Dundjerovic, Masnic, Psiholoski Pristup Proucavanju Ljudske Strane Preduzetnistva

7/25/2019 Dundjerovic, Masnic, Psiholoski Pristup Proucavanju Ljudske Strane Preduzetnistva

1/8


2/8

R. Dunerovi, J. Mani, Psiholoki pristup prouavanju ljudske strane preduzetnitva 74

Socioloka lua VII/1 2013

ljena stereotipna miljenja i ponaanja. Imajui u vidu ove elemente i vladajuestavove o smislu preduzetnikog ponaanja, loginim se ini pitanje: koliko jeova sredina plodno tlo za razvoj preduzetnitva i preduzetnike karijere?

Fenomen preduzetnitva je vano sagledati u svjetlu optih drutvenih iorganizacionih kretanja, kroz istorijski razvoj zajednice, njenih drutvenih, poli-tikih i ekonomskih sistema kao i poloaja koji zauzima u odnosu na zemljeregiona, a i ire. Crnogorsko drutvo od pamtivijeka funkcionie kao autoritarnoi njegujue za muke vrijednosti u svijetu rada. Pogotovo se ini problema-tinim to to je mo odluivanja centralizovana, pa radniku nije dato mnogomogunosti da odluuje o poslu za koji treba da snosi odgovornost. Tako se pre-duzimljivost vezuje za one pojedince koji su na najviim organizacionim pozici-

jama. Ovo kreira stereotip da su preduzetnitvom bave samo ljudi koji imaju

resursnu mo, a taj stereotip je potkrepljen kriznom situacijom u kojoj je izvje-sniji uspjeh onima koji novcem pokreu stvari. Mnogi se slau da je potrebnopraviti urgentne promjene u reagovanju na novitete u svijetu rada, da trebaosavremenjivati kontekste i implementirati nove programe. Ipak, kao da nije

jasno da se spremnosti na promjene moraju deavati u glavama ljudi i da je ne-ophodno mnogo vremena i napora da se to postigne, da se otklone naviknutosti,nauene bespomonosti, tradicionalne i neproduktivne vrijednosne orijentacijeu sferi rada. U svemu tome je vano zauzeti sistematski pristup i angaovatistrunjake za ljudske resurse.

Dakle, veoma je vano naznaene promjene razmatrati kroz doivljavanjepojedinca preko ijih aktivnosti se odvija preduzetnitvo. Radniku koji je dugogodina funkcionisao po jednom modelu postavljaju se novi uslovi, mora uiti

druge vjetine i prihvatiti koncept cjeloivotnog obrazovanja, koristiti savre-mene tehnologije i odgovarati za odreene procese rada, a sve to u situaciji kadnjegove zarade nisu sigurne i kad se mora boriti za puko preivljavanje. Poredtoga to problematizujemo organizacione i line uslove za razvoj preduzetnikedjelatnosti, u ovom radu posebno razmatramo mjesto psihologije u ovdanjimorganizacionim prilikama. Kako je u osnovi preduzetnitva spremnost ljudi dase angauju u organizaciji, tanije, njihova opta radna, osvrnuemo se na za-kljuke istraivanja motivacije postignua koje je realizovano u organizacijamaCrne Gore (Dunerovi, Mani, 2013) i u nastavku prikazati psiholoke ba-rijere kreiranju konteksta za preduzetnike aktivnosti.

Psiholoke barijere preduzetnitvu

Da bi odgovorile savremenim potrebama trita, organizacije moraju uznaajnijoj mjeri mijenjati infrastrukturu, posebno u sferi izgradnje organizacio-ne politike i na polju razvoja kadrova. Te izmjene ne mogu nastati same od sebevemoraju biti proizvod opte drutvene osvijeenosti o vanosti preispitiva-nja naina poslovnog funkcionisanja, kritinosti i selektivnosti u primjeni novihmodela koje propisuju ekonomski mnogo snanije zajednice, osmiljenostistrategija za dugoroni razvoj. I praksa i istraivanja ukazuju da na motivaciju


3/8

75 R. Dunerovi, J. Mani, Psiholoki pristup prouavanju ljudske strane preduzetnitva


zaposlenih snano utiu organizacioni uslovi u koje svrstavamo: veliinu i vrstuorganizacije, njenu regionalnu pripadnost, poslovnu efikasnost, kadrovski po-tencijal i, u konanom, meuljudske odnosi. Prva premisa uvoenja evropskihstandarda ponaanja treba da obezbijedi civilizacijsko funkcionisanje u svimsektorima drutva, a to se u prvom redu ogleda kroz otklanjanje barijera ukomuniciranju meu grupacijama razliitih obrazovnih, ekonomskih i politikihobiljeja. Psiholoke probleme preduzetnitva kroz empirijska istraivanja trebaprouavati kao probleme upravljanja ponaanjem pojedinaca, grupa i kolekti-va/organizacija. Ukoliko poemo od pretpostavke da se preduzetnitvo odvijapreko aktivnosti pojedinaca, neophodno je ustanoviti:

koliko su osposobljeni (sposobni, obrazovani, iskusni, harizmatini); kakvi su kao ljudi/linosti (samopouzdani, autoritarni, emocionalno

stabilni, usamljeni, orjentisani na promjene); kakva im je motivacija postignua (koliko su spremni da se angauju,

da svoje potrebe zadovoljavaju preko ostvarivanja ciljeva organizacije).

Preduzetnog pojedinca definiemo kao onog koji ima ideje, brzo ih elabo-rira, traga za novim izazovima, pravi planove, postavlja umjerene i ostvarljiveciljeve, spreman je preuzeti odgovornosti i samopotovanje osigurava krozuspjeh, dok neuspjehe doivljava kao izazov. Poemo li od teze da se ovjekponaa onako kako se doivljava, onda je jasno da se poeljne promjene najprijemoraju desiti u svijesti ljudi koji se bave preduzetnitvom. Stoga je, najprije,potrebno ustanoviti kakve percepcije i stavove imaju o posmatranom fenomenu:kako vrednuju razne aspekte preduzetnitva, koliko su zadovoljni stvarima i

pojavama koje ih okruuju i da li su spremni da line potrebe zadovoljavajukroz ostvarivanje organizacionih ciljeva.Budui da je u osnovi preduzetnitva motivacija, ovdje se ini zanimlji-

vim obratiti panju na relevantne empirijske podatke dobijene u istraivanjukoje smo realizovali u organizacijama Crne Gore (Dunerovi, Mani, 2013).Rijeje o podacima koji se odnose na motivacione aspekte zaposlenih, na orga-nizacione i psiholoke barijere njihovom pokretanju, sa posebnim osvrtom nastavove o ulozi psihologa u organizacijama. Gledano u cjelini, podaci ukazujuda su ljudi apriori orjentisani na zadovoljavanje egzistencijalnih potreba, dok sustvaralake i preduzetnike aktivnosti blokirali do boljih vremena ili makar dokne pristignu finansijske infuzije iz Brisela.

Ustanovljene percepcije i stavovi o demotiviuim faktorima spremnosti

na angaovanje zaposlenih upuuju da e vladajua svijest predstavljati vrloznaajan faktor otpora neophodnim promjenama: irok krug zaposlenih ima stavda, ovdje i danas, rad nije neka vana vrijednost; vie se cijeni poslunost negosamostalan rad i odgovornost; vladajui stil ponaanja zaposlenih nije drutvenopoeljan, vie se tei materijalnim dobrima i organizacionim pozicijama negoradu, stvaranju i pomaganju drugima; opta je nevjerica da e promjene donijetiboljitak; itd. Zaposleni lino nezadovoljstvo pripisuju, u prvom redu, optimdrutvenim i organizacionim okolnostima. Mada su esto nezadovoljni stvarimai pojavama u organizaciji i drutvu, zaposleni relativno esto iskazuju optu


4/8



spremnost da doprinesu uspjehu organizacije i da preuzmu odgovornost. Isto-vremeno, u konkretnim uslovima nisu spremni da se aktiviraju i bore sa svako-dnevnim problemima kako bi mijenjali stvari i pojave u organizaciji. Drugimrijeima, u optim tekoama pojedinci i grupe esto trae opravdanje za vlasti-tu neefikasnost, pa potrebe za odgovornim ponaanjem odlau za vremena kadae se rekonceptualizovati standardi vrednovanja. Za sada, na putu do uspjehaee funkcioniu negativne vrijednosti, kao: poslunost, oslanjanje na veze ipoznanstva, nevjerica u mo edukacije i bolju budunost organizacije, te ne-vanost afirmisanja sloenosti ljudskog bia.

Da bi ouvao sloenost svoje prirode i mentalno zdravlje treba ga moti-visati da stvara. Kada se govori o pokretaima radne motivacije obino se prvoasocira na materijalna sredstva, preciznije, novac. Pored onoga to je gotovo

svima vidno kao ometajui faktor motivacije postignua, na osnovu iskustva idosadanjih istraivanja, kojih u ovoj sredini nema mnogo, empirijskoj provjerismo podvrgli faktore za koje smo opravdano pretpostavljali da su znaajna od-rednica motivacije postignua u organizacijama. Pored toga to firme ne poslujuna zavidnom nivou, za zaposlene u crnogorskim organizacijama vano je anga-ovati se za opte dobro i osjeati linu odgovornost za uinak na poslu. Ovoipak vie govori o moralnim kategorijama nego o trenutnoj potrebi da preduzmukorake u rjeavanju aktuelnih problema. Istovremeno, moe biti indikator sau-vanog motivacionog potencijala koji e biti lake aktiviran onda kada menad-menti stvore humane i radno stimuliue okolnosti. U svemu tome treba imatina umu da je borba za drutveno dobro srazmjerna onome to drutvo ini zapojedinca (da se osjea prihvaenim i sigurnim, da mu se ostavlja prostora da

uestvuje u drutvenom ivotu zajednice). Sveukupni podaci o latentnoj stru-kturi radne motivacije i opaanja demotivacionih inioca upravo upuuju da sepreduzetnitvo moe pospjeiti ako se zaposleni informiu o organizacionomkredu, ako im se omogui uee u traganju za nainima da se ostvari misija po-slovanja sa kojom su identifikovani i da im se priznaju doprinosi tom poduhva-tu. Primijeeno je da su priznanje od drugih i identifikacija sa sredinom izuzetnovane kategorije za kolektivistika drutva kakvo je i crnogorsko. Iako je eaidentifikacija sa firmama koje imaju uspjeno poslovanje, ne iznenauje da sezaposleni identifikuju sa onim koje propadaju. Time se potvruju nastojanja dase zduno pati u kolektivu i da je teret manji kad se podijeli sa drugim, kad je idrugi u istoj situaciji, a opet, potkrepljuje se nauena bespomonost i obezbje-uje lana uukanost. Pored pozitivnih uticaja u dijelu motivacije, pretjeranaidentifikacija vodi sljepilu za negativne karakteristike organizacije kako bi seouvala pozitivna slika o sebi koja je u njoj introjektovana. Zbog toga je vanoobezbijediti kritinost i afirmisati orjentaciju na promjene jer su postulati odri-vosti i razvoja.

Psiholozi se slau da lini faktori najsnanije odreuju otpor promjena-ma, onim to ljudi opaaju, stavovima i vrijednostima koje imaju, a koje su pro-izvod naviknutosti na odreene prilike. Poto su uglavnom doivljavane kroznegativna odreenja, pojedinac mora izmijeniti sopstvene paradigme posmatra-


5/8



nja na promjene, doivjeti svaki novi potez kao izazov rasta i razvoja. Mnogo evremena proi dok se u naoj sredini razuslove nepovjerenja i strahovi nastalidecenijskim nagomilavanjem negativnog iskustva. Praktine implikacije dobije-nih nalaza relacije izmeu orjentacija na promjene i spremnosti na angaovanjeidu u pravcu vanosti da se menadmenti organizacija koji preduzimaju razvoj-ne akcije, u prvom redu, oslanjaju na ljude koji su orjentisani na promjene.

Ukoliko preko razvoja motivacije postignua i poveanja zadovoljstvahoemo pospjeiti preduzetnitvo, znaajno je znati da percepcije loih stvari ipojava u organizaciji negativno utiu na spremnost zaposlenih da se vie ang-auju. Naroito negativno utiu percepcije nepravednosti svijeta u kojem ive,opaanje da poslove dobijaju oni koji su u rodbinskim ili nekim drugim intere-snim relacijama sa poslodavcima, te percepcije da se novano jednako tretiraju

rad i nerad. Taj doivljaj pravinosti nagrade je vaniji faktor spremnosti anga-ovanja od samog iznosa te nagrade. Pojedinci e preduzimati vie akcija i viee se boriti za firmu ukoliko se sa njom vie identifikuju. Radnici su spremnijiangaovati se ako se identifikuju sa organizacijom, ako njen uspjeh ili neuspjehdoivljavaju kao vlastiti, ako su u organizacionim ciljevima utkani i njihovi. Upraksi je da se veoma esto zaposlenje odvija preko rodbinskih i prijateljskihveza, da se ne provjeravaju radne kompetencije, da se na taj nain zaposlenipojedinac od strane kolektiva opaa kao strano tijelo koje je potrebno ukloniti.Empirijski podaci upuuju na nerealnost oekivanja da e se zaposleni za kratkovrijeme liiti dugogodinjeg nagomilavanja nezadovoljstva i nauene bespo-monosti, nekih neproduktivnih tradicionalnih obrazaca funkcionisanja i da estvarno prihvatiti promjene koje sa sobom nose neizvjesnost.

Za sada je mehanizam redukcije nezadovoljstva u orijentaciji na druge lju-de to je karakteristika kolektivistikih kultura. Pored tekih materijalnih okolno-sti, viemjesenog kanjenja isplata, radnici ostaju u kolektivima i zajedno pro-ivljavaju krizna vremena. Saznanje da usamljenost u organizaciji predstavljaprediktor zadovoljstva i motivacije postignua korisno je rukovodiocima na pla-nu podizanja radne efikasnosti. Kada nedostaju resursi da se poboljaju organi-zacione okolnosti ne znai da se ne moe raditi na stvaranju uslova u kojima ese ljudi osjeati ugodnije, u kojima e afirmisati drutvenu stranu linosti.

Na motivaciju zaposlenih da se pokrenu mogue je uticati preko rada nanjihovom samopouzdanju. To podrazumijeva da im menaderi stvore organiza-cione uslove u kojima e biti u mogunosti da ispoljavaju i razvijaju vlastitepotencijale. Meutim, snani demotivatori su upravo sadrani u autoritarnomstilu ponaanja nadreenih koji je registrovan u veini ovdanjih organizacija.Autoritarnost je osobina koja se u crnogorskim porodicama jo uvijek njeguje kaovrijednosti i pored toga to za posljedicu ee ima negativne i neproduktivneobrasce ponaanja i vea je konica osobi da razvija linost koja prihvata raz-novrsnosti razlika i ne ivi po konvencionalnim pravilima.

Ispitanici ee smatraju da im je potreban snaan voa, da su nekritiniprema njemu prenaglaavajui poziciju autoritarnih voa u ostvarivanju znaaj-nih ciljeva. Rezultati koje smo dobili upuuju da bi se jedna od mjera za pokre-


6/8



tanje preduzetnikog drutva sastojala u eliminisanju neproduktivnih karakteri-stika autoritarnog drutva, najprije, kroz uvoenje novih vaspitnih obrazaca uporodici i savremenih pristupa u liderstvu i menadmentu. Ukupni rezultatiimpliciraju da rukovodioci orjentisani na zadatak (koji unaprijed planiraju tatreba raditi, tokom rada svakom radniku daju individualne instrukcije i iznoseta se oekuje od njih) u odnosu na rukovodioce koji su usmjereni na ljudskepotrebe daju bolje rezultate kada je u pitanju pokretanje motivacije zaposlenih.

Dobili smo zanimljivo razliit nalaz jer autori iz razvijenijih zemalja go-vore o snanijem uticaju menadera orijentisanih na ljude nego na zadatke. Ipak,ovakav rezultat se moe interpretirati u svjetlu opte socijalne situacije, uticajakriznih vremena u kojima se odvija ivot zaposlenih, opte borbe za opstanak natritu. Drugim rijeima, jasno je da nije izlaz iz krize u samoj socijalnoj klimi,

da bazine egzistencijalne potrebe moe podmiriti ako napravi profit. Navedenovodi nevjerici u ljude (da su ljudi u prirodi lijeni, da ih treba kontrolom usmje-ravati) i odrava teoriju o ovjeku kao ekonomskom biu, tanije, biu kojepreivljava.

Posmatrajui sveukupna drutvena zbivanja kao snaan izvor stresa za ve-liki broj graana, pitamo se koliko je ugroeno mentalno zdravlje stanovnitva.Interesovalo nas je kakav je uticaj stresa na tri njihove psiholoke dimenzije: napercepciju stresogenih uslova u organizaciji, zadovoljstva koje tu imaju imotivacije da se maksimalno angauju na poslu. Empirijski podaci potvruju dapodloniji stresu znaajno rjee kritino gledaju na negativne okolnosti u orga-nizaciji (da se vie cijeni poslunost efovima nego samostalan i odgovoran rad,da su za prijem u radni odnos i napredovanje na poslu prioritetnije rodbinske

veze, i slino). Otporniji na stres su znatno ee zadovoljni stvarima i po-javama u organizaciji i spremniji da se usmjere na radno zalaganje. Stvar jeproblematinija kada uzmemo u obzir da u organizacijama ne postoje (ili se nesprovode) sankcije za one koji predstavljaju izvor stresa za zaposlene. Rijetki suprimjeri da je kanjen direktor jer je tjerao radnika da radi nezakonske stvari,omalovaavao, seksualno maltretirao, i dr. Nije ustaljena praksa da se proua-vaju ni efekti stresa rukovodilaca, a nismo sigurni da li su i spremni da spoznajuu kom su sve smislu pod stresom.

Motivaciju postignua pojedinca znaajno odreuje njegova kompetenci-ja, obrazovni nivo, pozicija koju zauzima u firmi (menader, strunjak, radnik),kako procjenjuje svoj materijalni status. Pozicija rukovodioca u sebi sadri veistepen autonomnog uticaja na ciljeve i ukupno poslovanje, pa je vano planski isistematski edukovati rukovodioce i strunjake za kadrove u pravcu izgradnje iostvarivanja strategija koje e na to efikasniji nain pospjeiti i to trajnijeodrati motivaciju za preduzetnitvom.

Kako je uloga psihologa kljuna u upravljanju ljudskim potencijalima,zanimalo nas je u kom smislu zaposleni psihologe smatraju potrebnim u firmi,koje to socijalnoiskustvene i psiholoke karakteristike odreuju njihov stav pre-ma psiholozima kao i latentna struktura tih stavova. Veina smatra da bi anga-ovanje psihologa bio dobar poslovni potez organizacije za koju rade, ali isto-


7/8



vremeno upuuju da bi psiholog imao potekoa da se uklopi u kolektiv. Tamogdje su loe prilike psihologa opaaju kao dodatno zlo koje bi ih svojim analiza-ma ostavilo bez posla, a u firmama u usponu angaovanje ovog strunjaka seopaa kao luksuz. Percepcija da se psiholozi ponajvie trebaju baviti ponaanjemide u prilog da se rukovode stereotipnom slikom o psiholozima koji kanjavajuone koji su zgrijeili, a i o strahovima da im neko analizira najintimnije kutkelinosti. Sve govori o shvatanju vanosti usvajanja pravila kojim se rukovodiitav svijet, ali i o ne poznavanju rad psihologa zbog postojee organizacijskeprakse i stereotipa o ovoj profesiji. Rijetke su privredne organizacije koje imajupsihologe, ali kada ih i imaju uglavnom se bave administriranjem i vie seopaaju kao strunjaci za probleme radnika nego za probleme rukovodeih.

Stav o psiholozima se vie formira pod uticajem psiholokih dimenzija

koje su socijalizovane (zadovoljstvo, motivacija, identifikacija sa firmom,spremnost na promjene) nego onih koje su nasljedno odreene (samopouzdanje,anksioznost, usamljenost). Sveukupni podaci govore da je vladajua svijestzaposlenih krupna smetnja razvoja psiholoke prakse u crnogorskim orga-nizacijama, a samim tim i konica preduzetnitva.

Sugestije za promjene

Da bi preduzetnitvo imalo razvojne pomake nuno je u posmatranojsredini otpoeti praksu projekcije i realizacije programa za podizanje nivoamotivisanosti kod zaposlenih. Najprije bi se to odnosilo na one koji zauzimajurukovodee pozicije i najvie odreuju standarde u postizanju rezultata i svojim

odnosom prema okruenju su primjer onima na ije organizaciono ponaanjemogu uticati. Vano je da osvijeste svoje ljudske i profesionalne osobine, da ihusklade sa svojim aspiracijama i potencijalom, te ciljevima koje ima organiza-cija; da postavljaju ciljeve koje mogu realizovati i time razviti vjeru u sopstvenemoi; da kreiraju radnu sredinu koja e podsticati zadovoljstvo zaposlenih. Utom smislu, trebalo bi ih nauiti da sagledaju izvore i determinante njihove linemotivisanosti i otklone privide da su u dovoljnoj mjeri upoznati sa onim to sedeava u organizacijama.

Organizacioni menaderi, kao promoteri promjena treba da znaju: kakoljude bolje tehniki edukovati, kako ih preorijentisati da budu odani kvalitetu ane organizaciji, kako odluivanje prenijeti u ruke kompetentnog pojedinca. Onitreba da doprinesu stvaranju manjih, kreativnijih i sloenijih organizacija u koji-ma se monitoring ponaanja ostvaruje elektronski, u kojima su ene ravno-pravnije u ostvarivanju uticaja, vie je multikulturalnosti i interdisciplinarnogpristupa zadacima, smjenjivosti rukovodioca projekata, u kojima vladaju vri-

jednosti posveenog rada. Ulaganje u tehnologiju je i stvar optih unutranjihfinansijskih okolnosti i stvar spoljnjih ulaganja u organizacije, a razvoj novesvijesti i preduzetnike kulture strogo je u nadlenosti napora kadrova unutarsamih organizacija. Jasno, da bi preduzetnika kultura zaivjela potrebno jepokrenuti motivaciju kadrova.


8/8



Stvaranjem uslova da se pojedinci identifikuju sa organizacijom vie ese angaovati oni koji osjeaju da su prihvaeni u kolektivu i u cilju prevazi-laenja neproduktivnih obrazaca ponaanja, naroito u kriznim uslovima. Da bise vie angaovali, zaposlene treba upoznati sa misijom organizacije za kojurade i stalno isticati njihov doprinos u tome. Kad rukovodioci pokau ozbiljnunamjeru da u prvi plan doe vrijednost predanog i odgovornog rada (kad se rad,odgovornost, kreativnost i preduzimljivost budu bolje vrednovali i bili bitnijifaktor napredovanja na poslu, ako se na smjenjivost nekompetentnih i neefi-kasnih rukovodilaca bude gledalo kao na normalnu pojavu, kad se bude vje-rovalo da su ljudi spremni da se radno i odgovorno ponaaju, itd.), tada e sekod njihovih saradnika snano pokrenuti vjera u bolje sutra.

Nuno je stvoriti bolje organizacione infrastrukture koje e omoguiti da

se svi u firmi upoznaju sa strategijama povezivanja razvoja organizacije irazvoja pojedinca, da se preko strunjaka za kadrovski potencijal podstiu naaktivnije uee u preduzetnitvu. U tom smislu, trebalo bi rasvijetliti elementesocijalne psihologije grupacija zaposlenih koji determiniu nastanak nove svi-

jesti o znaaju psihologa kao strunjaka koji e pospjeiti razvoj preduzetnitva.

L i t e r a t u r a

Bahtijarevi-iber, F. (1999), Menagement ljudskih potencijala, Zagreb: Golden mar-keting.

Boli, S. (2003), Svet rada u transformaciji, Beograd: Plato.

Carnell, C. (1999), Menaging shange in organizations, Hertfordshire: Prentice HallEurope.Cornelius. S. (2011),Human Resource Management, Yorkshire: Thomas Learning Hrth.Dunerovi, R. (1995), Socijalnopsiholoki faktori motivacije za rad, u: Dunerovii

saradnici: Sistem kvaliteta motivacija, Institut za industrijske sisteme, NoviSad.

Dunerovi, R. (2007), Osnovi psihologije menadmenta, Novi Sad: Cekom.Dunerovi, R., Mani, J. (2013), Motivacija postignua u organizacijama, Niki:

Filozofski fakultet i Institut za sociologiju i psihologiju.Eccles, J. S., Wigfield, A. (2002), Motivational belief, values, and goals, Annual

Review of Psychology, 53, 109132.Latham, G. (2007), Work motivation: History, theory research and practice, USA: Sage

publications.

Documents

Dundjerovic, Masnic, Psiholoski Pristup Proucavanju Ljudske Strane Preduzetnistva