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营运资本管理 改善经营之手2017中国零售企业 营运资本管理调研
鸣谢
特别感谢以下受访者的分享及为编写本报告所做出的贡献。
Stuart Gilson 哈佛商学院工商管理教授 （Steven R. Fenster Professor of Business Administration, Harvard Business School）
Ananth Raman 哈佛商学院商业物流教授 （UPS Foundation Professor of Business Logistics, Harvard Business School）
杨红 中粮国际（北京）有限公司董事长
王碧波 华润万家商品部总监
郭荣宗 永辉超市核心合伙人
朱赤兵 7-11副总经理
莫宏信 广西大洋投资总经理
张慧雪 北京超市发采购部总监
恒欣连锁教育基金
项目委员会
专家组成员
中国连锁经营协会： 郭戈平、裴亮、楚东
普华永道： 余叶嘉莉
编辑组成员
中国连锁经营协会： 王汭妲
普华永道： Mark Gilbraith、 钟晓扬、 张炯、Michael Gildea、
陈静媛、麦嘉丽、傅燕、陈梦、李立凡、崔向婕
2017中国零售企业营运资本管理调研2
目录
前言
哈佛商学院Ananth Raman教授访谈 6
第一章 行政摘要 9
零售行业营运资本概述 10
第二章 中国零售上市公司财务指标分析 13
哈佛商学院Stuart Gilson教授访谈 14
研究范围及样本概览 16
实体店零售企业分析 18
第三章 零售行业营运资本调研分析 28
研究范围及样本概览 29
营运资本问卷调研发现 30
第四章 零售行业营运资本调研发现与建议 45
附件 50
普华永道 3
2017中国零售企业营运资本管理调研4
2017年，网上商品零售额占社会消费品零售总额的比例上升至15%，而以中国连锁百强为代表的实体零售企业占社零的比重进一步下降，这一升一降，反映出实体零售企业面临的巨大压力。
在以技术引领的行业变革过程中，如何通过营运资本的管理，解决净利润率下降、库存周转时间长等问题，提升企业运营效率，提高资产收益率，是企业挖掘当下经营潜力的现实选择。
商务部委托中国连锁经营协会围绕零售业发展趋势、零供关系、零售业营运资本等方面进行调查。基于普华永道在零售业营运资本方面多年的研究积累以及优质专家资源，中国连锁经营协会和普华永道合作，共同完成中国零售企业营运资本管理调查报告。
本报告通过收集大陆及香港96家上市零售企业的公开数据、35家不同零售业态企业的调查问卷以及针对企业管理高层的访谈，比较不同业态的收入、利润、库
存周转等主要财务指标，了解企业在营运资本管理中的挑战及挑战背后的原因。同时，从品类营运资本管理的角度，分析了生鲜、食品、家居用品、服饰、电子产品、个护化妆6个品类的库存周转、应付账款周转现状。报告最后从线下体验、资源整合、品类调整、自品及创新、理性发展五方面提出改善建议。希望报告可以给努力转型中的零售企业以参考。
中国连锁经营协会
2018年3月
前言
普华永道 55普华永道
2017中国零售企业营运资本管理调研6
在去年的调研中，您提到了库存管理与供应链管理在零售中的作用和重
要性。这些对于许多中国零售企业而言依旧是极为重要的机会。您可以详细阐述一下这个问题吗？
从库存管理的角度，零售商的“圣杯”就是在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的价
格持有恰当的商品。供应链在力求使其成为可能。
但有许多因素导致零售商很难实现这个目标。零售商要管理许多门店的无数种商品（或者库存单位）。一家零售商有1,000家门店，每家门店有10,000个库存单位，它必须为每个库存补充周期（许多零售商的库存补充周期为1周或更短），计划1,000万门店-库存单位的库存量。每一家门店都是一家“微型卖场”，有独特的需求（如季节性）和供应（如配送中心的提前期）模式。有一句老话叫“零售就是细节”，这句话非常适合库存管理。
此外，许多产品类别的生命周期变得越来越短，这让零售商更难预测需求，并且在存货量错误的时候，积压库存更难清算变现。
而零售商坚持的一些常见谬论，让这些问题变得更复杂。比如说，零售商根据许多因素，包括库存持有成本和产品销售累积的利润率等，考虑不同产品类别
的最佳服务水平，这是一种很好的想法。多数零售商并不会进行这种微观层面的思考；零售商通常会为所有产品类别和所有门店，设立一个笼统的服务水平目标。另外，我的同事Marshall Fisher多年前也曾提出，零售商需要为他们的“功能性”（需求稳定，生命周期长，毛利润率低）产品和“创新性”（需求不确定，生命周期短，毛利润率高）产品，建立不同类型的供应链。Fisher认为，功能性产品需要“物理高效”供应链—以高利用率为目标，旨在降低生产和运输成本。而创新性产品需要“快速响应”供应链—这种供应链会有意识地不充分利用供应链的产能，并产生更高的生产和运输成本，目的是减少与供需失衡有关的成本。多数零售商试图为所有产品类别建立物理高效供应链，结果影响了财务业绩。
有哪些可供零售商使用的供应链杠杆？
广义上来说，零售商有三种杠杆可以使用—需求预测、库存计划和供应链响应能力，这
些杠杆与坚实的营运执行基础相结合，可以更有效地匹配供应与需求。
我们首先来看第一个杠杆：需求预测。虽然在零售行业精确预测几乎是不可能的，但零售商可以通过系统努力来完善需求预测。今天的零售商可以获得海量数据，并可使用功能强大的计算能力，对这些数据进行分析，得出更准确的需求预测。另外，零售商应
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（UPS Foundation Professor of Business Logistics, Harvard Business School）
Ananth Raman
教授访谈 哈佛商学院商业物流教授
普华永道 7
在中国和其他许多地区，拥有自有品牌变得越来越普遍。零售商如何管理自有品牌的供应链？
在多数零售商的商品中，自有品牌是必不可少的一部分，所占的比例也越来越大。零售商
通常可以通过自有品牌，满足大品牌可能没有满足的那一部分客户。而且，自有品牌使零售商可以实现商品差异化，获得比全国性品牌更高的利润。
自有品牌商品对于零售供应链而言是一把双刃剑。一方面，零售商必须培养以前可以依赖制造商的许多能力。在许多情况下，制造商会帮助零售商计划库存、修改产品分类、确定价格、开发新商品、生产、经销等。而拥有自有品牌的零售商，未来必须培养相关能力，自行完成这些任务。
但自有品牌也是打造集成化供应链的一次机会。供应链内不同公司的激励因素往往不一致，使这些公司之间很难有效协调。而且这些激励因素难以统一，因为除了这些公司有不同股东这个原因外，制造商往往还会服务于相互竞争的零售商，而零售商也会销售来自相互竞争的制造商的产品。在集成供应链中，品牌由零售商所有，因此，有潜力将生产与零售的激励因素统一起来。
该认识到，一种商品生命周期内的预测结果可以不断完善；这对于生命周期较短的商品尤其重要，因为产品发布时的需求预测往往非常不准确，但根据早期销售数据，可以显著提高预测准确度。最后，零售商在量化预测甚至预测结果的不确定性方面进行投入，也是有效的方法；我接下来会讲到，需求不确定性在库存计划过程中也很有用。
供应链响应能力是零售商可以使用的第二个杠杆。多数零售商都认识到了缩短提前期的价值，而且可以通过持有原材料库存和加强与供应商的合作来缩短提前期。例如，服装零售商持有布料库存和“保留生产能力”，可以大幅缩短提前期。同样超市可以与供应商合作，投资包装材料库存，提高响应能力。在我最近参与的一些咨询项目中，我们发现能够在店铺之间转移库存，会带来巨大的价值。换句话
说，虽然从工厂甚至配送中心到门店的提前期没有明显变化，但将库存从一家门店转移到另一家门店，可以提高供应链的响应能力。
但只有相对较少的零售商在提高供应链响应能力方面取得了进展。缩短响应时间的主要障碍并不是技术问题，而是管理问题。例如，多数零售商并没有很好地估算提高响应能力的收益。响应能力提高的衡量指标通常是更高的销售额或更低的废弃成本。而且缩短提前期的成本通常由一个职能部门（如物流或生产）承担，但收益却
归于另一个职能部门（如销售）。这些问题令缩短提前期变得复杂，而解决方案通常在于管理。管理者，尤其是高管，如果懂得权衡，可以采取措施，确保在供应链中做出恰当的选择。
库存计划是第三个可用于更有效管理零售商供应链的杠杆。为了改进组织内的库存计划，零售商应该明白，他们的需求预测可能不准确，甚至有时候非常不准确，并将这种不确定性纳入库存计划过程。我以往调研过的许多组织，都假设预测结果是准确的。而零售商承认预测结果的不准确性，他们就可以像金融行业的投资组合规划师一样，对供应链中不同时间点的库存和产能水平做出更明智的选择。
供应链绩效的驱动因素通常是出色的营运执行，我在这个术语中加入了库存准确性和一家门店的错配库存单位等“基本”函数。众所周知，在多数零售情境中，库存数据往往是不准确的。换句话说，一种商品的“实际”库存量，往往与计算机系统显示的库存中的可用存货量不符。尤其是在电子扫描条形码的时候—我们都见过超市收银员会扫描健怡可乐两次，而不是分别扫描健怡可乐和可乐。同样，“幽灵”缺货也很普遍。所谓幽灵缺货是指在门店内有商品，但客户却找不到。这个问题需要通过门店内和供应链其他部分出色的“基本”任务执行来解决。
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2017中国零售企业营运资本管理调研8 2017中国零售企业营运资本管理调研8
普华永道 9
行政摘要
19普华永道
2017中国零售企业营运资本管理调研10
零售行业营运资本概述
新零售驱动， 零售行业逐步回暖
零售行业在过去一年整体走势缓中趋稳。在新零售的驱动下，零售行业的痛点正逐步得到改善，领先零售商不再裹足不前，而是开始付诸行动与努力，新零售商业模式层出不穷，互联网技术创新得到广泛应用，线上线下不断深度融合，尤其是下半年以来，大型零售企业增长情况出现好转，见底回稳态势明显。
线下零售价值回归， 线上增速有所下降
线下零售呈现复苏迹象，零售企业经营理念逐渐聚焦商品管理与单店盈利能力，过去几年积累的改善措施开始在收入以及费用体现积极作用，挖掘线下零售体验价值、重塑实体零售的呼声愈发强烈；线上电商虽仍保持较高增速，但扩张动力正由用户数量驱动向单用户购买力驱动转变，优势企业在流量资源、商品供应链、服务体验等方面的优势不断强化，然而线上整体热度有所降低。
零售行业面临挑战依然严峻
零售行业整体所面临的挑战依然严峻，中国连锁经营协会百强企业中有36家企业门店数出现负增长，即当年的关店数超过了开店数。如何改变普遍的线下门店客户流失、“千店一面”的大众化定位、线上业务的规模与盈利的权衡、商品同质化严重且经营效率低下、人工和租金上涨等根源性问题，将经营压力转化为探索业务转型的源动力，将是未来制胜新零售市场的关键。
普华永道 11
零售企业运营能力两极化发展
伴随消费场景以及生活品质的升级，零售商之间的竞争也在加剧，无论线上或者线下，运营能力强的企业越发脱颖而出，在经营水平、管理创新、资本效率方面与平庸公司的差距不断拉大，两极化的趋势越来越明显。尤其在营运资本方面，领先企业主动放缓扩张步伐，优化与减少资本支出；关注商品运营能力的强化，持续提升毛利率水平；大力发展自有品牌商品，实现品牌与服务差异化优势；深化线上与线下业务整合，降低整体库存水平；优化营运资本与现金流结构，改善利润率水平。
营运资本效率反映商品经营效率
营运资本效率是企业在发展理念、经营模式、商品管理、财务管理等多维度的综合表现。在零售多元化发展的今天，如何构建以消费需求驱动的运营模式，建立企业内部与外部的协同，关注商品端运营效率，推动精细化商品品类管理，满足差异化和个性化的消费者需求，决定着营运资本的效率，对零售企业的未来发展起到至关重要的作用。
延迟供应商支付来缓解营运资本压力仍普遍
超过90%的企业认为库存管理是营运资本的最大挑战。零售众多业态虽然表现形式和发展阶段不同，但其营运资本表现有相似性，体现在存货周转天数与应付账款天数较前一年都出现了不同程度的上升，商品的推陈出新和市场季节性需求对库存管理挑战显著，零售企业仍然普遍选择通过进一步延迟供应商支付来缓解营运资本压力。
不同业态营运管理重点不同
超市业态粗放式扩张难以持续，低效门店关停调整依然继续，管理机制和零售科技变革带来效率，但整体经营效率提升还需时日。
百货业态近年来逐步放弃传统粗放开店的扩张模式，转而追求精细化商品运营能力，整体运营效率有所提升。
便利店业态进入快速发展期，然而供应商供货不及时导致缺货和销售额损失的情况时有发生，供应商管理的紧迫性增加。
2017中国零售企业营运资本管理调研12
品类管理与供应链管理作用凸显
营运资本效率体现在现金周转天数，持续性的高位对于零售企业的生存和发展带来不利的影响，特别是库存管理的有效性以及与供应商维持健康良好的可持续性合作，是零售企业不可回避的话题。零售企业想要实现高效营运资本管理，需要系统性转型，提高自身对商品品类管理的能力与存货及供应链管理水平，而非将营运资本的压力转移给供应商。
探索转型之路，打造商品优势
一方面，加速营运资本的管理，实现库存的快速周转与坪效提升；另一方面，协助资金快速回笼，进行大规模复制。零售行业探索成功转型之路任重而道远。
在此，普华永道认为零售企业可以在以下几个方面进行改善：
一、聚焦线下体验，发挥竞争优势
二、深化零供整合，协同资源互补
三、聚焦优势品类，优化商品结构
四、推动自有商品，寻求管理创新
五、追求卓越运营，实现精实增长
研究方法
本报告是由中国连锁经营协会和普华永道会计师事务所共同进行的一项行业专项调查，旨在通过中国零售企业的财务比率及指标，对企业营运资本进行分析研究，总结出我们对中国零售企业营运管理的看法，并提供能提升营运管理效率的独到见解。本次研究主要通过三大资料基础进行：
海外教授及企业访谈：我们访问了美国哈佛商学院的教授及中国连锁百强零售企业的高层管理人员，集合了他们的真知灼见。
调查问卷：我们向35家企业作了问卷调查，他们主要是来自中国连锁百强零售企业。
上市公司数据：我们的财务指标等定量分析主要以中国大陆及香港上市零售企业的公开数据为基础，企业样本共96家。业态主要包括：百货店类、超市类、综合类和专业店类。
普华永道 13
中国零售上市 公司财务指标分析
213普华永道
2017中国零售企业营运资本管理调研14
在今年的调查中，零售商相比去年更重视提高盈利能力，而不是增加现金
流。一般而言，企业是否有可能将利润和现金流最大化，如果有可能，应该怎么做？
利润和现金流最大化与长期目标并不矛盾。但要清楚地回答这个问题，重要的是准确说
明对“利润”和“现金流”的定义。
经营产生的现金流包括与公司在当前会计期内的正常经营活动相关的现金流入和现金流出，但不包含可以产生更长期效益的资本设备支出（即超出了当前会计期）。自由现金流等于本期经营产生的现金流减去本期资本支出。自由现金流是经营产生的现金流，在扣除所有经营相关现金费用与支出之后，为公司债权人和股东预留的现金流。股权现金流是向债权人支付贷款到期利
息与本金之后，为股东预留的现金流。
一家公司的投资者最关心的可能是公司的利润，但公司的开支均来自于其现金流。财务数据告诉我们，现金是一家公司成败的关键。股息、贷款利息、资本投资、员工工资、营销支出、研发等等，都需要用现金支付，而不是利润。
一家公司业务的市场价值（即一家意向买家准备为收购全部业务支付的价格）等于该项业务预计将产生的所有未来现金流的现期贴现价值；一家公司股权的市场价值（即持有人在公司中的经济权益）等于所有预期未来股权现金流的现期贴现价值。在所有条件不变的情况下，未来能够持续产生更多现金流的公司将获得更高的市场估值。如果
一家公司经营产生的现金流不足以支付资本成本和为投资者带来有竞争力的回报率，这家公司的市场价值将会下降，无法获得融资，最终面临倒闭。
所以，利润或现金流最大化是否应该成为公司管理者最关心的问题？从“长期”（实践中，可能是许多年）来看，总累积利润通常会汇集到总累积现金流当中，因此两者之间的区别不太重要。但在短期内，例如一年或几年内，利润和现金流之间却有明显的区别。重要的是，一家成长型公司所公布的短期利润，有时可能高于现金流。
出现这种偏差的原因与会计规则有关，因为会计规则要求公司“匹配”相关收入和支出，这影响了报告利润的时间。利润与现金流可能出现偏差的一个领域是对客户应收账款的会计处理。如果一家公司向其客户发放信贷，则该公司所报告的当期销售额将高于现金销售额，差额在资产负债表中记录为应收
账款的增加金额。当然，如果客户最终付清账单，随着时间推移，与一位特定客户有关的报告销售额将等于从该客户收到的现金。但如果是一家成长型公司，并且在不断增加新客户，则总报告销售额（与利润）可能始终高于现金销售额与利润，表面上看，这家公司的业绩优于按现金计算的实际业绩。更大的问题在于，为了促销和抢占竞争对手的市场份额，公司可能冒险发放过多宽松信贷。这种做法能够增加短期销售额，在当前可以产生令人满意的业绩，但也可能付出高昂的代价。随着应收账款的增加，越来越多的现金被“困在”资产负债表上。而任何资产的增长，包括应收账款，必然需要以某种方式获得资金（即伴随着债务或股权的
（Steven R. Fenster Professor of Business Administration, Harvard Business School）
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Stuart Gilson
教授访谈 哈佛商学院工商管理教授
普华永道 15
增长），从而增加了公司的融资成本。关于库存投资，利润与现金流之间也会出现类似的差异。通过增加库存吸引客户和促销，可能对一家公司具有非常高的诱惑力，结果会导致短期利润更高，但库存过度增长需要占用现金，而这些现金在其他业务中本可以得到更有效的利用，或者支付给股东。
最重要的是：为赚取利润经营公司没有错。一般而言，从长远来看，盈利能力更强的公司，往往也能为其所有者产生更多现金流。但需要牢记的是，一家公司长远的成功，最终是由其产生现金流的能力决定的。更好、更安全的做法是监控利润和现金流；因为两者均能传达出有关公司财务业绩的重要信息。
根据您在行业内的丰富经验，您认为一名CEO应该关注哪些关键财务业绩
指标来监控一家公司的财务健康状况，最佳频率又是多久？
对多数公司而言，关键财务指标就是财务业绩的三个“支柱”：盈利能力、财务结构和流动性。
盈利能力可以根据各种盈利能力比率进行评估：股权收益率 (Return on Equity (ROE))、资产收益率 (Return on Assets (ROA)) 和销售收益率 (Return on Sales) （又称净利润率 Net Profit Margin）；毛利润率(Gross Profit Margin)和营业利润率 (Operating Profit Margin)。一般而言，好的做法是同时考虑多个盈利能力指标，因为没有一个利润指标能够捕捉每一个可能的情境或偶然事件。例如，净
利润率要在扣除利息支出之后计算，但这个盈利能力指标会受到公司债务的影响，与公司是否管理良好没有关系。公司的财务健康状况还会受到自身财务结构的影响。财务结构代表了公司为获得营运资金发行了多少债务（与股权相反）。如果债务过多，这家公司作为一家运营实体持续运营的能力可能受到严重损害，会面临资不抵债的风险。有许多比率可以用于评估偿付能力，但这些比率通常衡量两个方面：未偿债务与支持债务的资产的价值的比率；以及一家公司产生的可用于支付债务到期利息和本金的利润金额。常用的比率包括总负债对总资产的比率 (Total liabilities to total assets)；未偿债务对EBITDA（息税折旧摊销前利润）的比率；以及利息覆盖率(interest coverage ratio)（年度EBIT除以年利息支出）。最后，一家公司的财务业绩取决于其能否获得流动性，即获得现金以满足应急和意外现金流需求的能力（如只在短时间内可用的重要收购机会）。流动性可以用流动比率 (current ratio)（短期资产除以短期负债）和现金与流动性证券对总资产或收入的比率来衡量。这些比率中使用的“现金”可以以银行信贷额度下的未使用借款能力作为补充，因为它们代表了能够迅速获得的现金，虽然这些现金可能无法立即“支配”。
我们对上市零售商的分析显示，净营运资本（Net Working Capital）天
数越短，股权收益率（Return on Equity）越高。股权收益率与净营运资本水平（来自其他行业）之间是否存在明显的联系？
我对这种关系并不感到意外。原则上，一个人可以设想更短资金周转周期 ( c a s h
conversion cycle)（即一家公司实现产品销售产生的现金流的平均天数，减去从供应商收款的平均天数）与更高利润和更高股权收益率(ROE)相关联的情境。例如，如果一家公司更擅长管理其净营运资本（并且可用更少的净营运资本支持销售），有人可能相信管理层也能更好地管理业务、控制成本和获得更高的利润。学术研究显示，取得更高股权收益率的回报，是公司市场价值的提高。
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2017中国零售企业营运资本管理调研16
研究范围及样本概览
本报告选取了96家在中国大陆或香港上市的零售企业作为样本，根据其2016年年报进行财务指标分析。上市样本公司需同时满足以下条件：
• 实体店经营为其零售业务的主要经营方式；
• 零售收入占上市公司整体收入的50%及以上；
• 上市公司的零售业务主要在中国大陆开展，中国大陆市场的收入贡献占上市公司整体零售收入的50%及以上。
在定量分析中，按照样本企业的零售业态，将其分成四大类：
• 百货店和购物中心类（“百货店”）；• 食品日用品超市类（“超市店”），包括
大卖场、综合超市、标准超市 ；• 专业产品连锁店类（“专业店”），其中
选取服饰品牌连锁（“服饰专业店”）及家电卖场连锁（“家电专业店”）为代表；
• 综合业态店（“综合店”），为同时经营两种以上零售业态的综合性零售企业，且单一零售业态的收入比重不超过整体的80%。在我们的样本中，综合店的主要业态为百货和超市。
为以实体店业务为主的零售企业与以线上销售为主的电商企业在一些关键指标上进行比较，报告还选取了7家电商类上市公司进行比较，这些企业的主要业务也来自于中国大陆。
普华永道 17
实体零售企业样本
上市地
业态类型/样本数量 香港 上海 深圳 小计
百货店 7 17 5 29
超市店 5 3 2 10
综合店 1 15 8 24
服饰专业店 13 8 7 28
家电专业店 2 2 1 5
合计 28 45 23 96
电商企业样本
上市地
样本数量 美国 深圳 新三板 小计
电商 4 1 2 7
样本零售企业销售增长率分析
2017中国零售企业营运资本管理调研18
实体零售企业分析
2016年，全国GDP同比增长6.7%，较上一年下降0.2个百分点，其中，第一、二、三、四季度GDP分别同比增长6.7%、6.7%、6.7%和6.8%，从第四季度开始，全国经济已经显示出回稳态势。从2016年国内样本实体零售企业的财务数据看，部分企业的转型探索已初具成效，表现在业务增长能力和营运管理水平提升等方面，然而整体零售企业依旧面临挑战，开始呈现两级分化的局面。
2017年上半年，全国社会消费品零售总额同比上升10.4%，GDP增长速度重新回到6.9%。从2017年上半年零售企业年报中，我们也看到国内零售企业在转型跑道上出现分化局面。其中个别百货企业已经扭转收入下降的局面，出现大幅度的增长，例如：王府井2017年上半年零售业务收入同比上升12.6%。另一些百货企业的收入虽然仍表现为同比下降，但下降幅度有不同程度的收窄。超市业态中表现较好的标超和便利店，收入继续延续高于10%的同比增速，而综合超市和大卖场企业的零售收入仍以下降居多。服饰专业店业态中，除个别企业因品牌收购扩张收入激增外，大部分企业延续2016年的收入趋势，以增长为主。家电专业店业态中，业务增长表现差异较大，苏宁实现强势销售，同比增长达21.9%，而其他主要竞争者由于关闭低效门店等转型或调整举措，收入涨幅缩小或出现小幅下滑。
1. 零售业务收入增长， 增速普遍放缓
2016年样本实体零售企业整体的转型局面尚未完全打开，零售收入增速普遍放缓。
服饰专业店
百货店整体 超市店
家电专业店 综合店
3.1%
6.4%
3.5%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
2014年 2015年 2016年
普华永道 19
百货店
2016年，百货店收入整体较前一年呈现负增长态势，在各个零售业态中表现最弱。29个样本企业中，收入负增长的达到23家。虽然大多数百货企业已开始在商圈、门店选址、门店定位与格局、经营模式等方面进行调整，但受限于新店投入大、回报周期长等原因，转型步伐较慢，转型调整取得的收入增加不足以弥补大面积关店导致的收入减少。
超市店
2016年，超市店整体收入同比增长3.8%，较上年提高0.2个百分点，相对其他零售业态表现略好。标超2015年和2016年收入同比增幅分别达14.3%和16.0%，而大卖场和综合超市类的2016年收入增幅仅为0.5%，较上年下降0.6个百分点。
服饰专业店
2016年，服饰专业店整体收入同比增长9.9%，比上年下降4.6个百分点。28个样本企业中，22个维持增长，但增速有所放缓，其余6家出现收入负增长。零售收入增速较高的有：江南布衣（17.9%）、安踏体育（20%）、珂莱蒂尔（24.5%）和歌力思（29.8%）。这些企业普遍采取：1.多品牌战略，基于集团统一品牌理念，发展多个品牌，面向特定细分客户群
家电专业店
2016年，家电专业店整体收入同比增长12.7%，在各业态中最高，但较上年下降2.7个百分点。5个样本企业中，3个维持收入增长，其中国美和宏图高科的收入增速较2015年进一步提升，分别达到18.7%和12.2%；苏宁在2015年收入增速创下22%的历史高位后，2016年有所下降；而剩余两家零售收入下滑源于企业战略考虑调整业务。
国美、苏宁和宏图高科主要通过以下方面寻求业务增长机会：1.线上线下的全渠道购物平台建设和运营；2.门店结构
由于内生性增长较难实现，一些百货企业转而寻求收购同类优质标的公司，以实现外延式的快速增长。例如，在样本企业中，茂业商业（原名为“成商集团”）在2016年同比收入增速排名第一，增幅达59%。一年内，茂业商业完成三次重大资产重组，通过并购整合扩大经营规模，同时也巩固了部分区域市场的竞争力。另外，也有一些企业通过并购交易，开拓公司的第二主业，或是通过资本运作放弃原有百货业态，彻底转型为非百货或非零售业务公司。
2016年收入增长突出的超市企业以永辉超市（16.2%）和红旗连锁（15.4%）为代表。自2014年以来，永辉超市零售收入年增速始终保持在14%以上，在营销转型、门店数量拓展、管理人才激励、新业态门店创新、数据化/智能化经营等方面均有具体举措和显著效果。红旗连锁从商品种类、配送、营销方式等多方面着手，优化公司经营管理结构，同时，大力推进募投项目建设，2016年完成170家新店建设，扩大了公司在二、三线城市的发展空间。
体；2.推进国际资源整合，收购海外优质品牌，布局轻奢市场，提升整体品牌形象；3.持续投入零售网络建设，包括线下实体店新店开拓和结构优化，线上销售平台（官网、微信、天猫等）的全面拓展和运营，以实现全渠道销售和同店增长。
调整，关闭低效门店，并针对市场需求痛点的差异性在不同区域推出规模及形式不一的门店，例如：苏宁在一、二线城市核心商圈主要布局云店和旗舰店，在城市社区和三、四线市场主要布局便利型门店；3.新场景体验式智能化门店改造，突出店面场景化、体验化和互动化，从而吸引客流；4.优化商品结构，例如宏图高科在原有商品的基础上引进Brookstone、IDT自有高端品牌商品和其他新奇特热销商品；5.扩宽经营品类，例如：苏宁向母婴和超市品类方面延伸，以获得更多的高毛利或低价值高频率商品的销售机会。
2017中国零售企业营运资本管理调研20
样本零售企业净利润率
2016年样本零售企业盈利与亏损企业数对比
2. 净利润率不同程度下滑
在新的竞争格局下，维持或提升利润率是企业在转型投入期的一大难题。2016年，所有零售业态的净利润率均有不同程度的下滑，其中约10%的样本公司处于净亏损状态。
净利润率
3.8%3.3% 3.0%
服饰专业店
百货店整体 超市店
家电专业店 综合店
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
2014年 2015年 2016年
盈利企业数 亏损企业数
28
7
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3
21
1
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2
3
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20%
40%
60%
80%
100%
百货店 超市店 服饰专业店 家电专业店 综合店
普华永道 21
百货店
2016年，百货类企业净利润率为3.8%，同比下降0.3个百分点；毛利率为18.5%，基本维持上年水平；经营费用率（销售费用及管理费用占收入比例）为17.1%，较上年增加0.7个百分点，其中，租金率（租金占收入比例）3.8%，人工成本率（人工成本占收入比例）5.6%。
超市店
2016年，超市类企业净利润率为1.3%，与去年持平；毛利率为18.4%，同比上升0.2个百分点；经营费用率为20.5%，同比上升0.4个百分点，其中，租金率为3.5%，与上年持平，人工成本率为9.0%。
大卖场或综合超市业态的样本公司整体净利润率自2015年的1.2%进一步下降至0.9%，三家处于净亏损的超市企业均属此业态。收入增长表现较好的便利店企业的净利润率也有所下降，2015年为3.3%，2016年下降至2.3%。标准超市
服饰专业店
2016年，服饰类零售企业的净利润率为9.9%，较上年下降1.3个百分点；毛利率为49.6%，与去年持平；整体经营费用率为36%，较上年增加了1.3个百分点，其中，租金率为10.3%，与上年持平，人工成本率为13.0%，在各零售业态中最高。
百货店受消费新模式的冲击最大，大多数传统百货企业仍以联营为主要经营方式。相比其他零售业态，百货企业在战略转型和落地方面难度更大，一方面，营业收入出现负增长或滞涨；另一方面，毛利率没有显著提升的余地，而主要运营费用，如人工、租金等没有进一步的节省空间，大多数百货店企业艰难维持微薄的利润水平。
类的净利润率逆势上扬，自2015年的1.5%上升至2016年的2.5%，主要由永辉超市贡献。永辉超市2015年净利润率为1.4%，2016年提升至2.5%。
永辉超市在维持收入较高增速的同时，通过供应链整合降低了采购成本。通过数据化经营，线上体系和线下会员店、优选店等实体店体系实现物流体系的高度配合，使经营效率实现了显著的提升。
服饰企业的价值链普遍向原材料采购、成衣设计与生产等上游延伸，因此，企业整体的毛利率和净利润率比其他纯零售企业更高。
2017中国零售企业营运资本管理调研22
家电专业店
2016年，家电类零售企业净利润率为0.1%，同比下降0.7个百分点，利润率水平在各零售业态中最低，处于盈亏平衡边缘；毛利率为12.4%，较上年下降0.8个百分点；经营费用率为13.7%，同比下降0.3个百分点，其中，租金率为4%，与上年持平，人工成本率为4.1%，较上年节省0.3个百分点。
在家电专业店中，宏图高科的净利润率最高，为2.2%。相比苏宁、国美，虽然宏图高科的零售业务毛利率更低（宏图高科约5%~6%，且2016年维持上升约0.6个百分点，苏宁、国
美约12%~15%，且2016年均有所下降），但其经营费用率比苏宁和国美低约10个百分点，其中，租金费用率低3~4个百分点，人工成本率低2~3个百分点。这可能与宏图销售商品以3C电子类为主有关，门店坪效比以销售家电为主的国美、苏宁更高。
苏宁2016年净利率、毛利率均有所下降，而国美2016年出现净亏损，家电零售市场的激烈竞争可见一斑。
2016年样本零售企业毛利率及主要成本率
18.5%18.5%18.4%18.4%
49.6%
12.4%12.4%
17.4%17.4%
21.8%21.8%
17.1%
20.5%
36.0%
13.7%16.9%
19.9%
3.8%
3.5% 10.3%
4.0% 3.4% 4.7%
5.6%5.6%9.0%9.0%
13.0%13.0%
4.1%4.1%6.7%6.7% 7.4%7.4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
百货店 超市店 服饰专业店 家电专业店 综合店 整体
毛利率 运营费用率 租金率 人工成本率
普华永道 23
3. 营运资金周转稳中略降
从总资产周转率看，2014年以来，各零售企业整体资产利用率水平略有下降，但基本维持稳定。
营运资金周转反映一个企业在经营过程中资金转化的效率，周转越快，效率越高。营运资金包括三大部分：应收账款（及预收账款）、存货和应付账款（及预付账款）。
3.1 存货周转
总资产周转率比较
百货店 超市店 服饰专业店 家电专业店 综合店
0.9 0.9 0.8
1.8 1.7 1.7
0.9 0.9 0.9
1.31.5
1.3
1.41.3 1.1
0.0
1.0
2.0
2014年 2015年 2016年
百货店 存货周转天数
超市店 存货周转天数
21 2122
0
5
10
15
20
25
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2014年 2015年 2016年
0-15天 15-30天 30-90天 90-180天 平均天数
存货周转天数 -超市
52 5258
0
10
20
30
40
50
60
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2014年 2015年 2016年
30-60天 60-90天 平均天数
2017中国零售企业营运资本管理调研24
服饰专业店 存货周转天数
家电专业店 存货周转天数
存货周转天数 -服饰专业店
153 155162
0
20
40
60
80
100
120
140
160
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2014年 2015年 2016年
30-90天 90-180天 180-360天 360天以上 平均天数
存货周转天数 - 家电专业店
年 年 年
66
55
47
-10
10
30
50
70
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2014 2015 2016
30-60天 60-90天 90-180天 平均天数
2016年，除家电专业店以外，各业态的存货周转天数都呈上升趋势。百货店只有少部分商品，如：化妆品、黄金珠宝首饰为自营商品，其余大部分商品均通过联营模式销售，因此，百货店的存货水平较低，平均周转周期最短，仅20天左右。超市及家电专业店的自营销售比重较百货高，因此，存货周转周期相应变长，平均在50~60天左右。服饰专业店的存货周转周期最长，平均在150~160天左右，这是由于服饰零售
企业的业务通常向上游延伸至采购和生产环节，企业需要在当季商品销售开始前储备原材料并进行成衣设计和加工。受2016年末暖冬的影响，当季商品售罄速度慢，服饰专业店存货周转变慢。
苏宁、国美和宏图在2016年均加快了存货周转速度，存货周转周期分别为38天、60天和65天，相比上一年缩短了近10天。这些企业有效的供应链管理措施涉及：
• 优化产品结构，提高畅销品比重；• 与物流供应商达成战略合作关系，
或通过收购物流提供商扩大物流网络（如：苏宁收购天天快递控股权）；
• 在智能化、现代化物流设施和信息系统建设方面持续投入，形成物流、信息流、资金流的三流合一；
• 与供应商一起构建扁平化的供应链模式。
普华永道 25
百货店 应付帐款周转天数
超市店 应付帐款周转天数
(30)-0天 0-30天 30-60天 60-90天 90-180天 180天以上
平均天数
53 55 57
-
10
20
30
40
50
60
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2014年 2015年 2016年
30-60天 60-90天 90-180天 平均天数
71 70 74
-
10
20
30
40
50
60
70
80
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2014年 2015年 2016年
3.2 应付账款周转
2017中国零售企业营运资本管理调研26
服饰专业店 应付帐款周转天数
家电专业店 应付帐款周转天数
(30)-0天 0-30天 30-60天 60-90天 90-180天 180天以上
平均天数
59
69 74
-
10
20
30
40
50
60
70
80
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2014年 2015年 2016年
应付账款周转天数 - 家电专业店
(30)-0天 0-30天 60-90天 90-180天 180天以上
平均天数
110
88 80
-
20
40
60
80
100
120
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2014 2015 2016年 年 年
2016年，百货店、超市店及服饰专业店的应付账款周期均呈上升趋势。其中，超市各细分业态的表现略有差异，大卖场、综合超市类的平均付款周期约80天，便利店平均为70天，标准超市平均为40天，但各类超市、便利店的变化趋势基本一致，除一家下降，其余所有样本企业的供应商付款天数均为上升。
2015至2016年期间，家电专业店的平均应付账款周转天数持续下降，尤以苏宁、国美和宏图为最显著。其中，宏
图的供应商付款周期远远低于其他同业竞争者（2015年为2天，2016年为-5天），主要因为宏图以销售3C电子产品为主，比如手机、电脑、相机等畅销电子产品，3 C收入占其业务的比例达80%以上，这些品类的供应商多为家电类知名品牌商，通常要求较高的预付款比例。另外，家电零售企业的采购较为集中，前5大供应商的采购比例可占到30%以上，为了保证核心商品或畅销品的及时供货，家电零售企业必须按时付款，与品牌商保持良好的业务关系，因此，家电专业店的应付账款周期呈下降趋势。
普华永道 27
营运资金管理和权益回报率
实体零售商概览
为了应对新的市场潮流和消费模式，传统实体零售商不同程度尝试发展线上电商业务。在新的市场潮流之下，传统零售商面临着销售及利润下降的困境，因此，零售商内部的每个层级乃至CEO都越来越注重保留现金和收紧营运资金管理，而不仅仅是将注意力放在收入和利润率上。
营运资金管理和权益回报率之间的相关性如今已十分明显，高级管理层也进一步创造性地管理运营资金，以期获得相对较高的权益回报率。以往零售商一直通过延迟供应商款项缓解应收账款水平和不断提升的存货水平所产生的营运资金压力，然而，依赖于延迟供应商款项将导致严重的流动性危机，无法长期维持。
如今，整个供应链的各环节开始加强合作，并引入了供应链融资项目，这些项目能够释放现金，加强供应商和零售商之间的合作，并驱动共同目标的达成。
线上零售商概览
线上零售也面临着营运资金和营运成本方面的挑战。
营运资金管理和权益回报率之间的相关性依旧存在，而线上零售的成本结构一直在降低总体回报。由于信用卡的渗透率不足，应收账款的回款一直是一个问题。这说明付款发生在货物送达的时候，而不是在下单的时候。这种收款方式通常经第三方进行，容易导致潜在的欺诈和对账问题。除此之外，大量的退货也不断提高产品及履行成本。
对于存货，挑战不仅在于零散的产品需求，而在于存货通常分散在不同的仓库。因此，关键在于高昂的下游履行成本侵蚀了利润。少量的订单不足以产生规模效应，拿货、装货及送货的成本均十分高昂。线上零售的挑战在于能否确保足够多的货量、订单以及客户粘性，从而得以享受规模效应，提高利润率和权益回报率。
3.3 应收账款周转及预收账款
服饰专业店的应收账款主要产生于商场店中店，由于商场每月在固定日与商户进行销售结算，从而产生收款账期。其他零售业态的应收账款比例都较少。
预收账款主要产生于预充值消费卡的销售，是百货和超市增加销售的常用方式。由于近年来政府对三公消费进行严管，对预充值消费卡的销售有所影响，表现为预收账款占收入比略有下降。
2017中国零售企业营运资本管理调研28
零售行业营运资本调研分析
3 2017中国零售企业营运资本管理调研28
普华永道 29
3
研究范围及样本概览
本次问卷就集团经营范围分成公司/集团整体营运资本管理概览和公司/集团主营业务的营运资本管理两大部分。针对零售企业的营运资本现状，本次问卷从三个维度向零售企业收集数据：
• 基础数据收集：包括营业规模、各项周转周期、各项库存、应收/应付占比等• 面临的挑战：主要以多选的形式收集企业营运资本管理遇到的挑战• 挑战的原因：主要以多选的形式收集企业难以克服的挑战的原因
考虑到所回收问卷的回答完整性和有效性，我们的分析将主要围绕三大类型：
• 超市店• 百货店（因购物中心和百货店的营运资本管理具有相似性，故将这两类业态
合并成一类）• 便利店
超市店 百货店 便利店
主营业务规模
(人民币亿元)
10 1 9
10-50 6 7 2
50-100 3 2
100-200 2 2
500 1
样本数量合计 13 11 11
有效样本概览：
注：共35个有效样本，本次问卷调研聚焦中国零售业百强企业，因此，我们提醒读者注意，本
次调研结果仅展现了我国零售业表现较为优秀的企业的营运资本管理现状，我国零售业平均
营运资本管理水平应低于本报告展示的结果。
2017中国零售企业营运资本管理调研30
营运资本问卷调研发现
1. 整体营运资本挑战和核心价值
本次调研我们对参与的零售企业根据业态的分布以及主要板块进行分类，主要聚焦超市店、百货店以及便利店三个细分行业开展，对营运资本的整体情况进行调查问卷的设计以及深入分析。整体而言，调研所涉及的营运资本的范围包括库存周转管理、应付账期管理、应收账期管理、货币资本管理（如现金、银行存款、其它货币资金、交易性金融资产等）以及有价证券管理（如商品证券、商业本票、银行本票、基金证券等），但关注的重点仍聚焦库存/应付/应收管理对于企业现金周转以及企业的经营管理的影响。
参与本次调研的零售企业对营运资本管理的挑战认识也比较统一，超过90%的企业认为库存管理是营运资本的最大挑战，对于有效的营运资本管理至关重要；货币资本管理也得到一定程度的关注。其中大部分受访企业的现金周转都在3个月内，而且规模越大的企业的营运资本管理越为有效，规模较小的企业在营运资本管理上的差距相对明显。与此同时，约83%的受访企业表示现金周转天数相较于前一年变化不大，甚至有所减少，说明尽管行业整体形势愈加严峻，新挑战不断涌现，但是企业开始积极主动地尝试对营运资本的改善和优化。
普华永道 31
不同业态零售企业对营运资本管理的挑战认知存在一定程度的差异性：
• 超市业对营运资本管理的挑战看法更加集中且高度统一，主要关注外部市场发展因素，尤其是消费者习惯改变与个性化需求增多对资金灵活性要求，调研企业对于其带来的营运资本挑战关注度持续上升；企业自身管理能力不足成为继消费者习惯改变之后的第二大挑战。特别是对于规模相对较小，成熟度相对较低的企业，面临近年来的高速发展，自身管理能力短板凸显。
• 对于百货企业而言，消费者习惯改变与个性化需求增多对资金灵活性要求也成为其面临的最大的挑战；其次区域发展不均，三四线城市购买能力的崛起对其营运资本的管理也带来诸多挑战。
• 与传统商超不同，便利店单店体量较小，门店分散，对于上下游的管控要求更为高效，充分发挥协同作用。因此目前由于缺乏跨零售价值链各环节的协同和有效沟通为营运资本的管理带来最大的挑战。
营运资本管理挑战
百货店 便利店超市店
85%70%
55%
54%20%
55%
46%40%
36%
46%60%
55%
38%40%
73%
自身管理能力不足
区域发展不均衡
消费者购物习惯改变
融资渠道/政策法规影响
缺乏跨零售价值链协同
2017中国零售企业营运资本管理调研32
在营运资本管理带来的价值方面，相较于去年，受访企业对运营资本管理的价值由销售增长转向利润率的关注，零售企业利润压力增大，尤其对于便利店和百货企业而言。同时百货企业对于资产回报率的关注度也较为关注。而便利店成为大型商超百货的关注热点，一些大型的商超百货企业在便利店业态的规模尚小，较为关注便利店业态的扩张速度。在调研企业中，我们也发现不同规模的企业其对营运资本管理价值诉求也不尽相同。规模较小的零售企业对营运资本对现金流的增长更为关注；而规模较大的零售企业则更为关注营运资本对销售额增长影响。
营运资本管理价值
百货店 便利店超市店
利润率水平
90%100%
77%
增加现金流
69%60%
55%
销售额增长率
54%
30%55%
资产回报率
54%
80%
64% 企业扩张速度
46%50%
55%
普华永道 33
1.1 库存周转挑战和原因分析
在本次调研中，在库存周转管理方面，不同业态零售企业面临挑战有相似性，商品推陈出新和市场需求季节性对商超、百货店和便利店三大业态的库存管理均带来挑战。
然而，不同业态根据自身运营领域的不同，对挑战的看法侧重点不同：相比于商超和百货店，供货商供货不及时对便利店造成更大的挑战。这与便利店门店的存货面积较小，库存水平有限有关，缺货对于便利店而言就是潜在销售额的损失。对于商超和便利店而言，规模较小的企业，在品牌商商品的推陈出新方面更为被动，对库存管理带来较大挑战。
与去年分析比对发现，消费者习惯改变、产品生命周期短、需求季节性波动仍为商超、百货业最为关注的库存周转管理挑战，今年商品更新换代对两种行业的库存管理挑战的影响更为明显。
33普华永道
2017中国零售企业营运资本管理调研34
库存周转管理挑战
库存周转管理挑战原因
百货店 便利店商超
85%64%
40%
77%64%
70%
69%55%
60%
31%27%
70%
23%
15%9%
0%
15%0%
10%
0%20%
消费者购物习惯改变
产品更新换代快生命周期短
需求的季节性明显
供应商供货经常不及时
库存信息沟通和提报存在挑战
公司管理库存的能力不足
公司仓储空间经常不够用
库存周转管理挑战
需求波动，缺乏预测机制
80%
73%77
%
百货店 便利店商超
现有库存所支持的服务水平与市场需求存在脱节
30% 27% 2
3%
库存管理缺乏有效跨职能协同
15%27%
0%
供应波动，采购交付不确定因素难以有效管理
18%
38%
70%库存没有计划和预警机制
40%36%
46%
分销/配送仓储布局不合理且分散
18%
20%
31%
库存管理的可视度不足
40%45%
62%
不同业态零售企业对库存周转管理存在挑战的原因认知比较统一，需求波动、库存可视度不足、库存没有计划和预警机制是主要的三个挑战点。相较而言，规模较大的企业已经开始关注更为先进的库存补货工具和配送网络布局合理性，而规模相对较小的企业，对于库存管理的可视性较为关注；但是便利店对供应波动的重视程度远高于商超和百货业。
与去年分析对比发现，在库存周转管理挑战原因中，不同行业的关注重点保持一致。
35普华永道普华永道 35
1.2 应付账款挑战和原因分析
本次调研反馈中，在应付账款方面，不同业态零售企业对面临挑战的认知相对分散，成本导向、供应商资金压力、市场竞争及账期透明、供应商无法精细化管理等挑战因素都受到了受访企业的关注。
相较百货业，商超和便利店认为，公司成本导向对应付账款管理带来的影响更为显著。对于百货业，企业与供应商谈判能力有限成为了影响应付账款管理的一个突出矛盾点。
与去年的调研分析对比，部分问题的答案出现了一定的差异，如今年多数受访者认为公司成本导向明显带来很大挑战。
应付账款挑战
百货店 便利店商超
73 %55%
86%
77%50%
78%
64%65%
39%
45%20%
11%
10%
0%
0%
27%80%
67%
相较于付款条件更多关注采购价格
供应商自身的资金压力较大
市场付款账期信息较为透明
供应商数量众多难以精细化管理
与供应商谈判能力有限
其他 %
35普华永道
2017中国零售企业营运资本管理调研36
应付账款挑战原因
56%
79%
25%
百货店 便利店商超
供应商资金压力大、融资成本高
20%
36%44%
供应商反馈资金情况不及时
尚未推动集中化采购
9%
35%
83%
供应商数量过多缺乏供应商管理体系
55%
78%
22%不同品类的采
购策略不清晰61%
79%
35%
不同业态零售企业对应付账款的挑战原因认知有所不同，供应商数量较多，缺乏有效的供应商管理体系是百货业侧重的挑战原因。
商超和便利店认为，供应商反馈资金情况不及时，品类的采购策略不清晰是应付账款管理挑战的重要原因。而便利店认为尚未推动集中化采购对于应付账款管理带来最大的挑战。
与去年的调研分析对比，如去年有超过一半的受访者认为供应商资金压力大是重要原因，而今年随着参与企业的规模与成熟度越来越高，关注点发生相应的调整，今年受访企业对于供应商资金压力的关注度显著降低。
普华永道 37
应收账款挑战
百货店 便利店商超
77 %61%
50%
71%91%
95%
63%33%
69%
40%61%
25%
5%10%
5%
门店收款方式仍然较为传统
缺乏全面客户信用评估体系
现销/预付/赊销等同时存在
区域收款差异明显影响整体
缺乏统一财务制度规范
1.3 应收账款挑战和原因分析
本次调研反馈中，在应收账款方面，不同领域的企业对面临挑战的认知差异较大，缺乏全面的客户信用评估体系和不同区域收款能力的差异得到企业的普遍认同。商超对门店收款方式仍较为传统，应收账款种类多的问题高度关注。相较于商超和便利店，百货业认为应收账款种类繁多并不是应收账款管理的主要矛盾。
与去年的调研分析对比，今年受访企业对 “不同区域收款能力差异”这一问题的关注比重比去年有所下降。
2017中国零售企业营运资本管理调研38
应收账款挑战原因
企业内部对应收账款的管理和监督机制不健全
百货店 便利店商超
信息系统现代化建设的资金投入不足
20%
25%
50%
40%
30%
69%
企业内部各相关职能对于应收账款管理意识薄弱
0%
30%
0%
不同区域不同客户的分级管理机制不到位 25
%25
%
93%
尚未建立不同客户的信贷与财务评估机制
85%
95%94%
其他
10%13%
0%
%
不同业态零售企业对应收账款的挑战原因的认知差异显著，信贷和财务体系评估机制缺失得到企业的普遍认同。相比百货和便利店，商超对缺乏客户分级管理制度的问题高度关注。而便利店认为应收管理和监控机制的健全是挑战的主要原因。
与去年的调研分析对比，今年受访企业中认为因“信息系统现代化投入不足”而带来挑战的比重明显下降，尤其在百货渠道。
普华永道 39
2. 品类营运资本
参与本次调研的零售企业普遍表达了对品类管理的关注。由于高效的品类管理能够使企业的销售额以及利润率得到大幅的提高，零售企业在寻求差异化竞争能力和利润空间的难度日益增大的情况下，品类管理成为了零售企业有效的利润增长点。
在我们的问卷中，针对零售企业主营的品类，我们分为七大品类，包括：
• 生鲜产品• 食品• 个护化妆• 电子产品• 家电• 家居用品• 服饰
各品类在不同的运营资本管理领域的表现具有一定程度的差异性：
• 就库存周期管理而言，食品是超市、百货以及便利店三大业态最高库存金额的品类，其周转天数仅次于生鲜产品，主要集中在0-45天。其中，便利店对食品的库存周转管理得最佳，约90%的受访企业已将库存周转控制在30天以内。超市及便利店受访企业普遍认为对该品类的周转天数实现了更好的管理。同时，就品类占仓储配送中心的占比而言，食品依旧是超市及便利店的重点，百货则以家居用品及个护化妆为主。
• 就应付账款管理而言，生鲜产品及食品是超市、百货以及便利店三大业态的应付账款周转天数最短的两大品类，其中生鲜产品主要集中在0-30天，食品主要集中在0-45天。超市以及便利店相比于百货，与其供应商的合作关系更紧密，并且应付账款周转天数较短。服饰为超市、百货以及便利店三大业态的应付账款周转天数最长的品类之一，主要集中在45-60天。电子
产品、家电作为超市以及便利店另两大拥有较长应付账款周转天数的品类，主要集中在30-60天。而家居则是百货业态下拥有最长应付账款周转天数的品类，主要集中在30-90天。超市及便利店受访企业普遍认为对生鲜产品及食品的应付账款周转天数的年变化最大；百货则更受个护化妆及服饰两大品类的影响。
在本次调研中，60%的超市以及便利店受访企业已开始自有品牌的建设，并纳入到其品类管理之中，而百货企业大部分尚处于意识到自有品牌的重要性阶段，并未投入资本运营。
拥有自有品牌的超市以及便利店企业共同面临的主要挑战为自有商品运营能力不足。生鲜以及食品作为在各自品类的销售额占比最高的两大自有品类，其库存周转天数也是最短，是各企业进入自有商品领域最佳的切入点。同时，随着消费者对于高品质生鲜产品及食品的购买意愿的增强，零售企业对于该品类所带来的利润也更为看好。近年来零售企业对高品质生鲜产品及食品领域的关注逐步凸显。
在本次调研中，50%的受访企业已开展O2O业务。由于O2O业务主要对运营资本管理中的库存管理具有较大的影响力，我们的问卷中就这一领域进行了聚焦。
与总体品类库存占比情况一致，生鲜产品以及食品依旧是超市以及便利店企业在线上业务品类库存金额中占比最高的两大品类，家电类则是百货企业的重点。而该两大品类在库存周转天数的表现依旧最佳，并且相比于传统线下业务，线上品类的周转天数更短，其中，生鲜产品只需0-15天。
近年来，零售商对于品类管理的关注度逐步上升、理解愈发深入，在此领域的投入与探索也将进一步加大。
2017中国零售企业营运资本管理调研40
2.1 品类营运资本管理分析
本次调研我们对参与的零售商的品类营运资本管理进行深入分析，依据生鲜、食品、个护化妆、电子产品、家电、家居用品、服饰七个品类，对分品类的库存周转天数、应付账款天数、应收账款天数等营运资本指标进行调研分析。
近些年许多零售企业开始转变发展策略，从原先的快速扩张转变为现行的精品单店模式，由规模驱动转变为对于整体利润率的关注。而对于品类的深入管理成为这一战略的有力推动点，现阶段多数零售企业的品类管理还停留在货架管理的阶段，部分实施了品类差异化管理的企业，因为执行力和解决方案的差异，短时间内效果并不明显。如何实现差异化的品类管理，完成全品类端到端的生命周期管理是本次研究中的一大分析重点。
各品类库存周转天数
各品类平均应付账款周转天数
0%
20%
40%
60%
80%
100%
生鲜产品 食品 个护化妆 电子产品 家电 家居用品 服饰
0-15天 15-30天 30-45天 90天以上6045- 天 60-90天
0-15天 15-30天 30-45天 90天以上6045- 天 60-90天
0%
20%
40%
60%
80%
100%
生鲜产品 食品 个护化妆 电子产品 家电 家居用品 服饰
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• 各品类库存金额占总金额比例：超市63%的企业食品品类库存金额占比达到了40%以上。百货业依据营运重点的不同，在不同品类的金额占比上有所不同，30%百货企业的个护化妆以及25%百货企业的服饰品类的库存金额占比超过40%。在便利店，食品为最主要的库存金额组成成分，超过78%的便利店企业，食品库存金额占比大于50%。
• 各品类库存周转天数：由于品类管理水平的不同，以及部分企业业务模式及相应的营运效率不同，同一品类中不同企业的库存周转天数存在较大差异。以食品为例，部分零售企业已开展线上业务，其中62%企业的食品线上业务库存周转天数控制在30天以内。线上线下的业务融合，带动整体品类库存周转天数的下降。
• 各品类库存周转天数变化：相较于去年50%的受访企业认为整体库存周转天数变化不大，超市中有30%的企业库存周转天数相较去年增长0-30天。相比之下36%的百货和36%的便利店企业整体库存周转天数减少0-30天。其中食品和服饰分别为超市、便利店和百货变化最大的品类。
• 各品类应付账期天数：通常库存周转天数较长的品类其相应的应付账期也一定的增加，然而领先企业已通过与供应商深入开展品类合作，缩短应付账款天数，减小供应商的资金流转压力，以家电产品为例34%的受访企业将应付周期压缩在30天以内，与行业50天的平均应付账款周转天数形成鲜明对比。
• 各品类应付账期天数变化：超市业态和百货业态的绝大多数企业认为去年应付账款天数没有太大差异。而便利店业态中随着更多便利店企业增进与供应商体系的管理合作，完善采购策略，有36%的便利店企业应付账款天数减少了0-30天。
2017中国零售企业营运资本管理调研42
2.2 自有商品分析
对于零售行业中自有商品的分析是本次研究中的一个重点，通过问卷调研和前期访谈发现，通过大力发展自有商品、提高整体利润率正成为零售行业的发展趋势之一。不容忽视的问题在于，由于缺乏对于上游供应商的协同管理，以及针对消费者的洞察预测，零售企业的自有商品营运成本居高不下，不同品类之间的管理水平参差不齐，自有商品的销售规模不如预期。本次调研对象中有超过60%的企业开展了自有商品业务，其中已建立自有商品业务的企业均开展了自有食品业务，74%开展了自有家居用品业务，63%开展了自有生鲜商品业务。不同业态的企业对自有商品挑战的认知差异比较大，各行业根据自身的运营发展模式对不同的自有商品品类管理各有侧重。
各品类自有商品销售额占比
各品类自有商品库存周转天数
0-10% 10-20% 20-30% 大于50%4030- % 40-50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
生鲜产品 食品 家居用品 服饰电子产品 家电个护化妆
0-15天 15-30天 30-45天 90天以上6045- 天 60-90天
0%
20%
40%
60%
80%
100%
生鲜产品 食品 个护化妆 电子产品 家电 家居用品 服饰
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• 从各品类库存周转天数来看，已开展自有商品业务的企业对于各品类的营运管理水平参差不齐。以食品为例，超市和百货业的自有食品品类管理能力不足，63%已开展食品自有商品业务的超市和百货企业库存周转天数在30天以上。相较而言87%的便利店将食品自有商品的库存周天数控制在30天以内。
不同行业根据各自身运营领域的特点，对自有商品挑战的看法侧重点略显不同：
• 商超和便利店已有自有品牌建设的企业中，对缺乏上游制造商管理经
• 从自有商品增速可见，超市对于自有商品过去几年持续不断尝试，2/3受访企业实现了2位数的增长，百货的自有商品在过去几年则经历不同程度放缓，便利店自有商品较过去2年变化不大。
• 以销售额占比分析可见，除食品外，其余品类的自有商品销售额占比在0-10%为主。超市与百货企业的自有商品目前均处于初级阶段，占销售额的比例均不足5%。便利店的自有商品销售占比显著较高，领先企业的部分品类已达到20%以上的规模。
验和自身品牌运营能力不足等问题高度关注。部分零售企业长期以往以租金为主要盈利点，对上游制造商的协同合作经验严重不足。在实现多品类自有商品发展的战略下，难以实现高效的产供销协同，造成商品质量不稳定、库存周转天数过长等问题。自身品牌运营不足也体现在对于客户的需求缺乏预测，自有商品缺乏竞争力等方面。
• 而百货店对于自有品牌的投入较为谨慎，一方面是出于对自营风险的考虑，另外近年百货业自身规模和发展态势不断下降，百货店改变不断扩张的发展策略，转而寻找优势突破点提高自身利润率。
2017中国零售企业营运资本管理调研44
• 便利店对于线上业务中供应商的供应问题更为谨慎，与线下业务库存管理遇到的挑战相同，供应商供应不稳定成为便利店线上业务发展的瓶颈。
• 现阶段利用自身线下门店的渠道优势，促进线上业务开展成为零售企业的线上业务整体发展策略。受访企业中62%利用线下门店实现物流、货物信息、消费体验的共享融合。同时受访企业表示，线上线下渠道的库存进一步打通，服务、物流共享成为新的发展方向。
不同业态根据自身线上业务发展模式的特点，对线上业务挑战的看法侧重点略显不同：
• 百货和商超高度关注消费者购物习惯改变、库存管理能力不足、季节性变化、商品快速迭代等挑战对线上业务库存管理带来的影响。商超现行的线下业务普遍对品类的需求预测能力不足，在线下业务与线上业务整合的过程中，对于线上品类需求的快速变化缺乏灵活性。
2.3 线上线下整合
零售企业发展线上业务已成为零售行业的一个重要业务拓展点，然而线上业务品类需求快速变动、库存物流的管理难度提升等问题对零售企业的线上线下整合带来了难题。线上业务与传统零售业务的巨大差异，也导致开展线上业务的零售企业普遍线上业务规模较小或投入产出比低，多数零售企业线上业务尚处于不盈利阶段。
线上业务各品类的库存周转天数
0-15天 15-30天 30-45天 90天以上6045- 天 60-90天
0%
20%
40%
60%
80%
100%
生鲜产品 食品 个护化妆 电子产品 家电 家居用品 服饰
• 受访企业中50%开展了线上业务，除两家开展线上业务较久的零售企业之外，其余企业的线上业务规模均在3亿以内。整体分析可见各零售企业的线上业务均包含5种以上的品类，且各品类的库存金额占总库存金额比例小于10%。线上业务品类没有侧重点，与线下业务品类差异较小。
• 在线上业务的库存管理中，58%的企业选择利用线下业务的自有仓储中心进行线上业务的仓储配送。然而不同企业的线上业务成熟度不同，各线上品类的库存周转天数存在较大差异。以食品品类为例，62%开展线上业务的企业库存周转天数在30天以内，另有24%的零售企业线上业务食品品类的库存周转天数超过了45天。
普华永道 45
零售行业营运资本调研发现与建议
445普华永道
2017中国零售企业营运资本管理调研46
一、聚焦线下体验，发挥竞争优势
无人零售，盒马鲜生，京东百万门店，天猫小店等不断涌现的新业态在过去一年时间里，成为行业的热点。面临着新的挑战下，领先的零售企业，也积极探索和试水新的零售业态，赶上零售的新浪潮，获取新的增长机会点。未来零售企业面临的竞争不仅仅是传统的零售概念，而是一种打破行业壁垒的，产业链之间的竞争。零售企业如何能创新其业务模式，提供优质商品和服务体验尤为重要。新业态下，所衍生的对供应链新诉求和营运管理重点各有不同。如高端生鲜超市对于冷链的诉求，对快速库存周转的诉求。加盟店经营下，对于供
过去的一两年来，线上电商业务对传统零售业的冲击硝烟尚未散去，而新一轮的零售新业态讨论和实验又甚嚣尘上，成为关注焦点，吸引资本市场的关注，从而也吸引了一大批创新业务模式的进入者。这对于传统的零售企业来说，挑战和压力不可谓不大。在此次的调研过程中，我们访谈了不同区域，不同业态的零售企业，发现企业的经营者对于未来发展的重点也发生了诸多变化。求新、思变成为企业思考其未来发展的关键名词。而与企业发展息息相关的营运资本管理，对业务增长的支撑也进一步凸显其价值和重要性。
去年的调研报告，我们尚在探讨消费者购买习惯的改变，对个性化需求日益增多，以及对商品品质和消费者体验的提升是零售企业面临的最大的挑战。而今年我们在撰写报告之时，领先的零售企业已经开始试水新零售业态，并且取得令人惊喜的增长。同时其他诸如商品品质升级，品类结构调整等等，过去一年业界领先的企业，纷纷积极主动地采取了措施进行改善，主要聚焦在以下几方面：
应链计划端补货节奏的依赖。无人超市下，对于供应链稳定性和风险的关注等。而在调研期间，我们也发现受访企业对于线上电商业务增长的关注度显著下降。一方面，通过过去十几年的不断尝试，线下传统零售商在线上业务的尝试鲜有成功之举。其次，在企业开始发掘线下市场仍然大有可为，存在机会增长点时，企业开始聚焦其较为熟悉的线下战场。与前几年追求线上业务增长不同，而今企业聚焦在线下和线上业务的有效融合，库存、信息等资源共享。永辉作为零售行业的领先者，对于其未来的发展有着独到的见解。永辉将其未来的发展目标定位为科技型零售供应链公司，作为支撑业务发展的核心竞争
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优势，不断提升供应链管理能力。改变传统的KPI考核制，转而发展合伙人制，充分授权和分红机制下，对于业务人员的激励作用提升显著。永辉关注全球采购、商品规划及客户体验，通过收购达曼，获取其自有品牌规划、门店设计及维护、顾客互动方面的经验；此外，实现海外供应商直采，对于供应商风险及应付账款管理加强可控性。永辉明确未来的五大业务模块分别涉及到门店客流，全球高品质的货物流，全链的信息流以及上下游资金流的支撑，相互之间相辅相成，将不同业态融合，打造独特的价值链。值得注意的一点在于线上业务并没有成为永辉五大业务模块中的发展重点，线上业务更多是作为一个信息传递或者为线下业务中提升消费者体验的一种补充形式，其未来的发展将更加关注线上和线下业务的融合。
二、深化零供整合，协同资源互补
随着零售企业业务战略性的调整，营运资本管理侧重点也发生变化。不同业态对于供应链的诉求不同。对于零售企业而言，需要围绕其核心业务板块，与价值链合作伙伴共同打造独特的营运管理优势，明确能力提升的路径，以支撑业务的可持续发展。尤其在新品开发环节，受访零售商认为新品之前主要由品牌商主导推向市场，但是效果不理想，近几年来品牌商并没有开发市场接受度特别高的商品。零售商是最接近顾客消费的前端，对于客户行为和数据的掌握有先天的优势，品牌商也意识到零售商
在新品引入方面能发挥的作用应该更加重要，希望能与零售商在产品方面进行深入的战略合作，共同推出客户真正所需的产品。
调研中发现，国内的一些特色的、区域化及中小型的零售商在与供应商的深入合作方面，更具有主动性和探索性。反而，一些国际型及国内大型商超，在供应商管理上，还停留在以成本管控的零和思维中。这种思维使得上下游无法基于对等的信息和平等的地位进行深入的合作。中粮粮谷作为粮食食品的领先企业，不断创新思维，已与领先商超都建立战略合作关系。有别于与传统零售商合作模式束缚于价格，账期等各种传统管理条款上，不断深化的战略合作已经推动零售商开始与其对于具体的产品品类未来的发展趋势，旺季的促销政策等进行深入的分析，基于共同的信息分享进行探讨，这种基于产品和消费者偏好的探讨，才使得双方的战略合作更加有意义。战略合作不是盲目签订协议，而是将双方的发展目标一致，在产品上的发展策略一致，才能取得共赢。
2017中国零售企业营运资本管理调研48
三、聚焦优势品类，优化商品结构
相较于去年调研，我们欣喜地发现今年不少领先的企业意识到商品品类结构的重要性。随着业务的发展，零售企业终于从“零售地产商”的思维开始转变成真正的零售企业思维，开始关注商品品类的全生命周期管理。不同商品品类，不同阶段，其能发挥的作用也是不同的，最终仍然取决于目标顾客群的研究与分析。品类管理具体表现在开始聚焦商品规划与选择，通过各种大数据的分析，研究客户行为及偏好，以提供优质的、客户所需的商品；对不合理的品类结构进行调整，加快商品的周转速度；摈弃大量SKU 满足所有需求的思维，大刀阔斧对SKU数量进行缩减和淘汰，以提升营运的利润，降低供应链的复杂度。零售企业的运营部门，如计划，采购，库存管理等供应链相关部门对于SKU过多带来的负面影响最为深有体会。在过去出于支撑销售增长的目的，往往最终的决策仍然以市场销售为唯一的导向，不断增长SKU数量，以期待带来销售的增长。然而在近些年来，越来多的零售企业意识的SKU的不断增长并不能带来销售的同比例上升，反而会对运营效率及资金占用带来不利的影响。对于运营效率的关注不仅仅停留在供应链部门或者中层管理人员，已经成为高层管理人员决策的重要考量因素之一。
作为便利店业态的领先者，7-11在其商品营运上实践具有非常独到之处。7-11的核心优势就在于自身的商品品类管理。7-11每家店的SKU都不同，随着季节和商圈/社区进行调整，商品的经营进行及时的监控，并且采取集中力量，各个击破的方式提升商品品类的收入。7-11新品并不是被动地接受供应商的新品，更多是通过对数据和客户行为的分析，主动地选择商品，及规划和开发自有品牌。在应付账款方面，7-11充分考虑对供应商长期合作关系的维护，将应付账款周期目标设为30天且按时结算，以避免导致供应商资金回笼不足倒
闭或者供应不及时的情况。在库存管理方面，7-11采用VMI的模式，并使用专业的仓储物流服务商资源协助其进行管理，将平均库存周转天数控制在12天。在供应商管理方面，选择优势供应商并实现本地化采购，扶持本地的供应商稳定成长。在自有品牌方面，7-11选择供应商更为严苛，有专门的商品开发队伍，开发出新商品后和生产商共同研发，派员工驻场，买断生产线等等，确保品类结构的合理化的同时聚焦自身商品管理能力。
四、推动自有商品，寻求管理创新
虽然自有品牌在零售企业业务中收入占比较少，但是不可否认的是自有品牌的高利润对零售商进入该领域仍然具有巨大的吸引力。从供应商的角度而言，品牌商近年来在新品引入方面也缺乏突出的表现。而国际性的竞争对手如家乐福，沃尔玛，TESCO在自有品牌方面的成功对于国内零售商带来启发。而餐饮+零售的模式下，对于熟食，半成品的蔬果商品等，催生了新的需求；且该部分商品尚未有强势的品牌扎根。在过去几年中，超市业对于自有商品持续不断尝试，2/3受访企业实现了2位数的增长。在过去一年，百货企业重新调整布局定位，自有商品销售也有显著提升。得益于行业新进入者以及对自有商品的关注，便利店行业的自有商品同样发展迅猛。以上种种迹象都显示自有品牌的发展在未来一段时间内仍然会成为不少零售企业重点项目之一。
但是自有品牌要强调的是“品牌”。而品牌的竞争策略需要根据自身的优劣势，有选择性的发展自有品牌。尤其随着新一代对消费体验和商品品质的关注，自有品牌的发展重点和方面也势必发生调整，而不能仅仅依赖于传统的低价竞争策略。永辉发展自有品牌已有4-5年时间，也逐渐意识到过去一直以大卖场思
维发展自有商品，其收益提升极为有限。意识到客户体验对于80,90后甚至千禧一代的重要性，永辉自有商品业务决定改变以传统的零售企业或者电商进行对标的做法，而是对标无印良品，宜家等以客户体验和商品品质致胜的企业。在明确自有品牌发展方向后，永辉对于商品品类进行深入的研究，通过科学的方法选择部分品类进行自有品牌的开发和销售。
同时，零售商也可以不断借鉴优秀实践，引入外部资源。华润万家近年来也意识到消费者需求的升级，在自有品牌发展过程中，发现竞争对手自有品牌的两种方向。其一是自己发展自有品牌，主打低价，做得较好的如大润发等。其二是国际型的超市，如家乐福从法国引进许多自有品牌，主要产品为巧克力及零食。华润一方面通过转化Tesco原有资源，引入Tesco自有品牌，目前产品已进入万家门店。另一方面，华润万家也通过开发万家自有品牌，并且期望能通过营销，强化自有品牌形象，提升自有品牌收入占比。
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总结
综上所述，尽管零售行业面临的挑战并没有缓解，甚至新进入的搅局者越来越多，但是相比去年，我们发现零售企业正积极的探索各种方式获得业务收入和利润的增长，同时将运营效率提升到新的高度，对于库存的管理，供应商关系的管理以及顾客画像等的关注度不断提升，以支撑业务的发展。我们建议零售企业对于营运资本的管理能更加精细化，针对不同的业态，打造不同的供应链及运营竞争优势。
五、追求卓越运营，实现精实增长
相比京东、阿里巴巴等电商巨头动辄百万的门店扩张计划，今年我们发现线下零售企业面临业务收入停滞不前甚至下降的困境，对于地理版图上的扩张相对谨慎。一方面，传统零售业门店本身已经具备一定规模，因此也背负一定的重资产包袱；而另一方面，相比地理版图上扩张，零售企业对于新业态的进入更为积极。面临新业态对运营复杂度带来的挑战，企业需要关注如何能完善运营的机制，以保障新业务的可复制性。特别是一些区域化运营的传统零售企业，发挥本地优势，提升管理能力，加速资金周转以实现理性扩张是出路之一。
而作为北京区域性的零售企业，超市发近年来受行业发展的驱动，也开始探索一些新业态以及发展模式。超市发目前共有160多家门店，其中相当部分属于自营。随着行业的发展，超市发将其业务主要划归为综合、食品、生活、生鲜和便利业态。对于不同的业态，超市发区
隔化其定位，以及与定位相关联的毛利水平，商品品类结构和库存周转等，不纯粹追求规模，而是同样聚焦效率。超市发进行了深度的市场调研，以进行品类规划，所有的新品进入均有一定期限的试用期。试用期结束后，有一定的淘汰比率，对周转较慢、考核不达标的商品进行淘汰。这对于供应链的采购、熟食加工、仓储配送带来新的挑战，特别是传统零售企业仓储条件和位置受限，鲜有成功升级为熟食加工的中央厨房的条件。超市发对于运营效率的关注度提升到前所未有的高度，为了支撑新业态的发展，超市发正在积极探索，配备相应的资源支撑新业态的发展，利用当前已有的仓储条件及新建配送中心与中央厨房，以取得未来的竞争优势。
附件
2017中国零售企业营运资本管理调研50
财务指标公式
总资产周转率 营业收入/年末总资产
应收账款周转天数 (零售相关应收账款年末余额-零售相关预收账款年末余额)*365/零售相关营业收入
应付账款周转天数 (零售相关应付账款年末余额-零售相关预付账款年末余额)*365/零售相关营业成本
存货周转天数 零售相关存货年末余额*365/零售相关营业成本
营运资金周转天数 应收账款周转天数+存货周转天数-应付账款周转天数
利润增长率 (当年净利润-上年净利润)/上年净利润
销售增长率 (当年零售相关营业收入-上年零售相关营业收入)/上年零售相关营业收入
毛利率 (营业收入-营业成本)/营业收入
净利润率 净利润/营业收入
息税折旧摊销前利润率 (息税前利润+折旧+摊销)/营业收入
经营费用率 (销售费用+管理费用)/营业收入
租赁费用率 租金/营业收入
金融负债比率 年末总金融负债/年末总资产
金融机构融资占总负债比 年末总金融负债/年末总负债
资产负债率 年末总负债/年末总资产
产权比率 年末总负债/年末总权益
流动比率 年末零售流动资产/年末零售流动负债
负债收入比 年末总负债/(息税前利润+折旧+摊销)
利息保障倍数 息税前利润/利息费用
利息债务比 息税前利润/(利息费用+金融负债)
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