Ekonomistyrning i projekt - Redovisning, Styrning och uppföljning av långa projekt.

Författare Magnus Ekholm Carina Plars Handledare: Bengt Kjellén Examinator: Ahmad Ahmadi Kandidatuppsats i företagsekonomi 15 hp Institutionen för ekonomi och informatik Högskolan Väst Vårterminen 2012

SAMMANFATTNING

- 2 -

Denna rapport avser att behandla ekonomistyrning explicit i långa projekt och lyfta ut

och granska de problem som kan uppkomma. Vi har valt att avgränsa undersökningen

till långa projekt då dessa inte med automatik fungerar i verksamhetens normala

budgeterings och bokslutsprocess. Vi undersöker om det finns specifika problem med

att projektets löptid sträcker sig över flera år och över årsbokslut. Vi har valt att

genomföra undersökningen genom en fallstudie där vi har valt ut ett företag som

arbetar med väldigt långa projekt. Vi tittar på hur budgetering och uppföljning

fungerar och vilka problem som kan uppstå. Företaget har erbjudit total insyn i hur

projekt hanteras och vi har också haft möjligheter att intervjua ett antal personer som

arbetar med och har erfarenheter från ledning och styrning av projekt. Vi kan

konstatera att den problematik som uppstår, inte nämnvärt skiljer sig från den

problematik som ryms inom ekonomistyrning i stort. Nyckeltalen måste följa som ett

led av verksamhetens övergripande strategi och förankras inom organisationen för att

vinna validitet och förtroende. Resultatet måste kommuniceras regelbundet så att

utfallet kan värderas mot uppsatta mål och förbättras. Vi har funnit att problematiken

för ekonomistyrningen i långa projekt ligger främst i att de systemstöd som finns på

marknaden i första hand stödjer de legala bokslutsperioderna och inte alltid erbjuder

den flexibilitet som behövs i långa projekt. Det finns system på marknaden som

stödjer planering och ledning men kopplingen mot redovisning och ekonomistyrning

är fortfarande svag. Genom att generalisera finns dock möjligheter att få en fullgod

uppföljning och ekonomistyrning även av långa projekt.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

- 3 -

1 INTRODUKTION ............................................................................................................ 5 1.1 BAKGRUND .................................................................................................................. 5 1.2 PROBLEM ..................................................................................................................... 6 1.3 SYFTE ........................................................................................................................... 7 1.4 DISPOSITION ................................................................................................................ 7

2 METOD ............................................................................................................................. 8 2.1 UNDERSÖKNINGSANSATS ............................................................................................ 8 2.2 FALLSTUDIE ................................................................................................................. 9 2.3 FALLSTUDIEORGANISATION ........................................................................................ 9 2.4 URVAL ....................................................................................................................... 10 2.5 DATAINSAMLINGSMETODER ...................................................................................... 10

2.5.1 Litteraturstudie ................................................................................................... 10 2.5.2 Primärdata ......................................................................................................... 11 2.5.3 Intervjuer ............................................................................................................ 11

2.6 RELIABILITET ............................................................................................................. 11 2.6.1 Tillförlitlighet ..................................................................................................... 12 2.6.2 Överförbarhet ..................................................................................................... 12 2.6.3 Pålitlighet ........................................................................................................... 12 2.6.4 Styrka och bekräfta ............................................................................................. 12

2.7 KÄLLKRITIK ............................................................................................................... 13 2.7.1 Källa - primärdata .............................................................................................. 13

3 TEORI ............................................................................................................................. 14 3.1 PROJEKTPROCESSEN .................................................................................................. 14 3.2 EKONOMISTYRNING ................................................................................................... 14 3.3 EKONOMISTYRNING I PROJEKT .................................................................................. 15 3.4 NYCKELTAL ............................................................................................................... 16 3.5 PROJEKTKALKYLERING ............................................................................................. 17

3.5.1 Att Identifiera och välja aktiviteter ..................................................................... 18 3.5.2 Fördelning av resurser ....................................................................................... 18 3.5.3 Val av kostnadsdrivare ....................................................................................... 18

3.6 RISKHANTERING I PROJEKT ....................................................................................... 19 3.6.1 Typer av risker .................................................................................................... 19 3.6.2 Hantering av risker............................................................................................. 19 3.6.3 Utökning av projektomfattning under projektets livstid ..................................... 20

3.7 VÄRDEBERÄKNING .................................................................................................... 20 3.8 PROJEKTLEDNINGSSYSTEM ....................................................................................... 21 3.9 KRITISK GRANSKNING, GAPET MELLAN TEORI OCH PRAKTIK ................................... 21 3.10 TEORETISK REFERENSRAM ...................................................................................... 22

4 EMPIRI ........................................................................................................................... 23 4.1 PRESENTATION AV VALD ORGANISATION ................................................................. 23 4.2 EKONOMISTYRNING OCH AFFÄRSSYSTEM – PÅ KONCERNNIVÅ ................................ 23 4.3 EKONOMISTYRNING OCH AFFÄRSSYSTEM - REGIONAL NIVÅ .................................... 24 4.4 PROJEKTKALKYL ....................................................................................................... 25 4.5 PROJEKTLEDNINGSSYSTEM ....................................................................................... 25 4.6 PROJEKTPROCESS PÅ ENVAC ..................................................................................... 26

4.6.1 Projektinitiering ................................................................................................. 26 4.6.2 Projektstart ......................................................................................................... 27 4.6.3 Projektgenomförande ......................................................................................... 27 4.6.4 Projektavslut och analys ..................................................................................... 28

4.7 RISKER OCH OSÄKERHETER ....................................................................................... 28 4.8 LEDTID PÅ PROJEKT ................................................................................................... 28 4.9 INDEX ......................................................................................................................... 28

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

- 4 -

4.10 STRUKTURERING AV PROJEKT I AFFÄRSSYSTEM JD EDWARDS .............................. 28 4.10.1 Kontoplan ......................................................................................................... 30

4.11 EKONOMISTYRNING AV PROJEKTEN ........................................................................ 31 4.11.1 Prognos – tre gånger årligen ........................................................................... 31

5 ANALYS .......................................................................................................................... 32 5.1 PROJEKTPROCESSEN .................................................................................................. 32 5.2 EKONOMISTYRNING ................................................................................................... 33 5.3 VÄRDEBERÄKNING .................................................................................................... 34 5.4 RISKHANTERING I PROJEKT ....................................................................................... 35 5.5 PROJEKTLEDNINGSSYSTEM ....................................................................................... 35

6 SLUTSATS OCH DISKUSSION .................................................................................. 36

REFERENSER ...................................................................................................................... 38

BILAGOR

FÖRKORTNINGAR

TB: Täckningsbidrag, intäkter – direkta kostnader

TG: Täckningsgrad, resultat/intäkter

GM: Gross Margin, Bruttomarginal, Bruttovinst, intäkter – direkta kostnader

GM %: Gross Margin %, Täckningsgrad

BP/TG: Beslutspunkt, Toll Gate

ETO: Engineering to Order

WBS: Work Breakdown Structure, fördefinierad aktivitetsstruktur i projekt

INLEDNING

- 5 -

1 Introduktion

I detta första kapitel ges läsaren en inblick i problemet följt av en diskussion som

mynnar ut i syfte och frågeställningar.

1.1 Bakgrund

En formell definition av ett projekt är enligt Nationalencyklopedin en idé eller plan

för uppnåendet av ett visst resultat; ofta även arbetet med att genomföra planen (NE

2012). Ett projekt har per definition ett definierat slutmål som kan vara såväl ett

uppdrag att genomföra något som en leverans av en kundbeställning, ett projekt löper

över en viss förutbestämd tidsperiod, det ska finnas ett slutdatum då projektet ska vara

genomfört/levererat.

En sökning på projekt ger ca 340 miljoner träffar på Google och avgränsar vi

sökningen genom att lägga till ordet ekonomistyrning får vi ca 210 000 träffar vilket

tydligt visar på det stora intresset som finns dels för projekt som arbetsform och dels

för ekonomistyrningen av den samma. Om vi gör om sökningen och söker på projekt

AND system får vi ca 103 millioner träffar

Projektformen användes ursprungligen i organisationer främst för att lösa

extraordinära uppgifter som t.ex. att implementera nya datasystem eller genomföra en

större omorganisation. Sedan mitten av 1990-talet har projektformen etablerat sig som

en stadigvarande organisationsform (Wikipedia 2011) varför problematiken med

styrning, redovisning och uppföljning av projekten aktualiserats. Projekt kan löpa

över flera år, över årsbokslut eller under kortare perioder inom ett företags

verksamhetsår.

Vid längre projekt ökar utmaningarna med att behålla kontrollen över projektets olika

delar. När projekt löper över lång tid tenderar osäkerheten att öka både vad gäller

tidsplanering, resursförbrukning och ekonomi. Resursförbrukningen i ett projekt

tenderar att öka ju längre tid projektet pågår. Långa projekt kan t.ex. vara sådana vars

syfte är nyimplementering av infrastruktur, såsom vägar, fastighetsområden och

transportledningar. Kunderna är ofta är stora organisationer med många intressenter.

Om man delar in projekt i två delar, planering och implementering, så kan det vara

båda delarna, eller bara den ena som löper över lång tid. Vissa projekt behöver lång

planeringstid och en kort implementeringstid, som till exempel projekt i infrastruktur

som skall fungera så störningsfritt som möjligt, dvs. driftsavbrott skall minimeras. En

lång och omfattande planeringsfas kan möjliggöra en sådan. Andra projekt kräver

både lång planeringsfas och implementeringsfas som exempel kan nämnas

nybyggnation av ett kärnkraftverk som kräver omfattande kvalitetssäkringsprocedurer

i alla led.

Envac AB är ett företag som arbetar projektbaserat där verksamheten omfattar att

erbjuda rationella och miljövänliga avfallslösningar till städer och kommuner (Envac

AB 2010). Projekten kan löpa över så lång tid som 20 år och Envac’s behov av att

säkerställa en valid vinstavräkning och styrning i kombination med vårt eget intresse

av att förkovra oss i projektredovisning, styrning och uppföljning är bakgrunden till

denna rapports uppkomst.

INLEDNING

- 6 -

1.2 Problem

Många företag och organisationer arbetar idag projektbaserat och organisationen inom

projekten kan ibland likställas med en fristående organisation. En del företag har gått

så långt att hela verksamheten är uppdelad i olika projekt. Under åren har det

utvecklats flera olika metoder för att planera, implementera och driva projekt

samtidigt som redovisningen och uppföljning inte alltid följt med. Detta kan delvis

bero på de legala krav som ställs på företagets redovisning avseende t.ex.

vinstavräkning och legala redovisningsperioder. Ju mer utbredd projektformen har

blivit desto mer fokus har även uppföljning och analys av projektens resultat fått.

Många bolag som arbetar projektbaserat har svårt att koppla faktiska kostnader till

projektet, dels finns det svårigheter med fördelning av gemensamma kostnader d.v.s.

vilka nycklar som är lämpliga att använda och dels finns svårigheter när det gäller

t.ex. att beräkna personalkostnader där olika beräkningsmodeller för kostnadsföring

av timmar kan ge olika implikationer när det gäller styrningen av projektet.

Frågor som måste besvaras rör t.ex. om och i så fall hur omkostnader ska fördelas på

projektet, ska alla omkostnader nycklas1 ut eller är det kanske rent av är bättre att

styra med krav på projektets TB (täckningsbidrag)2? Om alternativet att styra mot

projektets TB används hur ska då organisationen förhålla sig till budgetering när

projekten löper över flera år med hänsyn till t.ex. inflation? Inflationen driver

organisationens alla kostnader t.ex. lönekostnader, hyra och material. Samma fråga

uppkommer vid budgeteringen i projekten: hur ska vi budgetera om alla omkostnader

ska fördelas på projektet och dessa varierar år från år? Hur påverkas styrningen av

vilket av ovanstående alternativ vi använder?

Vissa beslut är av mer strategisk art t.ex. när det gäller kostnadsföring av arbetade

timmar. Timkostnaden kan beräknas på olika sätt, om timkostnaden för en anställd är

högre än timkostnaden för en konsult, ska vi då använda konsulten i stället för den

anställde eller kan prissättningen vara en indikation på att beräkningsunderlaget är

missvisande? Vad ingår i beräkningsunderlaget och vem kan fatta beslut om vilken

personal som ska användas i projektet? Vad kan det få för konsekvenser om samma

kompetens kostar olika mycket?

De legala kraven på vinstavräkningen i projekten ställer krav på redovisningen och

uppföljningen av projekten så att vinstavräkningen blir riktig varför man behöver

fundera över hur intäkterna i projektet ska kalkyleras (och budgeteras). Finns det

möjligheter att använda något annat sätt att beräkna vinsten än som procent av

färdigställandegraden utan att frångå de legala kraven?

Envac AB arbetar med projektbaserad försäljning, en order (projekt) kan sträcka sig

från ett till tjugo år. Bolaget har upplevt problem med att säkerställa dels att

bruttovinsten ligger inom de fastställda målen och dels att analysera avvikelserna.

Avvikelserna behöver analyseras tidigt för att kunna åtgärda eventuella problem samt

1 Då kostnader fördelas i förhållande till en faktor som anses vara kostnadsdrivande t.ex.

personalkostnader som en funktion av förbrukad arbetstid.

2 Täckningsbidrag är det projektet bidrar med till företagets övriga omkostnader och vinst när

projektets direkta kostnader har betalats (Intäkter – projektets direkta kostnader, särkostnader =

projektets täckningsbidrag, TB)

INLEDNING

- 7 -

som en del i en lärande process där syftet är att kunna dra nytta av lärdomen inför

kommande projekt för att på så sätt minimera risken för oekonomiska projekt. För att

minska riskerna och få en bättre uppföljning har Envac valt att dela upp långa projekt

(längre än fyra, fem år) i mindre delprojekt. Projekten delas i den mån det är möjligt

upp i ‖naturliga faser‖, alltså delprojekt där en tydlig leverans kan urskiljas.

De problem med ekonomistyrning av projekt som Envac tar upp är inte unika, vi har

erfarenheter av samma problematik dels från företag där vi tidigare har arbetat och

dels från företag som vi har kommit i kontakt med av andra anledningar. Vi ser därför

nyttan i att genomföra undersökningen med Envac som referensföretag men med syfte

att hitta lösningar som kan användas generellt av alla typer av företag med likande

problematik.

När det gäller projektets arbetsmodell finns också några frågor att fundera över: Är

olika arbetsmodeller för projekt anpassade till olika projekttyper och påverkar valet av

projektmodell ekonomistyrningen i projekten? Om så är fallet bör man ta in

ekonomistyrningen som en variabel när man väljer vilken projektmodell man ska

arbeta med.

Det finns idag ett antal etablerade projektstyrningsmodeller som är mer eller mindre

utbredda, en del är inriktade på specifika branschområden (t.ex. scrum som är ett

projektstyrningssystem för mjukvaruutveckling), andra är utvecklade av företag för

att passa just deras organisation men har sedan spritt sig och används idag som

etablerade modeller för projektstyrning (t.ex. PROPS som utvecklades av Ericsson

redan 1987 eller PPS som utvecklades av Tieto), de två största internationella

projektstyrningsmodellerna är PERT (utvecklades av USA:s försvarsdepartement

under kalla kriget) och CPM (utvecklades av DuPont vid samma tid). Många företag,

däribland Envac, utarbetar sin egen projektstyrningsmodell som är specialanpassad

till just deras verksamhet. Envac’s projektstyrningsmodell har ett flöde som är

speciellt anpassat till de bygg- och anläggningsrelaterade projekt de arbetar med.

1.3 Syfte

I uppsatsen avser vi att undersöka hur ekonomistyrning genomförs i

fallstudieföretaget Envac med fokus på följande:

Att undersöka hur ekonomistyrning sker i långa projekt

Att resonera kring förbättringar som kan vara allmängiltiga för liknande

projektbaserade organisationer.

1.4 Disposition

Rapporten behandlar genomgående ekonomistyrning och ledning av projekt och den

problematik som kan uppkomma. Rapportens olika kapitel behandlar olika delar,

närmast beskrivs arbetsgången och den metod vi använt, hur undersökningen

genomfördes och hur materialet bearbetades. I kapitel tre redovisar vi den teori som vi

ansett vara relevant och som ligger till grund för vår fortsatta studie. Därefter, i

kapitel fyra redogör vi för den fallstudie som genomförts på Envac avseende

projektmodell och dess koppling mot ekonomistyrning och ledning. I kapitel fem,

kopplar vi slutligen ihop teori och empiri och därefter genomförs en analys av

resultatet. Till sist redogör vi för de slutsatser som dragits samt lyfter upp områden

som skulle vara intressant för fortsatta studier.

METOD

- 8 -

2 Metod

Här beskrivs undersökningsansatsen för uppsatsen. Metoden vi använt oss av för att

genomföra undersökningen beskrivs samt eventuella synpunkter på genomförandet

framförs.

2.1 Undersökningsansats

Denna studie är kvalitativ (Backman 2006, 49) till sin natur då vi själva ingår i

undersökningen med våra egna åsikter baserade på tidigare erfarenheter. Resultaten

av studien påverkas således av våra subjektiva uppfattningar.

Vi utforskar vårt problemområde explorativt för att utveckla vår kunskap så mycket

som möjligt och för att genom kreativitet och idérikedom föreslå en lösning på vårt

valda problem. Kreativiteten och idérikedomen ligger dels i att hitta vägar för att se

vilka lösningar som finns på marknaden idag, det kan t.ex. innebära att utnyttja

kontakter för att få insyn i andra företag eller att genom idérikedom söka och hitta

information som kan vara till hjälp för vår studie (Patel and Davidson 1991,2011, 13).

Vi har genomfört en fallstudie av hur ledning och ekonomistyrning i långa projekt kan

se ut, vilka utmaningar som ledning av dessa projekt möter, samt resonera och dra

slutsatser kring möjliga förbättringsmöjligheter.

Metoden vi använt för att genomföra vår fallstudie illustreras bäst schematiskt:

Vi börjar med att bygga upp vår teoretiska

referensram genom att undersöka aktuell

och relevant forskning inom

projektledning, projektstyrning och

projektekonomi.

Vi undersöker fallföretagets problematik

och de aktuella systemstöd och processer

som används. Genom vår teoretiska

referensram har vi skapat oss en

uppfattning om hur problematiken kan

angripas och testar våra idéer – de

svagheter som vi då upptäcker ger oss nya infallsvinklar varefter vi forskar vidare

inom dessa områden och justerar vår teoretiska referensram i de fall nya uppgifter

framkommer. Nya idéer testas och processen fortsätter tills vi har hittat en lösning

som vi anser är tillfredsställande för våra syften, vi kan säga att vi använder ett

abduktivt arbetssätt (Patel and Davidson 1991,2011, 23).

Hela processen sammanställs i denna rapport, forskningen ingår i vår Teoridel där den

teori vi ansett relevant presenteras och avslutas med en summering av vår slutliga

teoretiska referensram. Fallföretagets system och processer presenteras under Empiri

och resultatet av vår forskning sammanställs under rubrikerna Analys och Slutsats.

Fallstudieföretaget vi har valt är Envac AB och vi har begränsat undersökningen till

företagets långa leveransprojekt. Vi applicerar både diskussion och analysresultat på

denna verksamhet.

METOD

- 9 -

Vi har satt oss in i hur Envac’s projektmodell ser ut idag speciellt med hänsyn till

projektledning och ekonomistyrning. Därefter har vi tillsammans med personal på

Envac definierat vilka för och nackdelar som upplevs med denna modell. För att

kunna komma med en kreativ lösning på Envac’s problematik har vi genomfört en

iterativ process som börjat med en undersökning av någon eller några av de färdiga

projektmodeller som finns på marknaden i syfte att se hur dessa har löst områdena där

Envac har definierat problem. När vi har hittat en lösning har denna testats och

resultatet analyserats, många gånger har vi då hittat effekter som vi inte tidigare

kunnat förutse och har då på nytt fått undersöka problemet i syfte att hitta en

reviderad lösning. Processen har fortgått med teoristudier parallellt med den

explorativa undersökningen av Envac’s projektmodell.

Rapporten är explorativ till sin natur då vi har tittat på hur projekten behandlas idag,

hur processen ser ut från budgetering/offert till färdigställandet/leveransen när det

gäller styrning och uppföljning av arbete och kostnader (Backman 2006, 49). Vi har

varit speciellt intresserade av hur kostnader och intäkter fördelas över tid för att se om

vi kan bygga upp en ny process som kan hjälpa Envac dels till en jämnare mer

realistisk vinstavräkning som medger avvikelseanalyser redan innan projektet är

färdigställt, och dels för att se hur olika prisberäkningssätt påverkar styrningen i

projekten.

2.2 Fallstudie

Vi har valt att använda oss av en fallstudie och koncentrera oss på en organisation.

Anledningen till att vi använder oss av en fallstudie av en organisation, i det här fallet

en koncern med global verksamhet, är att vi ansett det nödvändigt att knyta teorin till

en konkret projektverksamhet, i ett moget företag. Att företaget existerat under ett

halvt sekel, och hanterat liknande projekt över tid, torde ge möjligheter till reflektion

över den valda problemställningen; långa projekt.

2.3 Fallstudieorganisation

Valet av fallstudieorganisation föll på Envac AB. Magnus Ekholm, som är en av

författarna till denna rapport, arbetar inom organisationen och har därför god

kännedom och insyn i projektorganisationen. Vi har valt att titta på Envac’s

projektstyrningsmodell och jämföra den med andra projektstyrningsmodeller på

marknaden för att utvärdera om det finns väsentliga skillnader i olika modeller som

kan påverka ekonomistyrningens utformning. Kopplingen mellan projektmodellen

och redovisningssystemet kan också påverka möjligheterna till en väl fungerande

ekonomistyrning i projekten, finns det en koppling mellan projektmodellen och

redovisningen? Hur ser den ut i så fall? I vilket system kan man följa upp förbrukning

av material/timmar respektive kostnader mot projektets plan?

Efter kontakt med Envac’s CEO, Christer Öjdemark, definierades följande två

områden som vi kunde använda som bas för att utforska vårt övergripande problem:

A. Vi ska studera hur vinstavräkningen i systemförsäljningsprojekten hos Envac

AB beräknas idag med syfte att komma med förslag på en strukturerad process

som Envac kan arbeta med för att säkerställa en korrekt vinstavräkning.

Processen ska kunna användas i samtliga projekt för att därmed bli jämförbar

och möjlig att använda som underlag för att analysera projektets lönsamhet. I

uppdraget ingår att säkerställa att vinstavräkningen inte bara blir korrekt utan

METOD

- 10 -

också rätt i tid, för Envac’s del vill man kunna tillgodogöra sig upparbetad

vinst under projektets gång.

B. Processen ska också hjälpa Envac att tidigt upptäcka avvikelser från de

lönsamhetsmål som finns i bolaget samt säkerställa att projektredovisningen

ger möjligheter att analysera eventuella avvikelser under projektets gång.

Genom att analysera utfallet ska Envac kunna spåra avvikelser med syfte att

förbättra processen så att liknande avvikelser kan undvikas i kommande

projekt.

2.4 Urval

Sekundärdata har valts ut strategiskt utifrån att den tillför information till vår

undersökning och vårt problemområde. Vi har inte gjort något urval på vilken typ av

sekundärdata som används utan har varit öppen för alla former av data. Allt ifrån att

dra nytta av erfarenheter och åsikter från personer i vår närhet till publicerat material.

Urvalet av primärdata har vi gjort med fokus på att förstå företaget Envac's

anknytning till problemställningen. Intervjupersonerna har valts ut för att vi har ansett

att de har haft kunskaper i ämnet som varit strategisk för vår undersökning. Denna

kunskap kan t.ex. vara erfarenhet av att jobba i ett av projekten vi undersöker på

Envac, erfarenheter från problematiken från en företagsledande position eller

erfarenheter av ekonomistyrning i projekt på Envac från ekonomifunktionen. Vi har

haft som mål att genom ett brett urval av respondenter skapa möjligheter att bättre

förstå de behov som finns i organisationen. Genom att ta del av respondenternas egna

idéer om hur arbetet i projekten kan förändras och förbättras har vi fått uppslag till hur

en framtida projektledning och ekonomistyrning ska kunna se ut och fungera.

Respondenterna är bland annat projektledare, linjechefer, controllers och

representanter för företagsledningen.

2.5 Datainsamlingsmetoder

Som underlag till denna rapport har vi använt oss av både primär och sekundärdata.

Primärdata har främst inhämtats från Envac AB med avseende den befintliga

projektmodellen, dels i form av rena data som vi har kunnat använda som underlag i

våra tester av olika lösningsmodeller och dels i form av intervjuer med anställda.

Sekundärdata är främst information om lösningar från andra befintliga

projektmodeller – dessa har inhämtats dels genom kontakter på andra företag och dels

genom försäljningsinformation och testversioner.

2.5.1 Litteraturstudie

För att ha en grund att stå på i rapporten har vi läst på om projektmodeller i allmänhet

och ekonomistyrning med speciell hänsyn till projekt. Vi har fördjupat oss i

projektproblematik som uppkommit på andra företag och lösningar runt dessa, vi har

också läst på om de redovisningsregler som berör området för att kunna verifiera att

den lösning som vi presenterar är legal.

Genom att söka på Internet på sökord som projekt, projektmodell, projektledning,

projektstyrning, projektekonomi, ekonomistyrning i projekt och ekonomistyrning har

vi lyckats hitta en hel del intressanta artiklar och rapporter. Utifrån källhänvisningar

och citationer har vi tagit oss vidare och hittat relevant och intressant litteratur. I de

fall vi använt texter som vi har hittat publicerade på nätet har vi specificerat detta i vår

METOD

- 11 -

referenslista. I vissa fall har vi haft förmånen att ha tillgång till interna, icke officiella

dokument från andra företag än Envac. I den mån information från dessa har använts i

denna rapport har ingen hänvisning till dokumenten gjorts utan den erfarenhet vi har

kunnat skaffa oss på detta sätt betraktas som egna erfarenheter som vi redogör för så

utförligt som möjligt då den varit relevant.

Litteratur har i första hand lånats på Högskolebiblioteket i Trollhättan men litteratur

som inte varit tillgänglig där har lånats på andra bibliotek eller inhandlats.

2.5.2 Primärdata

Primärdata har samlats in på Envac AB. Vi har granskat process- och

rutinbeskrivningar, intervjuat personal och utforskat det systemstöd som finns

tillgängligt i projekten. Därutöver har vi använt oss av introspektion, d.v.s. vi har

utnyttjat egna erfarenheter för att tyda och analysera den information som tagits fram.

Erfarenheterna kan komma andra företag där vi tidigare varit anställda, från

diskussioner rörande liknande problematik med personer utanför vår undersökning

eller genom tidigare utbildning.

2.5.3 Intervjuer

Intervjuerna som genomförts har haft en låg grad av standardisering då intervjuaren

anpassat sig och fördjupat sig i ämnen där respondenten har visat speciellt

engagemang eller stor kunskap. Standardiseringen har legat i den fördefinierade

intervjumallen (se bilaga 1) som har satt ramarna för vilka områden som skulle täckas

in vid varje intervjutillfälle och mera fungerat som ett stöd till intervjuaren för att

säkerställa att alla områden täckts in. Intervjuerna har genomförts som informella och

ostrukturerade samtal där respondenterna lämnats stort utrymme att själv utveckla

frågeställningarna inom det område som just han/hon verkar.

Samtalen har genomförts med de personer som vi ansett vara relevanta, urvalet har

skett med tanke på funktion, kunskap och hur de ser på problemställningen. Syftet har

i första hand varit att ta reda på fördelar och nackdelar med de systemstöd som finns

idag och vilka önskemål om förbättringar som finns.

Informationen som vi har tillgodogjort oss utifrån de genomförda intervjuerna har

analyserats och sammanställts med syfte att lyfta upp de problem som finns i den

befintliga projektledningen för att skapa förutsättningar att förbättra såväl

projektledning som styrning.

2.6 Reliabilitet

Relevansen med reliabilitet och validitet i kvalitativa studier har diskuterats i tidigare

rapporter av kvalitativ natur (Bryman and Bell 2005, 304). Validitet kopplas gärna till

mätbara siffror och tal vilket till sin natur inte är så ofta förekommande i en rapport av

kvalitativ natur. Vi är medvetna om riskerna med det abduktiva arbetssättet då vi inte

startar arbetet förutsättningslöst, vi har båda erfarenheter från liknande problematik

sedan tidigare. Vi har arbetat så förutsättningslöst vi har kunnat och har haft stöd av

varandra genom många och långa diskussioner då våra tidigare erfarenheter skiljer sig

från varandra. Genom att vi på detta sett har getts kontinuerlig opposition menar vi att

vi har minskat risken för att verifiera vår i förväg hypotetiska teori.

METOD

- 12 -

För att skapa trovärdighet så försöker vi beskriva problemställningar och resonemang

utifrån olika ståndpunkter. Vår utgångspunkt är att beskriva så utförligt att läsaren

förstår och själv drar samma slutsatser som vi samtidigt är varje kvalitativ studie i

någon mån unik. Vi menar dock att genom att generalisera problemet kan man dra

nytta av de erfarenheter vi gjort även inom anda företag med snarlika problem.

Vi försöker i kommande avsnitt definiera hur vi har resonerat kring begreppet

validitet och reliabilitet.

2.6.1 Tillförlitlighet

Tillförlitligheten i rapporten avgörs i en kvalitativ studie ofta genom hur trovärdig den

bild av verkligheten som tagits fram framstår för läsaren (Bryman and Bell 2005,

307). Vi har valt att säkerställa tillförlitligheten i rapporten genom att dokumentera

hur fallstudien har genomförts så att läsaren kan säkerställa att befintliga normer och

regler har följt samt att de respondenter som använts har getts möjlighet att läsa och

bekräfta att den bild vi framställer stämmer överrens med den bild de själva ville

förmedla (respondent eller deltagarvalidering).

2.6.2 Överförbarhet

Kvalitativ forskning tenderar att fokusera på det kontextuellt unika vilket också

innebär att resultaten av forskningen inte per automatik är överförbara på en liknande

situation i en annan kontext (Bryman and Bell 2005, 307). Genom att ge detaljerade

beskrivningar av det sammanhang där vårt fallstudieföretag befinner sig hoppas vi ge

en tillräckligt god inblick för att studien ska få en viss överförbarhet till andra

situationer med liknande problematik.

I undersökningen av företaget Envac's metod för att utöva styrning av projekten så har

vi varit medvetna om respondenternas olika funktion och behov. Med den förståelsen

så har vi kunna analysera och utvärdera svaren på ett tillförlitligt och allmängiltigt

sätt. Vi har granskat paralleller till liknande företag och organisationer genom

litteraturstudier och forskning för att förstå de gemensamma dragen och kunna

särskilja det som är generellt och allmängiltigt för ett sammanhang utanför

fallstudieorganisationen. På så sätt uppnår vi en överförbarhet av upptäckterna inom

organisationen till att bli värdefullt även för andra.

2.6.3 Pålitlighet

Undersökningens pålitlighet bygger på att den inte gör anspråk på att vara

allmängiltig fullt ut. Det får accepteras att undersökningen är specifik och inte

generell i sitt urval. Vi kommer att så fullständigt som möjligt redogöra för alla faser i

vår forskningsprocess så att läsaren kan skapa sig en uppfattning om arbetets

pålitlighet (Bryman and Bell 2005, 307).

2.6.4 Styrka och bekräfta

Med objektivitet menas i dagligt tal något som står för sig själv, ett sakligt och

opartiskt förhållningssätt där forskarens egna erfarenheter och förhållningssätt inte

speglas i resultatet. Vi har med den form av studie vi valt att genomföra medvetet

tagit in våra egna erfarenheter och förhållningssätt i studien som en del av resultatet.

METOD

- 13 -

För att styrka och konfirmera resultaten i rapporten presenterar vi data, upptäckter,

resonemang och analyser detaljerat så att dessa tillsammans skapar möjligheter att

verifiera resultaten.

2.7 Källkritik

Rapporten bygger till stor del på erfarenheter som vi har gjort genom vårt arbete bl.a.

genom att ha arbetat i projekt, med ledarskap och olika styrmodeller. Våra

erfarenheter har underlättat i diskussioner och intervjuer vilket borde ge uppsatsen

hög validitet men kan även innebära att våra erfarenheter påverkar vår bedömning.

Magnus anknytning till Envac har också diskuteras: hur har vår relation till företaget

påverkat respondenterna, kan information medvetet undanhållits eller framställts på

ett sådant sätt att det resultat som presenteras påverkats? Har respondenterna alltid

känt sig trygga med att dela med sig av sina erfarenheter och synpunkter så att vi kan

göra anspråk på att vara objektiva i vår analys?

För att undvika att arbetet påverkas av våra erfarenheter har vi tagit varje tillfälle i akt

för att diskutera våra slutsatser med utomstående opponenter, vårt arbete och våra

slutsatser har på detta sätt kontinuerligt ifrågasatts och vi har värdefulla synpunkter

som har hjälpt oss att behålla objektiviteten i arbetet.

2.7.1 Källa - primärdata

Vi utgår från att våra källor när det gäller primärdata inte är objektiva (respondenterna

är troligen påverkade av intervjusituationen med Magnus, de interna dokumenten gör

inte anspråk på att vara objektiva utan beskriver bara hur processer ska fungera på

Envac). Genom vårt urval av respondenter anser vi att vi kan verifiera objektiviteten

genom att jämföra informationen mellan respondenterna. Vi menar att vi på detta sätt

kan styrka objektiviteten då två av varandra oberoende källor bekräftar påståendet

(Thurén 2005, 200). Vi har medvetet valt respondenter med olika roller för att på så

sätt stärka objektiviteten i studien.

TEORI

- 14 -

3 Teori

Här ges en överblick över de teorier som finns som vi funnit relevanta för vår

undersökning.

3.1 Projektprocessen

Olika intressenter ser på ett projekt med olika intressen och syften, de viktigaste

intressenterna ur ett ekonomiskt perspektiv är beställaren, kunden och projektledaren.

Beställaren är den som ‖äger‖ projektet och har affärskalkylen i fokus. Kunden ställer

kostnaden mot nyttan, kundens affärskalkyl (ofta här investeringskalkyl) ställer flera

olika alternativ mot varandra och jämför nyttan av dess med kostnaderna för

densamma. Projektledarens ansvar är att leverera en produkt under givna ramar på en

viss tid och kostnad (normalt endast de kostnader som ligger inom projektet),

produkten kan vara mer eller mindre definierad när ansvaret överlämnas till

projektledaren (Rodenstedt and Winther 2004, 13).

Projektprocessen kan som regel delas upp i fem huvudprocesser där den första fasen

är initieringen av projektet. Initieringen är beställarens process och innefattar bl.a. den

första produktspecifikationen och den första

projektkalkylen. Nästa fas är planeringen som

redovisas i projektplanen. Här redovisas

uppgifter som omfattning, tidsplan och kostnad

samt information om hur förändringar,

organisation, upphandling, kommunikation,

risker, riskhanering och kvalité ska hanteras

inom projektet. Den tredje huvudprocessen är

utförandet och det är här som

resursförbrukningen framförallt sker – i våra

projekt är det utförandefasen som framförallt

sträcker sig över lång tid. Den fjärde processen

löper parallellt med de andra processerna och handlar om projektets syrning och

uppföljning. Löpande resultat analyseras och ställs mot planeringen för att avvikelser

tidigt ska upptäckas och kunna åtgärdas. Till sist ingår även avslutningen i

projektprocessen, avslutningen innefattar summering och dokumentation av projektet.

Avslutningen kan ge organisationen viktig information genom att skapa underlag för

nyckeltal som kan användas i framtida projekt (Rodenstedt and Winther 2004, 14).

3.2 Ekonomistyrning

”Ekonomistyrning påverkar organisationers konkurrenskraft genom

inverkan på hur chefer och medarbetare tänker och agerar.

Ekonomistyrningen bör levandegöra de strategier organisationens

ledning vill satsa på.” (Nilsson, Olve and Parment 2010, 9)

Ekonomistyrningen är det verktyg som ledningen kan använda för att bryta ner

koncernens övergripande strategin till en taktisk nivå där målen blir mätbara i

organisationen. Ekonomistyrning på taktisk nivå är t.ex. budget och prognos där

strategin ger ramarna för vad varje enhet ska prestera i form av resultat och

avkastning. Budgeten kan också användas för att styra organisationens agerande

TEORI

- 15 -

genom hur kostnader fördelas på de olika enheterna. Från ekonomistyrningen kan

verksamhetens mål brytas ner till direkt påverkbara

mål för varje avdelning och individ. På så sätt

implementeras strategin i organisationen med hjälp av

ekonomistyrningen som i sig sätter kraven för de

operativa, och individuella målen (se figur) (Nilsson,

Olve and Parment 2010, 29).

Ekonomistyrningen visar vilka frågor som

organisationens ledning anser vara prioriterade

och kan variera från tid till annan, det viktiga

är att styrmixen speglar koncernens strategi

och används som bas när de operativa målen

sätts. (Nilsson, Olve and Parment 2010, 55-

57).

Sammanfattningsvis ska den strategiska arkitekturen eller styrmixen hjälpa oss att

förmedla information om koncernens resultat och hur organisationen lever upp till

dessa samtidigt som den ger oss ett verktyg att förmedla budskapet vad som är

prioriterat. (Nilsson, Olve and Parment 2010, 146 & 195).

3.3 Ekonomistyrning i projekt

Med ekonomistyrning i projekt menar vi den del av projektets styrsystem som är

direkt inriktad på ekonomiska mål (Macheridis 2005, 11). Ekonomistyrningen

omfattar planeringsfasen genom verkställandefasen till slutfasen då projektet

överlämnas till beställaren. Genom hela projektet genomförs uppföljning av

planerade aktiviteter och eventuella avvikelser analyseras för att kunna åtgärdas.

Oavsett om projektet avser en forskning och utveckling eller är en beställning från en

kund kan man hantera projektet och ekonomistyrningen i dessa tre faser.

Planeringsfasen kan då antingen arbetet med att ta fram en offert till en kund efter en

förfrågan eller en utvärdering av marknaden för en ny idé till produkt. Det är här

projektets business case byggs upp, gäller det ett utvecklingsprojekt kan man behöva

söka investerare och därför kunna visa att produkten som ska utvecklas kommer att

vara lönsam, även då hänsyn tagits till utvecklingskostnaderna. Ska vi lämna en offert

är det kunden/beställaren som håller avgörandet om projektets genomförande i sin

hand, har vi offererat ett marknadsmässigt pris kan vi få affären och projektet startas.

I det här stadiet definieras projektets ramar, vad ingår i projektet, vilken kvalité ska vi

hålla och viktigast av allt: vilka resurser behövs och vad kommer det att kosta?

I ett första steg görs en grov uppskattning av kostnaderna, olika handlingsalternativ

värderas och man genomför en riskanalys. När man har skaffat sig en uppfattning om

projektets lönsamhet/genomförbarhet behöver en djupare analys av projektets

kostnader genomföras. Att offert/planeringsstadiet delas upp i två steg är i grunden ett

sätt att spara pengar, om affären inte ens på den första grova uppskattningen kan visa

lönsamhet är det onödigt att lägga mer resurser på att upparbeta en mer detaljerad

projektplan.

Genom detaljplaneringen ska aktiviteterna i projektet planeras och kostnadssättas. Det

finns olika sätt att kalkylera kostnaderna i projekt men ABC-kalkyleringen är den

metod som är mest etablerad inom projektekonomi eftersom den liksom projektet

• Strategisk Nivå Mål & Strategi

• Taktisk Nivå Ekonomistyrning

• Operativ Nivå

Aktiviteter, produktivitet &effektivitet (Avdelning &

Individ)

TEORI

- 16 -

utgår arbetar utifrån olika aktiviteter. I ett första steg värderas vilka resurser som

krävs i form av arbetad tid, material, maskiner och speciella kompetenser, nästa steg

är att prissätta dessa resurser. Här stöter vi på en del problem som har lösts på olika

sätt i olika företag (Macheridis 2005, 22):

Urvalsproblemet (vilka kostnader ska tas med)

Värderingsproblemet (hur ska kostnader värderas)

Periodiseringsproblemet (hur ska intäkter och kostnader periodiseras)

Separerabilitetsproblemet (beroende mellan olika aktiviteter och projekt)

Syftet med en projektbudget/kalkyl är i dels att beräkna projektets resultat (lönsamhet

över tid, vid utvecklingsprojekt sträcker sig tiden över produktens hela livscykel, vid

försäljningsprojekt från offerering till leverans, båda inkluderar intäkter från

försäljning), och dels att skapa en kostnadsmedvetenhet hos projektledare,

projektmedarbetare och andra intressenter. Kalkylen är också till för att ge ledningen

möjlighet att planera för en så optimal resursförbrukning som möjligt och en

möjlighet att kontrollera kostnaderna (genom uppföljning av projektet, jämföra utfall

mot budget).

I budgeten ska alla kostnader ingå från planering, innan det har beslutats att projektet

ska startas till slutfas, överlämning och utfallsanalys.

Ekonomistyrningen måste anpassas för att passa till varje specifikt projekt och

speciellt två faktorer är viktiga (Macheridis 2005, 12):

1. För att ekonomistyrningsprocessen ska kunna fungera som ett stöd för

beslutsfattare under projektet måste ekonomistyrningen kopplas ihop med

planerings-, uppföljnings- och kontrollaktiviteter under projektets gång.

2. Ekonomistyrningen ska säkerställa att projektets resultat stämmer överrens

med uppdraget (såväl ekonomiskt resultat som leverans och kvalité), bl.a.

genom att följa upp tids-, aktivitetsplaner och budget och genom att löpande

analysera och utvärdera resultatet för att se vilka effekter olika beslut får under

projektet. I projektets ekonomistyrning fokuseras på tid, kostnad och kvalitet.

3.4 Nyckeltal

Ett nyckeltal är ett sammanfattande numeriskt tal som syftar till att på ett enkelt och

överblickbart sätt beskriva ett förhållande som vi intresserar oss för. Det kan vara t.ex.

lönsamhet per arbetad timme där intresset ligger i lönsamheten och jämförelsebasen

är den arbetade timmen (Catasús, et al. 2010, 17).

Nyckeltalint resse

jämförelsebas

Nyckeltal används på tre olika nivåer, de kan vara knutna till affärsredovisningen,

ekonomiska analytiska mått eller så kallade mjuka mått (icke finansiella). Det som

mäts, rapporteras och uppmärksammas brukar prioriteras varför det är viktigt att

nyckeltalen ständigt uppdateras så att fokus ligger i linje med ledningens strategi. För

att nyckeltalen ska fylla sin funktion är det viktigt att ledningen som sätter nyckeltalen

och de som mäts har samma uppfattning om vad nyckeltalet innebär, vad som ingår

och hur man kan påverka resultatet samt vad målet är, nyckeltalet måste accepteras

som trovärdigt, realistiskt, rättvist och nåbart. Vidare måste nyckeltalet regelbundet

TEORI

- 17 -

kommuniceras så att utfallet kan diskuteras och förbättras (Nilsson, Olve and Parment

2010, s. 164).

Nyckeltal knutna till affärsredovisningen används ofta av externa aktörer som stöd för

finansiell analys av företag och organisationer. Olika nyckeltal används vid olika

tillfällen eller tillsammans, för att belysa och analysera ur flera synvinklar. Ett

nyckeltal i sig själv tillför inget värde utan behöver kompletteras med annan

tillgänglig information och t.ex. jämföras med branschsnittet, tidigare perioder, mål

eller andra liknande företag (Johansson and Mikael 2010, 17).

Ekonomisk analytiska mått används ofta internt inom företag och organisationer, för

att lyckas med ekonomistyrningen måste man våga definiera vad som är viktigt och

därefter konstruera nycklar som fungerar som hjälp att nå uppsatta mål. Ett nyckeltal

är alltid en generalisering och förenkling av verkligheten. För att ekonomistyrning

med hjälp av nyckeltal ska fungera är det viktigt att de som berörs av styrningen är

med och tar fram de nyckeltal som ska användas så att de vinner förtroende i

organisationen och känns relevanta för det de avser visa.

Ansvar och befogenheter hänger ihop, genom att vara tydlig med individers

befogenheter och ansvar minskar risken för att uppgifter och beslut sopas undan

samtidigt som man ökar fokus på vad som anses vara viktigt. Genom en tydlig

ansvarsfördelning med lika tydliga befogenheter, vågar individer fatta egna beslut när

så krävs, i oplanerade situationer som hastigt uppkommer där det krävs egna initiativ

och kreativitet (Nilsson, Olve and Parment 2010, 163).

De som har befogenheter att fatta beslut måste ha tillgång till och förmåga att förstå

relevanta fakta för att kunna fatta beslut som är kongruenta med koncernens strategi.

Ju mer decentraliserat ansvaret är desto större krav ställs på att information

presenterat på ett så pedagogiskt sätt att varje individ ges förutsättningar att fatta, i

koncernens perspektiv, riktiga beslut (Nilsson, Olve and Parment 2010, 192).

Den information som finns tillgänglig samt de mått som satts påverkar vilket beslut

som fattas i olika beslutsituationer (Nilsson, Olve and Parment 2010, 163). Måtten

som definierats i styrmixen syftar till att ge en bild av verksamheten inom respektive

ansvarsområde och att mäta dess resultat, d v s resultatet av de beslut som fattats,

samtidigt ska styrmixen på en operationell nivå beskriva ansvar och följa upp

prestationer.

”Den första nyckeln till framgång är att förstå att det inte finns några

generella framgångsfaktorer. … Den andra nyckeln till framgång är att –

trots att det inte finns någon generell nyckel till framgång – våga välja

framgångsfaktorer (och byta ut dem om de inte leder till framgång).”

(Catasús, et al. 2010, 15).

3.5 Projektkalkylering

Activity Based Calculation eller ABC-kalkylering, har som namnet antyder fokus på

olika aktiviteter och de kostnader som är förknippade med dessa. Eftersom ett projekt

består av en mängd aktiviteter är ABC-kalkyler utmärkta att använda för att beräkna

projektets ekonomi. Eftersom ABC-kalkylen innefattar hela värdekedjan, från

planering till leverans, tar den också hänsyn till det upplevda kundvärdet och

tillgodoser därmed även projektets krav på en närhet till marknaden (Macheridis

2005, 29).

TEORI

- 18 -

Genom att koppla kostnader och resursförbrukning till de i projektet planerade

aktiviteterna får man ett samband mellan ekonomistyrning och resursförbrukning som

kan mätas och utvärderas. Genom att på detta sätt få relevant information om

projektets prestation kan kostnader ifrågasättas och kontrolleras vilket underlättar

styrning och beslutsfattande.

3.5.1 Att Identifiera och välja aktiviteter

I första skedet i planeringsfasen finns en idé till en produkt eller en förfrågan från en

kund. Genom att identifiera vad som ska levereras när projektet är klart sätts ramarna.

När projektet planeras lite mer i detalj definieras de olika faser som måste genomföras

för att kunna leverera den efterfrågade produkten, det finns en idé om vilka resurser

som kommer att krävas och vilket arbete som borde behövas. Dessa idéer skapar

grunden till aktivitetsplaneringen.

När den grova aktivitetsplaneringen är genomförd går man lite mer på djupet och

definierar hur många timmar som kommer att behövas för de olika aktiviteterna och

vilka resurser som behövs (människor och maskiner).

När man har en färdig specificerad aktivitetsplan kommer man till att knyta kostnader

till dessa aktiviteter (förkalkyl) (Macheridis 2005, 37). Här kommer

värderingsproblematiken in, hur ska vi värdera tiden? Är det en speciell individ som

behövs, finns det tillgänglig tid, vad är alternativkostnaden (om specialisten blir

sjuk/säger upp sig eller är fullbokad på andra projekt), har vi trånga sektioner eller

kan vi resurssätta projektet enligt plan, vad är annars kostnaden för att försena

aktiviteten, kan man planera om och köra senare aktiviteter parallellt eller överlappa

när det finns tillgängliga resurser? Ska vi använda en genomsnittligt uträknad kostnad

eller använda faktisk kostnad när det kommer till individer? Behövs investeringar i

nya maskiner, kan vi så fall utnyttja dessa i andra projekt? Om företaget har koll på

marknaden har man kännedom om det ungefärliga marknadspriset och måste besluta

om affären är intressant, klarar man avkastningskraven, hur mycket måste intäkten

vara per arbetad eller maskintimme?

När alla delar i offerten prissatts och om offerten då visar sig lönsam överlämnas

offerten till kunden som eventuellt lägger en order, innan offerten färdigställs bör man

fundera på fakturering och betalningsvillkor, det är viktigt att ta hänsyn till företagets

kapitalbildning och kassaflöde.

3.5.2 Fördelning av resurser

Viktiga steg i kalkyleringen är att identifiera resursförbrukningen för varje aktivitet i

projektet, att uppskatta och mäta kostnaderna för dessa och fundera över vad olika

kostnader beror på, vilka faktorer som påverkar storleken på kostnaderna, hur

kostnaderna ska fördelas osv. (Macheridis 2005, 37) För att kunna fördela och följa

upp kostnader på olika aktiviteter förutsätts ett ändamålsenligt redovisnings- och

informationshanteringssystem.

3.5.3 Val av kostnadsdrivare

Vilka kostnader ska bäras av projektet och hur ska dessa fördelas. Även direkta

projektkostnader t.ex. projektledning kan behöva nycklas ut på aktiviteter, hur ska vi

anse att dessa kostnader drivs? Är det i förhållande till arbetade timmar eller finns det

andra faktorer som driver antalet projektledningstimmar? Det är viktigt att analysera

TEORI

- 19 -

hur projektorganisationen påverkar kostnadsstrukturen i projektet och kontrollen på

kostnaderna men betydelsen ökar med storleken på projektet (Macheridis 2005, 45).

3.6 Riskhantering i projekt

En signifikant del av projektstyrning är att hantera risker av olika slag. Oförutsedda

händelser och osäkerheter uppstår alltid under ett projekts livstid. En god

projektstyrning skall ge möjligheter till att fånga upp och åtgärda dessa företeelser.

Projektstyrning ger då beslutsstöd till att hantera de kontinuerligt uppkommande

riskerna och oförutsedda händelser, som i princip alltid innebär finansiella kostnader.

Riskhantering i projekt har följande syfte: att minimera risken att inte uppnå

projektets mål och att identifiera och ta vara på de möjligheter som uppkommer

(Cooper, et al. 2005, 1).

3.6.1 Typer av risker

För anläggningsprojekt så exemplifieras fem grupper (Chang 2011, 6)

Kostnadsrelaterade risker

Tidsrelaterade risker

Kvalitetsrelaterade risker

Miljörelaterade risker

Säkerhetsrelaterade risker

I samma forskningsrapport finns också listat de vanligaste orsakerna till de fem

grupperingarna av risker till de som är oftast förekommande:

Snävt tidschema, konstruktionsavvikelser, försenade godkännandeprocedurer -

vanligtvis från myndigheter, divergens mellan kvalitetsförväntningar och

processprestanda, felaktig programplanering, felaktig byggsamordning, avvikelser i

samordning, dålig ledning hos underleverantörer, specifikationsändringar från kund,

avvikelser godkännande processer mellan beställare och leverantör, felaktiga

kostnadskalkyler, otillräcklig samordning mellan projektdeltagarna, resursbrist på

experter och ledning, resursbrist på hantverkskunnig arbetsstyrka, byråkrati hos

myndigheter, arbetsplatsolyckor, oförutsedda förhållanden (förorenad mark, andra

miljöförhållanden, etc.), oenighet mellan leverantör och beställare, prisökning på

ingående material, miljöstörningar som buller och liknande.

I fallstudien så kommer ett flertal av ovanstående risker att tas upp och belysas utifrån

fallstudieföretaget.

I anläggningsprojekt, eller ‖Construction Contracts‖ som det definieras enligt

internationella redovisningsregler (International Accounting Standard n.d.) omfattar

både bygg- och anläggningsprojekt. Dessa kan vara både mellan privat leverantör och

privat kund eller mellan privat leverantör och offentlig kund.

3.6.2 Hantering av risker

Många av de risker som uppstår, övergår till kostnader som överförs till leverantören

eller kunden. Kostnaderna kan hanteras via projektbudgeten och övervakas löpande

under projektet för att sedan regleras med stöd av kontraktet. Det finns flera

alternativa lösningar för hur kostnadsfördelningen av risker kan hanteras i kontraktet,

dels kan kontraktet utformas som ett detaljerat verktyg och specificera varje

TEORI

- 20 -

upptänklig oförutsedd händelse, dels kan man formulera en mer generell ram som

fungerar som ett hjälpmedel för att underlätta en senare överenskommelse om hur

regleringen ska utformas, oavsett vilka händelser som inträffar (Chang 2011, 1).

3.6.3 Utökning av projektomfattning under projektets livstid

Det är relativt vanligt förekommande att projektets omfattning ändras eller justeras

under projektets livstid. Ju större projektet är och ju längre tid projektet löper desto

större är osäkerheten. I anläggningsprojekt uppstår ofta någon typ av ändringar eller

tillägg till omfattningen. Ändringar kan uppkomma dels p.g.a. att man önskar ändra

eller lägga till något till den ursprungliga ordern, det kan t.ex. komma nya miljökrav

som påverkar anläggningen. Förändringar kan värderas både som en risk och en

möjlighet beroende på ursprung och hur detta är reglerat i kontraktet, oavsett så måste

liknande förändringar i projektets omfattning identifieras och hanteras på ett riktigt

sätt.

3.7 Värdeberäkning

För att kunna följa upp projektet och få en realistisk uppskattning om projektets utfall

måste man kunna bestämma projektets upparbetade värde. Det finns sju etablerade

metoder med mer eller mindre subjektiva inslag för att bestämma värdet (Olve and

Samuelson 2008, 189):

1. Förutbestämda milstolpar.

2. Aktiviteten är avslutad.

3. 50 % av aktivitetens värde vid start och resterande då den är avslutad

4. Värde per enhet, om aktiviteten innebär att 10 enheter ska levereras

ges varje enhet 1/10-del av aktivitetens värde.

5. Tilldelad proportion av värdet av annan aktivitet

6. ‖% utfört‖ vilket innebär en subjektiv bedömning av hur mycket av

aktiviteten som är utförd.

7. Proportionering mot tiden.

För entreprenadkontrakt gäller reglerna i IAS 11, under stycket för intäkter och

kostnader § 22 står:

“When the result of a construction contract can be estimated reliably, revenue and costs associated with the same results should be recognized as such, referring to the state of implementation of the activity produced by the contract on the date of the balance sheet. Any expected loss in the construction contract should be recognized as such immediately…”

Det gäller alltså att visa på en tillförlitlig mätmetod för att kunna redovisa projektets

intäkter i förtid, d.v.s. innan projektet är helt avslutat. Detta ställer stora krav på hur

projektet redovisar sina kostnader och hur dessa kan kopplas till den tidigare

planeringen. IAS ställer också krav på att eventuella förluster ska redovisas då de

upptäcks (och inte då de realiseras). För synliggöra en befarad förlust i ett projekt

måste utfallet kunna jämföras med planerad förbrukning i termer av kostnader för

genomförda aktiviteter. Om en planerad aktivitet dragit mer resurser än vad som

planerats kommer överförbrukningen att ta en andel av projektets budgeterade vinst.

Om tillräkligt stora avvikelser uppstår kommer projektet som helhet visa förlust och

TEORI

- 21 -

denna måste då kostnadsföras direkt. Detta sett att se på intäktsredovisning stämmer

väl överrens med den svenska försiktighetsprincipen.

Genom att IAS 11 ställer höga krav på tillförlitligheten bör de mer subjektiva

mätmetoderna undvikas, att använda förutbestämda milstolpar som t.ex. sammanfaller

med fakturering och/eller avslutade aktiviteter torde däremot inte ställa till några

problem när det gäller värderingen av projektets intäkter.

3.8 Projektledningssystem

Idag finns mängder av olika projektledningssystem på marknaden vars främsta syfte

är att förenkla projektledning och ekonomistyrning under pågående projekt.

Gemensamt för de flesta av dessa system är att projektet byggs upp genom att resurser

fördelas på olika aktiviteter (jmf ABC-kalkylering) och att det finns ett antal

brytpunkter/toll-gates/beslutspunkter där olika beslut om projektets framtid fattas.

En av de första projektstyrningsmodellerna, PERT uppkom redan på 1950-talet som

ett resultat av USA:s försvarsdepartements försök att effektivisera genomförande av

projekt. PERT tar endast sikte på projektets ledtid från beställning till leverans

(Hansen 1964). Efterhand kom projektledningssystemen att utvecklas och de två

största nu använda i Sverige är PROPS som ursprungligen utvecklades av Ericsson

(Ericsson Infocom (medarbetare) 1997) och PPS (FMV 1984). De båda modellerna

liknar varandra och beslutspunkterna (BP/TG) följer projektets övergripande

processplan. Projektet börjar i allmänhet med ett beslut om att initiera en förstudie

eller genom att en offererings process inleds. Nästa BP/TG gäller startandet av

projektet, om förstudien ser bra ut eller om offerten visar sig lönsam beslutas att

projektet ska genomföras. I de fall det rör sig om försäljningsprojekt överlämnas

offerten till beställaren, om offerten accepteras och beställning läggs inleds nästa fas,

planeringen. I planeringen överlämnas projektet till projektledaren som ska planera

projektets resursutnyttjande.

Innan projektet går över i nästa fas, utförandefasen, ska planeringen (dvs.

resursutnyttjandet i såväl tid som pengar) godkännas. Under projektets genomförande

finns brytpunkter (BP/TG) där projektet stäms av och det ges möjligheter att besluta

om förändringar projektets planering och/eller budget.

Båda modellerna medger en viss flexibilitet i den fastställda projektplanen och är

lämpliga att använda i olika projekttyper även där förutsättningarna kan ändras under

projektets gång. Ju längre tid projektet sträcker sig över desto större osäkerhet ingår i

den första planen oavsett om det gäller leverans av en beställning till en kund eller ett

utvecklingsprojekt av en ny produkt som ännu inte finns på marknaden.

3.9 Kritisk granskning, gapet mellan teori och praktik

Genom egna erfarenheter och med stöd av litteraturen kan vi konstatera att gapet

mellan ekonomistyrning i teorin och ekonomistyrning i praktiken är stort. Studier har

visat att företagen föredrar att använda enkla varianter av metoder framför de mer

sofistikerade som förespråkas i litteraturen (Ax, Johansson och Kullvén 2007, 79).

Gapet som har uppstått förklaras frekvent genom att teorin inte lyckas fånga

verkligheten och att kostnaden för att genomföra teorin överstiger nyttan av

densamma (Ax, Johansson och Kullvén 2007, 80). Som arbetande studenter har vi

många gånger under studietiden kunnat konstatera att verkligheten inte fungerar lika

TEORI

- 22 -

rätlinjigt och enkelt som den ofta beskriv i teorin, på samma sätt har vi stött på flera

fall då arbetet med att ta fram underlag för analys klart överstiger nyttan av analysen.

Kostnaden för arbetet överstiger den möjliga vinsten. Effekten blir att man i praktiken

förenklar idéerna som förs fram i teorin och anpassar dessa till den verksamhet man

arbetar i.

3.10 Teoretisk referensram

Vi har sett att alla projekt följer i stort sett samma struktur: Initiering, Planering,

Utförande, Styrning och Avslut. Initieringen innefattar projektets uppstart och här

sätts ramarna i form av vad som ska levereras, till vilket pris och när. Om projektet

anses vara lönsamt och kunden är intresserad går projektet in i nästa fas: planeringen.

Här överlämnas projektet till projektledaren och projektets resursförbrukning planeras

mer noggrant för att säkerställa att projektet kan utföras på bestämd tid och inte

överskrida de givna kostnadsramarna. I planeringsfasen ingår den detaljerade

projektkalkyleringen. Under den följande utförande fasen genomförs parallellt

ekonomistyrning i form av uppföljning mot den detaljerade projektplaneringen,

projektets resultat analyseras, relevanta nyckeltal beräknas och analyseras och

eventuella uppkomna risker i projektet lyfts fram och beslut om projektets fortsatta

utförande tas.

När projektet är slutfört genomförs avslutandet som innefattar att överlämna projektet

till beställaren och att genomföra analys av projektets slutliga resultat.

EMPIRI

- 23 -

4 Empiri

Här redovisas en sammanfattning av den genomförda undersökningen, problematiken

konkretiseras.

4.1 Presentation av vald organisation

Företaget, Envac AB, levererar lösningar för sophantering i städer över hela världen

(Envac AB n.d.). Affärsidén utvecklades redan på 60-talet av en svensk ingenjör vid

namn Olof Hallström den första installationen skedde redan 1961 på Sollefteå

Sjukhus. Alltsedan dess har lösningen levererats och exporterats, Envac är idag

världsledande inom automatiserad avfallshantering med kontor runt om i världen.

Omsättningen 2010 var ca 1,2 miljarder SEK och antalet anställda var ca 600

personer. Koncernen Envac ägs av Stena Sfären. Det direkta ägarbolaget är Stena

Adactum, som representerar generella investeringar i bolag som Stena ägnar sig åt.

Envac AB är moderbolaget i koncernen, som består av ett antal olika marknadsbolag,

uppdelat i fyra regioner: Norra och Södra Europa, Mellan Östern och Fjärran Östern.

I fallstudien har vi fokuserat på Envac AB och dess styrning mot regionerna generellt,

när det gäller den mer detaljerade ekonomistyrningen i projekt, har vi fokuserat på

Norra Europa som består av Envac Scandinavia AB, Envac Norge AS, Envac

Danmark AS, Envac Finland Ab och Envac UK Ltd.

4.2 Ekonomistyrning och affärssystem – på koncernnivå

Moderbolaget Envac AB konsoliderar koncernredovisningen i ett system som heter

OCRA. Det är ett rapporteringssystem där respektive dotterbolag rapporterar rakt in i

processen. Det är uppbyggda mallar och formulär, som eliminerar manuellt arbete för

den löpande rapporteringen, och centralt kan tiden användas för analys och åtgärder

istället för manuell hantering av siffror från de olika bolagens redovisningssystem

(Öjdemark, 646_E. Financial Handbook_Envac Manual.pdf 2011).

Rapporteringen är endast till för kontroll och styrning på bolagsnivå, inte projektnivå

och kompletteras med redovisning av nyckeltal för utvalda projekt. Projekten väljs ut

baserat på storlek och för närvarande är det projekt med en budget över 10 MSEK

som följs av koncernledningen via månadsrapporteringen.

Projektredovisningen bygger på internationell redovisningspraxis och är på så sätt

samma över koncernens alla bolag.

Följande två områden är intressanta att studera på Envac för att utforska problemen

ställda i inledningen till denna uppsats, ekonomistyrning i långa projekt.

A. Projektredovisning – Systemförsäljning: Studera hur man kan styra i

systemförsäljningsprojekt med ‖percentage of completion‖ principen för

vinstberäkning (hänvisning till construction contracts IAS11). Detta är ett

problemområde som innehåller flera delar. Den operativa förmågan att

hantera projektets upplupna intäkter ger genomslag på företagets årliga

resultat. Prognossäkerhet och vinstavräkning är av stort intresse för

många, både externa och interna intressenter. Detta problemområde är en

EMPIRI

- 24 -

process som påverkas av alla delar, från initial in försäljning och

kontraktskonstruktion till löpande verksamhet i projektet slutligt avslut.

B. Delta GM 2 % - ett alternativ till befintligt måltal: Definiera ett alternativt

eller parallellt kompletterande måltal för att tidigare definiera avvikelser

från verksamhetsledningsmålet Delta GM 2 %.

GM står för Gross Margin och är liktydigt med bruttomarginal. Den

räknas fram genom att ta omsättning minus kostnader. Differensen

betecknas som bruttovinst. Denna divideras med omsättningen. Kvoten

beskriven som procent är bruttomarginal. Delta bruttomarginal 2 % som

måltal, eller indikator, är alltså om bruttomarginalen förändras mer än

2 %.

Målet innebär att avvikelser från normal GM 30 % på +/- 2 % skall

identifieras och redovisas för ständigt lärande. Detta är ett nyckeltal som

företaget definierat för att tidigt få signaler från viktiga projekt med stor

påverkan på företagets resultat, och skapa möjligheter till aktiv styrning.

Problematiken ligger dels i att kunna fånga upp avvikelser under

projektets gång och dels att förhindra att reserver byggs upp både under

försäljningsprocessen (budgeteringen) och under projektets gång. I

försäljningsprocessen kan priset och därmed konkurrenskraften påverkas

vilket kan leda till förlorade affärer. Reserver som byggs upp under

projektets gång kan bero på att budgeten för en aktivitet varit högre än vad

aktiviteten verkligen kostade och eftersom avräkning sker vid leverans

fångas inte dessa kostnadsbesparingar upp och fungerar därför som en

reserv för kommande aktiviteter. Uppföljningen av projektets kostnader

sker som förbrukning av total budget vilket kan medföra en lägre

kostnadsmedvetenhet ju längre projektet pågår om det tidigt har

upparbetats reserver i projektet. Ett mål som är definierat som +/- 2 % kan

stimulera till att förbruka mer pengar än vad som hade behövts för att

resultatet ska hamna inom målområdet. Effekten av detta blir att

organisationen har svårt att dra lärdom från tidigare projekt för att

förbättra såväl budgeteringsarbete som produktion. Ett annorlunda

konstruerat eller ett eller flera parallella nyckeltal skulle kunna vara en

lösning för att motverka de negativa verkningarna.

4.3 Ekonomistyrning och affärssystem - regional nivå

Envac Scandinavia använder affärssystemet JD Edwards. Systemet är designat för

medelstora till stora organisationer och används i hela organisationen för redovisning

och ekonomistyrning, i vissa fall kompletteras systemet med Excel t.ex. för

scenariobearbetning och visualisering.

Produktionsavdelningen följs upp och styrs på omsättning och avdelningens

bruttomarginal. Projekten resultatavräknas månadsvis, och månadsbokslut görs.

Projekten följs upp genom att täckningsgraden och planerad upparbetningsgrad under

året prognostiseras av projektledaren, som har det ekonomiska ansvaret i projektet.

Ekonomistyrningen i projekt hanteras i tre moduler:

EMPIRI

- 25 -

"Engineer-to-order" (ETO) där nödvändiga resurser planeras och

rapporteras kostnadsmässigt. Projektens prognoser vad avser omsättning

och täckningsbidrag aggregeras tre gånger per år i företagets planerade

omsättning och vinst. Projektledaren mäts mot ursprunglig budget, som

gjordes när projektet övertogs från säljorganisationen. Löpande jämförs

alltså ursprunglig budget med reviderad budget, läs prognos.

―Contract billing‖ där betalningsplaner och fakturering till kund planeras

och utförs. Faktureringen är som regel prestationsbunden och sker

månadsvis. Som regel faktureras material först när det är installerat.

‖Job Cost‖, som är den finansiella delen. Det är från denna, som hämtar

data från de två tidigare, som överföring till externredovisningen sker. Det

är ur denna moduls data som beräkning av den aktuella upparbetningen

rapporteras och det är även här som projektledaren löpande korrigerar

prognoser.

4.4 Projektkalkyl

Envac arbetar med standardiserade förkalkyler. Baserat på olika fördefinierade

tekniska lösningar och utföranden så är dessa utförda en kostnadskalkyl, med alla

direkta kostnader. När den initiala projektkalkylen utförs, det vill säga i säljstadiet, så

väljs typ av lösning och antal, så faller den sammanlagda försäljningssumman ut. Om

det är tekniska lösningar som inte är standardiserade så görs en separat kalkyl för

dessa delar.

Det är bara direkta planerade kostnader som läggs in som kostnader i projektkalkylen.

Administrations- och säljkostnader, samt övriga, ej direkta produktionskostnader

täcks av täckningsbidraget.

Här beskrivs detta med ett förenklat exempel: En del av ett projekt är ett sopnedkast

som ansluts till rörsystemet. Vi avgränsar exemplet till sopnedkast med luckor. För

detta finns då en standardiserad förkalkyl på kostnadsnivå där en beräknad kostnad för

ingående material, projektering och projektledning, samt installation. I avsnitt 4.10 ses

hur detta fångas upp i projektredovisningen.

Det slutliga priset sätts av den säljansvarige mot en definierad täckningsgradsnivå.

4.5 Projektledningssystem

Envac North Europe använder egenutvecklat projektledningssystem för sina

leveransprojekt. Detta innehåller instruktioner och kontrollplaner för alla

förekommande aktiviteter. Systemet är baserat på en koncernövergripande

projektprocessbeskrivning där de mest kritiska beslutspunkterna är definierade

(Öjdemark, 2009488_Project_Group_Procedures_Masterc.pdf 2009, 2). Det finns

även en förenklad processbeskrivning för produktutvecklingsprojekt.

Projektledningssystemet i Envac North Europe består av en WBS3 bestående av sex

olika aktivitetsfaser. Varje gränssnitt är en beslutspunkt. I små korta projekt tar

3 Från engelskan Work Breakdown Structure, en fördefinierad aktivitetsstruktur som här används i

projekt

EMPIRI

- 26 -

projektledaren besluten själv, och i större projekt är fler inblandade, både resurser och

beslutsfattare.

Aktivitetsfaserna är: Offertgenomgång och projektstart, projektering och

konstruktion, inköp, montage och installation, drifttagning samt internt avslut.

Nedan ses varje aktivitetsfas, med underliggande dokument. Dessa är både stödjande,

styrande samt styrda dokument. Bilden nedan är endast infogad i rapporten för att ge

en översikt, och inte en detaljerad information om varje underliggande dokument

(finns även bilagd).

4.6 Projektprocess på Envac

4.6.1 Projektinitiering

Projektet initieras av säljaren och kunden. Införsäljningen sker på olika sätt, som vi

inte går in på här. För specifikationen av vad som skall levereras så presenterar

beställaren de fysiska förutsättningarna, områdets planering, antal boende, antal

lägenheter, typ av avfall. Säljaren bereder en specifikation på hög nivå, och för små

projekt utför denne därefter projektkalkylen, och därefter offertbrev. För större projekt

så startas en anbudsgrupp med tekniker som specificerar och dimensionerar för

specifikationen.

Både kalkyl, teknisk lösning samt offertbrev med bilagd teknisk beskrivning granskas

av ledningen innan översändning till kund. Hur högt upp i ledningen som en offert

skall godkännas regleras i attestrutiner. För de största projekten skall offerten

granskas av högsta ledningen i företaget, ägarnas representanter. Aktiviteterna är i

initieringsfasen.

Användarmanualer JDE

Funktionsdiagram

Faktureringsmall

Flödesschema (detta

dokument)

Agenda för Teknik-

/Produktionsmöte

2.9 Säkerhetskontroll

2.12 Kvalitetsplan

2.8.1 ProjectData

Proj. Interface: Production-

Automation2.10 Tidplan drifttagning

Försättsblad - Projektpärm

Project Follow Up

Planering

Mall_Handhavandebeskrivning

Produktionsplan - Automation 2.11 Tidplan Internt avslut FPR

Teknisk Specifikation

Kontrollista Heta Arbeten

Mallar arbetsritningar 2.13 Miljöplan Projekt Om du har synpunkter på

dokumenten i

projektprocessen, notera

dessa i dokumentet som du

når via länken nedan.

A:OFFERTGENOMGÅNG

1.1 Funktionsspecifikation

Envac produktionsplan

1.2 Quotation Guideline-

StartUpMeeting

Rutin-Specialprojektering

Ritningsförteckning

2.1 Checklista Projektstyrning

6.2 FPR Local Instruction5.2 Utbildning Stationära

system PowerPoint

4.1 Guideline Uppstartsmöte

Montage

5.1.2 Säkerhetskontrl,

drifttagning-DV

6.1.3 Projektavslut

4.2.1

Arbmiljöplan_underlag_mall

Produktdata

/Säkerhetsdatablad

5.1.1 Manual_Guideline

Drifttagning

5.1.3 Överlämnandeintyg_SVS

PROJEKTPROCESSEN SVS, C-, F-, G-SYSTEM: DOKUMENTSTRUKTUR

6.1 Guideline projektering

Internt avslut

C:INKÖP

5.1 Guideline drifttagning3. Guidelines Inköp

E:DRIFTTAGNING

4. Försättsblad Montagepärm

SVS

B:PROJEKTERING D:MONTAGE F:INTERNT AVSLUT

Dimensioneringsanalys

4.2 Arbetsmiljöplan_Mall

6.1.1 Manual Guideline

projektering Internt avslut

6.1.2 FORM Add project

Komponentritningar

Projektbunden

organisationsplan

2.3.1 Guideline Indata

FläktberäkningCE-Skylt

Materialbeställning2.2 GuideLine

Rördimensionering

1.2 Quotation Guideline-StartUpMeeting3.1_MALL Prognos kommande

materialbehov

2.3 GuideLine Underlag

Dimensionering av fläkt

2.4 Guideline Ventilrums

Dimensionering

5.2.1 Utbildning Stationärt

system Worddokument4.3 Riskanalys MontageKontraktsmallar-UE Prognosmallst

Protokoll: Mätning av

lufthastighet

4.4.1 Kontrollplaner Mekanik

SVSFörsättsblad Arkivpärm

2.11 Tidplan Internt avslut5.2.3 Utbildningsprotokoll

4.4.1.1 Instruktion

fotodokumentation

STÖDJANDE

DOKUMENT:OFFERTGENOMGÅNG

STÖDJANDE

DOKUMENT:INTERNT AVSLUT

STÖDJANDE

DOKUMENT:MONTAGE

STÖDJANDE

DOKUMENT:INKÖP

STÖDJANDE

DOKUMENT:PROJEKTERING

Checklista_Handhavandepärm_

SVS_A.doc

Pärmregister Relationspärm

SVS

Feed-Back

Drifttagningsdokument

4.4.3_Egenkontroll - El & Luft

2.8.2 Elgränssnitt

2.8.3 Effektberäkning

2.9 Säkerhetskontroll_SVS

Mall Kontrollplaner

Ritn.förteckning-

Relationsritningar

2.8 Guideline Automation

4.4.4_Säkerhetskontroll

drifttagning DV

5.2.2 Utbildningsintyg_deltagare2.5 Guideline Terminal

Dimensionering

2.7 Guideline Tilluft Ventilrum

Rutin-Specialprojektering

5.3 Tidplan drifttagning SVS

Systemparametrar

Senast uppdaterad

2012-01-03

STÖDJANDE

DOKUMENT:DRIFTTAGNING

Blankett kundundersökning

4.4.2 Egenkontroll - Mekanik

SVS

Instruktion-Varselmärkning

EG-

försäkran/Tillverkardeklaration

Lufthastighetskurva (Norm)

EMPIRI

- 27 -

4.6.2 Projektstart

Den ansvariga säljaren startar upp projektet i ETO:n. Där finns möjligheter till att

lägga in en nedbruten budget, men idag är den endast översiktlig. Om den läggs upp i

detaljerad form i ETO:n så kan denna laddas över i Job Cost, som är

budgeteringsdelen. Om den inte är detaljerad så kan budgeten nedbruten till

huvudaktiviter läggas upp direkt i Job Cost. En originalbudget läggs alltså upp i Job

Cost.

Därefter sker projektstart. Detta är det tillfälle när projektet tas över av

produktionsavdelningen. Originalbudgeten i Job Cost fryses och kan inte ändras.

Detta är den ursprungliga planen. Löpande kan den revideras, som en prognos, och

kallas då revised budget.

Kravspecifikationer gås igenom och tas över av projektledaren från säljaren. Projektet

är ännu i planeringsfasen.

4.6.3 Projektgenomförande

När projektledaren tagit över projektet är denne ansvarig fullt ut gentemot beställaren

och rapporterar löpande till styrgrupp samt projektchef.

För varje aktivitet som genomförs finns styrda och styrande dokument, se

projektledningssystemet (bilaga 2). Det finns fastlagda kontrollplaner för de

förberedande aktiviteterna, som slutlig konstruktion och godkännande av dessa. Fram

till godkännandet är projektet fortfarande i planeringsfasen.

Projektering är detalj konfigurering av den överenskomna funktionen. I detta läge

slutförs beställningsunderlag och installationsunderlag, såsom layoutritningar samt

tillverkningsritningar. Detta ombesörjs av projektledaren själv, eller av

projektdesignern som är knuten som resurs till projektet. När beställningsunderlag är

klart och godkänt läggs artiklar och plocklista upp i affärssystemet.

När artiklarna är upplagda och plocklistan skapad startar inköpsprocessen. Själva

hanteringen sköts av linjeorganisationen inköp. De gör avrop enligt plocklistan och

levererar till projektet enligt specifikationer och uppsatta leveranstider. Kostnader för

levererat material konteras av inköp enligt projektledarens instruktioner i plocklistan.

Parallellt med inköpsprocessen påbörjas även nästa steg som är att startarta montage

eller installationsprocessen. Denna leds av projektledaren tillsammans men en till

projektet knuten lokal montageledare. Om det är projektledaren själv eller en

underställd montageledare bestäms av olika förutsättningar, t.ex. montagets

komplexitet, eller lokala förutsättningar (om det finns en lokal organisation med

montageledare).

Nedlagd tid, inköpt material och köpta tjänster är de kostnader som hanteras i

genomförandefasen, fakturering sker löpande månadsvis enligt överenskommen

betalningsplan. Projektledaren hanterar all nödvändig administration, såsom ledning

av resurser, kontakter med beställare och fakturering.

Drifttagningen sker med antingen interna lokala resurser såsom serviceavdelning,

automationsingenjörer eller externa leverantörer. Även detta avgörs från projekt till

projekt, beroende på projektets komplexitet och lokala förutsättningar.

Efter drifttagning av delsystem slutfaktureras projektet. Projekt genomförs alltså

etappvis, utefter levererade och drifttagna delsystem.

EMPIRI

- 28 -

4.6.4 Projektavslut och analys

Det finns fastställda och styrande dokument föreskrivna i projektledningssystemet för

utvärdering, analys och lärande. Final Project Review innebär att man lyfter upp saker

som påverkat resultatet, både positivt och negativt. I denna fas gör man efterkalkyl

och rapporterar till den som är ansvarig för den standardiserade förkalkylen. Man

rapporterar förbättringsförslag och avvikelser i avvikelsehanteringssystemet. Detta är

ett webbaserat ärendehanteringssystem, som är en del av kvalitetssystemet för

företaget.

4.7 Risker och osäkerheter

I projektkalkylen skall risker värderas och om de kan värderas i eventuella kostnader

så kalkyleras det med den kostnaden. Envac är medvetna om att man inte kan ta med

alla riskers eventuella kostnader, utan får värderas med sannolikheten att det inträffar.

Risker som upptäcks under projektets tid hanteras av projektledaren och styrgruppen.

När det gäller ekonomiska risker så hanteras de med försiktighetsprincipen, och

täckningsgraden justeras ned tills utfallet är mer säkert att bedöma.

Oförutsedda kostnader hanteras i projektkalkylen och bokförs med en speciell

kostnadskod, så att det är spårbart i projektutvärderingen.

4.8 Ledtid på projekt

Envac levererar sop-sug-system i projekt som varar mellan 6 månader och 20 år.

Detta är gemensamt för alla bolag i koncernen. För längre kontrakt så kan en

uppdelning i mindre delar göras.

4.9 Index

Som för andra kontrakt med lång ledtid, så hanterar Envac kostnadsförändringar över

tid delvis med hjälp av olika branschindex. Dessa index räknas fram av till exempel

branschorganisationer eller industriorganisationer. Detta är ett enkelt sätt för bägge

parter, i projektaffären, att det aktuella priset är korrekt i förhållande till det

ursprungliga kontraktet, men justerat för prisförändringar beroende på olika orsaker.

De viktigaste är det allmänna prisläget och inflationsjustering, det andra kan vara

generella prisförändringar beroende av till exempel ökad eller minskad efterfrågan på

en vara eller en råvara.

Det fungerar på så sätt att man i offert knyter priset till ett visst index och en viss

tidpunkt. Om leveransen sker ett antal månader efter, så räknas priset för den

levererade delen av projektet upp med en faktor. På Envac så används detta som regel

alltid i långa projekt. Dessa index kan slå åt bägge håll, antingen med sänkningar eller

också höjningar utifrån det avtalade kontraktet.

4.10 Strukturering av projekt i affärssystem JD Edwards

I affärssystemet så struktureras projekten på ett helt standardiserat sätt. Envac Project

Manual v.6.1 är ett beskrivande och styrande dokument som Envac använder för att

bygga upp projektredovisningen. Först skapar man projektet i en Engineer-To-Order-

modul där alla aktiviteter planeras och genomförs (Hansson 2011).

EMPIRI

- 29 -

Därefter faktureras projektet ur en parallell modul som heter Contract Billing, och

finansiell uppföljning sker i en tredje modul som heter Job Cost.

Uppbyggnad i ETO

Här kommer beskrivas indelningen av kostnadsposter uppdelat på delsystem

och aktivitet. Dessa redovisas nedan:

10. Terminal

Tekniskt och leveransmässigt ett klart definierat arbetspaket med ett tydligt

leveransomfång. Detta delsystem är en förutsättning för att någon övrig del

ska kunna driftsättas. Överlämning till kund ligger alltså parallellt med första

etapp av följande två delsystem 20 och 30.

Denna kostnadspost delas upp i underposter som kallas KIT som består av

artiklar. Definitionen av artikel är att det är den nivå man köper in en

komponent på. Under denna kostnadspost styrs endast inköpta komponenter.

Arbetade timmar internt kostnadsförs inte på denna kostnadspost.

20. Feeding System

Tekniskt och leveransmässigt så ingår minst ett sådant här i varje projekt, och

det kan vara upp till flera hundra. Ledtiden för ett sådant här delsystem kan

vara allt från ett par månader, till flera år.

Uppdelningen i KIT och att intern arbetstid inte bokförs separat gäller även

här.

30. Pipe system

Detta är det rörsystem som förbinder Feeding System med Terminal. Intern

arbetstid bokförs inte heller här.

40. Group contracts

Under denna post är det tänkt att kontrakt och leveranspaket mellan

koncernens olika bolag skall redovisas. Används i väldigt liten omfattning då

försäljning mellan bolagen mest sker på komponentnivå, och enligt årlig

prislista.

50. Subcontracts

Under denna kostnadspost redovisas under entreprenader, såsom markarbeten

eller byggarbeten, i förekommande fall.

60. Design and Administration

Under denna post samlas alla arbetade timmar som berör

projektadministration, projektledning, mekanisk eller elektrisk konstruktion,

montageledning och drifttagning.

70. Frakter

Alla förekommande fraktkostnader samlas under denna post. De härrör sig

både från frakter från tillverkare till kund, från

80. Miscellaneous

EMPIRI

- 30 -

4.10.1 Kontoplan

Kontoplanen bygger på samma princip som ETO'n – fast finmaskigare

indelning. Cost Code är den interna konteringen som man styr med för att få

projektredovisningen överskådlig och informativ.

Cost Code Cost Type Account Description

01 Revenues

02 2420 Invoice

03 2420 Changes and Additions

07 2420 Indexed Invoicing

082 2420 Exchange Rate Differenc

083 2420 Exchange Rate Gains

084 2420 Exchange Rate Losses

082 2420 Exchange Rate Differenc

09 Cost

10 1470 Collection station/term

20 1470 Feeding system

30 1470 Pipes/transport system

40 1470 Group contracts

50 1470 Subcontracts, others

60 1470 Design/Administration

70 1470 Freights

80 1470 Misc costs

81 1470 Changes and Additions

82 1470 Exchange Rate Differenc

83 1470 Exchange Rate Gains

84 1470 Exchange Rate Losses

82 1470 Exchange Rate Differenc

90 Revenue Recognition

95 3016 Recognised Revenue

95 4113 Recognised Costs

95 4116 Guarantee Costs

95 4920 Technical Fee

96 Recognised Profit/Loss

96 1472 Offset Recognised Cost

96 1473 Offset Underbilling

96 1474 Project Deferrals

96 2422 Offset Recognised Reven

96 2423 Offset Overbilling

96 2424 Provision for Loss (Pro

96 2425 Project Accruals

EMPIRI

- 31 -

4.11 Ekonomistyrning av projekten

4.11.1 Prognos – tre gånger årligen

Projekten stäms av minst tre gånger per år, dvs. projektledaren skall se till att

uppdatera prognostiserat utfall. Det skall göras tätare om det behövs, det vill säga om

man upptäcker oförutsedda kostnader som kommer överskrida det som är budgeterat.

Då är instruktionen att man ökar de planerade kostnaderna direkt, och sänker planerad

täckningsgrad.

Projektledaren uppdaterar då sin projektbudget. Originalbudgeten ligger kvar för

jämförelse. Denna uppdatering kan göras löpande, om det är nödvändig.

ANALYS

- 32 -

5 Analys

Resultatet av den empiriska studien presenteras och analyseras, paralleller dras till

den teoretiska bakgrunden och resonemang förs runt frågeställningarna

5.1 Projektprocessen

Projektprocessen på Envac följer i stort de fem huvudprocesser som beskrivits i

teoridelen i denna rapport.

Projektet initieras med offertarbetet. Med hjälp av kundens

offertförfrågan definieras vad som ska levereras och en

förkalkyl utförs med hjälp av Envacs standardiserade

produktmoduler. Säljaren bedömer vilket pris som kan begäras

av kunden och innan offerten överlämnas till kunden

presenteras och godkänns den av ledningen som härmed kan likställas med beställaren

och därmed äger projektet. Om affärskalkylen visar sig lönsam och riskerna

hanterbara godkänns projektet och offerten överlämnas till kunden. Vid stora

komplicerade installationer kan förhandlingar inledas om vad som ingår till vilket pris

och hur betalningsvillkoren ska se ut. När kunden godkänt offerten och lagt sin

beställning initieras projektet i systemet av säljaren som också lägger en översiktlig

budget baserad på underlaget till offerten. Offerten definierar vad som ska levereras

och nästa fas inleds när projektledaren tagit över projektet.

Planeringsfasen ägs av projektledaren och inleds när projektet

registrerats av säljaren i systemet. Projektledaren behöver inte

fundera över vilka kostnader/enhet som ska användas utan

planerar endast förbrukning i form av tid och material. De

kostnader/enhet som belastar kalkylen sätts av ledningen och

grundar sig på tidigare efterkalkyler och strategiska beslut. Envac styr projekten mot

GM och undviker på så sätt urvalsproblemet. Värderings- och periodiserings-

problemet hanteras på en strategisk nivå.

Genomförandefasen och styrningen löper parallellt genom

hela projektet och är framförallt inriktat på projektledning och

ekonomistyrning. Arbetspaket levereras till projektet löpande

och projektledaren har ansvaret för att följa upp och bedöma

projektets utfall i förhållande till planeringen både när det

gäller tid och resursförbrukning. Projektets förbrukning

prognostiseras minst 3 ggr per år (tertial) då projektets totala

kostnader och GM uppdateras mot budget.

När projektet har levererats och slutfakturan betalats och alla

kostnader bokförts sammanfattas hela projektet genom en

utfallsanalys. Utfallet ställs mot budget och prognos och man

drar slutsatser som används i projektkalkyleringen för

kommande projekt.

ANALYS

- 33 -

5.2 Ekonomistyrning

Ekonomistyrning är per definition viljan att styra och för att åstadkomma styrning

används även på Envac nyckeltal. Dels har ledningen definierat att projektets

täckningsgrad ska vara 30 % och dels utvärderar man projektets resultat genom

jämförelsetalet delta GM 2 % vilket beräknas som:

Projektets marginal tillåts alltså ligga mellan 28 och 32 %, för ett projekt som

beräknas omsätta 10 millioner kronor tillåts kostnaderna variera med 400 tusen

kronor.

Envacs ledning har uttryckt en önskan att säkerställa projektets marginal och att hitta

avvikelser tidigare än vad som görs idag. Man har föreslagit att jämförelsetalet ska

kompletteras med nyckeltal för att lokalisera avvikelser tidigare. Eftersom man har

stöd för aktivitetsbaserad budgetering och planering skulle uppföljningen kunna

kopplas mot aktiviteterna och därmed lokalisera eventuella avvikelser i varje aktivitet.

Beroende på hur systemstödet ser ut och hur inköp respektive personaltimmar

planeras och redovisas kan man också fundera över andra nyckeltal som t.ex.

förbrukad tid som funktion av budgeterad tid (kan finnas stöd för detta i

tidsredovisningssystemet) eller genom att analysera inköpsprisvarianser (om dessa

bokförs på egna konton, inköp prickas mot lagd order och priset är satt i systemet).

De problem vi diskuterat med ekonomistyrning i projekt har vi delvis redan behandlat

under projektprocessen. Det gällde:

Urvalsproblemet (vilka kostnader ska tas med)

Värderingsproblemet (hur ska kostnader värderas)

Periodiseringsproblemet (hur ska intäkter och kostnader periodiseras)

Separerabilitetsproblemet (beroende mellan olika aktiviteter och projekt)

Urvalsproblemet gäller främst när man ska definiera vilka aktiviteter som ska ingå i

projektets budget men då Envac budgeterar projektet på en högre nivå, närmre

projektets kärna har man valt att definiera målet som den GM som projektet ska

leverera. Problematiken finns kvar i företaget men ansvaret förskjuts från

projektledaren till företagsledningen och sätts på företagsnivå genom att man på

organisatorisk nivå ser vilket totalt GM som behövs för att företaget ska nå

avkastningskravet från ägarna.

Även värderingsproblemet ligger på ledningen, man har valt att prissätta alla timmar

till samma kostnad och hanterar timmarna som en förbrukningsvara. När det gäller

kostnader för inköp finns inköpspriser registrerade i systemet och inköpsavdelningen

ansvarar för förändringar i dessa. Målet är att kostnadsbilden ska sjunka genom att

nya avtal förhandlas/nya leverantörer upphandlas men av olika anledningar

genomförs ibland prishöjningar. Envac hanterar dessa genom att använda

indexreglering av försäljningssumman. De index som man använder sig av borde

spegla de eventuella omkostnadsökningar som drabbar Envac som organisation.

Periodiseringsproblemet är en av ledningen prioriterad fråga och en av frågorna för

rapporten där man gärna vill hitta en lösning för att kunna tillgodogöra sig eventuell

vinst i projektet tidigare. Idag bokförs projektets kostnader i innevarande period och

motsvarande intäkter mot prognostiserad GM. Man kan ifrågasätta om det vid långa

GM 2% GMutfall GMbudget

ANALYS

- 34 -

projekt är förenligt med regelverket i IAS11 där det klart framgår att vinsten först kan

tillgodräknas när det kan beräknas med tillförlitlighet (estimated reliably). Budgeten

ligger på aktivitetsnivå liksom de följande prognoserna men eftersom uppföljningen

sker på projektets totala utfall är det svårt för att inte säga omöjligt för projektledaren

att veta om utfallet är i linje med planeringen, det finns ingen koppling mellan vilka

kostnader som ingår i utfallet och vilka aktiviteter som är genomförda. Det finns en

risk för att såväl upparbetade vinster (kostnaderna har i verkligheten understigit

planen) och upparbetade förluster (kostnaderna överstiger plan) som inte upptäcks

förrän senare i projektet. När det gäller befarade förluster finns det krav i IAS11 att

dessa ska redovisas direkt när de uppdagas vilket innebär att det finns en risk att

Envac inte klarar av att följa dessa krav.

Separerabilitetsproblemet behandlar framförallt aktiviteter som kan vara av nytta av

fler projekt, när personer endast arbetar i ett projekt åt gången eller när material

beställs direkt till respektive projekt uppkommer inget separerabilitetsproblem. När

det gäller gemensamma kostnader som t.ex. arbetstid för projektledning och

projektgenomgång där man planerar resurser mellan projekt kan fördelningen av tiden

vara ett problem. I de fall tiden kostnadsförs på projekt hamnar problemet hos den

som utövar arbetet som får göra en estimering av hur tiden ska fördelas.

Det två viktigaste faktorerna för att ekonomistyrningen ska fungera som ett stöd för

projektledare och andra beslutsfattare som vi tagit upp under stycket 3.3

Ekonomistyrning i projekt (sida 16) är dels att styrningen kopplas ihop med

planerings-, uppföljnings-, och kontrollaktiviteter under projektets gång samt att

ekonomistyrningen säkerställer projektets resultat genom uppföljning och analys. För

att åstadkomma en ekonomistyrning som erbjuder en kontroll av verksamheten krävs

att det finns stöd för detta i systemen. På Envac finns en detaljerad planering av

aktiviteter och kostnader som skulle kunna vara grunden till en effektiv

ekonomistyrning men det saknas en koppling i redovisningen vilket försvårar en

detaljerad uppföljning.

5.3 Värdeberäkning

Som vi redan nämnt ovan är ett av Envac’s önskemål att se om man kan tillgodogöra

sig projektets vinst tidigare än vad som görs i nuläget. Man har föreslagit ‖%-utfört‖

som beräkningsgrund vilket är en relativt subjektiv bedömning av projektets utfall.

IAS11 ställer relativt hårda krav på tillförlitligheten i resultatet för att det ska kunna

tillgodogöras innan projektet är avslutat.

1. Förutbestämda milstolpar.

2. Aktiviteten är avslutad.

3. 50 % av aktivitetens värde vid start och resterande då den är avslutad

4. Värde per enhet, om aktiviteten innebär att 10 enheter ska levereras ges

varje enhet 1/10-del av aktivitetens värde.

5. Tilldelad proportion av värdet av annan aktivitet

6. ‖% utfört‖ vilket innebär en subjektiv bedömning av hur mycket av

aktiviteten som är utförd.

7. Proportionering mot tiden.

Så länge mätmetoden kan bedömas vara tillförlitlig kan resultatet tillgodoräknas innan

projektet är levererat.

ANALYS

- 35 -

Subjektiviteten ökar ju längre ner man kommer i listan. På Envac finns stöd för att en

mer tillförlitlig metod ska kunna användas då budgeten läggs på aktiviteter, om man

kan utveckla uppföljningen att kopplas mot aktiviteter kan projektets resultat avräknas

mot varje avslutad aktivitet och på så sätt nå en högre tillförlitlighet för projektets

slutliga resultat. På motsvarande sätt kan eventuella förluster i projektet bokföras

löpande.

5.4 Riskhantering i projekt

Envac har valt att värdera riskerna i projektet dels vid den ursprungliga kalkyleringen

och dels löpande. Riskerna kan vara kostnads-/tids-/kvalitets-/miljö- eller

säkerhetsrelaterade risker.

Ekonomiska risker, som kan vara av såväl kostnads, tids som miljö och kvalitets

risker hanteras genom försiktighetsprincipen, man skriver ner projektets lönsamhet.

När det gäller miljö- och säkerhetsrisker är den ekonomiska effekten ofta svår att

bedöma varför man får göra ett antagande baserat på sannolikheten för att det man

befarar inträffar och beräknar kostnaden därefter.

När det gäller tids- och kvalitetsrisker kan följderna bli att Envac blir tvungna att

betala vite för försenad leveras, samtidigt kan kostnaden för Envac öka om mer

arbetstimmar behövs än vad som ursprungligen beräknats. Tidsrisker behöver inte

uppkomma för att det tagit längre tid än planerat det kan också vara resursbrist eller

försenade varuleveranser som ligger bakom.

Om eventuella avvikelser i planeringen upptäcks tidigt finns det som regel

möjligheter att inom projektet hantera dessa och följderna därav så att projektets

övergripande mål fortfarande kan nås.

5.5 Projektledningssystem

Envac har som många andra företag utvecklat sitt eget system för projektledning.

Liksom för de flesta system på marknaden byggs projektet upp genom att resurser

fördelas på olika aktiviteter och det finns ett antal beslutspunkter där beslut om

projektets framtid fattas. Aktivitetsfaserna skiljer sig kanske något och från de flesta

standardiserade systemen men är anpassade att fungera i Envac’s verksamhet.

Ledningssystemet på Envac används främst i ledningssyfte och är skilt från

ekonomistyrningen som sköts parallellt via affärssystemet JD Edwards. I

affärssystemet finns stöd för att budgetera och följa upp på aktiviteter men systemet

används av olika anledningar inte fullt ut. Det kan finnas möjligheter att förbättra

framförallt uppföljningen genom att utnyttja systemet bättre – det är en avvägning

mellan tiden för att uppdatera systemet och registrera data som underlag och vinsten i

form av bättre ekonomistyrning.

SLUTSATS

- 36 -

6 Slutsats och diskussion

Analysen sammanfattas och frågeställningarna besvaras. Diskussionen runt studiens

användbarhet genomförs.

Syftet med uppsatsen var att undersöka hur man kan genomföra ekonomistyrning i

långa projekt och resonera kring eventuella förbättringar. Slutsatserna som vi dragit

under arbetets gång är att det finns väl utvecklade rutiner för ekonomistyrning i

projekt. Grundstrukturen är likartad men anpassas i varje enskild organisation för att

passa till organisationens strategiska mål och verksamhet. Problematiken runt

ekonomistyrning i projekt eller explicit långa projekt skiljer sig inte mycket från

problematiken runt ekonomistyrning i stort. När det gäller projekt som löper över lång

tid ökar dock kraven på att hitta naturliga avslut för att kunna stämma av kostnader

och tillgodoräkna sig projektets intäkter.

Problemen handlar i de allra flesta fall om att skapa systemstöd för att budgetera och

följa upp på aktiviteter och att hitta och förankra de nyckeltal som man avser att

använda i organisationen. Det innebär i regel relativt stora kostnader för en

organisation att investera i nya system och när det gäller projekt och ekonomistyrning

känns det som att själva definitionen av ett projekt: att det är extraordinärt och därmed

föränderligt, motarbetar den typen av investeringar. System upparbetas normalt som

stöd för processer som regelmässigt använder samma rutiner och att kontinuerligt

uppdatera ett system för att följa med i förändringarna i de olika projekten blir dyrt.

Det gäller således för företagen att hitta ett tillräckligt bra systemstöd som medger en

viss flexibilitet i projektet. Många gånger finns det bättre stöd i

projektledningssystemen än vad som finns för ekonomistyrningen vilket innebär som

i Envac’s fall att ledning och styrning inte riktigt hänger ihop.

För Envac finns flera möjligheter till förbättring:

Vi rekommenderar att man förändrar metoden som används för kostnadsföring av tid

för att skapa bättre kontroll och möjlighet till att knyta dessa till avslutade aktiviteter.

Det finns stöd i affärssystemet för att redovisa tid mot aktiviteter i projekten.

Förändringen bör samtidigt förenkla rapporteringen så att resurserna som är knutna

till projektet mer effektivt kan rapportera sin tid på respektive aktivitet. Idag används

timmar som en artikel på lager, och kostnadsförs på så sätt utan koppling till

projektets aktiviteter (att kostnadsföring av tid sker mot Cost Code 60

Design/administration). Genom att använda systemets tidrapporteringsmodul skulle

man kunna koppla tiden direkt till leveransaktiviteten i projektet, antingen direkt mot

dess Cost Code eller som en finare fördelning under Cost Code 60 eller som en

specifikation under respektive leverans t.ex. Cost Code 16, 26 etc. Genom att knyta de

personella resurserna till olika aktivitetstyper, till exempel mekanisk design, elektrisk

konstruktion, projektledning osv., skulle man kunna se både vilken typ av arbete och

till vilken delleverans den hörde.

Som en ytterligare förbättring rekommenderar vi också att man undersöker hur man

kan utnyttja det befintliga affärssystemet ytterligare för att underlätta uppföljning på

aktiviteter, både för resurs och för materialförbrukning. Eftersom det finns

möjligheter att budgetera detaljerat på aktiviteter är det sannolikt att det finns

möjligheter att få ut ett utfall på samma nivå. Det kan tänkas att några av de processer

SLUTSATS

- 37 -

och rutiner som finns i företaget idag behöver ses över men vår allmänna uppfattning

är vinsten i detta fall är större än kostnaden.

När det gäller nyckeltal för uppföljning föreslår vi inga ytterligare och ingen

förändring av det nuvarande. Istället bör både projektkalkylansvariga och ledningen

lägga mer resurser för analys av projektens utfall. I långa projekt måste detta göras

löpande, vid delvis avslut, och inte när projektet är avslutat som helhet.

Det gäller för Envac att hitta en standardiserad nivå som fungerar att både budgetera

och följa upp mot, det är förmodligen rimligt att uppföljningen inte genomförs på

varje aktivitet utan att dessa ‖klumpas‖ till lagom stora och generella grupper för att

den uppföljnings process som upparbetas ska bli tillräckligt generell för att fungera

för flera olika typer av projekt och inte generera allt för mycket arbete. För att det ska

vara lönsamt att arbeta med en mer detaljerad projektuppföljning måste nyttan

överväga kostnaderna för att ta fram underlagen – om uppföljningsprocessen blir allt

för manuell kommer kostnaderna i form av nedlagd arbetstid överstiga den upplevda

nyttan.

Kritiskt kan vi säga att när vi har granskat teorin är budgetering, uppföljning och

analys alltid sammanhängande och upplevs som relativt enkelt, i de flesta fall anses

problematiken ligga i budgeteringsprocessen där man måste avgöra hur kostnader ska

värderas etc. Det förs inga diskussioner om hur kopplingen mellan budget och utfall i

ska genomföras och i verkligheten hänger inte alla system ihop, att manuellt bocka av

kostnader mot budget är inte realistiskt ur ett kostnads- och tidsperspektiv. För att det

ska vara möjligt att genomföra en detaljerad ekonomistyrning och analys måste det

finnas ett systemstöd vilket inte alltid finns.

BIBLIOGRAFI

- 38 -

Referenser

Öjdemark, C. 2009488_Project_Group_Procedures_Masterc.pdf. Envac intern

instruktion, 2009.

Öjdemark, C. 646_E. Financial Handbook_Envac Manual.pdf. Envac intern

instruktion, 2011.

Ax, Christian, Christer Johansson, och Håkan Kullvén. Den Nya Ekonomistyrningen.

Malmö: Liber AB, 2007.

Backman, Jarl. Rapporter och Uppsatser. Lund: Studentlitteratur, 2006.

Bryman, A, and E Bell. Företagsekonomiska forskningmetoder. Malmö: Liber AB,

2005.

Catasús, Bino, Jan-Erik Gröjer, Olle Högberg, and Anders Johrén. Boken om

nyckeltal. Malmö: Liber AB, 2010.

Chang, C-Y. Towards An Approcach for Measuring the Risk-Bearing Capacity of

Construction Contracts. 2011.

Cooper, Dale F, Stephen Grey, , Geoffrey Raymond, and Phil Walker. Project Risk

Management Guidlines, Managing Risk in Large Projects and Complex

Procurements. 2005.

Envac AB. ―Årsreovisning 2010.‖ 2010.

—. Startsida, Envac AB. http://www.envac.se/ (tillgänglig: 2012 den 04-mars).

Ericsson Infocom (medarbetare). PROPS: en introduktion. Karlstad: Projectivity

Support Group, 1997.

FMV. PPS - handbok. Stockholm: FMV, 1984.

Hansen, B. J. Practical Pert: including Critical Path Method. Washington, D.C.:

America House, 1964.

Hansson, M. Project manual v6.1.pdf. Envac intern instruktion, 2011.

International Accounting Standard. ―IAS 11.‖ Construction Contracts.

Johansson, Sven-Erik, and Runsten Mikael. Företagets lönsamhet, finansiering och

tillväxt. Lnd: Studentlitteratur AB, 2010.

Macheridis, Nikos. Ekonomiska perspektiv på projekt. Lund: Studentlitteratur, 2005.

NE. National encyklopedin. 2012. http://www.ne.se.ezproxy.server.hv.se/ (tillgänglig:

2012 den 1-Mars).

Nilsson, Fredrik, Nils-Göran Olve, and Anders Parment. Ekonomistyrning för

konkurrenskraft. Malmö: Liber AB, 2010.

Olve, Nils-Göran, and Lars A Samuelson. Controllerhandboken. Malmö: Liber AB,

2008.

Patel, Runa, and Bo Davidson. Forskningsmetodikens grunder - Att planera,

genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur AB, 1991,2011.

BIBLIOGRAFI

- 39 -

Rodenstedt, Kjell, and Kent Winther. Projektekonomi i praktiken. Stockholm: Liber

AB, 2004.

Thurén, Torsten. Källkritik. Stockholm: Liber AB, 2005.

Wikipedia. Projekt: Wikipedia. 2011 den 29-December.

http://sv.wikipedia.org/wiki/Projekt (tillgänglig: 2012 den 1-Mars).

Litteratur där referens i texten saknas.

John Wilson Twyford , J.2007: Additional payments under construction contracts

Berends, T; Dhillon, J. 2010: An analysis of contract cost phasing on engineering and

Construction Projects.

X.W. Zon, P.2005: Identifying Key Risks in Construction Projects: Life Cycle and

Stakeholder Perspectives

Jacobowsky, Bengt. Projektekonomi i verkligheten. Konsultförlaget. 1991.

BILAGA 1 - INTERVJUFRÅGOR

- 40 -

Intervjufrågor

För empirisk undersökning av fallstudie-företag Envac. Uppsats ‖Ekonomistyrning i

projekt‖

Intervjufrågor

1. Vad är din roll i företaget!

2. Vad är din roll i projektprocessen!

3. Hur påverkas projekt av att de pågår under lång tid, dvs. under mer än 2 år?

4. Beskriv de tre största riskerna med ekonomiskt utfall i projekt på

Envac?

5. Beskriv tre möjliga förbättringar i system eller process för att minska de tre största ekonomiska riskernas utfall.

6. Hur kan styrningen av aktiviteter förbättras?

7. Vilken är den viktigaste funktionen eller rollen i företaget för projektens

ekonomiska utfall?

8. Saknas någon funktion?

9. Hur skulle uppföljningen av projektens ekonomi kunna förbättras?

10. Vad är de tre största problemen med Percentage of completion metoden?

11. Hur skulle dessa problem kunna minskas eller elimineras?

12. Har du förslag på alternativ på resultatavräkning istället för Percentage

of Completion metoden? Respondenter 1. Business Controller Envac Scandinavia : Billy Reinsjö

2. Senior Project Manager Envac Scandinavia: Göran Karlsson

3. Senior Project Manager Envac Scandinavia: Kurt Bergström

4. Project Controller Envac Scandinavia: Per-Anders Bohman

5. Chief Finanical Officer Envac AB: Göran Ericsson

6. Production Manager Envac South Europe: Juan Matorras

BILAGA 2 – KARTA ÖVER ENVAC’S PROJEKTPROCESS

- 41 -

Anvä

ndarm

anuale

r JD

E

Funktionsdia

gra

m

Faktu

reringsm

all

Flö

desschem

a (

dett

a

dokum

ent)

Agenda för

Teknik

-

/Pro

duktionsm

öte

2.9

Säkerh

ets

kontr

oll

2.1

2 K

valit

ets

pla

n

2.8

.1 P

roje

ctD

ata

Pro

j. Inte

rface:

Pro

duction-

Auto

mation

2.1

0 T

idpla

n d

riftta

gnin

g

Förs

ätt

sbla

d -

Pro

jektp

ärm

Pro

ject

Follo

w U

p

Pla

nering

Mall_

Handhava

ndebeskrivn

ing

Pro

duktionspla

n -

Auto

mation

2.1

1 T

idpla

n Inte

rnt

avs

lut

FP

R

Teknis

k S

pecifi

kation

Kontr

olli

sta

Heta

Arb

ete

n

Malla

r arb

ets

ritn

ingar

2.1

3 M

iljöpla

n P

roje

kt

Om

du

ha

r sy

np

un

kte

r p

å

do

ku

me

nte

n i

pro

jektp

roce

sse

n,

no

tera

de

ssa

i d

oku

me

nte

t so

m d

u

nå

r via

lä

nke

n n

ed

an

.

A:O

FF

ER

TG

EN

OM

GÅ

NG

1.1

Funktionsspecifi

kation

Enva

c p

roduktionspla

n

1.2

Quota

tion G

uid

elin

e-

Sta

rtU

pM

eeting

Ru

tin

-Sp

ecia

lpro

jek

teri

ng

Ritnin

gsfö

rtecknin

g

2.1

Checklis

ta P

roje

kts

tyrn

ing

6.2

FP

R L

ocal In

str

uction

5.2

Utb

ildnin

g S

tationära

syste

m P

ow

erP

oin

t

4.1

Guid

elin

e U

ppsta

rtsm

öte

Monta

ge

5.1

.2 S

äkerh

ets

kontr

l,

driftta

gnin

g-D

V

6.1

.3 P

roje

kta

vslu

t

4.2

.1

Arb

milj

öpla

n_underlag_m

all

Pro

duktd

ata

/Säkerh

ets

data

bla

d

5.1

.1 M

anual_

Guid

elin

e

Driftta

gnin

g

5.1

.3 Ö

verläm

nandein

tyg_S

VS

PR

OJ

EK

TP

RO

CE

SS

EN

SV

S, C

-, F

-, G

-SY

ST

EM

: D

OK

UM

EN

TS

TR

UK

TU

R

6.1

Guid

elin

e p

roje

kte

ring

Inte

rnt

avs

lut

C:IN

KÖ

P

5.1

Guid

elin

e d

riftta

gnin

g3.

Guid

elin

es Inköp

E:D

RIF

TT

AG

NIN

G

4.

Förs

ätt

sbla

d M

onta

gepärm

SV

S

B:P

RO

JE

KT

ER

ING

D:M

ON

TA

GE

F:IN

TE

RN

T A

VS

LU

T

Dim

ensio

neringsanaly

s

4.2

Arb

ets

milj

öpla

n_M

all

6.1

.1 M

anual G

uid

elin

e

pro

jekte

ring Inte

rnt

avs

lut

6.1

.2 F

OR

M A

dd p

roje

ct

Kom

ponentr

itnin

gar

Pro

jektb

unden

org

anis

ationspla

n

2.3

.1 G

uid

elin

e Indata

Flä

ktb

erä

knin

gC

E-S

kylt

Mate

rialb

estä

llnin

g2.2

Guid

eLin

e

Rörd

imensio

nering

1.2

Quota

tion G

uid

elin

e-S

tart

UpM

eeting

3.1

_M

ALL P

rognos k

om

mande

mate

rialb

ehov

2.3

Guid

eLin

e U

nderlag

Dim

ensio

nering a

v flä

kt

2.4

Guid

elin

e V

entilrum

s

Dim

ensio

nering

5.2

.1 U

tbild

nin

g S

tationärt

syste

m W

ord

dokum

ent

4.3

Ris

kanaly

s M

onta

ge

Kontr

akts

malla

r-U

EP

rognosm

alls

t

Pro

tokoll:

Mätn

ing a

v

lufthastighet

4.4

.1 K

ontr

ollp

laner

Mekanik

SV

SF

örs

ätt

sbla

d A

rkiv

pärm

2.1

1 T

idpla

n Inte

rnt

avs

lut

5.2

.3 U

tbild

nin

gspro

tokoll

4.4

.1.1

Instr

uktion

foto

dokum

enta

tion

STÖ

DJA

ND

E

DO

KU

ME

NT:O

FF

ER

TG

EN

OM

GÅ

NG

STÖ

DJA

ND

E

DO

KU

ME

NT:IN

TE

RN

T A

VS

LU

T

STÖ

DJA

ND

E

DO

KU

ME

NT:M

ON

TA

GE

STÖ

DJA

ND

E

DO

KU

ME

NT:IN

KÖ

P

STÖ

DJA

ND

E

DO

KU

ME

NT:P

RO

JEK

TE

RIN

G

Checklis

ta_H

andhava

ndepärm

_

SV

S_A

.doc

Pärm

regis

ter

Rela

tionspärm

SV

S

Fe

ed

-Ba

ck

Driftta

gnin

gsdokum

ent

4.4

.3_E

genkontr

oll

- E

l &

Luft

2.8

.2 E

lgrä

nssnitt

2.8

.3 E

ffektb

erä

knin

g

2.9

Säkerh

ets

kontr

oll_

SV

S

Mall

Kontr

ollp

laner

Ritn.fört

ecknin

g-

Rela

tionsritn

ingar

2.8

Guid

elin

e A

uto

mation

4.4

.4_S

äkerh

ets

kontr

oll

driftta

gnin

g D

V

5.2

.2 U

tbild

nin

gsin

tyg_deltagare

2.5

Guid

elin

e T

erm

inal

Dim

ensio

nering

2.7

Guid

elin

e T

illuft V

entilrum

Ru

tin

-Sp

ecia

lpro

jek

teri

ng

5.3

Tid

pla

n d

riftta

gnin

g S

VS

Syste

mpara

metr

ar

Senast uppdate

rad

2012-0

1-0

3

STÖ

DJA

ND

E

DO

KU

ME

NT:D

RIF

TTA

GN

ING

Bla

nkett

kundunders

öknin

g

4.4

.2 E

genkontr

oll

- M

ekanik

SV

S

Instr

uktion-V

ars

elm

ärk

nin

g

EG

-

förs

äkra

n/T

illve

rkard

ekla

ration

Lufthastighets

kurv

a (

Norm

)

Högskolan Väst Institutionen för ekonomi och informatik 461 86 Trollhättan Tel 0520-22 30 00 Fax 0520-22 30 99 www.hv.se