл, предоставив Лебедю, Раку и Щуке самим разбираться с заказчиком.1 Фура (нем.Fuhre) — длинная телега для клади.

Л Ю Д И И К О М П А Н И И Н О М Е РА

Адлер Ю.П. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Амяльев А.А. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58Баккен Дж. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Беннис У. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Благовещенский Д.И. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Вебер М. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Вейнс Э. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13Вольф А. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6Вумек Дж. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43Гебхардт Дж. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10, 13Деминг Э. . . . . . . . . . . . . . . . . . 11, 18, 22—25, 28Джобс С. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10Джонс Д. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43Езрахович А. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16, 64Иткин Б.А. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Канеман Д. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Качалов В.А. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50Кейни Л. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10Кепт Дж.С. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Козловский В.Н. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Коллинз Дж. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10Кондратьев Э.В. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Лао-Цзы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10Лапидус В.А. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20Мартин Р. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10, 11Маск И. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10, 12Микеланджело Б. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Наделла С. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13Нив Г.Р. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Новиков К.В. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Панюков Д.И. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Парето В. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Паркер-Фоллетт М. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9Пиндар А. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6Питерс Т. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Розно М.И. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58Ротер М. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43, 45, 47 Рубаник Ю.Т. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Семашко Н.А. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19Сианфрани Ч.А. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8, 64Силерт Б. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10Синек С. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10Скрипко Л.Е. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26Тагути Г. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47Талеб Н. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Таунсенд П. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10, 12Трайбус М. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Тюленева Г.А. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58Уэст Дж.Э. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8, 64Шеклтон Э. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10Шепс И. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8, 17, 21, 64Шеркенбах Б. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Шоффлер С. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33Шпер В.Л. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Шук Дж. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43, 45 Эйзенхауэр Д.Д. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46Якокка Л. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

CLASSIFIED

63

AEConformity Pty Ltd ....................................... 16Ford Motor Company ................................. 23, 64Chrysler Corporation ........................................ 64General Electric ................................................ 33General Motors ................................................. 23J.D. Power and Associates ............................... 40Toyota ......................................................... 11, 43Пивоваренная компания «Балтика», ООО .... 21Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) ............................................................... 19

Интерсертифика ТЮФ, ООО .......................... 50Международная организация по стандартизации (ИСО) ................................ 6Международная электротехническая комиссия (МЭК) ................................................ 6Минздрав России ............................................. 7Пенсильванский университет ........................ 64Университет Париж-Дофин ........................... 64


64 ПОЛОСА АНОНС

ЧИТАЙТЕ В БЛИЖАЙШИХ НОМЕРАХСтруктура системы управления крупной авиакомпании проанали-зирована в статье директора по управлению качеством ПАО «Авиакомпания «Сибирь» (S7 Airlines) Е.С. Поповой

О значении саморегулируемых организаций проектировщиков в условиях кризиса рассказывают руководитель консультацион-ного центра «ЦНИО-проект» М.С. Подольский и зам. пред-седателя подкомитета по орга-низации деятельности главных инженеров проектов НОПРИЗ А.В. Литвинов

Проектирование процессов охраны труда и производственной безопасности представлено в ста-тье аккредитованного аудитора по ISO 45001 Р.А. Кадирова.

Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. «О’кей, я всех выслушал, — говорил я. — А теперь послушайте, что мы будем делать».

ЛИ ЯКОККА,президент Ford Motor Company (1970—1978) и Chrysler Corporation (1978—1992)

ЦИТАТА

ЛИ

ДЕ

РС

ТВ

О Н

Е П

О У

ЧЕ

БН

ИК

У

«Не стоит слишком увлекаться красивыми теориями, ведь многие из них абсолютно нереалистичны и оторваны от практики», — сказал в своем интервью А. Езрахович.

Большинство теорий лидерства базируются на моде-лях, «скопированных» с двумерных идеально-типиче-ских конструкций М. Вебера («бюрократ» — «политик») и В. Парето («лисы» — «львы»). Именно эта склонность к идеальным конструкциям делает многие социальные теории нереалистичными. Практика всегда конкретна, тогда как теория тяготеет к аналитическим абстракциям.

Именно это мы видим в таблице на с. 14, где «идеаль-ный лидер» и «идеальный менеджер» противопоставлены друг другу. «Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях» — так поясняют этот подход авторы учебника «Менеджмент». Не случайно ни они, ни даже гуру У. Беннис не пытаются соединить характеристи-ки лидера и менеджера, что кажется вроде бы очевидным шагом (что мы и сделали при подготовке публикации).

В определенном смысле «истина изреченная есть ложь». И тематические материалы, авторами которых являются признанные международные эксперты-практи-ки, в опубликованном виде приобрели некоторые черты теоретических моделей. Поэтому акцентируем внимание на рекомендации Ч. Сианфрани, И. Шепса и Дж. Уэста: «Будьте на рынке, а не в офисе»; «реальные автомобили производятся в цехах, а не в кабинетах».

Из сказанного отнюдь не следует, что теории вред-ны, а хорошее образование бесполезно. И вряд ли мож-но согласиться с Н. Талебом в том, что практике следу-ет учиться только на практике. Если бы он не получил степеней МВА в Пенсильванском университете и PhD в университете Париж-Дофин, то, возможно, никогда бы не написал «Черного лебедя».

Вопрос в том, как использовать теоретические зна-ния. Не нужно торопиться внедрять теоретические мо-дели, ведь они в большей степени предназначены для тренировки ума и развития умения правильно понимать ситуацию, в том числе ожидания заинтересованных сто-рон и особенности контекста. Вспомним еще раз слова М. Трайбуса: «Вы можете управлять тем, чего вы не по-нимаете, но вы не можете быть там лидером».

А.Ю. Рогаткин, заместитель главного редактора

Необходима концепция развития системы технического регулирования Что следует изменить в системе управления стандартами Человеческий фактор в системе управления качеством Модель системы управления конкурентоспособностью предприятия

Как наладить удаленную работу: есть ли альтернатива Zoom? Как выявить коррупцию в ИТ-отделе Адаптивный интеллект руководителя во время кризиса Два повода для беспокойства после пандемии: устойчивость долга и инфляция

Место и роль технического контроля на предприятиях машиностроения Статистическое управление процессом анализа в испытательной лаборатории Аналитические измерения в экспертизе пищевых продуктов Расширенные рекомендации при проведении инспекционного контроля

на период до 31.12.2020 г.

ЧИТАЙТЕ В НАШИХ ЖУРНАЛАХ

В редакции имеется архив журналов за 2004—2019 гг.ВНИМАНИЕ!

Подробнее с содержанием и тематикой журналов можно оз на ко мить ся на сайтe www.ria-stk.ru

Инженерно-физические проблемы новой техники Уникальные особенности и преимущества томографов Werth Модель ошибок измерения параметров атмосферы в системе радио -

зондирования, вносимых каналом телеметрии Как уйти от тотальной аттестации методик прямых измерений?

Телефоны: (495) 771 6652, 258 8436e-mail: [email protected]

Как снизить риск появления COVID-19 в медицинской организации? Первый опыт внедрения интегрированной системы менеджмента качества

в медицинской организации с многопрофильным стационаром и поликлиниками Стратегия качества как основная корпоративная стратегия медицинской

организации на современном этапе Социально-экономические аспекты применения терминологии в сфере

здравоохранения: «медицинская помощь» vs «медицинские услуги»

[email protected]/

Documents

DOI: 10.35400 06 20 · Дизайнер Н.В. Максимова Иллюстрация на обложку О.Ю. Дунаева Тел. редакции: (495) 771 6652, (495)