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Estrategias Competitivas

Michael PorterEn 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores.

Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria

Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron:

El liderazgo en costos totales bajos La diferenciacin El enfoque

EL LIDERAZGO EN COSTOS TOTALES BAJOS

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia.

Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados.

Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar:

grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado.

Por aquella poca, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

LA DIFERENCIACIN

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico.

La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio.

EL ENFOQUE

La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura.

LAS CINCO FUERZAS DE LA INDUSTRIA

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genricas y la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva.El Anlisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School Michael Porter en 1979.

LAS CINCO FUERZAS DE LA INDUSTRIA

las 5 fuerzas de porter es un modelo holstico que permite analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad. fue desarrollado por michael porter en 1979 y, segn el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.

Fuerza 1 Poder de negociacin de los Compradores o Clientes.Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.Grado de dependencia de los canales de distribucin.Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos.Volumen comprador.Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.Disponibilidad de informacin para el comprador.Capacidad de integrarse hacia atrs.Existencia de sustitutivos.Sensibilidad del comprador al precio.Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

Fuerza 2 Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores.

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociacin con los clientes. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: Facilidades o costes para el cambio de proveedor. Grado de diferenciacin de los productos del proveedor. Presencia de productos sustitutivos. Concentracin de los proveedores. Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos). Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores. Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores. Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto final.

Fuerza 3 Amenaza de nuevos entrantes.

Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen sta fuerza son: Existencia de barreras de entrada. Economas de escala. Diferencias de producto en propiedad. Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital. Acceso a la distribucin. Ventajas absolutas en coste. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribucin. Mejoras en la tecnologa

Fuerza 4 Amenaza de productos sustitutivos.

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar entre otros, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto. Disponibilidad de sustitutos cercanos. Fuerza 5 Rivalidad entre los competidores.

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.