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Estimacin de CAPEX y OPEX en una mina a cielo abierto
por whogo | buenastareas.com
ufeff1 Captulo I: Introduccin 2
2 Captulo II: Antecedentes Tericos 6
3 Captulo III: Costos de Capital 33
4 Captulo IV: Costos de Operacin 70
5 Captulo V: Caso de Estudio (2) 94
6 Captulo VI: Conclusiones y Recomendaciones 166
7 Captulo VII: Referencias Bibliogrficas 168
8 Anexos 170
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1 Captulo I: Introduccin
1.1 Generalidades
La evaluacin de un proyecto minero es algo que con la tecnologa
actual se ha ido
perfeccionando e integrando cada vez ms detalles, todo con el
objetivo de determinar el
valor econmico del negocio en estudio, y que ese valor sea lo ms
cercano posible a la
realidad. La enorme magnitud de las inversiones que se realizan
en este tipo de
proyectos, con largos perodos de vida til y una economa mundial
que hace muy difcil
estimar el precio futuro de los metales extrados sumado al alto
capital invertido, tienen un
enorme riesgo que debe ser minimizado al mximo con estudios de
ingeniera reiterativos
que lleven a determinar la factibilidad tcnico- econmica real
del proyecto en estudio.
Como el precio de venta del producto no es posible de controlar
y muy difcil de predecir,
es que se le debe dar un gran nfasis al clculo de los costos del
proyecto, debido a que
estos s pueden ser determinados con precisin y ser en cierta
medida controlados.
Se debe entender que un proyecto minero es un todo, y existen
una gran variedad de
disciplinas involucradas en su desarrollo y que la minera es
solo la punta del iceberg en
un proyecto de este tipo. Sin embargo, es la disciplina minera
la que conforma el
esqueleto del proyecto, entrega loslineamientos principales y
por ende, la que hace
factible su realizacin. Dentro de la evaluacin del proyecto
existen principalmente dos
tipos de costos que deben ser calculados con gran precisin y que
son responsabilidad de
la especialidad de minas. Estos son los Costos de Capital Mina y
los Costos de Operacin
Mina, los cuales poseen un importante impacto en las
evaluaciones econmicas de los
proyectos y por ende deben ser calculados minuciosamente y con
el mnimo error posible
para llegar a determinar su real incidencia en el proyecto en
estudio.
Es importante entender que en el proceso de estudio de
reiterativas etapas de ingeniera
de un proyecto, desde la ingeniera conceptual hasta la de
detalle, los mecanismos de
clculos y frmulas utilizadas son los mismos y solamente vara la
calidad y detalle de la
informacin. Por ello es que es posible establecer un tipo de
metodologa estndar.
Si bien las frmulas empricas no siempre son las mejores
herramientas para clculos, a
veces son la nica solucin para obtener ciertos resultados.
Dichas frmulas se podran
interpretar como una recopilacin de las diferentes prcticas y
criterios de la industria a
nivel nacional y mundial, por lo que no deben ser menospreciadas
y se deben aprender a
utilizar y confiar en ellas an en ingenieras con alto grado de
detalle.
Como caso de aplicacin se utilizar el proyecto Gaby, de Codelco
Chile, que se
encuentra en la etapa final de su ingeniera bsica y que se
caracteriza por la alto grado
de tecnologa que se pretende utilizar y las grandes escalas de
explotacin que harn
viable el proyecto a pesar de las bajas leyes que posee
elyacimiento, con una ley media
de cobre total de un 0.44% y una ley de corte de 0.2%.
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1.2 Objetivos del Estudio
El objetivo principal de este estudio es establecer una
metodologa para determinar
Costos de Capital y Costos de Operacin de un proyecto minero
tipo, de manera clara y
estructurada que permita mostrar y ensear a estudiantes y
profesionales no
especializados en el rea econmica, que requieran apoyo en estas
materias, cuales son
las variables y parmetros que influyen en la estimacin de estos
costos.
Para lograr esto se pretende confeccionar una gua prctica con
metodologas que
permitan estimar los diversos costos "mina" existentes en un
proyecto minero y establecer
parmetros, porcentajes y valores que sean representativos a la
realidad, de manera de
generar una herramienta de trabajo que muestre al interesado y/o
usuario parmetros de
comparacin que le permita tener nociones reales de los costos en
que incurre la
operacin mina y cada una de las operaciones unitarias
relacionadas, asimilable a un
nivel de ingeniera del tipo conceptual.
La validacin de la metodologa establecida se har sobre el
proyecto Gaby de Codelco
Chile, permitiendo mostrar y dar a conocer a estudiantes e
ingenieros las condiciones
ambientales, estructurales y econmicas en que se encuentra
inserto uno de los grandes
proyectos que prximamente se desarrollar en Chile.
1.3 Alcances y Limitaciones del Estudio
Los principales alcances que persigue el presente estudio son
los siguientes:
Definir conceptualmente los tipos de costos utilizados en la
minera y establecer la
clasificacin ms adecuada para generar una estructura de costeo
slida ysimple.
Definir conceptualmente las variables y parmetros que afectan la
estimacin de costos
de cada una de las operaciones presentes en la mina.
Generar una metodologa efectiva para determinar los costos de
Capital Mina.
Establecer una metodologa efectiva para estimar los costos de
Operacin Mina.
Desarrollar un caso de aplicacin en donde se valide la
metodologa propuesta.
Es importante tener en cuenta que si bien en los objetivos del
estudio se hace referencia a
una ingeniera del tipo conceptual, la metodologa puede ser
utilizada en cualquier nivel
de ingeniera, pues el porcentaje de error de los resultados
obtenidos depende en gran
medida del error de la informacin de entrada empleada, y el
nivel de ingeniera depende
directamente del error de los resultados. Esto quiere decir que
la metodologa no restringe
el tipo de ingeniera, si no que la informacin de entrada es la
que determina el nivel de
sta.
El escenario de estudio se limita solamente el rea mina de un
proyecto minero, es decir,
abarca el clculo involucrado desde la perforacin hasta el
transporte del mineral con
camiones tolva. En consecuencia, el caso de aplicacin se reduce
al mismo mbito de
estudio. Es por ello que los datos de entrada requeridos para el
caso de aplicacin y
determinacin de costos mina son los siguientes:
Estimacin de Reservas/ Recursos del depsito.
Polticas de Leyes de Corte.
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Diseos de Fases y Pit Final.
Diseos y disposicin de Botaderos.
Plan Minero, especficamente al plan de movimiento de materiales
y definicin de
capacidad de produccin.
Costos de entrada insumos (agua, petrleo, energa y otros).
Costos de entradacomo insumos, suministros y mano de obra.
Estructura Organizacional.
1.4 Metodologa de Trabajo
La metodologa de trabajo que se adoptar para alcanzar los
objetivos planteados,
considera las siguientes actividades:
Recopilacin de Informacin: Toda informacin terica, definiciones,
diversas
metodologas utilizadas, valores representativos, valores reales,
aplicaciones reales y
otros, de estudios de ingenieras realizados a nivel conceptual
y/o bsico.
Seleccin de la informacin a utilizar en el presente trabajo: su
propsito es encontrar la
metodologa ms adecuada, simple y ordenada, de acuerdo a los
objetivos buscados en
este trabajo. Todo esto considerando que se apunta a establecer
una metodologa que
permita estimar valores en un nivel de ingeniera conceptual y/o
bsica. No menos
importante, es seleccionar y establecer las definiciones tericas
que sern utilizadas para
el desarrollo del presente trabajo.
Estructuracin de la metodologa de costeo: El fin es desarrollar
un orden metodolgico y
sistemtico que no lleve a situaciones confusas.
Descripcin de una metodolgica ad- hoc de determinacin de costos
de capital: Para
esto se requiere definir qu equipos sern los utilizados en el
proyecto, y de qu depende
la seleccin de un equipo determinado. Estimacin las flotas de
los diversos equipos
utilizados en las operaciones a lo largo de la vida de la mina,
mediante una metodologa
clara, tanto para equipos de produccin como secundarios. Adems
se suma a la
determinacin de este tipo de costo una serie de actividades
relacionadas con la puesta
en marcha del proyecto.
Descripcin de una metodologa ad- hoc para ladeterminacin de
costos de operacin: Es
fundamental definir y establecer qu variables son las que se
deben tener en cuenta en
cada una de las operaciones unitarias que son desarrolladas en
la Mina, y de que manera
se llega a obtener el costo total mina.
Aplicacin prctica en un proyecto real: con la finalidad de
validar la metodologa de
estimacin de costos planteada, se realiza una aplicacin prctica
en el proyecto Gaby de
Codelco Chile que utiliza tecnologa de punta en sus operaciones
mineras con el fin de
buscar los menores costos posibles que hagan viable la
explotacin de este yacimiento
que posee una baja ley media.
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2 Captulo II: Antecedentes Tericos
2.1 Introduccin
Es importante tener presente el nivel de detalle con que se
desarrollar la ingeniera de un
proyecto. Esto permitir saber el nivel de inversin en ingeniera
y la precisin de los
resultados obtenidos. Este factor es el primero que se debe
definir para alinear los
esfuerzos de ingeniera con los objetivos buscados en el estudio.
A modo de resumen, en
la Tabla 2 .1 se muestran las principales caractersticas de las
etapas de ingeniera
existentes.
2.2 Modelo de Negocios
El modelo de negocios es lo primero que se debe definir en
cualquier proyecto, sea
minero o no. ste permite definir los lineamientos principales
del como funcionar la
organizacin y como se estructurarn las operaciones.
2.2.1 Estructura Organizacional y Logstica
2.2.1.1 Caractersticas de la Organizacin Minera
Los principales aspectos que definen una faena minera en lo
relacionado a administracin
y gestin son los siguientes:
Gran nmero de trabajadores asignados atareas especficas en un
amplio espacio
operacional.
Responsabilidad directa e individual sobre equipos de gran valor
y tamao.
Tareas de carcter simple y reiterativo. Ejemplo: conducir un
camin, operar una pala.
Actividades principales absolutamente relacionadas, dependientes
entre si y con objetivo
final comn. Perforacin, tronadura, carguo y transporte forman
una secuencia que debe
cumplirse estrictamente.
Actividades de apoyo como mantencin de caminos, limpieza de reas
de trabajo, etc.,
son siempre necesarias y su relacin con las actividades
principales es inmediata o de
corto plazo.
Tabla 2.1: ETAPAS DE INGENIERA
Nivel
Error Aceptable
Caractersticas
Observaciones
Ingeniera de Perfil
Mayor o igual a un 50%
Estudio a grandes rasgos.
Estudios basados en Benchmarking.
Informacin utilizada muy terica.
Poca precisin de la informacin utilizada.
Se bosquejan los primeros lineamientos del proyecto.
Se estiman costos mediante frmulas de escalamiento y/u otros
criterios.
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Primera etapa de la ingeniera de un proyecto, Los resultados
pueden indicar si se debe
seguir con futuros estudios o si el proyecto no es viable. Es
una ingeniera desde el punto
de vista tcnico simple y de pocos recursos a utilizar, con un
tiempo de desarrollo corto de
no ms de 2 a 3 meses.
Ingeniera Conceptual
Entre un 20 40%
Estudio con un mayor nivel de detalle.
Lineamientos ms fundamentados y con mayor grado de detalle.
Primeros lineamientos del modelo de negocio a utilizar.
Clculos en base a un plan minero diseado en funcin de los
criterios y polticas de la
empresa.
Se calculan o determinan costos en funcin de losrequerimientos
de la mina
Segunda etapa de ingeniera que vive un proyecto. El estudio
puede arrojar como
resultado la viabilidad o no del proyecto. Es una ingeniera ms
compleja con un mayor
nivel de recursos destinados. Los tiempos de desarrollo deberan
estar alrededor de los 6
meses.
Ingeniera Bsica
Entre un 15 20%
Aumento del detalle del estudio.
Lineamientos del modelo de negocio ms fundamentados y
afinados.
Clculos con mayor nivel de detalle.
Bsqueda de alternativas de optimizacin al caso base definido en
la ingeniera
conceptual.
Clculos precisos de los niveles de dotacin.
Definicin de los perfiles profesionales buscados para los
diversos cargos.
Tercera etapa de ingeniera. Los proyectos que pasan a este nivel
de detalle no deberan
ser rechazados, y el fin es afinar los costos e inversiones
involucradas con el fin de iniciar
la bsqueda de financiamiento y/o bsqueda de socios estratgicos.
Su duracin debera
encontrarse entre los 6 y 12 meses.
Ingeniera de Detalle
Entre un 5 10%
Realizacin de los planos de construccin del proyecto al
detalle.
Se determinan estrategias a seguir y mejores alternativas a
desarrollar.
Planes mineros de corto plazo para los primeros aos de vida.
Se ahonda en los clculos y resultados de la ingeniera bsica.
Esta es la cuarta y ltima etapa de ingeniera. Se caracteriza por
requerir de una gran
cantidad de recursos. Es la etapa anterior a la construccin del
proyecto. Si el proyecto
entra en esta etapa de ingeniera es porque se decidi su
realizacin.
Mxima continuidad en el trabajo. Implica mnimas prdidas
operacionales y prcticas de
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trabajo quefomenten este concepto.
La mayor parte del tiempo, la supervisin y comunicacin es
ejercida de manera remota
por medio de radio trasmisores-receptores.
Concepto de multifuncionalidad. Operador capacitado para operar
varios equipos.
Concepto de productividad basado en:
Procedimientos simples pero de alta eficiencia.
Mximo aprovechamiento del tiempo.
Actividades bien planificadas con ptima utilizacin de los
recursos.
Proceso de toma de decisiones integrado, oportuno y
funcional.
Concepto de seguridad basado en:
Ambiente seguro de trabajo.
Procedimientos y normas adecuadas, explcitas y seguras.
Correcta organizacin y programacin de las tareas.
Plena conciencia del trabajador de su responsabilidad individual
y colectiva con su trabajo
y su entorno.
Basado en los puntos expuestos, la organizacin minera debera
satisfacer lo siguiente:
Optimizar la programacin, coordinacin, supervisin y control de
las actividades para
lograr una faena minera segura y eficiente.
Supervisin de ejercicio contino y de buen nivel de toma de
decisiones, para integrar las
funciones de los diferentes procesos productivos en el logro de
los objetivos del
programa.
Facilitar la interaccin entre los integrantes de la unidad de
gestin, particularmente
fomentar la buena relacin trabajador supervisor, para conseguir
alta eficiencia y el
mejor clima laboral.
Que sea resolutiva al ms bajo nivel de supervisin, tanto en lo
tcnico como laboral. Esto
depender, obviamente de la complejidad del tema en cuestin.
2.2.1.2 Estructura Organizacional
El organigrama o sistema organizacional de una empresa es la
base para poder realizar
unaestimacin de costos e imputarlos en forma correcta. Existen
diversos tipos de
organizaciones, pero en la actualidad todas buscan
principalmente minimizar costos,
asociado al aumento del valor del negocio, y generar una mayor
competitividad en funcin
de ciertos requisitos mnimos para disear una estructura simple y
con tendencia a ser
plana, a fin de generar una organizacin dinmica que tienda a
delegar a terceros ciertas
actividades como mantencin, tronadura, operaciones de apoyo,
etc., dependiendo de las
polticas establecidas por la empresa.
Lo que se busca en la actualidad con una estructura
organizacional es generar en el
proyecto una cultura centrada en el negocio y fundada sobre una
administracin
participativa, para lo cual la organizacin debe aplicar
conceptos de modernizacin y
flexibilidad, multifuncionalidad, estructura plana, gerencia en
lnea y grupos de trabajo.
Las polticas de recurso humano y de gestin estratgica deben
apuntar a generar un
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desarrollo de estilo de gestin basado en la confianza,
integracin y respeto mutuo entre
los que integrarn la organizacin con una comunicacin directa y
efectiva.
La organizacin, en general, posee tres niveles jerrquicos
(Directivos, Profesionales y
Operativos).
En funcin de las mejores prcticas del negocio, y de la motivacin
por ser pioneros en
estructuras de gestin y operacin, la empresa debe buscar
caractersticas tales como:
Proyecto moderno y no una continuidad de prcticas obsoletas.
Modelo de eficiencia productiva y en sus relaciones con los
trabajadores y la comunidad.
Estabilidad laboral y compensacin adecuada.
Cumplimiento de las normas establecidas.Organizacin plana.
Proyecto de nivel mundial.
Maximizacin del VAN
Minimizar costos de operacin y de capital.
Otros.
Dependiendo de los objetivos buscados por la empresa, es como se
debe proceder a
desarrollar un "Modelo de Negocios" tal que responda a las
expectativas y polticas
adoptadas. De esta manera es posible disear una misin y visin de
la empresa,
definiendo los objetivos estratgicos buscados.
Una misin que se podra mencionar como tipo para las empresas
mineras modernas es
la siguiente:
Ser un negocio de alta rentabilidad, lder en gestin y tecnologa,
que satisfaga a los
clientes con productos y servicios de calidad total, sin
contaminar el medio ambiente, en
un clima de trabajo seguro y motivador.
Antes de disear la estructura organizacional de un proyecto, es
fundamental definir las
polticas de la empresa, pues estas juegan un rol clave en el
diseo del organigrama, el
cual ser el esqueleto del proyecto. Entre estas tenemos las
polticas de tercerizacin,
que entrega a terceros servicios como tronadura, mantencin,
incluso la operacin mina
en su totalidad, y las polticas de sistemas de control y gestin,
que dependiendo de las
caractersticas de la mina, o intereses de la empresa, permiten
definir sistemas de control
y gestin muy complejos (Dispatch, por ejemplo) o muy simples
(registros manuales).
Todas las polticas adoptadas influyen fuertemente en la dotacin
directa de la empresa y
en la complejidad y tamao de la organizacin. Es importante adems
definir qu reas
estarn administradas por una gerencia, cuales estarn
administradas por otra gerencia y
cuantas gerencias se establecern ycomo ser la distribucin de las
reas existentes y
definidas en la mina (reas existentes: Mina, Planta, Mantencin,
Finanzas, RRHH,
xidos, Minco, etc).
Dependiendo de las polticas de la empresa y de los objetivos
buscados, se pueden
generar/ disear una infinidad de modelos de organigramas. En las
Figura 2 .1 y Figura 2
.2 se muestran dos organigramas tipo de empresas mineras:
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Figura 2.1: CASO 1
Figura 2.2: CASO 2
En general, cualquiera de estos organigramas es vlido y
eficiente; y como se mencion,
depende de las polticas y objetivos buscados por la empresa.
Lo que si es fundamental en cualquier caso, es conocer bien la
estructura y desglose del
organigrama de manera de imputar los costos que realmente
pertenecen al rea de
estudio.
Como ejemplo, se diferencia en ambos organigramas la estructura
del rea de
mantencin. En la Figura 2 .1 la mantencin es parte del costo
mina, en cambio en la
Figura 2 .2 la mantencin es por s sola una gerencia y un centro
de costo. Es por esto
que se debe tener cuidado al momento de comparar entre dos
faenas mineras los costos
mina, pues existe una amplia posibilidad que los valores sean
incomparables debido a
que consideren distintos costos dentro de su estructura. Esto
puede llevar a confusin y
distorsin. En funcin de esto, es natural que para el Caso 1 el
costo mina sea mayor que
para el Caso 2 debido a que se incluyen una mayor cantidad de
actividades.
Adems, si se analiza el primer organigrama, se observan las
implicancias que tendra por
ejemplo, el poseer un contrato tipo MARC en cuanto a la dotacin
propia de la empresa
en cada alero bajola Superintendencia de Ingeniera y Mantencin.
Lo mismo se podra
dar en el caso de la tronadura, donde si el servicio fuese
tercerizado, bastara
probablemente con un supervisor en vez de un equipo completo de
profesionales y
operarios que dependeran directamente de la empresa.
2.2.1.3 Criterios de Diseo de Organizaciones
En general, algunos criterios utilizados para el diseo de
organizaciones, son los
siguientes:
Un mnimo de niveles jerrquicos y sistemas operacionales que
incrementen
significativamente la productividad y eficiencia del personal
involucrado.
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Las competencias del personal deben ser tal que permitan
conducir o participar en
diferentes equipos de trabajo.
El modelo deber dar cuenta de las necesidades comunicacionales,
tanto de las personas
como de la organizacin como un todo, sin perder de vista la razn
de ser de la empresa.
Los estndares de medicin deben ser cuantitativos, transparentes
y reflejar las mejores
prcticas de trabajo aplicables a la operacin de los
proyectos.
Estos estndares deben responder a un diseo de organizacin de
alto rendimiento, por
lo que el clculo de dotaciones y los ajustes pertinentes en la
implementacin operacional
deber considerarse por defecto.
El modelo debe considerar al trabajador en su dimensin humana y
sus necesidades de
compromiso con la empresa.
Los cargos deben permitir la polivalencia de los trabajadores
asociados a los cargos a
definir.
Se deben permitir e incentivar ascensos y promociones en base a
las competencias que
les demandan responsabilidades superiores.
Los perfiles de los trabajadores debern responder a las
necesidades que la tecnologaen
el proyecto requiera para operar.
Los sistemas de recompensas debern ser diseados de acuerdo a las
polticas de la
empresa, orientadas al cumplimiento del objetivo del negocio,
sin desmedro de lo que
establezcan los mecanismo legales.
Se debe considerar un mnimo de niveles jerrquicos, asignando la
responsabilidad de los
resultados de su trabajo, al propio trabajador.
Otros.
2.2.1.4 Sistemas de Turno
Debido a las distancias a que generalmente se encuentran los
yacimientos mineros de las
ciudades y a la tendencia de construir pequeos campamentos
mineros, sumndole a
esto el intento por optimizar las horas efectivamente
trabajadas, es que a travs del
tiempo se han ido creando las diferentes modalidades de turno
que se pueden encontrar
dentro de una faena. Los sistemas de turno ms tpicos son los
siguientes:
5 x 2: 5 das trabajando y 2 descansando.
4 x 3: 4 das trabajando y 3 descansando.
4 x 4: 4 das trabajando y 4 descansando.
7 x 7: 7 das trabajando y 7 descansando.
20 x 10: 20 das trabajando y 10 descansando.
A esto se agrega el esfuerzo por maximizar la eficiencia de
operarios y equipos,
implementando al da 2 turnos de 12 horas, en vez de los
conocidos 3 turnos de 8 horas
diarias.
Estos turnos ms largos se justifican principalmente debido al
aumento de las horas
efectivamente trabajadas, y en consecuencia a una reduccin de
los costos de capital y
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por ende tambin de operacin. En la Figura 2 .3 es posible ver
grficamente la diferencia
entre un turno de 8 y 12 horas, y su implicancia en los
rendimientos.
Figura 2.3: TRANSCIENTES DE RENDIMIENTO POR TURNO
Se aprecia en la Figura 2 .3 que dentro deun turno cualquiera,
existe una cada de
rendimiento, primero debido a la entrada de turno, segundo por
la hora de colacin y
tercero debido a la salida de turno y entrada del prximo. En el
caso de los turno de 8
horas, existen una mayor cantidad de horas inefectivas que estn
dadas por un cambio
adicional de turno al da y un tiempo ms de colacin al da. Todos
esos tiempos
multiplicados por la cantidad de equipos que se encuentran
operando en la mina y por la
cantidad de das que se opera, afectan fuertemente el rendimiento
total de cada
operacin, y en consecuencia a la produccin de la empresa.
Por lo general, los nuevos proyectos mineros tienen la tendencia
a adoptar sistemas de
turnos de doce horas debido a los beneficios que estos traen,
como disminucin de la
dotacin, reduccin del tamao de flotas, aumento del rendimiento
de los equipos,
aumento de productividad y disminucin de costos operacionales,
entre otros. Todo ello
tiene como implicancia el aumento de los ndices operacionales,
los cuales influyen
fuertemente en la productividad y produccin total, por lo que es
de suma relevancia llevar
un estricto control sobre estos.
2.3 ndices Operacionales (1) y (5)
Se debe tener en cuenta que toda accin dirigida a optimizar la
seleccin, uso y
mantencin de los equipos tendr efectos favorables en el
resultado global de la
operacin minera. Es por esto que la mejor adquisicin, la
eficiente operacin, la
adecuada mantencin y la oportuna declaracin de obsolescencia de
un equipo debe
fundamentarse, como toda decisin racional, en el anlisis de
antecedentes apropiados y
exactos. Es con este fin que el rea de mineradebe utilizar un
mtodo apropiado en la
definicin de estos ndices operacionales. Un mtodo universal,
utilizado en la gran
mayora de las empresas mineras, es el mtodo ASARCO (American
Smelting &
Refinering Co.), que con las adecuaciones necesarias a la
realidad operativa de cada
empresa pondera una serie de variables y proporciona valiosos
indicadores del
comportamiento y rendimiento de lo equipos empleados en la
extraccin, beneficio e
industrializacin de los minerales. Es importante mencionar que
el mtodo ASARCO con
el tiempo ha ido incluyendo diversas modificaciones para
acomodarlo a la realidad y/o
criterios de cada una de las faenas que utilizan esta
metodologa, por lo que es posible
que en otros trabajos y documentos la estructura ASARCO tenga
ciertas variaciones con
respecto a lo que a continuacin se presenta.
El mtodo consiste en un grupo de medidas, definidas y
especficas, aplicadas a cada
unidad de equipo o instalacin controlada que, al relacionarlas o
combinar
matemticamente entre s, generan diversos indicadores o ndices
del comportamiento
operacional del equipo en estudio.
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De modo genrico y en funcin de su representatividad y contenido,
estos ndices
operacionales mineros se pueden clasificar en cuatro grandes
grupos:
ndices Mecnicos: Los que informan sobre la disponibilidad fsica
de equipos e
instalaciones y sus rendimientos o producciones por unidad de
tiempo.
ndices de Insumos: Los que sealan magnitudes de los elementos
consumidos para
lograr una unidad de producto comercial o el rendimiento del
insumo expresado en
unidades de producto por unidad de elemento consumido (ejemplo:
Kg.explosivo/t,t-Km/lt
combustible).
ndices Mineros: Los que muestran las relaciones y/o proporciones
que toma la materia
prima mineral y sus leyes al fluir por las distintas etapas del
proceso de extraccin y
beneficio (ejemplo razn estril/mineral).
ndices de Resultados: Los que indican logros planeados y reales
para el perodo
reportado (por ejemplo t Cu fino/mes).
Limitndose al tema en desarrollo, slo se abordarn los ndices
mecnicos, los cuales
provienen de la informacin obtenida por un sistema desarrollado
y aplicado, a objeto de
lograr la optimizacin de aspectos relacionados con los equipos,
tales como:
- Uso, funcionamiento y operacin.
- Mantencin electromecnica.
- Reemplazo oportuno y adecuado.
La optimizacin debe entenderse como mxima disponibilidad
operativa y rendimiento con
un mnimo costo de inversin, operacin y mantencin.
A continuacin se definen los parmetros a utilizar en la obtencin
de los ndices
mecnicos y que dicen relacin con la distribucin temporal del
equipo en cada tarea en
un perodo dado.
2.3.1 Tiempos Segn Mtodo de Asarco
2.3.1.1 Tiempo Cronolgico o Nominal
Son las horas correspondientes al tiempo calendario natural como
das, meses, aos,
etc., y se divide en dos, los cuales corresponden a:
Tiempo Programado.
Tiempo No Programado.
2.3.1.2 Tiempo Programado
Es el tiempo que est planificado para la operacin mina. En
muchas ocasiones el tiempo
programado puede ser igual al tiempo cronolgico. Este tiempo
abarca los tiempos de
reservas planificados y los tiempos de mantencin. En resumen, el
tiempo programado se
divide en tres:
Tiempo de Operacin.
Tiempo de Mantencin.
Tiempo deReserva.
2.3.1.3 Tiempo No Programado
-
Es el tiempo en el cual est planificado que el equipo no
trabajar por polticas de la
empresa, y puede estar referido a feriados y/o actividades de la
empresa en que las
operaciones estarn congeladas.
2.3.1.4 Tiempo de Operacin
Son las horas en que la unidad o instalacin se encuentra
entregada a su(s) operador(es),
en condiciones electromecnicas de cumplir su objetivo o funcin
de diseo y con una
tarea o cometido asignado. El tiempo de operacin se divide
en:
Tiempo Efectivo: Son las horas en que el equipo o instalacin est
funcionando y
cumpliendo su objetivo de diseo.
Tiempo de Prdida Operacional: Son las horas en que la unidad de
equipo o instalacin,
estando en condiciones electromecnicas de cumplir su objetivo de
diseo, a cargo de
su(s) operador(es) y con una tarea asignada, no puede realizarla
por motivos ajenos a su
funcionamiento intrnseco, como son los traslados, esperas de
equipo complementario y
en general por razones originadas en la coordinacin de las
operaciones.
Estas prdidas operacionales, se pueden dividir en dos tipos
principalmente:
Paralizaciones programadas: Domingos, festivos, vacaciones
colectivas, colaciones,
cambios de turno, etc.
Imprevistos: Prdidas originadas y obligadas por causas naturales
como lluvias,
temblores, nieve, etc., u otras ajenas al control de la faena
como la falta de energa
elctrica, atrasos en la llegada del transporte de personal,
ausentismo colectivo por
epidemias, derrumbes, incendios, etc.
2.3.1.5 Tiempo de Mantencin
Son las horas en que el equipo se encuentra no operable en su
funcin objetiva o de
diseo por defecto ofalla en sus sistemas electro-mecnicos o por
haber sido entregado a
reparacin y/o mantencin, hasta que ha terminado la misma y el
equipo est en su rea
de trabajo o estacionamiento en condiciones fsicas de operacin
normal (Mantencin
tanto preventiva como correctiva). En la actualidad, los
contratos MARC han tomado gran
relevancia en las minas, por lo que este tiempo se puede dividir
en dos principalmente:
Tiempos Mantencin MARC: Tiempo en el cual el equipo es reparado
por empresas
terceras. Estos contratos tipo MARC tienen la particularidad que
la empresa que realiza la
mantencin es la misma que provee el equipo.
Tiempos en Otras Mantenciones: Tiempos en que se realizan
mantenciones que
generalmente no son incluidos en los contratos MARC, y que tiene
que responsabilizarse
la misma empresa minera. Ejemplo de este tipo de mantencin son
el cambio de
neumticos, y en general los cambios de cualquier elemento de
desgaste.
2.3.1.6 Tiempo de Reserva
Son las horas hbiles en que el equipo o instalacin, estando en
condiciones
electromecnicas de cumplir su funcin u objetivo de diseo, no
realiza operacin alguna
porque as se ha planificado. Esto puede ser debido a diversas
razones, por ejemplo a
bajas de produccin planificadas, o simplemente tiempos de
reservas (holguras) que
-
quedan como resultado del plan minero de largo plazo
diseado.
Estas definiciones y conceptos, se presentan de manera grfica en
la Figura 2 .4.
En funcin de esta clasificacin surgen las siguientes igualdades
bsicas:
a)
b)
c)
Figura 2.4: TIEMPOS SEGN MTODO ASARCO
Los ndices mecnicos ms importantes y tiles queson posibles
calcular, son los que se
sealan en la Tabla 2 .2.
Tabla 2.2: NDICES DE CONTROL DE OPERACIONES
Las unidades de produccin varan segn sea la actividad
desarrollada. As tenemos que:
Perforacin: se mide en metros perforados, y/o en toneladas
perforadas.
Equipos de Carguo (Palas y Cargadores Frontales): se mide en
toneladas cargadas.
Camiones: La produccin se mide en toneladas transportadas por
kilmetro.
Con los ndices descritos anteriormente, es posible llevar un
control del comportamiento
de cualquier equipo en el transcurso de su vida, pero se debe
tener claro que por s solos,
los ndices no representan una herramienta til para dar solucin a
problemas o detectar
causas de problemas, sino que deben ser analizados en conjunto
para poder enfocar
cualquier tipo de investigacin al respecto. El xito de ello
depender directamente de la
calidad de la informacin obtenida para el clculo de cada uno de
los ndices, es decir
slo sern de utilidad si es que han sido medidos con claridad,
comprobabilidad,
constancia y responsabilidad. Esta es la nica manera para que la
implementacin de
este sistema de control y gestin tenga buenos resultados en una
faena minera.
2.4 Clasificacin de Costos
Al momento de evaluar econmicamente un proyecto es esencial el
realizar una buena
estimacin de los ingresos, funcin principalmente del precio del
producto y cantidad de
producto final y de los egresos, compuestos por los diversos
gastos incurridos en un
proyecto (costos).
La determinacin de los ingresos, si bien tericamente es una
tarea simple, en la realidad
se torna una tarea sumamente compleja, debidoprincipalmente a la
variacin del precio de
-
los metales, y a la dificultad de predecir el precio futuro. Los
ingresos en un proyecto
minero pueden ser considerados de dos formas, la primera es
utilizando un precio de
venta fijo y realizando posteriormente los respectivos clculos
de sensibilidad; y la
segunda forma es estimar el precio futuro por perodo de tiempo,
pero en este caso se
deben estimar variables que dependen del comportamiento global
de la economa
mundial, que son ajenas a la gestin de la empresa y por ende no
pueden ser
controladas. Este segundo caso tericamente es el ptimo, pero el
clculo del precio
futuro puede transformarlo en un arma de doble filo.
Generalmente los proyectos mineros
se evalan utilizando un precio promedio fijo estimado y para un
escenario de tiempo de
no ms de diez aos, obviamente realizando los estudios de
sensibilidad respectivos, por
lo que la complejidad de calcular los ingresos disminuye
considerablemente.
Por lo expuesto anteriormente, se podra decir que la etapa de
costeo posee un nivel
bastante ms complejo que la estimacin de los ingresos debido a
la gran cantidad de
parmetros y variables involucradas en los clculos de costos y
que dependen
directamente de la gestin de la operacin efectuada por la faena
(exceptuando el valor
de los insumos). Es aqu donde se hace importante definir en base
a un buen criterio la
forma de clasificar los diferentes tipos de costos existentes y
establecer conceptualmente
cuales sern los costos con mayor relevancia en la intervencin
del proceso a estudiar.
Existen diversas formas de clasificar los costos y el criterio
adoptado es de suma
importancia paragenerar un desarrollo metodolgico de costeo. En
el contexto que se
desarrolla este trabajo, se recomienda clasificacin de costos
expuesta en la Figura 2 .5.
Figura 2.5: ESTRUCTURA DE COSTOS
2.4.1 Costos de Capital
Aquellos referidos a las inversiones que sern necesarias
realizar tanto al inicio del
proyecto como durante el mismo. Estos costos no entran dentro de
la clasificacin de
variables o fijos pues, poseen un concepto distinto y ms macro.
Son costos incurridos en
ocasiones puntuales y no peridicas. La estimacin de estos
depende directamente del
plan minero diseado.
2.4.2 Costos de Operacin
Son los referidos a las operaciones unitarias de una industria,
y las reas relacionadas
directamente. En el caso de la minera se pueden mencionar los
siguientes ejemplos:
Costos Operacin Mina: Costo de Perforacin, de Tronadura, de
Carguo, Transporte y
Gerencia Mina.
Costos Operacin Planta: Costos de Chancado, Costos de Molienda,
Gerencia Planta.
A su vez, estos costos de operacin son clasificables en
Inevitables y Evitables.
2.4.2.1 Costos Inevitables
Son aquellos que no repercuten en las decisiones econmicas, como
por ejemplo la
realizacin de los sondajes realizados en la actual zona de
explotacin, y por lo tanto no
son relevantes en el anlisis.
-
2.4.2.2 Costos Evitables
Son aquellos relevantes al momento de tomar una decisin, es
decir que tienen
repercusin en algn grado de importancia al momento de incluirlos
en el anlisis, por lo
que es relevante realizar una buena estimacin. Estos se pueden
clasificar en dos:
Costos variables: directamente ligados a la produccin y por lo
tanto se expresan en
unidadesmonetarias por unidad de producto (mineral, concentrado,
fino u otro). Como
ejemplo se pueden citar el caso de las operaciones unitarias
mina, donde el costo se
puede expresar en US$/t de mineral, cUS$/ lb Cu fino, etc.
Costos fijos: no dependen del nivel de produccin y se expresan
en unidades monetarias
por unidad de tiempo. Como ejemplo se pueden mencionar los
gastos administrativos en
general.
Paralelamente a la clasificacin de costos fijos y variables, y
como se muestra en la
Figura 2 .5, es importante saber distinguir entre los costos que
sern directos y aquellos
que sern indirectos. Esta clasificacin depender desde el punto
de vista que se estn
calculando los costos. Por ejemplo, al evaluar el rea mina en un
proyecto, sern costos
directos los incurridos en operaciones como perforacin y
tronadura y sern costos
indirectos los que resultan de la comercializacin del producto
final.
2.4.3 Costos Alternativos
Al momento de evaluar proyectos, es importante tener en cuenta
estos costos, los cuales
son sumamente importante, pues consideran una opcin de inversin
no compatible con
la evaluada en el estudio y es completa o parcialmente
excluyente a la opcin inicial; y
est referida al costo de realizar otro proyecto o variar alguna
de las decisiones
adoptadas. Por ejemplo, sera un costo alternativo de realizar el
prestripping con recursos
propios, el realizarlo con empresas terceras. Este costo define
la opcin ms viable
econmicamente.
2.5 Aspectos Generales de Costos para un Proyecto Minero
Una clasificacin que se recomienda utilizar para estructurar un
costeo aplicado a la
minera, y con el fin de generar un ordenlgico y sistemtico, es
el que se muestra a
continuacin. Se debe tener presente que la estructura de costos
a utilizar en un proyecto
depende del modelo de negocios, ms especficamente de la
estructura organizacional
desarrollada por la empresa. An as esta estructura se basa en
nomenclaturas reales
utilizadas para la evaluacin de proyectos mineros en funcin de
las buenas prcticas de
la minera:
2.5.1 Naturaleza del Gasto
Donde se diferencian los siguientes tems:
Gerencia Mina : Fijo
Superintendencias Varias : Fijo
Perforacin : Variable
Tronadura : Variable
Carguo : Variable
-
Transporte : Variable
Equipos de Apoyo : Variable
2.5.2 Elemento de Costo
Referido principalmente a tems que se encuentran presentes en
todas las operaciones
unitarias, y tienen la ventaja de ser clasificables de la
siguiente manera:
Remuneraciones : Fijo/ Variable
Materiales : Variable
Combustibles : Variable
Suministros : Variable
Energa Elctrica : Variable
Servicios Tercero : Variable
Otros Servicios : Fijo
Se debe observar que este tipo de clasificacin es clara y
estructurada como para estimar
los costos de operacin de un proyecto minero, por lo que se
utilizar como esqueleto del
presente trabajo para los costos de operacin. Este tipo de
estructura es muy utilizado en
la industria minera (dependiendo de cada empresa se incorporan
ciertas variaciones) para
la evaluacin de proyectos mineros, por lo que se puede tener
certeza que es una
herramienta prctica y fiable.
La diferencia entre un gasto y entre un costo, es que el gasto
es una cantidad de dinero
gastada (Dlares, Pesos, Euros) y el costoes la cantidad de
dinero gastada por alguna
unidad especfica (US$/t, cUS$/lb Cu, t/km, etc). El costo se
obtiene de la divisin del
gasto por alguna unidad definida.
-
3 Captulo III: Costos de Capital
3.1 Introduccin
Son costos de capital de un proyecto minero los incurridos en
adquisicin de flotas de
equipos de operacin, en los reemplazos de equipos planificados a
lo largo de la vida til
de la mina, en mantenciones planificadas de gran envergadura
(Overhaul), en las
actividades de puesta en marcha de la mina, en el prestripping y
en la adquisicin de
repuestos capitalizables, principalmente.
Con esto se entiende que el costo de capital es ms que una
inversin inicial en equipos e
infraestructura suficiente como para que la mina comience sus
operaciones, sino que es
la cantidad de dinero que se invertir a lo largo de la vida til
de la mina con el fin que
sta tenga la infraestructura y equipos necesarios para
operar.
De esta manera, este costo puede ser determinado una vez
definido claramente los
alcances y tamao del proyecto.
3.2 Determinacin de costos de capital
Es posible darse cuenta que el determinar costos de capital es
una actividad que
depende de diversas disciplinas y no solamente de la minera. A
continuacin, se
mencionan y describen las variables y metodologa de cmo
determinar el costo de capital
de un proyecto minero.
3.2.1 Plan de Puesta en Marcha (2)
Existen una serie de actividades que involucran gastos que pasan
a ser parte del Costo
de Capital del proyecto, las cuales son de suma importancia
debido a que deben
cumplirseestrictamente para lograr la materializacin del
proyecto de acuerdo al itinerario
-
establecido.
En trminos generales, el Plan de Puesta en Marcha para una faena
minera comprende lo
siguiente:
Caminos y reas de trabajo iniciales.
Preparacin de reas para infraestructura y servicios.
Infraestructura de Servicios Mina.
Adquisicin y puesta en servicio de equipos.
Reclutamiento y entrenamiento del personal.
Implementacin de servicios que sern realizados por terceros.
3.2.1.1 Caminos y reas de trabajo iniciales
Contempla la construccin de las redes de caminos que permitir
acceder a los frentes de
excavacin, los sectores de vaciado y las reas de servicios.
Se incluye tambin las plataformas de trabajo donde se emplazarn
inicialmente los
equipos mineros para las actividades de remocin de lastre. Estas
actividades poseen un
rol fundamental, ya que permitirn crear las condiciones de
trabajo para que la
explotacin minera se realice desde el principio con la
eficiencia esperada.
Dependiendo de la topografa y tipo de material existente, estas
actividades pueden ser
realizadas por equipos de movimiento de tierras o por equipos de
mayor envergadura y
necesitar incluso operaciones de perforacin y tronadura. El
clculo de estos costos es de
responsabilidad de la disciplina civil, involucrndose la
disciplina minera en los casos que
sean necesarias las actividades de perforacin y tronadura.
3.2.1.2 Preparacin de reas para infraestructura y servicios
La infraestructura y servicios relacionados con el rajo se
refieren a talleres, oficinas y, en
general, todas las instalaciones que darn soporte al personal y
equipos.
Laslabores tempranas de remocin de materiales que forman parte
del proyecto minero,
son la preparacin de los sectores donde se emplazarn estas
construcciones. Entre
estos se cuentan:
rea para talleres y servicios de mantencin (en el caso que la
estructura organizacional
as lo considere).
rea para oficinas y servicios generales.
rea para polvorines, abastecimiento de combustibles y agua de
riego.
rea para almacenamiento de neumticos usados.
La determinacin de estos costos depende de la disciplina Civil.
Es importante tener en
cuenta que los parmetros para el diseo de esta infraestructura
dependen de los
tamaos de flota definidos.
3.2.1.3 Infraestructura De Servicios Mina
Dentro de la infraestructura de servicios mina y dependiendo de
la estructura definida
para el proyecto, es posible contemplar el diseo de los talleres
de mantencin as como
tambin su equipamiento, oficinas, suministro elctrico,
proveniente de las instalaciones
de la planta de proceso del proyecto, a los talleres de
mantencin, palas y perforadoras al
-
interior del rajo y, en general todas las obras o elementos para
apoyar la gestin
operativa. Es responsabilidad de la disciplina civil.
3.2.1.4 Adquisicin y puesta en servicio de equipos
En general es recomendable realizar la adquisicin de equipos con
el tiempo suficiente
para asegurar su temprana llegada a la faena y poder cumplir con
los plazos establecidos
en la planificacin.
Debe asegurarse que la puesta en marcha de los equipos y el
entrenamiento del personal
se realicen conforme a los hitos del proyecto, para no atrasar
el programa de produccin
de cobre y con ello los ingresos del negocio. Amodo de ejemplo,
en la Tabla 3 .3 se
muestran tiempos de importacin y puesta en marcha de algunos
equipos, con plazos
promedio de entrega:
Tabla 3.3: TIEMPO DE IMPORTACIN Y PUESTA EN MARCHA EN
EQUIPOS
Algunas consideraciones que deben ser tomadas en cuenta para la
puesta en marcha de
los equipos son las siguientes:
Las palas y perforadoras son equipos de operacin compleja y
requieren de personal
altamente calificado para obtener sus productividades de diseo.
Por lo tanto, los
operadores necesitan ms tiempo de instruccin en el equipo o, en
su defecto, contar con
experiencia previa en equipos similares.
En el caso de los camiones, aunque su operacin es menos
compleja, se requerir una
cantidad importante de conductores por lo cual su contratacin e
instruccin debe
realizarse con suficiente anticipacin.
Tractores y moto niveladoras son de fabricacin serial y uso es
ms difundido, por lo que
no se esperan mayores dificultades en su adquisicin ni en la
capacitacin de sus
operadores.
Por lo expuesto, es recomendable considerar en el itinerario de
seleccin, adquisicin,
entrega y puesta en marcha de los equipos, todos los elementos
que contribuyan a
tenerlos operativos con las productividades esperadas en las
fechas establecidas en los
programas.
Estas actividades son de responsabilidad de la disciplina
Mecnica y Elctrica, pero van
en funcin de los lineamientos mineros.
3.2.1.5 Reclutamiento y entrenamiento del personal
3.2.1.5.1 Supervisin y personal de staff
Los gastos incurridos en reclutamiento y entrenamiento de
personal son imputados en los
costos de capital de un proyecto minero.
En general existen tresfechas claves dentro de un proyecto donde
se debe reclutar
personal, estas son:
Inicio de actividades de puesta en marcha.
Inicio de la preproduccin.
Inicio de la produccin de mineral.
-
El perfil tcnico y competencias de supervisores y personal de
staff debe ser el adecuado
para desempear eficientemente cada cargo en particular, segn las
definiciones de la
empresa. El perfil detallado de cada cargo debe estar
previamente confeccionado y ser
la base que orientar la correcta seleccin. Ver detalle de
descripcin de competencias en
Anexo II.
El itinerario y tiempo de reclutamiento depende de cada empresa
y de la efectividad del
Departamento de RRHH.
3.2.1.5.2 Operadores
Como orientaciones generales para la seleccin de operadores, las
empresas intentan
adoptar las siguientes:
Experiencia en equipos iguales o similares.
Historial laboral estable.
En lo posible establecido en la zona.
3.2.1.6 Implementacin de servicios realizados por terceros
Es importante implementar en su debido tiempo los servicios que
sern asignados a
terceros, que dependen directamente de la estructura definida
por la empresa, en funcin
de las polticas adoptadas. Algunos de estos servicios pueden
ser:
Mantencin de equipos (MARC).
Tronadura con sus actividades asociadas.
Alguna(s) operacin(es) unitaria(s) especfica como por ejemplo
perforacin, tronadura o
carguo.
En el caso de servicios como casino, policlnico y otros, se
parte de la base que son
servicios proporcionados por terceros debido a que dentro de las
polticas adoptadas por
la mayor cantidad de empresas mineras, est el tercerizar
servicios que no tienen
estrecha relacin con lasoperaciones mineras.
3.2.2 Remocin de preproduccin (Prestripping)
No se considera dentro del plan de puesta en marcha debido a la
importancia que sta
actividad posee desde el punto de vista minero. Comprende el
movimiento de materiales
que hay que realizar al inicio de la explotacin para exponer
mineral y preparar la mina
para proveer la alimentacin a proceso de acuerdo a lo
programado. En trminos simples,
es la actividad de remover lastre hasta alcanzar el techo de
mineral (en caso que el
mineral no est a la vista). El costo de esta actividad se
obtiene realizando el plan minero
de largo plazo, o en casos que se requiera, realizando un plan
minero de corto plazo para
el perodo de prestripping de la mina. Si bien este costo podra
ser considerado parte de
la operacin, es reconocido como un costo de capital debido a que
an no ha comenzado
la produccin de la faena y es posible considerarlo como una
inversin.
3.2.3 Adquisicin de Flotas de equipos (3)
El costo de capital debido a la adquisicin de flotas de equipos
se obtiene mediante la
ponderacin del valor de adquisicin de cada equipo por el tamao
de su flota. Para esto,
es necesariamente un requisito el haber definido el tipo de
equipos a utilizar en funcin de
-
los requerimientos buscados.
3.2.3.1 Valor de Adquisicin
Es el costo o valor unitario de cada equipo que se utilizar en
las operaciones. Este valor
se puede obtener de diversas formas y su grado de precisin
depender del detalle de la
ingeniera que se est realizando.
En una ingeniera de perfil sera suficiente utilizar un valor de
adquisicin de un equipo
determinado por medio de un estudio debenchmarking. Distinto
sera el caso de una
ingeniera de detalle, donde el grado de precisin es bastante
mayor y para lograrlo sera
indispensable obtener el costo de cada equipo mediante
cotizaciones detalladas
solicitadas a los proveedores, realizando especificaciones sobre
las caractersticas
tcnicas que se requieren en cada equipo.
Se debe ser precavido a la hora de calcular el costo de inversin
de un equipo y tener
cuidado de qu precio se est hablando al momento de cotizar un
equipo, pues el costo
puede tener un gran incremento desde ser ex fbrica hasta ser un
costo RTW (Ready to
Work).
La diferencia en el valor del equipo est dada por diversas
causas:
Despacho del equipo: El equipo debe ser enviado desde la fbrica
al puerto de embarque,
para lo cual se debe contratar flete y seguros.
Repuestos Capitalizables: Es fundamental que el equipo sea
comprado con ciertos
repuestos fundamentales para su funcin de diseo. En el caso de
las palas, un balde y
para los camiones una tolva. No es necesario que por cada camin
o pala que se compre,
se compre una tolva o balde, si no que depende del nmero de
equipos comprados la
cantidad de repuestos capitalizables a adquirir.
Gastos FOB: Todos los gastos en que se incurra para dejar al
equipo Free On Board, es
decir puesto en el buque que lo trasladar al puerto de
destino.
Gastos CIF: Los gastos CIF (Cost, Insurance & Fleat) son los
gastos incurridos en el flete
del equipo hasta el puerto destino y todos los seguros que hay
de por medio. Estos
seguros son obligatorios.
Flete dentro del pas: Este gasto es el resultado de llevar al
equipo desde el puerto de
destino a la faena dondeoperar.
Armado en Faena: Como es de suponer, por las dimensiones del
equipo, estos llegan
desarmados a la faena, por lo que es necesario armarlos y
dejarlos funcionando.
Otros: Dependiendo del equipo, se pueden sumar algunos otros
costos extras que son
necesarios para dejarlo RTW.
De esta manera, sumando todos estos costos, es posible llegar de
un precio ex fbrica a
un precio RTW.
Desde la Tabla 3 .4 a la Tabla 3 .10 se muestran algunos valores
promedio de los costos
que tienen estas etapas de importacin del equipo. Es importante
tener en cuenta que los
valores expuestos son referenciales y dependen de diversas
variables, como pas de
origen y de destino, dimensiones del equipo, marca del equipo,
poder de negociacin de
-
la empresa adquisidora, localizacin de la faena, etc. Si bien
los valores pueden tener
fluctuaciones significativas, los nmeros que se exponen dan una
nocin del peso de
cada etapa de importacin a Chile:
Tabla 3.4: PALA ELCTRICA
Tabla 3.5: PERFORADORA ELCTRICA
Tabla 3.6: PERFORADORA DIESEL
Tabla 3.7: CARGADOR FRONTAL
Tabla 3.8: CAMIN TOLVA
Tabla 3.9: CAMIN REGADOR Y BULLDOZER
Tabla 3.10: MOTONIVELADORA Y WHEELDOZER
3.2.3.2 Seleccin de Equipos
Se debe seleccionar el tipo de equipo que se utilizar en las
operaciones mineras antes
de realizar los clculos de flota para cada operacin, debido a
que los equipos poseen
distintas capacidades, ndices operacionales, velocidades y
productividad, variables que
afectan directamente el tamao de flotas. Los aspectos y
criterios generales en la
seleccin de equipos son los siguientes:
1. Parmetros de DiseoDependiendo del tamao de las operaciones
mineras realizadas,
los parmetros de diseo pueden limitar el tipo de equipos a
utilizar, principalmente en
cuanto a su tamao. En funcin de esto, se deben escoger equipos
adecuados a las
caractersticas propias del diseo minero. A modo de ejemplo, si
el diseo minero define
que la altura de bancos ser de 5 metros, sera absurdo pensar en
el uso de palas de
cable, y se debera enfocar la seleccin en algn tipo de cargador
frontal de dimensiones
medianas.
2. Caractersticas Tcnicas de los Equipos
-
Es fundamental definir el tipo de tecnologa, los niveles de
productividad requeridos,
parmetros de costos esperados, flexibilidad y otros para llegar
a seleccionar un equipo.
3. Requerimientos del programa de movimiento de materiales
La cantidad de material a remover, que va ligado al plan minero,
define tamaos mnimos
y/o mximos de los equipos de tal manera que la operacin sea
tcnico- econmicamente
rentable.
Por otro lado, la vida til de la mina puede limitar la seleccin
del equipo en funcin de la
vida til que tengan stos, y como se acoplen a lo largo de la
vida operativa de la mina.
4. Proyeccin del comportamiento operacional
Este parmetro, manifestado en los ndices operacionales de los
equipos, condiciona de
forma importante la cantidad de equipos por flota. Estos ndices
pueden ser dados por los
proveedores y/o determinados mediante benchmarking. Los ndices
operacionales son
muy importantes, al extremo que si en la operacin misma no se
llegan a alcanzar los
valores planificados, ser imposible cumplir con la produccin
programada debido a la
falta de equipos.
En el caso delos equipos de transporte es importante tener en
cuenta como ser el
comportamiento de los perfiles de transporte a lo largo de la
vida de la mina, pues el
factor distancia tiene gran relevancia en la determinacin de las
flotas de camiones debido
a que estas pueden sufrir grandes diferencias entre un ao y
otro.
3.2.3.3 Equipos Principales y Requerimiento de Equipos
Los equipos principales en una faena minera son los que se
mencionan a continuacin y
sus flotas se determinan en funcin de los siguientes criterios
generales:
Perforadoras
Material a perforar, rendimiento de los equipos y productividad
de la perforacin. Se debe
tener presente que existen 2 tipos de perforadoras: elctricas y
diesel. Se diferencian en
que las primeras poseen mayor potencia y mayor productividad,
mientras que las diesel
poseen la caracterstica de ser operacionalmente ms flexible.
En general las perforadoras elctricas son los equipos de
produccin principal y los diesel
son para obtener una mayor flexibilidad y apoyar cuando exista
dificultad con el suministro
elctrico. Es importante definir las utilizaciones de cada tipo
de perforadora.
Equipos de Carguo
Es importante hacer una buena estimacin sobre la densidad del
material fragmentado, y
la humedad que tendr, debido a que estos parmetros afectan
directamente en los
clculos de estos equipos. Existen dos equipos principales de
carguo:
Palas de Cable
Material a cargar por ao y productividad de los equipos. Es
importante definir las
exigencias de productividad mxima que se le pedir al equipo
(Toneladas por da) para
realizar los clculos.
Palas Hidrulicas
Material a cargar con altaselectividad y flexibilidad
operacional. Es relevante el definir si
-
existen zonas en que se requiere alta selectividad de mineral,
pero para efectos de
operaciones en general son de baja productividad.
Cargadores Frontales
Material a cargar, productividad del equipo y flexibilidad
operacional. Se debe definir qu
cantidad de material cubrir en funcin del material que no
alcancen a remover las palas y
trabajos especiales como apertura y limpieza de bancos,
construccin de rampas, etc.
Camiones
Material a cargar, velocidades alcanzadas, distintos perfiles de
transporte, tiempos de
espera. Se debe tener presente las caractersticas del material a
remover, pues la
densidad del material fragmentado y la humedad afectan
directamente en el clculo de
flotas de estos equipos de transporte.
3.2.3.4 Equipos Secundarios
Se distinguen los siguientes tipos de equipos:
Equipo de Movimiento de Tierra
1.- Bulldozers.
2.- Wheeldozers.
3.- Motoniveladoras.
4.- Camiones Regadores
5.- Retroexcavadoras, cargadores de apoyo y otros
Equipos Auxiliares
1.- Camiones Aljibes.
2.- Camiones Planos, Compresores, y otros equipos de menor
relevancia.
En general, los criterios para el clculo de estos equipos son
variados, y depende mucho
de la experiencia del planificador y faena donde se calculen.
Por lo general, pueden ser
calculados en funcin del tonelaje a remover, nmero de equipos
principales y/o
simplemente por frmulas empricas.
3.2.4 Metodologa de Clculo de Flotas
El clculo de equipos depende principalmente de los ndices
operacionales y de las
caractersticas del plan minero, tales como distancias, tonelajes
aremover, tipo de material
a remover y otros, expresndose esta informacin en forma anual,
de tal manera que el
clculo de flotas se debe realizar por cada ao de operacin de la
mina. Las condiciones
de operacin varan enormemente entre un ao y otro, a modo de
simplificar y obtener un
valor promedio que sea aceptable y aplicable a la realidad, se
adopta el criterio de realizar
los clculos en forma anual.
Dependiendo de la vida de la mina, o del plan diseado, es
probable que se tengan que
adquirir equipos nuevos ya funcionando el proyecto, ya sea
porque los equipos fueron
dados de baja o se requiere mover un mayor tonelaje por una
condicin inherente al
yacimiento, o por una modificacin del plan minero.
-
Es fundamental definir los ndices operacionales de los equipos,
pues estos permiten
proyectar las productividades reales de cada uno, para
determinar el tamao de las flotas
que aseguran cumplir con lo planificado. Se debe tener presente
que el clculo de flotas
est en funcin del plan minero. Es la cantidad de material a
remover por unidad de
tiempo lo que define principalmente el tamao de cada flota. Para
el caso de los camiones
mineros, impacta enormemente las distancias a recorrer ao a ao
para lograr la
remocin de los distintos materiales.
Se debe tener presente que el detalle del clculo debe ser tal
que no distorsione los
resultados, pero que a la vez tampoco genere clculos
interminables para finalmente
llegar a resultados semejantes. La gran mayora de las faenas
mineras calculan sus flotas
en forma anual, lo que demuestra que el utilizar el ao como
unidad de tiempo es
representativo a los requerimientos de la realidad.En el esquema
planteado, existen dos
maneras de calcular los equipos. La primera es mediante frmulas
matemticas y la
segunda mediante frmulas empricas como se ver ms adelante.
3.2.4.1 Equipos Principales.
La determinacin de este nmeros de equipos, se basa en el clculo
del rendimiento
horario efectivo, que es el promedio de unidades de produccin
realizados por cada hora
efectiva de produccin.
Conocidos los ndices operacionales mencionados anteriormente, es
factible determinar la
utilizacin efectiva correspondiente a una unidad de equipo, y
por lo tanto, determinar el
nmero de equipos nominales requeridos. Las unidades operativas,
horas efectivas y
horas utilizadas para determinar la mano de obra de operacin,
insumos principales y
contratos MARC son deducibles de la informacin dada sobre los
ndices.
3.2.4.1.1 Perforadoras
La metodologa de clculo para obtener el tamao de flota de
perforadoras es
relativamente simple. Una vez definido el plan minero, es
preciso saber los siguientes
datos:
1- Tonelaje de mineral, lastre y otros materiales a remover
anualmente.
2- Malla de tronadura a utilizar en cada tipo de material,
longitud y dimetro de los pozos.
3- Caractersticas de la perforadora, como velocidad de
perforacin y rendimiento de esta.
5- ndices operacionales del equipo.
Con estos datos, es posible determinar los metros a perforar por
tonelada o kilotonelada
de material, diferenciando entre mineral, lastre y otro, en caso
que exista y sea necesario
realizar la diferenciacin. Para ello se calcula cuantos metros
se deben perforar para
tronar una cantidad dada de toneladas definida por una malla
detronadura dada.
De esta forma, es posible determinar cuantos metros ser
necesario perforar al ao.
Siendo Rn el tipo de roca, diferenciando el mineral del lastre u
otro material que necesite
diferentes cargas explosivas o distintas mallas de
perforacin.
-
Paralelamente, es necesario calcular el potencial de perforacin
para saber cuantos
metros ser capaz de perforar un equipo en una cantidad de tiempo
dada. Esto es:
donde:
UE: Utilizacin Efectiva.
Donde DF, UT y FO se definen en la Tabla 2 .2.
Con esta informacin, es posible calcular el nmero de
perforadoras requeridas por ao
(Valor operacional):
Se debe tener presente que el valor obtenido con esta frmula es
un valor operacional
(valor fraccional requerido por las operaciones) y que como no
es posible comprar una
fraccin de perforadora, siempre se debe aproximar hacia el nmero
entero mayor para
obtener el valor nominal de la flota.
Es importante definir con anterioridad cuantas perforadoras
diesel se requerirn, y que
pueden depender en gran parte de los requerimientos del
prestripping de la mina, debido
a que en muchas ocasiones a esas alturas del proyecto no existe
an electricidad en la
faena. An as, las perforadoras elctricas son de mucha mayor
relevancia por lo que
pueden verse poco afectadas por el nmero de perforadoras diesel
existentes.
De esta forma y teniendo en cuenta los criterios establecidos,
se puede obtener un
tamao de flota muy representativo de la realidad. Se debe tener
cuidado con el hecho
que las perforadoras son equipos muy estticos (sobre todo las
perforadoras elctricas),
por lo que si la mina llegara a tener grandesdimensiones y
diversos frentes activos, es
muy probable que se requieran una mayor cantidad de equipos,
pues no es conveniente
ni rentable tener equipos de las dimensiones y caractersticas de
una perforadora elctrica
trasladndose de un frente a otro peridicamente. Eventualmente la
situacin se podra
solucionar con perforadoras diesel.
3.2.4.1.2 Equipos de Carguo
Es importante que los dos tipos de equipos de carguo principales
funcionen como
complemento en las operaciones mineras. Las palas poseen una
alta productividad, pero
una baja movilidad y altsimos costo de inversin. Por otro lado
estn los cargadores
frontales, que poseen productividades menores pero un gran
dinamismo, y un menor
costo de inversin que una pala. Tambin se debe tener en cuenta
que debido a sus
dimensiones y mecanismo de operacin, existen operaciones de
carguo que no es
posible, o al menos recomendable, realizarlas con las palas,
como por ejemplo la
construccin de rampas.
Una vez definido el plan minero, es preciso tener en cuenta la
siguiente informacin para
determinar el tamao de flota:
1- Tonelaje de mineral, lastre y otros materiales a remover por
ao.
-
2.- Densidades y humedades del material esponjado.
3.- Tipos de equipos que sern utilizados en las operaciones,
segn las caractersticas
requeridas por la mina.
4.- Estimacin de los tiempos operacionales propios del carguo,
como tiempo de llenado
del balde, tiempo de giro, tiempo de maniobras y otros, que
definirn el tiempo de ciclo
por baldada, o por camin cargado.
5.- ndices operacionales calculados.
6.- Nmero de frentes.
7.- Geometra, dimensiones y configuracin de accesos dela mina
(si se quiere realizar un
clculo y anlisis ms minucioso de los equipos de carguo, que
probablemente no valga
la pena realizar).
Con esta informacin, se determinan los volmenes de material a
extraer por fase en
cada ao y establecen los ciclos de carguo, ya sea para una pala
o para un cargador
frontal.
En el caso de la pala, se deben tener presentes los tiempos
expuestos en la Tabla 3 .11
para determinar la duracin del ciclo.
Tabla 3.11: CICLO DE CARGUO PALA DE CABLE
Para el caso de un cargador frontal, el tiempo de ciclo estara
dado por los tiempos
indicados en la Tabla 3 .12.
Tabla 3.12: CICLO DE CARGUO CARGADOR FRONTAL
Con estos clculos es posible obtener el tiempo de ciclo de una
baldada cualquiera. Para
simplificar, se recomienda determinar el tiempo de ciclo para
cargar un camin completo.
Es importante tener en cuenta que los tiempos de ciclo de
baldada pueden verse
afectados por el tipo de material con que se est trabajando o la
calidad de la tronada.
Adems, es posible que el tiempo de ciclo del carguo se vea
afectado por tiempos de
espera de camiones.
Para determinar el potencial de carguo de cada equipo, tenemos
que:
En Donde:
UE: Utilizacin Efectiva.
Con esta informacin es posible calcular el nmero de equipos de
carguo requeridos por
ao:
De esta manera se puede obtener el nmero operacional (valor no
entero requerido por la
mina) de equipos requeridos por ao, y aproximando ese nmero al
entero de arriba ms
-
cercano, se obtiene el valor nominal de equipos. Para ver las
combinaciones de palas y
cargadores que son posibles realizar, se deben definir a priori
loscriterios que
determinarn el nmero de cargadores frontales a utilizar en la
faena en funcin de la
movilidad requerida, nmero de rampas, bancos de baja altura (en
prestripping) y/o
criterio del planificador. Una vez determinado el nmero de
cargadores, es posible
determinar cuantas palas sern requeridas para las operaciones
mineras.
3.2.4.1.3 Equipos de Transporte y Velocidades
La metodologa de clculo para obtener el tamao de la flota de
equipos de transporte, se
basa principalmente en las distancias y pendientes que existen
en las rutas de los
distintos camiones que se encuentran operando. Es por esto, que
una vez definido el plan
minero, es preciso saber la siguiente informacin:
1- Tonelaje de mineral, lastre u otro material a remover
anualmente.
2- Perfiles de transporte existentes cada ao en la mina,
calculando distancias de
transporte y respectivas pendientes.
Anualmente existen al menos dos perfiles de transporte
distintos. Un perfil que va de un
baricentro de bancos superiores a un baricentro de botaderos de
estril, y otro perfil que
va de un baricentro de bancos inferiores al chancador
primario.
El perfil de transporte est compuesto principalmente por tres
parmetros:
- Distancia: Medida generalmente en kilmetros, debe considerar
tanto las distancias de
ida como de vuelta al rajo. Generalmente se trabaja con
distancias promedio calculadas
desde los baricentros de las reas desarrolladas dentro de un
perodo de tiempo.
- Pendiente: medida en porcentaje (%), puede ser positiva o
negativa, dependiendo si el
camin se encuentra bajando o subiendo respectivamente, o
viceversa dependiendo del
criterio adoptado porla empresa. Generalmente las pendientes no
pasan el 10% de
inclinacin debido a que operacionalmente se dificulta el
desplazamiento de los camiones
y equipos.
- Estatus del Camin: El camin puede estar vaco o cargado. No es
lo mismo subir
cargado que subir vaco, pues las velocidades se ven fuertemente
impactadas por el
estatus del camin.
3- Velocidades de Transporte
Las velocidades de transporte promedio son dadas por los
proveedores en funcin de
grficos que muestran la velocidad en funcin de la pendiente,
tanto para camiones
vacos como cargados. Esta informacin es fundamental para
realizar el clculo de la flota
de transporte. En la Tabla 3 .13 se muestran rangos de
velocidades estimadas para
camiones segn clasificacin del status. Las velocidades tambin
dependen de la marca
del camin, altura de trabajo y en algunas ocasiones estn
restringidas por reglamentos
de la mina.
Tabla 3.13: VELOCIDAD DE CAMIONES
-
Velocidades referenciales de Codelco Norte, con pendiente de un
10%.
Es relevante tener en cuenta que las velocidades de los camiones
mineros son sensibles
a los anchos con que los caminos/ rampas fueron diseados.
4.- Estimacin de los tiempos operacionales propios del
transporte, como tiempo de
llenado de la tolva, tiempos de aculatamiento, tiempo de
maniobras varias, tiempo de
vaciado de la tolva, tiempos de transporte, etc., que definirn
al final un tiempo de ciclo de
transporte.
5.- ndices operacionales calculados.
Sabiendo esta informacin, de calculan los tonelajes a
transportar por cada perfil y se
determinan los ciclos de transporte en funcin de cada perfil
determinado. Los tiempos
que sedeben tener presentes para determinar el tiempo del ciclo
de transporte, son los
siguientes:
1.- Tiempo de llenado de la tolva, que depende directamente de
los ciclos de carguo de la
pala o cargador frontal.
2.- Tiempo de transporte al destino, destino que puede ser
botadero, chancador, u otro.
3.- Tiempo de vaciado de la tolva.
4.- Tiempo de espera, tanto para vaciar como para cargar
(colas).
5.- Tiempo de vuelta al punto de carguo.
De esta manera, se obtienen tiempos medios para los ciclos de
transporte segn cada
perfil existente como muestra la frmula expuesta a
continuacin.
El potencial de transporte de cada equipo se muestra en la
siguiente frrmula.
Donde:
UE: Utilizacin Efectiva.
Con esta informacin es posible calcular el nmero de perforadoras
requeridas por ao:
Al igual que en casos anteriores, con esta frmula se obtiene un
valor operacional (no
entero). Es necesario determinar un valor nominal. Es una
prctica comn el incrementar
en algunas unidades el valor nominal de camiones obtenido en el
clculo para asegurar el
cumplimiento del tonelaje establecido y teniendo en cuenta las
grandes distancias
recorridas por estos camiones. Generalmente el clculo bruto
realizado en planillas de
clculo se ve potenciado con programas de simulacin de
transporte, que ayudan a
integrar todas las variables que pueden afectar los tiempos de
ciclo de transporte.
3.2.4.2 Equipos Secundarios o de Apoyo
La determinacin del nmero de equipos nominales, se basa en
frmulas empricas, que
representan su relacin respecto a equipos principales de carguo,
cantidad de rampas
principales y/o botaderos activos en cada perodode produccin
definido por el plan
-
minero. Estas frmulas empricas son confeccionadas principalmente
de la experiencia de
cada faena minera. Ver Figuras 3.2 y 3.3. Sin embargo, para los
equipos de apoyo de
mayor relevancia en las operaciones mineras, existen ciertos
lineamientos generales que
se pueden mencionar:
3.2.4.2.1 Tractor sobre Neumticos o Wheeldozer
Un tractor por cada dos o tres equipos de carguo. Este es usado
para limpieza de la pala
y caminos adyacentes.
3.2.4.2.2 Tractor sobre Orugas o Bulldozer
Un tractor por lugar de vaciado. Si el botadero es usado
frecuentemente, ms unidades
podran requerirse. Labores de limpieza general y mantencin de
las bermas.
Un tractor oruga por cada dos palas, para mantencin de piso del
banco y empuje de
material.
Un tractor oruga por cada cuatro perforadoras, dependiendo de la
longitud de la tronadura
y de la frecuencia de la misma.
3.2.4.2.3 Motoniveladoras
Una motoniveladora por cada seis u ocho camiones
3.2.4.2.4 Camiones Regadores
Un camin regador por cada motoniveladora.
As, es posible obtener frmulas empricas que pueden ser
determinadas de forma
separada por cada faena, y que se adecua a las condiciones
climatolgicas y
operacionales de cada una, por lo que es probable que tengan
pequeas diferencias en
los resultados finales. En las Figuras 3.1 y 3.2 se muestran
algunas de estas frmulas
empricas.
3.2.5 Repuestos capitalizables
Se deben definir dentro de la adquisicin de flotas, la compra
paralela de repuestos
capitalizables. Estos son repuestos claves en los equipos de
produccin tales como
baldes de palas de cable, baldes de cargadores frontales y
tolvas decamiones. La razn
de la temprana adquisicin de estos se debe a la dificultad de
adquisicin debido a los
largos plazos de entrega, adems del rol fundamental que cumplen
dentro de las
operaciones.
Chuquicamata Radomiro Tomic E.N.M.S. Mansa Mina
-
A causa de esto es primordial tener este tipo de repuestos en
caso de emergencia y as
no interrumpir la cadena de produccin. La Tabla 3 .14 muestra
valores de algunos
repuestos capitalizables.
Tabla 3.14: REPUESTOS CAPITALIZABLES
3.2.6 Reemplazo de Equipos (4) y (5)
-
Para la optimizacin de los costos incurridos en las operaciones
es de suma importancia
el determinar cuando debe reemplazarse un activo utilizado. En
el mediano plazo tambin
es conveniente realizar un estudio para determinar si a un
activo en uso es viable
econmicamente realizarle mejoras mediante adaptaciones overhaul
que provean al
equipo mejores rendimientos, aumentos de productividad o
simplemente reduccin de
costos. Entre las razones que existen para realizar un reemplazo
de equipo, se pueden
mencionar las siguientes:
Menor desempeo
Debido al deterioro fsico de las partes que integran al equipo,
es posible que el
desempeo de este no alcance un nivel esperado de confiabilidad
(ser capaz de
desempearse correctamente cuando se necesita) o de productividad
(desempeo a un
nivel dado de cantidad y calidad). En general esta situacin
genera mayores costos de
operacin, adems de incrementar los costos de mantencin y
reparacin.
Alteracin de requisitos
Es posible que se establezcan nuevos requisitosde precisin,
velocidad, productividad u
otro requisito que el equipo no pueda alcanzar o lograr, y que
por ende vayan en
desmedro de la operacin mirada en su contexto global. Con
frecuencia la seleccin est
entre reposicin completa o su mejoramiento parcial mediante
reemplazo de partes claves
del equipo como por ejemplo el motor.
Obsolescencia
La tecnologa y el nivel de automatizacin que trae consigo, es
muy cambiante en la
actualidad, y esto hace que los equipos utilizados en la
actualidad funcionen de forma
aceptable pero con productividades mayores y costos menores de
nuevos equipos que
lleguen al mercado.
Esto puede ser una razn que provoque el reemplazo del equipo
antes que haya
completado su vida til o funcional.
La Figura 3.3 muestra la tendencia de la vida til de las
tecnologas, y se observa que
estas tecnologas tienden a tener tres etapas principales dentro
de su vida, las cuales son
un perodo de desarrollo de la tecnologa, un perodo de maduracin
y finalmente un
perodo de muerte donde se desarrolla una nueva tecnologa.
En general, se determina si es econmicamente rentable el
realizar un reemplazo de
equipo mediante un anlisis de costos anuales de operacin
considerados en forma
global. Se debe considerar para ste anlisis el valor del dinero
en el tiempo, la
recuperacin de la inversin de capital y los costos anuales de
operacin y mantencin y
reparacin, que tienden a aumentar a medida que pasan los
aos.
En general, la vida econmica de los equipos utilizados en las
operaciones mineras se
puede representar como muestra la Figura 3.4:
-
Los equipos utilizados en las operaciones mineras estnexpuestos
a un gran desgaste
fsico, debido a que funcionan prcticamente las 24 horas del da,
transportando o
cargando varias toneladas de roca y expuestos a un ambiente
enormemente abrasivo. Es
debido a esto que con el transcurrir de los aos los equipos van
perdiendo utilizacin
efectiva y tienen que pasar cada vez ms tiempo en mantencin y
reparacin, lo que
implica un aumento de los gastos incurridos en estos tems, lo
que lleva al equipo a un
nivel tal que es ms rentable comprar y operar un equipo nuevo
que reemplace al equipo
antiguo que seguir operando con el antiguo e incurrir en altos
costos de operacin,
mantencin y reparacin.
Generalmente la vida til de los equipos se mide en horas
efectivas de operacin, y se
puede estimar en aos. Pero lo que lleva a un equipo a ser
reemplazado, es un anlisis
de la vida econmica.
Al realizar un anlisis de reemplazo de equipos, se deben tener
en cuenta los siguientes
factores:
1.- Tipo de tecnologa.
2.- Costos de operacin.
3.- Estimacin de vida ms econmica para un activo
Es importante tener en cuenta el perodo de vida que le resta a
la mina, pues esto puede
hacer que el reemplazo de un equipo no sea econmicamente
factible. Como ejemplo,
sera absurdo reemplazar un equipo para que opere dos aos de vida
que le quedan a la
mina.
La metodologa para clculo de reemplazo de equipos se refiere a
equipos en general, a
situaciones donde se mantiene el requerimiento de nivel de
servicio y donde el avance
tecnolgico es irrelevante, debido a que en la evaluacin de un
proyecto es imposible
predecir el desarrollo tecnolgico de los aos futuros como para
incorporar estavariable
en la evaluacin.
La metodologa est referida a los aspectos tcnicos y econmicos
del reemplazo. La
parte tcnica respalda la necesidad del servicio que presta el
equipo, el estado en que
ste se encuentra y sus caractersticas de operacin, as como las
alternativas factibles.
Desde el punto de vista econmico, se determina la necesidad del
equipo, el momento de
reemplazo, la mejor alternativa y los indicadores del
proyecto.
El desarrollo se centra en resolver las siguientes
interrogantes:
Se requiere el servicio?
Se requiere el equipo?
Cundo reemplazar?
Cul es la mejor alternativa de reemplazo?
Cul es la rentabilidad del reemplazo?
Para resolver estas consultas se deben realizar cuatro anlisis
previos:
3.2.6.1 Anlisis De La Situacin Actual
-
a. Justificacin del Servicio
Se debe demostrar en trminos cualitativos y/o cuantitativos, la
necesidad del servicio que
presta el equipo. Esto requiere justificar los requerimientos de
servicio.
b. Justificacin del Equipo
Una vez definido el nivel de servicio requerido, se debe
justificar tcnica y
econmicamente el tamao de la flota necesaria para atender dicho
servicio, a fin de
establecer la necesidad del equipo a reemplazar.
c. Justificacin Tcnica del Reemplazo
Se deben establecer y respaldar las condiciones de operacin y el
estado en que se
encuentra el equipo (nivel de servicio, fallas, dificultades de
mantencin, etc.), a modo de
demostrar la necesidad de efectuar el reemplazo.
d. Justificacin Econmica del Reemplazo
Se debe establecer el cumplimiento de la vida econmica del
equipo. Esta corresponde al
perodo de uso, que minimiza la cuota anualequivalente (CAE) de
los ingresos y egresos
asociados a su operacin.
e. Evaluacin Econmica de la Alternativa Defensor. (Equipo a
Reemplazar)
Se debe evaluar la cuota anual equivalente (CAE) de los ingresos
y egresos asociados a
mantener en uso el equipo actual, por un perodo adicional.
3.2.6.2 Anlisis de la Situacin con Proyecto
a. Planteamiento de Alternativas Oponentes
Se debe describir y justificar desde el punto de vista tcnico,
las alternativas de reemplazo
factibles.
Entre otras, se tiene las siguientes alternativas:
Servicio de terceros
Overhaul del equipo en uso
Mejor equipo nuevo disponible
b. Evaluacin Econmica de las Alternativas Oponentes
Se debe evaluar la cuota anual equivalente (CAE) de los ingresos
y egresos para cada
alternativa.
Para servicio de terceros, la CAE est dada por el Valor del
arriendo.
Para equipo nuevo y overhaul, el CAE se determina en funcin de
la vida econmica de
cada alternativa.
c. Seleccin de la Alternativa Oponente (Reemplazante)
Se debe seleccionar aquella alternativa que presente menor cuota
anual equivalente
(CAE).
3.2.6.3 Anlisis del Reemplazo Versus Postergacin
El equipo deber reemplazarse inmediatamente, si la CAE de la
alternativa actual
optimizada (alternativa defensor) es mayor que la CAE de la
alternativa oponente
seleccionada. En caso contrario, se postergar el reemplazo por
un perodo, despus del
cual, se retomar el proyecto para un nuevo anlisis.
-
3.2.6.4 Determinacin de los Indicadores Econmicos.
Para el clculo de los indicadores econmicos, se debe considerar
las alternativas:
- Defensor: Postergar el reemplazo por un ao
- Oponente:Reemplazar inmediatamente
Clculo del Diferencial de Valor Actualizado Neto ( VAN)
El VAN cuantifica la prdida en que se incurre al postergar el
reemplazo.
Se debe calcular como la diferencia entre los valores
actualizados netos, de los flujos de
ingresos y egresos, de las alternativas reemplazo y
postergacin.
Clculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR)
La TIR es la tasa de descuento, para la cual el reemplazo es
econmicamente indiferente
frente a la postergacin. Se debe calcular como la tasa que anula
el VAN.
Clculo de la Razn VAN / Inversin (IVAN)
El IVAN cuantifica el beneficio por unidad de Inversin.
Se debe calcular como el cuociente entre el diferencial de Valor
Actualizado Neto (VAN) y
el diferencial de Inversin actualizada entre la alternativa
reemplazo y postergacin.
3.2.6.5 Cuota Anual Equivalente (Equipo Nuevo)
Asumiendo que los beneficios asociados a la operacin no varan en
funcin del tiempo,
lo que es vlido en la medida que se mantiene el nivel de
servicio, y que el avance
tecnolgico no es muy relevante, la Cuota Anual Equivalente (CAE)
en funcin de los
perodos de operacin "n", est dada por:
n n
CAE = [ I - VR n *Fn + {VRn - (I- Di )}*Fn *t + {Ci- (Ci + Di)
*t}*Fn ] CRFn
i=1 i=1
donde:
n : Perodos de operacin del equipo (aos, kilmetros, etc.)
I : Inversin por adquisicin del equipo.
VRn : Valor de reventa del equipo a los n perodos de uso.
Di : Depreciacin del equipo en el perodo i
Fn : Factor de actualizacin al perodo n1/(1*r)n
r : Tasa de descuento.
t : Tasa de impuesto.
Ci : Costo de operacin y mantencin del equipo en el perodo i
CRFn : Factor cuota anual: r*(1+r)n/ {(1+r)n 1}
El momento econmico de reemplazo del equipo (vida econmica) est
dado por el
perodo "n" que minimiza el valor de la cuota anual equivalente.
La existencia de este
valor
