ettearvatavad tulemused

Äripäev

2009

Stephen R. Covey, Bob Whitman ja Breck England

Ettearvatavad

tulemused ettearvamatus

maailmas

5

Tõlkija Piret

Toimetaja Silva Laius

Kujundaja Maret Müür

Keeletoimetaja Sven Saun

Trükk

Infot Äripäeva raamatute kohta saate Äripäeva Raamatuklubist

telefonil 667 0108 või veebist www.raamatuklubi.aripaev.ee.

© AS Äripäev, 2009

ISBN

Käesoleva raamatu ühtegi osa ei tohi ilma väljaandja kirjaliku loata

mis tahes kujul ega viisil reprodutseerida. Loa saamiseks väljaandjalt

pöörduda õiguste halduri poole aadressil FranklinCovey Co.,

2200 W. Parkway Blvd.,

Salt Lake City, Utah 83119, USA, +1 801 817-1776,

e-post: [email protected].

Raamatus nimetatud ettevõtte- ja tootenimed on nende omanike

(registreeritud) kaubamärgid.

USALDUSE KIIRUS on ettevõtte CoveyLink LLC registreeritud

kaubamärk. „Usalduse kiiruse” materjalid ja kontseptsioonid on ka

CoveyLink LLC intellektuaalomand ja nende autoriõigus kuulub

CoveyLinkile ning neid on teoses kasutatud litsentsi alusel.

Väljaandja:

FranklinCovey Publishing, Franklin-Covey Co. allüksus

ISBN 978-1-936111-00-8

Trükitud Ameerika Ühendriikides

FCP090469 versioon 1.2.0

S I S U KO R D

Sisukord

Ettearvatavad tulemused ettearvamatus maailmas .................... 7

Vii prioriteedid esmaklassiliselt TÄIDE ...................................13

Tegutse usalduse kiirusega ................................................41

Saavuta vähemaga rohkem ................................................63

Plaan “Vähemaga rohkem” ............................................76

Vähenda hirme ..............................................................79

Hirmude vähendamise plaant ........................................ 94

Õpi õpetades ........................................................... 94

Kokkuvõte ................................................................97

Viited ....................................................................... 103

Ettevõttest FranlikCovey ................................................. 105

6

E T T E A R VA M ATAVA D T U L E M U S E D E T T E A R VA M AT U S M A A I L M A S

7

Ettearvatavad tulemused ettearvamatus maailmas

Ootamatud sündmused haaravad sind ainult siis oma võimusesse, kui sa lased neil oma elu juhtida. Kuid alati on sinu võimuses juhtida

omaenda tegusid.

– Nassim Nicholas Taleb

Igal suvel osaleb värvikas ratturitesumm kõigi aegade suurimaks inimliku vastupidavuse jõuprooviks peetaval võidusõidul – Tour de France’il. Tasasel päikeselisel maastikul koonduvad jalgratturid suurde gruppi, kus mõned püüavad etteotsa söösta, teised aga loo-vivad rahulikult eessõitjate tuules. Enamasti aga püsivad nad koos. Kui maastik on suhteliselt kergesti läbitav, liigub grupp ettearva-tavas tempos.

Siis järgneb aga raske jõukatsumine mägedega. Ilm muutub heit-likuks. Alpides võib isegi juulis ootamatult jääkülma vihma ja lörtsi sadada. Seevastu kõrbet meenutaval Mount Ventoux’ mäel Prant-susmaa lõunaosas on oodata kuumalainet. Kui ratturid tuhandeid meetreid ülespoole rühivad, venib grupp pikaks. Osa sõitjaid väsib ja katkestab. Mõnigi meeskond jääb lootusetult maha.

Just neis ekstreemsetes oludes hõivavad suurepärased meeskon-nad liidripositsiooni.

Aeg-ajalt seisab ka sinu meeskond, ettevõte või organisatsioon silmitsi äärmuslike tingimuste, raske maastiku ja dramaatiliste

8


9

kliimamuutustega. Järgmise künka taha ei näe keegi. Ka juhul, kui peaks toimuma pööre paremusele, ei ole oodata kerget elu, sest tä-napäeval ümbritseb meid maailm, mille kõrval möödaniku mõõdu-kad riskid näivad lapsemänguna. Tulevikus võivad kriisid olla veel-gi rängemad kui senikogetud. Küllap nõustuvad kõik, et nüüdsest võime pidevalt viibida justkui mägedes.

Ja just nüüd tulevad esile suurepärased liidrid.Suurepärased liidrid on teistsugused. Ka ebastabiilses ja muut-

likus keskkonnas jäävad nad kindlaks vankumatutele põhimõtete-le. Nad teavad, et maailm on ettearvamatu. Ometi saavutavad nad soovitud tulemused.

Kuidas nad seda teevad?

Enne, kui selle juurde jõuame, mõelgem, miks nii paljud võistlejad mägedega kohtudes vankuma löövad ja rivist välja langevad. Ta-valiselt ei jää neil puudu jõust ega võimekusest – enamik Tour de France’il osalejaid on supervormis, muidu polekski neil sinna as-ja.

Pikaajaline kogemus tuhandete eraettevõtete ja avalike organi-satsioonidega kogu maailmas on meile õpetanud, et just distsiplii-ni puudumine saabki „mägedes” otsustavaks. FranklinCovey uuris meeskonnadistsipliini rohkem kui 300 000 inimese puhul, kes töö-tavad 1100 organisatsiooni 17 000 üksuses. 5000-s nendest üksus-test küsitlesime me enamikku inimesi. Küsitluste tulemusi võrdle-sime finants- ja tegevusnäitajate ning kliendilojaalsuse andmetega paljudest analoogsetest organisatsioonidest. See kompleksuuring ai-tas meil mõista tegureid, mis tegelikult eristavad tipptegijaid kesk-pärastest ehk teisisõnu, Lance Armstronge kah-sõitjatest.

Ettearvamatute olukordade neli ohtu

Nagu jalgrattameeskonnad Tour de France’il, nii puutuvad ka et-tearvamatutes tingimustes edasirühkivad ettevõtted kokku nel-ja ohuga:• suutmatus saavutada tulemusi;• usalduskriis;• fookuse kaotamine;• kõikehaarav hirm.

Suutmatus saavutada tulemusi. Sa oled kriisi lahti mõtesta-nud. Sul on olemas strateegia. Nüüd on küsimus selles, kas su mees-kond suudab selle ellu viia? Kas nad tulevad sellega toime? Osa ini-mesi sinu organisatsioonis saab hakkama, mõned aga ei saa – ega ilmselt hakkagi saama. Ja siis on veel suur hulk „keskmikke”: kui palju suurem võiks olla nende panus, kui nende tulemused vähegi sarnaneksid „tegijate” omadega?

Usalduskriis. Ebastabiilsel ajajärgul usaldus kahaneb. Väärt-paberiturud langevad usalduskriisi tõttu järsult. Töötajad kaotavad usalduse oma tööandja vastu. Ebatasasel ja auklikul teel on igaüks sunnitud käiku aeglustama – ega ilmaaegu nimetata majanduskon-junktuuri halvenemist ka seisakuajaks.

Fookuse kaotamine. Sul on kasutada vähem ressursse ja vä-hem inimesi, segadust aga on rohkem. Inimesed üritavad teha kah-

Tour de France on meeskonnatöö. Meeskondadel, kes kaotavad, puudub

täideviimise distsipliin.1

Oma ülesande täpseks täitmiseks peavad võitjameeskonna liik-med saama üksteist täielikult usaldada. Nad peavad olema pide-valt keskendunud, kasutades aktiivselt igat võimalust strateegia el-luviimiseks. Muidu võiks väikeste vigade kuhjumine viia läbikuk-kumiseni.

1 Me oleme teadlikud Tour de France’i ja ka muid spordisündmusi, näiteks olümpiamänge ümbritsevatest dopinguskandaalidest. Mingil juhul ei kiida me heaks mis tahes pettust, sealhulgas dopingut. Loomulikult ei tea me kõiki asjaolusid. Sellegipoolest leiame, et näide kogenud jalgrattameeskondadest mägedes aitab aru saada, kuidas on võimalik saavutada edu äärmuslikes ja prognoosimatutes oludes.

10


11

te-kolme tööd korraga. Kui aga keegi püüab teha kahte asja korra-ga, on ta poole vähem keskendunud kui see, kes teeb korraga ainult ühte tööd; samuti on poole väiksem tõenäosus, et ta suudab kum-bagi asja korralikult teha.

Kõikehaarav hirm. Majandussurutis põhjustab psühholoogilist surutist. Inimesed kardavad, et võivad kaotada oma töö, pensioni-säästud, isegi kodu. See kõik muudkui kuhjub. Ja läheb sulle kalliks maksma. Sest just siis, kui sa vajad töötajatelt täielikku keskendu-mist ja tööle pühendumist, ei suuda nad seda.

Selge see, et majanduse ebastabiilsuse korral esinevad kõik need neli ohtu koos. Nad võimendavad üksteist. Usalduskriis toob pin-nale hirmu. Hirmu ja ärevuse tõttu aga kaotatakse keskendumis-võime. Ning keskendumisvõime kadumine seab strateegia elluvii-mise ohtu. Sellistes oludes ei saa sa lihtsalt lubada mitte midagi vä-hemat kui oma strateegia tähttähelist elluviimist.

Et olla „mägedes” sama edukas nagu suurepärased ratturid, pead neid ohte ennetama. Sa suudad ohtude eest hoiduda ja võita, kui keskenduda:• prioriteetide esmaklassilisele täideviimisele; • tegutsemisele usalduse kiirusega;• vähemaga rohkem saavutamisele;• hirmude vähendamisele.

Vii prioriteedid esmaklassiliselt täide. Edukatel ettevõtetel on „lihtsad eesmärgid, mida nad pidevalt üle vaatavad, selged si-hid ja nende järjekindel jälgimine koos tulemuste hindamisega”.2 Nagu igas suurepärases meeskonnas, teavad kõik meeskonnaliik-med nii eesmärke kui ka oma rolli nende saavutamisel. Ja nad täi-davad seda täpselt.

Tegutse usalduse kiirusega. Madal usaldustase aeglustab ko-gu tööd ja suurendab kulusid. Seetõttu aeglustub segastel aegadel

nii majandus üldiselt kui ka sinu klientide arv ja rahavoog. Kuid kui usalduse tase jälle tõuseb, siis töökiirus suureneb ja kulud vä-henevad. Edukad ettevõtted suudavad kiirelt tegutseda, „reageeri-des uue majanduskeskkonna tormilistele muutustele juba enneta-valt, või vähemalt nendega samal ajal”.3

Saavuta vähemaga rohkem. Loomulikult, eks igaüks püüa vähem tehes rohkem saavutada, kuid tegelikult on küsimus sel-les, et „rohkem mida?” Kas mitte rohkem seda, mida tähtsamad asjaosalised tõeliselt hindavad, ja vähem seda, mida nad ei taha? Edukad ettevõtted keskenduvad täielikult väärtusele: nad mitte ei tõmba lihtsalt tegevust koomale, vaid lihtsustavad seda, vähenda-des liigset keerukust, mida kliendid ja töötajad ei väärtusta. Selle asemel, et panna kõik töötajad tegema kaht või kolme tööd korra-ga, keskenduvad nad just sellele, mida tähtsamad asjaosalised tõe-poolest vajavad.

Vähenda hirmu. Psühholoogilise surutise põhjuseks on tunne, et inimestel puudub kontroll selle üle, mis nendega toimub. Edukad organisatsioonid aitavad inimestel sellest lootusetusest välja mur-da ja keskenduda asjadele, mida nad saavad mõjutada. Suur osa hir-must tuleneb ebaselgetest juhistest ja väheinnustavast missioonist. Kui inimestele usaldatakse missioon ja strateegia, millesse nad saa-vad uskuda, suunavad nad oma muretsemisele kuluva energia tule-muste saavutamisse.

Elus on kindel vaid see, et miski pole kindel. Nagu suurepära-sed jalgratturid, nii töötavad ka suurepärased meeskonnad oludest olenemata järjepidevalt esmaklassiliselt. See väike raamat räägib prognoositavate tulemuste saavutamisest nii headel kui halbadel aegadel – ja pole tähtis, kas praegune aeg on sinu meelest „eriline” või mitte. Kuidas nii? Aga sellepärast, et nendele neljale põhimõt-tele võid alati kindel olla. Need lihtsalt ei muutu ega jäta sind ku-nagi hätta.

Kõigi nelja põhiprintsiibi kohta on raamatus omaette peatükk koos plaaniga, mis aitab sul neid ellu rakendada.

2 „Succeeding in the New Economic Environment”, instituudi IBM Institute for Business Value ülevaade, märts 2009, lk 12. 3 IBMi instituudi ülevaade, lk 4.

12


13

Vii prioriteedid esmaklassiliselt TÄIDE

Võita tasasel maal on üks asi, võita mägedes – hoopis teine.

– Bob Whitman

Rasketel aegadel sõltub võit strateegia täpsest elluviimisest.

Tour de France’il on suurimaks väljakutseks mäed. Seal toimub või-dusõidu kõige raskem ja otsustavam osa. Eelist ei pruugi siin saa-da mitte füüsiliselt kõige tugevam meeskond, vaid tiim, kes täidab oma ülesanded suurima täpsusega.

Mõelgem Lance Armstrongi kuulsatele meeskondadele U.S. Postal Service ja Discovery Channel, kes võitsid Tour de France’i seitse korda. Mägedes sai meeskonnast „halastamatult efektiivne masinavärk”. Päev päeva järel rühkis see grupi eesotsas järjekind-lalt üle kurnavate Alpide ja Püreneede. Üks pealtnägijaist on seda kirjeldanud nii:

George Hincapie, kes oli varem tõusude võtmisel pigem nõrga-poolne, vedas nüüd gruppi iga etapi keskmistel tõusudel. Viimase mäe jalamil haaras juhtkoha Floyd Landis, kes võttis üles tormi-lise tempo. Seejärel andis ta teatepulga edasi Jose Azevedole, kel-le tõusutempo oli juba nii raevukas, et üksnes mõned tippsõitjad suutsid temaga sammu pidada. Ja kui Armstrong etteotsa liikus,

1

Üks parimaid viise sellest raamatust õppida on õpetada selle tarkusi kellelegi teisele. On tuntud tõde, et õpetaja õpib palju roh-kem kui õpilane. Seega, kui oled järjekordse peatüki lugemise lõ-petanud, leia keegi – kolleeg, sõber või pereliige – ja anna talle eda-si peatükist ammutatud teadmised. Sealjuures võid järgida tööleh-te „Õpi õpetades” või koostada oma töölehe ise.

14


15

sai ta keskenduda veel viimase järelejäänud käputäie rivaalide pu-rustamisele.

Ilmselgelt teadis iga meeskonnaliige oma rolli ja täitis seda üli-ma täpsusega.

Seevastu Jan Ullrichi meeskond jäi Lance Armstrongi meeskon-na järel „igaveseks teiseks”. Ullrich oli hiilgav jalgrattur, kuid kip-pus mäkketõusul liigselt energiat kaotama. Tema meeskond tegut-ses ettearvamatult, ja ühel mägietapil nurjas Ullrichi oma tiimi-kaaslane tahtmatult tema võidu.

Armstrongi Tour de France’i meeskondade seitset võitu ei üle-tata võib-olla kunagi. Üks vaatleja on neid nimetanud „üheks kõi-gi aegade parimatest spordimeeskondadest ja näiteks sellest, mida võib saavutada suurepäraselt planeeritud ja veatult toimiv organi-satsioon”.4

Kas sinu ja sinu meeskonna kohta öeldakse kunagi sama?Võimalik, kuid ainult juhul, kui toimid nii, nagu suurepärased

meeskonnad seda teevad: hoolitsed selle eest, et igaüks usuks ees-märkidesse ja teaks, mis on tema osa nende saavutamisel, ning see-järel „annad keskmikele hoogu”.

Kas igaüks teab, mida tuleb teha?

Mäed on võidusõidu ettearvamatu osa. Keskkond muutub sama kii-resti kui ilmgi. Ka sinu valdkonnas võib tegevusväli tundmatuseni muutuda. Su ressursid võivad ammenduda. Mida sa siis teed?

„Meil on ju plaan,” mõtled sa, „kõik teavad, mida on vaja te-ha.”

Tegelikult peaksid sa aga endalt küsima: „Kas tõesti? Kas kõik ikka saavad eesmärgist aru ja usuvad sellesse? Kas iga meeskonna-liige teab oma rolli? Kas nad täidavad seda eeskujulikult?”

Vastustest nendele küsimustele sõltub paljugi.

Tasandikul, kus igaüks on võimeline oma koha eest võitlema, võib juhtpositsioonile pääsemine nõuda küllaltki keerulist stratee-giat. Mäkketõusul on aga eesmärk ilmne: jääda ellu ja püsida ees-otsas. Ent selle eesmärgi saavutamine oleneb sellest, kas iga mees-konnaliige teab täpselt, mis ta peab tegema.

Näiteks majanduslanguse korral on kõigil korraga sama eesmärk: säilitada rahavoog. Isegi kasumlikkus jääb tahaplaanile. Olgu tege-mist kasumit taotleva ettevõtte või mittetulundusorganisatsiooniga – raha on vaja, muidu tuleb uksed kinni panna.

Niisiis paneb tegevjuht lauale rahavoo säilitamise plaani. Tavali-selt sisaldab see siit-sealt kulude kärpimist ja efektiivsuse suurenda-mist. Ja mis saab edasi? Kui paljud organisatsioonid suudavad ees-märgid täita? Kas asi on selles, et juhtkond ei saa aru rahavoo säi-litamise vajadusest? Või on põhjus muus? Kas eesmärgi väljakuu-lutamine tagab selle täitumise?

Tänapäeval on enamik äriliidreid isiklikult mures täideviimi-se pärast. Organisatsiooni Conference Board ülevaate kohaselt on strateegia täideviimise tase ja järjepidevus käesoleval ajal tegevjuh-tide kaks peamist muret.5 Vaid mõni aasta tagasi ei mahtunud need teemad isegi päevakorda.

Ja tegevjuhtide mure on põhjendatud.Me palusime 150 000 töötajal nimetada oma organisatsiooni kõi-

ge tähtsamad eesmärgid. Umbes 15% teadis neid. Ja neist 15 prot-sendist omakorda ainult 40% oskas öelda, mida tuleb nende ees-

Mägede üks eelis on see, et nad muudavad eesmärgi selgemaks.

4 „Riding in Fast Company: Lance Armstrong and Team USPS”, Fast Company, 8. veebruar 2008.

5 „CEO Challenge 2008: Top 10 Challenges”, majandusuuringute organisatsiooni Conference Board ülevaade, november 2008, lk 5.

16


17

märkide saavutamiseks teha. Tõelist pühendumust tundis nende täideviimiseks kõigest 9%.6

Tee ettevõttes väike ringkäik. Igast sajast kohatud inimesest võib-olla ainult viisteist teab, mis on organisatsiooni tähtsaim prio-riteet. Rääkides nende viieteistkümnega pikemalt, selgub, et vaid kuus neist teab oma rolli selle prioriteedi elluviimisel. Kuus inimest sajast – sellest mägede ületamiseks ei piisa.

Sinu organisatsioonis see nii ei ole? Mõtle järele.Näiteks kui sina oled tegevjuht, ei pruugi isegi su lähimad kaas-

töötajad sinu kõige olulisemaid prioriteete teada. Kui ühe suure kommunaalteenuste ettevõtte viiel tippjuhil paluti nimetada ette-võtte kümme olulisimat prioriteeti, nimetasid nad neid viie peale kokku 23, kusjuures ainult 2 prioriteeti esines rohkem kui ühes ni-mekirjas.7

Tegevjuht ei saa lihtsalt eeldada, et kõik on asjadega kursis ja mõistavad organisatsiooni tähtsaimaid prioriteete. (Kui sa ei ole te-gevjuht, siis küsi endalt, kas sina neid tipp-prioriteete tead.)

Oletame, et on välja kuulutatud eesmärk säilitada rahavoog. Ole-tame ka, et kõik juhid on sellest teadlikud. Kas sellest järeldub, et igaüks teab, mis ta selle saavutamiseks tegema peab? Kas kõik or-ganisatsiooni töötajad on võtnud endale rahavoo aktiivse tekitaja rolli? Kas igaühel on konkreetne, täpselt kindlaks määratud üles-anne? Kas igaühel on olemas oma eesmärgid, kuidas suurendada tulusid, vähendada kulusid ja kiirendada arvete laekumist? Või jä-tavad nad selle ülitähtsa ülesande vaid müügi- ja finantsosakon-na hooleks?

Ülejäänud ei mõista ei strateegiat ega tea ka, kuidas seda ellu viia, ja seda ajal, mil just see on eluliselt oluline.

Kriisi ajal on äärmiselt vajalik fookust kitsendada. Mis oleks, kui kõik organisatsiooni töötajad suunaksid oma tähelepanu laserkiire täpsusega neile ühele-kahele asjale, mis aitaksid teil kriisi läbida ja sellest tugevamana väljuda?

Uuringud näitavad, et ettevõtetel, kes on raskel ajal edukad, on „lihtsad eesmärgid, mida nad pidevalt üle vaatavad, selged sihid ja järjekindlus aruandlus koos tulemuste hindamisega”.8

Järgides liidrina samu põhimõtteid, on sul tunduvalt suuremad võimalused saavutada prognoositud tulemused isegi radikaalselt muutuvas keskkonnas.

Nagu suurepärastel jalgrattameeskondadel, nii on ka suurepä-rastel organisatsioonidel olemas oma täideviimise süsteem, mis ta-gab prognoositud tulemuste saavutamise. Harvard Business Schooli professorid Robert Kaplan ja David Norton märgivad:

Enamikul organisatsioonidel on olemas teatud osad strateegia-juhtimise süsteemist, nagu strateegia kavandamine, eelarve koos-tamine, personali planeerimine, aruandlus tulemuste kohta. Kuid need toimivad üksiksõlmedena, kaotades puuduliku integratsioo-ni tõttu palju oma potentsiaalist. Ettevõtetel ebaõnnestuvad stra-teegia elluviimine ja tegevuse juhtimine peamiselt seetõttu, et neil puudub üldine juhtimissüsteem, mis integreeriks ja kooskõlastaks need kaks eluliselt olulist protsessi omavahel.9

Teisiti öeldes, sul võib olla küll hea strateegia, kuid ilma hea täi-deviimise süsteemita kukub su strateegia läbi.

Niisiis, millest koosneb hea täideviimise süsteem?Meie mahukad uuringud näitavad, et tipptegijaid teevad nelja as-

ja, mida keskpärased ei tee:

Kui sinu organisatsioon on nagu enamik teisi, siis töötab vaid väike osa inimesi aktiivselt

„mägede ületamise” strateegia kallal.

6 FranklinCovey xQ Database Averages, 31. detsember 2008; „The Execution Quotient”, FranklinCovey ülevaade, 3. märts, 2004. FranklinCovey xQ uuring on aidanud 150 000 inimesel tuhandetes organisatsioonides kindlaks teha, kuidas parandada oma täideviimise distsipliini.7 Erika Herb et al, „Teamwork at the Top”, McKinsey Quarterly, august 2002.

8 IBMi instituudi ülevaade, lk 12.9 Robert S. Kaplan ja David P. Norton, „Strategy Execution Needs a System”, HarvardBusiness.org Voices, 20. aprill 2009.

18


19

1. Keskendu kõige olulisematele eesmärkidele. Tipptegijad tee-vad oma meeskonnaliikmetele palju paremini selgeks, millised on soovitud tulemused, ja saavutavad sellega palju tugevama pü-hendumuse.

2. Hoolitse selle eest, et igaüks teaks, mis on tema konkreetne

ülesanne nende eesmärkide saavutamisel. Tipptegijad kaasa-vad meeskonnaliikmed arutellu, kus lepitakse kokku eesmärki-de saavutamise viisid.

3. Loe punkte. Tipptegijad jälgivad mõõdikuid, mis aitavad ees-märke saavutada, ning tunnustavad ja premeerivad inimesi kok-kulepitud tulemuste saavutamise eest nende mõõdikute järgi.

4. Sea sisse regulaarne aruandlus. Tipptegijad viivad regulaarselt ja piisavalt tihti läbi koosolekuid, kus meeskonnaliikmed anna-vad üksteisele tulemuste saavutamise kohta aru.

Vaatleme kõiki neid tegevusi järjekorras: 1. Keskendu kõige olulisematele eesmärkidele.

Ühel 1972. aasta detsembriõhtul oli Eastern Airlinesi suur reak-tiivlennuk teel New Yorgist Miamisse, ning lähenes ööpimeduses oma sihtkohale. Kõik oli parimas korras hetkeni, mil lennuk pidi alustama maandumist. Just siis märkas piloot, et teliku roheline märgutuli ei põle. Pardainsener läks alla ja veendus, et rattad olid välja lükatud, nii nagu peab. Meeskond jahmerdas ikka veel märgu-tulega, kuni saadi aru, et selle pirn on läbi põlenud.

Nende mõne minuti kestel ei pannud keegi tähele, et hiiglaslik lennuk kaotas kiiresti kõrgust.

Kohutava katastroofi toimumispaika jõudis esimesena mees, kes oli Evergladesi soodes konni püüdmas. Üle 100 inimese oli surma saanud ning hulk ellujäänud, kuid vigastatud reisijaid hüüdis pil-kases soos appi.

Mis põhjustas katastroofi?

Meeskonna tähelepanu hajumine läbipõlenud lambi tõttu kõi-gest mõneks minutiks, kuid õnnetuseks just sel hetkel, kui nad pi-did täitma oma tähtsaimat eesmärki: tuua lennuk ohutult maapin-nale.10

Organisatsioonid ei suuda oma kõige olulisemaid eesmärke ellu viia, kui (1) eesmärke on liiga palju, (2) eesmärgid on määratlema-ta või (3) inimeste tähelepanu hajub eesmärkidelt kõrvale.

Liiga palju eesmärke. Meie keerukad organisatsioonid tooda-vad tuhandeid eesmärke sisaldavaid plaane, kuid nende täitmisel pole sageli erilist mõju ja pealegi muutuvad need liiga tihti. Raske-tel aegadel ei saa sa endale lubada tähelepanu hajumist suure hul-ga vähese tähtsusega eesmärkide vahel. Metsikult Tähtsad Eesmär-gid on need, mis tuleb kindlasti saavutada – või muidu pole kõigil muudel saavutustel erilist tähtsust. Tõeliselt raskel ajal võib su ai-nus eesmärk olla lihtsalt ettevõtte ellujäämine.

Mõtle sellele. Kui sul on üks eesmärk, siis on sul suured žansid see tipptasemel ellu viia. Kui sul on kaks olulist eesmärki, on su žansid need mõlemad esmaklassiliselt saavutada juba poole väikse-mad. Kui eesmärke on kolm, muudab see asjad geomeetrilises prog-ressioonis veelgi riskantsemaks. Ja nii edasi.

Orit Gadiesh ettevõttest Bain & Company on öelnud: „Ükski et-tevõte ei saa olla edukas, kui ta jagab oma ressursse liiga paljude al-gatuste vahel. Edu saavutamiseks on ülimalt tähtis keskenduda õi-getele ja olulistele teemadele, mida ei tohiks enamikul juhtudel olla rohkem kui kolm kuni viis.”11 Eriti peab see paika „mägedes”.

Praegusel tormisel ajal ei saa sa oma tähtsaimat eesmärki hetkekski silmist lasta.

10 „The Crash of Eastern Airlines 401”, http://eastern401.googlepages.com/home11 Orit Gadiesh ja Hugh MacArthur, „Lessons from Private Equity Any Company Can Use”, Harvard Business Press 2008, lk 16.

Documents

ettearvatavad tulemused