Endringspodden episode 3: Hva må du kunne for å lykkes med endring?

ASBJØRN: Er du interessert i omstilling i offentlig virksomheter? Hør på Difi-

podden.

MANN: Jeg mener jo ja, litt avhengig av hvordan du definerer

kompetanse, men å lede endring er en relativt konkret oppgave,

men som er vanskelig å gjennomføre.

INGRID: Dette var Trond Jansen, han er prosjektleder for

organisasjonsutvikling i Bane NOR, og det var hans svar på

spørsmålet: Er det noe som heter endringskompetanse? Tema

for dagens endringspodd, det er nettopp kompetanse. Og med

meg i studio har jeg to kollegaer fra Difi: Mona, som jobber med

å veilede innkjøpsledere. Hei, Mona.

MONA: Hei, hei.

INGRID: Og Valgjerd, som jobber med å utvikle arbeidsgiverfunksjonen.

Hei, Valgjerd.

VALGJERD: Hei, hei.

INGRID: Selv heter jeg Ingrid, og jeg jobber med ledelse. Og da er vi good

to go.

MONA: Det er vi.

INGRID: Herlig. Vi starter med definisjon i dag. For Linda Lai, hun

definerer kompetanse som samlingen av kunnskap, holdninger,

ferdigheter og egenskaper som man trenger for å løse spesifikke

oppgaver og for å nå mål. Men hvilken kompetanse trenger

ledere i endringsprosesser? Vi skal høre litt mer fra Trond i Bane

NOR:

TROND: Kompetanse er det du har behov for, er en evne til å levere

strukturert, planmessig, involvering, forankring, kommunikasjon

og opplæring.

INGRID: For meg høres dette her helt ut som Supermann. Må man

virkelig kunne alle de tinga der for å jobbe med endringsledelse?

Mona?

MONA: Ja, altså, jeg tror man trenger mange Supermenn og

Superkvinner, jeg. Det er mange som er viktige i ulike roller ved

endringsarbeid. Du har for eksempel topplederne. Det er veldig

viktig at de er tydelige og sterke og evner å kommunisere tydelig,

sånn som Trond i Bane NOR sier. Men så har du også disse

mellomlederne som har en helt annen rolle i endring. Og de

trenger kompetanse på det å oversette hva endringer betyr, for

sine medarbeidere og det området de er på. Og så kan du enda

litt lenger ned, og da er det gjerne prosjektlederen som har

ansvaret for å planlegge og lage litt struktur for dette

endringsarbeidet og kommunisere den delen av det. Så det er jo

ulike kompetanser gitt like ulike roller i endringen.

INGRID: Så det er ikke én person som må kunne alle disse tingene, det er

det du sier?

MONA: Nei, da er det mye bedre … eller, svaret er at man trenger flere

Supermenn og flere Superkvinner. Men på litt ulike områder, på

litt ulike kompetanseområder.

INGRID: Nei, jeg hører hva du sier, Mona, det er jo betryggende. Men

gjelder det samme for alle ulike typer endringsprosesser?

Valgjerd, hva tenker du om det?

VALGJERD: Nei, eg tenker at i likskap med at det er mange roller som skal

varetakast, og det er jo veldig mange forskjellige kontekstuelle

vilkår for endring. Og det vil nok ha implikasjonar for kva val du

skal føreta deg, da, tenker eg. Slik at du må forstå konteksten

din, du må forstå kva som er drivaren for endringsprosessen. Er

det kostnadskutt? Er det ny leiing? Er det fusjon, er det

omorganisering? Det vil ha konsekvensar for korleis ein riggar

seg til, da. Men eg synest det som var fint med han Trond her,

det var at han var veldig opptatt av det som eg oppfattar er

gjennomføring av endring. Altså, han er konkret og praktisk, det

handlar om struktur og plan og involvering og kommunikasjon og

opplæring. Utruleg viktige komponentar i endringsleiing, slik at eg

tenker at det som me erfarer når me jobbar med

arbeidsgivarportalen i Difi, det er at mange leiarar som står i

endring, etterspør veldig mykje praktisk rettleiing og guiding

gjennom endringsprosessen. For eksempel er det etterspurnad

etter guiding i type avtaleverk, i regelverk, i betydninga

operasjonalisering, i betydninga sjekklister, malar og rettleiingar

som gir gode råd for korleis ein kan komma seg gjennom

endringsreisa frå A til Å, eigentleg.

INGRID: Så de lurer på: Hva kan jeg gjøre?

VALGJERD: Ja, det er veldig praktisk: Dei lurer på: Korleis gjer me det? For

endring, det skal me gjennom. Men dei treng guiding på vegen.

INGRID: Men hvem er det som sier dette? For Mona var jo inne på at det

er litt ulike kompetanser som det er behov for en toppleder, en

mellomleder, og kanskje har man satt inn en prosjektleder i

endringsprosjektet sitt. Gjelder de tingene du sier, for alle de

ulike rollene?

VALGJERD: Altså, det gjeld jo ikkje alt for alle, det gjer det ikkje, men i stor

grad så er det slik at behovet for toppleiaren til å forstå

samanhengen i prosessen, og kunna vera trygg i alt ifra

regelverk og det som angår på ein måte dei formelle rammene

rundt, til det å forstå seg på strategisk kommunikasjon og

involvering, er viktige, begge delar. Så det er litt sånn eg tenker

at mellomleiaren, nei toppleiaren er på mange måtar den som

må ha eit stort og godt blikk på heilskapen.

INGRID: Mens mellomlederen blir litt mer av den operative typen, da?

VALGJERD: Ja, mellomleiaren har jo dette her som kanskje er

kjempekrevjande, dette med å omsetta strategiar og visjonar til

meir sånn operative og praktiske grep for sine einingar, som skal

gjera kanskje noko anna enn det dei gjer i dag, eller i alle fall så

er det slik at mellomleiaren står i den litt sånn krevjande rolla

med å snakka praksis, da. Kva er det slags praksisendringar ein

kan tenka seg?

INGRID: Du har snakket om rammer og regelverk og sånn. Hvorfor er det

viktig?

MONA: Ja, men dere, ikke la oss bare snakke om regler og rammer og

veiledninger og sånn, jeg synes vi skal snakke også litt mer om

disse mellommenneskelige kompetansene, jeg. Det med å

involvere medarbeiderne, det å skape forståelse for den

retningen man ønsker seg. Det å kommunisere et budskap, det

er også en egen kompetanse som er ledere er nødt til å tilegne

seg og kanskje øve seg på. Og ikke minst det her med å

håndtere frustrasjon og mostand til endring.

VALGJERD: Ja, men som eit sånt supplement, då, for eg er heilt einig med

Mona i at det er utruleg viktige delar å vareta, så er det slik at har

ein ei god handtering av regel- og avtaleverket, så gir det ein

betydeleg grad av tryggleik for alle dei som er under endring og

omstilling. Så gjer ein alt riktig på den måten, så kan ein nok

sleppa unna ein del av den frustrasjonen og motstanden som

kanskje vil komma til syne om ein skulle rota det til i det formelle.

INGRID: Hm, hm, hm. Her lærer man noe nyttig hele tiden. Jeg har litt lyst

til at vi skal forfølge den tråden med de menneskelige sidene litt.

Vi har nemlig et klipp til. Her kommer Siw Elisabeth Seland – hun

er leder for AS3 Executive.

SIW: Så endringskompetanse for meg, det handler om både vilje og

evne til å gjennomføre en endring og forstå hvilke mekanismer

da som inntrer når endringer skal gjennomføres.

INGRID: Her snakker vel hun om de mellommenneskelige mekanismene,

gjør hun ikke det? Og hva slags kompetanse er det lederne må

ha for å forstå dem? Mona?

MONA: Ja, altså de mellommenneskelige kompetansene, det handler jo

om å forstå at ting gjerne tar litt lengre tid enn det man tror, og

kanskje lengre tid enn det gjerne lederne tror. For de har jo

gjerne stått på og planlagt denne endringen i lang tid før de

involverer de ansatte. Og da snakker man gjerne om strekk i

laget, for lederne er modne og klare for denne endringen, og så

begynner man å snakke litt med de ansatte og venter at de skal

reagere kanskje positivt med en gang. Så de menneskelige

mekanismene, det handler gjerne om menneskelige reaksjoner.

Fordi at når denne endringen blir kommunisert, så er det jo

gjerne sånn at enten så vil man ha det sånn som det er i dag,

eller man ønsker en annen retning enn det lederne

kommuniserer, eller kanskje så forstår man ikke hvorfor denne

endringen er nødvendig, og hva betyr den for meg? Og da

oppstår det en sånn stressreaksjon hos medarbeiderne. Man

føler rett og slett en frykt for det ukjente, for man vet ikke hva det

betyr. Og det er da vi snakker om den kompetansen lederne

trenger for å håndtere det menneskelige. Det dreier seg da blant

annet om å skape eierskap ved å involvere. De må ikke holde på

for lenge på egne møterom før de involverer de ansatte, så de

også er med på å skape hva denne endringen betyr for dem. Og

det andre, det er jo at ledere må kommunisere dette budskapet,

de må være gode på å være litt visjonære og skape retningen.

De må overbevise, nesten være litt sånn selgere inn i denne

retningen man skal inn i. Og det siste er jo at man faktisk må

kunne snakke med den enkelte. Vi vet jo at undersøkelser av

ledere viser at man er gjerne konfliktsky. Man ønsker ikke

konflikter, så man unngår å snakke om de vanskelige tingene.

Men det må du tåle når du er en leder i en endringsprosess. Du

må være trygg på at den frustrasjonen eller det sinnet som

kommer fram, det klarer jeg å håndtere som leder, og det er en

helt naturlig reaksjon på en utrygg situasjon. Men det tar tid, og

det må du akseptere.

VALGJERD: Ja, eg henger meg på den der, Mona, den der med tid og

kommunikasjon, det er to utruleg viktige komponentar. Eg hugsar

eg las eit intervju med Anita Krohn Traaseth, som holder på med

omstilling i Innovasjon Noreg, og hun sa at når du sjølv meiner at

no repeterer du deg sjølv, og no masar du om korfor ein

omstiller, då har du akkurat begynt. Fordi då har leiinga sete så

lenge og diskutert på eigen kjøl at dei opplever at dei repeterer

seg sjølv. Men for dei tilsette så er det jo på ingen måte på den

måten dei opplever det.

INGRID: Jeg får lyst til å ta en liten sånn reklame for Difi, jeg. For vi har

faktisk lagd en digital treningsarena for ledere i den vanskelige

samtalen, som er e-læring som går nettopp på dette. Hvor man

kan gå inn og øve seg ansikt til ansikt på å ta de vanskelige

samtalene med medarbeiderne.

MONA: Hvor finner vi den?

INGRID: Den finner vi på læringsportalen på difi.no.

VALGJERD: Det er kjempebra. Gjer det.

[latter]

INGRID: Okay, okay, okay. Hvis jeg skal oppsummere litt, da, så er det jo

ikke tvil her om at det er veldig mange kompetanser som er

viktige i endringsprosesser. Men at det kanskje er litt ulikt for

ulike roller hvilke kompetanser som er de viktigste. Og også litt

ulikt innenfor ulike typer endringsprosesser hva det er som er det

aller viktigste å legge vekt på. Men det vi vel kan være enige om,

er at det å kommunisere er en veldig viktig del av det. Det å ha

litt innsikt i hvordan mennesker fungerer og reagerer på endring,

og så må man være en god administrator og gi noen tydelige

rammer. Kan det være en oppsummering her?

VALGJERD: Det er jo absolutt utruleg viktige poeng, så det funkar bra for

meg, eigentleg.

INGRID: Da har vi snakket om ulike typer kompetanser, men hva er det

viktigste når vi snakker om endringskompetanse? Det kommer

kanskje ikke som noen overraskelse, men vi skal høre fra Jan

Tore Nilsen, som er avdelingsdirektør for virksomhetsstyring i

Brønnøysundregistrene.

JAN TORE: Men jeg er helt overbevist om at det som går på strategisk

kompetanse og det å ha evne til å kommunisere et godt

strategisk budskap, det er en helt sentral kompetanse. Hvis ikke

man klarer det, da lykkes man heller ikke å få pekt retninga, og

det blir helt umulig å få medarbeiderne til å bli motivert til å være

med på den forandringa som skal være.

INGRID: Okay, strategisk kommunikasjon og å kommunisere strategisk,

sier han. La oss prøve å konkretisere det. Hva betyr det å

kommunisere strategisk?

MONA: Altså, det å kommunisere strategisk eller å legge opp en

strategisk kommunikasjon, det betyr å ha en plan for hva som

skal kommuniseres, og hvem som skal gjøre det. Og med en

plan for hva som skal kommuniseres, så mener vi jo at man må

være bevisst på hva som er de viktigste temaene i denne

endringen, som det må kommuniseres noe om. Da blir det

strategisk.

INGRID: Men er det nok? Og kan den bli for styrt, den der

kommunikasjonen? Man vet jo ofte ikke hva som skal skje i en

endringsprosess. Eller man vet jo hva som skal skje, men man

vet ikke alltid hva det er som faktisk skjer. Hva er risikoen med

for mye struktur?

MONA: Nettopp. Det er jo en risiko hvis man holder seg for stramt til den

kommunikasjonsplanen. Da er man ikke åpen for å fange opp det

som dukker opp underveis, og det gjør det jo alltid i

endringsprosesser. Du klarer ikke å styre alt. Man må være

forberedt på det uforberedte, og gode ledere de må evne å

tilpasse seg, og det er jo veldig lett å si. Ikke så lette å

gjennomføre. Men er det ett råd jeg kan gi, så er det å lytte til

dem rundt deg og prøve å gi respons på det som skjer eller blir

sagt underveis.

INGRID: Valgjerd, har du noe mer å legge til, eller?

VALGJERD: Eg synest jo alt dette her er kloke råd, eg. Ein må berre tenka på

at kommunikasjonen skal ha ei klar hensikt. Den skal bidra til

engasjement, til tryggleik, til oppslutning rundt arbeidet, til

informasjon, slik at det er veldig viktig å velja seg kanalar og

bodskap som står i ein god match til kvarandre. Av og til er det

riktig å gå på intranettet, av og til er det viktig å ha møte, og av

og til er det riktig å treffast på tomannshand rundt temaet på

endringsarbeid.

INGRID: Og hvordan velger man?

VALGJERD: Det er det som er saka. Ein må vita kva ein held på med. Ein må

kjenna innhaldet i det ein driv med, veldig nøye, slik at ein kan

sortera ut problemstillingar som skal takast på ulike nivå i

organisasjonen.

MONA: Og kanskje vurdere konsekvensen av det, for det bestemmer jo

lite grann hvilken kanal som egner seg.

VALGJERD: Og ha i bakhovudet at det blir aldri for mykje informasjon. Det blir

aldri overload av det når ein held på med endring. Så eg vil heller

seia sjå opp for fake news og ryktebørsen, eigentleg, for det er

det du må handtera viss du ikkje lykkast med kommunikasjons-

og informasjonsarbeidet i verksemda.

INGRID: Så når Jan Tore snakker om strategisk kommunikasjon, så er vi

helt enige i at det er viktig. Og så er det litt sånn supplement, og

det er: Vær forberedt på at det kommer til å være en bumpy road

og relativt uforutsigbart, men det du alltid bør ha koll på, er hva

du skal si, og det er utgangspunktet for både hvordan du sier det,

og i hvilken kanal du sier det, og hvem det er som skal si det,

kanskje også?

VALGJERD: Ja, det synest eg er ei strålande oppsummering.

INGRID: Da setter vi over til endringsnemnda, vi, ledet av Asbjørn, som

jobber med digitalisering her i Difi.

[jingle]

ASBJØRN: Ja, velkommen til neste programpost. Det er da

endringsnemnda! I dag har vi fått flere problemstillinger knyttet til

endringskompetanse. Vi bare kaster oss ut i det.

MONA: Ja, det gleder jeg meg til.

ASBJØRN: Første henvendelse er da: Kjære nemnda. Jeg jobber i et

direktorat som står foran en omfattende endringsprosess. Vi skal

rekruttere en ny mellomleder. Toppleder foreslo at vi nå skal

rekruttere en mellomleder med kompetanse på endringsledelse.

Den kompetanse har vi ikke fra før. Hvilken kompetanse eller

egenskaper mener dere at vi skal se etter? Endringsledelse er

vel ikke noen formell utdanning heller? Hilsen Nina på HR.

INGRID: Men Nina her, hun er jo ute etter noe sånn konkret til en

stillingsannonse, hun, så vidt jeg forstår henne.

ASBJØRN: Absolutt.

INGRID: Det går jo an å prøve å se hva andre har skrevet når de har søkt

etter folk som skal jobbe med endringsledelse. Her er det for

eksempel noen som er ute etter digitale endringsagenter – nå er

jeg på Finn.no og har søkt på «endringsledelse», og da sier de:

Kompetansen innen minst ett av følgende fagområder:

forretningsutvikling, endringsledelse, forbedring av prosesser. Så

der har de på en måte ikke brutt det ned, men der sier de

endringsledelse som én kompetanse. Samtidig så skriver de

under: Øvrige kvalifikasjonskrav: utdanning på masternivå,

erfaring fra gjennomføring og ledelse av prosjekter, pionerånd,

engasjert, målbevisst, strukturert, selvgående i hverdagen,

imøtekommende, god med mennesker og kommuniserer godt for

å sikre samhandling på tvers av fagmiljøer.

MONA: Der synes jeg det kommer veldig tydelig fram at man blander litt.

Man slenger ut ordet endringsledelse, og så etterpå når man

snakker om erfaringer man ønsker seg, da er man faktisk veldig

konkret. Og man har en mening om hva man trenger. Du skal

være god på kommunikasjon, du skal være god med mennesker.

Det er jo – jeg ville sagt at det er jo endringsledelse. Og det er

viktig å skille litt mellom: Hva er den teoretiske kunnskapen, og

hva er ferdighetene? Altså, eller: Hva har du av erfaring? Har du

vært igjennom det?

INGRID: Ja, jeg er helt enig. Men hva ville du prioritert, da, Mona? Ville

du … Altså hvis du skulle … For ofte … Hvordan gjør man det,

hvordan lager man en sånn stillingsannonse? Man skriver noe

om de formelle kravene, utdanningskrav og sånn, og så skriver

man noe om erfaringer man ønsker seg. Ville du lagt mest vekt

på å beskrive erfaringene eller på å beskrive kunnskapen de

skulle ha?

MONA: Og så er man litt lur, vet du, så skriver man ofte at erfaring kan

kompensere for utdanning. Der hadde jeg lagt meg, tror jeg.

INGRID: [ler]

ASBJØRN: Ja, men jeg synes det er tøft når man både søker etter en som

da kan foreta omtrent lean-prosessvurderinger og

forretningsutvikling samtidig som endringsledelse. Igjen tror jeg

nok de gaper litt høyt her og søker etter Supermann og

Superkvinnen, at man må prøve å skille lite grann. Og

kommunikasjon var vel egentlig ikke nevnt der.

INGRID: Men hva mener vi at Nina burde skrive, da? Hvordan skal hun få

tak i den perfekte mellomlederen som skal drive

endringsprosesser, liksom?

MONA: Da tenker jeg: Hvor er de i den endringsprosessen nå? Har de

funnet ut hva den nye ideen er? Altså hva er den nye greia

deres? Hva er det den endringen handler om? Har de funnet ut

av det, eller er de helt på scratch og har funnet ut at nei, vi må ta

den der forretningsmessige gjennomgangen òg, vi. For da er det

jo veldig sånn … Kanskje ikke så mye endringsledelse, da

trenger du noen til å drive strategiprosesser, da, først. La oss

komme vekk fra det. Jeg håper at de har kommet vekk fra den,

er ferdige med det. Nå ser de litt hva endringen skal være, og da

tenker jeg evne til kommunikasjon og intern kommunikasjon. Nå

snakker jeg ikke om å ansette en kommunikasjonsdirektør,

nødvendigvis, men å håndtere den interne kommunikasjonen.

INGRID: Men så tenker jeg det er noen av de kompetansene som er

viktige i endringsprosesser for ledere, som er viktige uavhengig

av hvor i prosessen man er. Du er jo inne på det som er

kjempeviktig, som er kommunikasjon, men det der med at man

er nysgjerrig, det at man klarer å … at man er liksom på, da. At

man selv tar initiativ for å forstå hva er det som skjer i

organisasjonen, hvilke konsekvenser har det for meg …

MONA: Litt personlige egenskaper hos denne mellomlederen som skal

ansettes. Jeg er enig, det er viktig.

INGRID: Ja, jeg ville gått for noe av det, kanskje. Og så tenker jeg kanskje

det er viktig med noe kunnskap, sånne teoretiske kunnskaper, at

du kjenner til – nei, det er kanskje ikke så viktig.

MONA: Jeg tenker: Du må jo alltid sette noen sånne formelle krav, men

om du setter om at du er arbeidspsykolog eller sosiolog eller

himla god i prosjektledelse eller sånt noe – du må ha noen

sånne, du kan nesten bare ta litt forskjellig, velg det, men

personlig egnethet blir veldig viktig.

INGRID: Altfor svært ord. Du må jo kunne si noe mer konkret.

MONA: Jeg tar tilbake den.

ASBJØRN: Ja, nei, jeg tror altså det er viktig å finne ut av behovet. Altså

hvor er de i prosessen? Er vi i gjennomføringsfasen, eller er vi i

planleggingsfasen? Hva er driverne for endringsprosessen her?

Det må man avklare. Det kan være tekniske drivere, og da må

man ha noen som forstår det tekniske og kan på en måte

oversette det tekniske språket til menneskene som skal ta i bruk

det. Er det organisasjonsendringer, så er det jo den

kompetansen som må kommuniseres. Det høres også ut litt ut

som de … altså dette med endringsagent, altså en som skal gå

foran, vise vei, skape begeistring og motivasjon, det er jo positive

personlige egenskaper som er vanskelige å dokumentere.

INGRID: Hvis jeg skulle – hvis jeg hadde vært Nina, så tror jeg jeg hadde

startet sammen med toppleder med å gjøre en jobbanalyse. Hva

slags type stilling er det denne personen har, og hvor mye av

den stillingen innebærer at man skal være delaktig i eller drive

endringsprosesser. Og så ville jeg sett på hva slags type

endringsprosesser er det man skal drive. Og så kan man gå inn

og se på: Og hva vil dette da kreve? Vil det kreve mer av

strategiske kunnskaper, mer kommunikasjonskunnskaper, mer

mellommenneskelige kunnskaper? Mer sånn driver og

gjennomfører og den praktiske delen av det.

MONA: Veldig godt innspill, nesten en sånn risikoanalyse. Hva er det vi

ser at vi kanskje har mest utfordringer med i forhold til det vi ser

foran oss nå? Og så rekruttere noe i forhold til det, den

kompetansen som da kommer fram.

INGRID: Ja, for da …

MONA: En annen ting er kanskje å se lite grann på hvilke mennesker er

det vi har rundt oss, hvem er våre ambassadører i

organisasjonen vår? Hvem er det vi kan dra med som er

naturlige sånne frontfigurer, da, ikke sant, utover toppleder, som

kanskje er en naturlig frontfigur, kanskje ikke.

INGRID: Og kanskje: Hva slags kompetanse har de, og hva slags

kompetanse mangler vi, som vi trenger i den lederen som vi

ansetter? Kanskje har vi kjempe mange som er dødsgode på

kommunikasjon? Men vi har ingen som er gode på

prosjektplanlegging og gjennomføring, for eksempel.

ASBJØRN: Ja, og jeg tenker, Mona, at det kan jo hende det finnes noen i

egen organisasjon som har disse egenskapene, og som kan

vokse, for det er ofte veldig nyttig for en endringsleder å kjenne

godt til organisasjonen man skal jobbe i, hvilke kulturer som

finnes, og hvilke samarbeids- og kommunikasjonsformer som

brukes og som folk trives med.

MONA: Og da har jeg lyst til å tillegge også at det gir ofte mer

troverdighet, tror jeg, da, hvis det er noen internt i organisasjonen

som tar det ansvaret. Og som får den – har litt den naturlige

tilliten i organisasjonen. Og så er det noe med det at de skal

drive en endring, og selve endringskonseptet handler jo om at

det slutter jo kanskje aldri. Sånn at disse konsulentene, eller de

kommer jo inn en periode. Eller denne … må liksom se for oss at

dette varer jo hele tiden, du skal jo føle på denne organisasjonen

hele veien og justere denne enderingen. Så heller det.

ASBJØRN: Ja!

INGRID: Og da kan man jo utfylle det, da kan man jo bestemme seg for

om man skal … For jeg tror det der med at man skal skrive en

sånn kunngjøring, at man er tydelig på at det er en som har

erfaring med å være i endringsprosesser. At det er litt sånn viktig.

MONA: Ja, erfaring er kanskje det vi lander på er det viktigste.

ASBJØRN: Vise til resultater?

INGRID: Ja. Det kan jo være vanskelig, da.

ASBJØRN: Det er jo det.

INGRID: Altså hvis man tenker sånn statistisk sett, så sier man 70 prosent

av alle endringer mislykkes, så tenker jeg: Hva betyr egentlig

det? Hva betyr det å lykkes med endring? For det er veldig

mange … ofte så skjer det endringer, det bare er ikke de

endringene du har lyst til at skal skje, som skjer. Så hvordan skal

du dokumentere det? Er det nok at du har vært igjennom en

endringsprosess, eller hvis du har vært mellomleder i en

endringsprosess, så har du kanskje blitt utsatt for endring, men

du har jo kanskje kobla deg på i veldig stor grad, men hvordan

du viser det – jeg vet ikke. Jeg tror det er en kompetanse

uansett, jeg, at man har vært medvirkende i og gjennom en

endring.

MONA: Man har jo ofte da et krav til referanser når man skal ansette

noen, og det å ringe kanskje de medarbeiderne du har hatt, eller

ringe en leder over deg for å høre: Hvordan håndterte du

situasjonen?

ASBJØRN: Ja, men det er her er jo en elementær ansettelsesprosess. Jeg

tror vi skal gi Nina noen ganske konkrete råd på slutten. Se etter

personlige egenskaper, eller vektlegg det ganske høyt. Erfaring

med endringsprosesser. Hvis vi grenser over mot

prosjektlederbiten, så må du jo gå den veien. Og klart hvis det er

strategisk og på en måte planlegging av endringsprosesser, så

må du gå den veien.

INGRID: Gjør en jobbanalyse.

ASBJØRN: Kjør på, Nina. Neste spørsmål kommer fra Per Arne. Han er

hovedtillitsvalgt. Han skriver: Hei, endringsnemnda. Jeg jobber i

en virksomhet som har gjennomført mange større

endringsprosesser de siste årene. Toppledelsen slår seg nå på

brystet og mener vi har opparbeidet oss en kollektiv

endringskompetanse i organisasjonen. Selv opplever jeg nå at

enkelte medarbeidere begynner å bli endringstrøtte. Hva må vi

passe på for at ikke denne trenden skal utarte seg, og hva skal

jeg si til toppledelsen om dette?

MONA: Det er jo interessant at hovedtillitsvalgt mener noe annet enn

toppledelsen, da? Jeg tenker: Hovedtillitsvalgt har kanskje litt

flere antenner, eller?

ASBJØRN: Det er jo guttene og jentene på gulvet som snakker med

hovedtillitsvalgt, det er vel ikke alle som kommer helt opp til

toppledelsen?

INGRID: Det er rart med det der. Og så tenker jeg man kan få

endringskompetanse – nå har vi jo snakket mye om i dag hva det

faktisk betyr – men man kan vite mye om man gjennomfører

endringer. Det som ofte skjer, er jo at man må gjennomføre

endringer, og så bare gjennomfører man endringer igjen, og så

gjennomfører man endringer igjen og igjen og igjen og igjen. Men

man bruker ikke tid på å stabilisere mellom disse prosessene.

Jeg vil trekke opp den der gamle teorien med freeze og re-freeze

og bla bla bla, og så kan snakke om at det er gammeldags, og

det er det kanskje, for vi driver med kontinuerlige

endringsprosesser i dag. Men det å ha noe stabilitet og ro

samtidig som man har utvikling, det er kanskje det som motvirker

endringstrøtthet, og som det er noen forskere på NHH, Inger

Stensaker og Christine Meyer, som har skrevet om

endringskapasitet. Så jeg har egentlig lyst til å ta med det inn

som et ord, jeg, i stedet for bare kompetanse.

ASBJØRN: Endringskapasitet.

INGRID: Nei, endringskapasitet – hvis jeg skal si hva de sier, da, så er det

organisasjonens kapasitet til å ivareta daglig drift samtidig som

den gjennomfører store, hyppige endringer. Ja. Så det betyr jo

egentlig den stabiliteten sammen med utviklingen.

ASBJØRN: Men det strider jo litt med kontinuerlig forbedring.

MONA: Men jeg har lyst til å gå litt tilbake til det, Ingrid, når du snakker

om endringstrøtthet og hvordan forhindre det. For du er innom at

man kanskje skaper nye endringer hele tiden. Men jeg har lyst til

å stoppe litt der, jeg tror kanskje det er nettopp det man ikke gjør.

Man skaper en forventning til endring hele tiden. Ikke sant? Først

skal vi endre hva vi skal jobbe etter, og så skal vi endre hvordan

vi skal jobbe, og noen nye bokser, og så går det en stund, og så

lager vi nye bokser igjen. Men så skjer kanskje ikke den faktiske

endringen. Og det er jo der du står når du snakker om den

stabiliseringen, at du skal institusjonalisere måten vi skal jobbe

på, da. Dyrke den frem, gjøre den veldig sånn eksplisitt, veldig

tydelig, og du skal belønne den. Dette er den nye måten å jobbe

på, og bli der en stund. Bli litt i den pausen. Så det tror jeg det

handler mye om, at man skaper, man er god på å kanskje skape

en forventning om endring. Og så …

ASBJØRN: Men det her høres ut som det er litt andre veien, at folk ikke

forventer noe mer endring, de har rett og slett fått litt nok. Og du

snakker om freeze/unfreeze som et must for å på en måte skape

litt stabilitet før neste endring. Jeg tenker jo også at man må

analysere litt og ta seg såpass tid at man vet hvordan den

endringen man har initiert, har virket. Og om man skal ta noen

nye grep. Og da må man ha nok tid til å analysere og til å på en

måte … ja, for ellers kan det virke litt sånn tilfeldig. Nå høres det

ikke sånn ut her, men, ha ha, at topplederen kommer på jobb og

tenker. Ja, hva skal vi finne på i dag?

INGRID: Jeg tror noen ganger så … Det virker ikke sånn for toppleder, og

det virker ikke sånn for de lederne som sitter på toppen og forstår

hvordan dette gjøres. Jeg tror noen ganger i en stor

organisasjon, hvor det er mange ledd utover, så tror jeg det kan

virke litt sånn. For det tar jo tid fra endringsinitiativet kommer, blir

iverksatt, blir satt ut i live, blir forankret, blir gjennomført helt ute i

linja i en organisasjon. Og når toppleder har, på en måte,

kommet til neste skritt, så er organisasjonen så vidt begynt på

første skritt. Og sånn sett – når man er litt sånn i utakt. Og det er

kanskje det som viser seg i denne saken, med at tillitsvalgt og

toppleder har litt ulike oppfatninger. At det at man som leder

sørger for at man er litt sånn, prøver å være i takt med

organisasjonen, tror jeg kan motvirke det som du snakker om,

Asbjørn.

MONA: Men så sier jo også Asbjørn i forhold til det der med å analysere

hvor er vi hen, da. Det er jo et forsøk på å se om vi er i takt, og

kanskje ledelsen istedenfor å slå seg på brystet og si at her har

vi mye kollektiv endringskompetanse, så kan man jo spørre seg:

Har de egentlig gjort en analyse og funnet ut av det? Eller er det

bare en følelse fordi at ledergruppa har den kollektive

endringskompetansen?

INGRID: Og hva mener de egentlig med endringskompetanse, og er det

hele organisasjonen, er det en liten del av organisasjonen, hvor i

all verden er det den liksom sitter?

MONA: Og det er jo en grunn til at man snakker om subkulturer i

organisasjoner. Det er jo nettopp fordi man gjør og opplever ting

veldig forskjellig.

ASBJØRN: Jeg tenker, jeg begynte å tenke på: Kanskje er de ikke så flinke

til å feire her, heller? Feire oppnådd mål og resultater, endringer?

Det er også veldig viktig for de ansatte for å føle at de på en

måte blir verdsatt, og kanskje er klare for å ta neste skritt.

MONA: Og det er også en del, det du sier der, å feire, ikke sant. Det er

viktig i den stabiliseringsfasen – belønning. Og belønning handler

ikke bare om penger, økt lønn, men kanskje at vi feirer, vi går ut

og spiser, eller vi bare samles om en kake i dag, for nå har vi fått

til noe nytt.

INGRID: Men jeg må utfordre litt på det der òg, jeg. Fordi at det at man

skal liksom stoppe og analysere … Hvis man er utsatt for litt

sånn endringskåt toppledelse, da, som bare: Woo-oh-oh-oh!

Synes dette her er kjempegøy og vil gjøre mer og mer og mer,

og bygger opp liksom stor kapasitet og … Eller bygger opp mye

kompetanse, da tenker jeg: Det man også må huske på, det er jo

at man … Hos de lederne som er lenger ned, bidrar til at … Det

er jo ikke sikkert at man må ha utvikling, og så må man ha

stabilitet, og så må man ha utvikling. For mellomledere snakker

man jo ofte om en balanse mellom stabilitet, utvikling, stabilitet,

utvikling, som er noe som skjer hele tiden, og som er en

balansegang som man må finne. Og jeg tror at hvis man klarer å

finne det, så er kanskje det en veldig – en vel så viktig

endringskompetanse i dagens samfunn, da.

MONA: Og da begynner jeg å assosiere lite grann til sånn kontinuerlig

forbedring, og hvordan er det vi jobber og får lov til å ta

beslutninger, og at mellomledere får lov til å ta beslutninger om

ny måter å gjøre ting på uten at det skal bli en sånn stor case: Nå

skal vi gjennom en kjempeendring. Det er jo en kompetanse og

en egen metode, det, å jobbe med kontinuerlig forbedring, og det

handler om at man skal ha litt egne fullmakter, egen autoritet til

sin arbeidssituasjon og ikke være avhengig av godkjennelse til

enhver tid, som er mer den gamle måten å jobbe på.

ASBJØRN: Ja. Okay. Per Arne. Kanskje skal du ta topplederen litt i hånda, ta

han med ned til guttene og jentene på gulvet og vise han

hverdagen. Der er det en utfordring for mellomlederne å få

balansert, stabil drift med utvikling og endring, og kanskje vil det

gjøre at toppleder skjønner at han må ta noen grep, roe kanskje

litt ned på endringstempoet, feire litt, ta fram kaka, og kanskje

kommunisere lite grann tydeligere hvor han vil, og når han vil dit.

Er det en grei oppsummering?

MONA: Litt realitetsorientering tror jeg er fint.

INGRID: Enig. Dette var episode tre av endringspodden. Vi tar en liten

sommerferie, og til vi høres igjen, så ønsker vi deg en veldig god

sommer.

[jingle]