정보와 기업의 경쟁우위 전략 - gift.kisti.re.krgift.kisti.re.kr/announce/analysis-report/2014/miriran_14045.pdf · 보의 중요성 및 역할, 정보와 기업 전략과의

정보와 기업의 경쟁우위 전략

이윤석 한국과학기술정보연구원 책임연구원

정보와 기업경쟁 - 이윤석(3안) 1차수.indd 1 2013-12-02 오후 1:58:58


2013년 10월 30일 인쇄

2013년 1 1월 1일 발행

발 행 인 | 박영서

지 은 이 | 이윤석

펴 낸 곳 | 한국과학기술정보연구원 정보분석연구소

주 소 | (분원)서울특별시 동대문구 회기로 66

주 소 | (본원)대전광역시 유성구 대학로 245

전 화 | 042-869-0932

팩 스 | 042-869-0679

ISBN | 978-89-294-0367-6 93320

ㆍ이 책은 저작권법에 따라 보호받는 저작물이므로 무단전재와 무단복제를 금지하며,

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ㆍ이 글의 내용은 필자의 견해이며, 한국과학기술정보연구원의 공식적인 의견이 아님을 밝힘니다.


차 례


경쟁정보, 기업에서 왜 중요한가? ● 05

경쟁전략이란 무엇인가? ● 13

인텔리전스 없이 수립된 기업전략, 무엇이 문제인가? ● 21

기업의 정보력, 이렇게 발전시켜라 ● 37

정보의 흐름에 대한 이해가 필요하다 ● 43

구체적인 실행전략을 수립하라 ● 51

기업의 정보수집, 어렵지 않다 ● 65

경쟁분석, 어떻게 할 것인가? ● 73

기업 M&A 성패는 정보력에 달려있다 ● 95

기업의 인텔리전스 전략 성공사례 ● 101

맺음말 ● 122


경쟁정보,기업에서 왜 중요한가?



경쟁정보,기업에서 왜 중요한가?


2 0 1 3

정 보 분 석

보 고 서


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략06 경쟁정보, 기업에서 왜 중요한가?

현대의 치열한 시장경쟁 속에서 기업이 생존하고, 성장하기 위해서는 기업에 영향을

줄 수 있는 시장의 움직임, 국내외 법제도 및 규제, 경쟁기업의 동향, 고객의 선호도 변

화, 베스트 프랙티스, 글로벌 트랜드, 산업의 융·복합 추세 등 다양한 정보에 대한 모

니터링 활동이 필요하다. 이렇게, 분산된 정보 퍼즐을 하나의 완전한 그림으로 통합하

여 기업의 비즈니스 의사결정에 활용될 수 있도록 분석한 정보를 경쟁정보(Competi-

tive Intelligence, CI)라고 한다.

본 보고서에서는, 경쟁정보(CI)의 개념을 중심으로 기업의 경쟁우위 확보를 위한 정

보의 중요성 및 역할, 정보와 기업 전략과의 관계, 정보수집 및 분석 방법론, 성공적인

M&A를 위한 정보활용 전략, 경쟁정보 베스트 프랙티스 등에 대하여 간략하게 소개하

고자 한다. 기업은 경쟁정보(CI)에 대한 체계적 수집과 분석, 경쟁환경에 대한 정확한

시각과 통찰력을 바탕으로 시의적절하고 정확한 의사결정을 내려야만 한다. 경쟁기업

과 관련된 정보를 추적하고 활용하는 시스템을 통하여 미래에 닥쳐올 수 있는 위협을

사전에 회피하고 기회를 선점함으로써 궁극적으로 시장에서의 경쟁력을 확보할 수 있

기 때문이다.

전쟁에서 승리하기 위해 참모가 적과 아군의 실정을 분석하고 전쟁 시기, 장소 등 다

양한 전략을 수립하듯이, 글로벌 경쟁 환경 속에서 다른 경쟁사들보다 한발 앞서 가기

위해서는 자사의 역량을 바탕으로 분산된 정보 조각들을 종합, 분석하여 기업의 전략을

수립해야 한다. 본 보고서를 통하여 정보, 인텔리전스, 경쟁정보의 개념을 간략하게나

마 조망해봄으로써 기업 경영진과 연구자들이 기술적인 관점에서 벗어나 좀 더 폭넓은

시야에서 시장을 바라볼 수 있게 되기를 희망한다.

경쟁정보,

기업에서 왜 중요한가?


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 07경쟁정보, 기업에서 왜 중요한가?

기업환경을 보자. 새로운 경쟁자들은 지속적으로 나타나고 기존의 경쟁자들도 새로

운 도전을 해오는 등 오늘날의 기업의 경쟁강도는 점점 높아만 지고 있다. 이러한 기

업환경에서 경쟁정보는 이제 선택이 아니라 필수로써 받아드려져야 한다. 하나의 예를

들어보자. 메가트렌드를 읽지 못해 무너진 대표적인 기업이 코닥이다. 코닥은 소니가

1982년에 디지털카메라를 개발해 판매하기 시작했음에도 불구하고 기존 필름카메라 사

업에만 몰두하다가 결국 경영난으로 120년 전통의 역사에 종지부를 찍고 2011년 도산하

게 되었다. 메가트렌드 정보는 미래를 예측하기 위한 정보로서 매우 중요하다. 메가트

렌드를 읽지 못해 한 때 경영난에 허덕였던 IBM 역시“R&D나 비즈니스 전략 수립시의

메가트렌드에 대한 중요성을 재인식하게 되었다”고 주장한 바 있으며 자체적으로 ‘글로

벌 마켓 트렌드’라는 보고서를 만들고 있다.

Futures Group Survey에 의하면 매출 100억 달러 이상의 미국 기업 중 82%가 조

직화된 경쟁정보 시스템을 가지고 있는 것으로 나타났다. 주요기업들로는 MicroSoft,

IBM, Proctor & Gamble, General Electric, Hewlett-Packard, Coca-Cola, Intel 등

이 있다. 우리나라의 경우 일부 대기업에서 실무에 필요한 프로그램운영과 민간 컨설팅

기관에서 시행하고 있으나 체계적으로 추진되지는 못하고 있다.

컨설팅 기업인 Accenture가 최근 미국과 영국 주요기업의 중간 관리자들을 대상으

로 한 조사에 의하면, 응답자의 반 이상이 그들의 업무를 수행하는데 반드시 필요한 정

보를 확보하는데 애로를 겪고 있으며 조직내부에서는 구할 수 없었다고 답하였다. 또한

불행하게도 그들이 필요한 정보를 받았을 때 그 정보는 궁극적으로 도움이 되지 못했다

고 하였다. CI의 목표는 경쟁기업 및 경쟁환경에 관한 보다 많은 정보를 의사결정자에

게 제공하는 것이 목적이 아니고, 보다 현명한 의사결정을 할 수 있도록 판단력, 통찰력

및 분석력을 제공하는 것이다. 경쟁정보 사이클은 일반적으로 계획수립, 공개정보 수

집, 인적 인텔리전스 수집, 정보분석, 유통의 순서로 진행된다. 중요한 것은 이러한 프

로세스 보다는 기업이나 연구기관의 책임자나 의사결정자들이 CI의 기능을 보다 현명

한 의사결정을 위한 핵심 리소스로 인식해야 한다는 것이다. 이러한 결정들은 특정 고

객층을 확보·유지하기 위하여 경쟁기업의 제품가격 및 연구개발 동향이나 자원의 배

분에 어떻게 대응할 것인가를 결정하는 것으로서 매우 전략적이어야만 한다. 또는 해외

시장의 새로운 개척이나 연구개발을 위하여 어느 기업과 어떠한 전략적 제휴를 할 것인

가를 결정하는 것일 수 도 있다.


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략08 경쟁정보, 기업에서 왜 중요한가?

이러한 형태의 의사결정 인텔리전스는 역사적 사실이나 한권의 업계 트랜드 요약 자

료 등에 의해 지원될 수 있는 사안들이 아니다. 이것은 시장을 구성하고 있는 고객, 정

부, 관련기업 등에 대한 면밀한 관찰 및 통찰력을 통해서만 확보될 수 있다. CI의 기능

은 이러한 의사결정을 지원하는 것이기 때문에, CI 담당자는 기업의 의사결정자들을 항

시 쉽게 접근할 수 있어야만 한다. 따라서 CI팀이 그들의 궁극적 고객(의사결정자)으로

부터 떨어져 2-3단계의 조직층을 걸쳐야만 한다면 CI의 기능은 묻힐 수도 있다. CI의

구축 방법론에 대한 내용은 4, 5, 6장에서 자세하게 설명하도록 하겠다.

우선, 경쟁정보에 대한 설명 전에 용어에 대한 개념부터 다시 한 번 생각해 보자. 경쟁

정보에서 정보에 대한 개념정의는 아직까지는 일반적이지는 않다. 정보는 용어가 쓰이는

상황에 따라 각기 다른 의미로 해석될 수가 있기 때문이다. 제1단계는 데이터로 단순한

사실이나 기호를 의미하며 유용성의 여부는 미지수이다. 제2단계는 좁은 의미로서의 정

보인 information이며 목적성을 가지고 수집한 데이터이다. 아직 분석, 평가과정을 거치

지 않은 것이므로 불확실성을 내포하고 있다. 제 3단계는 인텔리전스라고 부르는데 특정

목적에 유용하게 쓰이도록 처리된 정보를 말한다. 경영자가 의사결정을 하기위해 필요한

것은 정보가 아니라 분석된 정보이다, 분석정보의 다른 표현은 지식이라고도 할 수 있다.

표 1 | 정보의 처리수준에 따른 구분

정보의 종류

Data Information Intelligence

의미 단순사실, 신호, 이미지, 소재 목적의식에 따른 수집자료일정절차에 따라 처리된

유용한 정보

용어 데이터 1차정보 2차정보, 분석가공정보

활동 입력 수집 분석, 평가, 가공

활동특성 임의적 의식적 의식적

활동주체 전임직원 전임직원 정보관리자

특성 무의미 불확실성 확실성

유용성 소 중 대

출처 : 효과적인 경쟁정보 수집활동 기법에 관한 연구, 석사학위 논문, 연세대학교, 2000

경쟁정보(CI)는 처음부터 마지막까지 모두가 분석적 과정이라고 할 수 있다. 이 프로

세스는 기업의 경쟁적 환경 요인들에 대한 정보를 수집하는 프로세스이며, 이러한 정보

는 기업에 영향력을 줄 수 있는 경제적, 법제도적, 정치적 쟁점에 대한 정보를 포함한

다. 경쟁정보(CI) 프로세스는 이러한 분산된 정보를 전략적 지식으로 변환시키는 역할

을 한다. 이것은 퍼즐을 조립하는 것과 유사하다고 할 수 있다. 하나의 단편적인 퍼즐만


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 09경쟁정보, 기업에서 왜 중요한가?

을 보아서는 전체 그림이 어떻게 전개될지 알 수 없지만 모든 조각의 퍼즐을 조립한 후

에는 완전한 하나의 그림을 볼 수 있다.

특히, 기업의 생사를 좌우할 수 있는 기업의 리더들은 근시안적이고 편협한 사고와

시각에서 벗어나 보다 큰 그림으로 산업과 시장, 경쟁환경을 제대로 직시할 수 있는 면

도날처럼 날카로운 시각과 통찰력이 필요하다.

물론, 경쟁정보(CI)가 근시안적인 사고를 치료하고 미래를 예측해 주는 만병통치약

은 아니다. 그렇지만, 경쟁정보(CI)를 통하여 보다 체계적이고 효율적인 방법으로 기업

이 처한 산업과 경쟁환경을 사실적으로 바라볼 수 있다. 1994년 Gilad는「Competitive

Blind spots」에서 CEO들이 현실을 있는 그대로 인정하지 않으려는 원인과 그러한 결

과가 얼마나 참혹한 결과를 가져오는지에 대하여 설명하였다. 또한「Early Warning」에

서는 기업의 몰락을 초래할 수 있는 사전 징후들이 있었음에도 불구하고 이를 무시하

고 몰락한 기업사례에 대하여 자세히 설명하고 있다. CEO가 어떠한 기회나 위협에 대

하여 눈을 감아버리면 기업 내에서의 어떠한 프로세스나 기능도 제 역할을 할 수 없고

무의미한 헛수고로 전락하고 만다. 이러한 것은 밀림 속 동물세계에서의 생존 전략과도

같은 것이다. 주변 환경을 제대로 파악하지 못한 동물은 곧바로 천적의 먹잇감이 되거

나 깊은 수렁텅이에 빠질 수밖에 없듯이, 시장경제 체제하에서 현실을 제대로 직시하지

못한 결과는 기업의 몰락으로 이어지는 것이고, 이러한 몰락의 결과는 여러 사람들에게

말할 수 없는 고통을 요구한다.

표 2 | 무엇이 경쟁정보(CI)인가1) ?

Competitive Intelligence is Competitive Intelligence is Not

1. 의사결정을 위한 분석된 정보 spying : 스파이는 불법적이고 비윤리적인 활동.

2. 위협과 기회의 조기경보 관리를 위한 툴

미래를 정확하게 예측하는 툴은 없다.

인텔리전스는 미래에 발생할 수 있는 현상에 대한 대략

적인 정보를 주는 것이다

3. 합리적인 평가를 도출하기 위한 수단

CI는 시장과 경쟁에 관한 대략적인 근사치와 전

망을 준다. 경쟁기업의 재무보고서를 엿보는 것

이 아니다. 합리적인 평가는 Richard Branson, Bill

Gates, and Michael Dell과 같은 기업가들이 필요

로하는 것이며, 정상적인 방법을 통해서 활용한다,

데이터베이스 검색

DB는 단지 데이터만을 제공한다. 물론 이러한 툴을 잘 활

용한다는 것은 의미가 있다. 그럼에도 불구하고, 데이터

베이스는 데이터를 분석하지 않는다. 데이터베이스들은

데이터 관찰 할 수 없고, 인간의 상식, 경험, 분석적 툴 및

직관을 통해서 의사결정을 하는 인간을 대신하지 못한다.

1) http://www.fuld.com/Company/CI.html 　


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 경쟁정보, 기업에서 왜 중요한가?010

4. 많은 관점으로부터 온다.

CI는 많은 사람들에게 많은 의미를 줄 수 있다. 한

연구자는 경쟁기업의 새로운 R&D 프로젝트를 위기

로 간주한다. 또한 영업사업은 경쟁기업들과의 경

쟁에서 프로젝트를 수주하기 위하여 어떠한 전략으

로 입찰해야하는가에 대한 통찰력을 준다.

고위경영자는 인텔리전스 시장과 경쟁구도에서의

장기적인 전망을 제시해 줄 것으로 생각한다.

인터넷과 루머의 추종

네트워크는 주요한 통신 수단이지만, 인텔리전스를 제

공하지는 않는다. 경쟁전략에서 힌트를 발견할 수 있고,

사실로 위장된 루머와 진실로 치장된 가설을 폭로할 수

있다. 어떻게 네트워크를 사용할 것인지 사용하지 말아

야 할 것인지에 대하여 주의해야한다. 네트워크에 연결

된 정보는 방대하므로 이러한 콘텐트를 활용도에 맞게

적정하게 분류하는 것이 필요하다.

5. 기업의 취약점을 개선하기 위한 방법

NutraSweet와 같은 기업은 인텔리전스 활용을 위

하여 수백만 달러를 투자하여 기업을 성공적으로

운영하고 있다

Paper : paper는 인텔리전스의 적이다. 가능하다면 문

서의 전달보다는 대면을 통한 토의나 간단한 전화가 효

과적이다. paper를 경쟁정보와 동일한 개념으로 간주

하지 말아야한다. 당신은 세밀한 인텔리전스를 전달할

방법을 가져야 한다. 불행하게도 많은 관리자들은 컴퓨

터 슬라이드, 그래픽과 레포트에 많은 시간을 보내고

있으며 인텔리전스를 전달하였다. 그들이 관리해온 모

든 것은 핵심적인 인텔리전의 전달을 늦추어 온 것이

다. 그들은 과도하게 분석함으로써 인텔리전스를 숨기

게 된 경향이 있다.

6. 인생과 프로세스의 방향

기업이 CI를 올바르게 활용한다면 전략기획이나 마

케팅 플랜 메니저뿐만 아니라 기업내에서 모든 사람

을 위한 하나의 방법론이 될 수 있다. 핵심정보는 필

요한 모든 사람을 위하여 언제나 활용될 수 있다. 프

로세스는 컴퓨터에 의해 도움을 받을 수 있지만, 성

공여부는 사람과 그것을 활용하는 능력에 달려 있다.

A job for one, smart person

CEO는 CI 프로세스를 감독할 수 있도록 관리자를 임

명할 수 있다. 그러나 한사람 혼자서는 모든 것을 할 수

없다. 기껏해야 CI 메니저나 코디네이터가 할수 있는 것

은 정보를 관리하고 조직원들이 그들의 SBUs에서 이러

한 툴을 적용할 수 있도록 훈련하는 것이다.

7. Part of all best-in-class companies

세계 유수의 경쟁력 있는 기업들은 경쟁정보를 지

속적으로 적용해 왔다. 미국에서 가장 저명있는 종

합품질상인 Malcolm Baldridge Quality Award는 고

품질을 확보하는 가장 중요한 요소중의 하나로 외

부의 시장정보를 확보하고 활용하는 것을 포함하고

있다.

An invention of the 20th century

CI는 비즈니스와 함께 성장해왔다. CI가 다른 이름으로 운

영되었고 또한 이름없이 활용되었겠지만, 분명이 항상 존

재하였다. 19세기 영국의 전쟁 금융 조달 전문가인 Na-

than Rothschild는 워터루에서의 나폴레온의 패배를 사

전에 인지하고 영국 정부의 안정을 기반으로 금융시장을

독식하였는데, 그는 오늘날의 이메일과 같은 기능을 하는

전서구를 활용하였으며, 주시해야할 정보가 무엇이며 이

를 어떻게 확보하여 활용해야 하는지를 알고 있었다. 결

국, 그는 CI를 활용하여 금융시장을 장악할 수 있었다.

8. Directed from the executive suite

최고급의 인텔리전스의 원천은 CEO의 이해와 지

원으로부터 온다. CEO가 CI 프로그램을 운영하지

는 않지만, 인력과 예산에 관한 권한을 가지고 있기

때문이다.

Software

S/W 자체는 어떠한 인텔리전스도 창출해 내지 않는다.

CI 관련 시장은 상당히 성장했으며, 수많은 S/W가 CI 시

장에서 출시되고 있다. 새로운 S/W가 기존 프로그램을

대체하고 있다. 특히, 데이터 마이닝, 데이터웨어하우스

패키지들의 보급이 활발하다. CI시장에서 S/W는 분명히

중요한 무기와 같은 역할을 하지만, 정확한 분석을 할 수

는 없다. S/W는 정보를 수집할 수 있고 비교 분류할 수

는 있다. 그러나, 진정한 분석은 정보를 검토하고 의미있

게 활용하는 사람의 지적활동에 의해 달성된다.


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 경쟁정보, 기업에서 왜 중요한가? 011

9. Seeing outside yourself

CI를 성공적으로 활용하는 기업들은 그들 기업 밖

의 환경을 분석하는 능력을 가지고 있다. CI는 자신

이 최고라는 생각으로 외부의 것을 수용하지 못하

는 성향not-invented-here (NIH)을 배척한다.

A new Story

신문이나 TV 정보는 상당히 포괄적이며 어떤 특정 경쟁기

업이나 이슈에 관하여 시의적절한 정보를 제공해 주지 않

는다. 만약에 관리자가 신문이나 잡지로부터 업계의 이벤

트를 처음으로 알게 된다면, 기회는 이미 뉴스를 다른 채

널을 통해서 확보한 다른 사람들에게 돌아간 것이다. 미디

어 레포트들이 CI 분석가들에게 흥미있는 정보소스를 제

공해 주고 있지만 항상 타이밍이 적절하지 않으며 명확

한 의사결정을 지원할 수 있을 만큼 구체적이 않다.

10. Both short-and long-term

기업은 많은 긴급한 의사결정-예를 들면, 제품의 가

격 및 홍보 미디어 결정 등-시 인텔리전스를 활용한

다. 동시에, 장기적인 제품개발 프로젝트나 시장 포

지셔닝에서도 같은 데이터셋을 활용할 수 있다.

A spreadsheet

‘계량화 되어 있지 않다면 그것은 인텔리전스가 아니다’

이것은 CI 메니저 그룹에서 공공연히 회자되는 말이다.

‘당신이 그 어떤 것을 배가시킬 수 없다면, 그것은 유효

한 것이 아니다’ CI는 다양한 형태로 존재한다. 그중에 하

나가 스프레드쉬트나 계량화된 결과물이다.


경쟁전략이란 무엇인가?



경쟁전략이란 무엇인가?


2 0 1 3

정 보 분 석

보 고 서


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 경쟁전략이란 무엇인가?014

2)

기업의 경쟁우위를 논하면서 하버드대 경영대학원의 Michael E. Porter 교수를

이야기하지 않을 수 없다. 이번 장은 기업전략 분야에서 상당한 영향력을 발휘하고

있는 “What Is Strategy? HBR(Harvard Business Review), November-Decem-

ber 1996, Michael Porter” 논문을 간략히 소개하면서 ‘기업전략’에 대한 의미를 다

시 한 번 생각해 보고자 한다.

우선, 포터 교수가 말하는 “전략이란 무엇인가?”를 소개하기 전에 기업전략에 관

심이 있는 사람들을 위해 포터 교수의「경쟁전략, Competitive strategy」을 추천하

고 싶다. 경영학이나 기업전략을 공부한 사람들에게는 너무나 잘 알려져 있지만 이

공계 전공자들에게는 다소 생소할 수도 있기 때문에 간단하게 소개하고자 한다. 포

터 교수는 이 책에서 산업 매력도를 결정하는 5가지 경쟁요인(새로운 진입 기업의 위

협, 대체재의 위협, 구매자의 교섭력, 공급자의 교섭력, 기존 기업 간의 경쟁)과 경쟁

우위를 점하기 위한 본원적 전략(총체적인 원가우위, 차별화, 집중화)에 대한 화두를

제시하고 기업전략에 대한 통찰력과 사례 분석을 통해 기업이 나아가야 할 비전과

방향을 제시한다.

포터 교수는 5가지 경쟁요인 발표를 통해 기업전략에 엄청난 변화를 가져왔지만

이론의 한계점에 대한 많은 비평도 받아왔다. 예를 들면, 같은 산업환경에서 어떤 기

업은 높은 성과를 내고 어떤 기업은 그렇지 않은지에 대한 설명을 제대로 하지 못한

2) HBR(Harvard Business Review) November-December 1996, Michael Porter』 “What Is Strategy?　

경쟁전략이란 무엇인가? 2)


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 경쟁전략이란 무엇인가? 015

다는 점, 또 산업의 융복합이 빠르게 진행되면서 산업의 범위를 명확하게 구분하기

힘든 오늘날의 산업분석에는 적합하지 않다라는 지적도 있다. 하지만, 포터 교수가

기업전략뿐만 아니라 경영학 전반에 걸쳐 새로운 지평을 열었다는 것은 어느 누구도

부인할 수 없는 사실이다.

앞서 설명한「경쟁전략」이 산업관점의 전략에 대해 기술한 반면,「경쟁우위, Com-

petitive advantage」는 개별기업 관점에서의 전략에 대해 설명하고 있다. 탁월한 성

과를 올리는 기업의 비밀을 밝히면서 기업이 지속가능한 경쟁우위를 획득하고 유지

하려면 어떻게 해야 하는지를 제시한다. 이 두 권의 책은 오랜 시간 기업들, 경영대

학생들, 경영학자들, 컨설팅 기관들에게 경쟁과 기업전략의 근원을 이해하는 지침이

되어왔다. 경영학 전공이 아닌 이공계 전공자들도 이 두 권의 책을 통하여 기업전략

과 경쟁에 관한 이론적 개념을 짧은 시간 안에 잡을 수 있을 것으로 생각한다.

자, 그러면, 포터 교수가 말하는 전략이란 무엇인가를 운영효율성, 상쇄관계, 그리

고 차별성 관점에서 간략히 살펴보자.

운영 효율성은 전략이 아니다.

포터는 논문의 서두에서 운영효율성은 전략이 아니라고 명확히 밝히면서 운영의

효율성 추구에 대한 문제 제기부터 시작한다. 경영자들은 지난 20년 동안 경쟁적 시

장변화에 신속하게 대응하기 위해 기업은 유연해야 하고, 최상의 활동을 달성하기

위해 타기업을 벤치마킹하고, 효율성을 확보하기 위해 공격적으로 외부조달을 하고,

경쟁자들을 추월하기 위해 여러 핵심역량을 배양해야 한다는 것을 배웠다. 한때 전

략의 핵심이었던 포지셔닝은 오늘날 격동적 시장상황과 기술발전을 따라 잡기에는

지나치게 안이하다는 점에서 주목받지 못하고 있다고 지적한다. 새로운 경쟁원리에

의하면 경쟁자들은 어떤 시장 포지션도 빨리 모방할 수 있기 때문에 경쟁우위는 기

껏해야 일시적으로 유지되는데 그친다는 것이다. 하지만, 이러한 믿음은 위험한 반

쪽짜리 진실이어서 이런 믿음 때문에 점점 더 많은 기업들이 상호 파괴적 경쟁으로

끌려들어가고 있다고 말한다.

그렇다면, 포터는 문제의 원인을 어떻게 진단하고 있는지 살펴보자. 포터가 말하

는 문제의 근원은 운영의 효율성과 전략을 구분하지 못하는데 있다. 운영의 효율성

은 TQM, 벤치마킹, 시간기반경쟁, 외부조달, 제휴, 리엔지어링, 변화관리 등 아주



많은 경영기법을 낳았다. 이런 운영의 개선이 지속적인 수익을 가져올 수 없다는 것

에 좌절하면서도, 경영 도구들이 점점 전략의 자리를 대신해 왔다. 운영의 효율성과

전략 모두 기업의 목표인 월등한 성과에 절대적으로 필요하지만 둘은 매우 다른 방

식으로 작용한다는 것이다. 기업은 자신이 유지할 만한 차별성을 창조할 때만 경쟁

자들보다 더 잘할 수 있다. 비용, 가격의 차이점은 기업들이 자신들의 제품이나 서비

스를 창조하고 생산, 판매, 전달하는데 필요한 수백 가지의 활동들로부터 발생하며,

차별화도 이와 비슷하게 어떤 활동을 선택하고 어떻게 이들을 수행하는가에 따라 발

생한다고 주장한다.

운영의 효율성과 전략적 포지셔닝의 차이

운영의 효율성은 경쟁자들이 수행하는 활동들과 비슷한 활동들을 더 잘 수행하는

것을 의미한다. 이와 달리 전략적 포지셔닝은 경쟁자의 활동과 다른 활동들을 수행

하거나 비슷한 활동들을 다른 방식으로 수행하는 것을 의미한다.

개선된 운영의 효율성이 충분하지 않은 이유

하지만 이러한 운영 효율성의 개선은 월등한 수익성을 달성하는데 필요할지라도

이것이 항상 충분한 것은 아니다. 장기간에 걸쳐서 운영의 효율성을 근거로 하여 성

공적으로 경쟁하는 기업은 거의 없고 경쟁자보다 앞서 간다는 것은 날로 힘들어 진

다. 운영 효율성의 개선만으로 전략이 되기 어려운 이유는 경쟁적 수렴이 부지불식

간에 이루어진다는 것이다.

벤치마킹을 여러 번 할수록 기업들은 서로 비슷해진다. 경쟁관계에 있는 기업들

이 여타 경쟁기업들이 달성한 바 있는 품질, 신제품 출시기간, 또는 공급업자와의 협

력관계 등에서 개선을 모방함에 따라 각 기업이 구사하는 전략을 수렴한다면 경쟁은

아무도 이길 수 없는 동일한 경로를 따라가는 하나의 경주로 전락하고 만다. 운영효

율성에만 의존하는 경쟁은 상호파괴적 성격을 지니고 있어 경쟁 제한으로만 제지될

수 있는 소모전을 유발한다. 최근의 합병을 통한 산업들 간의 결합 물결은 운영효율

성 경쟁이라는 맥락에서 볼 때 일견 일리가 있다. 하지만, 이러한 결합은 전략적 비

전없이 성과압력에 의해 이루어졌기 때문에 각 기업들은 한결같이 경쟁자들을 사들

이는 것 이외에는 특별한 대안이 없다. 정보 관점에서의 기업의 M&A 전략에 관해서

는 9장에서 보다 자세하게 설명하였다. 운영의 효율성이 전략을 대신한 결과는 수익

의 감소, 기업들 간의 모방과 동일성, 제로섬 경쟁, 장기적 투자에 대한 기업의 능력

을 위협하는 비용에 대한 압력뿐이다.



전략은 독특한 활동에 달려있다

전략의 개념

경쟁전략이란 차별화에 관한 것이다. 이는 독특한 가치 결합을 제공하는데 필요한

차별적인 활동들의 집합을 신중하게 선정하는 것을 의미한다. 그렇지 않으면 전략은

경쟁을 견디어 내지 못하는 마케팅 구호에 지나지 않는다. 예를 들어, 사우스웨스트

항공사는 짧은 항공시간과 저비용으로 중소 도시들과 대도시의 제2의 공항들을 연

결하는 점대점 서비스(point to point service)를 제공하며 대규모의 공항설비를 피

하고 장거리 비행은 하지 않는다. 스웨덴을 근거지로 전 세계 가구 도매업을 하고 있

는 이케아 역시 매우 명확한 전략적 포지셔닝을 가지고 있다. 이케아는 저렴한 가격

에 고품격을 원하는 젊은 가구 구매자를 타깃으로 한다. 이러한 마케팅 개념을 전략

적 포지셔닝으로 전환한 것은 바로 자사만의 독특한 활동양식이다. 사우스웨스트 항

공사와 마찬가지로 이케아도 경경자들과는 다른 방식의 활동을 선택했다.

전략적 포지션의 기원

전략적 포지션은 상호 배타적이지 않지만 가끔 겹치기도 하는 다음의 3가지 원천

에서 파생된다. 첫번째 전략적 포지셔닝은 어떤 산업의 제품이나 서비스의 일부를

생산하는데 근거할 수 있는데, 이것이 고객 세분화보다는 제품이나 서비스의 다양한

선택에 근거하기 때문에 이를 다양성에 근거한 포지셔닝(Variety based position-

ing)이라고 포터는 부른다. 다양성에 근거한 포지셔닝은 기업이 일련의 독특한 활동

들을 사용해 특정한 제품이나 서비스를 가장 잘 생산할 수 있을 때 경제적으로 의미

가 있다. 예를 들어, 지피루브 인터내셔널(Jiffy Lube International)은 자동차 윤활

유 분야로 특화했지만 자동차 수리 정비와 관련된 서비스는 제공하지 않는다. 지피

루브 인터내셔널의 가치사슬은 더 다양한 서비스를 제공하는 자동차 정비업소보다

더 낮은 가격에 더 빠른 서비스를 제공하는 것이다. 자동차 오일 교환은 지피루브에

서 하고 여타 서비스는 경쟁자들에게 의뢰하는 구매 배합이 매우 매력적이어서 다수

의 고객들은 차량 서비스를 나누어서 맡긴다.

뮤츄얼 펀드 업계의 선두주자인 뱅가드(Vanguard Group) 그룹은 다양성에 기반

한 포지셔닝의 또 다른 예다. 뱅가드는 인덱스 펀드로 정평이 나있다. 이 회사는 금

리상품에 투자를 하거나 소수 종목의 주식에 집중적으로 투자하는 방식을 배제한다.

또 고객들이 잦은 매매를 하지 않도록 설득한다. 이렇기 때문에 투자자들이 각자의



포트폴리오에 공격적으로 운영되는 경쟁자들의 펀드나 특화된 펀드를 구매하면서

하나 이상 뱅가드 펀드에 편입하고 있다. 뱅가드나 지피루브를 이용하는 고객들은

특정한 유형의 서비스에 대한 월등한 가치사슬을 제공해 주는 제품에 민감한 사람들

이다. 다양성 근거의 포지셔닝은 넓은 범위의 고객들에게 서비스를 제공하고 있지만

그것은 대개의 경우 그들에게 필요한 일부분만을 충족시킬 것이다.

두 번째 근거는 특정한 고객집단의 모든 필요성을 충족시키는 것이다. 포터는 이

것을 욕구근거의 포지셔닝(needs based positioning)이라고 부르는데, 세분화된 고

객들을 목표로 하는 전통적인 사고와 유사하기 때문이다. 욕구에 기반한 포지셔닝은

차별적인 욕구를 지닌 고객집단이 존재하고 특화된 활동의 집합이 이러한 욕구를 가

장 잘 충족시킬 수 있을 때에 발생한다. 고객중에는 다른 집단에 비하여 가격에 좀

더 민감한 집단과 특이한 외양의 제품을 요구하는 집단이 있고 원하는 정보, 지원,

서비스 등이 제각기 다른 고객 집단이 있다. 이케아의 고객들은 이러한 집단의 좋은

예이다. 이케아는 표적고객의 가정용 가구에 대한 모든 욕구를 모두 충족시키려고

한다. 프라이빗 뱅킹업을 하는 베시머 신탁회사(Bessemer Trust)는 투자자산이 적

어도 500만 달러를 상회하는 가정들을 표적고객으로 하고 있다. 매 14개의 가구마다

우수한 운영자를 배정하고 있는 배시머의 활동은 개별화된 서비스에 초점을 두고 있

다. 예들 들어, 고객과의 면담은 사무실보다는 고객의 별장이나 요트에서 이루어지

는 경우가 많다.

세 번째 근거는 각기 다른 방법으로 접근할 수 있는 고객으로 세분화하는 것이다.

비록 그들의 욕구가 다른 고객들의 욕구와 비슷하다고 하더라도 그들에게 도달하

기 위한 활동들의 최적 구성은 다르다. 이것을 접근 근거의 포지셔닝(Access based

positioning)이라고 포터는 부른다. 이때 접근이 고객의 지리적 요건이나 구매력-또

는 최상의 방법으로 고객에게 접근할 수 있는 것이라면 무엇이든지 상관없이-의 함

수라고 할 수 있다.

접근에 의한 고객세분화는 앞의 2가지 기반보다 일반인들에게 덜 알려져 있다. 예

컨대 카마이크 시네마(Carmike Cinema)는 인구가 20만 명 이하인 도시 또는 읍에

서만 영화관을 운영하고 있다. 규모가 작으면서도 대도시 수준의 입장료를 받을 수

없는 시장에서 어떻게 카마이크는 이윤을 창출했을까? 저렴한 비용의 활동들을 규

합하면 가능하다. 카마이크는 표준화되고 스크린 수가 적고 대도시보다 수준이 떨어



진 영사기술을 구비한 영화관을 통해 소도시의 고객들을 끌어 모으고 있다. 이 회사

는 전용 정보 시스템과 관리 방식을 도입하여 극장 관리인 한명을 제외하고는 다른

관리인원을 채용하지 않았다. 카마이크는 또한 일괄구매, 임대료 및 노무비의 절감,

2%라는 초절감형 간접비 부담(산업표준 5%) 등의 이점도 아울러 누린다. 소규모 지

역사회에서 운영하고 있어 후원자를 안다거나 개별접촉을 통해 입장을 독려하는 등

지극히 개인적인 형태의 마케팅을 할 수 있는 장점도 있다.

유지 가능한 전략적 포지셔닝은 상쇄관계를 요구한다.

포지션 모방에는 첫째 위치설정을 다시 하는 것(reposition)과 둘째 양다리를 걸치

는 것(straddling)과 같은 방식이 있다. 전략적 포지션은 다른 포지션들과 상쇄관계

를 가지고 있지 않으면 유지가 불가능하다. 상쇄관계는 활동들이 서로 양립할 수 없

을 때 발생한다. 단순히 말해 상쇄관계는 한 가지를 더하려면 다른 하나를 줄여야 하

는 관계이다.

뉴트로지나(Neutrogena)의 ‘다양성 근거 포지셔닝’에 따른 상쇄관계를 살펴보면

다음과 같다. 수소이온 농도의 균형을 맞추기 위해 제조된 ‘피부에 자극을 주지 않고’

잔류물이 없는 성분에 기초를 두고 있다. 피부과 전문의사를 직접 방문하는 판촉인

력을 보유한 뉴트로지나의 마케팅 전략은 비누 제조업자라기보다는 제약회사에 가

깝다. 이 회사는 의학잡지에 광고를 내고 의사들에게 우편을 보내며 의학 관련 학회

에 참석하고 전용 피부관리 연구소에서 연구를 수행한다. 뉴트로지나는 포지셔닝 강

화를 위해 초창기부터 약국 유통에 관심을 두고 가격인하 판촉을 피했다. 또한 잘 뭉

그러지는 속성을 지닌 자사 비누의 제조를 위해 속도가 느리고 비용이 많이 드는 제

조공정을 도입했다. 또한 슈퍼마켓 유통이나 가격인하 전략, 즉 대량판매의 채널을

포기했다. 또 자사가 원하는 성분의 비누를 얻기 위해 생산 효율성의 저하도 감수했

다. 뉴트로지나는 처음부터 이와 같은 방식으로 생쇄관계를 만들면서 포지셔닝을 해

왔는데, 오히려 이런 전략으로 이 회사를 모방하는 경쟁업체들을 따 돌렸다.

상쇄관계는 첫째 이미지나 명성의 불일치, 둘째 더 중요한 것은 활동들로부터 나

타난다는 것, 마지막으로 내부의 조정과 통제에 제한을 둠으로써 발생한다. ‘이미

지-명성의 불일치’(inconsistencies in image or reputation)는 어떤 한 종류의 가

치를 전달하는 것으로 알려진 기업은 다른 종류의 가치를 전달하거나 불일치하는 두

가지를 동시에 전달하려고 시도할 때 진실성을 상실하고 고객들을 혼란스럽게 하거


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략020

나 또는 자신의 명성을 손상시킬 수 있다는 것이다. ‘내부의 조정-통제 제한’(inter-

nal coordination & control)은 한 가지 방법으로 경쟁하고 다른 방법으로 경쟁하지

않기로 명확히 결정함으로써 상위 경영진들은 조직의 우선순위를 명확히 만들 수 있

으나, 고객들에게 모든 것이 되고 싶은 회사들은 종업원들이 명확한 틀 없이 일상의

운영결정을 하려고 하기 때문에 혼란이 일어날 위험을 무릅쓴다는 것이다.

전략이란 무엇인가라는 질문으로 되돌아가서 우리는 상쇄관계가 그 답에 새로운

영역을 부가하고 있음을 발견하게 된다. 전략이란 한마디로 경쟁에서 상쇄관계를 만

드는 것이다. 전략의 요체는 무엇을 하지 않을 것인가를 결정하는 것이다(The es-

sence of strategy is choosing what not to do). 상쇄관계가 없다면 선택의 필요성

은 없을 것이고 결국 전략에 대한 필요성도 없을 것이다.

인텔리전스 없이 수립된기업전략, 무엇이 문제인가?



@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략

인텔리전스 없이 수립된기업전략, 무엇이 문제인가?


2 0 1 3

정 보 분 석

보 고 서


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 인텔리전스 없이 수립된 기업전략, 무엇이 문제인가?022

3)

경쟁정보(CI)의 개념은 1980년대 중반에 모토롤라나 Kellogg와 같은 미국 기업을

중심으로 본격적으로 시작되었다. 많은 기업들이 경쟁사를 체계적으로 모니터링하

기 위하여 인력, 소프트웨어, 외부 컨설팅 서비스에 많은 투자를 하고 있다. 오늘날

Fortune 500대 기업의 90% 이상이 공식적인 경쟁정보(CI) 조직을 가지고 있다. 그

러나, 최고경영자들에게 경쟁정보(CI)가 기업의 전략수립에 어떠한 영향력을 미쳤는

가를 질문한다면 아마도 거의 없었다고 답할 것이다. 또한, CEO들에게 회사의 정보

전문가가 누구인지를 묻는다면 그들은, 아무런 생각이 없을 것이다. 점점 더 치열해

지는 글로벌 경쟁압력이라는 말이 항상 CEO들의 입술에서 떠나지 않는 오늘날, 왜

경쟁정보(CI)는 기업의 CEO들에게 영향력을 미치는데 실패하고 있는 것일까? 답은

간단하다.

기업들이 진정한 경쟁정보(CI) 능력을 갖추지 못했기 때문이다. 대신에 기업들은

경쟁사의 세세한 움직임을 모니터링 하는데 시간과 에너지를 소비하고 있다. 3만9천

피트에서 비행하는 조종사에게 지상에서 날아다니는 새의 움직임을 관찰하는 것이

무슨 도움이 되겠는가? CEO들은 경쟁사를 그다지 중요하게 생각하지 않으며, 실제

비즈니스에서도 그다지 절대적이지 않다. 진정한 정보전문가를 보유하지 못한 CEO

들은 레이더 없이 안개 속을 항해하는 선장과 같은 형편에 있다고 할 수 있다.

3) 본 장은 Business Strategy Series에 게재된 Strategy without intelligence, intelligence without Strategy

(vol.12, pp. 4-11, 2011) 논문을 토대로 저자의 의견을 밝힌 것임.

인텔리전스 없이 수립된

기업전략, 무엇이 문제인가? 3)


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 인텔리전스 없이 수립된 기업전략, 무엇이 문제인가? 023

경쟁사가 얼마나 중요한가?

Economist에 의하면 1956-1981년 사이에 매년 평균 24개의 기업이 Fortune 500

대 리스트에서 사라진다고 한다. 그 숫자는 1982-2006년 사이에는 40개 기업으로

늘어났고 아마도 2007-2012년까지를 조사한다면 더욱더 증가했을 것이다. For-

tune 500대 기업 리스트에서 기업들이 사라지는데 경쟁사들이 얼마나 중요한 역할

을 했을 것이라고 생각하는가? 기업들은 다양한 내적, 외적요인들로 인하여 어려움

을 겪기도 하고 파산하기도 한다. 엔론과 같이 도적적인 문제로 파산하는 기업도 있

고 BP와 같이 내부적인 문제로 어려움을 겪기도 한다.

최근에 우리나라에서도 무리한 사업 확장으로 인하여 웅진, STX, 동양그룹과 같

은 중견기업이 잇단 몰락하는 사태를 볼 수 있었다. 조사결과에 의하면 모든 기업 몰

락의 35-55%는 전략실패에 원인이 있다고 한다. 장기불황이 만연해 있던 미국에서

유독 2개의 산업이 대규모 전략실패의 화신으로 묘사되고 있다. 여러분은 어떤 산업

이라고 생각하는가? 자동차와 금융산업이다. GM, 크라이슬러, 포드의 몰락에 경쟁

사들이 얼마나 많은 영향을 미쳤을까? 한때 GM은 세계 시장 점유율이 거의 50%에

가까운 적도 있었다. 오늘날 겨우 10%를 유지하고 있다. 전 CEO인 Rick Wagoneer

는 2008년에 한 언론과의 인터뷰에서 여전히 낙관적인 전망을 하는 등 멍청한 경영

자의 전형이 되었다. 크라이슬러는 Nardelli의 리더십 하에서 자동차 업계의 엔지니

어링 리더에서 과거의 그림자로 전락하였다. 이러한 미국 자동차 기업들의 몰락이

토요타나 혼다와 같은 일본 경쟁사들을 모니터링 하는데 실패한 결과인가? 직원들의

높은 인건비나 헬스케어 같은 과도한 복지비용 때문인가? 어느 것도 아니다. 디트로

이트 몰락의 원인은 훨씬 오래전부터 시작되었고 아주 근본적인 것에 문제가 있었

다. 몰락은 소비자들의 차에 대한 선호도가 성능에서 신뢰성으로 전환되면서 시작되

었다. 큰 차체, 파워, 시끄러운 엔진 회전속도는 디트로이트의 특징이었다. 남성 운

전자, 특히 젊은이들은 이러한 차를 좋아하였으며, 디트로이트는 미국의 소비자들을

만족시킬 수 있었다.

그러나 점점 더 여성 운전자들이 증가하고 꽉 막힌 도로에서의 출퇴근은 일상이

되었다. 따라서, 소비자들은 크고 힘이 좋은 차보다는 작고 견고하며 연비가 좋은 차

를 찾게 되었다. 작고 견고한 일본 차들이 미국인의 이러한 니즈를 만족시켰다. 토

요타와 혼다와 같은 일본 경쟁사들이 디트로이트를 몰락시킨 것이 아니라 소비자들

의 변화된 니즈를 무시한 것이 몰락을 가져온 것이다. 일본의 경쟁사들이 앞선 제조



기술과 품질관리로 저가의 자동차를 생산함으로써 변화되는 미국 소비자들의 니즈

를 충족시킬 수 있다는 것은 누구나 아는 사실이었다. 한번 생각해 보자. 디트로이트

의 CEO들이 일본 자동차에 대한 정보나 데밍이 전수한 일본기업의 품질관리에 대한

정보가 없었겠는가? 아닐 것이다. Corolla의 내부 공간이나 Datsun의 엔진 배기량,

Civic의 외관 스타일에 관한 세부정보가 지난 30년 동안 GM CEO들의 근본적인 시

각을 변화시켰는가? 아마도 아닐 것이다. 일본 경쟁사의 자동차에 대한 정보와 전략

은 누구나 알 수 있었다. 디트로이트의 경영자들이 진정으로 필요했던 것은 변화하

는 산업의 역학을 재빠르게 간파하여 제대로 된 전략을 수립하는 것이었다. 이것은

매월 정기적으로 보고되는 경쟁사 제품에 대한 상세 정보와는 차원이 다른 것이다.

베어스턴스가 2007년 유동성 위기를 겪으면서, 2008년 3월, JP모건에 주당 10달러

에 팔렸다. 85년의 전통과 최신 금융기법의 산실이었던 베어스턴스 몰락의 책임과 원

인은 다양하게 분석할 수 있을 것이다. 당시 CEO였던 Jimmy Cayne이 좋은 예가 될

수 있다. 1978년, 베어스턴스의 CEO였던 Ace Greenberg는 Jimmy Cayne을 채용하

였다. 영업맨으로써 Cayne은 복잡한 헷지펀드와 파생 금융상품의 세계가 적성에 맞

지는 않았다. 그러나, 이러한 금융상품이 베어스턴스의 비즈니스 초석이 되었으며 베

어스턴스가 몰락했을 때 Cayne은 베어스턴스의 CEO로써 그 자리에 앉아 있었다.

베어스턴스의 몰락은 환매조건부채권매매(REPO) 같은 초단기 금융상품에 지나

치게 투자한데 원인이 있다. 투자자, 은행 등의 채권자들이 베어스턴스의 유동성 불

안 소문으로 인출을 서두르자 단 며칠사이에 도산위기에 처하게 된 것이다. 초단기

의 리포금리로 돈을 빌려 주택담보부 채권과 같은 금융상품에 투자하는 것은 막대한

금리차익을 얻을 수 있지만 위험성이 있다는 것은 월스트리트의 모든 기관들이 알고

있었고 대부분의 투자기관들이 유사한 형태의 금융상품에 투자를 하고 있었다. 자,

그렇다면 베어스턴스의 몰락이 경쟁기관 때문인가? 아니다. 모기지 채권의 부실은

Merrill Lynch나 Lehman Brothers와 같은 미국 대형 투자은행들의 몰락으로 이어

지면서 국제금융시장에 신용경색을 불러 연쇄적인 경제위기를 불러왔다. 월스트리

트의 경우, 모든 투자기관들이 군중심리처럼 모기지와 헷지펀드에 앞다투어 투자 포

트폴리오를 넓혔다. 위험을 무릅쓰고 과도하게 모기지에 투자하는 당시 월가의 투자

트랜드에 역행하는 경쟁기관은 찾아보기 힘들 정도였다. 만약에 Jimmy Cayne이 경

쟁기관의 리포투자에 대한 세부적인 정보를 알았더라면 베어스턴스의 운명에 어떠

한 변화가 생겼을까? 아마도 변화가 없었을 것이다.



전략적인 인텔리전스와 단순한 경쟁사 모니터링과는 분명한 차이가 있다. 경쟁사

의 움직임과 전략을 지켜보는 것 자체는 최고 경영자들에게는 그다지 중요한 것이

아니다. 대부분의 기업의 몰락은 항시 경쟁을 하는 몇몇 경쟁사들과는 거의 관련이

없다. 물론 경쟁사들이 근본적인 회사 전략상의 문제를 야기할 수도 있지만, 경쟁사

가 전략적인 위협 그자체가 되는 경우는 거의 없다. 춘카무이와 폴캐롤의 「똑똑한 기

업을 한순간에 무너뜨린 위험한 전략, 흐름출판」을 보면 기업이 전략적 실패를 저지

르는 7가지 형태의 실제 사례를 생생하게 보여준다. 시너지 효과에 대한 환상, 허점

투성이의 금융기법, 맹목적적인 기업 쇼핑, 변화를 거부하고 주력사업 고수하기, 모

양만 그럴싸한 인접사업 진출, 시장성 없는 첨단기술에 미래를 걸기, 무모한 몸집 불

리기 등 7가지로 분류하고 있다.

그러나, 7가지 형태 속에 들어있는 수많은 실패사례에서 직접적인 경쟁사로 인한

실패사례는 월마트와 에임스 백화점 사례 단 하나뿐이다. 에임스는 가격에 민감한

소비자를 상대로 경쟁하는 월마트에 의해 파산된 사례이다. 에임스는 시골에서의 소

매 할인점의 개념을 가장 먼저 생각해냈다. 미국내 3-4위의 입지를 가진 대형 소매

할인점이었다. 그러나 월마트의 탁월한 유통, 재고전략으로 어려움을 격을 수밖에

없었다. 월마트의 가격은 에임스보다 낮았고 이러한 할인가는 지속적인 수익으로 이

어져, 에임스는 더욱더 어렵게 되었다. 그러나, 이러한 경쟁사의 위협 속에서도 에임

스는 1985년에 G.C. 머피를 인수하더니, 1988년에는 제이어를 인수하고, 1999년에

는 힐스 스토어즈까지 인수하는 등 무모한 몸집 불리기를 계속하더니 급기야 2000

년에 파산신청을 했고, 2002년에 청산절차를 밟았다. 에임스 백화점의 경우도 직접

적인 경쟁사인 월마트로 인한 파산이라기 보다는 오히려 과도한 인수로 인한 전략상

의 실패로 보는 것이 옳을 수도 있다.

경쟁사만을 주시할 때의 위험

새를 관찰하는 것이 몇몇 사람들에게는 아주 중요할 수는 있지만 복잡한 고속도로

의 한 가운데서 해서는 안된다. 변화하는 기술, 대체재, 인수합병에 대한 근거없는

믿음 등은 기업의 몰락을 초래할 수 있는 잠재적인 원인들이다. 1983년에 첫발을 내

디딘 모토롤라의 모바일폰 사업 진출은 50억 달러를 투자한 이리듐 위성전화로 시작

하였다. 그러나, 서비스를 시작한지 1년도 채 되지않아 파산신청을 하는 신세가 되었

다. 서비스 가격은 너무 비쌌고 폰 자체도 무겁고 커서 다루기가 불편하였다. 그러나

파산의 근본원인은 보다 저렴하고 편리한 셀룰러 폰의 등장이었다. 셀룰러 기술은



이리듐의 잠재고객이었던 사업가나 부유층뿐만 아니라 평범한 서민에 이르기까지

매력적으로 다가왔다. 몇 년후에 모토롤라와 에릭슨은 유행에 맞는 맵시있는 폰을

가지고 시장에 진출한 노키아에 의해 고전하게 된다. 에릭슨과 모토롤라가 기술개발

에만 집중하고 있을 때 노키아는 새로운 구매 고객군으로 떠오르고 있는 젊은 고객

들에게 집중하였다. 자, 여기에서 또 한번 생각해보자. 노키아가 에릭슨 몰락의 직접

적인 원인이었는가? 셀룰러폰의 소비층이 사업가나 일부 부유층에서 평범한 일반인

들, 특히 젊은이들에게로 급속하게 변화되고 있다는 것은 모두가 알수있는 사실이었

는데 에릭슨의 경영진들만 모르고 있었단 말인가? 에릭슨의 정보전문가들이 노키아

의 새로은 신상품에 대한 자세한 정보와 가격정책을 면밀하게 모니터링하지 않아서

일까? 아마도 아닐 것이다.

마이클 포터가 산업분석 모델로 제시한 5 Forces 중의 하나인 대체재 역시 기업의

몰락에서 빼놓을 수 없는 중요한 역할을 한다. 대체재는 고객의 니즈를 만족시킬 수

있는 또 다른 대안이라고 할 수 있다. 과히 독점적이라고 할 수 있을 만큼의 글로벌

시장 지배력을 가졌던 코닥의 몰락은 후지의 시장진출 때문이라고 할 수 있을까? 물

론 후지로 인하여 코닥이 어려움을 겪은 것은 사실이다. 그러나 근본적인 원인은 디

지털 기술의 급습과 코닥의 늦장 대응 때문에 망한 것이다. 코닥의 정보전문가들 역

시 필름 없는 새로운 세상을 받아드리려 하지 않는 경영진과 크게 다르지 않았다. 또

한, 코닥의 경직되고 오만한 조직문화 역시 몰락의 중요한 원인이라고 할 수 있다.

코닥의 정보전문가들은 후지, 아그파와 같은 경쟁사들의 신상품이나 가격정책, 시

장통계 같은 세부자료만을 열심히 수집하고 분석하였다. 데스크 탑 컴퓨터 제조사들

이 겪고 있는 어려움 역시 경쟁사들과의 직접적인 경쟁의 결과라고 할 수 없다. 물론

HP, 델컴퓨터, 에이서, 레노보의 경쟁은 분명히 이익의 감소를 가져올 수 있다. 그러

나, 데스크탑 기업들의 어려움은 아이폰, 아이팟과 같은 스마트 폰에 있다. 무선 인

터넷 기술의 발달로 모바일 폰으로 언제, 어디서나 인터넷을 활용할 수 있게 되었기

때문이다. 데스크 탑 제조업체들의 몰락을 가져올 수 있는 또 하나의 원인은 PC산업

에서 대부분의 수익을 가져가고 있는 인텔과 MS와 같은 특정 공급기업들 때문이기

도 하다.

자, 다음은 말도 많고 탈도 많은 M&A 이야기로 넘어가자. 대부분 실패하고 마는

시너지에 대한 환상과 성장에 대한 다급한 욕심으로 인하여 많은 경영자들이 인수합

병의 유혹을 뿌리치지 못하는 경우가 비일비재하다. 1901년에 설립된 퀘이커 오츠



는 1983년 게토레이를 인수하면서 성공 가두를 달렸다. 퀘이커 오츠는 1994년에 다

시 청량음료회사인 스내플(Snapple) 유통망과의 통합을 통하여 상당한 시너지가 발

생할 것이라는 막연한 기대감으로 스내플을 17억 달러에 인수하였다. 퀘이커 오츠는

중앙 집중적인 유통 채널을 가지고 있었고 스내플은 젊은 대학생들이 창업한 회사답

게 독립적인 배송 시스템을 가지고 있었으며 기업문화 역시 매우 달랐다. 당시, 경쟁

사들을 면밀히 관찰하는 것이 도움이 되었을까? 펩시, 코카콜라와 같은 경쟁사들은

스내플을 주시했지만 인수할 계획은 없었다. 결과는 어떠했을까? 합병후 스내플의

매출은 계속해서 하락하였으며 광고와 새로운 디자인 등에 엄청난 예산을 쏟아 부었

지만 소용이 없었다. 마침내, 3년후인 1997년에 스내플 사업부를 3억 달러에 매각하

고 말았다. 인수 당시 CEO인 윌리엄 스미스버그는 인수에 대한 성공으로 환호를 불

렀을지도 모른다. 아, 그러나 소비자들의 선호도는 청량음료에서 물로 변해가고 있

었다. 소비 트랜드와 시장의 움직임, 역학을 파악하지 못하는 전략실패는 비단 퀘이

커 오츠에만 해당하는 것은 아니다. 1998년, 보험회사인 콘세코Conseco는 76억 달

러를 주고 그린 트리 파이낸셜Green Tree Financial을 인수하였다. 그린 트리 파이

낸셜은 소위 조립식 주택으로 알려진 트레일러 주택을 담보로 장기대출을 해주는 모

기지 금융회사였다. 콘세코는 1988년에서 1998년까지 주가가 매년 47%씩 성장하는

건실한 회사였다. 결과는 어떠 했을까? 2000년 4월 CEO인 힐버트는 물러났으며 당

시 콘센코의 주가는 5.63달러에 불과했다. 콘세코가 그린트리 합병을 발표하기 전날

의 주가는 57.74달러였다. 콘세코는 2002년 12월에 그리트리에서 발생한 손실 30억

달러를 상각하고 파산신청을 하였다. 문제는 그린트리가 금융공학이 만든 언제 무너

질지 모르는 사상누각이었다는 사실이다. M&A 거래에 있어서의 정보의 중요성에

대해서는 9장에서 좀 더 자세히 설명하겠다.

오해가 없기를 바란다. 경쟁사 분석이 중요하지 않다는 것이 아니다. 델은 많은

IBM 고객을 빼앗아 왔으며, 펩시와 코가콜라는 퀘이커 오츠의 게토레이를 계속적으

로 압박하고 있고, 노키아, 삼성, 엘지 같은 경쟁사들이 모토롤라와 에릭슨을 위기에

처하게 하였다. 경쟁사로 인해 수익성은 떨어지기 마련이기 때문에 경쟁사보다 한발

앞서가려는 노력은 매우 중요하다. 그러나, 경쟁사들이 근본적인 산업의 역학을 변

화시키지는 않는다. 경쟁사의 보이는 움직임만을 추적하고 관찰하는 것은 불필요할

뿐만 아니라 CEO가 이러한 경쟁사의 보여지는 전략과 행동만을 보고 전략을 수립하

는 것은 매우 위험하다. 앞서 설명한 콘세코 몰락의 사례는 바깥으로 보이는 경쟁사

의 세부 움직임과 재무정보만을 가지고 기업을 평가하는 것이 얼마나 참담한 결과를



초래하는 지를 보여주는 좋은 예라고 할 수 있다. 경쟁정보를 이런 식으로 잘못 활용

하고 있는 대부분의 기업들은 경쟁사를 벤치마킹하는 차원을 넘어서 그대로 모방하

려고만 하거나, 경쟁사들 사이에서 유행하는 기술이나 제품, 마케팅 기법 등을 아무

생각없이 그냥 추종하려는 경향이 있다.

경쟁사와 전략적 성공

기업 몰락의 원인에는 수많은 이유가 있을 수 있겠지만 일상적으로 상시 경쟁하는

현재의 경쟁사들 때문에 몰락하는 경우는 매우 드물다. 마찬가지로, 성공한 기업의

성공 요인에도 다양한 원인이 있을 수 있지만 경쟁사들을 그대로 모방하여 성공한

경우는 매우 드물다. 성공한 기업들의 이면에 있는 성공 원칙은 소위 잘 나가는 경영

그루들이 말하는 몇몇 원칙과 공식에 있는 것이 아니다. 이러한 경영 그루들이 베스

트셀러에서 성공기업의 모델로 제시한 기업들은 비교할 수 있는 통제그룹 없이 당시

몇몇 잘 나가는 기업들의 특성을 제시한 것에 불과하다. 소위 모범적인 기업이라고

칭송한 기업들이 몇 년 후에 상당한 어려움을 겪거나 도산한 사례는 수없이 많다. 2

장에서 설명했듯이 하버드 비즈니스 스쿨의 교수인 마이클 포터가 1996년에 발표한

「전략이란 무엇인가?」를 보면 비즈니스 성공전략 기본원칙을 아주 간결하지만 결코

간결하지 않게 제시하였다. 한마디로, 경쟁사들과 차별성을 가지라는 것이다. 포터

는 성공을 위한 몇몇 공식이나 습관 같은 것을 말하지 않았다. 대신에, 독창적인 가

치를 창출하는 각각의 여러 가지 행위로부터 나오는 경쟁적 포지션에 대하여 연구한

결과를 제시하였다.

자, 그럼 다음의 사례를 통해 경쟁사에 대하여 다시 한 번 생각해 보자.

항공기 엔진 제조기업인 프랫&휘트니는 보잉이나 에어버스에 자사의 엔진 장착율

이 경쟁사인 GE나 롤스로이스에 비해 크게 뒤처지는 상황이었다. 1960년대 이래로

항공기 엔진 개발의 전통적인 방식은 가능하면 부품의 움직임을 적게하는 것이 우수

한 엔진을 제조하는 방식으로 인식되고 있었다. 프랫&휘트니는 소위 잘 나가는 경쟁

사인 GE나 롤스로이스를 모방하는 대신, 움직임이 많은 부품을 보다 많이 활용하더

라도 기존의 제트엔진보다 연비가 좋고 소음이 적은 엔진을 만들 수 있다는 가정하

에 터보팬 기술을 개발, 적용하는 전략적 결정을 하게 되고, 마침내 기술개발에 성공

한다. GE나 롤스로이스와 완전히 밀월관계에 있는 보잉이나 에어버스를 상대로 한

마케팅에는 성공 가능성이 없을 것이라는 것을 미리 간파한 후, 캐나다의 중소형 항

공기 제조업체인 봄바디어에 터보팬 엔진을 공급하게 된다. 때마침, 봄바디어 역시



경쟁사인 보잉이나 에어버스에 앞서기 위해 돌파구를 찾던 중이었기 때문에 두 기업

의 만남은 서로에게 윈윈할 수 있는 좋은 기회가 된 것이다. 현재, 프랫&휘트니는 세

계 민간 항공기 엔진시장의 40%를 점유하고 있으며 GE, 롤스로리스에 이은 세계 3

위의 엔진 제조사로 발돋움 하였다. 여객기 엔진 카울위의 독수리 마크로 알아보기

쉬우며 이 마크가 있다면 프랫&휘트니의 엔진을 탑재하고 있다고 보면 된다. 지난

2007년 서울에어쇼에서 업그레이드 된 터보팬 엔진을 선보이기도 하였다.

세계 리소피 장비분야에서 혜성처럼 나타나 60% 이상을 점유한 ASML이라는 네

넬란드 기업 사례를 보자. 일반인에게 다소 생소한 이 기업이 유명세를 타고 있는 것

은 유럽발 세계경제 위기에도 아랑곳하지 않고 성장세를 거침없이 몰아가고 있기 때

문이다.

1990년에 반도체 칩 장비 기업인 ASML의 시장 점유율은 10%에 머물러 있었다.

ASML은 반도체 칩에 정교한 회로도를 그리는 리소그래피(lithography, 노광) 장비

분야에서 독보적인 기술을 가진 기업이다. 당시, 일본 기업인 캐논과 니콘이 세계 시

장의 대부분을 점유하고 있었는데, 이 두 기업은 통합생산 모델을 사용하고 있었다.

ASML은 일본의 이 두 거대 경쟁사를 모방하는 대신에 반대 모델을 사용하는 전략적

결정을 한다. ASML은 제품생산 방식을 모듈방식으로 새롭게 디자인하고 핵심부품

은 모두 전문기업들에게 외주를 주었다. 대신에, 판매한 장비를 활용하여 고객이 가

지고 있는 문제를 어떻게 해결할 것인가에 많은 역량을 집중하였다. 경쟁사인 캐논

과 니콘이 모든 지식을 그들만이 가지고 있는 전략으로 일관된 것과 매우 대조적인

것이다. 2009년의 시장 점유율은 어떻게 변했을까? ASML은 전세계 시장점유율의

65%를 점유하고 있다.

여기에서 ASML의 납품업체와의 동반성장 전략에 대하여 좀 더 알아보자. 조선비

즈에서 CFO인 피터 베닝크를 인터뷰(‘13년 3월)한 기사내용이 매우 인상적이므로 잠

시 소개하겠다. ASML는 장비 부품의 80% 이상을 아웃소싱 하는데, 협력사들의 마

진을 쥐어짜는 단순한 전략을 쓰는 것이 아니라 협력업체들이 최고기술을 개발할 수

있도록 최대한 도움으로써 단순한 상품이 아니라, 혁신과 가치를 납품받는 것이 성

공비결이라고 베닝크는 말한다. 협력업체들의 지분을 사들여 개발에 따른 이익을 공

유하는 동시에 R&D에도 함께 투자해 실패에 따른 리스크도 함께 공유한다고 한다.

피터 베닝크의 말에 의하면 「ASML은 부품 제작업체들과 사실상 결혼한다」라는 표

현을 했다. 공급업체를 단순한 하도급 업체로 여기지 않고 진정한 비즈니스 파트너

로서 결혼을 한 것과 같은 매우 끈끈한 신뢰관계를 맺는다는 것이다. 이 모델을 2사



(社) 1업(業)(two companies, one business) 라고 한다. 기자가 부품의 80%를 아웃

소싱하면 ASML은 무엇에 집중하는지를 묻자, 장비 시스템을 설계하고 디자인하면

서 고객사를 위해 서비스하는데 역량을 집중한다고 하였다.

모방이 다른 어떤 산업보다 급속히 확산되는 항공산업에서 사우스웨스트와 얼리

전트 항공은 확연한 차별화 전략으로 눈에 들어온다. 사우스웨스트는 종합 서비스와

허브앤스포크 방식을 사용하는 보통의 항공사들과 다른 차별화된 행위(지정석과 기

내식이 없고 허브 공항과 여행사를 사용하지 않음)로 인해 성공을 거둔 대표적인 항

공사로 여러 책이나 논문, 언론, 경영대학의 사례에서도 빈번히 다루어진 기업이므

로 더 이상 언급하지 않겠다. 그러나 미국 저가 항공사중의 하나인 얼리전트는 다소

생소한 기업이므로 잠시 살펴보자. 얼리전트의 CFO인 엔드류 레비에 의하면 얼리전

트는 항공여행을 넘어서 무엇인가를 판매하는 것에 초점을 맞추고 있다고 한다. 미

국의 많은 항공사들이 경제위기 등으로 어려움을 겪고 있음에도 불구하고 얼리전트

의 경우 지난 10년 동안 지속적으로 흑자를 기록하고 있다. 얼리전트는 오직 직항으

로 소도시에서 인기 휴양지까지 만을 운행하는 독특한 전략을 구사하고 있다. 항공

료가 저렴한 대신 기내식, 음료 등을 판매하며 더 나아가 항공과 연계한 여행 패키

지, 호텔, 자동차 렌탈 등을 통하여 수익을 창출한다. 앤드류 C. 레비 사장은「돈을 버

는 가장 좋은 방법은 다른 대형 항공사들과 경쟁하지 않는 것이다」라고 말한다. 70여

개 도시에 140개 노선을 운항하지만 경쟁노선은 5개 정도에 불과하다. 사우스웨스트

와 같이 대형공항이 아니라 소형공항을 이용하며 아무리 탑승율이 높은 공항이라도

호텔, 여행 패키지, 자동차 랜탈에서 충분한 수익이 나오지 않으면 운항을 중단한다.

얼리전트는 자신을 항공사라고 정의하지 않고 여행사라고 정의하고 있으며 렌탈 서

비스나 패키지에서 벌어 드리는 수입이 항공수입에 육박하고 있다.

경쟁사를 모방하지 않으면서 성공할 수 있는 것이 비교적 작은 기업에만 적용될

것이라고 생각할 수도 있다. 그러나 그렇지 않다. 루이비통, 크리스찬 디올, 지방시,

셀린 등 전 세계적으로 유명한 명품 브랜드와 관련 기업 50여 개를 거느리고 있는 프

랑스 기업 LVMH 그룹을 보자. LVMH는 87년 파산위기에 놓인 루이비통을 인수한

이후 50개가 넘는 기업을 인수하며 불과 15년 만에 거대 그룹으로 변모하였다. 공격

적인 인수합병의 성공요인은 무엇일까? 분권화된 조직화, 인수한 기업의 정체성과

자율성을 보장하면서 각 브랜드의 독특성 및 창조성을 창조하는데 있다. 역량차원에

서는 서로 협력을 하면서 보완을 하지만 브랜드 이미지 관리부터 마케팅, 기업문화



에 이르기까지 각 브랜드는 고유 색깔을 유지할 수 있도록 본사는 배려한다.

본사의 역할은 디자이너와 경영진들이 전체 시스템 속에서 조화를 이루도록 하는

것에 불과하다. LVMH의 브랜드 경영방식은 구찌 그룹 등의 경쟁사들과 확연히 구

별된다. 구찌 그룹은 구치 브랜드를 중심으로 인수한 기업의 브랜드, 디자인 등 모든

경영방식을 중앙 집중형으로 관리하고 있다. 또한 대부분의 경쟁사들이 쉽게 판매될

수 있는 제품을 대량생산하면서 모든 제품에 동일한 기업의 브랜드를 담으려고 노력

한다. 반면, LVMH는 품질에 집중한다. 일예로, 루이비통의 경우 절대 세일판매를

하는 경우가 없는데, 만약 판매되지 않은 재고품이 일정기간 지속될 경우 자체적으

로 파쇄하여 처리한다. 또한 외부업체에 판매 라이선스를 제공하지 않는다. 경쟁사

들이 백화점 등을 통한 판매에 집중하지만 LVMH는 자체 매장을 통한 판매에 주력

한다. 2008년의 경제위기 이후로 프라다, 발렌티노, 라크루아, 에스카다 등 전 세계

럭셔리 그룹들이 심각한 경영위기를 겪거나 파산신청을 한 반면 LVMH는 두 자릿수

의 성장을 기록하였다.

자동차 산업을 잠시보자. 자동차 산업은 전통적으로 업계에 만연한 믿음이 상당히

강한편이다. 2008-2009년은 모든 업계가 어려운 시기였지만, 특히나 자동차 업계

에 아주 혹독한 시기였다. 오랫동안 세계 자동차 업계 1위로 군림해오던 GM이 파산

신청을 하였고 크라이슬러도 비슷한 운명을 밟고 있으며 토요타를 비롯한 일본의 빅

3도 적자에 허덕이고 있다. 이런 여건 속에서 소형차로써의 브랜드 이미지가 강했던

현대차가 제네시스 출시를 통하여 미국의 고급 프리미엄 시장 공략에 성공한 것은

단연 돋보이는 성과이다. 많은 미국 언론에서 제네시스를 럭셔리 메이커로 치켜세웠

으며 북미시장에서 올해의 차로 선정되는 등 많은 상을 타기도 하였다. 이러한, 제네

시스의 성공 역시 경쟁사들과 차별화된 전략이 유효하였다. 독일, 일본의 경쟁사들

이 고급차를 출시할 경우 관행적으로 높은 가격 정책으로 일관하는 것과 달리 제네

시스는 프리미엄을 표방하지만 가격은 오히려 합리적으로 대폭 낮춤으로써 경기침

체로 가격 대비 가치를 중시하는 미국 소비자들의 니즈를 정확히 파악하였다. 차를

구입한 후 1년 이내에 실직할 경우 차를 다시 반납해도 좋다는 공격적인 마케팅도 하

였다. 한 가지 재미있는 것은 제네시스에는 현대(Hyundai) 마크가 없고 오직 제네시

스라는 마크만을 선명하게 볼 수 있다. 어찌 되었든, 내로라하는 전 세계 브랜드 차

들이 고전을 면치 못하는 미국 시장에서 제네시스의 차별화 전략은 미국에서의 점유

율을 높이면서 프리미엄 차로써의 브랜드 이미지와 위상을 높인 것으로 평가된다.



경쟁사들과의 차별화가 매우 어려운 산업이 바로 제약산업이다. 신약개발부터 마

케팅, 판매에 이르기까지 각종 정부 규제들로 어려움을 겪고 있는 대부분의 제약사

들은 서로를 모방하는데 익숙해져 있다. 그러나 영국의 대표적인 제약사인 글락소

스미스클라인(GSK)은 이러한 모방 트랜드를 따르지 않고 있다. 대부분 제약사들

의 모델은 위험-수익의 경제학 원리에 따라 천문학적인 수익을 보장해 주는 블록버

스터 신약 개발만이 유일한 살길이라는 강박관념에 사로잡혀 있는 것이 현실이다.

2008년부터 GSK의 CEO가 된 앤드류 위티 회장은 대규모 이익을 주는 모델에서 위

험성을 줄이면서 안정적인 수익을 주는모델로 회사의 수익모델을 바꿈으로써 새로

운 전략을 추진하고 있다.

우선, 수십억 달러의 수익을 가져다주는 블록버스터 신약개발에 대한 집착을 떨쳐

버렸다. 대신에 규모가 적거나 잠재적인 시장을 대상으로 다양한 분야의 약에 대해

서도 연구자들이 시야를 넓힐 수 있도록 하였다. 둘째, 몇몇 선진국이나 부유층들에

게만 의존하는 제약 경영 패턴을 깼고, 마지막으로 정부나 보험회사들과의 거래 규

칙을 바꾸려는 노력을 하였다. 위티 회장은 정부나 보험사들이 진정으로 가치 있게

생각하고 지불의사가 있는 부분이 무엇인지 상담하고 컨설팅 하는데 많은 시간을 보

내고 있다. 위티 회장은 연구자들이 지배하고 있는 제약업계에서 경제 전문가로써의

모습을 보여주고 있으며 그의 전략은 어떠한 종류의 인텔리전스가 최고 경영진에게

과연 도움을 줄 수 있는가에 대한 사실을 보여준다고 할 수 있다.

약국신문(10년 1월)에서 다룬 GSK의 획기적 신약개방 혁신 전략발표 내용을 잠시

살펴보자. 위티 회장은 최빈국에 지대한 영향을 미치는 질병들에 대한 획기적인 접

근을 겨냥하는 새로운 계획을 발표(2010년) 했다. 뉴욕에서 개최된 외교관계협의회

의 강연회에서「기업에게 실적 향상을 위한 사업모델의 변화만큼이나 중요한 것은 사

회가 기업에 요구하는 가치이상의 것을 창조함으로써 사회로부터 신뢰를 구축하는

것」이라며「우리는 어떤 어려움 속에서도 저개발국의 보건문제 해결을 위한 진정한

파트너 역할을 하는 기업이 되길 원한다」고 말했다. 그는 의례적인 말로써 그치는 것

이 아니라, 자사의 자원을 공유하겠다는 약속에 따라 소외된 열대성 질병에 대한 과

학혁신의 중추역할을 담당할 최초의 공개연구소를 설립하고 말라리아 치료제의 개

발로 이어질 가능성이 있는 치료 합성물을 공개하였으며 말라리아 퇴치를 위해 3백

만 달러 이상을 투자하기도 하였다.



인텔리전스 없는 기업의 전략

차별화 창조와 유지를 기반으로 하는 전략은 모방 경쟁사들에 의해 지속적으로 공

격을 받고 있고 소비자들의 선호도 변화, 기술, 각종 규제, 대체재의 출현에 따라 잠

식당할 수 있다. 미국의 민주당 정권아래에서 탐욕스럽고 근시안적인 전략을 가지고

있는 대기업의 경영진을 비난하는 것은 유행처럼 되었다. 주주들을 망하게 하였지

만 고액의 연봉을 받아온 리먼 브라더스의 리차트 펄드와 같은 경영진에게 동정같은

것을 줄 사람은 아마 없을 것이다. 그러나, 사실 오늘날과 같이 불확실한 환경에서

CEO들은 운에 맡기거나 수정구슬 같이 미래를 예측할 수 있는 어떤 무엇인가를 기

대할 수도 있다. CEO들은 그들이 확보할 수 있는 모든 지원과 도움을 필요로 하지만

이것은 위에서 설명한 차별화된 행위의 개념과 명확하게 관련되어야만 한다. 그렇기

때문에, 경쟁정보가 경쟁사의 세부적인 활동에만 집착하는 한 그러한 정보들은 CEO

들에게는 아무런 가치가 없는 것이나 마찬가지이다.

여러분이 CEO라고 하자. 경쟁정보라는 것이 경쟁사의 일상적인 활동이나 제품만

을 모니터링 하는 것으로 알고 있다면 여러분은 조직에서 경쟁정보 조직에게 일반부

서와 다른 특별한 의미를 부여하지 않을 것이다. 이러한 단순한 기능의 결과로 경쟁

정보를 마케팅의 하위 부서에서 하는 업무 정도로 취급받게 된 것이다. 경쟁정보 관

리자들은 리더십과 관련된 정교하고 전략적인 인텔리전스 분석보다 경쟁사에 관한

세부적인 데이터를 수집하여 보고하는 일상적인 정보 업무에 훨씬 익숙하다. 그렇

기 때문에, 이장의 서두에서 언급하였듯이 CEO들은 그들 회사의 경쟁정보 전문가를

잘 모르는 것이다. 사실, 하위단계에서 조차 경쟁사에 관한 정보를 수집하는 것이 제

대로 교육되지 못하고 있다. 경쟁정보 관리자들은 아무 쓸모도 없는 시장통계 자료

만을 잔뜩 수집하는 것에서 벗어나 워게임과 같은 툴을 활용하여 경쟁사의 움직임을

정확하게 예측하는 등 보다 부가가치 있는 정보를 제공해야 한다.

많은 대기업들이, 특히 제약업계의 경우, 특정 지역의 시장 점유율을 소수 자리까

지 정밀하게 조사하여 제공하는 기업 서비스 기관으로부터 수도 없이 많은 보고서를

구입하느라 엄청난 예산을 투자한다. 정말 중요한 문제는 이러한 보고서에는 CEO

들이 고민하고 있는 것을 해결하는데 필요한 전략적인 인텔리전스가 빠져있다는 것

이다. 전략적 인텔리전스(경쟁정보, 경쟁사 정보가 아님)는 단순한 경쟁사 정보 보다

훨씬 큰 영향력을 갖는다. 이러한 인텔리전스가 없을 경우 CEO들은 전략적인 기습

을 당하거나 아니면 눈 뜬 장님처럼 되는 것이다. 전략적 인텔리전스의 부재 즉, 현



실에 대한 정확한 진단과 체크 없이 이루어지는 의사결정은 엄청난 재정적 손실을

초래할 뿐만 아니라 기업을 한 순간에 몰락의 길로 이끌 수도 있음을 명심해야 한다.

전략적 인텔리전스는 실효성이 있는 것인가?

CEO들은 산떠미처럼 쌓여있는 경쟁사에 대한 세부적인 정보를 필요로 하지 않는

다. 그들이 원하는 것은 경쟁환경에 대한 정확한 시각과 통찰력이다. 그러나 전략적

인텔리전스라는 개념이 지나치게 모호한 개념으로 변해버렸다. 기업들이 전략적인

인텔리전스 능력을 개발하는데 그다지 관심이 없는 이유는 그것을 정확하게 정의하

는 것이 쉽지 않기 때문이다. 1960년대에 도입된 개념인 환경분석(Environmental

Scanning)이라는 것은 너무 광범위하기 때문에 그다지 효과적이지 않다. 경쟁분석

(Competitive analysis)이라는 개념도 너무 기술적이고 경영학 냄새가 풍긴다. CEO

들은 엄청난 비용을 들여가면서 이러한 분석을 컨설팅 기관에 맡기지만, 기업들은

기업내부에서 이러한 역량을 개발하는 것을 포기해서는 안 된다.

전략적 인텔리전스는 어떤 프로세스나 기능이 아니다. 전략적 인텔리전스는 하나

의 통찰력이라고 할 수 있다. 이러한 개념은 예산적 측면만을 너무 강조하거나 문제

해결을 위하여 다른 솔루션을 찾는 CEO들을 불편하게 만드는 개념일지 모른다. 경

쟁정보 부서를 만들고 어디에 두어야 할지를 고민하는 대신에 CEO들은 전략적 인텔

리전스를 그들의 조직내에서 하나의 문화적인 속성으로서 생각해야 한다. 현실을 정

확하게 진단하는 것은 단순한 희망이나 감정에 빠지지 않고 기업을 가장 바르게 방

어할 수 있는 방법이다. 통찰을 위한 인텔리전스는 산업 내 힘의 균형의 변화로부터

나오는 기회와 위협에 대한 조기경보를 찾아내는 것이다. 인텔리전스는 전략을 경

쟁사보다 차별성 있게 만드는 것이며 자사의 독특한 전략적 포지셔닝이 위협받을 수

있는 징후가 어디에 있는지를 알아내는 것이다.

위에서 설명한 전략적 인텔리전스는 적어도 산업에서의 베스트 프랙티스 수준을

유지하거나 앞서기 위한 벤치마킹이나 운영상의 우위를 논하는 운영 인텔리전스와

는 전혀 다른 개념이다. 물론 기업은 둘다 필요하다. 통찰력을 제공하는 인텔리전스

를 누가 제공하는지는 그다지 중요하지 않다. 지금까지 이러한 역할은 외부의 컨설

팅 기관에서 주로 해왔다. 그러나 그들은 프로젝트가 종료된 후 컨설팅 수수료를 챙

기고 떠나면 그만인 사람들이다. 그들이 기업의 앞날을 책임져 주지 않는다. 이러한

것을 정확하게 구별하지 못하는 대가는 인텔리전스 없는 전략이 되는 것이고, 필연



적으로 전략 없는 인텔리전스가 되는 것이다

이러한 통찰력을 항시 염두 해 두고 정보전문가들은 CEO의 생각에 영향을 줄 수

있는 인텔리전스 창출전략에 대하여 고민해야 한다. 워게임과 같은 방법을 활용하여

CEO들의 잘못된 가정(assumption)을 스스로 깨우칠 수 있는 기회를 갖는 것도 좋

은 방법일 것이다. 정보전문가들은 기업의 리더들이 산업에 대한 광범위하면서도 면

도날처럼 날카로운 통찰력을 가질 수 있도록 지원할 수 있는 유일한 사람들이기 때

문이다.


기업의 정보력,이렇게 발전시켜라.



기업의 정보력,이렇게 발전시켜라.


2 0 1 3

정 보 분 석

보 고 서


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 기업의 정보력, 이렇게 발전시켜라.038

경쟁정보(CI) 프로세스는 대부분의 기업 조직에서 매우 더디게 발전하여 왔다. 수

백 개의 기업에 대한 경쟁정보(CI) 프로세스 분석을 통하여 다음과 같은 4단계가 존

재하는 것으로 알려져 있다.

1단계 : 1단계의 기업들은 특별한 전략경영이나 경쟁정보(CI) 활동들을 수행하지

않고 있다. 만약에 하나의 유용한 경쟁정보(CI)가 그들의 책상 앞에 놓여 진다면, 그

정보는 분석 또는 전략적인 행동을 위하여 회사 내의 가장 적합한 사람에게 전달되

지 않을 것이다. 1단계 조직에서의 대부분의 인텔리전스는 궁극적으로 회사를 떠날

수도 있는 종업원의 머릿속에만 존재하는 것이다.

2단계 : 2단계의 기업들은 인텔리전스를 수집하고 분석하는데 파트타임 직원 또는

전일제 직원들을 가지고 있다. 이것은 보통 도서관이나 연구개발의 형태를 취하고

있다. 이 단계의 기업들은 전략적 플랜닝을 수행하기 시작하는 회사이며, 소위 GAP

analysis 기법 등을 활용하고 있다. GAP analysis는 기업이 어디서 왔는지, 현재의

위치는 어디인지 그리고 앞으로 어디로 가야할지에 대한 결정을 지원해주며 현재와

미래의 간격을 어떻게 좁힐 수 있는지를 분석할 수 있는 프로세스이다.

3단계 : 3단계의 기업은 경쟁정보(CI) 프로세스를 적절하게 활용하고 있는 회사이

다. 그들은 지속적으로 비즈니스 정보들을 수집하고 분석하고 있다. 그들은 경쟁사,

제품, 기술적 동향 등 다른 정보들에 대한 프로세스를 가지고 있다. 이러한 정보들은

전략적인 경영 프로세스에 있어서의 계속적 입력자료로서 활용된다. 그러나, 3단계의

기업의 정보력,

이렇게 발전시켜라.


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 기업의 정보력, 이렇게 발전시켜라. 039

기업들은 전략경영과 경쟁정보(CI) 프로세스가 상호연계되어 있지는 않은 단계이다.

4단계 : 4단계의 기업들은 포괄적인 경쟁정보(CI) 프로세스와 전략경영 프로세스

가 상호 밀접하게 연계되어 효과적으로 작용하고 있는 기업이다. 이러한 기업들은

사내 인트라넷 솔루션을 개발하고 있으며 경쟁정보(CI)를 수집하고 분석하기 위한

정교하게 수립된 종합적인 내부 절차들을 보유하고 있다.

경쟁정보(CI)는 회사의 몇몇 사람들에 의해 통상의 정보원(resources)을 활용하여

랜덤하게 상황에 따라 임의적으로 수행되어 왔다고 할 수 있다. 그들은 무역관련 저

널을 읽고, 인터넷을 검색하며 국제 무역 박람회 등에 참석한다. 그들은 그들의 판매

사원들과 이야기를 나누며 주요정보를 수집하도록 유도하기도 한다.

우리 회사가 어느 단계에 속해있는지 자문해 보고 지속적으로 경쟁정보(CI)와 전

략적 의사결정이 긴밀하게 연계될 수 있도록 조직적, 시스템적인 개선과 노력이 필

요하다.

인텔리전스의 95%는 단지 몇몇 질문만으로도 얻을 수 있다. 문제는 지속적이고도

시스템적인 방법으로 정보를 찾기 위한 네트워크를 어떻게 구축 하는냐에 달려있다.

이것은 대규모의 구조화된 프로세스나 조직을 요구하지 않는다. 그것은 정보를 수집

하고 분석하는 정규화된 프로세스를 의미한다. 전략적인 경영을 수행하는 기업체들

은 다음과 같은 몇몇 공통된 특징을 가지고 있다. 그들은 광범위한 전략적 사고를 하

는 경향이 있으며 비즈니스 환경을 잘 이해하고 있다. 또한, 그들은 전략개발에 역

량을 집중하기 보다는 전략을 실행하는 데에 주안점을 두고 있으며 조직적인 회사의

지원을 받고 있다.

이러한 회사들은 경쟁정보(CI)가 전략적인 사고의 전반적인 프로세스와 계획의 실

행에 있어서 중요한 역할을 하고 있다는 것을 인정한다. 이것이 의미하는 바는 전략

적인 경영을 수행하는 기업의 문화는 조직의 모든 레벨에서 경영 프로세스 입력시스

템으로써 광범위하고도 지속적인 경쟁정보(CI)를 요구한다는 것이다. 효과적인 전략

경영은 몇몇 경영진만이 수행하는 것이 아니다.

예를 들어, 판매부서는 경쟁기업이 무엇을 제공하고 있는지 그리고 자사의 제품과


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 기업의 정보력, 이렇게 발전시켜라.040

서비스가 얼마나 차별될 수 있는지에 대하여 알고싶어 한다. 생산과 보급부서는 경

쟁기업이 품질제고와 효율성 극대화 및 가격인하를 위해서 어떠한 새로운 기술을 활

용하고 있는지에 대해서 알고 싶어 한다. 경쟁정보(CI)가 회사의 모든 레벨에서 사용

될 수 있는 것과 같이, 그것은 회사의 모든 레벨에서 전사적으로 수집되어야 한다.

어디서 어떠한 경쟁정보(CI)가 발견되더라도 그것은 회사 내에서 그것을 필요로

하는 사람을 위해서 분석되어야하고 배포되어야 한다. 바로 이러한 프로세스가 일상

적인 비즈니스 활동으로써 자연적으로 내재화되어야 한다. 경쟁정보(CI)가 효과적으

로 수행되는 조직을 구성하는 것은 상당한 규모의 중앙 집중적인 스탭과 복잡한 시

스템과 엄청난 예산을 필요로 하지 않는다. 필요한 것은 몇몇의 직원과 조직 내에서

다른 직원들을 활용하고 중재할 수 있는 한 두 사람의 코디네이터만 있으면 충분하

다. 코디네이터는 데이터 수집, 결과의 정리, 최종 레포트 작성, 그리고 정보를 필요

한 사람들에게 배포하는 역할을 하는 것이다.

물론 조직 내에서의 다른 사람들도 데이터를 수집하고 데이터의 잠재적인 영향력

을 분석한다. 이러한 프로세스를 통하여 계속적으로 경영에 필요한 정보를 수집하고

적정하게 접근방법 등을 수정해 나간다. 여러분 중에는 왜, 경쟁정보(CI) 활동을 수

행하는 가에 대해 의문을 가질 수도 있다. 경쟁정보(CI)활동을 수행하는 가장 큰 이

유는 예상치 못한 갑작스러운 경쟁사의 공격을 피하고 시장과 산업의 움직임을 감지

하는 것이라고 할 수 있다. “The best surprise is no surprise”라는 격언이 있다.

이것은 경쟁정보(CI)에도 그대로 적용된다. 시장에서 사전에 대응 정보를 쉽게 확

보할 기회가 있었음에도 불구하고 이를 무시함으로써 상대 경쟁기업의 움직임에 의

해 공격당하는 것만큼 최악의 경우는 없는 것이다. 경쟁정보(CI)는 시장에서의 위협

과 기회를 인식할 수 있도록 해주며 반응시간을 단축할 수 있게 해줌으로써 회사가

경쟁우위를 확보할 수 있게 해주는 역할을 한다.

전략적이고 합리적인 의사결정은 지속적인 외부 환경의 모니터링에 의해서 이루

어질 수 있으며, 이러한 의사결정을 위해서는 계속되는 정보의 흐름과 이를 평가하

는 프로세스가 반드시 필요하다.


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 기업의 정보력, 이렇게 발전시켜라. 041

경쟁정보(CI)는 정보의 부가가치를 높여주는 일련의 과정이라고 할 수 있다. 그것

은 플래닝 그룹이나 시장조사 그룹, 도서관, 정보시스템 그룹을 단순히 대신하는 개

념이 아니다. 오히려, 회사의 조직 내에 이미 존재하는 경쟁적인 정보들을 활용하고

분석함으로써 회사의 CEO가 시간을 단축하여 효과적으로 의사결정을 할 수 있도록

지원 해 주는 정보의 부가가치 프로세스라고 할 수 있다.4)

그림 1 | CI와 전략적 경영 4)

4) The Complete Guide To Competitive Intelligence (4th Edition) by Kirk W. M. Tyson　


정보의 흐름에 대한이해가 필요하다.



정보의 흐름에 대한이해가 필요하다.


2 0 1 3

정 보 분 석

보 고 서


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 정보의 흐름에 대한 이해가 필요하다.044

백지의 종이 한 장으로 부터 시작하라

CI 프로세스를 개발할 때, 한 장의 백지로부터 시작하는 것이 매우 효과적이다. 우

선, 미션과 목표를 명확하게 정의해야 한다. 미션은 명확하다. 회사를 현재보다 좀

더 성공적이고 경쟁력 있게 만드는 것이다. CI의 종합적인 목표는 외부의 경쟁적 환

경에 대해서 파악하고 기업 내부적인 변화를 촉진시키는 것이다. 시장에서 회사의

기회를 극대화하고 위협을 최소화 할 수 있는 전략적 의사결정을 지원하는 것이다.

기업들이 주로 간과하는 것은 하나의 프로젝트나 일상적인 업무에 지나치게 몰입

하게 되어 전체적인 큰 그림을 보는 것을 간과하게 된다는 것이다. 미션과 목표가 결

정된 후에는 외부 환경을 지속적으로 모니터링하고 집중할 수 있도록 시스템과 프로

세스를 개발하는 것이 매우 중요하다. 변화와 시의성이라는 슬로건을 가지고 CI 프

로세스는 보다 큰 프로세스, 즉 지속적인 전략 프로세스의 하나의 부분으로써 자리

매김 되어야만 한다.

CI와 전략적 경영의 연계체계

비즈니스 리더들은 CI 담당자들이 데이터의 분석, 프로세스, 컴퓨터 시스템을 지

나치게 선호하는 경향이 있다고 느끼고 있다. 비즈니스 리더들은 그림 2와 같은 피라

미드 접근방식을 선호한다. 피라미드의 바닥에는 모든 수집된 정보가 있고, 최고 꼭

대기에는 최고 경영진을 위한 1-2 페이지의 요약된 인텔리전스 브리프 자료가 있다.

브리프 레포트는 최고 경영진들이 전략적으로 최적의 의사결정을 할 수 있도록 지원

한다. 대부분의 CI 담당자들은 인텔리전스 프로세스의 마지막 결과물은 단지 월별로

발행되는 뉴스 게시판이나 경쟁자 프로파일로 생각하는 경향이 있다. 이것은 사실상

정보의 흐름에 대한

이해가 필요하다.


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 정보의 흐름에 대한 이해가 필요하다. 045

의 시작이고, 정보가 지식화된 것에 불과하다.

뉴스 게시판이나 경쟁자 프로파일에는 상당한 정도의 정보가 있다. 이러한 것들은

매우 유효한 문서들이고 하드카피나 인트라넷을 통하여 문서가 필요한 조직원들에

게 전달되어야 한다. CI 프로세스의 진정한 가치는 피라미드의 상단부로 올라 갈수

록 커지게 된다. CI 담당자들이 정보를 수집하고 분석하여 최종적으로 회사의 전략

및 의사결정에 영향을 줄 수 있게 되어야 부가가치된 CI 존재의 의미가 있다고 할 수

있다. 5)

그림 2 | CI와 인텔리전스 계층 구조 5)

EIS(Executive Information System)를 활용한 CI 프로세스 디자인

EIS(Executive Information System, 최근에는 Business Intelligence System

으로도 불림)은 MIS의 확장된 개념으로써 1970년도에 처음 등장하였다. 오늘날까지

성공적인 EIS의 실행을 위한 기능적 , 조직적, 시스템적 개념을 모두 완비하고 있는

기업은 많지 않다. 넓은 의미에서 EIS는 최고 경영진의 비즈니스 기획과 의사결정을

지원하기 위한 데이터베이스 시스템이라고 할 수 있다. 이러한 점에서 EIS의 개념은

CI와 유사하다고 할 수 있다.

5) The Complete Guide To Competitive Intelligence (4th Edition) by Kirk W. M. Tyson



CI 프로세스에서 입력되는 정보는 지속적인 모니터링을 통한 살아있는 정보들이

어야 하고 출력되는 결과물은 전략적 결정을 촉진할 수 있어야 한다. CI 프로세스를

개발하는데 가장 중요한 문제 중의 하나는 그들이 무엇을 해야만 하는지와 누구를

위한 프로세스인지를 정확하게 정의하고 결정하는 것이다. 현재 주로 수행되는 방식

을 보면 그때그때 사안에 따라 PC 기반의 스프래드 쉬트 분석에서부터 정교한 소프

트웨어를 사용하는 고성능 컴퓨터까지 다양하게 수행된다.

그러나 이러한 2가지 방법론 모두 문제점들을 가지고 있다. 첫 번째의 개인적 접

근 방법론은 첫 단계에서는 최상의 방법이 될 수 있으나 대부분의 현안 대응형 접근

에서는 크게 진전되지 못하고 있다. 두 번째 접근법, 즉 큰 규모의 광범위한 접근법

은 실패로 끝나는 경우가 많다. 왜냐하면, 시스템적인 구도가 너무 강조된 나머지 CI

의 목표가 흐릿해 질 수 도 있기 때문이다.

인텔리전스 프로세스와 관련된 노력들은 전통적인 시스템 개발 접근법보다는 오

히려 EIS 시스템을 활용할 때 성공적일 수 있다. EIS 접근법 하에서는, CI 프로세스

는 작고 단순한 것부터 시작하여 이상적인 프로세스를 기반으로 기획적이고 시스템

적인 방법으로 전개된다. CI 프로세스를 디자인할 때 3가지 거시적 관점(기능적, 조

직적, 시스템적 방법)에서 바라보는 것이 유용하다.

CI 프로세스의 기능적 관점

그림 3의 기능적 관점은 어떻게 CI 프로세스가 비 기술적인 언어로써 작동하는지

를 보여주고 있다. 이 그림은 비즈니스 기능들이 어떻게 실행되는 가를 보여준다. 효

과적인 CI 프로세스는 최소한 다음의 기능들은 포함해야만 한다.

네트워크 관리 : 이 기능은 정보소스들과 정보사용의 핵심 인터페이스라고 할 수

있다. 내부적, 외부적 정보소스들이 다양한 형태로 인텔리전스 프로세스에 정보를

제공한다. 네트워크 관리기능은 정보의 플로우를 담당하고 유입되는 정보의 형태와

산출되는 인텔리전스의 유통을 관리한다. 이 기능은 또한 광범위한 내적/외적인 사

람들과의 네트워크를 포함한다. 이러한 기능은 최전선에서의 팀웍을 요구하는 것으

로써 수동적이라기 보다는 매우 적극적인 기능이라고 할 수 있다.

업계 모니터링 : 이것의 첫 번째 필터링 기능은 유입되는 데이터로부터 유용한 정



보들을 합성하는 것이다. 이것은 데이터를 분류하고 중복되는 데이터를 제거하고 정

합성이 없는 데이터들을 판별하고, 루머가 있다면 이에 대한 진위를 확인하고, 데이

터들을 기존의 파일의 정보와 연관시키고 새로운 연구를 위하여 데이터를 조합하고

확장한다.

이슈 관리 : 이 마지막 필터링 기능은 업계 모니터링 기능에서 나오는 정보로부터

인텔리전스를 합성하는 단계이다. 분석적 기능의 단계로써 시장에서의 기회와 위협

을 인식하는 방법으로 분산된 인텔리전스 퍼즐들을 조합하는 단계라고 할 수 있다.

이를 통하여 전략적 시나리오 개발뿐만 아니라 경쟁자의 반응에 대한 분석도 포함하

고 있다.

레포팅 : 이 생산 활동 프로세스는 보다 진전된 리뷰와 해석을 촉진하면서 조직 전

반에 걸쳐서 세분화된 업계 모니터링 정보를 유통한다. 이 기능은 또한 광범위한 상

황분석을 개발하고 주요 의사결정자들을 위한 전략적인 보고서를 발행한다. 6)

그림 3 | 기능적 관점에서의 인텔리전스 프로세스 6)




CI 프로세스의 조직적 관점

조직적 관점(그림 4)에서는 어떻게 CI 프로세스가 기업의 임원진, 일반 직원 및 외

부인들과 인터페이스하고 있는지를 정의하고 있다. 유효한 내적, 외적 네트워크들은

CI 프로세스에서 핵심이라고 할 수 있다. 네트워크 조율은 스폰서, 드라이버(네트워

크 코디네이터), 업계 모니터링(연구자), 이슈 관리 분석가, EIS 응용개발자 등에 의

해서 최상으로 수행될 수 있다.

이러한 개인들은 비즈니스 단위 관리자, 스탭, 기능 관리자, 외부 네트워크, 외부

연구자 및 컨설팅 전문기업들과 접하고 있다. 중소기업이나 대기업에서의 독립적 비

즈니스 단위에서는 이러한 기능들은 소수의 풀타임 구성원들에 의해 수행될 수 있

다. 한 개인이 이러한 다양한 역할을 동시에 수행 할 수도 있다. 특히, 대기업에서는

CI가 비즈니스 단위 레벨보다는 회사 레벨에서 조율된다면 이러한 기능들은 풀타임

직원을 요구하게 될 것이다.7)

그림 4 | 조직적 관점에서의 인텔리전스 프로세스 7)

CI 프로세스의 시스템적 관점

기능적 스펙과 조직적 스펙을 개발한 후에는 시스템적 관점에 주목해야 한다. 다

시 말하지만, 실행은 완벽한 디자인이 될 때까지 기다릴 필요가 없다. EIS 접근방법




에서는 초기의 기능적 스펙을 개발한 후에 CI는 프로토 타입으로써 시작될 수 있다.

일견, 이러한 시스템들은 거대한 것처럼 보일지 모르지만, 그럴 필요가 없다. 각각의

시스템들은 수작업으로 행해질 수도 있고 PC상에서 수행될 수 도 있다.

Local Area Network(LAN), Wide Area Network(WAN), 인트라넷, 로터스 노

츠와 같은 응용 프로그램을 활용하는 것은 회사 내에서 인텔리전스를 유통하기 위한

선택적 시스템들이라고 할 수 있다. 인텔리전스 프로세스의 주요 시스템과 서브시스

템들은 다음과 같은 기능을 포함한다.

네트워크 관리 시스템 : 이 시스템은 인텔리전스 프로세스의 입출력을 통제한다.

이것은 개인 간 대화, 전화로부터 출발할 수 있다. 이것으로 부터 음성 메일 시스템,

전자 메일 시스템, 외부 데이터베이스, 워드 프로세싱, 로터스 노츠와 인트라넷의 어

플리케이션들이 상당한 양의 정보들을 보다 빠르게 촉진한다.

업계 모니터링 : 이것은 유입되는 데이터가 간결한 형태나 주목할 만한 데이터

소스로 변환되도록 아주 간단하게 요약되는 것이다. 이러한 정보는 사용자에게 배포

되거나 파일링을 위해서 다양한 방법으로 분류된다. CI를 위한 매뉴얼 인벤토리와

매뉴얼 카드 인덱스는 정보를 추적할 수 있게 해준다. 기계화된 시스템들은 그 이후

에 개발 될 수 있다.

이슈 관리 : 유능한 분석가는 이슈 관리 시스템을 개발할 수 있다. 이 분석가는 추

론과 전략적 분석 방법론을 통하여 상황을 인식하고 임원진들이 주목해야만 하는 이

슈를 도출한다. 그러나 전문 분석가라 할지라도 모든 분산된 인텔리전스들을 항상

조합할 수 있는 것은 아니다. 우수한 시스템과 지능형 인텔리전스 페키지는 이러한

사고 프로세스의 메카니즘을 돕는 기능을 한다. 그러나 불행하게도 인텔리전스 프로

세스에서 구현될 수 있는 상업적으로 활용 가능한 패키지들은 아직 보편화되어 있지

않다. EIS방법은 시장과 비즈니스 환경이 변함에 따라서 프로세스에서의 지속적인

변화를 요구한다. 프로세스가 변함에 따라 지원하는 시스템들도 새로운 프로토 타입

으로 발전되어야 한다. 시스템들이 유연하게 시스템적으로 변화될 수 있고 인텔리전

스 코디네이터가 시장에서의 성공과 함께 지속적인 성장을 보여줄 수 있다면 CI 프

로세스의 상당한 발전이 이루어질 것이다.

기술만으로는 CI 프로세스를 충분히 지원할 수 없다는 것을 재삼 강조하고 싶다.



앞에서도 언급하였듯이 CI 프로세스에 있어서 인적 요소는 가장 중요한 핵심요소라

고 할 수 있다. 인적요소의 붕괴는 프로세스 과정에서 전략적 경영이 실패하는 가장

크고 주로 발생하는 실패원인이다.

그림 5 | 시스템 관점에서의 인텔리전스 프로세스 8)

8)


구체적인 실행전략을수립하라.




구체적인 실행전략을수립하라.


2 0 1 3

정 보 분 석

보 고 서


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 구체적인 실행전략을 수립하라.052

CI 필요성에 대한 평가

지금까지 전략적 프로세스의 전체적인 범위에 대하여 간략하게 논의하였다. CI의

핵심 도전과제는 어떻게 갑작스러운 경쟁사로부터의 공격을 회피하고, 시장에서 기

회를 포착 할 것인가? 또한 위협요소를 최소화하기 위하여 CI 프로세스를 어떻게 개

발할 것인가이다. 물론 이것으로 CI의 목표에 대한 정의를 좁힐 수는 있지만, 좀 더

광범위하게 우리가 수행해야할 노력의 범위를 명확하게 하는 것도 중요하다.

CI 그룹이 전략경영 프로세스 상에서의 모든 정보에 대한 입력의 책임을 가지고

있는 것으로 생각할 수도 있다. CI 프로세스가 회사 내에서의 모든 정보의 수집과 분

석을 담당하는 것으로 생각해서는 안 된다. CI 프로세스 운영에 있어서 필수적인 요

소들을 정의하는 것이 중요하다. CI에 의해서 무엇이 달성될 수 있고, 또 생산품 관

리자들에 의해서는 무엇이 이루어질 수 있는지, 회계 및 기획부서로 부터는 어떠한

것들이 나올 수 있는지 결정하는 것이 중요하다.

CI 니즈 평가에 대한 필요성

CI 니즈 평가는 CI 그룹과 회사 내의 다른 그룹과의 임무, 책임을 정의하는데

유용하게 활용될 수 있다. CI 그룹이 수행해야할 첫 단계는 업계의 비즈니스를

완전하게 이해하는 것이다. 회사의 종합적인 중장기 미션과 특정 개별 비즈니스

단위의 전략을 정확하게 알고 있어야 한다. 그 다음 단계는 이러한 이해를 바탕

으로 하여 최고경영진과 해당 단위 경영진들을 인터뷰하는 것이다.

구체적인 실행전략을 수립하라.


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 구체적인 실행전략을 수립하라. 053

최고경영진 인터뷰

최고경영진과의 인터뷰가 다소 부담스럽고 불편할 수도 있겠지만, 최고경영진이

회사의 비즈니스를 어떻게 정의하고 있는지 CI 그룹에 설명할 수 있도록 질문을 해

야 한다. 회사가 당면하고 있는 시장에서의 비즈니스 전망과 회사의 전략, 주요 성

공요소(Key Success factors)들을 그들이 스스로 정의할 수 있도록 질문을 한다. 이

러한 질문들로부터 매뉴얼 레포트나 다른 공개자료로부터 얻을 수 없는 매우 값지고

통찰력 있는 항목들을 도출해 낼 수 있다. 회사의 전반적 문제에 대하여 토론한 후에

는, 경쟁 시장에서 주도권을 잡기 위한 가장 중요한 첫 번째의 요소가 무엇인가에 대

하여 다음과 같은 질문을 한다. 그들은 어느 기업이 주요 경쟁 기업이라고 생각하는

지? 또한 경쟁사가 어떻게 시장에서 경쟁하고 있는지? 이러한 경쟁기업들 중 무엇이

가장 강력한 경쟁적 우위를 차지하게 될 것인지?

이러한 경쟁에 대하여 질문을 한 후, 어떠한 종류의 경쟁정보가 가장 중요하다고

생각하는지 질문을 한다. 임원진들은 뉴스의 조합과 부가가치 창출을 위한 분석이

가장 중요하다고 대답하는 것을 발견할 수 있다. 이러란 것들 중에는 조기경보 뉴스

플래쉬나 현재 또는 잠재적 경쟁자들의 움직임에 대한 분석 등을 포함할 수 있다. 임

원진들의 구체적인 니즈를 이해하는 것이 무엇보다도 중요하다.

오늘날의 기업에 있어서 CI 프로세스가 어떻게 회사 내에서 운영되어야 하며 CI에

대한 그들의 인식에 대하여 질문한다. 그리고, 그들이 무엇을 선호하고 싫어하는지

에 대해서도 질문한다. 이러한 질문가운데는 요즘 어떠한 종류의 경쟁정보를 받아보

고 있는지에 대해서도 질문한다.

여기에서 그들은 앞서 그들이 가장 중요하다고 생각한 리스트에 대하여 기억하지

못할지도 모른다. 이러한 인터뷰에서 당신은 이러한 갭을 빠르게 인식해야만 한다.

즉, 임원진들은 무엇이 가장 중요하다고 생각하는지를 인식하고 그들이 무엇을 얻고

있는지 인식해야만 한다. 그러면 임원진들을 만족시키지 못하는 수많은 니즈들이 존

재한다는 것을 발견하게 될 것이다. 임원진들에게 질문할 마지막 질문은 이러한 것

이다.「어떠한 경쟁적 상황이 사장님을 밤에 잠 못 이루게 하고 있습니까?」이다.

이것은 앞의 질문에서 도출해 내지 못했던 답변이 나올 수도 있다. 이 질문은 매우

중요하다. 왜냐하면 CI 프로세스는 회사의 임원진들을 잠 못 이루게 하는 문제에 포



커스가 맞추어져야 하기 때문이다. 부가가치된 인텔리전스 정보의 제공을 통하여 임

원진들이 보다 편하게 잘 수 있도록 만드는 것은 분명 CI의 성공을 위한 확실한 처방

이 될 수 있을 것이다.

표 3 | 무엇이 경쟁정보(CI)인가 9) ?

1. 기업이 경쟁하고 있는 비즈니스와 시장에 대하여 간략하게 말씀해 주시기 바랍니다. 각 시장에서 우리 기

업이 가지고 있는 전략은 무엇입니까? 기업에서의 가장 중요한 성공요인은 무엇이라고 생각하십니까?

2. 시장경쟁에서 가장 중요한 요소는 무엇이라고 생각하십니까? 어느 기업이 가장 중요한 경쟁기업이라

고 생각하십니까? 이러한 경쟁기업은 어떠한 형태(가격, 단가 어드밴티지, 차별화, 집중화, 기술적 혁신

등)로 경쟁을 하고 있다고 생각하십니까? 우리기업은 무엇으로 가장 강력한 경쟁적 우위를 확보할 수 있

을 것으로 판단하십니까?

3. 시장과 경쟁을 모니터링하기 위해서 어떠한 프로세스를 가지고 있습니까? 이러한 프로세스는 임원진이

원하는 대로 제대로 운영되고 있습니까?

4. 어떠한 종류의 경쟁정보가 가장 중요하다고 생각하십니까? 그리고 어떠한 종류의 정보에 대하여 보고

받기를 원하십니까? 오늘날의 빠르게 변화되는 경쟁상황에 대한 정보가 필요할 때, 당신이 가장 첫 단계

로 수행하는 정보소스는 무엇입니까? 당신에게 제공된 경쟁정보를 통하여 무엇을 하십니까?

5. 어떠한 경쟁기업 또는 경쟁적 상황이 당신을 밤에도 잠 못 이루게 만들고 있습니까?

실행계획 수립

CI 프로세스의 실행계획을 수립하는 것은 경영진의 전폭적인 지원과 조직 전반에

걸친 핵심 라인의 지원을 요하는 매우 복잡한 노력의 과정이라고 할 수 있다. 어느 부

서의 관리인은 공급망 관련 정보를 제공함으로써 기여할 수 있고 위에서 언급한 모든

것들이 효율적인 CI 프로세스를 디자인하는데 매우 유효한 역할을 하게 된다. 그림 6

에 지금까지 언급한 모든 프로세스 요소의 요약본을 플로우 차트로 정리하였다.

입력 데이터는 공개적으로 발간되거나 비발간자료 등으로 구성되어 있고 성과물

은 CI 레포트이다. CI 프로세스 자체는 입력 데이터와 성과물 사이에 존재하는 것이

라고 할 수 있다. 중간에 있다는 것은 병목이 될 수도 있다는 것이고 또한 미세하게

조정하는 기계의 역할을 할 수도 있다. 불행하게도, 대부분의 사람들은 그림과 같은

플로우 차트만을 보는 경향이 있고, 컴퓨터가 다양한 정보들을 감별하고 분류한다고

생각한다. 앞에서도 여러 번 강조하였듯이 유입되는 정보를 최종적으로 분석하고 정

렬하는 것은 컴퓨터가 아니라 사람이라는 것이다.




그림 6 | 프로세스 플로우 차트 8)

10)

표 4 | CI 실행 계획 11) ?

업무 책임 날자

1. 프로토타입 프로세스 수립 및 정보 수집

회사의 전략적 플랜, 조직 차트 및 월간 경영 레포트 검토

주요 전략 및 강조되는 분야, 경쟁적 이슈 및 주요 성공요인의 인식

주요 고객 및 정보제공자에 대한 인식, 내/외적 네트워크 개발

주요경쟁기업(현재/잠재), 생산품/서비스, 고객, 시장 및 기술의 인식

상대적 경쟁우위/열위에 대한 평가

가장 큰 위협이 되는 경쟁기업에 대한 인식

초기 레포트 디자인

초기 데이터 요구사항 결정 및 데이터 수집 착수, 클리핑 서비스 및 데이터 베이스 구독

데이터 구독과 첫 단계의 레포트 작성(30일 이내에 완성)

2. 프로세스 필요성과 네트워크 개발

니즈 평가 수행, 왜 경쟁정보가 필요한지에 대한 대답, 경쟁정보에 대한 정의 및 경쟁정

보와 회사의 전략적 경영프로세스와의 연계성 정의

인텔리전스 프로세스를 위한 보다 조정된 접근의 잠재적 이점





프로세스 개발의 전사적 접근에 대한 윤곽

이와 같은 프로세스 개발의 비용 및 향후 예상 비용

최고경영진의 재가 필요성 여부 검토

TF와 인텔리전스 코디네이터의 설립

잠재적 고객 및 네트워크 상에서의 정보제공자들에 대한 지속적 인터뷰

3. 레포팅 요구사항의 정교화

KSF에 근거한 보고서 필수사항의 디자인

시장에서 기업이 경쟁하는 기본요소(가격/차별화/포커스/기타)에 대한 결정

보고서 타입 및 수준에 대한 정의 (뉴스 게시판/경쟁기업 프로파일/전략적 영향력 워크

시트/경영진 인텔리전스 브리핑/상황분석/특별 인텔리전스 브리핑)

보고서 주기 결정(매일/주간/월간/분기/필요시)

인텔리전스의 주요 사용자 정의(임원진/라인 관리자/스탭관리자/영업사원/기타)

보고서 포맷에 대한 정의

4. 데이터 요구사항과 정보 소스의 정교화

보고서 요구항목에 대한 검토 및 요구 데이터의 정교화

인텔리전스를 제공하는 내부의 개인 네트워크 강화

외부에서의 산업계 정보원에 대한 인식

온라인 데이터 베이스 리뷰-Dialog, Nexis, Newsnet, Datastar

5. 지속적인 데이터 수집과 포로토타입 레포팅 준비

핵심경쟁 기업에 대한 정보수집

- 클리핑 서비스, 온라인 데이터베이스, 내외부 네트워크

매뉴얼 파일링 시스템 개발

경쟁기업에 대한 보고서 완성 및 월별 정기적 보고서 발간

CI 인력의 조건

첫째, 논리력이다. 벌어진 현상에 대하여 전략적 측면에서 접근하여 타당성을 입

증할 수 있는 논리력이 필요하다.12) 둘째, 산업분야에 대한 지식과 경험을 필요로 한

다. 시장을 모르는데 어떻게 기획, 설계를 하며 분석을 하는 과정에서 무엇이 문제

로 발생할 것인지, 이상 변화는 무엇인지를 알 수 있겠는가? 그러나 이 조건이 반드

시 지켜져야 하는 것은 아니며 이는 학습과 전문가들의 지원을 통해 보강할 수 있다.

셋째, 정보자원에 대한 이해를 필요로 한다. 해당 산업에 대한 정보원을 파악하고 있

으므로 인해 경쟁정보 프로그램의 설계시 적절한 자원배분을 통해 기획, 설계를 할

수 있다. 신뢰할 만한 정보를 판별할 수 있는 감각과 포괄적으로 정보를 수집함으로

써 범할 수 있는 분석의 오차를 줄이며 편견적 결과를 초래하는 것을 방지할 수 있

12) 당신의 경쟁사를 분석하라 (경향미디어), 정보활동의 메니저 및 전담팀을 구성하라(104-105쪽) 인용



다. 넷째, 커뮤니케이션 능력이다. 세상의 모든 정보가 문헌이나 기록으로 남겨져 있

는 것은 아니다. 기존에 없었던 새로운 정보를 찾는 방법으로 가장 보편적인 것은 직

접 사람을 통해 정보를 입수하는 방법이다.

사람과의 대면의 시간이 많으므로 원활한 커뮤니케이션을 가질 수 있도록 해야한

다. 다섯째, 집중력이다. 상황에 따라 어떠한 사실에 대한 추적을 집요하게 해낼 필

요가 있다. 작은 실마리를 통해 전체 그림에 대한 하나하나의 조각을 찾게 되면 그러

한 그림을 파악하기 위한 집요하고 집중된 조각수집 과정이 필요하다. 여섯째, 창의

적 시각을 필요로 한다. 동일한 정보원과 동일한 경쟁범위, 동일한 분석방법을 사용

한다면 전략을 수립하는 과정에서도 혹은 새로운 사실을 발견하는 것에도 경쟁우위

를 갖기 힘들다. 사물과 현상을 새롭게 바라보고 새로운 계획을 수립할 수 있도록 창

의적인 시각이 필요하다. 일곱째, 지속적인 학습이 필요하다. 세상은 끊임없이 변화

하고 발전한다. 정보도 마찬가지이며 시장도 역시 변한다. 그러한 변화에 대응할 수

있도록 새로운 기술과 방법을 지속적으로 학습해야 한다. 물론 이러한 만능의 정보

전문가를 채용하거나 양성하는 것이 쉬운 것은 아니다.

일반적으로 정보요원의 리쿠르트 사이클은 적당한 인물 발견하기(spotting), 평

가하기(assessing), 육성하기(developing), 임무부여(delivering the final recruit-

ment pitch) 순으로 진행된다. 아울러 경쟁정보 전문가를 양성하기 위해서는 지속적

이며 체계적인 교육과 투자가 필요하다. 참고적으로 입체식 경쟁정보 전문가를 양성

하는 전문화 과정의 교육내용을 다음과 같이 제시한다.

표 5 | 경쟁정보 관리자의 전문화 과정 13) ?

사회적 경험 이론과 원리학습 실무경험 축적 부가가치 생산(지식/정보)

- 대학전공

- 사회 생활

- 세계관

- 감성지수

※ 개인적 가치

- 사회과학이론

- 컴퓨터 이용

- 정보학 이론

- 조직/행동양식

※학습과 이론개발

- 분석 경험

- 현장 경험

- 계획 능력

- 자료수집, 축적

※ 책임과 권한

- 분석 전문화

- 수집 전문화

- 인간개발 전문화

- 정보활용

※ 지식활용, 창출, 적용

일반적 지식 활동 지식정보활동 (정보의 갈증 해결능력) 경쟁정보 전문가, 지식관리자

13) 정보경영론 (우정 지음, 자료원), 정보관리자의 전문화 과정(209쪽) 인용



CI 조직 구성

CI 프로세스를 구성하는 것은 어려운 일이라고 할 수 있다. 첫 번째 제약요소는 비

용과 관련된 문제이기 때문이다. 대부분의 기업에서는 어떠한 프로세스가 반드시 필

요하고 성공할 것이라는 확신이 들 때 까지는 프로세스에 자원을 투입하지 않으려는

경향이 있다. 이번 장에서는 목표의 셋팅, 스탭 니즈 분석, 조직 내에서 CI 개념을 어

떻게 인식하고 공유하게 할 것인가 등에 대하여 검토한다. 이와 함께 CI 구성을 위한

예산 및 조직 구성에 대한 내용들을 살펴본다.

목표 셋팅

CI의 종합적인 목표를 수립하는 것에서부터 시작되어야 하며 대부분의 인텔리전

스 그룹들은 이러한 프로세스가 발전적으로 전개되는데 까지는 상당한 시일이 소요

된다는 것을 알고 있다.

주의 : 첫해의 목표를 달성하기 어려운 너무 큰 목표로 설정하지 말아야 한다. 처음

에는 작게 시작하여야만 성공할 수 있다. 첫해에 달성해야할 목표들은 다음과 같다.

(1) 내외부 정보소스로부터 인텔리전스 도출 필요성에 대한 인식 확산

(2) 지속적으로 2-3개의 경쟁기업을 모니터링

(3) 인텔리전스 코디네이터의 역할 정립

(4) CI 그룹이 모니터링 하는 기업들에 관한 뉴스 고시, 전략적 영향 워크시트, 인

텔리전스 브리핑 등을 제공할 수 있도록 인트라넷 웹 사이트 등의 개발

표 6 | 경쟁정보 전문가 수행 업무

경쟁정보 전문가가 수행해야 할 업무

- 내부 직원 및 외부인들로부터의 전화 등을 통한 정보 수집

- 관련 클립핑 자료를 읽고 요약하기

- 온라인 데이터베이스 검색

- 내부 직원들과의 교류

- 전략적 의미의 도출을 위한 정보분석

- 정기적 보고서 작성

- 경영진에게 시사점을 프리젠테이션 하기

- 사안별 경영진의 요구사항에 대한 대응

스탭의 니즈 분석

인텔리전스 프로세스를 위한 목표들을 기반으로 하여 수행되어야 할 주요 업무 및



각각의 업무 수행에 필요한 시간을 결정한다. 업무들은 표 6에서 언급한 것과 이들

업무의 조합을 포함한 것이라고 할 수 있다. 수행되어야 할 업무가 결정되면, 이러한

업무 수행에 필요한 전일직 인력과 파트타임 인력의 범위를 결정해야 한다. 초기의

데이터 수집은 TF나 프로젝트 팀과 같은 파트타임 자원으로서 수행될 수 있고 지속

적인 활동을 요구하는 업무는 최소한 한명이상의 전 일직 코디네이터가 필요하다.

업무와 자원을 기반으로 하여 전일직 직원이 수행해야만 하는 업무를 결정한다.

기업이 경쟁하고 있는 시장을 이해하고 있는 마케팅 관련 직원이나 기획관련 직원이

가장 적합한 후보자가 될 수 있다. 그러나, 무엇보다도 가장 중요한 후보자의 특성은

커뮤니케이션 능력, 동기, 열정과 호기심이라고 할 수 있다. 산업체 경험은 플러스

요인이 될 수는 있지만 필수적인 조건은 아니다. 정보를 수집하고 분석하고 커뮤니

케이션하는 능력이 산업체 경험이 가져다 줄 수 있는 이점보다 훨씬 크다.

중소기업 대 대기업

인텔리전스 수집에 있어서 중소기업과 대기업이 크게 차이가 있지는 않다. 그러나

대기업의 경우가 인텔리전스를 수집하는데 필요한 기능적 조직은 좀 더 복잡할 수

있다.

중소기업/대기업의 비즈니스 단위

CI는 사치적인 것이 아니라 필수불가결한 요건이다. 여러분이 중소기업과 같은 작

은 조직해 속해 있다면 CI는 대기업에서나 필요한 것이라고 생각할 수도 있다. 여러

분 중에는 회사를 운영해야만 하고 지원 스탭을 운영할 만한 여유가 없을 수도 있다.

대답은 2가지로 요약될 수 있다. 첫 번째는 여러분의 회사가 경쟁 환경을 모니터링하

지 않아도 될 만큼의 여유를 가지고 있지 않다는 것이고 둘째는, CI는 엄청난 예산과

시간을 필요로 하지 않는다는 것이다. 앞에서도 언급하였듯이 몇 단계의 프로세스만

을 가지고 우선 착수하고 지속적으로 확대해 나가는 것이 아무것도 하지 않는 것 보

다 훨씬 나은 것이다. 당신의 경쟁력은 당신을 지속적으로 모니터링하는 것이다. 중

소기업의 경우, 적극적으로 정보를 수집하고 분석하는 업무를 하는 마케팅 관리자나

생산품 관리자에게 코디네이터의 역할을 부여함으로써 CI를 성공적으로 수행할 수

있다. CI 코디네이터는 정보를 수집하고 분석하는 업무를 수행하는 전일제 또는 파

트타임 인력들을 효율적으로 활용해야 한다.



예산이 소요되는 경우는 연구나 클리핑 서비스 비용이 될 것이다. 코디네이터의

시간을 최대화하기 위하여 외부 업체의 활용도 고려해 볼 수 있다. 예를 들면, 클리

핑(clipping) 서비스는 해당 비즈니스 관련 저널 등의 자료를 체계적으로 클립하여

제공해 주는 업무인데, 이러한 업무는 내부에서 수행하는 것보다 외부 전문 업체에

의뢰하여 수행할 경우 훨씬 효율적이고 성공적으로 수행될 수 있다.

인텔리전스 관련 회사들은 정보를 수집하고 분석하는 프로세스에서 큰 도움이 될

수 있다. 외부의 전문 업체는 인텔리전스를 조합하고 수집하기 어려운 정보를 입수

할 수 있도록 해주고 인텔리전스 프로세스를 디자인하는데 도움을 줄 뿐 아니라 직

원들의 교육도 담당할 수 있다. 전문업체의 인텔리전스 컨설턴트들은 기업의 조직내

에 존재할 수도 있는 정치적 장애물들을 깨뜨리는 데에도 도움이 될 수 있다. 이러한

관점에서 그들은 CI 프로세스에서 촉매제 역할을 할 수 있으며 CI가 성공할 수 있도

록 지원하는 역할을 한다.

인텔리전스 창출 전략

정보에 대한 잠재적인 소스는 한사람의 상상력에 의해 제한될 수밖에 없다. 수 천

개의 참고자료, 디렉토리, 인덱스 자료들이 공개된 정보원으로써 활용될 수 있다. 공

개된 정보나 비공개 정보를 얻는데 수많은 사람들이 활용될 수 있다. 이장의 목적은

데이터 수집에 있어서 투자되는 시간을 최소화하는 전략을 제공하는데 있다.

기업이 놓여있는 시장 이해

첫 번째 수행해야 할 업무는 당신의 경쟁자가 누구인가를 인식하는 것이다. 대부

분의 기업들이 그것은 이미 알고 있는 것이라고 생각한다. 그러나, 몇몇 기업은 시장

을 정확하게 정의하지 못하고 있음으로 인해, 결과적으로 그들이 경쟁자를 올바르게

파악하는데 실패하는 경우가 있다. 그들은 또한 시장에 새롭게 진입할 수 있는 잠재

경쟁자들을 파악하는데도 역시 실패한다. 예를 들면, 제약업계의 경우 특정용법에

의한 알약이나 주사액을 제공하는 기업만이 경쟁기업이라고 흔히 생각할 수 있지만,

제약업계 시장에서는 생명공학 기업이나 대체의학 회사들이 경쟁기업이 될 수 있다.

몇몇 기업들은 누가 그들의 경쟁자인지를 인식하지 못한다. 왜냐하면 자신의 회사

가 어느 비즈니스 업계에 속해있는지 정의하지를 못하고 있기 때문이다. 예를 들면,

애완용 고양이 동물 변기를 제조하는 회사는 그들의 비즈니스를 고양이 배설물 처리



및 제거업 이라고 정의하였으나, 생산품은 본래의 목적이외에도 다양하게 활용되고

있다. 예를 들면, 공장이나 서비스 센터 등에서 오일이나 그리스를 스며들게 하는 용

기 등으로 활용되기도 한다. 애완용 이라는 단어를 제거함으로써 비즈니스를 재정의

하면 추가적인 경쟁기업의 범위를 확대할 수 있다.

기업의 경쟁기업을 정의하는 과정에서 다음과 같은 2가지 관점에서 기업의 업계

를 정의하여야 한다. 하나는 경쟁기업의 관점에서 다른 하나는 고객의 관점에서 회

사 비즈니스를 보아야 한다. 단기적 관점에서 보면 이러한 관점들이 확연하게 다르

게 보일지도 모르지만, 장기적으로 보면 2가지 관점 모두가 같다고 할 수 있다. 경쟁

기업들이 시장에서 기회를 포착하기 위해 노력을 할 때 여러분의 기업의 강점을 과

대평가하거나 약점을 과소평가할지라도 전통적인 경쟁기업들의 관점은 여러분의 관

점과 유사할 것이다.

그러나 보다 확장된 개념, 즉 비전통적인 경쟁기업들은 시장과 여러분의 기업과

다른 관점을 가지고 있을 수 있다. 역사적으로 볼 때 혁신은 전통적인 산업 구조의

외부로 부터 온다고 할 수 있다. 궁극적으로, 니즈를 충족시켜주기 위한 대체 생산품

이나 서비스를 고객의 관점에서 정의하는 것이 가장 중요하다고 할 수 있다.

KSF(Key Success Factor)에 집중하는 것이 왜 중요한가?

모든 경영상황에서 볼 때, 기업에서 필요한 정보의 양이 기업이 정보를 수집하는

능력보다 크다고 할 수 있다. 표 8은 경쟁기업에 대해서 잠재적으로 수집되어야 하는

다양한 종류의 정보형태에 대하여 설명한다. 이러한 종류의 정보를 왜 수집해야하는

지 목표를 명확하게 해야만 한다. 이러한 인텔리전스의 노력은 경쟁우위를 확보하기

위한 여러분 기업의 능력에 상당한 영향력을 줄 것이다. 기업의 미션, 목표, 목적, 전

략 등은 확실한 KSF를 달성하기 위하여 개발되고 집중되어야 한다. 그리고, 이러한

CI의 목표와 활동은 기업의 전략적 기획과 일관성 있게 추진되어야 하며 성공 요소

는 다음과 같다. (환경적 요소, 엔터프라이즈, 업계, 기업체)

KSF는 인텔리전스의 필수요소를 명확하게 해주며, KSF를 통하여 20%의 노력

으로 기업에서 필요로 하는 중요한 정보의 80%를 수집할 수 있다.

환경적 요소는 여러 범위에서 모든 경영적 측면에 영향을 준다. 이러한 요소는 시



장에 영향을 줄 수 있는 경제적, 법제도적, 정치적 요소 등을 포함하고 있다. 이러한

요소들은 기업에서 통제할 수 없는 요소들이기는 하지만 이러한 요소들의 영향력은

매우 크다고 할 수 있다. 기업의 성공요소는 모든 기업이 동일하다. 예를 들면, 리쿠

르트, 고용, 직무교육 등 최상의 인적자원을 확보하고 유지하는 요소라고 할 수 있다.

일반적인 운영 효율성과 단가관리 등도 이러한 요소에 포함된다. 이러한 요소는

기업체에서 통제할 수 있는 여지가 매우 높다고 할 수 있다. 그러나, 이러한 요소는

모든 기업에게 동일하게 적용되며 차별성이 거의 없기 때문에 CI 프로세스에서 핵심

적으로 취급되지 않는다. 산업계에서의 성공 요소는 시장에서 기업들이 당면한 고유

한 특성들 때문에 증가하고 있다. 예를 들면, 시장에서의 기업 브랜드 인지 및 저가

생산기업이 되는데 필요한 요소들이라고 할 수 있다. 기업 성공 요소는 어느 특정한

기업에게 적용되는 요소이다. 이러한 요소는 모든 기업들의 성공을 위해서 반드시

필요한 항목은 아니다. 예를 들면, 어느 기업은 경쟁적 우위를 확보하기 위하여 KSF

로써 노동조합이 없는 것을 하나의 주요 요소로써 가지고 나갈 수도 있다. 회사명을

기업의 성공 요소로 놓는다면, 이것이 그 기업의 성공요소가 될 수도 있다. KSF를

정확히 안다는 것은 수집 되어야만 하는 수많은 정보들 중에서 무엇을 우선적으로

수집하고 분석해야 하는지에 대한 우선순위를 결정하는데 도움이 된다. 예를 들면,

빠르고 효율적인 서비스, 제품 품질 및 디자인, 재무건전성, 수익률, 브랜드 이미지,

가격 등이다.

표 7 | 필요한 정보의 평가

KSF 필요 정보

1. 빠르고, 효율적인 서비스 - 자사와의 차별성을 중심으로 한 경쟁기업 서비스 특성 리스트

2. 제품 품질

- 경쟁기업 제품의 리버스 엔지니어링

- 인터뷰를 통해 확보한 고객의 관점(인식)

- 공급자/유통업자 인터뷰

3. 제품 외형- 제품 브로셔

- 리버스 엔지니어링

4. 재무적 강점/수익률- 연차보고서

- 신용정보

5. 이미지, 브랜드명- 고객 조사 결과

- 무역조사 결과

6. 가격- 가격 리스트

- 공개된 가격과의 편차



표 8 | 경쟁기업 프로필 체크 리스트 14)

회사 개요

현재의 회사명, 주소, 주요부서 전화번호

회사 설립일, 자회사/주요부서, 공장주소

주요 주주, 회사보유 주식수

관리/인력/정책

사무소 리스트, CEO 및 핵심직원 정보

오너가 바뀔 경우 현재의 경영전략이 그대로 유지

될 것인가/보상율/부서별 직원수

운영인력 : 평균 근무시간, 노동조합명 및 노조현안,

직무분류, 직원들의 사기, 노사계약만료일

직원복지 :

인센티브/연금/휴가계획, 유급휴일수, 의료/ 스톡옵

션/보너스/레저시설 및 직원들의 사회적 기능

연혁

설립 취지, 설립자 및 후계자명, 영업/ 수입방식에

대한 간략한 리뷰, 생산라인 리뷰, 조직도

영업

최근(향후) 5년의 생산품 분석

유통경로(유통업자/딜러 확보방법)

영업인력 정보 :

인력수/조직도, 영업방법, 주요 5고객의 판매액, 주

요 20 고객 리스트 및 판매량

영업인력 보상 체계, 인센티브 제도, 영업비용 성격,

신규 비즈니스 개발 활동, 판매확대 및 주문 확대전

략, 특별 승진제도, 서비스 및 사후관리 정책, 매출

예상, 5년 플랜, 신상품 개발 절차, 텔레마케팅 활용

여부, 영업인력의 효율성, 정부대상 비즈니스,

광고 및 판매 프로모션 :

광고대행사 정보, 광고예산 및 미디어, PR 프로그

램 및 빈도, 기업 이미지, 새로운 광고 테마, 광고메

일 사용정도, (잠재)고객, 광고 결과 측정방법

운영

운영비용

매출액 대비 인건비 및 원재료 비용

및 오버헤드

제품의 원가 및 이윤율

생산절차

생산스케쥴, 생산을 증감할 수 있는 유연성 정도,

수지균형을 위한 최고 생산량, 생산프로세스의 효

율성, 외부구매 생산품 비율, 품질 관리, 검수 프로

세스, 기존설비를 통한 최대 생산량,가격통제 형태

연구개발 : 매출액 대비 R&D 비용, 주요 연구개발

프로그램

재무

최근 5년의 재무정보

최근 3년의 평균 수익률/판매율

향후 3년의 예상 평균 수익률/판매율

설비

건물 및 토지 : 기존 설비를 위한 계획,

리스/랜트 비율, 자산관련 세율, 사무공간 및 웨어

하우스 비율

마케팅 및 제품

생산라인 :

주요생산라인 및 제품, 최근 5년 시장점유율, 유통

업체의 경우 공급자, 배타적 계약내용/ 기간, 브로

셔 및 가격표

비교 :

추정판매액/수익률, 무역방법,

가격 : 가격안정성, 미래추정가격,

비딩 조건, 생산라인의 완결성

법/제도적인 고려

주주수, 해당산업의 정부정책, 노동관련 규정, 노조,

특허, 저작권 등



기업의 정보수집,어렵지 않다.



기업의 정보수집,어렵지 않다.


2 0 1 3

정 보 분 석

보 고 서


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 기업의 정보수집, 어렵지 않다. 066

기업의 정보 수집은 다양한 형태로 존재한다. 전문 DB, 경쟁사의 웹사이트, 구글,

각종 보고서, 통계자료, 기업 재무제표, 컨퍼런스 자료, 신문기사, 경쟁사의 구인광

고, 영업직원이 고객 및 공급자와의 대화속에서 얻는 정보 등 정보의 형태 및 정보신

뢰도 수준도 매우 다양하다. 특히, 쉽게 눈에 보이는 정보를 간과해서는 안 된다. 예

를 들면, 경쟁사 공장의 주차 대수나 공장의 형태 등을 통하여 경쟁사의 규모나 운영

행태 등의 많은 정보를 얻을 수도 있다. 또, 경쟁사가 프로그래머를 구하는 채용광고

를 우연히 볼 수도 있고, 영업직원을 통하여 경쟁사가 다른 지역에 영업점을 오픈한

다는 정보를 발견할 수도 있다. 자사의 우량고객들이 경쟁사의 신제품 테스트를 했

다는 루머도 있다. 이러한 정보는 일상적 비즈니스에서 접할 수 있는 분산된 몇몇 퍼

즐 조각이라고 할 수 있다. 이러한 정보는 무엇을 의미하는가? 경쟁사는 곧 출시될

신제품을 위하여 상당한 수의 프로그래머를 채용할 계획을 가지고 있거나 이미 채용

하였다는 것을 알 수 있다. 경쟁사의 제품은 이미 어느 정도 완성단계에 있을 수도

있다. 왜냐하면, 경쟁사는 이미 새로운 영업점을 오픈할 준비를 하고 있기 때문이다.

인텔리전스는 퍼즐과 같은 것이다.

언뜻 보기에는 전혀 관련성이 없어 보이는 분산된 정보들이 퍼즐을 하나하나씩 맞

추어 나감에 따라 완벽한 그림으로 나타나는 것이다. 일반적으로, 정보는 1차 정보

(Primary)와 2차 정보(Secondary)로 구분을 한다. 1차 정보는 인터뷰 자료 등과 같

이 가공되지 않은 원 창작자로부터 나온 정보이고 2차 정보는 원래의 데이터가 누군

가에 의해 가공되어진 정보로 분석보고서, 저널, DB 등이라고 할 수 있다. 기업이 어

떠한 프로젝트를 수행하는 데 필요한 정보의 80%는 공개된 정보로부터 얻을 수 있

다. 그러나, 공개된 정보가 반드시 인쇄물로 출판된(Published) 정보는 아니라는 것

기업의 정보수집, 어렵지 않다.



을 인식해야 한다. 미국의 경우 연방정부나 주정부에서 가지고 있는 기업관련 정보

는 공개되어 있지만 유통되지 않는다. 이러한 정보는 경쟁사의 재무상태와 미래의

전략을 예측하는데 매우 중요하지만 인쇄물 형태로 출간되지는 않는다.

미국 경쟁사가 보유한 주요설비나 재정적 위험성을 파악하기 위한 자료로 UCC 파

일이라는 것이 있다. 미국의 경우 주정부에 기업의 자산과 담보융자 등에 관한 정보

를 의무적으로 제출하도록 되어 있다. 기업이 은행 융자를 통해서 장비를 구입하거

나 리스했을 경우 이러한 정보가 주 정부에 제출되어야 한다. UCC를 통해 경쟁사가

어느 정도의 재무적 투자를 하고 있는지 또는 어떤 기계장비를 구매했는지를 주정부

의 사이트를 통해서 쉽게 확인할 수 있다. 제조업체에 전화를 하면 기계장비가 어떤

용도로 활용되는지 알 수 있고 따라서 경쟁사가 어떠한 새로운 계획에 투자를 하고

있는지 알 수 있는 것이다. 이러한 모든 것은 합법적이고 윤리적인 방법으로 정보를

수집하는 방법으로 글로벌 경쟁환경에서 우위를 점하기 위해서는 경쟁사보다 한발

앞선 정보수집 전략이 반드시 필요하다.

공개정보15)

공개정보 자료는 정보화의 진전에 따라 수많은 정보가 공개되고 있는 상황에서 일

반인의 접근이 용이한 수많은 자료를 모두 의미한다. 정보통신기술의 발달로 인해

소위 공개정보의 양과 유용성이 엄청나게 증가하고 있는데 각 국가별 정치상황, 경

제문제, 사회, 자원, 교역, 금융문제, 그리고 인구통계 등 다양한 자료들이 지역마다

국가마다 시기별로 발표되고 있다. 공개출처 정보는 합법적으로나 윤리적으로 이용

할 수 있는 다양한 언어와 미디어로 된 정보이다.

기본출처로써의 공개정보 시장

산업비밀과 첨단 기술 등 고급정보를 수집하는데 있어서 가장 흔히 사용되는 방법

은 전통적 미디어 혹은 뉴미디어, 광고물, 팜플릿 등을 통해 공개적으로 정보를 수집

하는 일이다. 또 광고, 무역잡지 기사, 무역전시회, 세미나 자료 등을 통해 얻을 수도

있다. 자료의 범위는 가격정보, 카탈로그, 발간자료, 연구보고서, 심지어 신문사 등

의 인물자료가 망라된다. 사실 기업단위의 연례보고서를 비롯한 각종 특허자료, 기

15) 정보경영론 (우정 지음) 제7장 정보의 자원과 출처 인용



업 또는 정부의 홈페이지, 마케팅 자료 등은 산업 스파이들이 노리는 대상이 되기도

한다. 산업정보들은 기업 출판물을 탐독할 때, 경제단체들의 회의 정보를 입수하거

나 산업박람회, 세미나 등에 참석하면 쉽게 수집할 수 있고, 전문집단의 회원으로 가

입하면 더 좋은 정보를 얻을 수 있다.

인터넷-공개 소프트웨어

정보를 처리하는 기술은 컴퓨터와 함께 크게 발전한 검색 소프트웨어와 시각적소

프트웨어 등일 것이다. 포탈 사이트, 인터넷 전자우편, UUC(사용자 제작 콘텐츠),

블로그(개인 홈페이지) 들이 이에 속한다. 물론 경험적으로 볼 때 대부분의 웹사이트

를 통해 자료를 얻지만 만족할 만한 자료는 그리 많지 않은 것이 현실이다.

공개 서비스 자료로부터의 수집

서비스라는 것은 소프트웨어와는 달리 수십 년간에 걸쳐 습득된 인간의 전문지식

에 관한 것이다. 현대 공공기관의 대국민 서비스는 실시간으로 제공되는데 이들 공

개서비스에서는 자료중심의 서비스, 인간 중심의 서비스, 지리정보 자료의 시각화

등을 들 수 있다. 미국의 경우 상장기업들은 SEC(증권거래위원회)에 여러 종류의 서

류를 제출해야 한다. 이 자료들은 경쟁사의 재무상태를 파악하는데 결정적인 도움을

준다. 가장 유용한 것은 연차보고서로서 손익계산서, 대차대조표, 제품 종류별 판매

실적, 재무구조, 감가상각, 보통주의 희석, 감사인의 의견, 경영진의 분석, 해외 투

자자산, 자회사, 해당산업 동향과 전망 등이 나와 있다. 상장기업이라면 모두 SEC가

요구하는 형태의 보고서를 제출하지만 산업에 따라 특별히 자료를 제출해야 하는 기

관이 있다. 예를 들면, 제약회사는 FDA에, 폐수와 오염가스를 배출하는 기업들은 환

경보호국(EPA)에 관련 서류를 제출해야 한다.

비공개 정보

어떤 정보가 공개적으로 구할 수 없다고 하여 반드시 그 내용이 비밀이라는 것을

의미하지는 않는다. 그 말은 당신이 원하는 것을 구하기 위해서 더 끈기 있고 더 영

리해야 한다는 것을 의미한다.

인적분석정보

경쟁정보 전문가들은 다른 사람으로부터 알아내는 정보를 표현하는 것으로 인적 분

석정보를 의미하는 ‘휴민트 HUMINT'라는 말을 자주 쓴다. 영업분야에 있는 어떤 사



람이 자기 고객의 회사가 팔릴 것 이라고 말하는 것이 바로 휴민트이다. 골프 모임에

서 경쟁사에 새로운 임원이 취임할 것이라는 소문을 들었을 때 그것 또한 휴민트이다.

단지 묻기만 해라

묻는 것은 경쟁사의 정보를 알아내는 가장 직접적인 방법에 속한다. 당신이 기존

고객들에게 물으면 그들은 경쟁사의 서비스, 제품 및 가격에 대해 허심탄회하게 말

해 줄 것이다. 고객이 기꺼이 당신에게 말하는 이유는 가장 적당한 가격으로 가장 좋

은 제품을 구매하려는 그들의 목적에 맞기 때문이다. 그러나, 또한 경쟁사가 당신의

고객에게 묻는다는 사실도 염두 해 두어야 한다.

영업사원을 통해

지금까지 영업사원들은 인적 경쟁사 분석의 가장 좋은 원천 역할을 해왔다. 그들

은 최전선 현장에서 경쟁사에 대해 파악하여 판매실적에서 그들을 앞설 방법을 찾으

려 한다. 사실 영업사원들은 본능적으로 경쟁사 분석의 기반이 되는 정보를 수집한

다. 그러나 그 정보를 자기 자신 혹은 동료나 직속상사와만 공유하려고 한다. 그 정

보가 최고 의사결정자에게까지 전달되는 일은 드물다. 그렇게 되는 이유 중의 하나

는 그들이 작성해야 할 서류들이 너무 많아 새로이 문서를 작성하는 것을 그다지 중

요하지 않게 생각하기 때문이다. 이러한 문제를 극복하는 방법은 알아낸 정보의 공

유가 쉽게 이루어지도록 하는 것이다.

관찰방법

경쟁사 분석을 전적으로 지적인 과정으로 생각하는 경향이 있다. 즉 사무실에 않

아 데이터베이스만 입력하고 신문을 읽거나 전화로 이야기하는 방법을 통해 필요로

하는 모든 것을 얻으려고 하는 경향이 많다. 이와 같이 책상에서 모든 것을 해결하려

는 방법은 다양한 상황에서 어느 정도 기능을 발휘하지만 그렇다고 해서 그것이 전

부는 아니다. 그 분야를 담당하고 있다면 자주 회사 바깥을 돌아다니면서 무슨 일이

벌어지고 있는지 관찰해야 한다.

무역 박람회

무역박람회는 이제 경쟁사와 터놓고 이야기해도 문제가 되지 않는 몇몇 장소중의

하나가 되었다. 보통 때라면 기업들이 자사 제품의 상세한 내용을 감추려고 하는데

박람회 기간 동안은 자사 제품을 자랑하느라 제품에 대한 정보가 쏟아져 나온다. 일



본 기업들은 무역박람회에서 정보를 확보하는 기술이 완벽하다. 팀으로 구성된 사람

들이 한꺼번에 몰려와 인쇄된 것이면 무엇이든 보는 대로 모으고 상세하게 질문하고

사진을 찍으면서 박람회에 나온 기업들로부터 많은 것을 알아내려 한다.

클리핑 서비스를 통한 정보수집

클리핑 서비스는 기업에 대한 정보뿐만 아니라 특정 주제에 대한 정보 수집을 효

율적으로 할 수 있는 매우 유용한 방법이다. 클리핑 서비스는 신문, 잡지, 무역, 저

널, 언론사 보도 등 다양한 매체에서 제공하는 관련 기사나 광고 등의 공개정보를 클

립하여 제공하여 준다. 이 뿐만 아니라, TV나 라디오의 광고, CEO의 인터뷰 기사도

클립하여 제공한다.

일부 클립핑 전문업체는 전 세계의 모든 매체를 대상으로 정보를 수집하여 제공하

기도 한다. 클리핑 서비스는 회사명, 부서명, 제품명 또는 관심분야(예를 들면, 제약

업, 화장품, 에이즈 등) 등으로 분류하여 다양하게 제공된다. 일반적인 서비스 가격

은 보통 월 수백 달러 정도이다. 국제적인 클리핑의 경우, 회사 내에 특정 국가의 언

어를 해독할 사람이 없을 경우 문제가 될 수 있다. 가격을 낮추기 위해서 번역가로

하여금 제목과 저널의 첫 번째 몇 문장정도를 번역하게 하면 된다.

그다음, 이 기사가 인텔리전스로 가치가 있다고 판단되면 전 문장을 번역하면 되

는 것이다. 이런 접근방법으로 수행한다면, 월간 번역 비용을 최소화할 수 있다. 그

러면 왜 클리핑을 해야만 하는가? 클리핑은 개별적으로 구독하는 것보다 훨씬 저렴

하다. 회사에서 구독하는 신문, 잡지, 무역 저널 등의 전체적인 구독 비용과 이를 읽

고 클리핑하는 시간 등을 종합적으로 고려해 보면 전문기업으로부터 클리핑 서비스

를 받는 것이 훨씬 효율적이고 경제적이다.

전문 기관 및 데이터베이스

경쟁정보 주제에 따라 기업의 주소, 전화번호, 투자정보 및 기업 프로필, 프로모

션,전시회 등의 마케팅 정보를 비롯하여 조세, 회계, 예산, 환율, 금융, 신용보증, 투

자 등 정보의 내용과 유형 등은 너무나도 다양하다. 이러한 것들을 필요할 때마다 찾

아서 쓰는 것은 너무나 비효율적이다. 기업의 성격상 관심을 두어야 할 주제는 이미

정의되어 있기 때문에 기업별로 필요한 2차 정보원들에 대한 조사를 미리 해 두는 것

이 바람직하다.



기획부서에서는 개발 방향 및 전반적인 계획수립을 위한 경제, 산업, 시장 동향 등

업계 전체에 대한 포괄적인 내용이 담긴 정보원을 주로 찾게 될 것이다. 연구부서에

서는 전문영역은 물론 인접영역 등 광범위한 연구개발 정보, 신기술이나 아이디어

정보, 각종 학술연구 단체들의 활동내용 및 특허정보 등을 필요로 한다.

생산과 관련된 부서에서는 시장에 관한 전반적 추이에 대해서도 관심을 두지만 새

로운 공법, 설비기기, 신재료 부품, 자동화 시스템, 생산관리 및 재료의 가격 등에 관

심을 더 기울일 것이다.16) 산업기술정보, 무역정보, 금융정보, 시장정보 등 기업경영

에 필수적인 정보들은 대부분 공개 데이터베이스 검색 및 전문 기관이 제공하는 서

비스를 통하여 수집할 수 있다.

표 9 | 글로벌 경쟁정보 제공 서비스

www.sandoz.com - industry-specific (pharma) news Google alerts - track news of interest www.cnet.com - industry-specific (IT) news www.wsj.com - Wall Street Journal www.tveyes.com - access to television news programs www.findarticles.com - search magazines www.highbeam.com - news search www.zdnet.com - industry specific (IT) news www.bloomberg.com - financial news newspaper website alerts - most newspapers have this feature www.crains.com - business news www.amcity.com - news from Business Journals forums/message boards - source for company news www.footnoted.org - blog that covers SEC filings www.docuticker.com - reports from government agencies and special interest groups www.stateline.org - information on state legislative information www.asae.org - association information www.specialissues.com - tracks special issues of trade magazines www.reuters.com - news Trade Association websites – source of industry data www.silobreaker.com - news www.topix.com - news www.archieve.org - search the archived Internet www.bankruptcydata.com - financial information www.thescannery.com - search national and international websites and company financial data https://strategis.ic.gc.ca/sc_mrksv/bankruptcy/bankruptcySearch/engdoc/ - bankrupted companies in Canadahttp://www.whitepapers.com/ - access to white papers on various topics www.vault.com - employee information on companies company blogs - larger companies have them foreign sites - American companies may have an unique site for their foreign office/subsidiary www.fedspending.org - data on private companies that sell to GSA Federal Procurement Data Systems - information on companies selling to the U.S. Government www.magportal.com - search magazines

16) 당신의 경쟁사를 분석하라 인용　



www.monster.com - find company information from their job announcements www.indeed.com - job search Court documents - source of CI www.nass.org - information of company state licenses www.skyminder.com - company and industry information www.lexisnexis.com - news and legal database www.hoovers.com - company information www.zoominfo.com - search for people www.linkedIn.com - search for people www.dnb.com - Dun & Bradstreet finance.yahoo.com - financial data www.referenceusa.com - access to multiple business databases www.jigsaw.com - search for people www.pipl.com - search for people business-research.info/business-research-links.htm - metasite of business links

표 10 | 경쟁정보 컨설팅 서비스

Aurora WDC- 경영 컨설팅 및 연구 서비스- 데이터베이스 뉴스 및 정보 서비스- 경쟁정보 시스템 컨설팅

http://www.aurorawdc.com/ Contact: Derek JohnsonPhone: +1.800.924.4249E-mail: [email protected]

Business Intelligence Source- 경쟁정보 분석, 모델링, 툴 제공- 컨설팅 & 연구 서비스- 시장 조사, 전략 수립 서비스

http://www.thebisource.com/ Contact: Ellen NaylorPhone: +1.303.838.4545E-mail: [email protected]

Chapel Hill North Group- 경쟁기업 분석- 산업 분석, 특허 분석, M&A

http://www.chapelhillnorth.com/ Contact: Rhea Hunter-HillPhone: +1.513.583.8197 E-mail: [email protected]

Cipher Systems- 고객만족 전략 서비스- 경쟁정보 소프트웨어- 데이터 메니지먼트

http://www.cipher-sys.com/Contact: Tanya SewellPhone: +1.410.451.6889E-mail: [email protected]

Outward Insights- 외부위협 분석- 비즈니스 기회 포착- 경쟁정보 시스템 디자인

http://www.outwardinsights.com/ Contact: Ken SawkaPhone: 1978-662-5138E-mail: [email protected]

XMI Consulting, Inc.- 해외 시장분석- 경쟁정보 교육/훈련- 시장조사/M&A

http://www.xmiconsulting.com Contact: Scott SmithPhone: +1.888.656.6996E-mail: [email protected]

Fuld & Company- 시장조사/경쟁기업 분석- 비즈니스 전략 수립- 기업 맞춤형 컨설팅

http://www.fuld.com/Contact: Jeanne LaFrancePhone: +1.617.492.5900E-mail: [email protected]

Perpetual Strategist- 경쟁정보 수집/제공- 기업 경영전략 개발- 기업 컨설팅

http://www.perpetualstrategist.com/Contact: Kirk TysonPhone: +1.312.466.5733E-mail: [email protected]

Proactive Worldwide- 생명과학, 정보통신- 금융 서비스

http://www.proactiveworldwide.com/Contact: Gary MaagPhone: +1.847.483.7323 E-mail: [email protected]

경쟁분석,어떻게 할 것인가?




경쟁분석,어떻게 할 것인가?


2 0 1 3

정 보 분 석

보 고 서


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 경쟁분석, 어떻게 할 것인가?074

경쟁정보(CI) 실행에 있어서 가장 중요한 이슈중의 하나는 분석모델 사용과 관련

된 것이다. 마이클 포터의 5 Force 모델, 시나리오 분석, 비즈니스 워게임 등 수십개

의 분석모델이 있다. 각각의 경쟁정보(CI) 프로젝트는 적어도 하나 또는 그 이상의

특정 분석모델이 사용된다. 경쟁정보(CI)는 큰 그림에 대한 이해와 시장상황에 대한

정확한 인식이 매우 중요하다. 다양한 분석 모델을 통하여 자사에 영향을 주는 핵심

인자들과 관련된 통찰력을 얻는 것이 목적이므로 너무 지나치게 세부적인 것에 집착

하여 큰 그림을 보지 못하는 우를 범해서는 안 된다. 경쟁정보(CI) 전문가는 적어도

10개 내외의 분석기법을 다룰 줄 알아야 한다. 또한 각각의 이슈나 KIT(Key Intel-

ligence Topic)는 서로 다른 분석 모델을 필요로 한다. 우선적으로 KIT를 적합한 분

석모델에 매칭한 후 분석에 필요한 정보를 수집하고 분석해야 한다.

어느 분석모델을 사용할 것인가를 결정하기 전에 정보수집을 시작한다면 정보분석

에 불필요한 잘못된 정보를 수집하느라 시간낭비가 될 수도 있다. 따라서, 반드시 정

보수집 전에 어떠한 접근방법과 분석모델을 사용할 것인가에 대한 이해를 바탕으로

정보수집에 들어가야 한다. KIT가 산업과 관련되어 있다면 포터의 5 Force 모델을 사

용해야 한다. 또, 경쟁사의 포지셔닝에 대한 분석을 원한다면 포터의 4 코너 분석이

유용하다. 시장에서 시간의 경과에 따라 전개되는 이슈에 대한 분석을 원하면 제품수

명주기 분석을 활용해야 한다. 경쟁사 경영진의 프로파일이 필요하면 심리 프로파일

기법이 유효하다. 습관적으로 SWOT 분석만을 수행해서는 안 된다. SWOT분석의 문

제점은 지나치게 내부 중심적이기 때문에 기업에 영향을 주는 현실로부터 분리되어

있을 수 있다. 예를 들어 최고경영진과 인터뷰시에 그들은 강점과 기회는 많이 이야기

하는 반면 약점과 위협에 대해서는 별반 이야기 하지 않는 경향이 있다. 따라서, 서로

경쟁분석, 어떻게 할 것인가?


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 경쟁분석, 어떻게 할 것인가? 075

다른 KIT에 맞게 어떤 분석 모델이 적합한지를 이해하는 것이 매우 중요하다.

본 장에서는 수많은 분석기법 가운데 가장 활용도가 많은 경쟁사 분석, 가치사슬

분석, 경쟁위치분석, 비즈니스 모델 분석, SERVO 분석, 산업분석, 사업포트폴리오

분석에 대하여 간략히 소개하는 정도에서 마무리 하겠다.

경쟁사 분석

경쟁전략이란 경쟁기업들과 구별되는 특정 기업이 지닌 여러 가지 능력의 가치나

장점을 극대화하는 형태로 전열을 갖추는 것을 말한다. 따라서, 경쟁전략 수립의 핵심

은 경쟁기업에 대한 철저하고 예리한 분석을 하는 것이다. 보다 면밀한 경쟁기업 분석

을 위해서는 다음과 같은 질문들에 대한 해답이 제시되어야 한다. 즉,「우리가 활동하

는 산업내에서 어느 기업들과 경쟁을 벌여야 하며, 또 어떤 형태의 조치를 어떤 순서

에 따라 취해야 하는가? 경쟁기업이 취한 전략적 조치의 의도는 무엇이며, 우리는 이

를 어느 정도의 의미로서 받아드려야 하는가? 경쟁기업이 심리적이고 필사적으로 대

응해올 것으로 예상될 때 우리가 회피해야 할 경쟁영역은 어떤 것인가?」 등이다. 전략

수립에는 면밀한 경쟁기업 분석과정이 필요하지만 실제로는 분석이 명확하고 포괄적

으로 이루어지지 않는 경우가 많다. 따라서, 경쟁기업에 대한 경영층의 판단에는 위험

한 가정이 따르기 쉽다.「경쟁기업에 대한 체계적인 분석은 불가능하다. 매일같이 경쟁

을 벌이고 있는 만큼 경쟁기업에 대해서는 모르는 것이 없다」는 것 등이 위험한 가정

이다. 많은 기업은 경쟁 대상자에 대한 정보를 조직적으로 수집하지 않고 개인적인 인

상이나 추측, 직관 등에 의존하는 경우가 많다. 물론, 인상이나 추측, 직관 등은 경영

관리자가 일상적인 활동에서 접하게 되는 단편적인 정보에 의해 형성된 것이다. 그러

나, 단편적인 정보나 추측, 직관이 아닌 정확하고 충분하며 또한 근거 있는 정보를 바

탕으로 할 때 보다 면밀하고 정확한 경쟁기업 분석이 이루어 질 수 있다. 경쟁기업 분

석에는 미래목표, 현행전략, 가정적 판단, 능력 등의 4가지 분석요소가 있다. 4가지

요소를 정확히 파악하면 경쟁기업의 대응 윤곽을 뚜렷하게 예측할 수 있다. 이는 곧

앞에서 제기한 의문들에 대한 해답을 찾게 되는 것과도 같다. 물론 대부분의 기업은

경쟁기업의 현행전략과 그들의 장단점에 대해 최소한의 직관적인 판단을 할 수 있다.

그러나 경쟁기업의 미래목표나 그들이 자사의 상황이나 산업의 성격을 가정적으로 판

단하는 부분에 대해서는 관심이 적다. 미래목표나 가정적 판단과 같은 요소는 실제적

인 경영활동으로 드러나는 경쟁기업의 행위에 비해 훨씬 파악하기가 어렵지만, 경쟁

기업의 미래 활동양상을 판단하는데 있어 중요한 요소가 된다.



동기(Motivation) 관찰된 행동(Observed behavior)

•미래목표 : 앞으로 경쟁기업을 이끌어갈 요인

- 모든 경영계층과 다양한 사업단위에서의 목표

•현재전략 ; 경쟁기업이 현재 취하고 있거나

취할 수 있는 대상

- 현재 경쟁을 전개해 나가는 방법

•가정적 판단 : 자사와 산업에 대한 가정적 판단 •능력 : 강점과 약점

가치사슬분석

가치사슬분석은 경제적 우위의 잠재적 원천을 파악하기 위한 방법론이다. 이 모델

은 기업의 자원배분을 최적화하기 위해서 기업의 내부핵심역량이 외부 경쟁환경과

어떻게 통합될 수 있는지를 제시한다.

기업의 가치사슬은 원료 공급자에서 최종 소비자에 이르기까지 산업의 모든 참여

자들의 가치창조 활동을 포함하는 보다 규모가 큰 산업의 가치 시스템의 한 부분으

로써 간주된다. 하버드 비즈니스 스쿨의 마이클 포터는 1985년에 그의 저서 경쟁우

위(Competitive Advantage)에서 가치사슬의 개념을 발표하였다. 가치사슬 분석의

2가지 주요 목적은 비용우위를 파악하기 위한 기회파악과 제품, 서비스 차별화 속성

을 창조할 수 있는 기회를 파악하는 것이다. 기업은 저비용으로 이러한 활동의 일부

나 전부를 수행하거나 또는 경쟁사보다 고객가치 차별화의 수준을 높임으로써 경쟁

우위를 확보하게 된다.

가치사슬 분석은 경쟁전략의 목표에서 시작된다. 경쟁전략의 목표는 가치전달에

사용되는 비용을 초과하는 고객가치를 창조하는 것이며, 이것이 바로 기업 이익의

원천이 된다. 고객가치는 기업이 수행하는 일련의 가치창조 활동에서 발생된다. 포

터는 기업의 가치사슬이 제품 또는 서비스를 디자인, 생산, 마케팅, 유통, 지원하기

위해서 기업이 수행하는 모든 활동과 프로세스로 구성된다고 보았다. 기업의 가치사

슬과 기업이 개별 활동을 수행하는 방식은 기업만의 고유한 역사와 전략, 실행 접근

법, 그리고 활동 그 자체와 관련된 경제적 행위를 반영한다. 포터는 모든 활동을 다

음 2가지 범주로 분류했다.

본원적 활동

투입물류(재고관리 및 취급), 생산활동(투입요소를 최종 제품과 서비스로 전환), 산

출물류(유통), 마케팅 및 판매(마케팅, 가격책정 및 채널 관리), 서비스(사후판매 지원)



지원 활동

기술개발(엔지니어링, R&D, 정보기술), 인력개발(고용, 인센티브 시스템, 동기,

훈련, 승진, 노사관계), 기업 기반구조(회계, 법률, 기획, 이해관계자)

경쟁 위치 분석법

경쟁 위치 분석법(Competitive positioning Analysis)은 기업의 현재의 경쟁적 위

치와 관련한 전략적 계획을 수립하기 위한 분석방법이다. 이러한 것들은 강점을 지

속적으로 유지하고 개선을 추진하거나 시장으로부터의 철수 전략 등이 될 수 있다.

이 분석방법으로써 시장점유율, 제품과 서비스에 대한 고객의 인식, 현재의 마케팅

전략, 가격 및 비용 등을 평가할 수 있다. 이 분석방법은 또한 경쟁기업의 강약점, 상

대적 시장 점유율에 관한 정보도 제공하여 준다. 이러한 프로세스를 통하여 시장에

서의 기회들을 탐색하고 전략을 인식할 수 있도록 해준다. 경쟁 위치는 비즈니스가

경쟁에 의하여 성패가 좌우된다는 원칙을 기본으로 하고 있다. 어떤 산업에서 1개 이

상의 기업이 존재할 때, 경쟁은 항상 존재하게 되고 경쟁기업과 비교하여 회사의 다

양한 위치를 파악하는 것은 매우 중요하다.

Competitive positioning은 크게 다음의 3단계 프로세스로 진행된다.

① 현재 기업의 핵심전략을 인식하고 시장과 제품 등 평가될 수 있는 분석 파라메

터 등을 인식한다.

② 다음과 같은 분석을 수행한다.

(a) 경쟁기업에 대한 보다 정밀한 이해와 기업이 속해있는 산업을 보다 세분화

하기 위해 시장을 세분화한다.

(b) 이러한 경쟁적 환경에 대한 보다 심도 있는 이해를 위하여 산업분석을 수행한다.

(c) 시장, 제품, 자신이 속한 기업 및 경쟁기업을 포함한 고객의 인지도에 대한

통찰력을 얻기 위한 시장조사를 수행한다.

③ 이러한 단계를 통하여 인사이트를 도출하고 회사의 위치 전략을 수립한다. 경

쟁위치 분석에서 고객의 니즈, 인식과 관련된 정보 및 사실, 동향과 관련된 정

보가 모두 활용된다.

현재의 비즈니스와 마케팅 전략에 대한 평가는 시장에서의 기업의 위치에 대한 배

경을 말해주며 경쟁 위치 프로젝트로부터 전략을 수립하는 시작점이라고 할 수 있

다. 이것은 프로젝트의 범위를 정하고 그것으로부터 무엇을 얻을 것인가를 결정할



때의 단계라고 할 수 있다. 이 단계에서의 중요한 이슈중의 하나는 획득한 정보를 어

떻게 활용할 것인가에 대한 계획을 수립하는 것이다.

예들 들면, 유통과 관련하여 경쟁적인 위치 전략을 찾는 프로젝트는 완전한 경쟁 위

치 분석보다는 훨씬 좁은 개념으로 집중해야 한다. 어떠한 수준을 목표로 하더라도 여

러분이 수집하는 정보의 카테고리에 관하여 보다 빠르게 결정을 할 필요가 있다. 카테

고리에 관한 정보의 범위와 양은 매우 임의적이라고 할 수 있으나, 프로젝트 디자인의

핵심이다. 고려해야할 다른 하나는 어느 정도까지 상세하게 해야 하느냐의 문제이다.

Linden Brown은 경쟁적 위치를 평가하는데 고려해야할 요인들에 대하여 분석하

였는데, 예를 들면, 시장 점유율, 매출, 브랜드 이미지, 수입 성과(비용, 마진, 가격

생산성) 등 시장의 성과에 영향을 줄 수 있는 모든 기본적인 것들이다. 이러한 요인

들은 업계 수준에서 또한 업계 내에서의 개별적인 틈새 생산시장의 수준에서 조사될

수 있다. 기업의 현재의 포트폴리오 예비 조사는 그림 7에서와 같이 생산품, 시장 메

트릭스의 전형적인 모델로써 유용하게 활용된다. 17)

그림 7 | 제품/시장 메트릭스 17)

17) Business and Competitive Analysis (Criag S. Fleisher 등)　



Boston Consult Group(BCG) growth-share matrix는 시장, 생산품, 서비스에

관하여 그래픽한 정보를 주는데, 이것은 자원을 어떻게 배분해야 하는가에 대한 판

단을 하는데 있어서 매우 유용하다. 성장과 점유율, 서비스의 플롯 범위를 관찰함

으로써 다양한 제품들에 대해서 각각 어떠한 전략들이 적합한 것인가에 대한 방향

을 제시해 줄 수 있다. 자신의 기업의 제품, 서비스를 평가할 수 있는 또 다른 방법은

GE/McKINSEY의 매력도-경쟁력 위치 메트릭스 분석법이다. 비즈니스, 제품, 서비

스의 정도를 기업이 속해있는 산업의 매력도에 대비하여 플롯팅 함으로써 향후의 잠

재적인 방향성을 인식할 수 있다.

분석 방법

시장 세분화(Market Segmentation)

시장세분화는 일정한 특성을 가지고 있는 명확한 고객군으로 시장을 나누는 프로

세스라고 할 수 있다. 시장세분화는 타겟 시장을 개념화하는 매우 유용한 방법이다.

시장세분화는 확연하게 인식할 수 있어야 할뿐만 아니라 측정 가능해야한다. 다른

고객 세그먼트와 비교하여 고유한 니즈를 가지고 있어야 하고, 오랜 시간에 걸쳐서

상대적으로 안정적이어야 하며, 일정한 수입을 창출할 정도로 충분히 고객의 수가

커야한다.

산업 분석(Industry Analysis)

자신의 기업이 집중해야할 분야는 경쟁기업의 현재, 잠재적인 제품과 시장에 대하

여 조사하는 것이다. 추가적으로 업계의 구조적인 특성을 이해해야 한다. 예를 들어,

우리의 제품은 충분히 경쟁력이 있는가? 얼마나 많은 경쟁기업들이 존재하는가? 또한

정부의 법제도에 의하여 얼마나 많은 영향을 받는가? 오너십은 비교적 안정적인가?

제품이나 서비스가 특정지역에 편중되어 있는가? 시장 점유율의 갭은 얼마나 있는가?

산업분석은 주어진 시장 내에서의 개별적 경쟁기업들의 경쟁적 위치를 전략적으

로 평가하는데 매우 유용하다. 이 분석법은 시장에서의 공급자들 사이에서의 기존의

경쟁관계를 고려한다. 예들 들면, 진입 기업에 의한 위협, 시장에서의 고객의 구매

력, 공급자 파워, 대체 제품에 의한 위협 등을 들 수 있다. 이것은 또한 시장의 중장

기 방향에 영향을 줄 수 있는 트렌드를 인식하는 보다 큰 범위에서의 프레임을 제공

한다.



시장조사(Market Research)

전통적인 시장조사는 시장에서의 고객인지도에 대한 매우 의미 있는 통찰력을 제

공해 준다. 보다 개선된 제품이나 서비스를 위한 피드백이 제품 타입이나 서비스 형

태, 다양한 공급자들, 고객의 요구 관점에서 모색될 수 있다. 시장조사는 텔레마케팅

이나 대면 면접, 또는 내부 직원들의 바이어스를 최소화하기 위하여 독립적인 제3의

업체를 통해서 수행될 수 있다.

시장조사는 통계적으로 비교될 수 있는 유용한 정보를 생산하기 위하여 전문적인

조사기관에 의하여 수행되고 서베이도 디자인 될 수 있다. 제1단계에서 인식해야할

경쟁적 위치 프로젝트의 범위는 이러한 조사를 누가 어떻게 수행할 것인가를 결정하

는 것이다.

Perceptual map

경쟁적 위치 분석을 통하여 많은 양의 상세정보들이 획득될 것이다. 이러한 조사

를 통하여 얻어진 결과들에 대한 전체적인 개념을 얻을 수 있는 가장 간단하면서도

일반적으로 행해지는 방법은 핵심 시사점을 빠르고 그래픽하게 제공해주는 percep-

tual map을 이용하는 것이다. perceptual map은 일반적으로 공간에서의 2개의 축

을 이용하여 회사의 포지션이나 제품을 플롯하는 것이다. 정보는 1개 이상의 축을 이

용하여 플롯된다.

그러나 2차원 그래픽으로 나타내는 것은 쉬운 작업이 아니다. Perceptual map은

인식정보를 플롯하고 고객에 의하여 일반적으로 특징 지워지는 2축을 통하여 제품,

서비스, 회사의 선호도나 성과를 나타낼 수 있는 백터를 포함한다. 이러한 맵들은 소

프트웨어에 의하여 작성된다. 그림 8은 진통제 시장에서의 Perceptual map을 그래

픽한 것이다. 축들은 고객에 의하여 인식될 수 있는 핵심지표들로 구성된다. 그러나

이러한 맵이 있는 그대로를 정확하게 반영한다고는 할 수 없다.

왜냐하면 고객들의 다양한 의견을 수치적으로 생산된 그래프로 변환하는 과정에

서 발생될 수 있는 오류들이 존재할 수 있기 때문이다. Perceptual map은 기존에 존

재하는 직관의 바이어스를 반영한다는 비평을 받아왔다. 그럼에도 불구하고 가장 폭

넓게 활용되는 방법 중의 하나이다.



그림 8 | 진통제 시장에서의 Perceptual Map 18)

18)

비즈니스 모델 분석법

하나의 비즈니스 모델은 기업이 고객의 가치를 창출하는 핵심적인 개념으로 정의

되어 왔다. 해당업계에서 리더십을 발휘하는 기업들은 특별한 비즈니스 모델을 가

지고 있으며 그것을 성공적으로 실행함으로서 성공해 온 것이다. Business Model

Analysis(BMA)는 제품이나 서비스로부터 경제적 가치를 창출하기 위한 조직의 상

대적 강점을 계량화하는 툴을 제공해 준다.

이것은 경제적 부가 창출되는 사회적 도메인과 제품, 서비스가 개념화되는 창조적

도메인의 연계에 의해 활성화된다. 비즈니스 모델 구성요소의 상세 조사와 함께, 분

석 전문가는 어떠한 특별한 요소가 하나의 비즈니스 모델을 다른 모델보다 우월하게

만드는 가에 대하여 결정을 해야 한다. 이것은 제품, 서비스와 경제적 가치에 대한

보다 심도 있는 이해를 바탕으로 이루어 져야 한다. 그러나, 하나의 비즈니스 모델이

독립적으로 존재할 수는 없으며 경쟁 환경을 고려하여 검토되어야 한다. 기업의 비

즈니스 모델을 고려 할 때는 다음과 같은 요소들이 있다.

•기업이 선택하는 위치에서의 가치의 형태

고객관점에서의 제품과 서비스의 가치 및 고객의 니즈를 만족시키는 방법

18) Business and Competitive Analysis (Criag S. Fleisher 등)



•기업이 추구하거나 회피하고자 하는 고객에 대한 시장 세분화

다양한 세그멘트에 속해있는 고객들의 다양한 니즈를 인식하고 독창적으로 제품

과 서비스에 가치를 부여함과 동시에, 정확한 세분화로 타겟화 되었을 때 가치는

배가된다.

•기업이 수행하는 활동이나 자원으로부터의 가치사슬과 비용

제품과 서비스를 창출하고 유통하는데 필수적인 조직구조로써 기업의 가치를 타겟

고객에게 전달하기 위한 활동과 자원을 활용하는 일련의 프로세스라고 할 수 있다.

•매출 모델과 잠재적 이윤

•업스트림과 다운 스트림 가치 네트워크에서의 위치와 강점

제품의 마지막 고객에게 업스트림 및 다운 스트림을 연계시켜주는 체인에서의 회

사의 위치를 나타낸다.

•기업의 경쟁전략과 지속적인 경쟁 우위를 확보하기 위한 방법19)

그림 9는 비즈니스 모델의 다양한 요소들을 정의한 것으로 어떻게 요소들이 상호작

용하는지를 나타낸다. 이것은 고객의 needs나 wants를 만족시키는데 있어서의 가

치를 창출하고 유통하기 위한 기업의 활동과 상대적인 능력, 경쟁 등을 고려한다.

그림 9 | 비즈니스 모델 19)




비즈니스 모델의 포커스는 어떻게 제품이나 서비스를 경제적 가치로 변환할 것인

가에 맞추어져야 한다. 실용적인 관점에서 볼 때, 비즈니스 모델은 기업이 설정한 타

겟 마켓과 기업의 가치 네트워크에 대한 이해가 필요한 것이다.

비즈니스 모델은 추정할 수 없을 만큼의 다양한 형태와 크기로 발생한다. 기존에

존재하는 다양한 형태의 비즈니스 모델들을 분류하는데 광범위한 조사들이 수행되

었다. 인터넷 경제의 도래와 더불어 인터넷을 활용하는 모델에 대한 연구가 집중화

되었다.

비즈니스 모델 분류의 접근방법은 공유된 특성에 기반한 모델과 같이 그룹핑을 하

는 것이다. 결과적인 구조는 2차원 구조로 되어 있다. 축 X와 Y를 고려할 때 가치

체인에서의 위치, 매출의 원천, 이윤을 창출하는 핵심적인 활동, 가격 정책, 가치 통

합, 경제적인 통제정도 등이다. Timmers의 11 e-biz 모델은 디멘존을 특성화하고

제품, 서비스와 정보의 흐름을 표현하는 아키텍쳐로써 혁신정도와 통합의 정도를 사

용한다.

한 비즈니스 모델의 우수성을 결정짓는데 있어서 비법 같은 것은 없다. 즉, 하나의

지표로써 우수성을 판단하는 것은 불가능하다. MIT의 연구원들은 자산의 형태와 매

매되는 자산의 권리를 기반으로 모델을 분류하였다. 이러한 디멘존에 따른 1,000개

의 미국 기업들의 분류와 분석에서 몇몇 비즈니스 모델들은 다른 모델들보다 우수한

성과를 내는 것으로 나타났다.

같은 업계에서 몇몇 기업들은 다른 기업들보다 지속적으로 우수한 성과를 내는 것

으로 나타났다. 예를 들면, 항공업계에서는 사우스웨스트사, 제약업계에서는 Bristol

Meyers Squibb 등이라고 할 수 있다. 일반적으로 기업의 수익은 기업과 업계에서의

특정한 요소들의 조합으로 결정된다. BMA는 기업의 성장과 제품, 서비스의 갭을 연

결해 주는 수단을 제공해준다. 몇몇 기업들에게 있어서는 친근한 일반적인 모델들이

적용되지 않기 때문에 새로운 모델이 개발되어야한다. 모델을 개조하는 것은 제품,

서비스의 경제적 가치를 변화시키는 것과 같다.



표 11 | E-business models 20)

Innovative Integrative

Less More Less More

E-Shop √ √

E-Procurement √ √

E-mall √ √

E-Auction √ √

Collaborative √ √

Platform

Information √ √

Brokerage

Third-Party √ √

Marketplace

Trust Services √ √

Value Chain √ √

Integrator

Value Chain Service √ √

Virtual Community √ √

그림 10 | 비즈니스 모델 21)

사례 연구 : Dell Computer와 Printer 시장





델컴퓨터의 비즈니스 모델에 대하여 생각해 보자. 델컴퓨터는 개인 컴퓨터 업계에

서 주역으로서의 역할을 해왔다. 2008년 전 세계의 시장점유율은 18.2% 였으며, 해

마다 경쟁기업들을 압도하면서 두 자릿수의 성장을 기록해 왔다. 델은 IBM, HP와

같은 컴퓨터 회사들의 경쟁기업이다. 단지 컴퓨터뿐만이 아니라, 프린터, 저장장치,

디바이스 등 각종 컴퓨터 부품장치에 있어서도 경쟁기업이라고 할 수 있다.

델은 소비자와의 직통 모델을 활용하여 로우엔드 프린터 시장에 진입하였으며 시

장 리더인 HP를 위협하였다. 델의 프린터 판매 모델은 HP를 파괴하고 충분한 시

장점유율을 확보할 수 있을 것인가? 프린터 시장에서의 델의 경쟁기업들은 마켓 리

더인 HP, Epson, Lexmark, Canon 등이다. 현재까지 HP의 시장 점유율은 60%,

Epson은 16%, Lexmark 는 12%를 유지하고 있다. 델은 현재 시장에서 약 3%의 점

유율인데, 비즈니스 업계에 소량의 프린터를 판매하고 있으나 델의 가장 활발한 마

켓은 가정의 소비자 시장이다. HP는 시장에서의 우위를 유지하기 위하여 R&D 투자

에 상당한 양의 예산을 투입하고 있으며 디지털 프린팅 개발을 추진하려고 한다. 이

것은 매년 30%의 예산을 절감할 수 있는 제품이 될 수 있다.

HP는 잉크와 프린터로부터 70%의 수익을 창출하고 있다. 저가, 고품질, 사용의

편의성과 즉시 사용할 수 있는 제품이 시장에서 살아남을 수 있는데 프린터 시장도

예외는 아니다. 그러나, 보다 선명한 화질을 가지고, 직접 멀티미디어 카드를 사용하

며, 다른 디바이스와의 호환성을 가지고 있는 혁신적인 새로운 프린터들은 잘 팔리

고 있다. 연구개발과 브랜드, 광범위한 유통 채널의 결과로써 차별화된 제품들은 프

린터 업계에서의 분명한 핵심적 성공요소(CSF)가 될 것이다.

델의 브랜드는 HP나 Lexmark의 그것과 경쟁할 수 없다. 델은 타겟 소비자들과

직접 접촉하는 방식의 다이렉트 모델을 채택하였다. 이러한 방법은 델의 개인 PC

판매량의 80%에 해당한다. 델은 Lexmark로부터 제품을 라인센스 하였다. 그리고

델의 브랜드로 판매한다. 그리고 이러한 방법을 활용하여 비즈니스 고객들의 니즈

를 충족시켜 준다. HP는 델보다 넓은 범위에서의 제품을 가지고 비즈니스 프린팅의

보다 큰 스펙트럼을 타겟화 한다. Lexmark와 Epson은 델과 같은 범주의 제품으로

경쟁을 하지만 고객들에게 dot matrix 프린터를 제공한다. HP와 Lexmark는 매우

강한 유통 네트워크를 가지고 있으며 언제든지 고객의 수요에 대응할 준비가 되어

있다.



델은 개인 컴퓨터 업계를 압도할 수 있는 활동 체인을 가지고 있으며 지속적인 경

쟁 우위를 가지고 있다. 델의 현금화 사이클은 재고관리 우위를 가지고 있고, HP는

연구개발에서의 우위를 가지고 있으며 새로운 제품을 개발하여 런칭하는 데는 델보

다도 훨씬 앞서고 있다. 델은 자사의 제품을 생산하고 있는 Lexmark와 협력해야만

한다. 그러나 델은 프린터 생산업체로부터 기술을 획득함으로써 이러한 R&D 능력에

대응할 수 있다.

그리고 직접 생산한 제품들과 함께 시장에 진입하고 연구개발에 투자함으로써 모

멘텀을 지속적으로 유지한다. 두 기업은 매출 창출을 위하여 모두 razor와 blade 모

델을 사용한다. 그러나 델은 전자 모델을 이용하여 판매하고 HP는 관리하기가 더욱

어려운 전통적인 유통모델을 이용한다. 여기에서 우위는 델로 갈 수 밖에 없는 이유

가 있다. BMA의 간략한 형태를 이용하여 분석가들은 델과 HP의 프린터 각각의 요

소들을 비교함으로써 약점과 강점을 어떻게 활용할 것인가를 결정할 수 있다.

(1) 핵심가치 : 델은 집중화된 관리체제를 가지고 있는 큰 기업들이 활용할 수 있는

제한된 high -end 프린터를 가지고 가격 경쟁을 하고 있다. 우위 : HP

(2) 타겟시장 : 델의 가장 활동적인 마켓 세분화 고객은 가정의 소비자들이다.

2008년도에 31,000대의 레이저 프린터를 판매하였으나 HP는 2,000,000대

이상을 판매하였다. 우위 : HP

(3) 가치사슬 분석 및 단가 구조 : 델의 가치 체인과 가격 구조에 비해 HP는 유통,

선적 등에 있어서 복잡한 구조를 가지고 있다. 이점에서 우위는 델에 있다.

(4) 가치 네트워크 : 델은 많은 양의 프린터를 Lexmark로부터 구입한다. 그러나

두 회사 모두 PC 비즈니스이며 저장장치를 생산한다. 결과적으로 두 회사 모

두 우위가 없다.

(5) 수익 모델 : 두 회사 모두 razor와 blade 모델을 사용한다, 두 회사 모두 우위

성을 가지고 있지 않다.

(6) 전략 : 델은 매출 모델에 지속적인 경쟁 우위성을 가지고 있다. 그러나, 이것이

업계에서의 CSF를 가지고 프린터와 잘 조화 된다는 것을 나타내지는 않는다.

HP는 스토아에서의 시연을 언제나 할 수 있으며 유통 업자들에게도 언제나 즉

시 제공될 수 있다. 우위 ; HP

표 12의 BMA의 그리드 모델을 분석함으로써, HP가 비즈니스 모델에서 전반적인



우위를 가지고 있는 것을 알 수 있으며 델은 업계에서 성공하기 위해서는 새로운 가

치 창출 모델과 타겟 시장, 전략을 찾아야 한다는 것을 알 수 있다. 프린터 시장은 상

당히 경쟁이 치열하며 경쟁력이 저가로 특정지워 지고 있다. 이러한 점에서 볼 때,

델은 공격적으로 프린터 시장을 점유하기가 쉽지 않을 것이다. 왜냐하면 이러한 경

쟁력의 이슈는 시장에서의 위치, 적극적인 마켓 세분화와 전략이기 때문이다.

표 12 | Business Model Analysis Grid-Dell 대 HP 22)

Dell HP

가치 제안

타겟 시장

가치사슬분석 및 가격모델

가치 네트워크

매출 모델 및 잠재 수익

전략

Darker = Superior

서보 분석(SERVO Analysis)

SERVO(Strategy, Environment, Resources, Values, Organization) Analysis

프레임 모델은 기업의 전략적 의사결정과 이시셔티브를 구축하고 테스트하기 위하

여 활용되는 진단적인 관리 툴이다.

분석가는 5개 핵심요소들 간의 상호 관련성을 조사하기 위하여 부합성 정도를 테

스트하고 조직, 능력, 관리 우선정도, 환경 등 기업의 현재 전략 등에 정합성을 분석

한다. 이것은 시장과 조직변화에 따른 전략수립과 실행의 프로세스를 평가하고 촉진

하기 위하여 디자인된 관리 툴이다. SERVO는 전략분석에 있어서 매우 유용하게 활

용될 수 있다.

이 분석법은 전략에 영향을 줄 수 있는 내부(S, R, V, O)와 외부(E)의 디멘존이 균

형을 잡을 수 있도록 도와준다. SERVO 모델의 5개 요소는 몇몇 컴포넌트로 구성되

어 있는데 이들은 독립적으로 분석될 수 있고 각각은 서로 상호작용을 가지고 있다.




그림 11 | FIT 개념의 도식화 21)

23)

전략

전략에 관한 많은 정의들 가운데도 몇몇의 특징들은 공통적이다. 전략은 경쟁적인

결정이라고 할 수 있으며 기업의 외부 환경에 대응하기 위하여 수립된 일종의 액션

이다. 전략의 목표는 지속적으로 경쟁우위를 확보하고 유지하기 위하여 기업의 현재

역량과 자원을 최상의 상태를 유지하는 것을 목표로 한다. 왜냐하면 기업의 외부환

경은 끊임없이 변하기 때문에 경쟁우위에 있는 기존의 자원들을 보호하기 위해서는

전략도 변해야만 한다.

또한 전략은 새로운 기회를 찾거나 현재의 외부환경 변화를 경쟁우위의 새로운 자

원으로 변환시키기 위하여 적합한 자원이나 역량을 개발해야한다. 요약해서 말하면

효과적인 전략은 기업의 목표, 목적과 제품/서비스와 경쟁하고 있는 시장을 명확하

게 이해하는 것이라고 할 수 있다. SERVO 모델 내에서의 전략은 다음과 같은 4가지

구성요소로 특징될 수 있다.

목표 : 기업의 미션은 무엇인가? 최고 의사결정자와 직원들이 공통적으로 가지고

있는 비젼은 무엇인가? 기업은 주주 등 이해 당사자들의 기대를 충족시키기 위하

여 무엇을 계획하고 있는가? 매출 증대, 혁신, 시장 점유율, 이윤 등과 관련하여

최고경영자의 기대수준(정량적/정성적 관점)은 무엇인가?

범위 : 기업이 판매하고 있는 제품, 서비스는 무엇이며, 무엇을 판매하기를 원하는




가? 어느 고객에 대한 가치창출을 목표로 하고 있는가? 그리고 어느 시장에서 기

업이 경쟁하고 있는가?

경쟁 기반 : 어떠한 방법으로 경쟁기업을 이기기 위하여 노력하고 있는가? 지속적으

로 경쟁우위를 확보하기 위하여 기업의 역량을 개발하고 자원을 보유하고 있는가?

비즈니스 모델 : 기업 내부에서 수행되어야 할 업무와 아웃소싱 해야 할 업무의 우

선순위 및 운영시스템이 적정하게 운영되고 있는가? 만족할 만한 이윤을 창출할 수

있을 정도의 가격과 비용으로 고객에게 가치를 제공할 방법을 가지고 있는가?

환경

경쟁 및 전략분석에 있어서 보다 큰 개념으로서의 환경은 일반적으로 몇 개의 요

소로 구분된다. 이러한 구분은 환경이 광범위하고 복잡하고, 가변적이거나 애매한

경우에 분석가들이 직면할 수 있는 복잡성 정도를 줄일 수 있도록 도와준다. 물론 각

각의 요소가 환경이라는 단어는 가지고 있으나, 보다 큰 개념에서의 환경이 아닌 요

소 내에서의 하나의 환경으로 좁혀서 생각할 수 있다. 환경구분의 첫 단계는 내부와

외부로 구분할 수 있다. 외부환경은 기업의 법적 경계 밖에서 행해지는 모든 것을 포

함한다. 그러나, 이것은 기업의 성과에 중대한 영향을 줄 수 있는 기업외부의 이해관

계자들에 의해 만들어진 결정들로 제한될 수 있다. 내부 환경은 기업내부에서의 이

해관계자와 여러 가지 상황들이라고 할 수 있다. 예를 들면, 이사회, 의사결정자들,

직원들, 비즈니스 기능, 문화, 조직적 관행, 프로세스, 시스템 등이다.

자원

자원은 시장에서 성과(재화/서비스)를 창출하기 위하여 기업이 사용하는 자산과

역량이라고 할 수 있다. 자원을 분류하는 하나의 방법은 가치사슬을 활용하는 것인

데, 이것은 기업이 수행하는 가치 창출 활동들을 연계한 하나의 시스템적 개념이다.

첫 번째의 활동은 원자재 구매, 운영, 마케팅, 서비스 등 기업의 가장 기본적인 부가

가치 창출과 관련된 활동들이다. 두 번째 활동은 커뮤니케이션, 인적자원관리, 경영

정보시스템, 공공적 기능 등 제1단계 활동을 촉진하고 효율성을 제고하는 활동들이

라고 할 수 있다.



시장 매력도 분석(5 Forces Model) 24)

신규진출을 검토하거나 현재의 경쟁환경 수준이 어떠한 지를 판단하고 그에 따른

세부 실행전략과 계획을 수립하기 위하여 경쟁환경을 분석하는 방법을 선택할 수 있

다. 경쟁환경이란 해당 산업속에서 경쟁이라는 이름으로 직접적 관계를 가지는 요

소를 경쟁환경이라고 한다. 이러한 경쟁환경의 분석툴로서는 주로 마이클 포터의 5

Forces Model이 이용된다. 포터의 경쟁세력 모형 분석은 경쟁세력간의 경쟁의 정도

에 따라 산업의 매력도가 결정된다는 것이다. 그 경쟁의 정도를 측정하는 구조적 요

인으로는 다음의 5가지 힘이다. 다음의 지표를 통해 평가함으로써 시장의 매력도를

측정할 수 있다.

그림 12 | 5 Forces Model

산업내 기존 업체들간의 경쟁

•경쟁자는 많은가, 적은가?

•산업은 성장하고 있는가?

•고정비용이 높은가, 낮은가?

•제품 차별화의 정도는 높은가, 낮은가?

•교체비용은 높은가, 낮은가?

•전략적 이해관계자들이 높은가, 낮은가?

24) Michael Porter(경쟁전략)　



고객(구매자)의 교섭력

•고객의 집중이 높은가, 낮은가?

•구매 물량이 많은가, 적은가?

•공급자의 제품차별화는 높은가, 낮은가?

•구매자에 의한 후발통합의 위험은 높은가, 낮은가?

•구매자의 수익은 높은가, 낮은가?

•원가구조에 대한 구매자의 지식이 높은가, 낮은가?

•최종제품의 품질에 미치는 중요도는 높은가, 낮은가?

공급자의 교섭력

•공급자의 집중도는 높은가, 낮은가?

•대체제의 가능성이 높은가, 낮은가?

•공급자에 대한 소비자 중요도는 높은가, 낮은가?

•구매자의 교체비율은 높은가, 낮은가?

•구매자에 의한 전방통합의 위협은 높은가, 낮은가?

대체제의 위협

•대체제의 수익성이 좋은가, 나쁜가?

•대체제의 가격, 성능은 좋은가, 나쁜가?

새로운 경쟁자의 위협

•제품 차별화는 높은가, 낮은가?

•교체 비용은 높은가, 낮은가?

•유통경로의 현지 지배력은 높은가, 낮은가?

•원재료에 대한 접근 용이성은 높은가, 낮은가?

사업 포트폴리오 분석

포트폴리오 관리기법은 다각화 기업의 사업구조를 분석하고 사업 단위간 자원배

분의 효율성을 도모하기 위하여 사용되는 분석기법이다. 포트폴리오 관리기법에는

BCG GROWTH/SHARE 매트릭스와 GE/매킨지의 9-BOX 매트릭스 등이 있다. 포

트폴리오 관리기법은 다음과 같은 이점이 있다.



• 기업의 사업 포트폴리오를 전략적 및 재무적 관점에서 객관적으로 평가할 수 있

게 한다.

•사업단위간 투자 우선순위와 자원배분의 효율성을 도모한다.

•사업단위의 전략 목표 설정을 위한 합리적 기준을 제공한다.

BCG GROWTH/SHARE 매트릭스

BCG 포트폴리오 매트릭스는 시장 성장률과 시장 점유율의 두 축에 따라 각 사업

단위들의 위치를 파악하고 투자 비율의 변화를 통해 전사적 자원배분의 효율성을 도

모하는데 유용하다. 기업내의 여러 사업들을 시장 성장율과 시장 점유율이라는 두

변수를 양축으로 하는 2차원 공간상에 표시하여 각 사업의 상대적 매력도를 비교하

도록 한다.

그림 13 | BCG Model

Star(별) 사업은 수익성과 현금 흐름이 양호한 사업으로서 계속적인 투자를 통해

집중 육성하는 사업분야를 말한다. 이 사업은 자체 사업을 통해 많은 현금을 벌어들

이지만 반면에 급속히 성장하는 시장에서 점유율을 유지, 증대시키기 위해 많은 자

금이 필요하기도 하다.

Cash Cow(자금 젓소)와 같은 사업으로 규명된 사업분야는 높은 수익성과 안정적

인 현금 흐름을 창출하고 있으나 수요가 정체되어 낮은 성장률을 보이는 매력적인

투자 대상이 되지 못하므로 현상유지 또는 타사업으로 자금을 재배치시키는 의사결

정을 내리게 된다.

Dog 사업은 수익성과 현금 흐름이 낮은 한계사업으로서 철수 대상이 된다. Ques-



tion Mark는 현재의 수익성은 낮으나 미래 성장 가능성이 있으므로 선별적인 투자를

통해 육성한다. 즉 시장 점유율을 유지, 증가하는데 있어서 많은 현금이 필요하기도

하다. 이러한 분석을 통하여 경쟁력이 있는 사업단위는 시장 점유율 증대를 위해 현

금 지원을 하고, 경쟁력이 낮은 사업단위는 처분하는 의사결정을 내리게 된다.

GE Business Screen Matrix

BCG 매트릭스는 시장을 두 가지 요소로만 나눈데다가 그 분류가 상당히 단순화

되어 실제 시장 상황에서는 부합되지 않는 점이 있는 관계로 다소 문제점을 안고 있

다. 그 보완으로 나온 것 중의 하나가 GE 매트릭스이다. 이 분석방법은 산업의 매력

도(시장규모, 성장율, 이익율, 경쟁정도, 경험곡선 등)와 사업의 탄탄함(상대적 시장

점유율, 가격경쟁력, 제품의 질, 고객에 대한 지식 등)을 축으로 하되, 이를 상중하의

세분류로 나눈 것이다.

그림 14 | GE Model


기업 M&A 성패는정보력에 달려있다.



기업 M&A 성패는정보력에 달려있다.


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정 보 분 석

보 고 서


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 기업 M&A 성패는 정보력에 달려있다.096

일반적으로 M&A는 일부 대형 로펌이나 회계사들의 업무로만 인식되었다. 그러나

변호사나 회계사들의 기능도 중요하지만 M&A의 성공여부는 통찰력 있는 정보의 수

집과 분석이 좌우한다. 말끔하게 보여 지는 인수대상 기업의 재무제표뿐만이 아니라

기업을 둘러싼 산업의 변화, 고객의 선호도 변화, 경쟁정도, 환경 및 규제문제, 지식

재산권 문제, 업계 전문가들의 살아있는 휴민트 등 퍼즐과도 같이 분산되어 있는 다

양한 정보 조각들을 맞추어 나가다 보면 서류검토나 현장 답사만으로는 자칫 놓칠

수도 있었던 인수대상 기업에 대한 새로운 사실들과 기업을 다른 각도로 바라볼 수

있는 귀중한 시각을 얻을 수 있다.

여기에서, 우리나라의 M&A 현황을 잠시 살펴보자. 2011년 기업결합 건수는 총

543건으로 금액은 140.2조 원으로 나타났다. 국내기업 간 기업결합 건수는 407건으

로 전체의 75%이고, 국내기업과 외국기업의 결합은 24건(0.3조원)으로 4.4%에 불과

하였다. 결합내용도 해외기업을 인수하기보다는 소규모 합작회사 설립(13건)이 대부

분으로 나타났다. 글로벌화를 이야기 하지만 M&A 측면에서 보면 아직도 우물안 개구

리라는 것을 알 수 있다. 왜 우리 기업들은 국내 기업의 M&A에만 열중하는 것일까?

외국기업의 기업결합에서도 알 수 있지만 외국-외국기업에 비해 외국기업이 국내

기업을 인수하는 비율도 매우 낮다. 왜 이럴까? 여전히 국내 기업의 경영이 폐쇄적

이라고 할 수 있다. 우리기업도 글로벌 경쟁환경에 대응하여 해외 M&A에 대한 인식

전환과 사전 준비를 해야 한다. 기업이 생존하기 위해서는 반드시 성장을 해야 한다.

그러나, 자력성장(Organic growth)만으로는 분명 한계가 있다.

기업 M&A 성패는

정보력에 달려있다.


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 기업 M&A 성패는 정보력에 달려있다. 097

2011년도 국내/외국 기업별 기업결합 건수 및 금액

구 분국내기업의 기업결합 외국기업의 기업결합

계국내-국내 국내-외국 외국-국내 외국-외국

건수(건) 407(404) 24(17) 36(25) 76(53) 543(499)

금액(조원) 30.0(26.2) 0.3(1.9) 2.7(2.9) 107.2(184.1) 140.2(215.4)

자료 : 공정거래위원회 : * 괄호는 '10년 수치

M&A가 여러 위험성을 내포하고 있지만 M&A만큼 확실한 성장 수단도 드물다. 구

글, IBM 등 굴지의 기업들은 수십 건의 M&A를 통하여 성장한 대표적인 기업들이다.

대부분의 글로벌 선도 기업들은 M&A를 통해 성장전략을 추진하는 것으로 나타났

다. 그러나, 하버드 비즈니스 리뷰 등 다양한 기관의 분석자료를 보면 기업인수의 약

70%가 기업 가치를 높이지 못하고 경쟁력을 낮추는 결과를 초래했다는 보고가 있다.

세계 각국의 규제는 점차 완화되고 있다. 유럽연합의 경우, 언론, 공공안보, 금융

분야를 제외한 모든 분야의 M&A를 개방하고 있으며 국제회계기준 도입으로 기업의

재무분석 역시 과거와 같은 혼란은 주지 않는다. 그렇다면, 기업의 생사를 좌우할 수

있는 이런 중요한 기업결합의 대부분이 왜 실패하는 것일까? CEO는 기업을 키워야

한다는 강박관념과 다각화의 환상에 사로잡혀 면밀한 분석 없이 덜썩 인수부터 하는

경우가 태반이다. 시너지 과대평가로 인한 실패, 인수완료 후 기업문화 통합의 실패,

실사과정에서 치명적 문제점을 미처 발견하지 못한 경우의 실패 등 실패 원인은 다

양하다. M&A의 성패는 주주 가치의 창출 여부에 달려있다고 할 수 있는데, 베인 앤

컴퍼니에 의하면 약 30%만이 주주가치 상승을 달성한 것으로 조사 되었다.

그렇다면, 소위 내로라는 해외 컨설팅사와 로펌, 회계법인 등의 전문가들이 총 동

원되어 조사, 분석, 평가를 했음에도 불구하고 왜 이런 현상이 발생하는 것일까? 이

런 전문기관을 폄하할 생각은 없다. 첫 번째 문제는, 많은 기업들이 준비되지 않은

채 기업인수를 감행하기 때문이다. 앞서 언급한 컨설팅사, 법인, 그 밖의 전문가 그

룹, 주간사 등은 기업결합 이벤트가 끝나면 보수를 챙겨서 다시 본업으로 돌아가는

사람들이다. 결국, 남아서 기업을 경영할 사람은 경영진과 종업원들이며, 이러지도

저러지도 못하면서 애를 태우는 사람들은 주주들이다. 누구를 원망하겠는가? 물론,

전문가 집단에게 위임을 해야 한다. 하지만, 기업들도 자체적으로 인수대상 기업을

둘러싼 다양한 요소에 대한 정보수집과 분석 능력을 보유하고 있어야 한다. 일머리

를 알고 맡기는 것과 모르고 맡기는 것은 천지차이인 것이다.

잠시 머물다 떠날 외부 전문가들에게 기업의 미래를 결정지을 수 있는 중대한 사


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 기업 M&A 성패는 정보력에 달려있다.098

건을 맡겨만 둘 것인가? 기업결합은 법률, 재무, 회계, 기술, 환경, 마케팅, 생산(서

비스) 프로세스, 산업정보탐색, 인사/노무, 문화적 관점 등 다양한 각도에서 종합적

으로 사고하고 분석해야 한다. 이러한 종합적 기능은 기획조정실이나 전략실에서 수

행해야 하지만 대부분은 그렇지 못한 것이 현실이다. 다시 한 번 강조하지만, M&A

거래는 전문가들에게 위임하되 기업들도 일정 수준 이상의 글로벌 정보수집과 분석

능력은 가지고 있어야 기업인수의 성공 가능성을 높일 수 있는 것이다.

자, 여기에서 M&A 과정에서 가장 중요한 것으로 여겨지고 있는 due diligence의

실태에 대해 알아보자. Due diligence는 인수대상 기업에 대한 현장 조사라고 생각

하면 된다. 투자를 위해 다가구 단독주택 같은 부동산을 구매하는 경우와 유사하다.

고객은 자신이 구입하고자 하는 부동산에 대하여 부동산 중개업자에게 이야기를 하

면 중개업자는 적당한 매물을 고객에게 소개한다. 이때 고객의 투자 취향, 선호 가격

대 등을 기준으로 매물을 찾아 소개해 준다. 이때 고객은 부동산이 소재한 현장으로

가서 이런저런 것을 확인한다. 위치는 적당한지, 건물은 튼튼한지, 하자는 없는지를

확인한다. 이때 중개업자는 거래를 성사시키기 위해 해당 부동산의 좋은 점만을 잔

뜩 늘어놓게 마련이다.

일단 계약서에 사인한 후에는 새로운 흠을 발견하였다 하더라도 구매자가 감당해

야 하는 경우가 많다. Due diligence는 법적인 문제, 재무적 문제, 세무적 문제, 기술

적 문제, 지식재산권 문제 등의 다양한 전문가로 구성되어 실시된다. Due diligence

팀의 역량은 매우 중요하다. Due diligence 팀은 보이는 멋진 책자로 된 정보 자료뿐

만 아니라 보이지 않고, 인쇄물로 출판되지 않는 정보까지 파악을 해야 한다. 정보전

문가가 필요한 부분이 여기에 있다.

너무나도 중요한 Due diligence가 단지 며칠간의 서류검토 및 현장 답사로 종결되

는 경우가 허다하다. M&A 성공을 위해서는 사전에 철저한 준비를 해야 한다. 기업

은 자사의 미래전략과 현재의 역량, 산업의 진화, 경쟁기업의 동향 등을 기반으로 어

떤 기업을 타겟으로 M&A를 할 것인가를 항시 염두 해 두고 있어야 한다. 준비된 상

태에서 때를 기다리는 것이다. 미래의 인수기업 후보들에 대한 철저한 분석을 해 놓

아야 한다. 기회는 반드시 오게 마련이다. 어느 순간, 이미 분석이 완료된 기업이

M&A 시장에 매물로 등장한다. 이때 준비된 기업은 독수리가 먹이를 낙아 채듯이 재

빠르게 인수하는 것이다. 매물이 등장한 후에 인수대상 기업을 분석하고 급하게 실

사팀을 구성해서는 성공적인 M&A를 보장할 수 없다.


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 기업 M&A 성패는 정보력에 달려있다. 099

잘못된 M&A 1건이 기업의 생사를 결정짓는 다는 것을 잊어서는 안 된다. 사람으

로 말하면 M&A는 일생의 반려자를 구하는 것이나 마찬가지인데 급하게 해서야 되

겠는가? 후보 배우자의 보이는 외모뿐 아니라 보이지 않는 성격, 환경, 가치관 등 다

양한 요소가 얼마나 중요한가? 외모만을 보고 결혼했다가는 십중팔구 파경에 이를

가능성이 크다. 기업 M&A도 마찬가지다. 눈에 보이는 성장세, 매출액 등으로 판단

하면 실패하기 마련이다. M&A의 실패율이 70%에 이른다는 사실은 다양한 전문기

관에서 분석한 자료에서 확인할 수 있다.

모든 거래에는 목적이 있게 마련이다. 신사업 진출, 시장점유율 확대 등 모든 거래

에는 고유한 목적이 있다. 따라서 이러한 목적에 맞는 Due diligence 체크 리스트가

만들어져야한다. 업계에서 사용되는 일반적인 체크 리스트만을 가지고 실사를 해서

는 안 된다. 인수 대상기업의 산업 및 기업적 특성, 인수목적 등에 맞게 인수기업 맞

춤형으로 재구성해야한다. 반드시 필요한 정보를 구체화하여 요구해야 한다. 단순히

회사의「모든 재무정보를 주시오?」라고 하는 것은 매우 비효율적이며 모호하다. 구체

적으로 요구를 해야 한다. 예를 들어, 정부 계약건수, 금액, 금융 및 비금융권 부채내

역, 어음, 담보계약서 등 특정문서를 상세하게 요구해야 한다.

인수를 당하는 기업 입장에서 보면, Due diligence팀이 요구하지도 않은 기업평가

에 부정적인 자료를 일부로 제시할 필요가 있겠는가? 일반적인 Due diligence 요구

항목에는 주주관련 정보, 자본정보, 재무정보, 고객 및 공급자 정보, 계약정보, 종업

원 정보 등이 포함되어 있으나 아래와 같은 정보에 대한 확인은 반드시 필요하다. 아

래의 10개 항목은 기업정보 탐색의 관점에서 반드시 필요하지만 간과되고 있는 항목

을 저자 나름대로의 분석을 통하여 제시한 것이므로 참고해 주길 바란다.

1. 인수대상 기업이 속해있는 산업의 글로벌 트랜드 및 시장은 어떠한가?

2. 인수대상 기업이 속해있는 산업의 정부규제 및 정책은 어떻게 변화될 것인가?

3. 국내외 주요 경쟁사는 누구이며, 그들은 인수대상 기업을 어떻게 바라보는가?

4. 인수대상 기업의 직원들은 기업을 어떻게 생각하는가?

5. 관련 업계의 사람들(전후방 기업, 공급자)과 고객들은 인수대상 기업을 어떻게 생각하는가?

6. 인수대상 기업과 유사한 기업이 파산한 국내외 사례가 있는가? 있다면 원인은 무엇인가?

7. 인수대상 기업의 어떤 상품과 서비스가 수익원인가? 이들이 인수후에도 계속적인 수익원이 될 수 있을

것인가? 그렇다면, 그러한 판단의 근거는 무엇인가?

8. 인수대상 기업의 제품, 서비스의 유통경로는 어떠한가?

9. 인수대상 기업이 소유한 지식재산권의 가치는 얼마나 되는가?

10. 인수대상 기업의 잠재적 문제는 무엇이라고 생각하는가?



물론, 이와 같은 정보를 단기간에 수집하고 분석할 수는 없을 뿐만 아니라, 획득하

기 곤란한 정보도 있다. 그러나, 몇몇 특수한 경우를 제외하면 대부분의 정보는 엄청

난 컨설팅 비용을 들이지 않고도 기업이 자체적으로 충분히 찾을 수 있는 정보다. 미

국의 경우 대부분의 공개기업에 대한 정보는 SEC(증권거래위원회), 각 주정부의 사

이트, FOIA, D&B, Hoovers 등을 활용하면 충분히 찾을 수 있다. 평상시에 인수대

상 후보 기업들에 대한 정보를 수집하고 분석해 놓을 수 있다. 산업에 대한 정보는

해당기업이 속해있는 산업의 협회에서 얼마든지 정보를 찾을 수 있으며, 기업의 경

쟁력 정보는 업계 전문가의 인터뷰나 분석전문가를 활용하면 된다.

다만, 비상장 개인 기업에 대한 정보는 보다 창의적인 방법으로 정보를 탐색해야

한다. 어쨌든, 우선 기업에서 자체적으로 확보할 수 있는 정보는 최대한 확보해야 한

다. 그래야 M&A 추진시 Due diligence 팀과의 계약에서도 주도권을 가지고 깊이 있

는 분석을 요구할 수 있는 것이다. 우리는 이미, 이러한 기본정보를 파악해 놓은 상

태임을 밝히고 당당하게 고도의 전문성을 요구하길 바란다. 인수 대상 기업에 대한

기본적인 정보조차도 없다면 짧은 실사기간 동안에 눈에 보이는 기본정보에 대부분

의 시간을 할애 하느라 정작 중요한 인텔리전스에 대한 접근과 분석은 소홀해 질 수

밖에 없다.

기업 스스로 준비를 하자. 주간사, 회계법인, 전문 컨설팅사에만 의존하지 말자.

국내에서도 대한상공회의소, KOTRA, 무역협회, 특허청, 각종 도서관, 법원, 협

회, 무역박람회, 금융감독원의 전자공시시스템(DART), 한국과학기술정보연구원

(KISTI) 등의 수도 없이 많은 공공 및 민간기관에서 기업경영에 필요한 정보를 부분

적으로 제공한다. 누차 강조하지만, 분산된 정보 퍼즐을 맞추는 것은 기업의 몫이다.

이러한 종합적인 정보의 수집과 분석을 전문 컨설팅 기관에 의뢰하면 엄청난 비용을

요구할 것이다. 그럴 필요가 없다. 공개된 자료만으로도 엄청난 정보를 얻을 수 있

다. 기업이 필요로 하는 자료의 90%는 공개되어 있다. 다만, 우리가 모르거나 관심

을 가지고 있지 않기 때문에 우리의 눈에 들어오지 않을 뿐이다.

기업의 인텔리전스전략 성공사례




기업의 인텔리전스전략 성공사례


2 0 1 3

정 보 분 석

보 고 서


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 기업의 인텔리전스 전략 성공사례102

Lexis-Nexis의 경쟁정보 실천 및 활용 25)

경쟁정보는 Lexis-Nexis의 전략개발에 필수불가결한 요소이다. 경쟁정보는 단지

연습 삼아 하는 행위가 아니다. 현재 업계의 동향은 축적된 정보제공에서 의사결정 지

원정보 및 서비스를 제공하는 풀 서비스 쪽으로 이행하고 있다. 이 양자 사이에는 아

주 큰 차이가 있다. 주요 고객층도 회사 내 부서들, 정보전문가, 경쟁정보 전문가에

서 최종 사용자 쪽으로 확대되고 있다. 최종 사용자가 정보에 엑세스할 수 있다고 해

서 그들이 경쟁정보를 할 수 있다고 생각하면 큰 오산이다. 혼자서 수행하는 리서치만

으로는 경쟁정보가 될 수 없다. CEO는 출장 중의 호텔방에서도 인트라넷을 활용하여

경쟁사를 체크 할 수 있다. 대규모 인수를 계획하고 있을 때에는 경쟁정보시스템에 엑

세스하여 필요한 정보를 입수하며 매주 경쟁사에 관한 정보를 받을 수 있다.

Lexis-Nexis 그룹 소개

Lexis-Nexis 그룹은 약 40여 년 동안 법률기관과 기업을 대상으로 정보와 서비스를 제공해 오고 있는 기업이다.

Lexis-Nexis는 법률부문의 Lexis Publishing과 기업, 정부, 연구기관을 대상으로 하는 Nexis 비즈니스 사업부로

구성되어 있다. 온라인 부문이 전체사업의 절반을 차지하며, 나머지 절반은 도서, CD-ROM, 뉴스레터, 기타

오프라인으로 구성된다. 현재 12개의 대형 메인 프레임에 약 30억 페이지 이상의 문서를 보유하고 있으며,

이것은 웹 페이지로 치면 50-60억 페이지, 또는 28 테라바이트의 검색 가능한 온라인 데이터베이스에

해당한다. 미국 대학 재학생의 2/3가 캠퍼스 네트워크를 통하여 Lexis-Nexis에 엑세스하고 있으며 이외에 약

200만 명의 가입자를 보유하고 있다. Lexis-Nexis는 전 세계 63개 지역에 약 8천명의 직원을 두고 있으며 전

직원이 인트라넷을 통하여 경쟁정보를 엑세스 하고 있다.

25) 본 사례는 Competitive Intelligence Review, Vol. 11(2)의 논문 및 「세계 최강기업의 경쟁정보 베스트 프랙티스」의 경쟁

정보 실천 및 활용편의 내용을 인용한 것임.　

기업의 인텔리전스

전략 성공사례


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 기업의 인텔리전스 전략 성공사례 103

표 13 | Lexis-Nexis 데이터베이스

- 30억 페이지의 검색가능 문서

- 24,871개의 소스

•18,871개의 뉴스와 비즈니스 소스

•6,000개의 법률 소스

- 10,700개의 데이터베이스

- 주당 390만개의 문서가 첨가됨

- 200만 명의 구독자

- 매월 1,00만회 검색

표 14 | Lexis-Nexis 의 경쟁정보

●경쟁정보 서비스 분야 - 모니터링 : 경쟁사의 파악과 그 영향 파악 - 프로파일링 : 경쟁사와 해당 경쟁사의 경영진에 대한 정보수집 - 전술개발 : 자사제품과 경쟁사 제품에 대한 정보제공을 통한 영업업무 지원 - 제품개발지원: 고객 반응, 경쟁제품, 타이밍 - 일회성 정보 요구●경쟁정보 결과물 - 뉴스 업데이트 및 프리젠테이션 - Rival reports, e-mail 브리핑, e-mail hot line ●효과 - 예측, 시나리오 분석 제공 - 제품개발 아이디어 포착 - 경쟁사 활동에 대한 경보 - 제휴, 인수활동 지원 - 성장, 시장기회 탐구 - 재무위험 감소 - 제품, 마켓 강점 강조 - 유능한 직원 양성

비즈니스 정보시장

Lexis-Nexis는 약 14억 달러 규모의 비즈니스 정보시장 중에서 한 부분을 놓고 경

쟁하고 있다. 이것은 분명히 전체 240억 달러 규모의 기업 정보시장과 비교하면 아주

작은 부분일 것이다. 이 시장의 주요 기업은 Lexis-Nexis, Dow jones, Dialog이다.

이 세 개의 업체들 간에는 경쟁이 아주 치열하기 때문에 경쟁정보의 중요성이 커지고

있다. 웹 기반의 신규경쟁자들이 이 시장에 진입하고 있기 때문에 전통적인 기업들은

그들과 제휴관계를 맺거나 인터넷을 전략적으로 활용할 방법을 연구하고 있다.

법률 정보시장

미국의 법률 정보시장 또한 매우 흥미롭다. 5년 전만 해도 약 7개의 주요 업체가

있었지만 현재는 Lexis-Nexis와 Thomson/West Group만 존재한다. 연간 시장규

모는 약 35억 달러에 이르며 매년 약 5%에서 6%씩 증가하고 있다. 이 두 개의 대형

업체 간의 경쟁이 극심하기 때문에 경쟁정보의 역할이 아주 중요해지고 있다. 영국-

네델란드계인 Reed Elsevier, plc를 모기업으로 가진 Lexis-Nexis 그룹과 캐나다에



기반을 둔 Thomson/West Group은 지난 10년간 미국의 법률정보 시장에서 인수 활

동을 통해 그들의 포지셔닝을 강화해 왔다.

경쟁정보는 Lexis-Nexis가 경쟁력을 유지할 수 있게 해준다.

「경쟁정보는 우리 회사가 마켓플레이스에서 경쟁력을 유지할 수 있게 하는 정보

및 지식을 일컫는다. 우리는 산업동향을 비롯하여 경쟁사에 대한 정보를 수집해서

그것을 경쟁우위에 사용한다.」

경쟁정보에 포함되는 정보/지식

- 고객 인텔리전스 - 제품개발

- 브랜드 가치 - 신기술

- 영업/마케팅 인텔리전스 - 규제/입법

Lexis-Nexis는 여러 가지 방법으로 경쟁정보를 수집하고 있다. 비록 Lexis-

Nexis의 경쟁정보 활동에 대해서 모든 것을 다 이야기할 수 는 없겠지만, Lexis-

Nexis는 정당한 윤리적인 방법으로 경쟁정보 활동을 하고 있다고 할 수 있다.

사람과 시스템이 중요하다

Lexis-Nexis 그룹 졍쟁정보의 핵심은 사람과 시스템이다. 여기서는 우수한 인력

과 시스템을 가진다는 것이 아주 중요하며 특히 사람의 중요성에 대해서는 아무리

강조해도 지나치지 않은 것이다. 이는 비록 컴퓨터가 밤사이에 하루 동안 업데이트

된 1,400만 페이지의 문서를 검색해서 경쟁정보 목적에 부합되는 그 어떤 내용을 찾

아낼 수 있다 하더라도 데이터의 상관관계를 평가하고 그 데이터를 기존의 데이터와

비교, 분석하는 것은 바로 사람들이기 때문이다.

Lexis-Nexis 경쟁정보 부서

•인원구성 : 10명

•소속 : 각 사업단위에 소속되어, 프로젝트별로 경쟁정보 활동 수행

•경쟁정보 활동의 종류

- 전술적 경쟁정보 : 제품 메니저와 마케팅, 영업조직의 니즈 지원

- 전략적 졍쟁정보 : 경영진의 니즈 지원(장단기 의사결정 지원)

Matthew Bender와 SHEPARD's를 인수했을 때 Lexis-Nexis는 먼저 상당한 시

간을 들여서 주요 경쟁사를 심도 있게 분석했고 결국 Wolters Kluwer사와 경합을

벌이게 될 것이라는 것을 알았다. 기업들이 경매를 통해 팔리는 광적인 세계속에는



인수 대상기업에 대한 분석은 말할 것도 없고 다른 기업의 재정 상태를 안다는 것은

아주 중요한 일이다. 왜냐하면 만약 그 평가를 잘못하게 되면 입찰에서 실패할 것이

기 때문이다. Lexis-Nexis는 Wolters Kluwer의 재무제표, 대출기록, 기타 그 회사

의 약점 분석을 위해 상당한 시간을 보냈으며 마침내 완벽한 데이터를 구축할 수 있

었다. 성공을 위해서는 완벽한 데이터와 그것을 분석할 수 있는 툴, 그리고 우수한

인력이 있어야 하는 것이다.

결국 Matthew Bender와 SHEPARD's를 인수할 때 재무부서의 직원과 경쟁정보

팀이 이 역할을 해냈다. Lexis-Nexis는 경쟁정보를 활용하여 경쟁사, 특히 비전통적

경쟁사가 무엇을 하고 있는가? 라는 질문에 대한 답을 찾음으로써 제품개발을 위한

투자를 결정한다. Lexis-Nexis는 경쟁사가 자사를 어떻게 보고 있으며 그들이 자사

에 대해서 느끼는 위협이 어느 정도인가 등을 파악하기 위해서 SWOT분석을 실시하

고 시나리오를 통해서 특정한 조치에 대한 경쟁사의 반응을 예측한다. 선도적인 텔

레콤 기업과 기타 대형업체의 규모를 비교할 때 50억 달러 규모의 Reed Elsevier는

상대적으로 규모가 작은 기업이기 때문에 생존을 위해서 경쟁사가 무엇을 하고 있으

며 인터넷을 통하여 어떠한 새로운 변화가 초래되는지를 누구보다도 먼저 알아야 할

필요가 있다.

시나리오를 만들어서 앞으로 2년 후에 누가 주요 업체가 될지, 그들의 전략은 어

떤 것일지, 그리고 어떻게 그 전략이 Lexis-Nexis 비즈니스에 영향을 줄 것인가를

파악해야 한다. Lexis-Nexis는 이제 3-5년 후의 계획은 세우지 않는다. 왜냐하면

웹의 세계에서는 18개월도 이미 장기적 전망이기 때문이다. Lexis-Nexis는 미래의

프로젝트를 계획할 때 경쟁제품을 분석하여 경쟁사가 어떤 움직임을 왜 시도하거나

또는 왜 시도하지 않는지를 파악하여 그 것을 계획에 반영한다.

적극적인 모니터링을 수행한다.

Lexis-Nexis는 업데이팅 서비스를 통하여 모니터링을 실시하고 있다. 경쟁정보

전문가들은 1차 정보를 신중하고 윤리적인 방법으로 수집하고 있으며 영업, 마케팅

부서 직원들도 정보수집에 주요한 역할을 담당하고 있다. 현재 1,000명이 넘는 영

업부서의 직원들은 매일 고객으로부터 경쟁사에 관련된 정보를 수집하여 보고한

다. Lexis-Nexis는 경쟁사 프로파일을 작성하고 게임 플랜을 개발한다. 이제 회사

의 어느 누구도 ‘그것을 알았더라면 좋았을 걸’이라고 말하는 사람은 없다. 이것은



Lexis-Nexis에서는 용납될 수 없는 태도가 되었다.

정보공유가 핵심이다

Lexis-Nexis의 경쟁정보 활동에 있어서 정보공유는 가장 중요한 요소 중 하나이

다. 대기업의 경우에 있어서 광범위한 지리적인 기반을 통해서 수립되는 귀중한 정

보를 어떻게 최대한으로 활용할 것인가? 이 경우에 테크놀로지의 활용이 필수적일

것이다. Lexis-Nexis는 전 세계의 핵심 간부들에게 경쟁사의 모기업과 각 사업부서

에 대한 내용을 종합해서 매월 ‘Rival Reports'를 보내고 있다.

인트라넷과 툴을 활용한다.

Nexis 인트라넷

Lexis-Nexis는 회사 웹사이트에 내부 직원만 엑세스 할 수 있는 경쟁사에 초점을

둔 인트라넷을 가지고 있다. 이것은 전 세계 8,000여명의 직원들에게 개방되어 있

다. Lexis-Nexis의 직원들은 인트라넷을 통하여 경쟁사, 제품, 지역별로 경쟁사 리

스트에 접근하여 경쟁사에 관한 최신 뉴스를 읽을 수 있다. 굳이 이러한 정보에 엑세

스할 필요가 있는지에 대하여 의문을 품는 사람도 있을 것이다. 그러나 Lexis-Nexis

직원 모두가 경쟁사가 무엇을 하고 있으며 마켓플레이스에서 무슨 일이 일어나고 있

는지를 알고 어떤 시기에 Lexis-Nexis가 왜 그러한 선택을 했는지를 직원들이 더 잘

이해할 수 있게 되었다.

Smart Tools

Lexis-Nexis는 전 세계 시장에서 경쟁사의 동향을 파악하기 위하여 Smart Tools

을 사용한다. Smart Tools을 통해 경쟁사의 동향을 세밀하게 추적할 수 있으며 또한

Lexis-Nexis가 언론에서 어떻게 다루어지고 있는지도 알 수 있다. Smart Tools의

적용방식은 아주 간단하다. 경쟁정보 전문가가 밤사이에 전 세계 뉴스를 검색해서

경쟁사의 동향에 관한 브리핑을 다음날 아침 인트라넷을 통하여 제공한다. 만약 주

의가 요구되는 뉴스가 있으면 경쟁정보 전문가는 그것을 ‘오늘 아침에 이러저러한 뉴

스를 읽었을 것이다. 다음 같은 이유에서 이 점을 특별히 주목해야 한다.’라는 메시지

를 첨부하여 특정 의사결정자에게 e-mail를 보낸다. 이제는 ‘시장에서 무슨 일이 일

어나고 있는지를 몰랐다.’ ‘경쟁사가 무엇을 하고 있는지를 몰랐다’라는 식의 변명은

통하지 않게 되었다.



Company 조서

Company 조서는 특정기업에 대한 역동적인 개요를 제공한다. Company 조서에

는 회사 개요, 본사위치, 직원 수, 재무상황, 뉴스가 포함되며 지역, 토픽, 출판사별

로 정보를 검색 할 수 있다. Company 조서는 특정기업에 대한 법률관련 정보도 제

공한다. 현재 계류 중인 소송사건을 비롯하여 과거 5년간의 법률관련 기록이 제공되

며 이것은 특히 지적재산권의 문제에 있어서 유용하다. 특정기업이 과거 수년간 어

떤 특허 분쟁에 휘말렸는지, 그 결과는 무엇인지, 현재 진행 중인 사건은 무엇인지에

대한 정보는 특히 어떤 기업을 인수하려고 할 때 아주 유용하다.

제품개발과 포지셔닝을 위하여 경쟁정보를 활용한다.

이상 언급한 것들이 Lexis-Nexis가 보유하고 있는 도구들이다. 여기에서는

Lexis-Nexis가 이러한 툴들을 어떻게 활용하고 있는지를 간략히 소개한다. Lexis-

Nexis가 기업고객을 대상으로 웹기반 인터넷 솔루션을 출시했을 때 경쟁정보를 활

용하여 제품 포지셔닝과 고객니즈를 파악하였다. 경쟁정보 활동을 통하여 Smart

Tools과 인트라넷 솔루션에 대한 시장의 요구가 파악되었다. Lexis-Nexis는 전통적

인 경쟁사의 동향이 아니라 비전통적인 경쟁사가 무엇을 하고 있는지를 파악할 필요

가 있었다. 즉 IT 컨설턴트, Ernst & Youngs, IBM, MS 등이 기업들에게 어떤 정보

툴을 제공하고 있는지를 파악하였다.

통합된 접근이 필요하다.

Lexis-Nexis는 비즈니스 인텔리전스와 경쟁정보가 서로 다르다고 생각한다. 비

즈니스 인텔리전스는 주로 내부의 시스템과 고객 데이터에서 나오는 것이며, 경쟁정

보는 내부의 직원을 포함하기는 하지만 주로 외부 데이터에서 나온다. Lexis-Nexis

가 보유한 시스템은 고객매출 데이터뿐만 아니라 고객들의 사용 패턴에 관한 정보를

보유하고 있다. 몇 시에 고객이 검색을 하는지 그들이 무엇을 검색하는지를 알고 있

다. 이러한 데이터를 공격적인 마케팅을 위해 할용 한다는 것은 아주 중요한 일이다.

Lexis-Nexis는 아마존을 매우 흥미 있게 주시하였다.

아마존이 과연 얼마나 앞으로 수익을 낼 수 있을까 하는 점이 아니라 그들이 가진

뛰어난 마케팅 시스템 때문이다. 아마존은 고객에 대한 아주 광범위한 자료를 축적

하고 있으며 그 정보를 보다 우수한 제품개발에 활용하고 있다. 이러한 종류의 비즈

니스 인텔리전스는 경쟁정보 만큼이나 중요하며 기업이 성공하기 위해서는 이 양자



를 통합해야 한다. 지식경영은 모두가 떠받드는 하나의 유행어이다. Lexis-Nexis에

있어서 지식경영은 내부 직원으로부터 나오는 모든 정보나 서식을 데이터베이스 및

기타 소스를 통해 수집한 외부 데이터와 통합하는 것을 의미한다.

지식이 중요하다

현대는 과거와 달리 많은 것을 빨리 알아야 한다. 과거에는 외부환경이 경쟁정보

의 필요성을 만들었으나 현대는 상황이 너무 빠르게 움직이고 있기 때문에 정보를

실시간/일주일 24시간으로 엑세스할 필요성이 생겼다. 경제, 경쟁, 정치, 기술변화

로 인하여 정보를 필터링하고 조직하고 활용하기 위한 더 우수한 방법을 찾아야 한

다. 만약 그렇지 못하면 상황은 더욱 나빠질 수 있다. 특히 경쟁정보는 예측이나 시

나리오 분석에 이용될 때 현재나 미래의 경쟁사에 대해 경보를 해준다. 경쟁정보는

성장과 기회를 탐험하도록 도와주며 이것은 Lexis-Nexis의 직원들을 현명하게 만

들어 준다. 그리고 현명한 직원을 갖는다는 것은 분명 도움이 되는 것이라고 할 수

있다.

중소기업의 경쟁정보 성공전략 26)

전체개요

예산과 자원이 한정된 중소기업의 경우에는 공식적인 업무처리 프로세스의 확립과 휴먼네트워크의 적극적인

활용이 절대적으로 필요하다. 저자는 전 직원 250명 규모의 중소기업이 한정된 인력과 예산으로 어떻게 전

직원을 경쟁정보 프로그램에 참여시켜서 효과적인 경쟁정보 활동을 하고 있는지를 상세하게 소개하고 있다.

저자 소개

Amy Berger는 초고속 WAN용 장비를 생산하는 Larscom Incorporated의 최초의 마켓리서치 메니저로서

Lascom의 마켓리서치 부서의 성장의 초석을 닦았다. 그녀는 「The Twenty Itch : Confessions of Corporate

Warrior」(1999)의 저자이며, 현재 캘리포니아주 Fremont의 Berger Technology Research의 사장이다.

당신이 무엇을 알고 있는가가 아니라 누구를 알고 있는가가 중요하다는 말을 들어

본 적이 있을 것이다. 중소기업에서 경쟁정보 업무를 담당하고 있는 사람으로서, 나

는 이 말이 진실을 담고 있다고 생각한다. 내가 Larscom에 입사했을 때 나는 경쟁정

보에 대해서는 완전히 문외한 이었다. 더군다나 제조회사에서 일해 본 경험도 없기

26) 본 사례는 Competitive Intelligence Review, Vol. 8(4) 75-77의 논문 및 「세계 최강기업의 경쟁정보 베스트 프랙티스」의

경쟁 비즈니스 인텔리전스편의 내용을 인용한 것임.　



때문에 새로 맡은 업무에 대해 걱정이 많았다. 나의 임무는 새로 설립된 마켓 리서치

부서의 매니저로서 경쟁 환경을 모니터링 하는 것이었다.

새로 설립된 부서에 직원이라야 나를 포함해서 2명에 예산도 책정되어 있지 않았

다. 구체적으로 어떤 일을 하는지에 대한 명확한 업무 범위도 정해지지 않은 상태에

서 더구나 이 분야에서 개인적인 네트워크도 없는 상황에서 나는 무엇인가를 만들어

내야 했다. 여기에 중소기업의 경쟁정보 성공을 위한 6가지 열쇠가 있다.

제 1단계 : 공식적인 정보의뢰서를 작성, 활용하라

우리부서의 가장 고귀한 고객은 영업사원과 제품 메니저들이다. 나는 그들에게

경쟁사, 산업동향, 사건 등에 관한 정보를 제공해 주기 위해서 채용되었다. 나는 정

보수집, 전달 서비스를 제도화하기 위해서 Larscom 경쟁정보 핫라인(Larscom's

Competitive Intelligence Hotline)을 개설했다. Larscom의 시장조사, 경쟁정보 부

서는 내가 입사하면서 설립된 것이라고 생각했기 때문에 나는 고객의 정보요청 내역

을 관리하는 것이 도움이 될 것이라고 생각했다.

나는 정보의뢰 내역을 모니터하기 위하여 정보의뢰서를 계속 사용했으며 월말에

상사에게 제출하는 월례보고서에 그 내용을 포함시켰다. 또한 정보 의뢰 내역서를

모니터함으로써 고객 요구사항의 패턴을 파악할 수 있었으며 유사한 의뢰를 해결하

는 시간을 절약할 수 있었다. 나는 경쟁정보 부서가 정보 요청 프로세스를 실행할 것

을 강력히 추천하고 싶다. 정보의뢰서는 기본적으로 이름, 날짜, 부서명, 의뢰내역을

담고 있다. 이러한 간단한 양식을 통해서 그것이 경쟁사 제품 가격이든 산업동향에

대한 심도 있는 분석이든 간에 모든 요청에 대한 파악이 가능해진다. 또한, 이 기록

을 통해서 각 업무에 사용된 시간을 파악할 수 있으며 연말의 업무 성과평가를 위한

증빙자료의 역할도 할 수 있다.

사양 Larscom 경쟁사 1 경쟁사 2 경쟁사 3

Shelf

Multiple DS3s

Multiple DS1s

Supports Imuxing

v.35/RS449

HSSI

SNMP . . .



제 2단계 : 전사적인 도움을 구하고 구체적이 되라

내가 Larscom에 입사해서 제일 먼저 한 일은 경쟁사의 리스트를 작성하는 일이었

다. 그리고 나서 나는 도움을 청하는 메시지를 각 부서에 보냈다. 나는 경쟁사 제품,

가격, 합병, 새로운 전략 등에 관한 것들을 알고 싶었지만 사실 그러한 것들을 요청

하는 것을 소홀히 했다. 나는 그저 내가 속한 마케팅부서의 직원 20여명에게 경쟁에

관한 ‘아무 정보’나 알려 달라고 요청했다. 처음 몇 달 동안의 반응은 신통치 않았다.

나는 가끔 경쟁사에 관하여 내가 할 수 없는 범위의 정보요청을 받았다.

그러한 경우에는 예산범위 한도 내에서 외부 컨설턴트의 도움을 받아서 문제를 해

결했다. 수개월이 지나자, 차차 마케팅부서의 직원들이 나에게 가격표나 중요한 정보

가 담긴 이메일을 보내주기 시작했다. 시간이 좀 더 흐르자 전 직원이 나에게 중요하

다고 생각되는 정보를 제공해 주기 시작했고 지금은 복도에서 마주치는 직원들이 경

쟁사에 관한 아주 귀중한 정보를 제공해 줄 만큼 나는 회사에서 잘 알려지게 되었다.

그러나 그것은 사실 길고도 힘겨운 여정이었다. 나는 경쟁정보 업무에 종사하는

사람들이 자신이 소속되어 있는 부서뿐만 아니라 회사 전체에 도움을 청하라고 조언

하고 싶다. 그리고 원하는 정보에 대해서 가능한 한 구체적으로 설명을 해주어야 한

다. 나는 한정된 예산 때문에 결코 선물이나 금전적인 형태로 인센티브를 제공한 적

이 없다. 만약 예산상의 여유가 있다면 금전적인 인센티브는 정보수집에 도움이 될

것이며 실제로 이러한 방법이 효과가 있었다는 말을 들은 적이 있다. 그러나 만약 예

산이 넉넉하지 않다면 경쟁정보 담당자의 개인적인 예의, 도움을 청할 때 기꺼이 돕

겠다는 열의, 감사의 편지 등이 내부의 데이터 채널이 항상 열려 있도록 하는데 도움

을 줄 것이다.

제 3단계 : 경쟁정보 네트워크 클럽을 만들어라

마켓리서치 부서의 신참 매니저인 나는 창조적이고 효과적인 경쟁정보 테크닉을

빨리 배워야 한다는 임무를 내 자신에게 부여했다. 나는 그것을 위해서 네트워크를

만들기로 결심했다. 과거의 동료 중에서 제조회사에서 경쟁정보 업무를 맡고 있던

네 명의 사람들에게 전화를 걸어서 마켓리서치 분석가 클럽의 결성에 관심이 있는지

물었다. 클럽의 목적은 유사한 지위의 리서치 전문가들이 모여서 비즈니스 온라인

서비스, 마켓리서치 데이터베이스, 분석 툴, 경쟁정보 컨설턴트, 컨퍼런스 등에 관한

아이디어를 공유하는 것이라고 밝혔다.



그래서 회원이 소속되어 있는 기업의 활동에 관한 이야기는 배제하고 서로 경쟁정

보 시스템과 프로세스를 배우고 사기를 고취시킬 목적으로 클럽이 결정되었다. 나는

경쟁정보 전문가가 신뢰할 수 있는 동료 전문가와 정기적으로 만날 수 있는 기회를

만들기를 강력하게 추천하고 싶다.

제 4단계 : 영업사원과 접촉하라

내가 마켓리서치 매니저로서 수행한 프로젝트 중 아주 자부심을 느끼고 있는 프로

젝트는 우리 회사의 고객 메트릭스를 작성한 것이었다. 이것은 영업사원들이 제공한

정보를 토대로 한 것이다. 그러나 내가 전혀 알지 못하고 또 나를 전혀 알지 못하는

사람들에게 의존한다는 것은 아무리 줄여서 말해도 큰 도전이었다. 나는 먼저 영업

담당 부사장의 양해를 구해서 내가 영업부서의 시간을 뺏고 있다고 느끼지 않게 했

으며, 전국에 소재하고 있는 30여명의 영업대표에게는 직접 감사를 표시했다. 나는

이메일, 전화 통화, 지역 영업 메니저의 도움 등을 바탕으로 해서 주요 고객의 메트

릭스를 작성 할 수 있었다. 비록 내가 예상했던 것보다 시간은 조금 더 걸렸지만 고

객 메트릭스가 최종적으로 배포되었을 때 회사에서의 반응은 아주 긍정적이었다.

나는 영업담당 이사들과 개인적인 친분을 갖기 위해 노력했으며 그들 중 많은 사

람들과 비즈니스적인 유대관계를 강화시킬 수 있었다. 만약 경쟁정보 담당자가 영업

대표를 만나서 정보를 수집하기를 원한다면 먼저 영업담당 부사장을 만나서 지역별

영업대표자들의 담당 지역, 가족관계, 근무 연수, 주요 고객 등에 관한 정보를 수집

해야 한다. 내가 만약 이것을 고객 메트릭스 프로젝트 이전에 했었더라면 나는 훨씬

더 빨리 그 일을 완수 할 수 있었을 것이다. 영업대표들은 항상 ‘전선의 참호’속에 있

는 사람들이다. 그들은 경쟁사, 신제품, 가격, 산업전체에 관한 아주 귀중한 정보통

이다.

제 5단계 : 가능하면 자주 감사의 편지를 자주 보내라

나는 거의 20년간의 직장생활을 통해서 아주 귀중한 사실을 알게 되었다. 그것은

사람들이 인정받기를 좋아한다는 것이다. 어디서나 그렇겠지만, 특히 직업의 세계에

서 이것을 깨닫는 것은 아주 중요한 것이다. 경쟁정보 전문가들은 정보수집을 위해

서 다른 사람들의 도움을 받아야 한다. 따라서 정보를 제공하는 사람이 컨설턴트이

든 동료 직원이든지 빈칸을 채우는데 공헌을 한 사람들의 공을 인정한다는 것은 정

말 중요한 일이다. 나는 고객 메트릭스 프로젝트를 수행한 후에 거기에 참여한 모든



영업사원들에게 직접 감사의 편지를 써서 보냈다. 그 편지를 쓰느라고 사무실에 밤

늦게까지 머물렀지만 그렇게 단순한 한 가지 행동으로 인해서 이후에 영업담당 이사

들로부터 엄청난 양의 정보를 얻을 수 있게 되었다.

제 6단계 : 눈을 뜨고, 초점을 맞추고, 기적을 기대하라

경쟁정보 전문가는 자신이 모든 것을 다 할 수는 없다는 것을 알고 있다. 정보를

수집하는 작업은 힘들고 지루한 작업이다. 나는 경쟁사 제품의 소매가격 정보를 얻

기 위해서 필사적으로 노력했던 적이 있다. 영업사원에게 이메일을 보내고 유통업자

에게 전화를 걸고, 심지어는 경쟁사 사무실로 수신자 부담 전화까지 걸었으나 운이

없었다. 나는 그냥 포기하고 그런 정보는 구할 수 없다고 말했다. 그러나 바로 다음

날 우리 회사의 온라인 서비스를 통해서 가격정보가 실린 기사가 도착했다. 얼마나

놀라운 일이었는지 !

중소기업에서 일한다는 것은 마치 작은 마을에서 일하는 것과 같다. 동료 직원들

과의 커뮤니케이션이 아주 쉽게 이루어지기 때문에 이들로부터 많은 정보를 얻을 수

있다. 어떤 직원은 출근 시간에 들은 중요한 뉴스를 바로 나에게 알려 주기도 하는데

이렇듯 내가 전혀 기대하지 않았던 곳에서 아주 귀중한 정보를 얻는 경우가 자주 있

다. 250여명 규모의 중소기업도 수 천명의 직원을 가진 대기업과 똑같이 글로벌 리

더십에 대한 열망을 지니고 있다. 기업의 창의성, 듣고자 하는 열의, 그리고 미소를

통해서 경쟁정보 전문가는 자신이 소속되어 있는 회사의 전략적인 비전의 실현에 기

여할 수 있다.

경쟁사 분석 사례

어떤 두 사람이 필라델피아 지역에서 아무 표시가 없는 미니밴을 타고 거리를 돌

아다니면서 핸드폰 전파 신호를 잡고 있다. 이들은 전화 내용을 도청하고 있는 것이

아니다. 또한 법을 어기거나 비윤리적인 행동을 하고 있는 것도 아니다. 종래 군사용

으로만 사용이 가능했던 통신장비를 이용해서 경쟁업자 전파신호의 강도와 범위를

측정하고 있는 것이다.

어느 기업의 컨설턴트와 금속학자는 경쟁사의 제지공장과 연결되어 있는 기차선

로에 난 녹을 연구한다. 이 연구가 결국은 그 지역에 공장을 설립할 것인지 말 것인

지를 판단하게 해 줄 것이다.



항공회사에 산업시찰을 하게 된 사람은 부드러운 고무바닥의 신발을 꼭 신는다.

왜냐하면 걷는 동안 바닥에 떨어져 있는 새로운 첨단 물질 조각을 고무바닥으로 쉽

게 채집할 수 있기 때문이다.27) 이 밖에 기업에서 어떻게 경쟁우위를 확보하기 위하

여 경쟁정보(CI)를 활용하였는지 몇몇 사례들을 보도록 하자.

경쟁사의 시장 공격을 회피한 사례

상황 : 소비재를 생산하고 있는 한 제조업체는 주경쟁사가 새로운 플랜트를 설립

하고 있다는 것을 알고 있다. 그러나, 그 플랜트가 자사의 경쟁상품을 생산하기 위

한 것인지, 아니면 경쟁사가 어떠한 경쟁우위를 확보하기 위해서 공장을 설립하고

있는지는 알려지지 않았다.

결과 : 커뮤니티 리더들, 건축가들, 공장설립에 참여하고 있는 인력 등과의 미팅을

통해서 경쟁사의 플랜트는 경쟁상품을 직접적으로 생산하기 위한 것으로 추정되

었다. 특히, 설립되고 있는 플랜트는 제조원가를 상당히 낮추기 위한 설비를 갖추

고 있는 것도 더불어 알게 되었다. 이러한 정황으로 미루어보아, 경쟁사는 자사와

의 차별화 전략보다는 가격경쟁력에 중심을 두는 전략을 활용할 것을 예측 할 수

있다. 이러한 경쟁정보(CI) 수집 노력은 또한 단지 하나의 플랜트를 설립하는 것이

아니라 5개의 플랜트를 추가적으로 건설할 계획인 것도 알 수 있었다. 이러한 경

쟁사의 전략을 사전에 치밀하게 검토한 회사는 가격 경쟁력이 아니라 생산품의 품

질, 디자인의 개선을 통한 경쟁우위 판매 전략으로 수정하여 경쟁사의 전략에 대

응할 수 있었다.

시장점유율을 유지하는 법

상황 : 전자장비를 생산하고 있는 한 중소기업은 새롭게 시장에 진입한 2개의 회

사로 인하여 매출과 시장점유율이 지속적으로 하락하는 상황에 놓이게 되었다. 이

회사의 경영진은 두 경쟁회사가 출시한 새로운 생산품으로 인하여 시장점유율이

하락되는 것을 지켜볼 수밖에 없었다.

결과 : 고객과의 인터뷰, 전자장비 분석가, 공급자, 전자무역 저널의 편집장 등 다

27) 기업정보전쟁(래리 커해너 지음, 한성호 옮김)에서 인용　



양한 관련된 사람들과의 인터뷰를 통해서 추가적으로 시장점유율이 증가되는 것

을 막기 위해서는 생산품의 디자인을 수정하는 전략수립이 유효할 수 있다는 결정

을 하게 되었다.

기회를 포착하는 법

상황 : 의료장비를 제공하는 한 회사는 주 경쟁사의 연구개발 프로젝트에 대해서

알고 싶어한다.

결과 : 관련 R&D 인력과의 인터뷰를 통해서 경쟁기업에서 현재 신제품을 개발 중

에 있다는 사실을 확인하였다. 이 신제품의 하나는 시장의 판도를 바꿀 수도 있는

잠재력을 가지고 있는 것으로 판명되었다. 결과적으로, 회사는 이와 유사한 혁신

적인 제품을 개발하도록 R&D의 우선순위를 조정하고 개발에 성공함으로써 경쟁

기업을 이길 수 있었다.

위협을 최소화 하는법

상황 : 한 제조업체의 임원은 하나의 주요한 경쟁기업이 M&A 된다는 루머를 들

었다. 만약에 M&A가 현실화된다면 경쟁기업은 가장 큰 위협이 될 수 있을 정도로

추가적인 자원들을 확보하게 될 것이다. 경쟁기업은 생산 라인을 확대할 것이고

판매력의 규모를 확대할 것이다.

결과 : 루머는 사실로 확인되었고 회사는 시장변화를 주도할 수 있는 마케팅 프로

그램을 새롭게 준비함으로써 위협을 최소화할 수 있었다.

경쟁사 분석은 기업의 목표를 실현하기 위해 일반적인 산업동향이나 경쟁사의 움

직임에 대한 정보를 모으고 분석하는 일련의 체계적인 프로그램이다. 경쟁사 분석

이 정상적으로 이루어질 경우 법이나 윤리를 벗어나지 않는다. 물론 어떤 기업들은

정보를 훔치거가 전화를 도청하거나 남의 사무실을 부수고 들어가는 등 넘어서는 안

될 선을 넘어 산업첩보 활동이라는 음침한 세계에 빠지는 경우도 있다.

경쟁정보 종사자들은 정보를 찾아 분석정보로 전환시켜 기업의 방향을 바꾸거나

시장점유율을 높이거나 새로운 제품을 만들어 내거나 경쟁자를 이기는데 이용한다.



잘 정립된 형태의 경쟁사 분석체계를 갖추는 것은 비용이 많이 들거나 기존 조직

질서에 혼란을 주지 않으면서도 가져다주는 대가는 상상 이상이다.

28)표 15 | 경쟁사 분석 프로그램 28)

① 경쟁사의 행동을 예측한다. 시장의 변화를 예측한다.② 새로운 경쟁자 또는 잠재 경쟁자를 알아낸다. ③ 다른 회사의 실패와 성공으로부터 배운다.④ 인수대상 기업의 범위를 넓히고 값어치를 증대시킨다. ⑤ 사업을 좌우할 신기술, 신제품, 신생산 공정을 알려준다.⑥ 사업을 좌우할 정치, 법률, 규제 제도의 변화를 알려준다.⑦ 새로운 사업에 진입할 수 있도록 해준다. ⑧ 자신이 하고 있는 사업을 객관적으로 볼 수 있게 해준다.⑨ 선진 경영기법을 실행하도록 해준다.

대부분의 대기업들은 지난 수십 년 동안 그들의 인텔리전스 프로세스를 개발하거

나 발전시켜왔다. 기업들은 회사의 효과적인 전략수립과 의사결정을 위해서 경쟁사

에 대한 시의적정하고도 상관성 있는 정보가 필수불가결하다는 것을 인식하고 있다.

기업들은 그들의 비즈니스 환경에 대해서 일 년에 한번정도로 정기적으로 하는 분석

만으로는 충분하지 않다는 것을 인식하고 있다. 시장 환경은 점점 더 글로벌화 되어

치열해 지고 있고, 정보혁명은 효과적인 의사결정을 위하여 소요된 시간을 급격히

단축시키고 있다. 오늘날의 빠른 변화들을 고려해 볼 때, 비즈니즈 환경에 대한 평가

와 이에 대한 전략수립은 특정시기에 주기적으로 수행되는 정기적 분석보다는 일상

업무로서 지속적으로 수행되어야 한다.

경쟁정보(CI)는 전략적 기획(strategic planning)과 시장조사(marketing re-

search)의 하이브리드 프로세스로서 발전해오고 있다. 과거의 기업들은 보다 광범위

한 차원에서의 전략적 기획에만 집중해 왔다. 경쟁자 분석, 고객분석, 공급자 분석들

은 이러한 전체적인 분석에서 중요한 요소들이 되었다. 그러나, 대부분의 기업들은

일상적이고 시스템적인 측면에 정보를 수집하고 분석하는 것을 조직적 차원에서 수

행하지는 않았다. 게다가, 연구와 기획활동들의 상호연계성이 미흡하였고 별도의 프

로세스로서 진행되어 온 것도 사실이다.

과거에 강조되었던 개념은 유효한 전략을 개발하는 것에 집중되었다. 그러나, 오




늘날의 핵심은 그러한 전략들을 실행하는 것에 맞추어져야 한다. 전략적인 의사결정

은 지속적인 시스템하에서 이루어져야 한다. 지속적인 의사결정은 계속적인 정보수

집과 분석을 기반으로 이루어질 수 있다. 경쟁정보(CI) 프로세스는 그러한 계속적인

정보프로세스의 흐름을 제공해 주는 프로세스라고 할 수 있다.

경쟁정보(CI) 그룹을 발전시키고 있는 기업들이 점점 늘어나고 있다. 회사에서 경

쟁분석 메니저라는 직함을 가지고 있는 사람들의 명함을 쉽게 발견할 수 있다. 사실,

경쟁정보(CI)의 개념은 매우 오래된 개념이라고 할 수 있다. 그러나 1990년대 중반까

지는 비즈니즈에서 구체적인 개념으로 이슈화되지는 않았다.

경쟁정보(CI)는 대부분의 기업에서 일상적으로 활용할 수 없는 매우 복잡한 기술

이나 새로운 스킬, 또는 방대한 지식을 요구하는 것이 아니다. 오히려, 경쟁정보(CI)

는 기존의 기술이나 스킬을 효율적으로, 정확하게 활용함으로써 기업들의 목표달성

을 지원하는 매우 효과적인 기법이라고 할 수 있다.

많은 기업에서 그들의 목표달성을 위하여 정보자원을 수집하고 분석할 수 있는 조

직을 만들고 있다. 조사에 의하면, Fortune 100개 기업 중 95%, 500개 기업 중 85%

가 정규적인 경쟁정보(CI) 프로세스를 운영하고 있는 것으로 나타났다. 경쟁정보(CI)

의 개념은 상당히 더디게 발전되어 왔지만 과거 몇 년 동안 가속적으로 발전하고 있

다. 자신이 속한 회사가 아직도 경쟁정보(CI) 프로세스의 실행을 기다릴 수 있을 정

도로 여유가 있는지 자문해 보기 바란다.

연구개발 기획을 위한 경쟁정보의 유형 및 활용방안

연구개발 정보의 개념은 단순히 논문정보, 특허정보뿐만 아니라 산업정보, 기술정

보, 시장정보 등의 개념으로 접근해야 한다. 이러한 개념은 용도와 목적, 이용주체

등에 따라 상이하게 정의될 수 있고, 이에 따라 대상범위 등도 크게 달라질 수 있다.

넓은 의미에서 보면 산업전반에 대한 거시적 정보, 개별산업에 대한 동향정보, 특정

산업 내 관련 기업에 대한 동향, 개별 상품에 대한 시장동향 및 전망정보, 기업경영

과 관련된 정보, 기술동향정보, 연구개발정보, 산업재산권 정보 등 매우 다양한 정보

를 포함한다. 협의의 개념으로는 특정산업 또는 기술에 대한 동향정보, 관련 기업정

보, 해당산업의 상품시장정보 등을 포함하는 것으로 정의될 수 있다. 이러한 다양한

산업기술정보를 분야별로 정리해보면 아래의 <표 16>과 같다.



표 16 | 분야별 산업기술 경쟁정보 유형 29)

분야 정보유형

트렌드뉴스, 트렌드, 트렌드분석, 산업분석, 주요국·기관별 신사업분석, 해외산업분석(원문),

해외산업분석, 산업세미나, 산업전망, 소비자행태등

기술기술·특허문헌, 기술동향, 산재권동향, 기술예측, 기술가치평가, 문제해결분석, 기술세미나,

신기술등

시장 시장동향, 시장예측등

기업 업체별신사업진출, 업체현황, 바이어등

인프라 규제, 인력(연구자), 기자재, 표준화, 산업정책/제도/법률, 수출입(무역), 산업통계, 원자재가격등

제품 가격, 신상품등

기타 유통, 산업별홈페이지링크, 주요기술홈페이지링크

29)

특히, 연구개발 정책 수립시에는 논문, 특허, 시장 분석 및 입체적인 포트폴리오

분석과 같은 정보의 중요성이 높다고 할 수 있다. 연구개발 정책 수립에서 논문/특

허/시장 정보의 활용도는 세계 각국 주요기관의 기술수준과 혁신동향을 파악할 수

있는 수단으로써 정보적 활용가치가 크다. 논문·특허를 정량 분석하여 기술수준 평

가지표를 도출하고 수준을 분석함으로써 수준평가의 객관성 및 정확성을 확보할 수

있다. 논문 및 특허 수와 피인용수, 논문 및 특허 건수 비율, 활동도지수 및 수준지수

등을 사용하면 세계 최고 기관과의 기술의 양적·질적 수준을 평가할 수 있다.

기본적인 특허 정량분석을 통해 출원인 수(특허권자 수) 및 출원 건수(등록 건수)

를 중심으로 주요 기관의 연도별 특허동향, 점유율, 관련분야 출원인 수위 등 시계열

적 분석을 실시할 수 있다. 특히 특허정보는 발명에 관한 기술내용, 기술에 대한 권

리범위 등 신기술에 대한 모든 사항들이 총집합된 정보로서의 가치를 보유하고 있으

며 이처럼 활용도가 높은 특허정보는 세계 각국의 기술수준과 혁신동향을 즉시 파악

할 수 있는 등 정보적 활용가치가 매우 높으므로, 상세한 분석을 통해 전략적으로 활

용할 필요가 있다. 또한 인용지수(CPP, 분석대상의 특허가 이후의 기술혁신 활동에

어느 정도의 영향을 미쳤는가를 보여주는 지표), 시장확보지수(PFS, 한 발명에 대해

각 국가마다 출원된 특허의 규모), 영향력지수(PII, 기술혁신 성과의 질적 수준을 평

가하는 지표로 현재 시점을 기준으로 이전 5년 동안에 산출된 특정주체의 특허가 현

재시점에 얼마나 인용되었는가를 전체적인 인용빈도에 대하여 상대적인 값으로 표

현한 지수), 기술력지수(TS, 기술적 역량을 평가하는 지표, 해당 연도의 특허건수와

29) 박현우 외 2005　



과거 5년 동안의 기술혁신성과가 현재 미치는 기술적 영향력을 인용빈도에 대해 상

대적으로 표현한 지수의 곱), 집중비율지수(CRn, 시장독점을 판단하기 위해 상위 n

개사의 점유율 합계를 표시), 허핀달지수(HHI, 시장독점을 판단하기 위해 기업의 점

유율 합계의 제곱값으로 표시), 주요 출원인 분석 등의 특허 지수들을 통해 해당 분

야 주요국의 기술력, 집중도, 기술영향력, 질적 수준을 비교할 수 있으며 그 외에 독

과점 현황과 진입난이도, 기술진입장벽을 분석할 수 있다.

일반적으로 논문분석은 미국 톰슨 사이언티픽(구ISI)의 SCI DB를 이용하고, 특허

분석은 미국, 유럽, 일본 특허를 이용해 수행된다. 특허분석과 관련된 지표는 미국

ipi(구CHI)의 지표가 주로 사용된다. 이를 통해 세계최고기술과 자사기술의 기술발

전 단계(기술의 완성도), 기술수준 및 기술격차, 기술개발 소요기간 비교 분석 및 평

가 등의 수준조사 결과물을 도출한다. 기술수준 조사는 중점전략 기술 분야에 대한

면밀한 현실진단을 통해 중장기 투자방향과 우선순위 설정 등 국가 및 기업의 R&D

전략을 효율적으로 수립·추진하는데 그 의의가 있다.30)

표 17 | 논문/특허/시장 정보 활용 수준별 목적 30)

수준 논문 정보 (Paper) 특허 정보 (Patent) 시장 정보 (Product)

국가 수준

(National

Level)

• 논문정보를 활용한 국가과학기술경쟁력 지표 도출

• 주요 기술분야별 R&D 동향 조사 및 투자 전략 수립의 기초자료로 활용

• 국가별/주요연구기관별 강점기술분야 도출 및 국제협력 방안 모색

• 특허정보를 활용한 National Technology Indication

• 국가별/주요연구기관별 강점 기술분야 도출을 통한 국제 과학기술협력전략 마련

• 주요 기술분야별 기술개발동향 조사 및 특허맵 작성

• 국가별 특정기술과 관련된 산업화 정도 추정

• 국가별 내수시장 규모를 파악하여 시장공략 방안 마련

연구조직

수준

(Institute

Level)

• 핵심 기술분야의 기술개발 동향 파악

• 기술개발 협력기관 및 협력연구자 탐색

• 연구조직의 성과/평가 지표(양적, 질적)

• 기술전략(기술포트폴리오)/Technology Platform 계획

•기술개발동향 파악•기술개발협력기관 탐색• Technology Licensing In/

Out 전략/M&A 전략•특허침해 대응 전략 수립•특허자산가치평가/관리• 경쟁자 사업전략/기술전략/

기술경쟁력 분석

• 시장점유율이 높은 주요 기업 동향 파악

• 주요 기업별 주력 제품 분석을 통한 트렌드 분석

• 시장의 성숙도를 고려한 연구개발 전략 마련

프로젝트

수준

(Project

Level)

•연구개발 동향 조사•신기술, 신규 아이디어 탐색•공동연구기관 및 연구자 탐색

•선행기술조사•프로젝트 아이디어 탐색•개발기술의 특허성 평가•공동연구기관 및 연구자 탐색

• 상업화 가능성이 높은 공백분야의 제품 구상

•상업화 성공가능성 고려

30) 현병환, 생명공학정책연구센터　



시장분석은 4세대 연구개발의 중요한 분석분야로서 고객의 니즈를 파악하기 위한

기획의 준비단계에 매우 중요한 도구이다. 연구 수행 시 경쟁조직에 대한 정보를 정

확하게 파악하고 분석하여 대처하지 못한다면 소중한 연구자원을 소모하고 경제적

으로 막대한 손실을 가져오기 때문에 이에 대한 철저한 조사가 이루어져야 한다. 즉,

오늘날 고객들의 욕구는 빠르게 변화하고 있고 모방 기술력이 발전하면서 시장분석

없이 경쟁에 뛰어들면 단일화 되어가는 세계시장에서 막대한 손실을 입을 수 있다.

시장조사를 실시할 때 가장 좋은 방법은 시장의 이해관계자들에 대한 심층 인터뷰

나 설문을 통한 직접적인 자료를 바탕으로 정보를 획득하는 것이 유용하다. 그러나

예산, 시간 등의 제약으로 1차 정보를 획득하기 곤란할 경우, 외부 전문기관이 제공

하는 2차 정보를 이용하는 것이 바람직하다. 이러한 시장 분석 사이트로는 <표 18>

에 나와 있는 대표적인 산업·시장조사 분석 기관이 있으며 이외에도 BCC, Gartner

등의 서비스 기관이 존재한다. 시장 분석 프로그램을 활용하는데 정부 차원에서 적

극 지원하여 보급화에 주력하고 여러 연구 분야에서 연구자들이 실질적으로 활용할

수 있도록 환경을 구축하여 연구 개발의 실패를 최소화할 수 있도록 해야 한다. 31)

표 18 | 시장분석 대표 사이트 31)

분류 URL Service

Datamonitor www.datamonitor.com • 기술정보 & 시장정보

Frost & Sullivan www.frost.com • 기술 및 시장 보고서 제작, 판매

Freedonia www.freedoniagroup.com • 포춘紙 선정 500대 기업의 90% 이상이 사용

Profound www.profound.com• 시장정보, 기업정보, 무역정보

• 타기관 보고서 재판매

Dialog www.dialog.com

• 세계최대 정보DB

• 산업 전분야 모든 출판물

• 분야별 전문기관 제휴

31) 한국과총 웹진 (2010)　


맺음말



맺음말


2 0 1 3

정 보 분 석

보 고 서


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 맺음말122

경쟁정보(CI)는 기술 및 경쟁 환경을 이해하는 것을 기반으로 하여 전략적 의사결

정을 지원하는 기업 및 연구기관 경영에 필수불가결한 윤리적인 활동이다. 기술의

급속한 발달과 글로벌 비즈니스의 증가로 오늘날의 경영 환경은 과거와 비교할 수

없을 정도로 매우 빠르게 변화되고 있다. 기업이나 연구기관의 임원진들은 이제 더

이상 과거에 행하였던 직관만으로는 전략적인 의사결정을 할 수 없게 되었다. 특히,

식스 시그마, ISO, 리엔지니어링, 지식경영, 현장경영, 스마트 경영 등 기업의 성공

을 보장해 주는 듯한 수없이 많은 이론과 구호가 있다. 이러한 패턴을 그대로 따르

면, 과연 성공을 보장해 주는가? 그렇지 않다. 얼마나 많은 항공사들이 사우스웨스

트의 저가 전략을 그대로 답습했는가? 모두가 실패하고 말았다. 어떤 기업은 자사와

경쟁사의 과거 재무제표를 기반으로 전략을 수립한다. 이러한 눈에 보이는 숫자만을

보다가 실패하는 경우는 너무나 허다하다. 과거의 전략, 다른 기업의 전략이 아무리

훌륭해도 현재의 우리회사의 전략이 될 수는 없다. 경쟁 환경이 다르고, 모든 것이

상대적이기 때문이다. 기업의 성공은 경쟁사뿐만 아니라 고객, 정부정책, 규제, 공급

자, 대체재의 출현 등 기업을 둘러싼 다양한 요소의 상대성과 영향 정도에 달려있다.

경쟁정보(CI) 프로세스는 이러한 분산된 정보를 기업에 맞는 전략적 지식으로 변

환시키는 역할을 한다. 이것은 퍼즐을 조립하는 것과 유사하다고 할 수 있다. 하나의

단편적인 퍼즐만을 보아서는 전체 그림이 어떻게 전개될지 알 수 없지만 모든 조각

의 퍼즐을 조립한 후에는 완전한 하나의 그림을 볼 수 있다.

예를 들어, 연구개발 전략의 경우, 효과적이며 과학적인 정책수립을 위해서는 다

양한 경쟁정보가 밑바탕이 되어야하며 연구개발사업의 효율성 향상을 위한 정보의

맺음말


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 맺음말 123

활용은 비단 정책수립에 그치지 않고, R&D 전주기에 걸쳐 다방면으로 활용되어야

만 한다. 이를 위해, R&D 수행 전에 4P(Paper, Patent, Product, Portfolio) 분석

등 다양한 환경변화를 분석하여 자신이 수행하고 있는 연구에 반영해야만 한다. 소

위 내로라는 해외 컨설팅사들이 전략수립을 했음에도 불구하고 도산하는 기업이 얼

마나 많은가? 이들 컨설팅사나 외부 전문가 그룹은 프로젝트가 끝나면 보수를 챙겨

서 다시 본업으로 돌아가는 사람들이다. 결국, 남아서 기업을 경영할 사람은 경영진

과 종업원들이다. 전문가 집단에게 일정 부문 위임을 하되 기업 자체적으로도 정보

수집 및 분석 능력을 가지고 있어야 한다. 일머리를 알고 맡기는 것과 모르고 맡기는

것은 천지차이인 것이다. 잠시 머물다 떠날 외부 전문가들에게 기업의 미래를 결정

지을 수 있는 중대한 전략을 맡겨만 둘 것인가?

기업이나 연구기관에서 경쟁정보(CI)라는 조직을 두고 있지 않더라도 실질적으로

는 경쟁정보를 획득하기 위한 다양한 전략과 프로그램들을 운영할 수 있다. 예를 들

면, 연구개발자들은 학회활동뿐만 아니라 무역박람회의 참가를 통해서 산업동향과

경쟁기업의 신제품을 분석하고 경쟁사 기업의 직원들과의 대화속에서 의미있는 정

보들을 수집할 수 있으며, 무역신문, 산업, 경제동향 신문을 읽으면서 또는 동종 업

계의 지인들과의 대화 등이 경쟁정보 프로세스의 한 요소라고 할 수 있다. 앞서 설명

하였듯이 이러한 분산된 정보들을 종합적인 하나의 퍼즐로 맞추려는 노력과 정성이

필요한 것이다. 경쟁정보(CI)는 정보를 수집하고 분석하고 유통시킴으로써 궁극적으

로 기업 및 연구기관의 전략적 의사결정을 지원하고 정보의 부가가치를 증대시키는

프로세스라고 할 수 있다. 경쟁정보 활동과 첩보(espionage)를 혼동하는 경우가 있

으나, 첩보는 불법적인 방법으로 정보를 수집하지만, 경쟁정보(CI)는 불법적, 비윤리

적 방법이 아닌 합법적인, 윤리적 방법으로 정보를 수집한다.

오늘날과 같이 경쟁이 치열한 비즈니스 환경은 밀림의 동물들의 세계와도 유사하

다. 주변 환경을 제대로 파악하지 못한 동물들은 곧바로 천적의 먹잇감이 되거나 깊

은 늪, 구렁텅이에 빠질 수밖에 없듯이, 시장경제 체제하에서 환경을 제대로 직시하

지 못한 기업들은 몰락으로 이어지는 것이고, 이러한 몰락의 결과는 기업의 임직원

들은 물론, 여러 사람들에게 이루 말할 수 없는 고통을 요구한다. 따라서, 정보전문

가들은 CEO의 생각에 영향을 줄 수 있는 올바른 인텔리전스 창출에 대하여 항상 고

민해야 한다. 정보전문가들은 기업의 리더들이 산업에 대한 광범위하면서도 면도날

처럼 날카로운 통찰력을 가질 수 있도록 지원할 수 있는 사람들이기 때문이다.


@ 정보와 기업의 경쟁우위 전략 참고문헌124

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tive Intelligence Review. SCIP

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Documents

정보와 기업의 경쟁우위 전략 - gift.kisti.re.krgift.kisti.re.kr/announce/analysis-report/2014/miriran_14045.pdf · 보의 중요성 및 역할, 정보와 기업 전략과의