O r g a n i z a t i o n a l P s y c h o l o g y

제10장

리더십과 영향력 과정

358 조직심리학

리더십은 지난 몇십 년간 조직심리학자들에게 흥미로운 주제 다. 조직심리학자들의 연

구 상이 리더십만이 아님에도 불구하고, 리더십에 관한 수많은 책들이 출간됐다. 실제

로 기업 경 자부터 학 스포츠팀 코치들까지 다양한 연구자들이 리더로서 성공하기 위해

무엇이 필요한가에 해 책을 써 왔다. 리더십의 상당 부분이 타인에게 향력을 끼침으로써

이루어지기 때문에 권력(power)과 향력(influence)은 리더의 핵심적인 활동을 표하게 된

다. 사실 권력과 향력은 리더들에게 필수적인 것으로 생각되어서, 몇몇 연구자들은 리더십을

향력의 한 형태로서 정의하기도 했다(Yukl, 1989, 2006).

이번 장에서 우리는 리더십뿐만 아니라 권력과 향력의 과정을 고찰할 것이다. 리더십에

한 일반적인 접근을 먼저 다루고, 널리 알려져 있는 리더십 이론들을 다룰 것이다. 이 장에서

는 리더십 연구의 최근 흐름에 맞추어, 리더들의 특성과 행동보다는 리더십에 한 상황적 접근

에 더 많은 주의를 기울 다.

이번 장은 권력과 향력을 리더십 이론과 함께 다루었다는 점에서 다른 리더십 교재들과

차별화될 수 있다. 이는 리더십의 본질이 타인의 행동에 향을 미치는 데에 있음을 인정하기

때문이다. 교회 모임을 이끌든, 포춘지의 500 기업을 이끌든, 메이저리그 야구팀을 이끌든,

리더가 하는 일은 타인의 행동에 향을 미치는 것이다. 더 나아가 리더가 타인에게 향을

미치는 데에 성공적이냐는 그가 가지고 있는 권력의 양과 속성에 주로 달려 있다. 권력과 향

력은 리더십의 기본임이 분명하다.

리더십의 정의

만약 지나가는 사람 10명을 붙들고 리더십을 정의하라고 한다면 제각기 다양한 정의를 내놓을

것이다. Yukl과 Van Fleet(1992)에 의하면 리더십은 그 과정의 복잡성 때문에 정의하기 어렵다.

리더십은 리더와 부하들 사이의 상호작용을 포함하고 있기 때문에(전형적인 작업집단의 구성

원인 경우에), 다양한 관점에서 접근할 수 있다. 예를 들어, 우리는 리더십을 집단의 리더에

의해 일어나는 행동들로 구성된 것으로 볼 수 있다. 여기에는 일을 체계적으로 조직화하는

것, 집단에 필요한 자원을 얻는 것, 집단 구성원들을 격려하는 것, 집단의 성과를 평가하는

것 등이 포함된다(Guzzo & Shea, 1992).

한편, 한 집단이 효과적으로 운 되기 위해 필요한 일련의 기능들로 리더십을 접근할 수도

있다. 집단에서는 과업의 본질이 명확해야 하며, 자원을 획득하고, 집단 구성원의 정신을 드높

여야 하며, 집단의 성과는 평가받아야 한다. 이러한 기능들은 리더가 수행할 수도 있지만 반드

시 리더가 수행해야 하는 것은 아니다. 적절한 전문지식을 가진 집단의 구성원 누구든지 과업

359제10장 리더십과 영향력 과정

에 한 설명을 제공하도록 도울 수 있고, 외향적인 성격을 가진 사람은 타인들을 동기화시킬

수도 있다. 이러한 관점으로 리더십을 바라본다면 우리는 리더십이 특정한 한 개인에게 존재하

는 것이 아니라, 집단 내에 존재한다고 말할 수도 있다.

리더십의 정의는 리더십의 행동을 강조하는지 또는 리더십 행동의 결과를 강조하는지에

따라 달라진다. 이상적으로는 리더가 자신의 부하직원들의 행동에 향을 미칠 때, 부하직원들

은 리더가 원하는 일을 기꺼이 하게 된다. 그러나 실제로는 이러한 리더의 향력이 때로는

마지못해 하는 응종이라는 결과를 낳거나 부하직원들이 거세게 저항하는 결과를 가져오기도

한다. 어떤 리더십의 정의에서는 복종이나 저항이 참된 리더십을 의미하지는 않는다고 한다.

한편, 다른 리더십의 정의에서는 응종이나 저항을 가져오는 변화의 시도가 성공적인 리더십이

라고 할 수는 없지만, 여전히 리더십의 한 형태라고도 본다.

리더십을 정의하는 데에 있어서 또 다른 논란은 리더십(leadership)과 관리(management)를

구분하는 것이다. 어떤 이들은 리더가 자신의 부하직원들로부터 몰입을 얻어 내고, 때로는

그들에게 감을 불어넣기까지 하는 사람이라고 주장한다. 반면에 관리자는 ‘제시간에 훈련’을

시키고, 기본적으로는 부하직원들로부터 복종을 얻어 내는 사람이라고 한다. 관리자는 자신의

집단을 악화시키지는 않지만, 그렇다고 집단을 좀 더 발전시키는 사람도 아니다. 흥미로운

것은 리더십과 관리의 구분이 리더십 학자들 사이에서보다 실제 조직의 실무자들 사이에서

더 많은 논란이 되고 있다는 것이다(참고 10.1 참조).

리더십을 정의하는 것을 복잡하게 하는 요인들이 있지만 다양한 정의들 간에 공통점은

확인할 수 있다. Yukl과 Van Fleet(1992)는 리더십이 “전략을 실행하고 목적을 달성하기 위해

조직 구성원들에게 향을 미치는 것, 조직의 목표 과업과 전략에 해 향을 미치는 것,

집단 유지와 동일시에 향을 미치는 것, 조직 문화에 향을 미치는 것 등을 포함하는 과정”으

로 정의한다. 이 정의는 그림 10.1에 요약되어 있다. Vroom과 Jago(2007)은 최근 “위 한 것을

성취하기 위해 사람들이 협동하여 일하도록 동기화시키는 절차”라고 리더십을 더 간명하게

정의하 다(p.18).

이 정의에 해서 주목해야 할 몇 가지가 있다. 첫째, 리더십이 타인의 행동에 향을

미치는 것과 분명히 관련된다는 점이다. 둘째, 리더십을 결과가 아닌 과정으로 본다는 것이다.

이 정의로 보면, 리더는 변화 시도에 실패할 수도 있다. 셋째, 이 정의는 리더십에 다양한 기술

이 필요하다는 것을 내포하고 있다. 목표 과업과 전략에 향을 주는 데에는 강력한 분석적

능력과 개념적 능력이 요구되며, 사람들이 이러한 전략과 목적을 실행하도록 향을 주는 데에

는 인관계 능력과 설득능력이 요구된다. 마지막으로, 리더는 조직 변화에 있어서 중요한

중개자이다. 조직의 문화를 바꾸는 것은 조직이 생존하기 위해서는 필수적이지만, 이것은 상당

360 조직심리학

관리 대 리더십

조직심리학의 많은 영역들처럼, 리더십도 중요한 용어와

구성개념의 정의에 대한 문제를 가지고 있다. 종종 거론되

는 논란은 특히 조직에서 일하는 사람들에 대한 것으로,

‘관리(management)’와 ‘리더십(leadership)’의 구별이다.

관리자(manager)는 주로 부하들의 일을 조직화하기 위해

계획하고 도우며, 그들의 행동에 대해 통제력을 행사하는

것과 같이 전통적인 관리 행위에 종사하는 사람으로 정의

된다. 반면에 리더(leader)는 관리 기능을 충족시키는 것

뿐만 아니라 부하직원들에게 영감을 불어넣고 동기화시키

는 동시에, 조직의 중요한 변화를 촉진할 수 있는 사람이다.

저자가 ‘관리와 리더십’의 구분이 흥미롭다고 한 이유

중 하나는, 이것이 종업원들에게는 더 논란이 되고 리더십

연구자들에게는 논란이 덜 되는 것처럼 보이기 때문이다.

카리스마적 리더십과 변혁적 리더십과 같은 최근 이론에

도 불구하고, 리더십 연구자는 이것에 대해 중점을 두고

있지 않다. 반대로, 필자는 지난 10년간 가르쳐 오면서 이

점이 항상 문제가 되고 열광적으로 토의되는 것을 알게 되

었다. 대부분의 사람들에게는, 적어도 내 경험으로 비춰

보았을 때, 관리자와 리더는 별개의 집단이다.

사람들이 관리와 리더십을 구분하고, 이에 대해 강한

의견을 가지고 있다면, 이것은 두 가지 점을 제시하는 것

이다. 첫째로, 조직의 종업원들은 단지 관리 의무를 수행

하는 사람이 아니라 참된 리더들을 위해 일하고 싶어 한다

는 것이다. 둘째로는 조직에서 진정한 리더가 부족하다는

점이다. 이에 대해서는 많은 이유가 있다. 그것은 진정한

리더란 변화의 중개자이기 때문이다. 권한을 가진 지위에

서 단순히 관리적 의무만 수행한다면, 그것은 조직의 현상

유지만 시킬 뿐이고, 변화에 대한 욕구가 없다는 것이다.

|참|고| 10.1

그림 10.1

Yukl과 Van Fleet(1992)의 리더십의 정의과업 목표와 전략의 개발

과업 목표와 전략의 실행

조직 문화

집단 유지 및 동일시

리더의영향 행동

히 어려운 문제이다. 리더들은 그들이 가진 향력 때문에 조직 문화를 조성하는 데에 있어서

가장 책임 있는 위치에 있는 셈이다.

리더십의 중요성

리더는 정확히 어떤 중요한 일을 하는가? 리더는 종종 집단 및 조직 전체에 전략 방향과 비전을

제시해야 한다. 작업집단의 구성원들은 반복적인 과업을 정해진 시간 안에 마쳐야 하기 때문에

361제10장 리더십과 영향력 과정

자신의 집단이 어떤 곳으로 향해 가고 있는지를 생각하기에는 너무 바쁘다. 집단의 여러 구성

원들이 전략 계획과 비전 수립 활동을 하지만 주로 리더가 이러한 노력의 중심에 있게 된다.

리더는 이익이 되고 적절한 전략적 목적을 충족시키는 방향으로 생산적 행동을 할 수 있도록

조직을 돕는다.

리더의 또 다른 중요 기능은, 특히 작은 집단의 리더인 경우, 직원들에게 동기부여를 하고,

그들의 행동을 코칭하는 것이다. 경험이 많은 종업원도 때로는 직무관련 문제를 해결하는 데

어려움을 겪기도 한다. 전략 계획과 비전 제시뿐만 아니라 동기부여와 코칭 활동도 집단의

여러 구성원들이 함께할 수도 있다. 그러나 이러한 기능을 충족시키는 데에 있어서 한 사람이

책임지는 것이 조직 구성원들에게 덜 복잡할 뿐만 아니라 더 효과적이기도 하므로, 부분의

경우에 리더가 이런 역할을 한다.

조직에서 리더가 지닌 세 번째 중요한 기능은 조직정책의 집행 및 설명이다. 부분의 구성

원들에게 있어서 리더는 조직의 높은 위치에 있는 사람들과의 ‘연결고리’와 같은 역할을 한다

(Likert, 1967). 그렇기 때문에 리더는 종종 조직의 정책을 설명하고 집행하는 일을 맡게 된다.

다시 말하면 집단이 비공식적인 통로로 이런 일이 진행되도록 할 수도 있지만, 공식적으로

리더를 통해 진행할 때 보다 체계적으로 조직의 규칙과 절차가 실행될 수 있다.

마지막으로 리더는 집단을 위해서 필요한 자원을 획득해야 하는 책임이 있기 때문에 중요하다.

리더는 커다란 조직 내에서 자기가 속한 팀의 이익을 표한다. 조직의 집단들은 자원을 획득

함에 있어서 주로 리더의 설득능력에 많이 의존한다. 리더가 없으면 집단 구성원들은 각자

자신의 방식으로 동시에 자원을 획득하려 할 것이다.

앞에서 언급한 리더의 네 가지 기능은 리더십의 속성을 모두 보여 준 것이라기보다는 리더

십의 중요성을 강조한 것이다. 게다가 점점 수평화되어 가는 조직에서 숙련된 리더십은 조직의

성공을 위해 더욱 중요하게 된다. 수평화 조직구조에서 리더는 더 넓은 관리의 폭을 갖고(예：

리더는 더 많은 수의 종업원을 관리하게 된다), 그의 행동의 향은 많은 위계적 수준을 가진

조직구조의 경우 보다 더 커지게 된다. 그러므로 리더십은 조직의 성공에 있어서 매우 중요하다.

리더십의 일반적 접근

리더십에 한 많은 초기 문헌들은 철학자, 역사가 그리고 정치과학자들로부터 나왔으며, 리더

십은 수 세기에 걸쳐 연구관심이 되어 왔다. 특히 지난 50년 동안 조직심리학자들은 리더십

연구에 깊이 몰입해 왔으며, 리더십 연구에 한 서로 다른 접근들이 서서히 발전되어 왔다.

이번 장에서는 이 접근들 중 세 가지 접근법, 즉 특성적 접근, 행동적 접근, 상황적합성 접근을

362 조직심리학

개관해 본다.

특성적 접근

리더십에 한 특성적 접근(trait approach)에서 기본적으로 전제하고 있는 것은 효과적인 리더

가 가지고 있는 특성이 비효과적인 리더들이 가지고 있는 특성과는 다르다는 것이다. 이러한

접근에서는 효과적인 리더와 효과적이지 못한 리더를 구별해 내는 특성을 찾아내는 데에 목표

를 둔다. 실제로 리더십 연구의 상당 부분은 특성적 접근에 기반하고 있다. 이 연구에 한

포괄적인 요약은 Mann(1959)과 Stogdill(1948)에서 볼 수 있다.

불행히도 특성에 기반한 초기 리더십 연구는 ‘효과적인 리더’가 가지고 있는 특성을 파악

하는 데 실패했다. 이는 초기의 리더십 연구자들이 타당한 이론적 추론에 근거하지 않고 ‘특성’

을 연구했기 때문인 이유도 있다(예：신체적 조건과 성별). 게다가 부분의 초기 리더십 연구

자들의 목표는 효과적인 리더와 효과적이지 못한 리더를 구별해 내는 데에 특성을 사용하려는

것이었다. 아주 많은 변인들이 리더의 효과성에 향을 미친다는 점을 고려할 때, 특성 하나만

을 고려하여 리더의 효과성을 예측하려는 시도는 많은 한계점을 가질 수밖에 없다.

특성이 리더의 효과성을 잘 예측하지 못하고 심리학에서 환경적 향이 행동에 향을

미친다는 입장이 두되면서, 리더십에 한 특성적 접근은 1940년 와 1950년 에 관심을

받지 못하게 되었다. 특성을 기반으로 한 리더십 연구는 지금도 수행되고 있지만 확실히 예전

보다는 지배적이지 못하다. 그러나 시간이 흐르면서, 특성적 접근은 두가지 요인이 리더십에

중요한 기여를 한다는 면에서 다시 떠오르게 되었다. 첫째로, 연구자들은 리더 효과성을 예측

하기보다 리더 부상(leader emergence)를 예측하는 것을 더 강조하게 되었다. 리더가 공식적으

로 지정되지 않은 내집단상황에서 누군가는 리더 역할을 하게 되는 것이 당연한 일이다. 리더

부상은 단순하게 이런 일들이 일어나는 과정이다.

특성적 접근은 리더 부상을 예측하는 특성을 확인하는 데에 있어서 많은 기여를 해 왔다

(Foti & Rueb, 1990; Zaccaro, Foti, & Kenney, 1991). 똑똑하고, 지배적 욕구가 높으며, 자기주시

경향이 높고, 사회적으로 통찰력 있는 사람들은 공식적으로 리더가 지정되지 않은 상황에서

리더가 되는 경향이 있다. 이러한 프로파일은 부상된 리더가 다음과 같은 일들을 할 수 있다고

제안한다. (1) 어떤 상황에서의 사회적 역동을 정확하게 ‘읽어 낸다.’ (2) 이러한 사회적 욕구를

총족시키기 위해 행동을 적응시킨다. 특성 연구 분야에서 아직 연구되지는 않았지만, 공식적인

선발 절차가 있을 때에는 이러한 사람들이 결국 리더십의 위치에 오르게 될 가능성이 높다는

것은 일리 있는 주장이다. 관리적 효과성에 한 종단 연구는 이 주장을 뒷받침할 증거를 제공

할 것이다.

363제10장 리더십과 영향력 과정

둘째로, 특성에 기반한 리더십 연구가 최근에 다시 이론적으로 타당하게 여겨지기 시작함

에 따라 다시 주목받게 되었다. Yukl과 Van Fleet(1992)에 의하면, 조직의 관리적 유효성과

촉진을 예측하는 몇몇 특성들이 확인되었다고 한다. 여기에는 높은 에너지 수준, 스트레스

통제력, 건실도, 정서적 성숙도, 자기확신 등이 있다. 관리적 작업의 속성을 고려할 때, 신체적

특성이나 성별과 같은 것에 비해 이러한 특성들이 성공과 어떻게 관련되는지를 알아보는 것은

쉽다.

Zaccaro(2007)는 리더의 특성이 리더 출현, 효과성, 출세, 승진에 어떻게 관련되어 있는지

에 한 통합적 모형을 개발했다. Zaccaro는 리더의 특성에 성격적 특성, 인지적 능력, 동기

및 가치가 포함된다고 하 다. 그리고 이러한 특성들의 결합은 각각의 특성보다 리더의 효과성

에 해 더 좋은 예측변인이 된다고 강조한다. 예를 들어, Kemp, Zaccaro, Jordan과 Flippo(2004)

는 3일 의사결정 시뮬레이션에 한 군간부들의 리더 효과성을 예측하기 위해 사회지능, 상위

인지(자신의 사고방식에 한 인식) 그리고 모호한 상황을 견디는 능력을 고찰하 다. 연구자

들은 이 세 특성 수준이 모두 높은 리더들이 수행을 효과적으로 하 고, 한 가지 특성만 가진

리더는 낮은 점수를 받았음을 발견하 다. 이 연구는 리더의 특성이 각기 작용하는 것보다

결합하여 작용하는 것의 중요성을 강조한다.

제4장에서 우리는 직무수행에 한 예측변인으로서 ‘5요인’ 성격에 해 논의하 다. 성격

연구자들은 ‘5요인’을 외향성, 신경증, 성실성, 우호성 그리고 경험에 한 개방성으로 정의했

다. 리더의 특성에 해 제시된 새로운 방향은 리더십과 수행점수 및 5요인 간의 관계에 한

고찰이다. Bono와 Judge(2004)는 외향성이 변혁적 리더십－변혁적 리더십에 해서는 후에

논의하게 될 것이다－을 가장 일관되게 예측함을 발견했다. 변혁적 리더십은 부하들에게 명료

하고 중요한 비전을 제시하여 그들의 성취동기를 고무시키는 리더의 능력을 일컫는다. 이 연구

자들은 전반적으로 5요인과 리더십 사이의 관계는 강하지 못했다는 것을 발견했고, 따라서

5요인과 리더십의 관계에 상황변수가 향을 미칠 것이라 제안하 다(Hoogh, den Hartog, &

Koopman, 2005를 참조).

리더십에 한 특성적 접근을 부활시키는 작업이 많이 진행되었지만, 아직도 특성 연구자

들이 답해야 할 질문들이 많이 남아 있다. 예컨 , 리더십 특성 이론의 실용적 함의에 관해서이

다. 이 접근은 주로 리더 선발에 실용적 가치가 있을 수 있는데, 이는 아직 특성 연구자들에

의해서 충분히 연구되지 않았다. 특성 연구자들이 아직 완전히 연구하지 못한 또 다른 문제는

작업집단 내에서 다양한 특성들을 조합했을 때의 효과이다. 예를 들어, 만일 한 집단이 리더로

부상할 특성을 가진 여러 사람들을 가지고 있다면 어떤 일이 일어날까? 이 사람들이 리더십

기능을 공유할 것인가, 아니면 이 역할을 차지하기 위해 경쟁할 것인가? 이러한 잠재적 단점에

364 조직심리학

도 불구하고, 특성적 접근은 특히 최근에 들어서 상당히 발전하고 있다.

행동적 접근

초기 특성 연구의 단점 때문에 리더십 연구의 초점은 효과적인 리더와 효과적이지 못한 리더를

구별해 내기 위한 행동적 접근(behavioral approach)으로 옮겨졌다. 가장 잘 알려진 리더 행동

의 분류법은 Ralph Stogdill과 Edwin Fleishman 그리고 오하이오주립 에 있는 그들의 동료연구

자들(예：Fleishman, Harris, & Burtt, 1955)에 의해 개발되었다. 이들은 리더십 행동을 과업주도

행동(initiating structure)과 배려(consideration) 행동과 같은 2개의 기본 유형으로 나눌 수 있다

고 했다. 과업주도적 차원의 리더 행동은 집단의 과업수행을 촉진할 목적으로 하는 행동으로,

예를 들면 부하들의 작업을 조직화하는 것, 기 성과에 한 의사소통, 부하들이 과업에 지속

적으로 집중하도록 하는 것 등이다.

배려 행동은 리더가 부하직원들을 인격체로 우하고 그들에게 관심을 가지고 있음을 나

타내는 행동들로써, 이 차원의 예로는 부하직원의 가족에 한 관심 보이기, 일이 어떻게 진행

되는지에 해 주기적으로 부하직원들과 확인하고 상의하기 그리고 문제가 생겼을 때 이해해

주는 것 등이다.

한편, 오하이오주립 에서 리더십 연구가 수행될 때 다른 연구자들도 이처럼 리더 행동을

분류하는 연구를 했다. Rensis Likert와 동료들(1961)이 미시간 학에서 했던 직무 중심적(job

centered) 리더 행동과 종업원 중심적(employee-centered) 리더 행동을 예로 들 수 있다. Blake와

Mouton(1964)도 관리격자(managerial grid) 이론을 개발하여 생산 중심과 사람 중심의 리더 행동

이라는 비슷한 구분을 했다. 이러한 모든 구분들은 과업달성을 촉진하는 리더 행동과 집단

내 인관계의 조화를 증진하는 리더 행동 간의 기본적 차이를 반 하는 것이다.

리더의 행동을 2개의 큰 유형으로 간단하게 나누었지만 여전히 수많은 문제들이 해결되지

않은 채로 남아 있다. 그 예로, 어떤 이들은 이 두 차원이 서로 상관이 없는 독립적인 차원이라

고 주장한다(예：Blake & Mouton, 1964). 다시 말해, 리더는 과업주도 행동과 배려 행동을 동시

에 보일 수 있다는 것이다. 또 다른 연구자들은 리더 행동의 두 가지 형태가 부적으로 상관되어

있다고도 주장한다(예：Likert, 1961). 과업주도 행동은 배려 행동을 희생함으로써 일어나고,

배려 행동도 과업주도 행동을 희생하여 일어난다는 것이다.

또 다른 문제는 어떤 리더 행동이 완전히 과업주도적이거나 혹은 완전히 배려적이기 어렵

다는 것이다. 예를 들어, 어떤 리더는 일이 어떻게 진행되는가에 해 매일 부하직원과 이야기

를 할 수 있는데, 이것은 리더가 부하직원에게 자신이 관심을 갖고 있음을 보여 주는 것이기

때문에 배려적인 행동으로도 보일 수 있다. 이런 비공식적 화는 부하직원들이 자신의 직무관

365제10장 리더십과 영향력 과정

련 과업에 더욱 집중하도록 할 수 있으며, 리더와 중요한 과업관련 정보를 주고받을 수 있는

기회를 제공하기도 한다. 그러므로 리더가 하는 행동은 위에서 언급한 두 차원으로 분류하는

것보다 실제로는 훨씬 더 복잡할 수 있다.

오하이오주립 의 요인 연구가 초창기에는 성과를 거두었지만, 여러 학자들은 배려 행동

과 과업주도 행동이 과연 리더의 효과성을 예측할 수 있는지에 해 비판적 견해를 갖고 있다

(Yukl & van Fleet, 1992). 그러나 Judge, Piccolo 및 Ilies(2004)는 이런 비판적 견해는 부하직원

들의 만족이나 리더의 효과성에 한 배려 행동이나 과업주도 행동의 예측력을 객관적 방법으

로 평가한 것이 아니라 질적 조사를 통해서 나온 결론이므로 한계가 있다고 지적했다. Judge

등(2004)은 과업주도 행동과 배려 행동 그리고 그에 따른 성과 사이의 관계를 보기 위해 163개

연구에 해 객관적인 메타 분석을 수행했다. 배려 행동과 주요 성과 사이의 전반적인 상관은

변수의 측정 오차를 통제했을 때 .48이었으며 과업주도 행동과 주요 변수들 사이의 전반적

상관은 .29 다. Judge와 동료들은 이 상관들이 유의했으며, 이런 발견은 리더 행동에 한

두 유형적 접근법이 타당함을 증명한 것이라고 밝혔다.

행동적 접근이 가진 다른 한계점은 연구자들이 모든 상황에서 일관되게 효과적인 리더

행동을 결코 찾아낼 수 없었다는 것이다. 이것은 모든 상황에서 효과적인 보편적 리더 행동이

없다는 것을 의미한다. 오히려, 리더로부터 요구되는 행동은 상황에 따라 달라진다는 것이다.

이러한 관점은 리더십의 상황적합성 접근을 이끌어 냈다.

상황적합성 접근

상황적합성 접근(contingency approach)은 리더의 행동과 특성 그리고 효과성 간의 관계가 리

더가 속해 있는 특정 상황에 따라 달라진다는 가정을 기본으로 하고 있다. 상황적합성 이론에

따르면, 리더는 우선 어떤 행동이 가장 적합할지 알아내기 위해서 상황을 잘 파악하는 것이

중요하다. 일단 상황을 잘 파악하고 나면, 그다음에 리더는 그 상황에서 어떻게 행동하는 것이

가장 좋을지를 판단해서 자신의 행동을 적응시키면 되는 것이다.

상황적합성 접근이 실제로 어떻게 효과가 있는지를 증명하기 위해서, 5명의 숙련되고 경

험 많은 디자인 엔지니어로 구성된 집단을 담당하는 리더의 예를 들어 보자. 이런 상황에서

리더는 가르친다거나 성과와 관련된 코칭을 해야 할 필요가 별로 없을 것이다. 실제로 리더가

만약 그렇게 하려고 했다면 집단 구성원들은 그에 해 화를 냈을 것이다. 그 신 이런 상황에

서 리더는 집단에 필요한 자원을 획득하고, 집단 구성원들의 개발 활동을 촉진하고, 주기적으

로 집단의 의욕을 높여 주는 노력을 하는 것이 더 효과적일 것이다.

이제 막 학을 졸업한 5명의 직원들로 구성된 집단을 맡은 리더의 경우를 생각해 보자.

366 조직심리학

이 상황의 리더는 과업을 명확히 하고, 가르치고, 수행과 관련된 코칭을 하는 것에 중점을

두게 될 것이다. 이런 상황에서는 위와 같은 행동들이 구성원들을 화나게 하는 것이 아니라

오히려 구성원들은 이런 행동들을 반기게 되므로, 이런 상황에서 효과적인 리더는 부하직원들

과 함께 적극적으로 참여해야 한다. 만약 이런 상황에서 리더가 조직에서 자원을 끌어 오기

위해 협상하는 데에 시간을 많이 할애한다거나, 집단 구성원들과 멀리 떨어져 지낸다면 성공하

기 어려울 것이다.

지난 30년간 개발된 리더십 이론의 부분은 상황적합성 이론들이다. 따라서 리더십 연구

분야에서 상황적합성 이론은 기본적인 전제로 받아들여져 왔다고 말하는 것이 더 정확할 것이

다. 그러나 상황적합성 접근의 구체적인 부분에 해서는 합의되지 않고 있다. 예를 들면, 리더

가 자신의 행동을 적응시키기 위해 파악해야 할 상황적 요소들이 무엇인가에 관해 아직 일치된

견해가 없다. 또한 상황적합성 이론에서는 부하직원들이 하나의 요소가 된다고 제안하지만

부하직원들의 어떤 면이 가장 중요한 것인가에 한 견해는 분분하다.

상황적합성 이론을 둘러싸고 있는 또 다른 불일치점은 성공하기 위해 리더가 보여야 할

행동에 한 것이다. 독자들이 보는 것처럼 상황적합성 이론은 적응성의 수준(level of adapt-

ability)에서 다르다. 어떤 이론(예：Fiedler, 1967)에서는 리더는 이미 완성된 리더십 유형을

가지고 있기 때문에 이런 리더십 유형은 변하기가 어렵다고 가정한다. 그러나 다른 이론에서는

(예：House, 1971) 리더가 다양한 상황에서 자신의 행동을 적응시킬 수 있는 능력을 충분히

갖췄다고 가정한다. 이것은 이전 장에서 언급된 바 있는 보다 근본적인 행동의 변화가능성

문제와 관련된다(예：Hellervik, Hazucha, & Schneider, 1992). 어떤 관점에서 보면 리더는 상황

적 요구를 충족시키도록 행동을 수정할 수 있는 능력이 있다고 볼 수 있지만, 분명치 않은

것은 리더가 자신이 직면한 상황에 응하기 위해 구체적으로 어떤 행동을 어떻게 바꿔야 하는

가의 문제이다.

리더십의 현대 이론

지난 30년 동안 개발된 부분의 리더십 이론은 상황적합성 이론으로 분류된다. 이번 장에서

우리는 리더십 연구에서 가장 향력 있는 상황적합성 리더십 이론을 고찰해 본다. 가장 향

력 있는 이론이란 그 이론이 얼마나 많은 후속 연구들을 초래했는지 그리고 실제 조직에 얼마

나 적용되었는지에 따라 판단한 것이다.

367제10장 리더십과 영향력 과정

상황적 호의성

리더-구성원

관계과업구조 지위권력

그림 10.2

Fiedler의 상황적합성 이론에서

상황적 호의성의 결정요소

Fiedler의 상황적합성 이론

Fiedler의 상황적합성 이론(contingency theory)에서 기본적으로 가정하고 있는 것은 간단하다.

모든 상황적합성 이론과 마찬가지로, 이 이론도 리더의 성공은 상황 특성과 리더 특성 간의

상호작용 관계에 달려 있다고 말한다. Fiedler는 상황적 선호도가 그림 10.2에 도식화된 세

요소에 의해 결정된다고 가정하 다. 첫 번째는 리더가 부하직원들과 호흡이 맞는 정도를 반

하는 리더-구성원 관계이다. 개 상황은 리더가 부하직원들과 잘 지낼 때 리더에게 호의적이

고, 리더와 구성원 간의 관계가 나쁠 때는 리더에게 불리하다.

그다음의 상황적 특성은 과업구조인데, 이는 리더 밑에서 일하는 부하직원들의 작업이

간단하고 구조화되었는지(예：하루에 제품 50개 생산하기) 혹은 모호하고 비구조화되었는지

(예：‘혁신적인 제품을 개발하기’)를 말한다. 부하직원에게 비구조화적인 과제는 도전적이어서

흥미를 줄 수 있겠지만, 리더의 입장에서는 구조화 정도가 높은 것이 낮은 것보다 수월하다.

과업구조화가 높을 때, 리더는 부하직원들에게 과업에 해 설명하는 시간을 덜 쓰고, 의사결

정도 체로 쉬워진다.

상황적 적합성의 세 번째 결정요소는 리더가 부하직원들에게 행사할 수 있는 공식적인

권한 정도를 나타내는 리더의 지위권력(position power)이다. 어느 정도의 권한은 원래 리더십

의 지위마다 다 존재하지만, 실제로 권한의 양은 상당히 다르다. 어떤 리더들은 부하직원들이

어려운 일을 하도록 시키고, 작업을 평가하고, 일을 잘하지 못하는 부하직원을 해고시킬 수

있는 공식적인 권한을 받았다. 그러나 리더십의 지위가 항상 많은 권한을 갖고 있는 것은 아니

다. 교육부서의 의장이 그 좋은 예이다. 의장은 법적으로는 교육부서를 담당하는 사람이지만,

조직의 다른 리더들에 비해 공식적 권한의 양이 훨씬 적다.

리더의 입장에서는 낮은 지위보다는 높은 지위가 더 매력적이다. 지위권력이 높을 때,

개 부하직원들은 리더가 원하는 로 하기 때문에 리더는 부하들에게 강요할 필요가 없다.

그러나 리더의 지위가 약할 때 부하들은 리더가 원하는 것을 하지만 리더가 원하는 방향으로

368 조직심리학

리더-구성원 관계 (G)과업구조도 (L)

지위권력 (L)

리더-구성원 관계 (P)과업구조도 (H)

지위권력 (L)

리더-구성원 관계 (P)

과업구조도 (L)

지위권력 (H)

리더-구성원 관계 (G)

과업구조도 (H)

지위권력 (L)

리더-구성원 관계 (G)

과업구조도 (L)지위권력 (H)

리더-구성원 관계 (P)

과업구조도 (H)지위권력 (H)

P〓나쁨 H〓높음

G〓좋음 L〓낮음

리더-구성원 관계 (G)과업구조도 (H)

지위권력 (H)

리더-구성원 관계 (P)

과업구조도 (L)지위권력 (L)

낮은 상황적 호의성

중간 수준의 상황적 호의성

높은 상황적 호의성

그림 10.3 상황 호의성의 다양한 수준을 나타내는

8분원의 요약

일을 이루기 위해서 많은 노력을 쏟아

야 한다. 정년이 보장된 교수에게 그가

가르치고 싶어 하지 않는 학부 과목을

가르치도록 설득해야 하는 학과장의

경우를 생각해 보라. 학과장은 그 교수

가 강의를 하도록 설득하기 위해 시간

과 노력을 쏟아야 하고 어쩌면 강의를

개설하는 조건으로 보상도 제시해야

할지도 모른다.

이 세 가지 요소들이 각각 두 수준

으로 되어 있다고 가정할 때, 호의성

(favorability) 측면에서 8개의 상황(oc-

tants)을 도출해 낼 수 있다. 이것들은

그림 10.3에 도식화되어 있다. 리더에

게 가장 호의적인 상황은 리더-구성원

간의 관계가 좋고, 과업구조도가 높으

며 지위권력이 높은 상황이다. 이런 상

황에서 리더는 부하직원들과 인간적인

관계가 좋고, 종업원들에게 명확한 과

업을 지시하며, 공식적인 권한도 상당

히 많이 가질 것이다. 리더의 입장에서

는 얼마나 좋겠는가? 리더는 전략 계획

을 세우거나 집단에 필요한 자원을 모

으고, 부하직원들이 능력을 개발할 수

있도록 돕는 데에 시간을 쓸 수 있다.

이 조합의 끝에는 리더들에게 가

장 덜 호의적인 상황, 즉 리더-구성원

간의 관계는 나쁘고, 과업의 구조화 정

도가 낮으며, 리더가 약한 지위권력을

가진 상황이 있다. 리더 입장에서는 얼

마나 끔찍하겠는가? 리더가 부하직원