……Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard es un poderoso instrumento para medir el desempeño de la empresa y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia.

……Balanced Scorecard

La implementación de esta herramienta incluye :

1. Convertir la visión corporativa en metas de ACCION

2. Comunicar la visión y vincularla con el desempeño individual involucrar al personal

El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los

indicadores financieros con los indicadores no financieros .

¿Qué busca el Modelo?

Principios de gestión

Enfoque al cliente

Liderazgo

Participación del personal

Enfoque basado en procesos

Enfoque sistémico

Toma de decisiones basadas en hechos

Mejora continua

Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores

El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la

dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores

agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

EL Modelo BSC

Balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes y los internos

de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento

Perspectivas del Negocio

=

Financieras

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

1

2

3

4

Perspectivas del Negocio

Financieras

Clientes

Procesos

Internos

Formación y

Crecimiento

Balance entre los

indicadores externos

relacionados con

accionistas y clientes y

los internos de los

procesos, capacitación,

innovación y crecimiento

Perspectivas del Negocio

Es el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones

Financieras 1

Es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.

Clientes 2

Procesos en los que se deben llevar a cabo de una forma perfecta y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Procesos Internos

3

Se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional.

Aprendizaje y Crecimiento

4

Perspectivas del Negocio

Implementación del Balanced Scorecard

Los pasos recomendados:

Análisis del Macro ambiente y el entorno cercano

Declaración de la Visión

Formulación de la Misión

Declaración de los Valores Corporativos

Guía para la Implementación de BSC

1. INFORMACIÓN Y PROYECCIONES DEL MACROAMBIENTE Y ENTORNO CERCANO

Instituciones de Fomento, Instituto de Estadísticas,

Entidades Financieras, Estudios Económicos Nacionales, Rendiciones Anuales de Gobierno, Revistas de Economía

¿Cuáles son los factores:

Económicos

Sociales

Demográficos

que ha identificado la Organización?

Políticos

Tecnológicos

Ambientales

Análisis del Entorno

Guía para la Implementación de BSC

2. LA VISIÓN COMO NORTE ESTRATÉGICO

proyecta la imagen compartida de lo que queremos que la empresa llegue a ser.

expresarse en términos de éxito a los ojos de los trabajadores, de los que reciben el servicio, de la sociedad, de las personas que nos importan.

Guía para la Implementación de BSC

2. LA VISIÓN COMO NORTE ESTRATÉGICO

¿Qué imagen de la institución se quiere generar tanto interna como externamente?

¿Cómo se quiere que sea la institución dentro de 5 años?

¿Por qué se busca ese ideal de institución?

¿Que papel deberá jugar en el contexto social?

¿Por qué ya no funciona la actual concepción de la institución?

¿Cómo estará estructurada la institución para cumplir su misión?

Preguntas clave para definir la visión

Guía para la Implementación de BSC

3. VARIABLES ASOCIADAS A LA MISIÓN COMO RAZÓN DE SER DE LA ORGANIZACIÓN

Es una frase breve, concisa, que da un sentido de

propósito y dirección a los esfuerzos de una

empresa

Guía para la Implementación de BSC

Características básicas de la misión

Que exprese el quehacer fundamental

Que sea trascendente y duradera.

Que sea inspiradora.

Que sea sencilla y comprensible.

Que indique la repercusión o beneficio social.

Guía para la Implementación de BSC

Preguntas clave para definir la misión

¿Por qué y para qué existe nuestra empresa?

¿Cuales son los productos y servicios que ofrecemos?

¿Quiénes son y que representan quienes reciben el resultado de

nuestro trabajo?

¿Cuales son nuestros valores e ideales?

¿Qué visión de nuestra organización queremos generar tanto interna

como externamente?

Guía para la Implementación de BSC

4. LA IMPORTANCIA DE DISPONER DE VALORES CORPORATIVOS. CORRECTA FORMULACIÓN DE VALORES Y COMO ALINEARLOS EN LA ORGANIZACIÓN.

Las VALORES se deben considerar como:

• “Un marco perceptivo relativamente permanente que conforma e influencia la naturaleza general de la conducta”

• “Convicciones sobre el hecho de que un modo específico de comportamiento es personal o socialmente preferible a otro”

• A los VALORES se le considera de mayor alcance que una actitud,

no se relacionan con objetos o eventos especiales.

• Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de la organización, patrones de comportamiento.

Guía para la Implementación de BSC

Responsabilidad: Cumplimos nuestros compromisos en la forma y tiempo acordada con nuestros clientes internos y externos.

Honradez: Existe total transparencia en nuestras acciones, no

tenemos doble estándar.

Beneficio a la Sociedad: Somos un real aporte a la comunidad, contribuyendo a mejorar la calidad de vida.

Confidencialidad: Mantenemos absoluta reserva de la

información que administramos.

Guía para la Implementación de BSC

Toda vez que tengamos definidas estas variables estaremos en condiciones de implementar la Metodología del Balanced

Scorecard que consta de las siguientes etapas:

5. Formulación de objetivos estratégicos (Financieros / De clientes / De procesos / De personas / De tecnología).

6. Construcción de indicadores de medición asociados a

cada objetivo.

7. Definición de las acciones asociadas a cada objetivo para movilizar los indicadores.

8. Implementación de tecnología para monitorear el

comportamiento de los indicadores.

Guía para la Implementación de BSC

5. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

La formulación de los Objetivos Estratégicos es una fase importante durante el proceso de elaboración de un Sistema de Indicadores de

Gestión Estratégica.

Un objetivo se refiere a un resultado que se aspira, desea o necesita lograr en un período de tiempo determinado.

El objetivo se vincula a un valor aspirado por un individuo, grupo o unidad dentro de una organización; es un estado futuro deseado. Aun cuando el objetivo debe lograrse en el futuro, no solo se determina un lapso específico para su realización sino se fijan,

además, realizaciones concretas entre en momento presente y el limite extremo de tiempo donde se ubica el mismo.

• Realistas

• Alcanzables

• Que agreguen valor

• Que puedan ser evaluados sistemáticamente.

• Expresados de manera clara y concreta (Qué, Cómo y Para qué).

• Que se ubiquen en un en un contexto temporal determinado con precisión.

• Que puedan ser cuantificados y medibles (tiempo, cantidad y costo)

Cómo deben ser los objetivos

Guía para la Implementación de BSC

Formulación de Objetivos asociados al Balanced Scorecard:

Objetivos Financieros

Se centran en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico.

Deben dar respuesta a: Cómo generamos valor para los dueños o

accionistas, consideran desafíos asociados a Mejorar en la Productividad (estructura de costos, mejor uso de los activos y

Crecimiento en Ventas (Desarrollo de nuevos mercados y productos e Incremento de valor a los clientes actuales).

Objetivos Estratégicos Perspectiva Financiera

Objetivos de Clientes y Mercado

Se centran en la orientación al cliente, principalmente en desafíos para agregar valor a segmentos específicos de

mercados.

Mejor Producto/Servicio

Mejor Solución Integral-

Producto/Servicio a la medida

Equilibrio entre Precio-Calidad-Funcionalidad

Objetivos Estratégicos Perspectiva Clientes

……Perspectivas del proceso interno

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia...

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Objetivos Estratégicos Perspectiva Procesos Internos

Objetivos de Aprendizaje y Crecimiento

Se centra en las competencias centrales del Recurso Humano, la innovación y el crecimiento de la organización.

Es decir, en qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor.

Se deben declarar Objetivos asociados a la mejora del Conocimiento, de las habilidades y de las actitudes del

personal, así como del clima laboral, tecnología.

Una vez desarrollados los Objetivos y consensuados con la plana ejecutiva se pasa a integrar los Objetivos y plasmarlos en lo que se denomina un MAPA Estratégico que corresponde a la relación Causa–Efecto que se produce entre los diferentes Objetivos desarrollados.

Mapa Estratégico (como una conjunción de Objetivos):

Representación visual de los objetivos críticos y la relación

CAUSA-EFECTO entre ellos. Herramienta para comunicar

la estrategia. Permite a los trabajadores

visualizar cómo su trabajo está directamente relacionado con

los objetivos de la organización.

Ejercicio – Mapa Estratégico

Rentabilidad Bruta

Eficiencia

Participación en Mercado

Clientes Activos

Nuevos Clientes Quejas y

Devoluciones

Cumplimiento Objetivos

Ventas

Índice de Rotación

Mercancía

Índice de Cuentas por

Cobrar

Índice de Liquidez

Rentabilidad sobre

Patrimonio Neto

Rentabilidad Neta

Tiempo Promedio de

producción

Costos de producción

Nivel de Ausentismo

Rechazos Internos

Cumplimiento Programa de

Prod.

Sugerencias del

personal Quejas del personal

Nivel de Capacitación

Accidentes y Enfermedades

Rentabilidad Bruta

Cumplimiento Objetivos

Ventas

Índice de Cuentas por

Cobrar

Índice de Liquidez

Rentabilidad sobre

Patrimonio Neto

Rentabilidad Neta

Participación en Mercado

Clientes Activos

Nuevos Clientes

Quejas y Devoluciones

Quejas del

personal

Eficiencia

Tiempo Promedio de

producción

Costos de producción

Rechazos Internos

Cumplimiento Programa de

Prod.

Índice de Rotación

Mercancía

Nivel de Ausentismo

Sugerencias del

personal

Nivel de Capacitación

Accidentes y Enfermedades

Mapa Estratégico

Si miramos desde abajo la figura, en el área de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos,

de forma que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes si cabe.

De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementaría, siendo este un objetivo clave del área de

Procesos internos (PrI) de la organización.

Todo ello deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelización notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de

Clientes (Cli).

Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la

Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante,

aspectos significativos del área Financiera (Fin) de la empresa.

Mapa Estratégico

Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la relaciones CAUSA-

EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa

actuando en cualquiera de ellas.

En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para

alcanzar la Visión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez,

el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los PROCESOS INTERNOS.

Por último, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos

objetivos pasa -lógicamente- por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de

esta metodología.

Dirección Estratégica y Proyectos

6. INDICADORES DE GESTIÓN DE PARA EL CONTROL DE LA ESTRATEGIA

Veamos algunas definiciones de indicadores:

Es una referencia que permite

determinar en que medida la ejecución del plan lo acerca o lo aleja de los

objetivos trazados en él.

Los índices de gestión son unidades de medida gerencial que permiten

evaluar el desempeño de una empresa en relación a sus metas, objetivos y las

responsabilidades con los grupos de referencia.

Características de un buen Indicador

Un Indicador de Gestión debe:

Expresar un resultado

Ser Simple

Ser Significativo

Ser Coherente

Ser Relativo a un responsable

Guía para la Implementación de BSC

Un indicador Correctamente compuesto tiene las siguientes características:

Nombre: Debe definir claramente su objetivo y utilidad.

Forma de cálculo: Formula matemática (en el caso de los cuantitativos).

Unidades: La manera como se expresa el valor.

Glosario: Definición conceptual de las variables asociadas al indicador, tanto independientes como interrelacionados.

Coherencia con el Objetivo asociado: Debe tener concordancia con el resultado esperado.

Finalmente un ejemplo de un Indicador sería

Nombre: Eficacia mensual de ventas Formula: Total Clientes que compraron / Total clientes visitados

Indicador de eficacia mensual de ventas: Mide porcentualmente la

eficacia del vendedor relacionando el total de clientes que efectúan la compra, con el total de clientes que visitó durante un mes

determinado.

Total de clientes que compraron: Cantidad total de clientes que realmente efectuaron la compra del producto ofrecido durante el mes

determinado. Total de clientes visitados: Total de clientes visitados por el vendedor

en el mes objeto de análisis.

INDICADOR

Los Indicadores de Gestión, son parámetros numéricos, que a partir de datos previamente definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones.

La definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado.

El Objetivo: Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora.

Los Valores de Referencia:

Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.

La Responsabilidad: Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el Indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.

Los Puntos de Medición:

Define la forma: cómo se obtiene y conforman los datos, los sitios y momentos donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales se toman las medidas, quienes hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtención de las muestras.

La Periodicidad: Define el periodo de realización de la medida, cómo presentar los datos, cuando realizar las lecturas puntuales y los promedios.

El Sistema de Procesamiento:

Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente en el momento de la toma de decisiones.

7. DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS (INDUCTORES) ASOCIADAS A CADA OBJETIVO PARA MOVILIZAR LOS

INDICADORES

Es necesario definir las acciones necesarias que llevan movilizar los Indicadores tendientes al cumplimiento de los Objetivos.

Para ello es conveniente Desarrollar una matriz que al menos

contenga la siguiente información:

Nombre del plan Objetivo asociado

Indicador relacionado Periodo de ejecución del plan

Responsable del plan Valores máximos y mínimos definidos en los cuales debe

moverse el Indicador.

Habilidades de los empleados

Calidad del proceso

Ciclo Temporal del proceso

Entrega a tiempo

Lealtad del cliente

Aumento en la cuota del mercado

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

FORMACION Y CRECIMIENTO

……Ejemplo práctico

Utilización de la Metodología BSC, modelación a partir de un ejemplo, Departamento de Servicios Técnicos de una Instalación Turística.

Según la metodología de BSC, es necesario partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos. Pues bien, en este caso, para un Departamento de Servicios Técnicos puede definirse cómo:

……Ejemplo práctico

VISIÓN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalación en un centro de preferencia para visitantes Nacionales y Foráneos, con un reconocido prestigio en el sector

MISIÓN: Garantizar el correcto estado técnico de las instalaciones que permita brindar un servicio al cliente con la máxima calidad, a partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores Energéticos.

Dirección Estratégica y Proyectos

……Ejemplo práctico

REQUERIMIENTOS

DEL CLIENTE.

REQUERIMIENTOS

FINANCIEROS.

FORMACIÓN Y

CRECIMIENTO.

6. Ahorro de los Porta-

dores Energéticos.

5. Sostenibilidad.

4. .Servicio de alta

Calidad.

3. Disminución de los

Costos de Operación. PROCESOS

INTERNOS.

2. Optimo estado técnico de

los equipos e instalaciones.

1. Cuidado del Medio

Ambiente y la salud.

MISIÓN Y OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS.

……Ejemplo práctico