人力資源管理大師 Dave Ulrich 在1997年便曾提出人力資源管理有四項角色，包含行政專

家、員工協助者、策略夥伴與變革推動者。當人資主管極欲成為公司策略夥伴的同時，常

因對人資專業的執著欠缺管理彈性與創新、不夠深入理解商業知識與趨勢，或是欠缺企業

策略目標與人資策略連結的實務經驗，使得管理水準仍然停留在人事行政與人資管理的層

次，本文擬透過企業個案，分享該公司的人資策略如何連結公司策略目標。

個案企業：日本跨國資訊服務公司，成立於1970年，全球人數約1.6萬人。

企業面臨的挑戰：

身處市場變化劇烈的資訊服務產業，為因應外部多變的挑戰，在面對全球化的競爭環境下，

公司要能脫穎而出，並成為業界中的翹楚。

公司的人才策略觀點：

1. 在人才資本管理HCM (Human Capital Management) 的思惟上，對人才發展的核心理念與

策略是將人放在「資產」的位置上。

2. 期望將每位員工培養成具備環境變化判讀能力，能夠自主管理、主動改革的「人才」，

透過每年的檢討與持續改善，規劃下年度的人才發展重點與政策。

公司因應人才策略所制定的基本方針：

1. 加強員工成長的培育與支援。

2. 創造員工工作價值與成就感。

3. 營造友善且具良好溝通的正向職場。

4. 落實公正且優於業界的待遇，依照員工的能力程度連結薪資水準。

5. 強化能促進全球事業進展的組織力與人財力。

人力資源部門因應公司人才策略與基本方針，所制定的重點施策：

1. 提升對健康的重視與對加班的管理：縮減員工總勞動工作時數，推行「回家蛙」活動，

鼓勵員工下班後直接回家，不要在公司或外面交際場合逗留。

人資策略與公司策略目標連結之個案文╱鍾文雄　一零四資訊科技 副總經理暨人資長

專家文選

人資學院首頁｜各期專刊｜聯絡我們 2016年06月 出刊

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2. 人才庫的改革措施：

(1) 開發員工的能力，提升生產力

(2) 實施人才輪調與提升人才職能的層次

(3) 國際化人才的培育

(4) 推動多元化(Diversity)人資管理措施

3. 推動職場活性化：

(1) 全公司基本方針的推動與轉型

(2) 推動辦公環境的改善專案(Smart Office Project)，推動更環保、更簡潔、更綠能、更友

善的辦公環境。

4. 人才基礎的最佳化：推動流程改善、降低成本與提升服務品質專案(Smart Staff Project)。

建構人才發展體系

為達成企業人才發展策略，透過以下重要措施來建構整體人才發展的體系。

1. 建構營運策略與組織、人才的整合協調機制（如以下圖一）

公司基於營運發展需要而進行人才的定義、評估與職涯發展，但公司也尊重員工個人的

職涯發展決定，透過職涯諮商與協調機制來達到整合。

圖一：營運策略與組織、人才的整合協調機制

（註：ITSS是Information Technology Service Standards簡稱，是日本政府訂定資訊產業相關職能的標準。）

公司方面

營運策略

員工方面

診斷擬定職涯發展計畫

修正職涯發展目標

人才發展策略個別育成管理

設定人才目標

實施 評估與主管面談

人才策略檢核

人才策略修正

公司立場

員工立場

人才定義

診斷評估

公司與員工期望的比較

重點人才發展計畫

技能標準ITSS

員工的職涯發展與公司目標具直接關聯性（個人PDCA與公司PDCA連結）

員工角度藉由提供與公司有關的職涯路徑增加工作動力

公司經營角度改善人才策略的正確性及有效投資人力資本

希望員工成為

員工希望成為

員工參與

協調與整合

2. 建立PDCA循環以檢核公司與員工職涯發展

運用PDCA的流程設計，培育願意挑戰、創造價值的自律型人才，逐步形塑人才培育風氣

的企業文化。

P：組織與個人成長相連結：根據公司業務目標與策略訂定員工職涯發展目標。

D：協助員工的職涯發展：參考ITSS的訓練藍圖來規劃技能訓練與職涯發展。

C：公司整體競爭力分析：定期進行技能評量，評估公司目前所需各類人才戰力的分布狀

況。

A：公司面：回饋給經營管理階層以利管理。個人面：自我職涯檢視以達到自律性職涯發

展的實踐。

3. 組織與個人成長的連結

在計畫(Plan)階段中，參考ITSS來定義公司內的職系 (Career Group)，並進而訂定各職

類之職能標準，之後由事業本部向員工宣導公司內部未來需求的職缺類別與獎勵方式。

員工參考這些相關資訊，設定個人的中長期職涯規劃，並與主管討論，若有差異或衝突

時仍依組織需求為主。在訂出職類及能力分級後，在每一層能力等級中展開相對應的課

程，也讓員工知道要往那個職涯發展就應完成何種課程及能力認證，以下圖三是各職類

能力等級與教育訓練藍圖。

圖二：支持公司與員工職涯發展之PDCA循環圖

組織與個人發展的連結

參考ITSS職涯框架定義公司技能標準

‧職涯目標的設定

‧設定與營運策略有關 的公司目標

Plan

人力資本發展機制的評估

參考ITSS指標進行診斷

‧各類調查

‧公司整體競爭力分析

Check/Act

職涯發展的支援

參考ITSS教育發展藍圖規畫教育訓練

‧技能發展

‧職涯發展

Do

經營幹部：

人才策略的分析、計劃與執行

個別員工：

透過對職涯的自我檢視，自律性的達成職涯目標

反饋至管理中

4. 掌握全公司的整體人才競爭力現況

依照組織發展需求設定人才發展策略後，進行全公司的人才戰力分析，統計各職類的能

力現狀，作為全公司及各部門的人才發展地圖。每年度會進行兩次的人才競爭力分析（

如以下圖四所示），透過各職類員工的能力等級盤點，掌握全公司員工能力等級現況，

顏色越深的部份表示公司越多人具備此職類的職能等級。藉由此圖表的分析可讓經營層

快速瞭解公司人才現況與公司策略期望間的落差，以便能依循組織需求，有計劃性的進

行培訓與人才發展。

圖三：各職類能力等級與教育訓練藍圖

圖四：人才競爭力分析與人才發展方向圖

經營策略人才

Account SE

教育

行銷

專案管理

顧問諮詢

IT

架構

產品經理

業務

IT

專家

IT

服務管理

應用專家

軟體開發

客戶服務

金融相關人才

產品專家

嵌入式專家

管理人員

品質管理

Level

7

6

5

4

3

2

1

High level

Middle level

Entry level

公司職務類別

ITSS

職務類別

Level

7

6

5

4

3

2

1

High level

Middle level

Entry level

管理人員

嵌入式專家

產品專家

產品經理

計劃／業務

IT

服務管理

客戶服務

品質管理

軟體開發

應用專家

IT

專家

專案管理

IT

架構師

顧問諮詢

Account SE

業務

行銷

經營戰略

各職類的活動領域

架構規劃 維運服務

產品規劃

產品開發

策略規劃與諮詢 系統開發

系統建構 產品及包裝

朝經營戰略人才發展 朝高階專家發展朝經營戰略及

高階專家發展朝服務型人才發展

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整體而言，個案公司在人才發展策略與作法上，有以下特點值得參考：

1. 公司的管理方式與企業文化，以「人」為本的思惟展現在人資管理制度與活動中，將員

工視為人財與資本，而不是視為成本或費用。

2. 將人才發展策略視為推動組織變革的一環，讓主管視人才在組織的健康流動為自己的職

責，整個系統的規劃與組織文化的塑造可資借鏡。

3. 將公司職類的能力標準定義清楚，據此發展相對應的必修課程，建構全公司的教育訓練

藍圖，以利員工的職涯規劃。透過員工職能的盤點，可以依照組織發展方向來引導員工

的職涯與學習發展計畫。

4. 人才發展制度建構在主管與部屬間的溝通與協調上，唯有尊重每位員工都是不同與獨特

的，才能真正發揮出每個人的價值。透過持續性的溝通共識達成公司與員工職涯發展目

標的一致。

5. 除了專業職能的規劃以外，實施職涯諮商師、專家制度、職務輪調及申訴管道，讓員工

的聲音能受到重視，在國際人才及跨部門的整合支援有系統性的做法。