Estudio Sobre Clasificacion Retribucion y Reclutamiento en La Rama Ejecutiva

7/25/2019 Estudio Sobre Clasificacion Retribucion y Reclutamiento en La Rama Ejecutiva

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INFORMEEstudio sobre Clasificacin,Retribucin y Reclutamientoen la Rama Ejecutiva

Yolanda Cordero NievesAlba N. Caballero FuentesCENTRO MULTIDISCIPLINARIO SOBRE GOBIERNO Y ASUNTOS P(CEMGAP)

ASISTENTES DE INVESTIGACIN- Josmery Correa, UPR Ro Piedras- Zulmarie Melndez, UPR Ro Piedras- Norman Laborde, UPR, Ro Piedras

Octubre de 2014


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Tabla de Contenido

Introduccin .................................................................................................................................. 2Metodologa .................................................................................................................................. 5Discusin ........................................................................................................................................ 9

1. Clasificacin .......................................................................................................................... 9Recomendaciones ............................................................................................................................................. 14

2. Retribucin ........................................................................................................................... 15Recomendaciones ............................................................................................................................................. 24

3. Reclutamiento ..................................................................................................................... 25Recomendaciones ............................................................................................................................................. 34

4. Administracin de los asuntos de mrito y recursos humanos .................................... 36Recomendaciones ............................................................................................................................................. 39

Conclusin ................................................................................................................................... 40Referencias .................................................................................................................................. 41

Apndice A Nmero de puestos ocupados por entidad participante en junio de 2014

Apndice B - Tabla de Clases y Cantidad de Equivalencias


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Estudio sobre Clasificacin,Retribucin y Reclutamiento en laRama EjecutivaIntroduccinEl Servicio Civil puertorriqueo, creado en 1907, fue modernizado en 1975 con la aprobacin dela Ley 5. Esa legislacin dio forma a las estructuras desde las cules se administrara el servicio

pblico por los siguientes 30 aos. Se cre una Administracin Central que estara compuestapor las agencias y departamentos de la Rama Ejecutiva, cuyas polticas y prcticas de recursoshumanos seran establecidas y administradas desde la Oficina Central de Administracin dePersonal (OCAP). Tambin coexistiran los Administradores Individuales, inicialmente un grupomenor de agencias, que tendran una mayor autonoma que aquellas dentro de laAdministracin Central, pues administraran las polticas de recursos humanos desde sus propiasinstituciones.

El nuevo sistema de recursos humanos del servicio pblico de 1975 signific en algunas reas ungran paso de avance. Por ejemplo, se cre la Junta de Apelaciones del Sistema deAdministracin de Personal (JASAP) separada de la Oficina que tomaba las determinacionessujetas a revisin. Esto le dio un carcter de independencia y objetividad mayor a las decisionessobre violaciones al principio de mrito. Sin embargo, la OCAP, como ente administrador de lossistemas de recursos humanos de sobre 90 agencias y departamentos no logr mantener el nivelde pericia tcnica que haba caracterizado a su antecesora, la Oficina de Personal. Por elcontrario, la OCAP fue incapaz de mantener una plantilla de expertos de primer orden, no logratraer nuevos expertos ni retener a su personal ms cualificado.

La Ley 5 de1975 tambin le dio a la OCAP la autoridad para ofrecer servicios de consultora enla preparacin de planes de clasificacin y retribucin y de cobrar por esos servicios. Durantecasi tres dcadas curiosamente la OCAP actu como representante de las agencias a las que

le prest tales servicios ante los funcionarios de su propia agencia que aprobaban esos planes.Fue evidente el conflicto de inters en el cual la agencia que regulaba una prctica, tambin laejerca. Esto los colocaba como los contratistas idneos para desarrollar planes de clasificaciny retribucin pues era muy baja la probabilidad de que no aprobaran los planes desarrolladospor la propia agencia. Sin embargo, el tiempo que le tomaba desarrollarlos era mayor que elque les tomaba a contratistas privados por lo que algunas agencias preferan contratar entesexternos al gobierno y as poco a poco fue perdiendo ese ingreso.


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Durante esos 30 aos bajo la Ley 5 de 1975, los Administradores Individuales fueron logrando unamayor flexibilidad operacional al permitirles clases de puestos y escalas salariales distintas a lasestablecidas de modo uniforme para las agencias que formaban parte de la AdministracinCentral. De hecho, la propia ley dispuso que una vez las agencias de la Administracin Centralfueran adquiriendo mayor capacidad tcnica, podran alcanzar el nivel de autonoma de los

Administradores Individuales. Sin embargo, con la prdida de eficiencia de la OCAP laconversin de las agencias a Administradores Individuales fue la nica salida para dar agilidada las operaciones gubernamentales, que haban quedado cautivas de los procesos burocrticosde la OCAP. Eventualmente, mediante rdenes Ejecutivas a partir del 22 de agosto de 1991todas las agencias pasaran a ser Administradores Individuales.

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La desaparicin de la Administracin Central como ente unificador inicialmente permiti a lasagencias y departamentos un mayor control de sus transacciones de personal. Sin embargo, lareglamentacin de los recursos humanos continu en manos de la oficina central, que pas allamarse Oficina Central de Asesoramiento Laboral y Recursos Humanos (OCALARH). LaOCALARH se reserv, el derecho a autorizar reglamentos, planes de clasificacin y de retribuciny programas de bonificaciones, entre otros. En 1998, con la aprobacin de la Ley 45 de 1998, Leyde Negociacin Colectiva del Servicio Pblico, finalmente desapareci la referencia a laAdministracin Central de las leyes de personal. En la misma ley se modific el rol de la OficinaCentral, el cual dej de administrar los sistemas de personal y pas a ser un ente de cumplimientocuya aprobacin era requerida para que los Administradores Individuales pudiesen adoptarnuevos reglamentos y polticas de recursos humanos. Adems, le atribuy a la nueva oficina, laresponsabilidad de orientar, capacitar y asesorar a las agencias en cuanto al nuevo rol en lanegociacin colectiva que deban asumir. All tambin se le dio a la nueva Oficina la discrecinpara cobrarle a las agencias por sus servicios de capacitacin y asesoramiento y limitando ladiscrecin de las agencias a contratar recursos para la capacitacin.

1 Fuentes de los datos: 1950 y 1960 citados en Garca de Serrano, I. 1990 y 2000 obtenidos deDepartamento del Trabajo y Recursos Humanos, Empleo Asalariado No Agrcola, GobiernoEstatal.

21,963 39,749

213,959236,400

216,200250,122

1950 1960 1974 1990 2000 2010

Figura 1. Empleo Pblico 1950, 1960, 1974, 1990, 2000 y 2010


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A la par con esos cambios, la OCALARH enfrentara una reduccin importante en su presupuestoque le impedira atraer y retener a los mejores recursos humanos. Ms an, la adopcin delmodelo del gobierno-contratista, articulada alrededor de las propuestas de la reinvencin delgobierno (Osborne y Gaebler, 1993), la OCALARH asumira un rol de contratista de las propiasagencias y corporaciones pblicas para generar los ingresos suficientes para operar. Ese modelo

ha probado ser desnaturalizador pues parte de la premisa que las agencias gubernamentalesdeben funcionar como empresas privadas aun cuando se reconoce que muchas de lasoperaciones gubernamentales son ofrecidas desde ese sector precisamente porque no resultanrentables para el sector privado. En el caso de la OCALARH, an en su rol limitado a lareglamentacin del servicio pblico, esa Oficina no evidenci capacidad para la innovacin yla profesionalizacin del servicio pblico. Por el contrario, algunos administradores individualesparecan ir a la vanguardia, al adoptar sistemas modernos de administracin de recursoshumanos mientras la OCALARH se aferraba a los sistemas tradicionales.

Este cambio de enfoque hizo que la agencia poco a poco fuese perdiendo relevancia en la

formulacin de poltica pblica sobre los recursos humanos gubernamentales. En el 2004 fueaprobada la Ley 184 de 2004 con el propsito principal de reconocer legal y procesalmente lanegociacin colectiva dentro de las estructuras y sistemas de la administracin de los recursoshumanos. Si bien hubo algunos esfuerzos por insertar nuevas tendencias y eliminar algunasbarreras tcnicas para dar mayor flexibilidad a las agencias, lo cierto es que no se obtuvieron losresultados esperados y las reas esenciales al mrito reclutamiento y seleccin, clasificacin,adiestramiento, traslados, ascensos y descensos, y retencin continuaron siendo debilitadas yperdiendo terreno ante las presiones polticas y los intereses particulares de los sindicatos. Incluso,aquellas prcticas que se establecieron para dar mayor flexibilidad a la alta gerencia pblicaparecen haber sido mal utilizadas y abusadas, creado ms problemas de los que se buscaba

solucionar.Desde la disolucin de la Administracin Central, la OCALARH, cuyas siglas ahora significanOficina de Capacitacin y Asesoramiento en Asuntos Laborales y de Administracin de RecursosHumanos ha evidenciado una gran dificultad para proyectarse como una agencia lder en laformulacin de la poltica pblica sobre el servicio pblico. Con muy pocas excepciones, laOCALARH parece rehuir la responsabilidad de asumir posturas firmes y transformadoras. Duranteese tiempo apenas podemos identificar dos proyectos de envergadura que hayan sidooriginados y culminados por esa agencia: la aprobacin de la Ley 184 de 2004 y el EstudioComparativo de Clases y Series de Clases del 2007. Su portal electrnico evidencia esa escasaproduccin de ideas.

Mientras la OCALARH persigue un rumbo desconocido, la administracin de los recursos humanosdel servicio pblico marcha a la deriva, dependiente de unos pocos lderes solitarios, que desdesus respectivas agencias y sin hacer mucho ruido, intentan innovar y transformar el serviciopblico bajo condiciones muy difciles. La dificultad principal radica en la insatisfaccingeneralizada de la ciudadana con la calidad de los servicios pblicos que recibe. A ello se sumala percepcin que el servidor pblico recibe mejores salarios y beneficios por menos tiempo de


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trabajo que la mayora de los trabajadores del pas. Es evidente que ese malestar se exacerbaante la crisis fiscal y econmica que atraviesa el pas desde hace poco menos de una dcada.

As las cosas, la Cmara de Representantes le ha encomendado al Centro de EstudiosMultidisciplinarios sobre Gobierno y Asuntos Pblicos (CEMGAP) de la Universidad de Puerto Rico,

llevar a cabo un estudio que permita conocer y comprender el estado de situacin del serviciopblico, particularmente aquellos aspectos que inciden en la pobre percepcin pblica sobreel desempeo gubernamental. Luego de varias reuniones entre los investigadores y losfuncionarios de la Cmara de Representantes, acordamos concentrar los esfuerzos en tres reas:clasificacin, retribucin y reclutamiento. Estas tres reas abarcan temas estrechamentevinculados a los salarios y el desempeo del servicio pblico por lo que permitir identificaroportunidades de mejoramiento.

MetodologaLos resultados del estudio se basan en el anlisis de datos provenientes de tres fuentes deinformacin:

Los datos recopilados a travs de una encuesta y dos grupos focales realizados entreabril y mayo de 2014 por las investigadoras.

Los datos recopilados por el Instituto de Estadsticas de Puerto Rico y la Oficina delContralor de Puerto Rico como parte de la Encuesta Anual de Puestos por Demografa,Ao Fiscal 2012-2013, Publicado el 19 de diciembre de 2013.

Los datos publicados por la Oficina de Recursos Humanos del Estado Libre Asociado(ORHELA) en el Estudio Comparativo de Clases y Series de Clases de Puestos en lasAgencias de Gobierno del Estado Libre Asociado de Puerto Rico. 2007-08.

Encuesta y Grupos FocalesEl estudio se llev a cabo entre el 21 de abril de 2014 y el 30 de agosto de 2014. Temprano en lainvestigacin se prepar una lista de preguntas que desebamos poder contestar conevidencia. A partir de esa lista se elabor un cuestionario de cuatro partes, a ser completadopor una muestra de agencias y corporaciones pblicas.

El cuestionario consisti de cuatro partes, a saber: Parte I: Empleados Gerenciales, Unionados yde Confianza, Parte II: Empleados en puestos del Servicio de Carrera, Parte III: Prcticas deReclutamiento y Seleccin, Parte IV: Beneficios Marginales (ver Apndice A).

Adems, se prepar una gua de preguntas para discusin en dos grupos focales, uno de

directores de recursos humanos de agencias y departamentos y otro de corporacionespblicas. Las preguntas giraban alrededor de tres reas temticas: Funcin de Administracinde Recursos Humanos, reas tcnicas de administracin de Recursos Humanos, Apoyo externoa la funcin de Recursos Humanos y Negociacin Colectiva (ver Apndice B).

El cuestionario fue diseado en Word y convertido a Adobe PDF. Esto permiti utilizar laherramienta de Adobe FormCentral que permite que el cuestionario sea enviado directamente


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a la base de datos del proyecto, donde registran las respuestas automticamente y se ordenanlos datos.

MuestraSe seleccionaron 19 organismos gubernamentales: 8 agencias y departamentos y 11corporaciones pblicas relacionadas con reas crticas para la calidad de vida de la sociedad(ver Figura 2). El Presidente de la Comisin de Hacienda le envi una carta al jefe de cadaagencia o corporacin explicando el estudio y solicitando la participacin de la agencia a travsde su oficina de recursos humanos. El Departamento de Salud no contest el cuestionario niparticip en los grupos focales.

Figura 2. Organismos gubernamentales que participaron en el estudio

AGENCIAS Y DEPARTAMENTOS CORPORACIONES PBLICAS1. Departamento de Educacin 1. Autoridad de Acueductos y

Alcantarillados2. Departamento de la Familia 2. Autoridad de Energa Elctrica3. Departamento de Correccin 3. Autoridad de Carreteras4. Departamento de Hacienda 4. Autoridad de Edificios Pblicos5. Departamento de Transportacin y Obras

Pblicas5. Autoridad Metropolitana de Autobuses

6. Departamento de Recursos Naturales y Ambiente 6. Administracin de Servicios Mdicos7. Polica de Puerto Rico 7. Fomento Econmico

8. Banco Gubernamental de Fomento9. Corporacin Comercio y Exportacin10. Corporacin del Fondo del Seguro del

Estado11. Universidad de Puerto Rico

Las siete agencias y departamentos participantes tienen alrededor de 91,540 (OGP, 2014) 2 de los

aproximadamente 110,159 empleados de las agencias y departamentos de la Rama Ejecutiva(IEPR, 2014). Esto significa que representan el 83% de los empleados de ese grupo. Las oncecorporaciones pblicas participantes tienen 22,852 empleados de los 41,713 empleados encorporaciones pblicas de la Rama Ejecutiva, lo que equivale al 55% del total.

ProcedimientoSe cit a los 19 directores de Recursos Humanos a una reunin de orientacin en las facilidadesde la Cmara de Representantes el 23 de abril de 2014. A la reunin asistieron representantes de7 agencias y departamentos y 8 corporaciones pblicas.

La reunin fue dirigida por las investigadoras y cont con la presencia de representantes de la

Comisin de Hacienda. En la reunin se les explic el propsito del estudio, la forma en que serealizara y las fechas crticas para completarlo.

Adems se les adelant una versin preliminar del cuestionario de modo que tuvieran tiempopara ir localizando la informacin. Las investigadoras compartieron sus direcciones electrnicas

2 Datos correspondientes a Sept. 2013


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Figura 3. Distribucin de puestos ocupados por rama o nivel de gobierno, junio 2013

RAMAS Y NIVELES DE GOBIERNO NMERO DE PUESTOSOCUPADOS REPORTADOS

Rama Ejecutiva 149,790Rama Legislativa 2,384Rama Judicial 5,388Gobiernos Municipales* 41,178Total 198,740* No incluye datos para los Municipios de San Juan, Arecibo y Villalba

Fuente: Encuesta Anual de Puestos por Demografa, IEPR 2013

Los datos utilizados de esta base de datos fueron los rangos salariales de agencias, municipios ycorporaciones pblicas. Se utilizaron los datos correspondientes a los 17 organismosgubernamentales de la muestra de nuestra encuesta.

Estudio Comparativo de Clases de ORHELA Entre octubre de 2007 y abril de 2008 la Oficina de Recursos Humanos del ELA (ORHELA yactualmente OCALARH) llev a cabo un ambicioso estudio denominado Estudio Comparativode Clases y Series de Clases de Puestos en las Agencias de Gobierno del Estado Libre Asociadode Puerto Rico. El mismo fue motivado por la necesidad de identificar los elementos comunesentre los planes de clasificacin de las agencias y departamentos. Esto ayudara a simplificar lamovilidad de los empleados pblicos entre agencias al establecerse la reciprocidad entre planes.Se definen clases equivalentes aquellas cuya naturaleza y nivel de trabajo son iguales, auncuando sus ttulos y escalas salariales pudieran ser distintas (ORHELA, 2008).

Histricamente las Tablas de Equivalencias de Clases han permitido a las agencias determinar laclasificacin de un empleado que llega en traslado de otra agencia. Tambin permite conocer

si la clase de puesto es de naturaleza superior o inferior, lo que permitira conocer si el movimientodel empleado de una agencia a otra constituye un traslado, ascenso o un descenso. El resultadodel anlisis es un documento parecido a un diccionario de sinnimos en el sentido de que paraun ttulo de clase se identifican los ttulos de clases equivalentes en las distintas agencias.

Como parte del estudio se evaluaron 5,525 especificaciones de clases del Servicio de Carrera de80 planes de clasificacin de 72 agencias y departamentos de la Rama Ejecutiva. Las 5,525especificaciones de clases correspondieron a 408 clases distintas. El anlisis comparativoconsider los siguientes factores:

1. Naturaleza del trabajo

2. Complejidad y responsabilidad3. Tipo de supervisin que recibe4. Grado de iniciativa y criterio propio5. Ejemplos de trabajo6. Grado de conocimientos7. Requisitos de preparacin acadmica y experiencia


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En el estudio de encontr que solamente 798 (14%) de las clases examinadas no tenanequivalencia en otros planes de clasificacin. Se identificaron adems 1,008 clases exclusivas desus respectivas agencias. Por lo general, estas son clases que conllevan trabajo especializado ydiferenciado que responde a la misin de la agencia o departamento. Las 3,719 (67%)especificaciones de clases restantes tenan una clase equivalente. El estudio no incluy los

planes de clasificacin de las corporaciones pblicas.

Discusin1. ClasificacinLa funcin de clasificacin como la conocemos en Puerto Rico, consiste esencialmente de dosprocesos: el anlisis de los puestos de trabajo y la clasificacin de los puestos. Ambos procesosestn estrechamente vinculados pues sin el primero resulta imposible efectuar el segundo. Elanlisis de puestos es una prctica desarrollada durante la primera mitad del Siglo XX en losEstados Unidos. De hecho, fue el primero de los cuatro principios propuestos por Frederick W.Taylor en su teora de la Gerencia Cientfica (Taylor, 2009). Posteriormente, durante la SegundaGuerra Mundial fue perfeccionado por cientficos estadounidenses para fortalecer la precisinde los procesos de reclutamiento, seleccin y evaluacin en la milicia. Se le considera el hubo el centro y punto de partida de todas las actividades propias de la administracin de losrecursos humanos (Singh, 2008).

Anlisis y Clasificacin de PuestosEl anlisis de puestos es el proceso sistemtico de descubrir la naturaleza de un trabajo al dividirloen unidades ms pequeas (Brannick, Levine y Morgeson, 2007). La informacin se recoge atravs de cuestionarios, entrevistas, diarios y de la observacin directa. El resultado de este

proceso queda plasmado en varios documentos que describen qu actividades se llevan acabo y qu capacidades se requieren para realizarlas. Existen varios mtodos de analizar lospuestos. Uno de los ms conocidos y aplicados tanto en Puerto Rico como en los Estados Unidoses el Position Analysis Questionnaire (PAQ). El PAQ consiste de 300 tems relacionados con losatributos humanos, la retribucin y los requisitos fsicos, mentales e intelectuales del puesto. Estees un servicio que se ofrece mediante suscripcin y aunque los datos son recogidos en el lugarde trabajo, la informacin es enviada electrnicamente a la compaa, donde es analizada atravs de un programa computadorizado que determina la puntuacin de cada puesto detrabajo. Estas puntuaciones se utilizan para determinar equivalencias, semejanzas y diferenciasentre los puestos de trabajo (clasificacin). El resto de la informacin permite establecer los

requisitos mnimos (reclutamiento), las habilidades, destrezas y conocimientos deseables(adiestramiento y evaluacin), y el valor del trabajo (retribucin).

La clasificacin de los puestos se refiere a la agrupacin de puestos de trabajo en clases, seriesde clases, grupos ocupacionales y ramas a base de unos criterios establecidos. Por lo general,los criterios de clasificacin son: tareas, conocimiento, destrezas y habilidades. Tambin seconsideran otros criterios tales como: la dificultad, la complejidad y el nivel de responsabilidad(Foster, 2005). El propsito de agrupar los trabajos es para facilitar el desarrollo de otras


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actividades propias de la administracin de los recursos humanos, tales como el adiestramiento,el reclutamiento y la retribucin. Por ejemplo, la determinacin de cules empleados debenasistir a un adiestramiento sobre procedimientos de oficina puede ser facilitada al utilizar comofiltro el grupo ocupacional: Trabajos de Oficina.

Uno de los pasos ms importantes del proceso de clasificacin de puestos es la agrupacin depuestos en clases. Una clase consiste de uno o ms puestos de trabajo que poseen requisitos,destrezas, conocimientos y habilidades similares. Cuando se identifica una clase, se consigna lamisma en el documento Especificacin de Clase. En ste se describen los elementos comunes atodos los puestos dentro de una clase. La totalidad de las Especificaciones de Clases, junto a unglosario de las definiciones de los criterios utilizados para realizar las comparaciones, constituyenel Plan de Clasificacin. Eventualmente, las clases son asignadas a las escalas salarialesexistentes o a nuevas escalas si se determina hacer una revisin al Plan de Retribucin.

En Puerto Rico, las leyes de personal del servicio pblico han requerido planes de clasificacin alos organismos gubernamentales. La clasificacin de puestos es un mtodo de valoracin deltrabajo, una tcnica de administracin de recursos humanos que permite establecer lasdiferencias y similitudes entre los trabajos de una organizacin; agrupar en clases de puestosaquellos trabajos similares; identificar las destrezas, conocimientos y habilidades que conllevan;y fijar requisitos mnimos uniformes de ingreso; y facilitar el pago de salarios similares a puestossimilares. Por esa razn, puede decirse que el Plan de Clasificacin es uno de los elementos msimportantes para crear un sistema de servicio pblico fundamentado en el principio de mrito.

En 1946 se aprob el primer plan de clasificacin en el gobierno puertorriqueo. Este incluytodos los puestos del gobierno, excepto policas y maestros, as como algunos puestos pordesignacin del gobernante. A partir de entonces, y hasta el presente, los puestos pblicos en

Puerto Rico estn obligados a cumplir con el rigor de un estudio de clasificacin. Esto le hapermitido al Pas la certeza de que sus empleados pblicos nombrados en puestos clasificadosde la misma forma dentro de una agencia, renen unos requisitos mnimos similares. Esto tambinbusca ofrecer varias garantas al servidor pblico. El principio de igual paga por igual trabajoqueda reconocido en la medida en que todos los trabajos similares son retribuidos de formasimilar. Por lo tanto, al clasificar unos trabajos dentro de una misma clase, queda consignado elanlisis que determin que ambos trabajos son sustancialmente iguales y por lo tanto deben serretribuidos de forma igual. As, al determinar las escalas salariales que le aplicarn a unempleado, se utiliza la clase y no el puesto, lo que tiene el efecto de eliminar el trato desigual yel discrimen ilegal contra individuos. Sin embargo, esta aspiracin se derrota cuando se crean

clases de forma innecesaria, con el nico propsito de beneficiar a empleados particulares alcolocar sus clases en escalas salariales superiores a las del resto de los empleados que realizanun trabajo esencialmente similar. Por ello, es una sana prctica la de evitar la proliferacin declases cuya nica diferencia es la unidad en la que se prestan los servicios. Aquellas condicionesde trabajo extraordinarias en las cual el empleado debe prestar sus servicios pueden sercompensadas a travs de mecanismos apropiados, tales como diferenciales e incentivosespeciales.


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Todo lo anterior aplica nicamente a los puestos de carrera regulares y transitorios. No aplica alos empleos temporeros, de confianza o irregulares. En el caso de los puestos de confianza,originalmente estos eran objeto de un anlisis menos riguroso en el cual si bien se agrupaban lostrabajos similares en clases, no se les fijaban requisitos mnimos de preparacin acadmica yexperiencia. Los planes de clasificacin del servicio de confianza se componen de Criterios de

Confianza, un documento sencillo que describe la naturaleza del trabajo, la ubicacin jerrquicadentro de la organizacin y algunos ejemplos del trabajo. Sin embargo, a partir de la dcadade los 90, y como resultado de continuos sealamientos de la Oficina del Contralor de PuertoRico, se comenzaron a disponer los requisitos mnimos de preparacin acadmica, y en algunoscasos, tambin de experiencia.

La distincin que se hace entre los puestos del servicio de carrera y los de confianza sefundamenta en la primaca que se le otorga al elemento de confianza personal entre el jefe dela agencia y el empleado seleccionado para ocupar el puesto. El principio que se aplicaba eraque al no haber requisitos formales, es el jefe quien los establece al momento de realizar cada

seleccin. Sin embargo, se argumenta que esa discrecin ha sido excesiva y que ha resultadoen el nombramiento a puestos de confianza de personas que no poseen las cualificacionesnecesarias para realizar los trabajos asignados. Tambin ha propiciado que se paguen salariosexcesivos a personas con pocas cualificaciones.

El Plan de ClasificacinEl valor del plan de clasificacin se reduce a medida que pierde vigencia. Esto debido a que lasdestrezas, conocimientos, habilidades y requisitos que se especifican dejan de guardar relacincon el trabajo que realiza el empleado que ocupa el puesto. Si un plan deja de representar larealidad de los trabajos que lleva a cabo la organizacin, se convierte en uno obsoleto y depoco valor organizacional. Algunos de los sntomas de la obsolescencia de un plan son: ladificultad para cualificar a los candidatos a un puesto vacante debido a que los requisitosestablecidos en el plan son distintos a los que la academia establece al graduar a los nuevosprofesionales; la dificultad para pagar salarios adecuados al mercado debido a que laclasificacin actual no contempla los cambios ocurridos en el mercado de empleo; y la dificultadpara retener empleados en puestos de gran demanda.

Por lo general los planes de clasificacin tienen un periodo de vida de entre 7 y 10 aos enorganizaciones en las cules los trabajos tienden a mantenerse estables a travs del tiempo. Enalgunas organizaciones, en cambio, se requieren modificaciones constantes que pueden haceral plan obsoleto en un menor tiempo. Sin embargo, los funcionarios gubernamentales a menudo

eluden involucrarse en un proceso de revisin de un plan de clasificacin por varias razones. Unode los disuasivos que tienen las agencias para renovar sus planes de clasificacin es su alto costo,ya que un consultor puede cobrar entre $100 y $500 por cada puesto analizado. Adems, otrosfactores tales como los costosos y extensos procesos apelativos y judiciales que resultan demuchas implantaciones de planes, desalientan la revisin de planes de clasificacin. Finalmente,el malentendido en cuanto a la necesidad de revisar el Plan de Retribucin de forma simultneay de conceder aumentos salariales tambin desalienta la revisin de planes de clasificacin


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El segundo esfuerzo en la direccin de crear un gran inventario de ttulos de ocupaciones es elOccupational Information Network (O*NET ), una base de datos sobre ocupaciones en lnea 3. Labase de datos es alimentada directamente por los que llevan a cabo los trabajos o por expertos,lo que permite su actualizacin de forma ms costo-efectiva. Al presente, la O*NET maneja unataxonoma de 974 ocupaciones de las cules se recopilan datos peridicamente.

El modelo de contenido de O*NET consiste de seis grupos de informacin:

- Caractersticas del trabajador habilidades, intereses ocupacionales, valores yestilo de trabajo

- Requisitos del trabajador destrezas, conocimiento, educacin- Requisitos de experiencia adiestramiento, experiencia- Requisitos ocupacionales actividades de trabajo, contexto organizacional y

contexto del trabajo- Caractersticas de la fuerza trabajadora informacin del mercado de empleo,

perspectivas ocupacionales, retribucin- Informacin especfica de la ocupacin tareas, herramientas, tecnologa

La informacin de O*NET est disponible de forma libre y gratuita a todos los interesados. Sumayor valor ha sido la agilidad para su actualizacin. Sin embargo, su crtica principal es queexiste una baja correlacin entre la informacin provista por los empleados y la que recogen losespecialistas de O*NET cuando van al campo (Brannick, Levine y Morgeson, 2007). Es indudableque cualquier esfuerzo de la magnitud y alcance de la O*NET representa un gran desafo en larecopilacin de datos. Sin embargo, en el caso de la Rama Ejecutiva de Puerto Rico, elestablecimiento de una base de datos o gua uniforme plantea una dificultad mucho menor.Esto principalmente porque se trata de un universo considerablemente ms pequeo dada la

poca variacin que existe entre los planes de clasificacin de las agencias, departamentos ycorporaciones pblicas.

Recomendaciones

La Rama Ejecutiva se beneficiara significativamente de un sistema uniforme de clasificacin. Estole representara ahorros en estudios de clasificacin y les permitira actualizar sus planescontinuamente. Para asegurar el xito del proyecto, se necesitar:

recursos humanos adiestrados y administradores responsables a cargo del mismo. Paramantener la base de datos actualizada debe disearse una estructura descentralizadadonde los expertos de los organismos pblicos sean quienes registran los datos en lnea.Para ello debern ser adiestrados y certificados para realizar el trabajo. Esto brindamayor garanta en la correccin y precisin de la informacin registrada.

La agencia a cargo de administrar el sistema debe contar con la pericia en anlisis depuestos y la capacidad para atender la infraestructura tecnolgica. La agenciaadministradora debe contar con expertos que puedan tomar muestras de los cambios

3 O*NET: http://www.onetcenter.org/overview.html
http://www.onetcenter.org/overview.htmlhttp://www.onetcenter.org/overview.htmlhttp://www.onetcenter.org/overview.htmlhttp://www.onetcenter.org/overview.html


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efectuados por los organismos y realizar exmenes de corroboracin. El diseo de losprocedimientos para la actualizacin de clases existentes o la creacin de nuevas clasespuede determinar el xito o el fracaso del proyecto. Si resulta ser un trmite extenso ylento, se convertir en un lastre y estar abocado a desaparecer. Si por el contrario, ensu diseo se establecen procedimientos que logren un buen balance entre la calidad de

la informacin y la agilidad de los trmites, tendra el xito asegurado.

2. Retribucin

La retribucin es la funcin que identifica, define, establece y administra todo tipo derecompensa que los empleados reciben a cambio de realizar las tareas organizacionales(Bohlander, 2013). Entraa todas las formas posibles de pago al personal y es probablemente larazn principal que explica por qu las personas trabajan. El sueldo es el centro de las relacionesde intercambio entre las personas y las organizaciones. (Chiavenato, 2009). La funcin deretribucin impacta la totalidad del programa de recursos humanos. El reclutamiento, laretencin, y el ascenso, conllevan determinaciones en las que el elemento retributivo es una

consideracin prioritaria. Otras reas como la capacitacin y el desarrollo y los servicios a losempleados tienen tambin un alto contenido retributivo.

Ms aun, la retribucin trasciende el aspecto econmico pues tiene un impacto social ypsicolgico en los empleados. La administracin retributiva tiene adems, un impacto directoen la relacin de la organizacin con sus empleados, algo que se refleja en la lealtadorganizacional, en el compromiso y muy especialmente en la productividad.

El rea de retribucin en el empleo pblico es una de las ms importantes para lograr un sistemade administracin de personal moderno y balanceado, as como para facilitar la aplicacin delprincipio de mrito. Es necesario, pues, establecer un sistema retributivo que, en consonanciacon el principio constitucional de igual paga por igual trabajo, propicie la uniformidad, laequidad y la justicia en la fijacin de sueldos en el servicio pblico (Sonia Ortiz V. Departamentode Hacienda, 120 DPR 16). La legislacin reguladora del empleo pblico y, en especial, la quereglamenta la retribucin salarial est revestida de un alto inters pblico (Aulet V. DepartamentoServicios Sociales, 129 DPR 1).

El sistema retributivo gubernamental debe estar entonces estructurado para atraer, apoyar,mejorar y retener en el servicio pblico a quienes desempean sus funciones al mximo de suscapacidades, a quienes tienen compromiso con las metas y objetivos de sus respectivasagencias y cumplen con las normas de orden y disciplina; y especialmente a quienes sedestacan por un trato de calidad a los ciudadanos. En fin, debe ser un sistema retributivo en elque prima la equidad y justicia, en consideracin a la situacin econmica de los organismos

gubernamentales. Sin embargo, la realidad parece ser otra en la que el esquema retributivo delservicio pblico adolece precisamente de equidad y justicia y en demasiadas instancias esindiferente a la realidad econmica de los organismos gubernamentales.

Equidad y justicia salarialVarios factores condicionan la equidad y la justicia salarial. Uno de esos factores es el esquemaretributivo o las estructuras salariales de los organismos. A travs de ellos se determina la formaen que se compensar al empleado por su labor. Las estructuras salariales se determinan


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primeramente a partir de dos criterios bsicos: el valor del trabajo para la organizacin y susituacin econmica. Como hemos explicado antes, hasta 1986 una gran parte de las agenciasy departamentos de la Rama Ejecutiva contaban con una estructura retributiva nica. Estopermita aquilatar mejor el valor del trabajo, pues no se limitaba al valor del trabajo dentro de unorganismo, sino dentro de la Rama. Al eliminarse el sistema de retribucin uniforme, cada

organismo mide el valor del trabajo hacia el interior de la entidad. Esto ha permitido que elelemento de capacidad fiscal de la entidad se convierta en un criterio de mayor peso en ladeterminacin de las estructuras, causando serios disloques en cuanto a la equidad salarialdentro de la Rama.Otro factor que condiciona la equidad y la justicia salarial es el reconocimiento al desempeosobresaliente. Los sistemas de retribucin deben ofrecer mecanismos para distinguir y reconoceraquellos empleados cuyas ejecutorias se destacan sobre las de los dems. Esto se logra a travsde aumentos salariales por mrito, bonificaciones por productividad y otros mecanismos nomonetarios de valor para el empleado. Sin embargo, para viabilizar de forma justa y equitativaun sistema de reconocimiento es imperativo contar con sistemas de evaluacin del desempeoindividual. Los sistemas de evaluacin del desempeo, cuando se disean correctamente,

pueden ser herramientas eficaces en propiciar una mayor productividad (Becker, Huselid y Ulrich,2001). En el gobierno de Puerto Rico, en cambio, el uso de evaluaciones del desempeo msall del periodo probatorio, es muy escaso. Un estudio previo sobre el tema destac que en 37agencias con 106,612 empleados unionados, apenas un 21% de ellos era evaluado (CorderoNieves, 2010). La ausencia de informacin objetiva y obtenida mediante un procesoparticipativo entre el supervisor y el evaluado, reduce la probabilidad de sistemas dereconocimiento justos y deja las decisiones a merced de influencias ajenas al mrito.

La Exposicin de Motivos de la Ley 184 de 3 de agosto de 2004, segn enmendada, dispone quela retribucin debe ser visualizada como una herramienta gerencial esencial para el logro de lasmetas y aspiraciones del gobierno, lo que a su vez responde a los reclamos de un pueblo. Uno

de los objetivos de la Ley 184-2004 es reconocer y retribuir de forma justa las aportaciones de losempleados al logro de las metas organizacionales. Adems, la poltica pblica del Estado LibreAsociado de Puerto Rico en materia retributiva en el servicio pblico reconoce como valoresprincipales los siguientes:

La capacidad demostrada por el empleado en el desempeo de sus tareas El compromiso demostrado con las metas y objetivos de su organizacin La adhesin a las normas de orden y disciplina El trato sensible, respetuoso y diligente hacia nuestros ciudadanos

Por aos se ha sealado la disparidad en la retribucin entre unos empleados pblicos conrespecto a otros, aun cuando esencialmente realizan las mismas funciones. La impresin

generalizada es que el sueldo ms bien depende de la entidad gubernamental en la que trabajael empleado pblico y no de las funciones que desempea. Esas diferencias se han evidenciadode forma marcada entre los sueldos de los empleados de las corporaciones pblicas y losempleados del gobierno central. Sin embargo, a partir de 2001 con la negociacin de lasclusulas econmicas de los convenios colectivos de la Ley 45-1998 comenz a tomar forma unanueva brecha salarial, esta vez entre los empleados sindicados y los empleados no sindicadosde las agencias y departamentos. Esta nueva tendencia plantea la particular situacin que estosltimos son en muchos casos los supervisores de los primeros.


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Los planes y polticas de retribucinLos planes de retribucin se desarrollan a partir de la jerarqua de las clases incluidas en el Plande Clasificacin. Para cada nivel o escalafn de jerarqua relativa se desarrolla una escala onivel de sueldo. De ordinario, la primera escala o nivel salarial corresponde a aquellas clasesagrupadas en el primer de nivel de jerarqua relativa, que corresponde a las de menor

responsabilidad y complejidad.El esquema retributivo vigente adoptado por la Ley 184 - 2004 es uno flexible que le permite a lasagencias adoptar desde una estructura de sueldos en la cual se identifica nicamente el sueldomnimo de cada nivel, hasta el modelo tradicional en el cual se identifican un sueldo mnimo, unsueldo mximo y tipos intermedios entre uno y otro. Como se indica en la primera parte de esteInforme los Planes de Clasificacin y Retribucin vigentes en las agencias, departamentos ycorporaciones pblicas de la Rama Ejecutiva tienen entre ocho (8) y diez (10) aos, aunque hayalgunos que tienen muchos aos ms, como es el caso de la Universidad de Puerto Rico. Esasituacin levanta serios cuestionamientos sobre la justicia y la equidad.

Las polticas retributivas durante los pasados 30 aos han experimentado los cambios ms

significativos en trminos retributivos en el servicio pblico, especialmente en lo que respecta alos empleados que devengan sus sueldos del Fondo General. Probablemente el cambio mssignificativo ocurri en 1984 cuando se sustituy el Plan de Retribucin del gobierno central porplanes particulares de cada agencia. La ltima escala de sueldo general para el servicio pblicofue efectiva el 1ro de abril de 1984 .

El sueldo bsico correspondiente a la primera escala para una jornada de 37.5 horas en 1984 erade $2.72 por hora, equivalente a $442 mensuales. Dos aos ms tarde, especficamente el 16 deabril de 1986 comenz la aplicacin en Puerto Rico del salario mnimo federal a los empleadosgubernamentales segn dispuesto en la Ley Pblica Nm. 99-150 de 13 de noviembre de 1985. Elsalario mnimo en el servicio pblico pas a ser entonces de $3.35 por hora, equivalente a $545.00

mensuales. El efecto inmediato de la implantacin del salario mnimo federal fue comprimir losprimeros 8 niveles o escalas de sueldo y asignarles el nuevo salario mnimo, pues todas tenansalarios bsicos inferiores a $3.35 4 (ver Figura 5) .

Posteriormente, el salario mnimo federal por hora se elev a $3.80 en 1990 y a $4.25 en 1991,equivalentes a $618 y $691 mensual respectivamente. La revisin del salario mnimo federal de1991 coincidi con la conversin, mediante Orden Ejecutiva, de las agencias y departamentosde la Rama Ejecutiva a Administradores Individuales, por lo que, a partir de esa fecha, cadaagencia desarroll su propia estructura retributiva. A esa revisin le siguieron los aumentos delsalario mnimo federal a $4.75 y $5.15, en los aos 1996 y 1997 para un sueldo mensual de $772 y$837. El 1ro de septiembre de 2000 el sueldo mnimo en el servicio pblico, excepto en losmunicipios, se fij mediante legislacin en $5.80 por hora o $943 mensual (Ley 320- 2000).

Durante el periodo comprendido entre 2001 y 2004 ocurrieron varios eventos retributivos quetuvieron un efecto significativo en los ingresos de los empleados pblicos y que gravaron deforma recurrente el Fondo General. En el 2001 se comenzaron a negociar las primeras clusulaseconmicas correspondientes a la negociacin colectiva autorizada a los empleados del

4En la actualidad los tribunales tienen ante su consideracin mltiples casos de empleados pblicosimpugnando esa accin. En sntesis alegan que a la fecha de implantacin del salario mnimo federal eranecesario adoptar nuevas estructuras de sueldo que mantuvieran la jerarqua relativa.


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gobierno central organizados segn los trminos de la Ley 45 de 25 de febrero de 1998. Adems,entre 2002 y 2004, en solo 28 meses los empleados pblicos recibieron, mediante legislacin,aumentos que totalizaron por lo menos $350 mensuales (Ley 96 -2002, Ley 164-2003 y Ley- 168 -2004). A partir de diciembre de 2001 y hasta diciembre de 2004 el Bono de Navidad mnimo delos empleados pblicos de duplic, al aumentar de $500 a $1,000 (Ley 116-2001). Adems,

efectivo el 1ro de octubre de 2004 se aument de $80 a $100 la aportacin patronal al PlanMdico (Ley 483- 2004) de los empleados pblicos.

Figura 5. Compresin de escalas con la adopcin del salario mnimo federal de $3.35, 1985

El ms reciente incremento en el salario mnimo federal ocurri en el 2007. En salario mnimovigente de $7.25 se alcanz en un periodo de tres aos mediante aumentos escalonados a

$5.85 (2007), $6.55 (2008) y $7.25 (2009), equivalentes respectivamente a un sueldo mensual de$951, $1064, y $1.178. Este ltimo sueldo constituye el sueldo de la primera escala de muchas delas estructuras de sueldo del gobierno central. Sin embargo, en las agencias que no hanactualizado su plan de retribucin, ste es tambin el sueldo de reclutamiento para todas lasclases cuyos sueldos bsicos eran inferiores a $1,178.

Todas las acciones y la legislacin reseadas impactaron de manera significativa el sistemaretributivo de los empleados pblicos de la Rama Ejecutiva. El objetivo principal de este estudiocon relacin al rea de retribucin es conocer la situacin prevaleciente en la retribucingubernamental, determinar su variabilidad a travs de la Rama Ejecutiva e identificar alternativasque propendan a un sistema retributivo que promueva la mayor uniformidad, equidad y justicia.

La retribucin, evidentemente, es un elemento claramente vinculado a la eficiencia y a laefectividad del servicio pblico. La equidad salarial es posiblemente el elemento de mayorimpacto debido a que influye en la motivacin de los empleados, afecta su percepcin de justicia organizacional, y modera su desempeo. Por eso, en la medida en que se cuente consistemas de retribucin justos y equitativos se propicia una mayor productividad. Por el contrario,la ausencia de equidad puede provocar el desperdicio del dinero pblico, aumentandoinnecesariamente los costos de la operacin gubernamental a travs de la nmina.


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Hallazgos generales

Utilizando los datos de la Encuesta Anual de Puestos por Demografa (IEPR, 2013), realizamosvarios anlisis comparativos entre agencias, corporaciones pblicas y gobiernos municipales. La

encuesta utiliza 11 rangos salariales para agrupar los salarios que se pagan en el servicio pblicoa partir del mnimo federal (ver Figura 6).

Figura 6. Rangos salariales utilizados en la Encuesta Anual de Puestos por Demografa para lospuestos Ocupados

RANGOS SALARIALESR-1 $ 7.24R-2 $ 7.25 $ 8.99R-3 $ 9.00 $ 11.99R-4 $ 12.00 $ 14.99R-5 $ 15.00 $ 17.99R-6 $ 18.00 $ 20.99R-7 $ 21.00 $ 24.99R-8 $ 25.00 $ 28.99R-9 $ 29.00 $ 32.99R-10 $ 33.00 $ 36.99R-11 $ 37.00

La mediana salarial por hora de los empleados de las agencias y departamentos es de $15(Rango 5). Un 6% de los empleados de las agencias y departamentos devenga salarios de entre

$7.25 y $8.99 por hora (Rango 2). Un 2% de los empleados de las agencias y departamentosdevenga salarios de entre $29 y $37 por hora (Rangos 9 al 11).


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Series1 0% 6% 20% 17% 14% 17% 18% 6% 1% 0% 1%

0%

6%

20%

17%14%

17%18%

6%

1% 0% 1%

Figura 7. Distribucin de salarios: Agencias


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En las Figuras 7 y 8 se puede apreciar la diferencia en la mediana salarial por hora de losempleados de las corporaciones pblicas y los empleados de las agencias.

La mediana salarial (por hora de los empleados de las corporaciones pblicas es de $18 (Rango

6). En cambio un 6% de los empleados de las corporaciones pblicas devenga los salarios msbajos de entre $7.25 y $8.99 por hora (Rango 2) situacin similar a la de los empleados de lasagencias y departamentos. Ahora bien, el 15% de los empleados de las corporaciones pblicasdevenga salarios de entre $29 y $37 por hora (Rangos 9 al 11) en comparacin con el 2% de losempleados de las agencias y departamentos.



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Series1 0% 6% 9% 13% 15% 23% 12% 6% 4% 4% 7%

0%

6%9%

13%15%

23%

12%

6%4% 4%

7%

Figura 8. Distribucin de salarios:Corporaciones Pblicas

3%

64%

19%8%

3% 1% 1% 0% 0% 0% 0%1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Figura 9. Distribucin de salarios: Municipios


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El caso de los empleados de los gobiernos municipales es muy distinto al de las agencias y lascorporaciones pblicas. La mediana salarial por hora en los municipios corresponde al salariomnimo federal de $7.25. El 64% de los empleados municipales devenga salarios de entre $7.25 y$8.99 por hora (Rango 2). En la Figura 9 se aprecia que los gobiernos municipales no reportaronsalarios en exceso de entre $21.00 y $27.99 por hora (Rango 7).

Los datos ofrecidos por las agencias y corporaciones pblicas en los grupos focales sugieren quela diferencia salarial entre empleados de agencias y corporaciones pblicas no es atribuible alas diferencias en sus escalas salariales. Tampoco encontramos diferencias significativas en losrequisitos mnimos de sus clases administrativas y de oficina similares. Son los aumentosconcedidos mediante la negociacin colectiva el factor determinante de esas diferencias. Estoplantea una situacin de inequidad salarial ya que los requisitos mnimos de las clasesadministrativas y de oficina son similares en la mayora de las agencias y corporaciones pblicasy no as los salarios que devengan.

Hallazgos especficos

Les solicitamos a los 18 organismos de la muestra los salarios promedio del personal unionado,gerencial y de confianza. En la Figura 10 se ofrecen los datos de 15 de los organismos. Algunoshallazgos que merecen ser destacados son los siguientes:

La Corporacin del Fondo del Seguro del Estado tiene el salario promedio ms alto paralos empleados sindicados y gerenciales.

La Compaa de Fomento Industrial, el Banco Gubernamental de Fomento y elDepartamento de Hacienda tienen los salarios promedios ms altos para los empleadosde confianza.

Los salarios promedios ms bajos para los empleados de confianza son los delDepartamento de Educacin y el Departamento de Transportacin y Obras Pblicas .

El salario promedio ms bajo entre los empleados sindicados es el del Departamento deEducacin .

Los salarios promedios ms bajos entre los empleados gerenciales son los delDepartamento de Obras Pblicas y la Autoridad Metropolitana de Autobuses .

ElBanco Gubernamental de Fomento y la Corporacin del Fondo del Seguro del Estadotienen salarios promedios ms altos que la Autoridad de Energa Elctrica.

Las corporaciones pblicas con los salarios promedios ms bajos son la Autoridad deAcueductos y Alcantarillados y la Autoridad Metropolitana de Autobuses .


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Figura 10. Promedio de los salarios de empleados unionados, gerenciales y de confianza

Organismo Gubernamental Unionados Gerenciales ConfianzaCorporacin del Fondo del Seguro del Estado 4380.0 6025.0 6205.0 Compaa de Fomento Industrial 3214.0 4625.3 6784.1 Autoridad de Energa Elctrica 3210.9 4241.2 5174.8 Departamento de Correccin y Rehabilitacin N/A 3445.0 4969.4 Departamento de Educacin 1719.9 3169.0 4685.1 Polica De Puerto Rico 2438.4 3180.9 4905.4 Departamento de Transportacin y Obras Pblicas 1914.8 2672.1 4479.1 Autoridad de Carreteras y Transportacin 2032.4 3166.4 5806.0 Autoridad de Edificios Pblicos 2581.0 3681.5 4933.4 Autoridad Metropolitana de Autobuses 2458.7 2684.5 5073.8 Autoridad de Acueductos y Alcantarillados 2154.4 2890.2 5817.9 Banco Gubernamental de Fomento para Puerto Rico 3149.1 4716.2 6478.2 Departamento de Recursos Naturales y Ambientales 2486.9 3266.7 4759.9 Compaa de Comercio y Exportacin de Puerto Rico (CCE) 2593.4 3737.3 5131.6 Departamento de Hacienda 2147.3 3384.9 6757.4

Los Beneficios MarginalesLos beneficios marginales son la retribucin adicional o beneficios con contenido econmicoque reciben los empleados, adems de su sueldo regular. Estos beneficios incluyen aportacin aplanes mdicos, planes de retiro, bono de navidad, licencias de vacaciones, licencias porenfermedad, maternidad y otras. Los beneficios marginales constituyen una porcin importantede los costos operacionales de las agencias (De la Luz, 2007). Los beneficios constituyen unaforma de retribucin indirecta que pretende mejorar la calidad de vida de los empleados ypromueve el compromiso institucional y la productividad. La importancia que los beneficios

tengan en el logro de los objetivos organizacionales y su valor motivacional depender de cmose disea y comunica el programa de beneficios (Bohlander, 2013).En algunas corporaciones pblicas, como el Banco Gubernamental de Fomento y laCorporacin del Fondo del Seguro del Estado, el contenido econmico de los beneficiosmarginales excede el 60% del sueldo. Esto resulta especialmente atractivo para el empleadopues adems de recibir el pago por bienes y servicios de valor para su calidad de vida, muchosde ellos estn exentos del pago de contribuciones sobre ingresos.

En el caso de las agencias y departamentos es difcil saberlo pues, a diferencia de lascorporaciones pblicas que poseen la infraestructura tecnolgica para conocer y administrar suscostos de operacin, ese no es el caso de las agencias y departamentos de la muestra. La

excepcin en trminos de las agencias la constituye el Departamento de Educacin, que hadesarrollado una infraestructura de recursos humanos superior a la de otras.Como parte de la encuesta realizada por las investigadoras, preguntamos a los 18 organismosgubernamentales participantes la cantidad de dinero concedida mediante beneficio marginalpor varios conceptos, entre ellos el plan mdico y el cuido de nios. La diferencia retributiva mssignificativa entre las agencias y corporaciones pblicas de la muestra est centrada en losbeneficios (ver Figura 11). El examen de los beneficios de Plan Mdico y Estipendio para el Cuidode Nios nos permite apreciar en detalle la dimensin de esa diferenciacin. Por ejemplo, el


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Plan Mdico, que constituye actualmente el beneficio ms importante para un empleadopblico, arroja diferencias abismales. Este beneficio es doblemente significativo porque no entributable. En un extremo estn las aportaciones mensuales que reciben los empleados de losDepartamentos de Educacin ($112. 50), Hacienda ($150.00), Familia ($180.00), y Transportaciny Obras Pblicas ($200.00). Al otro extremo se encuentran las aportaciones mensuales que

reciben los empleados de varias corporaciones pblicas como el Banco Gubernamental deFomento y la Corporacin del Fondo del Seguro del Estado ($850.00), Autoridad Metropolitanade Autobuses ($747) y la Autoridad de Energa Elctrica y la Administracin de Compensacionespor Accidentes de Automvil, que cubren la totalidad del costo el cual est en alrededor de$800.00. Una aportacin de $ 800.00 mensual por concepto de Plan Mdico equivaleaproximadamente a un ingreso de $ 10,000 anuales no tributables.

Figura 11. Cantidades pagadas por concepto de plan mdico y cuido de nios por organismo gubernamental

Agencia Plan Medico Cuido de hijosUPR $638 0Fondo $854 $325

Fomento N/I $200Correccin N/I 0AEE $800 $600 DTOP $200 $110ACT N/I $100Edificios Pblicos $583 $105AMA $747 $600 AAA N/I $75BGF $850 $250DRNA N/I $75CCE N/I $200Hacienda $150 0

ASEM N/I $375 Educacin $112 0Dpto de Familia $180 $204Polica N/I $100

Las desigualdades en este rengln quedan evidenciadas al observar el caso de los empleadosdel Departamento de Transportacin y Obras Pblicas, quienes reciben una aportacin mensualpara Plan Mdico de $ 200.00, mientras los empleados de la Autoridad de Carreteras,corporacin adscrita a la primera y que tiene serias dificultades fiscales, tienen una aportacinequivalente al triple ($600).

En cuanto al Bono de Navidad, las agencias de la muestra conceden $1,000 o un poco sobreesa cantidad. Sin embargo, las corporaciones las superan por mucho. Por ejemplo, la Autoridadde Acueductos y Alcantarillados concede $2,945, la Autoridad de los Puertos concede $2,583,ACAA concede $2,750 y la Corporacin del Fondo del Seguro del Estado concede $3, 325. Estosdatos no reflejan el impacto de la Ley 66-2014 en estos beneficios.

En cuanto a la aportacin o estipendio para el cuido de nios hasta cinco (5) aos, encontramosque existen diferencias radicales entre las agencias y las corporaciones de la muestra. En un


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extremo el Departamento de Educacin no hace aportacin de este tipo, en el otro extremo laAutoridad de Energa Elctrica y la Autoridad Metropolitana de Autobuses ambas aportan $600mensuales.

Estructura de sueldos para puestos sindicados y no sindicados La literatura en materia retributiva apunta consistentemente a la necesidad de mantenerestructuras de sueldos separadas para puestos sindicados y no sindicados. El fundamento essencillo. La estructura de sueldos para personal no sindicado debe tener la suficiente progresiny amplitud para impedir que como resultado de los acuerdos econmicos negociados para elpersonal sindicado este grupo tenga una retribucin total superior a la del personal no sindicado.Esa medida ayuda a mantener la equidad interna de la estructura de sueldos y promueve laequidad individual en la administracin de los sueldos. Adems, es importante mantener unadiferenciacin entre el sueldo de supervisores y supervisados.

La Ley Nm. 45 unida a otras acciones y omisiones gubernamentales ha colocado al personaldirectivo gubernamental en una situacin de indefensin. La Ley - 66 2014 los convirti eninvisibles. Si bien las disposiciones de esta ley eran de aplicacin a todos los empleados pblicosde la Rama Ejecutiva, lo cierto es que en la prctica despoj al personal gerencial de una partesignificativa de sus ingresos y beneficios. Esto ocurre debido a que el Ejecutivo (Oficina delGobernador) negoci con los sindicatos , entre otras cosas, la eliminacin de beneficios que erannicamente aplicables a los gerenciales, mientras que stos ltimos no tuvieron el beneficio deofrecer su perspectiva sobre las implicaciones de lo negociado. La ausencia de sensibilidad oentendimiento por parte de los oficiales electos de la Rama Ejecutiva y Legislativa del potencialde crisis que tiene esta situacin, puede llevar a un estado de ingobernabilidad extremo.

No debe perderse de vista que el personal gerencial, es esencialmente el responsable de hacercumplir los programas y polticas gubernamentales. Por tal razn, no es posible afectar de formaunilateral y radical sus condiciones de empleo y esperar un alto nivel de productividad. Esta

situacin pone en evidencia la desigualdad que se ha creado a partir de la aprobacin de laLey Nm. 45, mediante la cual se negocian beneficios y condiciones de trabajo que no estndisponibles para el grupo gerencial. Esto no quiere decir que todo beneficio negociado debeser concedido de forma automtica al grupo gerencial. Es importante mantener una separacinentre ambos grupos de forma tal que puedan ser atendidas las necesidades de ambos, sindebilitar a uno en perjuicio del otro.

Para atender la situacin particular del grupo gerencial se propone un sistema de gerencia derecursos humanos para supervisores y gerentes que incluya normas particulares sobrereclutamiento, Estructura de clases, Estructura de sueldos, Desarrollo Gerencial, Beneficiosmarginales, segn se describe en la Seccin de Reclutamiento.

Recomendaciones

Para atender los problemas sobre retribucin identificados, recomendamos lo siguiente:

Una vez se hayan diseado las Guas Uniformes de Clasificacin, requerir sistemas deevaluacin del desempeo para el personal unionado y gerencial. Vincular eldesempeo a los aumentos salariales y bonificaciones.


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Crear las condiciones para que el personal no unionado sea tratado de forma justa yequitativa en la aplicacin de leyes y normas que impactan sus condiciones de trabajo.Es necesario crear los espacios de comunicacin y participacin para que en el futurostos puedan expresar el impacto de las medidas legislativas y normativas en suscondiciones de trabajo. Esto puede lograrse mediante legislacin que establezca la

obligatoriedad de mecanismos de consulta directa, tales como foros, encuestas o vistas,presenciales o por internet. Consistente con la recomendacin contenida en la Primera Parte de este Informe se

recomienda la adopcin de guas retributivas cnsonas con las Guas Uniformes deClasificacin de Puestos.

Implantar la disposicin de la Ley 45 que dispone incorporar en la negociacin declusulas econmicas, criterios de productividad incluido el record asistencia ypuntualidad. Sobre esto ltimo, debemos enfatizar en la necesidad de adoptarmecanismos modernos de registro de asistencia que garanticen la veracidad de lainformacin y minimicen la probabilidad de fraude. En muchas de las agencias ydepartamentos an se registra la asistencia de forma manual. Esta es una prctica que

no se sostiene ni justifica tecnolgicamente. Adoptar mediante legislacin una estructura retributiva para el personal directivo del

servicio pblico, en conjunto con la creacin del servicio directivo de carrera que sediscute en la Seccin de Reclutamiento.

Ordenar la creacin del Portal de Productividad Gubernamental a travs del cual todoslos organismos gubernamentales vendrn obligados a reportar informacin que permitaconocer la inversin que hace el gobierno en el servicio pblico y las medidas deproductividad que le permiten al gobierno y al pas conocer el rendimiento de esainversin. Este portal deber incluir costo de nmina por categora de empleado, costode beneficios marginales por tipo de beneficio, datos sobre ausentismo y promedio dedas trabajados y no trabajados.

3. ReclutamientoLos principios que rigen los procesos de reclutamiento de puestos en el servicio pblico sonesencialmente el mrito, la igualdad y la competencia abierta (UK Civil Service Commission,2014). El mrito se refiere al nombramiento de la persona mejor cualificada disponible. Laigualdad se refiere a la ausencia de prejuicios en la evaluacin de los candidatos. Lacompetencia abierta significa que toda oportunidad de empleo en el servicio pblico esdivulgada ampliamente y publicada de forma tal que los candidatos potenciales tengan accesorazonable a la informacin, a sus requisitos y a los formularios para solicitar ingreso.

El reclutamiento es el proceso mediante el cual se invita a los candidatos cualificados a solicitar

un puesto vacante en el Gobierno. Es a travs del reclutamiento que se garantiza a todociudadano cualificado e interesado en servirle al Pas, la oportunidad de competir en igualdadde condiciones para ingresar al servicio pblico. En ese sentido, los procesos de reclutamientocontribuyen a fortalecer la democracia, al dar a todos sus ciudadanos la misma oportunidad deservirle a su pas. Ese espritu democrtico queda operacionalizado a travs de la convocatoriaabierta y de su amplia divulgacin. En ese sentido, cuando se limita la oportunidad de competir


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por los puestos del servicio pblico, privilegiando a algunos grupos o sectores sobre otros, ladesigualdad, el discrimen y la corrupcin florecen.

En su informe sobre Prcticas de Personal Prohibidas (PPP), la Junta de Proteccin de los Sistemasde Mrito de los Estados Unidos reafirma la importancia del derecho de las personas a competir

en igualdad de condiciones y a base de sus mritos. En ste se resumen las 12 actividadesproscritas, a saber: 1) discriminacin por raza, color, religin, sexo, origen nacional, edad,impedimento fsico o mental, estado civil y afiliacin poltica; 2) consideracin derecomendaciones que no estn fundamentadas en el conocimiento personal del carcter,lealtad e idoneidad del candidato o en registros de evaluaciones; 3) coercin en cuanto a laactividad poltica del candidato o empleado; 4) obstruccin del derecho a competir por unempleo; 5) Influenciar el retiro de un candidato a empleo o ascenso de una competencia; 6)Concesin de ventaja o preferencia no autorizada por ley; 7) Nepotismo; 8) Represalias poracusaciones sobre corrupcin o mala administracin; 9) Represalias contra querellantes otestigos en el ejercicio de su derecho ; 10) Otros discrmenes por conductas no relacionadas con

el trabajo o que no afectan el trabajo; 11) Violacin a la ley y reglamentos que dan preferenciaa Veteranos; y 12) Violacin a las Reglas de Implantacin del Principio de Mrito (US Merit SystemsProtection Board, 2011). Estas prohibiciones buscan proteger el derecho que tiene toda personaa competir a base de sus cualificaciones por puestos de ingreso o de ascenso en el serviciopblico del gobierno federal.

La consecuencia directa de la ausencia de competencia abierta es el patronazgo poltico. Estoes el control del ingreso y los ascensos en el servicio pblico por parte de los partidos polticos acambio de la lealtad, del voto y del apoyo econmico (Cordero Nieves, 2012). El uso de lapreferencia poltica como criterio para decidir quin ingresa y asciende dentro del serviciopblico ha probado ser uno muy problemtico para el progreso social y econmico de lassociedades. Primero, porque el gobierno descarta a los mejores profesionales por los afiliados, loque tiene el efecto de reducir la capacidad de funcionamiento gubernamental al no contar conlos mejores talentos disponibles. Segundo, porque subutiliza el talento disponible descartandopersonas que son superiores a las seleccionadas porque el criterio utilizado no es el mrito, sinola afinidad poltica. Tercero, porque en muchas instancias ese candidato privilegiado por elpatronazgo poltico tiene su lealtad comprometida con el partido poltico y no con losciudadanos. Cuarto, porque la motivacin del empleado pblico para ascender y desarrollarseprofesionalmente dentro del servicio pblico queda condicionada por su activismo polticoindependientemente de su talento y desempeo, minando su productividad. El balance delpatronazgo poltico es baja productividad, pobre calidad de los servicios, ausentismo, salariospagados en exceso del valor del trabajo realizado, dificultad para identificar soluciones efectivasa los problemas de los ciudadanos, desigualdad y corrupcin. En fin, el resultado es unaoperacin gubernamental sumamente costosa que produce poco valor pblico. Todos losngulos mencionados sobre este problema son discutidos en varios artculos e informes deinvestigacin (Koven, 2007; Ippolito- ODonnell, 2008; Cartier -Bresson. 2010; y Enchautegui, M. E.,2010).


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Dos de las historias mejor documentadas en cuanto a los efectos del patronazgo poltico son lasde Estados Unidos e Inglaterra. A mediados del Siglo XIX ambos pases confrontaban seriasdificultades para ofrecer servicios y soluciones a los problemas de la sociedad. Stahl (1956) serefiere a la degradacin progresiva y la degeneracin de la vida pblica de los Estados Unidosbajo el sistema de despojos (spoils systems), como el detonante para iniciar el movimiento que

eventualmente culminara en la adopcin de un sistema de ingreso fundamentado en los mritosde los candidatos. Por su parte, el Informe Northcote-Trevelyan (1854) tambin documenta losproblemas que enfrentaba el gobierno ingls en sus puestos pblicos de mayor complejidaddebido a nombramientos deficientes fundamentados en las conexiones personales y polticas.Ambos pases recurrieron a los exmenes de ingreso y ascenso como mecanismos para distinguirlos mejores candidatos. Las propuestas para atender sus problemas fueron las siguientes:

The first step towards carrying this principle into effect should be, the establishment of aproper system of examination before appointment , which should be followed, as atpresent, by a short period of probation. (House of Commons, 1854)

The initial step in setting a limit to the free play of the patronage -mongers with respectto the nonpresidential offices was the enactment of laws in 1853 and 1855 whereby theclerks were appointed upon the basis of examinations given by boards representing thebureau or office to which appointment was to be made. (Stahl, 1965, p.15).

Los exmenes de seleccinLos exmenes de seleccin tienen una extensa trayectoria de uso en el servicio pblicopuertorriqueo. Si bien desde la adopcin de la Ley de Servicio Civil de 1907 se dispuso el ingresoal servicio pblico mediante examen , no fue hasta la dcada de los 40s que se logr implantarcon xito un programa de desarrollo y administracin de pruebas de ingreso y ascenso (Garca

de Serrano, 1969). El examen desde sus inicios poda ser de comparecencia o de nocomparecencia. El primero requiere la presencia del candidato para contestar preguntas oproveer informacin que luego de ser evaluada por expertos, determinar si ste cualifica parael puesto y la puntuacin obtenida. El segundo solo requiere la presentacin de documentosque evidencien que el candidato o candidata cumple o excede los requisitos mnimos del puestoa ser cubierto.Evidentemente el examen de comparecencia supone un mayor rigor en la evaluacin de loscandidatos por varias razones. Esto debido a que el examen es diseado por un experto,generalmente un psiclogo industrial o psicmetra que utiliza mtodos y tcnicas sofisticadaspara asegurar que los resultados del examen son valiosos para identificar a los mejores

candidatos y candidatas de entre todos los que solicitan. Ese no es el caso del examen sincomparecencia. En este caso, generalmente solo se corrobora el cumplimiento con unosrequisitos mnimos a los que se le otorga el mayor peso que usualmente es de entre 70% y 80% deltotal y el restante 20% al 30% de la puntuacin se otorga a la preparacin acadmica yexperiencia que posea cada candidato en exceso de la mnima requerida.

El xito en la seleccin de personal, segn Cirino Gerena (2007-2008) depende de tres factores:la calidad del grupo de personas que solicita; la validez de las pruebas o exmenes; y el nivel de


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rigurosidad que se establece con la nota de pase. La calidad de los candidatos que solicitandepende del esfuerzo que se hace en el reclutamiento. La validez se refiere a la capacidad dela prueba para identificar los mejores candidatos y predecir su desempeo futuro. Por eso seconsidera que el reclutamiento y la seleccin son los mecanismos de control de calidad msimportantes que tiene el gobierno para asegurar que sean las personas ms competentes las

que ingresen al servicio pblico. El instrumento por excelencia para discernir entre los candidatosque solicitan empleo, evitando el discrimen ilegal y dando garantas de calidad, es el examenque requiere la comparecencia o la presencia del candidato durante la prueba. Un examendiseado correctamente, con los niveles de confiabilidad y validez adecuados, permite predecircon un margen de error muy bajo, las probabilidades de xito de los candidatos, a base de losresultados que stos obtienen. As, al colocar los candidatos en el registro utilizando lapuntuacin del examen como nico criterio se elimina la posibilidad de prejuicios, privilegios odiscrimen por parte del gobierno.

El uso de exmenes de ingreso de forma generalizada en Puerto Rico tuvo lugar en la dcada

de 1960. En ese momento las funciones de personal estaban centralizadas en la Oficina dePersonal del Gobierno. Con grandes dificultades, debido a la escasez de expertos en el diseode pruebas, inicialmente los exmenes se limitaron a aquellas clases de puestos de mayordemanda. Sin embargo, con gran voluntad del gobierno, la Oficina de Personal logr desarrollaruna cadre de expertos en psicometra para dar forma a su prestigiosa unidad de diseo deexmenes. Varios de sus empleados fueron enviados a realizar estudios graduados a prestigiosasuniversidades de los Estados Unidos con el compromiso de regresar a laborar en la Oficina dePersonal. Los primeros psiclogos industriales de Puerto Rico surgieron precisamente de esainiciativa. Algunos de ellos fueron el Dr. Gabriel Cirino Gerena, el Dr. Wilfredo Velln, y la ProfesoraMilagros Guzmn, Los primeros dos, luego de laborar en la Oficina de Personal, eventualmente

pasaron a formar parte del Departamento de Psicologa de la Universidad de Puerto Rico dedonde se jubilaron como Catedrticos. La Profesora Milagros Guzmn dirigi la Oficina dePersonal y fue la artfice de la Ley Nm. 5 de 1975, en la cual se definieron las reas esenciales alprincipio de mrito y se cre un sistema integrado de personal para toda la Rama Ejecutiva.

El uso de exmenes presenciales para ingreso y ascenso en las clases profesionales le permiti alservicio pblico contar con las personas de mayor talento disponibles. Los servidores pblicosde esa generacin dieron prestigio al empleo pblico y conformaron una clase mediaprofesional que hara posible la modernizacin de Puerto Rico. Sin embargo, varios eventoscontribuiran a eliminar una prctica que le sirvi bien al pas. Primero, el control poltico de lospuestos gubernamentales no se limit a aquellos del servicio de confianza. Los puestos de carreradel servicio pblico se convirtieron en una atractiva moneda de cambio para obtener el voto, lamilitancia y el apoyo econmico en las contiendas polticas (Caballero Fuentes, pendiente depublicacin). En ese sentido, el examen, cuya puntuacin determinaba el turno del candidatoen el registro, se convirti en un escollo para poder nombrar a los afiliados o simpatizantes.Segundo, la eliminacin de los exmenes se facilit al reducirle sus recursos econmicos a laOficina Central de Administracin de Personal (OCAP) al punto que le result imposible retenera sus expertos, quienes reciban tentadoras ofertas de organismos como la Educational Testing


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El sistema basado en la carrera fue el ms comn hasta finales del Siglo XX. Las mayores ventajasque ofrece son la posibilidad de una carrera pblica dentro de la agencia y el conocimientoque posee el empleado sobre el trabajo de su unidad. Sin embargo, una desventaja es que sereduce la capacidad de innovacin y de incorporar nuevas destrezas y mayor diversidad alinterior de las agencias. Esto ha motivado a muchos gobiernos a adoptar sistemas basados en

el puesto o sistemas hbridos. De esta forma, se han estado abriendo a competencia ms puestosvacantes. En el caso de los puestos de supervisin, este tipo de reclutamiento abierto aade unelemento de competitividad que puede ser saludable pues ningn empleado da por sentadoque su ascenso est asegurado, y comprende que ser determinado por sus credenciales y susejecutorias.

Tradicionalmente se utilizan alguno de tres criterios generales para decidir quien ocupa un puestode supervisor o gerente pblico: la antigedad, la afiliacin poltica o el desempeo comotcnico o especialista en el nivel anterior. La profesionalizacin de la gerencia pblica ha sidouno de los elementos ms importante de la mayora de las reformas gubernamentales quepersiguen modernizar la gestin pblica (CLAD, 2003). Y es que se ha comprendido que son lossupervisores y gerentes pblicos quienes tienen en sus manos la posibilidad de lograr un mejorgobierno. Son ellos los que deben poseer la autoridad y las destrezas para establecer estndaresde cumplimiento, para desarrollar a los subalternos, y para tomar acciones remediales cuandono se alcanzan los estndares. Se ha entendido que el grupo de destrezas y conocimientosnecesarios para ser un supervisor competente son distintos al grupo de destrezas y conocimientosque se requieren para ser un buen especialista o tcnico. Tambin se ha comprendido que nobasta con estar afiliado al partido poltico de turno, pues su credibilidad como profesional nopuede descansar en ese nico atributo.

La gerencia pblica es la interface entre la poltica gubernamental y la administracin pblica(OECD, 2008). La tendencia en los gobiernos modernos ha sido la creacin de un nuevo serviciodirectivo de carrera, separado del servicio de carrera regular y del servicio de confianza, yorientado a la profesionalizacin de supervisores y gerentes. El nuevo sistema, tomando laexperiencia de gobiernos como el federal de los Estados Unidos, el de Reino Unido y msrecientemente el de Chile, busca asegurar que nicamente ocuparn puestos de supervisinaquellas personas que posean las habilidades, destrezas y conocimientos necesarios paradesempearse de forma efectiva. Para viabilizar esa aspiracin han creado programas dereclutamiento, capacitacin y evaluacin para el nuevo servicio.

Los puestos de supervisin han estado bajo acecho del control partidista. En algunos casos seutilizan las reorganizaciones para justificar la remocin de supervisores y directores. En otros casos,simplemente se cambian al servicio de confianza. En cualquiera de estos casos, el resultado esel mismo: una gerencia pblica debilitada, con pocas destrezas para el trabajo y con una fuerte

presin poltica sobre sus hombros. Sobre este particular, debemos mencionar que laOrganizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OECD por sus siglas en ingls) haidentificado como un indicador de visin estratgica y liderazgo el nmero de niveles desupervisin que cambian cuando ocurre un cambio de gobierno. Su estudio indica que de losseis niveles superiores de direccin y supervisin encontrados en la mayora de los gobiernos, hay11 pases en los cuales los directivos no cambian como resultado de un cambio de gobernante.Estos son: Australia, Austria, Canad, Dinamarca, Estonia, Irlanda, Japn, Nueva Zelanda,Noruega, Suecia y Reino Unido (OECD, 2011),


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Hallazgos

Dieciocho (18) organismos gubernamentales devolvieron el cuestionario sobre prcticas dereclutamiento y seleccin. nicamente el Departamento de Salud no lo devolvi. Sin embargo,debemos apuntar que la Universidad de Puerto Rico ofreci datos aplicables nicamente a laAdministracin Central debido a que no tiene acceso a la informacin de los once Recintos. Enel caso del Departamento de la Familia, la informacin corresponde a la Administracin deFamilias y Nios y el Secretariado.

La Competencia Abierta

Nos interesaba conocer si los organismos pblicos encuestados abren a competencia pblicasus puestos vacantes. Como mencionamos antes, este es uno de los elementos fundamentalesde un sistema de mrito. Les solicitamos la cantidad de convocatorias abiertas y cerradasemitidas en el 2012 y el 2013. La convocatoria abierta es el anuncio e invitacin a todos losciudadanos cualificados que interesen solicitar un puesto en el servicio pblico. La convocatoriacerrada o interna es aquella que solo puede ser solicitada por empleados que ya estn dentrode la organizacin. Las respuestas confirman la sospecha de las investigadoras en el sentido deque los puestos vacantes de las corporaciones pblicas no estn siendo abiertos a competenciapblica.

Las 18 agencias encuestadas emitieron 3,418convocatorias entre el 2012 y el 2013. Apenas el23% de stas fueron abiertas a competencia pblica. En el 77% de las convocatorias emitidas

en esos dos aos se le permiti competir nicamente a los empleados de los organismos (verFigura 12).

Al analizar los resultados en mayor detalle, se observa que de las cinco agencias ydepartamentos que indicaron haberemitido 111 convocatorias en el 2012, 61(55%) fueron abiertas y 50 (45%) fueronconvocatorias cerradas. En el 2013, lasagencias y departamentos reportaronhaber emitido 70 convocatorias de lascuales 45 (64%) fueron abiertas y 25 (36%)cerradas. En el caso de las corporacionespblicas, stas indicaron haber emitido1,965 convocatorias en el 2012, de lascuales 478 (24%) fueron abiertas y 1,487(76%) fueron cerradas. Tambin en las

corporaciones pblicas, en el 2013 emitieron 1,270 convocatorias, de las cuales apenas 217 (17%)eran abiertas a todos los ciudadanos, mientras que 1,053 (83%) fueron cerradas. En el caso de las

23%

77%

Figura 12. Convocatorias para CubrirVacantes, 2013 - 2014

Abiertas Cerradas


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La pregunta obedece a que el personal de recursos humanos por lo general posee un mayorconocimiento de las prcticas discriminatorias (preguntas sobre el estado civil, las condicionesde salud, relacin con ciertas personas vinculadas a la actividad poltica, entre otros). Por ello,la presencia de estos empleados se espera que reduzca la posibilidad de preguntasdiscriminatorias o inapropiadas durante la entrevista. Solo una corporacin pblica, la Autoridad

de Carreteras, indic que siempre tena representacin de la oficina de recursos humanos. Encambio, ocho organismos (tres agencias y cinco corporaciones pblicas) indicaron que supersonal de recursos humanos participa a menudo de las entrevistas. De los nueve organismosrestantes, cinco (5) indicaron que nunca participan en las entrevistas de seleccin y cuatro (4)indicaron que pocas veces. Los seis que indicaron que nunca participan son cuatrocorporaciones pblicas y una agenciao departamento.

La efectividad de la gestin derecursos humanos

La evaluacin de los procesos dereclutamiento y seleccin esindispensable para asegurar que losmtodos que se utilizan contribuyen alingreso o ascenso de los mejorescandidatos. Los procesos dereclutamiento pueden ser evaluados atravs de encuestas de satisfaccin delos entrevistadores con la calidad de los candidatos o la cercana de stos al perfil del puesto.En el caso de los procesos de seleccin, por lo general se utilizan dos mtodos de evaluacin,ambos con distinto grado de rigor: la correlacin entre el turno del candidato en el registro conla puntuacin obtenida en la evaluacin de desempeo; y el nivel de satisfaccin del supervisorcon el desempeo del empleado. La correlacin de puntajes es el mtodo comnmenteutilizado para corroborar la validez de los instrumentos de seleccin por parte de expertos enmedicin y desarrollo de exmenes. En cambio, la entrevista de satisfaccin, es utilizada por laspropias oficinas de recursos humanos.

Les preguntamos a los funcionarios de recursos humanos si evaluaban sus programas dereclutamiento y seleccin y de los 17 organismos que contestaron la pregunta, cinco contestaronque evalan sus procesos de reclutamiento y cuatro indicaron que evalan sus procesos de

seleccin (Figuras 14 y 15). Los funcionarios restantes indicaron que no evalan sus procesos dereclutamiento (12) ni de seleccin (13). De los cinco organismos que indicaron que evalan susprocesos de reclutamiento, cuatro son corporaciones pblicas y una es una agencia odepartamento. De los cuatro organismos que dijeron que evalan los programas de seleccin,tres son corporaciones pblicas y una es agencia o departamento.

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1

Nunca Pocas veces A menudo Siempre

Figura 13. Presencia de RH en lasentrevistas de empleo


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Ante la ausencia de evaluacin de los procesos de reclutamiento y seleccin las oficinas derecursos humanos no tienen modo de conocer si los mtodos y tcnicas que utilizan les permitenidentificar a los mejores candidatos para los puestos vacantes. An en el caso de la seleccinde un buen candidato, no existe garanta de que ste fue realmente el mejor de todos los quecompitieron.

Finalmente, les preguntamos cun seguros se sentan que sus procesos de recursos humanos lespermitan seleccionar a los mejores candidatos. Doce de los representantes de los organismosindicaron sentirse bastante seguros, Solo cuatro (4) indicaron sentirse muy seguros. Dosexpresaron no estar seguros de la efectividad de sus sistemas.

El reclutamiento de supervisores y gerentes

La ausencia de sistemas de recursos humanos especialmente diseados para atender laspeculiaridades de los puestos de supervisin y gestin pblica es notable en el servicio pblico.La Ley 184 no distingue entre el personal supervisor y el no supervisor. Por esa razn, se utilizan losmismos mtodos y tcnicas para el reclutamiento de supervisores y no supervisores. Este esposiblemente una de las principales causas de los problemas de productividad del serviciopblico. El supervisor es responsable por la calidad del trabajo de su grupo, tambin esresponsable por el cumplimiento con las leyes y reglamentos. Es igualmente, la persona llamadaa identificar las necesidades de capacitacin de los supervisados y las oportunidades para lograrsu desarrollo ptimo. Si los criterios de seleccin de supervisores y gerentes solo toman en cuentala experiencia en los aspectos tcnicos del trabajo, ignorando la importancia de la relacinsupervisor - supervisado, ser muy difcil lograr un alto nivel de rendimiento.

Recomendaciones

Las siguientes recomendaciones deben contribuir a fortalecer no solo el proceso dereclutamiento en el servicio pblico, sino el propio servicio pblico.

Disponer mediante ley, aplicable a todos los organismos gubernamentales de la RamaEjecutiva, la obligatoriedad de abrir sus convocatorias a la libre competencia. Deberconsiderarse una excepcin, la emisin de convocatorias internas. En todo caso, lasexcepciones sern evaluadas por el organismo responsable de velar por el cumplimientodel mrito, el cual emitir las normas aplicables.

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Figura 15. Evalan Procesosde Seleccin

SI NO

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Figura 14. Evalan Procesosde Reclutamiento

SI NO


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Disponer mediante ley que ningn empleado por contrato, transitorio o temporero, deagencias, departamentos o corporaciones pblicas podr ocupar un puestopermanente sin haber competido por el mismo.

Reafirmar, mediante ley, que el principio de mrito, especialmente, lo relacionado con elingreso y ascenso en el servicio pblico, no podr ser materia de negociacin.

Requerir, mediante ley, el establecimiento de un programa de exmenes de ingreso yascenso en el servicio pblico, que garantice la igualdad de oportunidades y la

Documents

Estudio Sobre Clasificacion Retribucion y Reclutamiento en La Rama Ejecutiva