ÔÐÑÁÃÌÆÎÒËÉÛÔÍÆÎÉà 2015/Vytreshen Oditor... · 5 СТЪПКИ ЗА „МАРКЕТИНГ“ НА ОДИТНИЯ ОТДЕЛ ... лишното, чрез стегнатия

ГЛОБАЛНИ ПЕРСПЕКТИВИ ЗА РИСКА, КОНТРОЛА И УПРАВЛЕНИЕТОгодина XII, бр. 3 / 2015

ПОКАЗАТЕЛИ ЗА ОЦЕНКА НА ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА ВЪТРЕШНИЯ ОДИТ –

КАК ДА ГИ ОПРЕДЕЛИМ?

ТЕМА НА БРОЯ:

УПРАВЛЕНСКИ УМЕНИЯ

АКЦЕНТИ ОТ VI ПРОФЕСИОНАЛНА СРЕЩА НА ВЪТРЕШНИТЕ ОДИТОРИ

ИЗГРАЖДАНЕТО НА ДОВЕРИЕ И ПРОФЕСИОНАЛЕН АВТОРИТЕТ Е КЛЮЧОВ МОМЕНТ В УТВЪРЖДАВАНЕТО НА ОДИТА

ВЪВ ВСЯКА ОРГАНИЗАЦИЯ - ИНТЕРВЮ С МАРИЯ ИЛИЕВА, CGAP

ОДИТНИЯТАНГАЖИМЕНТ КАТО ПРОЕКТ

1Брой 3 | 2015 | ВЪТРЕШЕН ОДИТОР

2

3

6

9

24

29

31

36

ГЛАВЕН И ОТГОВОРЕН РЕДАКТОР Цветелина Станева, CGAP

РЕДАКЦИОНЕН СЪВЕТСнежана Стефанова, CFSA, CCSA, CRMAЦветелина Станева, CGAPВаня Гюрова, CGAPКръстина Тоткова, CIA, CGAPИвелин Камбуров, АССАВасил Кайрямов, CISA, CCNAСвилена Симеонова

ГРАФИЧЕН ДИЗАЙН И ПЕЧАТТихо АлексовскиC&M advertising - www.ciem.info

Редакцията на списанието не се ангажира с правото на лично мне-ние, изразено от авторите в техните статии и публикации.

Разпространяване и препечатване на материали от броя на списание “Вътрешен Одитор” или на части от тях без изричното писмено раз-решение на редакцията води до правните последици, предвидени в Закона за авторското право и сродните му права.

Приемат се оригинални ръкописи - 1800 знака на стандартна страница.

АДРЕС НА РЕДАКЦИЯТАСофия, ул. Граф Игнатиев 7А, ет.3тел.: 986 28 08; 981 67 80факс: 986 28 08e-mail: [email protected]

ВЪТРЕШЕН ОДИТОРспециализирано списание на Института на вътрешните одитори в България

ГОДИНА XII | брой 3 | 2015

СЪДЪРЖАНИЕ

СТРАНИЦА НА ГЛАВНИЯ РЕДАКТОР АКЦЕНТИ ОТ VI ПРОФЕСИОНАЛНА СРЕЩА НА ВЪТРЕШНИТЕ ОДИТОРИ В БЪЛГАРИЯАндреана Иванова

Гледна точка

ИЗГРАЖДАНЕТО НА ДОВЕРИЕ И ПРОФЕСИОНАЛЕН АВТОРИТЕТ Е КЛЮЧОВ МОМЕНТ В УТВЪРЖДАВАНЕТО НА ОДИТА ВЪВ ВСЯКА ОРГАНИЗАЦИЯИнтервю с Мария Илиева, CGAP

Одит академия

КОМУНИКАЦИЯ С ТРУДНИ СЪБЕСЕДНИЦИ: ОЩЕ ЕДНА ГЛЕДНА ТОЧКА ЗА КОНФЛИКТИТЕФанка Цветкова

Прогрес чрез споделяне

5 СТЪПКИ ЗА „МАРКЕТИНГ“ НА ОДИТНИЯ ОТДЕЛМайк Джака

ДЕЛЕГИРАНЕТО – КЛЮЧ КЪМ РАЗВИТИЕТО Джаред С. Сойлеу, СIA, CCSA, CRMA

Полезни инструменти

ПОКАЗАТЕЛИ ЗА ОЦЕНКА НА ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА ВЪТРЕШНИЯ ОДИТ – КАК ДА ГИ ОПРЕДЕЛИМ?Цветелина Станева, CGAP

Позиция

"ОДИТНИЯТ АНГАЖИМЕНТ КАТО ПРОЕКТ ", ЧАСТ 1ПОДОБРЯВАНЕ НА ПРОДУКТИВНОСТТА НА ОДИТА С УМЕНИЯ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ Михаил Михайлов, PMP, CISA

2 3Брой 3 | 2015 | ВЪТРЕШЕН ОДИТОР

АКЦЕНТИ ОТ VI ПРОФЕСИОНАЛНА СРЕЩА НА ВЪТРЕШНИТЕ ОДИТОРИ В БЪЛГАРИЯ

Андреана Иванова – старши вътрешен одитор, Министерство на земеделието и храните

СТИМУЛЪТ И САНКЦИЯТА В ОДИТОРСКИЯ ПОДХОД

През най-слънчевият месец – юли се про-веде VI – тата професионална среща на вътрешните одитори в България. Тази

година събитието се състоя в „СПА столицата на Балканите“ – гр. Велинград в периода 02-03.07.2015.

Стимулът и санкцията в одиторския подход, като основна тематика на събитието, беше представен през различните гледни точки на участницитe.

Началото на професионалната среща оби-чайно беше поставено от председателя на управителния съвет на ИВОБ, г-н Йордан Карабинов, CIA, ACCA, MBA. Той представи „Позитивния ефект от измамите за подобре-ние на контролната среда в организацията”. След разкриването на измама в една органи-зация, ръководството е насочено към въвеж-дането на нови контролни механизми, целя-

щи подобрение на контролната среда. Това е една благоприятна възможност за вътрешния одит, тъй като именно той се занимава с по-добрение на системата за вътрешен контрол и минимизиране на измамите. Тогава ръко-водството осъзнава добавената стойност на вътрешния одит за организацията.

“Грешната представа за мотивацията” пред-стави Константин Лалов, мениджър услуги и поддръжка „Логен” ЕООД. Санкционирането не винаги e най-подходящия метод за мотивация на служителите. То стимулира изпълнението на определена задача, в рамките на поставе-ните изисквания, били то срокове, обем и т.н., но не подтиква служителите да бъдат креатив-ни в работата си и да направят повече от това, което се очаква. Даването на награди, матери-ални или други, е добър начин за „събуждане” на креативността, но както всяко нещо, и това следва да е в премерени граници.

СТРАНИЦА НА ГЛАВНИЯ РЕДАКТОР

Не помня кой беше казал, че „Управлението е сложно изкуство - понякога математика, по-някога поезия, понякога само здрав разум”. Това само доказва твърдението, че да бъдеш ръководител не е лесна задача, особено добър ръководител. Трябва да се притежаваш

много други умения, наред с професионалните качества, свързани със спецификата на работа – успешно планиране и делегиране, добра комуникация, умения за мотивация, решаване на конфликти. Това прави един ръководител успешен в дългосрочен план и го превръща в лидер и вдъхновение за хората от екипа си.

Решихме да посветим настоящия брой на списание „Вътрешен одитор” на тази тема, обръщайки внимание на някои аспекти от това да бъдеш ръководител., защото на одиторите им се налага доста често да прилагат и такива умения. Всеки одитен ангажимент е един своеобразен проект, който трябва да се ръководи с нужното внимание и умения – умения за управление на времето, за делегиране на задачите на подходящите хора, правилна комуникация и т.н.

Приятно четене


С видовете финансови корекции, различни-те методи за изчисляването им и правната рамка на международно и национално ниво, ни запозна Людмил Спасов, CIA, CGAP, CRMA - директор „Правни услуги”, “Грант Торнтон България”. В края на своята презентация г-н Спасов постави въпроса „Повече санкция или повече стимул е финансовата корекция?”, кое-то предизвика интересни дискусии в залата.

Васил Радулов – финансов консултант, Упра-вител на „ВР Груп”, регистриран одитор, пред-стави „Финансовия контрол в непубличните предприятия – екипна дейност със социални последици или самостоятелна активност”. Той отбеляза финансовия контрол като най-соци-алната система във всяко едно предприятие. Най–общо социалните аспекти от финансовия контрол той обособи в три направления:

‣ Пряко влияние върху успеха на всеки бизнес;

‣ Основна роля като социален защитник на персонала;

‣ Гарантира защитата на собствениците на компаниите (акционерите), кредиторите, партньори и всички други заинтересовани лица.

„Вътрешният одит като гарант за насърчава-не на етични отношения и ценности в рамките на организацията”, представи Красимир Ло-гофетов, CIA, CRMA, CFE – директор „Вътре-шен одит”, Виваком. Инвестирането на ресур-си в етиката е от важно значение за успеха на организацията. Това показват резултатите от национално проучване Бизнес етика, САЩ 2015. Големите компании с ефективна етична програма се справят по-добре по показатели като: натиск за компромиси със стандартите, наблюдавани нарушения, докладвани нару-шения, подложени на отмъщение. Вътрешни-ят одит е участник в осигуряването на етичен климат в организацията, чрез извършване на обучения и даване на консултации.

Как да стимулираме вътрешните одитори и кой одитен ангажимент за консултиране сти-мулира одитираните, бяха акцентите в пре-зентацията на Огнян Тодоров, директор на дирекция „Вътрешен одит”, НАП. Осигурява-не на нови възможности за повишаване на компетентността на одиторите, поставяне на стимулиращи цели за постигане, обвързани с възможност за професионално развитие, възможност за проява на креативност, ино-вативно мислене, реализация на идеите, са част от начините за мотивиране на вътреш-ните одитори.

АКЦЕНТИ ОТ VI ПРОФЕСИОНАЛНА СРЕЩА НА ВЪТРЕШНИТЕ ОДИТОРИ В БЪЛГАРИЯ АКЦЕНТИ ОТ VI ПРОФЕСИОНАЛНА СРЕЩА НА ВЪТРЕШНИТЕ ОДИТОРИ В БЪЛГАРИЯ

Всички презентации от изминалата професионална среща, може да откриете на интернет адрес http://www.iiabg.org/.

Веселина Лилова

Красимир Логофетов и Йордан Карабинов Огнян Тодоров

Една по-различна гледна точка по темата с консултирането, беше представена от Петрана Павловa, CFE, CGAP, директор на дирек-ция "Правно-методологично осигуряване на одитната дейност", ИА „ОСЕС“ – „Консулти-рането – стимул за избягване на санкции по проектите, финансирани със средства от ЕС”. Консултантската роля на вътрешния одит при управлението на средства от ЕС се из-разява в подпомагането организацията да избегне финансови корекции, било то чрез консултиране при разработване на вътрешни правила, обучения на ръководството и клю-чови служители и др.

Как се осъществява дейността по вътрешен одит в Кока-Кола, сподели Веселина Лило-ва – мениджър „Вътрешен одит”, „Кока-Кола България” ЕООД. Вътрешния одит в Кока-Кола се явява трета линия на защита на организа-цията, между вътрешния контрол и външния одит. Г-жа Лилова разказа за създаването на Вътрешния одит в „Кока-Кола България” ЕООД и сподели интересни казуси от работата на вътрешните одитори на Кока-Кола в Европа.

Професионалната среща завърши с презента-цията на Константин Йорданов, MBA, CRMA – член на КС на ИВОБ, който представи „До-бавяне на стойност или премахване на из-лишното, чрез стегнатия подход /Lean Audit Approach/”. Стегнатият подход към одита се базира на две основни цели – премахване на излишествата и изразяване на уважение към хората, независимо от йерархията. Той цели равномерно участие в подобряването, като повишава ефективността и ефективността в организацията.


Мария Илиева, CGAP Сертифициран вътрешен одитор в публичния сектор,Директор на дирекция „Вътрешен одит”, Министерство на енергетиката

Мария Илиева е магистър по икономика, специалност „Контрол и анализ на фирмената дейност“ от СА „Д. А. Ценов“, гр. Свищов и магистър по публично управление от Университета в Лиеж, Белгия. Завършила е двугодишен квалификационен курс по специалност

ИНТЕРВЮ С МАРИЯ ИЛИЕВА, CGAPГЛЕДНА ТОЧКА

ГЛЕДНА ТОЧКА

Интервю с Мария Илиева, CGAP

ИЗГРАЖДАНЕТО НА ДОВЕРИЕ И ПРОФЕСИОНАЛЕН АВТОРИТЕТ Е КЛЮЧОВ МОМЕНТ В УТВЪРЖДАВАНЕТО НА ОДИТА ВЪВ ВСЯКА ОРГАНИЗАЦИЯ

“Право” в СА „Д. А. Ценов” – гр. Свищов с квалификация “Търговски прокурист и пълномощник”. Специализирала е „Контрол, оценка и одит на публичните разходи“ в Националното училище по администрация (ENA), Франция. Започнала е кариерата си като одитор в Агенцията за държавен вътрешен финансов контрол, след което е работила като одитор в Сметната палата, ръководител на звеното за вътрешен одит в Комисията за финансов надзор.Г-жа Илиева е с дългогодишен опит, не само в областта на одита, но и в управлението. Заемала е ръководни позиции в организации от различни сектори, с численост от 30 до 4000 души. В момента заема позицията директор на дирекция „Вътрешен одит“ в Министерство на енергетиката.

2. А какви според Вас са качествата, които трябва да притежава един добър вътрешен одитор с оглед спецификите на тази дейност?

Много е важно одиторът да е любознателен. Да има енергия и желание да изследва процесите в дълбочина, да анализира причините за даде-но несъответствие и влиянието му върху проце-са/дейността/организацията, а не просто да го регистрира като факт. Освен това всеки от нас трябва да работи непрекъснато за повишаване на професионалната си квалификация. Светът е динамичен, процесите в организациите са динамични, почти е невъзможно да бъдем по-лезни, ако стоим „на едно място“, докато неща-та около нас се развиват. Не на последно място, много важни са и уменията за комуникация. И най-добрите, от наша гледна точка, констата-ции, мнения и препоръки, могат да не постиг-нат очаквания резултат, ако не са подходящо представени.

3. Колко голям е екипът от вътрешни одитори във Вашата организация?

Екипът ни не е голям – общо сме пет човека. Това си има своите плюсове и минуси. Обикновено колегите извършват одитите в екип от двама,

1.Вие имате богат управленски опит, бихте ли посочили какви качества цените най-много като ръководител?

Опитът ми на ръководни позиции в различни организации ме е научил, че хората не могат да се поставят под общ знаменател. Изключи-телно важно е обаче човек да има желание да работи и да се усъвършенства. Когато нещата не се правят в необходимата дълбочина, а само

защото някой ти го е възложил – няма как да се постигне оптимален резултат. Освен желанието за работа, това което ценя е отговорното пове-дение, умението за работа в екип и лоялността. И за да съм правилно разбрана, ще уточня, че под лоялност нямам предвид персонално към някого, а действия в интерес на организацията, уважение към колегите, толерантност.

а аз осъществявам методическото ръководство и контрол на качеството на ангажиментите. Ко-гато обаче някой отсъства или са му възложе-ни други задачи, се включвам и на терен, за да не изоставаме със сроковете. От една страна работата в малък екип изисква „настройване на една вълна“ с един-двама души, но от дру-га страна предполага изключително отговорно отношение към изпълнението на задачите, за-щото в общия случай не може да очакваш, че някой друг ще свърши твоята част от работата.

4. Каква е Вашата рецепта за създаването на успешен екип?

Може да звучи тривиално, но обща формула няма. Всичко зависи от индивидуалността на хората в екипа, което предполага и различен подход към всеки. В тази връзка един от обеди-няващите фактори на група от хора за постига-не на обща цел е всеки да вижда смисъл, в това което прави, да знае защо го прави и че може да го направи. Всеки трябва да знае какви са очак-ванията към него и какво е мястото му в екипа. Тук обикновено е моята роля. Оттам нататък е въпрос на „напасване“ на индивидуалните ни характери в името на общата цел. Не е необхо-димо да знаеш всичко, но е важно с това, което знаеш да допринасяш за работата на екипа!


ИНТЕРВЮ С МАРИЯ ИЛИЕВА, CGAPГЛЕДНА ТОЧКА

ОДИТ АКАДЕМИЯ

Фанка ЦветковаПосредник в Национален институт за помирение и арбитраж /НИПА/

КОМУНИКАЦИЯ С ТРУДНИ СЪБЕСЕДНИЦИ – ОЩЕ ЕДНА ГЛЕДНА ТОЧКА ЗА КОНФЛИКТИТЕ

Какво е нужно да знаем за конфликта?

Конфликтите и неефективната комуни-кация са един от основните фактори за човешките неудачи и нещастия в личен,

професионален и обществен план.

Конфликтът е нещо повече от обикновено не-съгласие - това е ситуация, която хората въз-

приемат като заплаха /физическа, емоцио-нална, властова, промяна на статус и т.н./ за тяхното благополучие. Участниците в конфли-кта проявяват тенденция да реагират въз ос-нова на собственото разбиране за ситуацията, а не обективна оценка за него. Хората филтри-рат техните възприятия и реакции през свои-те ценности, култура, вярвания, информация, опит, пол и други фактори.

Що се отнася до рецептата, освен работата в чисто служебен аспект, една от важните със-тавки в моята рецепта, е да отбелязваме своите малки празници заедно. Без значение дали по-водът е отпразнуване на личен успех или чест-ване на рожден ден, важното е да умеем да се веселим заедно!

5. Изхождайки от Вашия управленски опит, кои средства за мотивация бихте определили като най-ефективни?

Мотивацията в работата не е и няма как да бъде еднаква за всички. Колкото и да смята-ме, че финансовите стимули са най-добрият мотивиращ фактор, практиката ми е показала, че за част от хората това съвсем не е така. Има хора, за които личното признание и оценката на положения от тях труд са по-важни от фи-нансовото им измерение, т.е. за тях моралното удовлетворение е с приоритет пред материал-ното. И макар, че тезата, че всички работим за пари, е общоприета, понякога условията за ра-бота, чувството за принадлежност към дадена организация и „климата“ в нея, са по-важни от възнаграждението, което получаваме. Затова, с уговорката, че прилагам индивидуален подход към всеки и че изреждането не е степенувано по важност, мога да посоча три мотивиращи фактора, а именно: удовлетворяване на необхо-димостта от признание, чувството за принад-лежност и адекватно възнаграждение.

6. Кои са най-важните качества на един лидер?

Бих казала, че и тук ситуациите са от значе-ние и „подходящите“ качества са в зависимост от това дали говорим за кризисен мениджмънт или за рутинно управление на процеси/дейнос-ти/активи. Ако приемем, че вторият случай е по-общия, ще разгледам качествата на лидера в този контекст. Много е важно да имаш стра-тегически поглед, да умееш да отсяваш важни-те от недотам важните неща, да знаеш каква е целта, към която се стремиш и как да я постиг-неш. Изключително значение за бъдещето на всеки лидер има отношението му към отговор-ността. От една страна ти самият да спазваш установените правила и процедури, а от друга да носиш отговорност за взетите от теб реше-ния. За съжаление, в днешно време дефицитът

на отговорност е често срещан. И не на послед-но място, не просто да ръководиш хората, по силата на заемана позиция, а умението да ги водиш – да ги мотивираш, развиваш, да даваш пример. Всъщност, тези качества са общовалид-ни, независимо от ситуацията.

7. В кой аспект от дейността на звеното по вътрешен одит виждате най-съществен принос за постигане целите на органи-зацията?

Мисля, че можем да сме полезни във всички аспекти на дейността. Дори да не сме тесни специалисти в дадена материя, уменията ни да получаваме задълбочено разбиране за опреде-лен процес, да анализираме, да откриваме кон-тролна слабост, са предпоставки за добавяне на стойност и осигуряване на ефективност, на която и да е одитирана дейност. И макар, че все още има хора, които считат, че одиторите про-веряват финансите и счетоводството, техният брой намалява с всяка изминала година. Ако ме питате с кое сме по-полезни – дали с анга-жиментите за увереност или с тези за консул-тиране, считам, че всичко зависи от нуждите на организацията в определен период. Просто трябва да сме адаптивни.

8. Според Вас как вътрешния одит трябва да популяризира дейността си, за да стане част от „управленския екип” на организацията?

Изграждането на доверие и професионален ав-торитет е ключов момент в утвърждаването на одита във всяка организация. Процесът е дълъг и изисква от одиторите всичко онова, за което говорихме дотук – непрекъснато повишаване на професионалната квалификация, добри ко-муникативни умения, готовност за намиране на решение, полезно за всички заинтересова-ни страни… Трябва да сме активни, да водим неформални разговори с колегите, да даваме съвети… Считам, че ако работата ни доказва на-шата полезност, ако преди да се приеме един вътрешен акт, се казва „Чакайте първо да пита-ме одита…“, не е необходимо да публикуваме снимките си на интранет страницата…

Интервюто взе: Цветелина Станева


КОМУНИКАЦИЯ С ТРУДНИ СЪБЕСЕДНИЦИ – ОЩЕ ЕДНА ГЛЕДНА ТОЧКА ЗА КОНФЛИКТИТЕКОМУНИКАЦИЯ С ТРУДНИ СЪБЕСЕДНИЦИ – ОЩЕ ЕДНА ГЛЕДНА ТОЧКА ЗА КОНФЛИКТИТЕ ОДИТ АКАДЕМИЯОДИТ АКАДЕМИЯ

Същност на конфликтаКонфликтът е неотменна част от ежедневието ни. Той провокира, нарушава спокойния ход на събитията и мислите ни, обръща установе-ното течение на нещата, кара ни да погледнем на събитията и хората с други очи. Конфликтът буди мислите ни, взривява чувствата ни, за да ни покаже, че имаме нужда от промяна. Кон-фликтът е двигателят, който стимулира нещата да се случват, когато в спора се признават не аргументът на силата, а силата на по-добрия аргумент. Конфликтът е норма на нашия живот. Но той се превръща в паталогия, когато прибяг-ваме към сила и принуда за решаването му.

Конфликтът е неизбежен феномен в органи-зациите, защото те функционират по пътя на постигането на съгласуваност и компромиси между противоречивите елементи в структу-рата им и между индивидите и групите, заети в тях. Той може да бъде определен като термин, обединяващ всички видове противопоставяне и антагонистично взаимодействие. Конфлик-тът е свързан с властните отношения, разпре-делението на ресурсите, социалните позиции и различията в ценностните системи. Конфлик-тът възниква по повод на целите или методите за постигането им. Организационните конфли-кти могат да се разглеждат в две групи:

• Хоризонтални - конфликти между функциите, отделите и групите.

• Вертикални- между различните йерархични нива.

Думата конфликт има латински произход и означава съперничество, сблъсък на идеи, мнения, интереси. Преобладаващото мнение е, че конфликтите разрушават отношенията и трябва да се избягват. Факт е, че конфликти-те съществуват и те могат да се доизграждат взаимно, да се изясняват. Чрез конфликта опо-знаваме себе си и другите. Научаваме повече за ефективната комуникация – вербална и не-вербална, за асертивното и сензитивно пове-дение, за различни стратегии при справяне с конфликтни ситуации.

Конфликтът е форма на проявление на проти-воречията – универсален и вечен човешки фе-номен, базиран от динамичното въздействие между две противоборстващи страни. Причи-ните могат да бъдат различни интереси, по-требности, цели, ценности, позиции и недостиг на ресурси. В него се използват различни сред-ства за достигане на целите и удоволетворява-не на интересите, а изхода може да завърши с победа, поражение, компромис или взаимно-приемливо решение.

Определение: Когато две или повече лица взаимодействат и осъзнават несъвмес-тими различия помежду си или заплахи към техните цели, идеи, наагласи или по-ведение и това ги кара да реагират.

Конфликт на целите може да възникне, ко-гато хората имат различни цели. Възможните причини за това са:

1. На хората е давана информация или инструк-ция индивидуално, вместо в екип.

2. Резултатът е, че те по различен начин интер-претират думите и няма възможност за об-ратна връзка.

3. Някои хора изпитват омраза към всяка про-мяна – отрицателните нагласи на един или повече трябва да бъдат съобразени.

Конфликт на идеите може да възникне, когато:

1. Различният произход кара хората да влагат различен смисъл в едни и същи думи.

2. Нов член се присъединява към съществува-щият екип, въвеждайки нови методи и идеи.

Конфликт на нагласите е най- труден за ре-шаване, поради това, че включва сблъсък на дълбоки възгледи и убеждения. Ръководещи-ят екип /мениджъра/ може да направи най – малко в този случай, освен да направи опит да раздели въвлечените в такъв конфликт.

Конфликт на поведението се появява, ко-гато един или повече от включените в него се държат по начин, който другите намират за неприемлив.

Конфликтите в цифриНаправени изследвания в корпоративна среда в САЩ показват, че 60 - 80% от всички труд-ности в организациите произтичат от обтегна-ти отношения между колегите, а не от дефи-цити в уменията на отделния служител или мотивацията. Средно мениджърите отделят 25-40% от времето си за справяне с конфли-кти на работното място. Тоест от един до два работни дни на седмица. Организации, които имат ясна политика и процеси за разрешава-не на конфликти - като медиация и арбитраж, докладват 50-80% намаление на разходите за съдебни спорове. Нивото, на което се наблюда-ват най-често конфликти, е между entry-level/front-line роли /цитирани от 34% от анкетира-ните/, но също така съществуват конфликти и на най-високо управленско равнище: един от осем служители /12%/ казват, че разногласи-ята между тях и ръководството са чести или непрекъснати.

Причините в цифриОсновните причини за конфликти на работно-то място се извеждат като:

- лични конфликти и междуличностни /49%/ - предизвикани от стрес /34%/ - предизвикани от тежки натоварвания /33%/.

Културата също играе роля във възприемане-то на причините за конфликти:

• От бразилските работници е по-вероятно да видим сблъсък на ценности като основна при-чина за конфликти /24%/.

• Във Франция 36% от служителите определят липсата на честност като ключов фактор в сравнение със средното за света от 26%.

В изследвания на организационната култура за компании на българския пазар, правени от "Ейч вижън" с инструмента Workforce View Survey през 2011 и 2012 г., най-често са посочвани като причина за възникване на конфликти:

- личностни различия; - неяснота в изискванията и очакванията към служителите; - липса на комуникация между отделите; - липса на комуникация в йерархичните нива; - свръхнатоварване.

ПоследициПри неумело управление на конфликтите може да произтичат различни отрицателни резултати:

- 27% от служителите са били свидетели на кон-фликт, довел до лични нападки; - 25% в резултат на конфликт са наблюдавали болест или отсъствие; - почти един на всеки десет /9%/ е виждал и провал на проект.

Какво е важно, за да няма подобни последици?Умението на лидерите е ключов фактор. Седем от десет служители /70%/ виждат управление-то на конфликти като "много" или "критично" важно лидерско умение, а 54% от служителите смятат, че мениджърите могат да се справят по-добре със споровете чрез решаване на свър-заното с тях напрежение, преди нещата да се объркат /превенция/.

Как могат да бъдат развити тези умения? Обу-чението е най-големият двигател за високока-чествени резултати при конфликти. По-малко от половината /44%/ от запитаните са получи-ли обучение за това как да управляват кон-фликтите на работното място. Това число се увеличава до 57% в САЩ и 60% в Бразилия. Ос-вен това 72% от белгийските служители и 73% от тези във Франция не са преминавали през подобни обучения.

В нашата култура обученията за управление на конфликти често са част от мениджмънт академии за трениране на умения за управле-ние на хора. Организациите, които имат кул-турата и мисленето да инвестират в развитие


на среден и топ мениджмънт, отдават нужно-то значение на развитието както на комуни-кативните умения на мениджърите, така и в частност – умението за превенция и управле-ние на конфликти. В програмата на тези обу-чения са включени различни теми, свързани с разпознаване на скритите и явните признаци за конфликт, анализ на причините, стилове на реагиране в конфликтни ситуации, конкретни техники, инструменти и добри практики, кои-то да бъдат отнесени към специфичната биз-нес реалност.

Конфликтите са нормалниВ ежедневието си сме свикнали да мислим за конфликтите като негативно явление. Когато обсъждаме конфликтите в бизнес среда, гово-рим за тях като нещо, което намалява произ-водителността в организацията и непременно трябва да бъде избягвано, за да бъдат постиг-нати поставените цели.

Но дали е така?

Конфликтът е нормално организационно явле-ние и като такова то следва да бъде опозна-вано и умело управлявано. За да се тренират уменията за предвиждане на конфликти, кои-то възникват на работното място, е добре да анализираме организационната среда:

- Кои са основните източници на конфликт в съ-ответната компания? - Кога е очаквано да се появяват? - Как хората реагират на тези конфликти, когато възникнат? - Когато се решават проблеми, дали се прилагат методи единствено към момента или системи, които да решават подобни ситуации и в бъдеще?

Поглед навътреСъществуват ли канали за изразяване на нор-мални затруднения и тревоги по предвидим, надежден начин?

Оперативните срещи между служителите мо-гат да се използват като инструмент за ефек-тивно решаване на затруднения в различни ситуации, включително очакваните и предви-дими конфликти. Ако такива канали се въз-приемат от екипа като затворени, небезопас-ни и непродуктивни, те ще бъдат заменени от слухове и други деструктивни практики.

Съществуват ли фактори в околната среда, които задълбочават трудностите, особено по време на конфликт? Полезно е да се направи преглед на процесите за управление преди възникване на критични моменти. Често нор-малната реакция по време на стрес е хората да бъдат по-затворени, защото "нямат достатъчно време". Това мултиплицира рутинното правене на нещата, защото "нямаме време за създаване на нови процедури". Този подход обрича хората и екипите да повтарят същите грешки, а не да се учат от възможностите.

Разглеждайки системите за управление на за-трудненията, включително системи за разре-шаване на спорове и използване времето на "хармония", може да бъде полезно за въвежда-не на подобрения в процесите, които могат да бъдат приложени по време на конфликт.

Конфликтът е нормално корпоративно явле-ние. Той може да има негативно или позитивно въздействие в организационния живот. Въпро-сът е как ще бъде управляван.

Мениджърите са подложени на постоянен на-тиск за оптимизиране на разходи и постигане на все по-високи бизнес резултати. Предизви-кателната им задача става още по-трудна на фона на непрекъснато увеличаващия се поток от информация, който трябва да обработят. И всичко това им оставя все по-малко време, за да се фокусират върху проблемите, свързани със служителите и взаимодействието помежду им. А те никак не са за подценяване, тъй като пренебрегването им води до "нездравословна" работна среда, напрежение и конфликти. При това с течение на времето тези проблеми ста-ват все по-сериозни и често се превръщат в хронични, обричайки проектите, а понякога и цялата организация на неуспех.

Дисекция на конфликтитеФакт е, че все по-често мениджърите стигат до извода, че един от основните проблеми в ор-ганизацията им са многобройните конфликти – между отделните служителите или екипи, между служители и ръководството, между слу-жители и клиенти. Затова, преди да се заемем с разрешаването на конфликтите на работното място, е добре да знаем какво представляват, какво ги предизвикват, как да разпознаваме подобни ситуации и как да създадем среда, която да предотвратява възникването им.

Класическото определение на конфликта е сблъсък на интереси, действия, наставления, разбирания и др. Всъщност при управление на конфликтите на работното място основна за-дача на ръководителя е да премахне вредните последици, а не непременно да помири стра-ните, които участват в конфликта.

Причините за възникването на напрежение между колеги могат да бъдат разнообразни. Когато те са свързани с работния процес, най-често опират до:

- разминаване или несъгласие по конкретен въ-прос, цел или задача - липса на ясни правила и отговорности в екипа или организацията - липса на вътрешна комуникация или лоша такава - дисбаланс в разпределението на работата.

Основното, което ръководителят трябва да помни, е, че хората са различни и всеки има своята различна гледна точка, през която тъл-кува ситуации и обстоятелства. Всяко правило/ процес/ цел/ приоритет/ работна задача, които са неясно дефинирани или ако от дефиницията може да има различни интерпретации, създа-ва предпоставка за възникването на конфликт.

Затова и ролята на ръководителя е да се стре-ми да създава среда, в която има минимал-на вероятност за различни интерпретации на правилата, отговорностите и приоритетите. Даването и получаването на обратна връзка е съществен елемент за осъществяването на тази цел.

Причините от личностен характер, които също водят до създаване на конфликти са:

- разминаване на индивидуалните цели и прио-ритети на служителя с тези на екипа - трудности на отделните служители при работа в екип - ниско ниво на мотивация - ниско ниво на емоционална интелигентност - лични проблеми – от семеен, здравословен ха-рактер и друг характер.

Важен подход в случая е трудно приложимата практика: "Слушам, за да разбера", вместо най-често ползваната "Слушам, за да отговоря".

Типове конфликти Класификация

Голяма част от трудовете, посветени на конфли-ктите, предлагат различини класификации. С. Робинс определя като функционални или кон-структивни онези конфликти, които поддържат целите на организацията, повишават нейната ефективност, пораждат нови идеи, решения, вза-имно разбирателство и готовност за промяна.

От друга страна конфликтите могат да бъдат дисфункционални и деструктивни, ако влошават изпълнението на членовете на орга-низацията или влошават ефективността, при които се пораждат лоши чувства, загуба на ре-сурси, проява на насилствени и разрушителни действия. Те са различни по характер, сила и продължителност.

С.Джонев предлага следната класификация на конфликтите. Той обособява два типа кон-фликти. Първият е конфликт на интересите, който се свързва с конкурентното поведение и амбиция да спечели, независимо от цената.

Вторият е конфликт на идеите, който въз-никва, когато участниците имат различни виждания по отношение на една ситуация. При този конфликт проблемът не е в това, че страните не желаят разбирателство и сътруд-ничество, а в това, че виждат света по разли-чен начин. Конгнитивният конфликт има ня-колко производни:

• Конфликт на нагласите • Конфликт на ценности • Психологически конфликт • Организационен конфликт • Морален конфликт • Нормативен конфликт



Основните типове конфликти са:

• Вътрешноличностен конфликт

Той може да се поряви по различен начин. Най- често срещаната форма е ролевият кон-фликт. Появява се тогава, когато на едно лице се дават противоречащи изисквания по повод резултатите от неговата работа. Вътрешнолич-ностен конфликт може да възникне и поради липса на съгласуваност между изискванията на работното място и личните потребности и ценности. Друга причина може да бъде поради претоварване с изпълнението на различни за-дачи и липсата на работа и удоволетвореност от свършеното.

• Междуличностен конфликт

Това е най – разпространения вид конфликт. Протича остро, с обиди. Характерно за него е, че нападките са свързани с личните качества на човека. Атакува се и се изтъкват личните недостатъци, аргументите на спора са насо-чени към личността. Той може да възникне по много причини. Например остра психиче-ска несъвместимост между хората, но често и причините са ограничените ресурси, времето за изпълнение на задачи, пропуски и грешки в работата, борба за повишение в длъжност.

• Конфликт между личността и групата

Всяка група установява свои норми на пове-дение и ред, които трябва да се съблюдават от всички членове на групата. Този конфликт възниква, когато:

- очакванията на отделната личност са в проти-воречие с очакванията на групата - когато индивида заема позиция, различна от тази на групата - когато ръководителя на групата предприеме дисциплинарни мерки, които не са популярни сред неговите подчинени.

• Междугрупов конфликт

Този конфликт може да възнкне както между формални, така и между неформални групи. Най - често срещаните причини за междугру-пов конфликт са противоречия между линей-ния и щабния персонал. Последствията от този конфликт са дисфункционални.

Фази в развитието на конфликта - жизнен цикъл:

1. Всеки конфликт започва от някъде – изход-ното положение на нещата. Определяне на интересите на страните, участващи в конфли-кта и степента на тяхното взаимно разбиране.

2. Някоя от страните слага начало на конфли-кта. Определени причини предизвикват оп-ределени действия.

3. Другата страна предприема ответни мерки.4. Взаимното разбиране става все по- трудно и

изчезва.5. Страните мобилизират ресурси.6. Прибягва се до използване на сила или за-

плаха за използване на сила /демонстратив-на сила/.

7. Конфликта може да се окаже в задънена ули-ца, страните започват да усещат нейното раз-рушително действие.

8. Постепенно страните започват да осъзнават последствията на мъртвата точка. Започ-ва процес на търсене на нови подходи. Тече смяна на лидерите и елита.

9. Преосмислят се собсвените интереси, като се отчита натрупания опит. Нараства разбира-нето на интересите на другите.

10. Преминава се към етап на социално взаимо-действие.

Укротяване на сблъсъкаВ зависимост от причините за възникването на конфликта има много и различни практи-ки за справянето с него. Една от най-важните предпоставки за конструктивното решаване на даден конфликт е определянето на неговата същност и причините за възникването му. От това доколко адекватен е този процес зависи впоследствие и успешният изход от създалата се ситуация.

За да направят това, участниците трябва да съгласуват помежду своите виждания за въз-никналата ситуация и да си изработят обща стратегия и поведение. Въпросите, които тряб-ва да си зададем, за да постигнем това, са:

• Какъв е основният проблем • Какви са причините за конфликта • Какви са възможните пътища за решаване на конфликта

• Какъв би могъл да бъде изходът от конфликта.


Едва след откриването на същинските причи-ни за възникването на конфликта е възможно и адекватно решение.

Конструктивен подходКонфликтите на работното място освен дестру-ктивен много често могат да имат и конструк-тивен ефект за взаимоотношенията между хо-рата в екипа. Опитните мениджъри успяват да ги разпознават навреме и дори много често се стараят да ги предизвикат.

В резултат от сблъсъка на различни гледни точки често се раждат идеи, които много труд-но или изобщо не биха могли да бъдат иден-тифицирани самостоятелно от участниците. Конфликтът може да бъде използван и като средство и предпоставка за синергия в екипите.

В подобни ситуации професионалните умения на ръководителя и неговата способност за пра-вилно ориентиране в конкретната ситуация са от изключително значение, за да не придобие конфликтът деструктивен характер.

За ползите от конфликта:

• Конфликтите могат да ни дадат много, защо-то водят до: промяна, откриване на истината, по-добро разбиране за себе си и за другия, на-миране на по-работещи варианти, обогатява-не и задълбочаване на взаимоотношенията с другите, засилват мотивацията за справяне с проблема.

• Ако конфликта бъде разрешен се снижава тревожността, напрежението спада, повиша-ва се активността, засилва се авторитета пред опонента и се постига личностно развитие.

• Конфликтите ни помагат да разберем кои са причините довели до тях. Те ни позволяват да разберем позицията на отсрещната страна, а също така по какъв начин да решим конфлик-тните взаимоотношения с другите.

• Чрез конфликтите можем да се убедим, че все-ки човек преминава през периоди на кризи, но резултата от тях е изразяване на мнение, защита и отстояване на собственото станови-ще, изчистване на стаения до момента гняв

• В следствие на конфликти ние взимаме по-добри решения, тъй като те ни провокират да анализираме по-добре и по-задълбочено въз-никналите ситуации.

• Конфликтите насърчават промяната на лич-ностите, засегнати в спора и помагат за прид-вижване на нещата „напред” и преодоляване на рутината.

• Конфликтът засилва мотивацията за справя-не с проблемите.

Конфликтите помагат на човек да разбере ка-къв е – какви методи използва за разрешава-нето им. Те могат да задълбочат и обогатят взаимоотношението, да убедят страните, че връзката им издържа и на периоди на криза като изчистват раздразненията и негодувани-ята и проправят пътя за изразяването на поло-жителните чувства. В следствие на конфликти се вземат по-добри решения, защото изискват по-пълното им обмисляне.

Конфликтите както и кризите, могат да бъдат движеща сила на развитието и никой не би ос-порил техния деструктивен експлозивен по-тенциал. Изглежда не всичко е в конфликта, а в начина на неговото разрешаване.

Разрешаването на конфликти е умение, което всеки може лесно да усвои и то да му върши работа за дълги години. Повечето от нас влизат в ролята на „помирители” /неформално/, които помагат да се изясни кой от какво е обиден и какво иска при един конфликт. Професионално обучените медиатори помагат именно за това възникналите конфликт да се решават по най-щадящ начин.

Негативните последици от конфликтитеНегативните последици от конфликтите са стрес, гняв, злоба, агресия, неприятни натруп-вания и преживявания, задълбочаване на кон-фликта, агресия или самоагресия, нежелание за промяна, отслабване на мотивацията за справяне с проблема, прекратяване на взаимо-отношенията. В началото те са автоагресивни, агресивни и разрушителни спрямо нас сами-те, най-вече когато човека обвинява себе си за създадените проблемите. Засегнатият човек минава през следните сложни чувства и състо-яния: унилост, замисленост, мрачни и тъжни мисли, апатия, потиснатост, обща неудовлет-вореност, малоценностни преживявания, чув-ство за вина, паника.



Когато конфликтните ситуации и конфликтите се повтарят или се появят нови, но не можем да се справим с тях и хората обвиняват вина-ги другите за проблемите си и никога не тър-сят причината в себе си следват: мнителност, подозрителност, очакване да се случи нещо лошо или някой да ни навреди, лесна раздра-знителност, гняв, злоба. Понякога се стига до прекратяване на общуването и общата дейност /ако са колеги/ с опонента, агресия и насилие.

Чисто психо-соматичните /психически и фи-зически/ последици при невъзможност човек да се справи с конфликтните ситуации са: без-съние, сърцебиене, силно и често главоболие, мигрена, гадене и повръщане на нервна поч-ва, световъртеж, ступор, депресия. В по-теж-ки случаи в резултат на невъзможност да се справим със стреса може да се стигне до срив в защитните сили на организма и поява на хро-нични заболявания /високо кръвно налягане, невралгии, гастрит или язва, диабет, тремор, дерматити и др./.

Конфликтите, които днес ни се струват голе-ми и непоправими, след 2-3 дни, когато сме се дистанцирали от тях, вече можем да търсим решение на проблемите.

РАБОТЕЩИ МОДЕЛИ ЗА РЕШАВАНЕ НА КОНФЛИКТИ

‣ ЕФЕКТИВНА КОМУНИКАЦИЯ Аз-послание.

Комуникацията е най – динамичното социал-но явление. Същността на комуникацията е активният обмен на информация. Обикновено съобщението има два аспекта: фактическо съ-държание /факти, данни/ и емоционално съ-държание /чувства, значения/.

Комуникацията е вербална /думи, слова/ и не-вербална /жестове, мимики, движения, езика на тялото/. Говори се за т.нар. параезик: глас, тон, интонация, паузи и т.н.

Комуникацията е целенасочена и мотивирана и ние вярваме, че когато комуникираме осъз-наваме едновременно за това, че общуваме, защото го правим, какво съобщаваме, как го съобщаваме, на кого и какво можем да очак-ваме като реакция: общуваме рационално под контрола на нашите воля и желания.

Комуникацията между личности, групи, орга-низации и общности може да бъде директна или индиректна, конструктивна или некон-структивна, целенасочена или нецеленасоче-на. Независимо от характера, участниците в нея си обменят послания или информация - съ-държателни и емоционално украсени. Тяхната прецизност и форма се отразяват на динами-ката на взаимоотношенията между участни-ците: от сътрудничество до конкурентност и конфликти.

Четири са основните аспекти на комуникация-та: активно слушане, ефективно говорене, справяне с критика и обратна връзка.

Слушането е основно умение за успешно об-щуване и решаване на конфликти. Разликата между „чувам“ и „слушам“. Да слушаш е нещо повече от чуване, то е волеви акт, който включ-ва и умствена дейност, т.е. слушането е акти-вен процес.

Активното слушане има следните характе-ристики:

- Показва на говорещият, че неговото послание е получено. - Показва, че този, който слуша е възприел точ-но чувствата на говорещия. - Изгражда усещане за взаимно разбиране и внимание един към друг.

Техника „Аз-послание”.

Едно ясно послание включва: съдържанието на идеята и собствените чувства, а не интер-претация на чувствата на другите. Аз - посла-нието избягва осъдителните, оценъчни и об-винителни съждения описва в какво се състой проблема и как той влияе върху говорещия. Позволява на слушащият да приеме проблема като нещо поправимо в рамките на съвместни-те отношения.

Аз посланието съдържа:

- описание на собствените чувства - описание на поведението на другата стра-на, което провокира тези чувства - описание на ефекта или последиците от това поведение върху говорещия.

Пример: Защо не предаде отчета навреме? - Явно работя с некомпетентни хора. Използвай-ки Аз- посланието ще прозвучи: “Обезпокоен съм , че не подготвяме отчета навреме. Поста-вен съм в много трудна ситуация и трябва да давам обяснение пред експерта.“

‣ ВОДЕНЕ НА ПРЕГОВОРИОпределение: Преговорите са специфичен вид взаимодействие между страни ори-ентирани към разрешаване на спор или намиране на път за сътрудничество пред-полагащо съвместно вземане на решение.

ОБЕКТ на преговори може да бъде практичес-ки всичко /или почти всичко/, което се поже-лае.

ПРЕДМЕТ на преговорите са взаимно прием-ливите предложения на участниците в тях.

СУБЕКТИТЕ на преговорите се делят на явни и скрити. Към първите се отнасят лицата при-тежаващи пълномощия да ги водят, а към вторите – експертите подготвящи позициите, проекторешенията и други материали за нор-малното им протичане.

ПОВОД за започване на преговорите е стреме-жа за постигане на резултат, който не може да се придобие по друг начин.

Основна цел на преговорите /в отличие на така популярните понастоящем съдебни процеси/ е страните да се придвижат от противопоставя-не към доброволно постигане на съгласие.

Необходимост от преговори

Преговорите са необходими когато:

1. Едностранните действия са невъзможни или неизгодни.

2. Няма регламентирани модели на поведение и законодателни процедури за разрешаване на конфликтната ситуация.

3. Извънсъдебното решение е за предпочитане пред съдебното.

Преговорите не са необходими когато:

1. Налице са взаимно изключващи се интереси на страните.

2. Сътрудничеството между тях се осъществя-ва на базата на изключително съвпадение на

интересите и пълно доверие.

‣ ПОСРЕДНИЧЕСТВООпределение: Посредничеството е дей-ност, при която неутрална трета стра-на, посредник, помага на две или повече страни за постигане на споразумение с конкретен ефект от общ интерес; в широк смисъл това е всяка дейност, при която се постига споразумение по някакъв въпрос, което е от общ интерес за страните, с по-мощта на безпристрастно трето лице.

Накратко ще изброя общите условия за по-средничество, приложими за всички области:

• спор, дискусия или всякакъв вид противопос-тавяне между или различни гледни точки на съответните страни;

• свободна и безусловна воля на страните за на-миране на положително решение на своя про-блем и за приемане на дискусия за съответ-ните интереси и цели;

• стремеж за постигане на положителен ре-зултат чрез конструктивната помощ на трето лице, обикновено независимо, неутрално и без каквато и да било връзка със замесените страни /в противовес на стремежа за постига-не на съответни цели чрез конфликт/;

• стремеж за постигане на стабилен резултат, за предпочитане само по себе си дълготрайно споразумение.

Обичайната форма на споразумение чрез по-средничество съдържа свободен и самоопре-делен консенсус на страните по предложението за споразумение, разработено от посредника. Приемането на посредничество не е необходи-мо да включва за страните задължението да сключат споразумение, което посредникът ще предложи, дори това да изглежда естествено на пръв поглед.

Дейността по посредничеството обикновено не прилага формално задължителни методи, макар че обикновено се откриват някои общи елементи, състоящи се главно от:

• изясняване и подробно посочване на съответ-ните интереси и цели,

• преобразуване на съответните обективни оценки в по-обективни величини,

• представяне пред страните на комплект от евентуални решения,



• проверка на крайните ефекти от евентуалните решения върху съответните гледни точки,

• уточняване и уреждане на второстепенни въ-проси,

• „превеждане” на резултата от преговорите в проектоспоразумение, евентуално в писмена форма,

• официално сключване на споразумението.

Поради специфичния характер на тази дей-ност, всеки посредник може да използва свой собствен метод, който в крайна сметка може да бъде много различен от горната схема, коя-то обаче съдържа основните аспекти на проце-са /макар че понякога официалното сключване на споразумение остава настрани/.

Посредничеството трябва да осигури безо-пасност, справедливост и достигане до раз-решение на спора. Ролята на посредника пре-дизвиква по-малко противоречия, отколкото ролята на арбитъра, поне само поради факта, че посредникът предлага, а не налага споразу-мение. Поетата морална или юридическа или дори финансова отговорност на посредника драстично се различава при различните мето-ди – например при международните полити-чески преговори често е трудно да се намери някой, който се ползва с достатъчно доверие от двете страни, дори само да започне мирен процес.

Поради това, на посредника не му се вменя-ва финансова отговорност, независимо от това колко зле се развиват нещата – ако се постъпи така, това би попречило на бъдещите усилия да се помогне.

Обхват и цели на посредничеството.

Посредничеството също така е средство за раз-решаване на конфликти.

• Посредничеството е предназначено за пости-гане на начин хората да работят заедно щаст-ливо и да създават по-добри взаимоотноше-ния, като се обогатяват от взаимния обмен.

• Не е необходимо да се създава взаимно при-ятелство между спорещите, но повече толе-рантност и уважение са желани.

• Целта на посредничеството не е да се вземат решения за създаване на политика. Ако кон-фликтът е във връзка с нещо, което не се уреж-да от съществуваща политика, въпросът тряб-ва да бъде отнесен към общността като цяло.

Какво не е посредничество:

1. Посредничеството не е подпомагане. По-средничеството може да доведе до по-добра работа.

2. Посредничеството не е арбитраж. Про-цесът на арбитриране съществува, за да на-лага задължителни решения за спорове. При посредничествтото не съществува понятието засължително.

3. Посредничеството не е трибуна или дис-кусионен форум.

4. Посредничеството не е място да се из-пробва анархизъм. Процесът на посредни-чество не трябва да се използва за изпробва-не границите на търпимост на общността.

Посредникът е:

• Преди всичко е човек, който улеснява. Него-вата работа е да улеснява общуването меж-ду потребителите, особено по време на спор. Разбира се, всеки може да посредничи между когото и да било, без значение.

• Изслушва и двете страни • Изглажда различията • Избягва използването на процедури • Насочва към смислени дискусии и вземане на решение

Няма стандартизирани процедури за посред-ничество. Ако страните могат да се споразуме-ят, за това може да послужи всякаква форма на посредничество. Това може да се осъщест-вява по електронна поща, чрез софтуер за не-забавни съобщения, по телефона или чрез ня-кое друго взаимно договорено средство.

‣ МЕДИАЦИЯОпределение: Медиацията е способ за до-броволно разрешаване на спорове, при който страните се подпомагат от трето, неутрално и безпристрастно лице - меди-атор, за постигане на взаимно приемливо споразумение. Медиацията е един от спо-собите за извънсъдебно разрешаване на спорове наред с арбитраж.

Нова култура в спора, при която и двете страни са удоволетворени.

Сравнително бърза, поверителна процедура с продължителност от 2-3 часа до 1седмица.

Предимства при медиацията:

• Лекота и бързина в преодоляването на проти-воречия;

• Дава свобода и открит достъп до алтернати-вен способ за решаване на спора

• Запазване на взаимните отношения и интере-сите на страните

• Спестяват се време и пари • Важна за цялостния успех на фирмата и ме-ниджъра.

Медиацията в България

Българският Граждански процесуален кодекс отдавна предвижда възможността за добро-волно разрешаване на спора, поставен пред съда. В първото заседание по делото съдията е длъжен да покани страните да се спогодят. Тук обаче става дума за помирение, което е един по-неформален способ за доброволно разре-шаване на спорове. С началото на демокра-тичните промени в България натоварването с дела на съдилищата в страната се увеличава. За да създадат по-икономични алтернативи за гражданите и бизнеса, редица организации за правна реформа започват работа по въвежда-нето ма медиацията в България на основата на работещи модели от САЩ и Европа. С ДВ №110/2004 г. е приет Закон за медиацията, изм ДВ №27/2011г. Според закона, предмет на медиацията могат да бъдат граждански, тър-говски, трудови, семейни и административни спорове, свързани с права на потребители, и други спорове между физически и /или юри-дически лица. Медиация може да се използва и по наказателни дела в случаите, когато На-казателно-процесуалният кодекс го допуска.

История: В Древен Китай медиацията е ос-новно средство за разрешаване на спорове.

Според Конфуцианският възглед оптималното решение се постига чрез морално убеждаване и съгласие, не чрез прилагане на външна при-нуда.

В Новия Завет медиацията е с богати тради-ции, коренящи се в откровението на Павел, из-речено пред богомолците в Коринт: да не пре-насят конфликтите си в съда, а да определят хора от своето общество, които да решават въз-никналите спорове.

Според Енциклопедията на Братя Данчови 1836г. в гр. Пловдив в периода 80-те години на 19век до 30-те години на 20-ти век, най-знат-ните, авторитетни и уважавани пловдивчани са посредничили при разрешаването на споро-вете между съгражданите си, наричани от тях “ходатаи“ като са практикували в кантори на главната улица.

‣ АРБИТРАЖСъщност на арбитража

В най-общ смисъл арбитражът е разглежда-не и решаване на спор със сила на пресъдено нещо от трето лице /лица/, определени по во-лята на страните по спора.

Арбитражът е проява на недържавно, добро-волно, договорно, частно правораздаване, а арбитражното производство е несъдебен ис-ков процес, основан на договор за арбитраж, който се нарича арбитражно споразумение.

Правните последици на арбитража обаче са процесуални и са приравнени с тези на съ-дебното решение. Арбитражното производ-ство у нас се урежда от Закона за междуна-родния търговски арбитраж, както и от редица международни и двустранни споразумения, по които Република България е страна.

Арбитражът е най-ярка проява на добровол-ното начало в гражданския процес. Именно затова в определени направления в арбитраж-ното производство се намесва държавният съд, който разполага с властнически правомо-щия. Намесата на държавния съд в арбитража е двояка – в едни случаи тя е проява на съдей-ствие, а в други - на контрол.

За разлика от континенталната, англо-аме-риканската правна система причислява ар-битража към алтернативните способи за раз-глеждане и решаване на правни спорове. При алтернативните способи целта е да се намери общото между спорещите страни в резултат на разумен компромис и без принуда с помо-щта на трето независимо и неутрално лице, което притежава компетентност по материя-та – специфични знания. Алтернативните спо-соби са: преговори, подпомагане, участие на трето лице със специфични знания, mini trial – необвързващ арбитраж, посредничество /медиация/, помирение. Разликата между медиацията и помирението е, че при ме-



диацията трето лице подпомага страни-те да намерят решение, а при помирение-то – 3-то лице дава предложения как да се разреши спорът.

Арбитражно споразумение

Арбитражното споразумение е процесуален договор за арбитраж.

Арбитражното споразумение може да бъде арбитражна клауза в договор или отделно споразумение. Арбитражното споразумение е съгласието на страните да възложат на арби-траж да реши всички или някои спорове, които могат да възникнат или са възникнали между тях относно определено правоотношение, кое-то може да бъде предмет на арбитраж. Арби-тражното споразумение трябва да бъде в пис-мена форма.

Счита се, че е налице валидно арбитражно спо-разумение, когато в отговор на предявен пред арбитражен съд иск, ответникът приеме спо-рът да бъде разгледан от арбитражен съд или участва в арбитражното производство, без да оспорва компетентността на арбитражния съд.

Предмет и страни по арбитражното про-изводство

Предмет на арбитраж могат да бъдат само частноправни имуществени спорове. Не мо-гат да бъдат предмет на арбитраж спорове за вещни права или владение върху недвижим имот. Арбитраж не се допуска по брачни иско-ве, искове за произход, осиновяване, по споро-ве, свързани с дружествено право. На практи-ка както международният, така и вътрешният арбитраж се използват преимуществено за разрешаване на търговски спорове. Страни по спора могат да бъдат български и чуждестран-ни физически и юридически лица, без значе-ние дали имат качеството на търговец или не.

Предимства и недостатъци на арбитраж-ното производство в сравнение със съдеб-ното

Предимства:

• Бързина

Арбитражът е по-бърз, защото е едноинстан-ционен. Неговите решения не подлежат на об-жалване – те се атакуват само по исков ред, при наличие на точно определени в закона ос-нования.

• Доброволен характер

Арбитражът е доброволен способ – подсъдност-та му е по волята на страните. АС разглежда спорове, които са му възложени с арбитражно споразумение. Избягвайки компетентността на държавните съдилища, страните поверя-ват спора на недържавен правораздавателен орган, към който изпитват доверие. Страните сами избират арбитри и определят процедура-та за разглеждане и решаване на спора. Тъй като страните доброволно са избрали арбитра-жа, по-голяма е вероятността да запазят дъл-готрайните си търговски отношения.

• Гъвкава процедура

Правомощието на страните да уговорят про-цедура за разрешаване на спора допринася за нейното приспособяване към предмета на де-лото.

• Икономичност

Арбитражното производство е по-икономично. Арбитражната такса се определя въз основа цената на иска, както в гражданския процес и при спазване на подобни правила. Събирана-та такса не е постоянен процент, а намалява с увеличение на иска. Така при искове с висока цена, арбитражната такса е по-ниска от дър-жавната. Разходите за защита, вещи лица, пре-водачи и др. се правят само в една инстанция. Висок професионализъм.

Арбитражът открива възможност да се обез-печи правилно решаване на спора отспециа-листи по материята, предмет на спора, които страните имат право да изберат и посочат.

• Конфиденциалност

Арбитражното дело е непублично, поради кое-то се избягва опасността от влошаване на от-ношенията между страните.

• Стабилност на арбитражното решение

Арбитражното решение може да бъде атакува-но само по исков ред на специфични основа-ния, за разлика от държавното решение, което става стабилно ако не бъде обжалвано до из-тичане на срока за обжалване, а ако се обжал-ва – чак след окончателното приключване на всички фази на съдебното производство.

• Значение на арбитражното решение в между-народен план

За арбитража не важат ограниченията на меж-дународната подведомственост на държавни-те съдилища. Изпълнението на арбитражните решения в чужбина е обезпечено чрез Ню-Йоркската конвенция в много по-висока сте-пен отколкото изпълнението в чужбина на ре-шенията на държавните съдилища.

Недостатъци:

• Едноинстанционност – висока степен на риск за влизане в сила на неправилно решение

Поради едноинстанционния характер и специ-фиката на основанията за отмяна на порочно арбитражно решение, рискът за страната да бъде окончателно обвързана от неправилно арбитражно решение е по-голям, отколкото при решението на държавен съд.

• Договорна същност - възможност за домини-ране в процеса на икономически по-силната страна

Чрез договора за арбитраж икономическото не-равенство на страните по него може да доведе до организация и процедура, изгодни за сто-пански по-силната страна. Именно заради това арбитраж не е допустим по трудови спорове.

• Липса на държавновластнически правомо-щия – необходимост от съдействие на дър-жавния съд

Арбитражът не разполага с власт да наложи явяването на свидетели или вещи лица, нито да задължи трети лица да представят държани от тях документи. Обезпечителните мерки, които арбитражът постановява могат да бъдат само спрямо страните, не и спрямо трети лица. За да извърши тези действия, арбитражът се нуждае от съдействието на държавен съд, което забавя и отежнява арбитражната процедура.

Правно положение на арбитъра

Арбитърът притежава специални познания в точно определена област. Той не е държавен орган. Отношенията между страните и арби-търа имат частноправен /договорен/ харак-тер. По силата на тези отношения, арбитърът е длъжен да разгледа и реши възложения спор, а страните му дължат възнаграждение. При

арбитраж Ad hoc възнаграждението се опре-деля от арбитрите, а при институционалния арбитраж – от тарифа, представляваща част от неговия правилник. Страните участват в избора на арбитри, но правораздавателната функция на арбитъра изисква от него да бъде независим и безпристрастен. Арбитърът не е довереник на страната, която го е избрала. Той не е длъжен да изпълнява нарежданията на избралата го страна и трябва да се въздър-жа от всякакви връзки с нея, несъвместими с качеството му на трето, чуждо на спора лице. Законът предвижда основания за отвод на ар-битър при наличие на съмнения относно него-вата независимост и безпристрастност.

Всяка страна има право да направи отвод на арбитър поради основания, които са и станали известни след назначаването на арбитъра в 15 дневен срок от узнаването или след образува-нето на арбитражния съд.

Арбитражна процедура

Арбитражната процедура е по-опростена от съдебната, по-удобна, гъвкава и бърза, което се дължи най-вече на едноинстанционността. Обикновено тя приключва в рамките на 6-9 месеца. Срокове са предвидени за подаване на искова молба, за отговор – 15 и 30 дни – съ-ответно за страни със седалище в чужбина или в страната, за избор на председател на арбитражния състав, за отвод на арбитър, за връчване на призовки и съобщения, за възра-жение за некомпетентност на АС, за вписване на решението. Страните имат свобода на дого-варяне по отношение на конституирането на състава на решаващия орган, отвода и замест-ването на арбитрите. Процедурата е гъвкава, страните могат да я изменят като я приспосо-бяват към особеностите на спора. Устността и непросредствеността, характерни за съдебно-то производство важат и в арбитражното. Про-цедурата е конфиденциална /поверителна/. Арбитражното дело е непублично, поради кое-то се избягва влошаване на отношенията меж-ду страните. Участието на прокурор е недопус-тимо. Страната разполага с право за избор на пълномощник.



Отговор на исковата молба

Съгласно Правилника на АС срокът за отговор е 30 дни, а за страни със седалище в страната - 15 дни. В този срок ответникът трябва да съ-общи имената на избраните от него арбитър и заместник-арбитър или да предостави назна-чаването им на председателя на АС. В писме-ния отговор ответникът заявява становищито си по компетентността на арбитража, по иска, предявява насрещния си иск, ако има основа-ния и намерение за това, както и представя писмените си доказателства. Срокът за отговор е преклузивен – неспазването му прегражда възможността за оспорването на наличието на арбитражно споразумение и предявяване на насрещния иск. Препис от отговора се изпра-ща на ищеца по същия начин, както преписа от исковата молба. Възражението, че АС не е ком-петентен, трябва да бъде направено най-късно с отговора на исковата молба.

Арбитражно решение

Постановяване на арбитражно решение

Арбитражното производство може да приклю-чи със спогодба, която по искане на страните, да се потвърди от арбитражния съд в неговото решение. Арбитражното производство може да

се прекрати на някое от предвидените основа-ния. Ако няма пречка делото да бъде прекра-тено, арбитражният съд постановява решение. Постановеното решение се изпраща на всяка от страните по делото. То се смята обявено с връчването му на една от тях. От този момент то влиза в сила и спрямо страната, която още не го е получила.

Вписване на решението

Решението се вписва в книгата за решения на АС в срок от 30 дни след изтичане на опреде-ления от съда срок за представяне на писмени становища от страните.

Характеристика на арбитражното решение

Арбитражното решение влиза в сила с връчва-нето му на една от страните по спора.

Арбитражното решение е окончателно и слага край на спора. То не подлежи на обжалване, т.е. то е стабилно. Ако е порочно, отмяната му може да бъде постигната само по исков ред.

Арбитражното решение е задължително за страните.

Арбитражното решение подлежи на добровол-но изпълнение.

В заключение:Конфликтите правят живота по - интересен, въз-буждат любопитството и стимулират интереса. Вследствие на конфликти често се вземат по - добри и конструктивни решения. Конфликтите помагат на човека да разбере какъв е, какво го плаши и ядосва, кое е важно за него и какви ме-тоди да използва за разрешаването им.

Конфликтите могат да задълбочават и обога-тяват взаимоотношенията между страните, да ги убедят, че връзката им издържа периоди на криза, като предават на другия загриженост и ангажираност и изчистват раздразненията и портиворечията.

Управлението на конфликта може да се раз-глежда като процес, насочен към упражнява-не на влияние върху развоя на конфликтната ситуация. Този процес не бива да пречи на функционалните взаимоотношения на опонен-тите. Управлението на конфликта трябва да е свързано с регулиране на личните взаимоотно-шения.

В ежедневието съществуват следните начини за решаване на конфликти:

• Отстъпка. • Мирно съвместно съществуване – изглаждане на различията, засилване на общото начало.

• Унищожаване на позициите на противника. • Убеждаване на противната страна в несъстоя-телността на нейните аргументи.

• Отсрочка, забавяне на конфликта. • Отклоняване на конфликта. • Компромис – решаване на проблема чрез до-говаряне.

• Принуждаване /решаване чрез сила/. • Сътрудничество. • Решаване на проблема.

Управлението на конфликти е сложен процес. Преди да се пристъпи към прилагане на кон-кретна тактика за управление на конфликта, е необходимо да се идентифицира ситуацията по отношение на две от измеренията на орга-низационния живот: степен на съгласие и сте-пен на доверие между хората в организацията по конкретния проблем.

Умелото ръководене на конфликтите може да играе позитивен фактор в развитието на ор-ганизацията. Експертите /конфликтолози/ по решаване на конфликтни ситуации препоръч-ват следните тактики за управление на кон-фликтите:

1. Париране на конфликта.2. Стимулиране на конфликта.3. Регулиране на конфликта.

Независимо от културата, образованието, со-циалния статус, професия, пол, религия, пове-чето хора мислят за конфликта негативно. Кон-фликтът нарушава рутинния начин на живот, разкрива уязвимост, слабост, неумение, страх от противопоставяне.

За хората това е прекалено голямо изпита-ние. Още повече, когато вече са нанесени оби-ди, претърпени са загуби, изречени са тежки думи, отношенията са наранени. Трансформа-цията на мисленето за конфликта е трудна, но не е невъзможна. Да се опитаме да погледнем от друга гледна точка, а именно, че конфликта е шанс, възможност да изясним отношенията си. Да се измъкнем от спиралата на обидата и огорченията. Да положим ново начало! Да се опитаме да бъдем по-толерантни, по- търпе-ливи, по-разбиращи!


ПРОГРЕС ЧРЕЗ СПОДЕЛЯНЕ

Майк Джака

5 СТЪПКИ ЗА „МАРКЕТИНГ“ НА ОДИТНИЯ ОТДЕЛ

Процесът на разработване на декларация за добавена стойност ще помогне на вътрешния одит да разбере по-добре колко е ценен и да предава по-успешно посланието за тази ценност.

Майк Джака

Маркетингът“ на отдела за вътрешен одит може да окаже значимо въздействие върху успеха му посредством излъчва-

нето на послание, че вътрешният одит е парт-ньор на бизнеса и източник на голяма добавена стойност за всички свои клиенти. Макар някои одитни отдели да смятат, че маркетингът се из-черпва с раздаване на брошури на началните срещи, други предприемат по-устойчив под-ход, като включват концепциите на маркетинга в много аспекти на взаимодействието си с кли-ентите. Нещото, което обаче липсва в повечето маркетингови подходи, е категоричен отговор на въпроса „защо“ клиентите да се обръщат към вътрешния одит. Разработването на декла-рация за добавена стойност ще запълни тази празнина, ще осигури основа за изразяване на тази стойност и ще гарантира, че всеки в отдела предава еднородно послание във всякакви си-туации.

Какво представлява декларацията за добавена стойност?

Декларациите за добавена стойност предста-вляват твърдения за това, как стоките или услу-гите, предоставяни от дадена организация или функция, ще бъдат приети от целевите клиенти. Те се изготвят след анализ на продаваните сто-ки или услуги, обслужваните клиенти и конку-рентния пазар, в резултат на което се получава ясна формулировка защо дадено лице или ор-ганизация биха имали полза от купуването или използването на продукт, услуга или решение.

Много одитни отдели са мислили по въпроса за стойността, която добавят, но само някои са предприели стъпките, необходими за изработ-ване на послание към заинтересованите стра-ни, което да бъде предавано последователно от всички в отдела. Следователно посланието — в случаите, в които такова въобще се предава — често е разпиляно и непоследователно.

Отделът за вътрешен одит може да изрази по-добре тази стойност посредством разработва-нето на декларация за добавена стойност. Ос-вен това процесът дава възможност на отдела да научи повече за услугите, които предоставя, и за клиентите, които обслужва.

1. Познавайте клиентите си

Всичко започва с идентифициране на потен-циалните клиенти на вътрешния одит. Изпъл-нителното ръководство, управителният съвет, одитният комитет и организационното ръко-водство бързо ни хрумват в тази връзка, но от-делът трябва да признае и многото други хора вътре в организацията, които разчитат на ра-ботата на вътрешния одит или я използват — отдели, като този за нормативно съответствие, управление на риска, осигуряване на качество-то и правни въпроси. Освен това потенциални-те външни клиенти, като регулаторните органи, външните одитори и дори клиентите на самата организация, също трябва да бъдат включени.

На следващо място трябва да определите от какво имат нужда тези клиенти, какви пробле-ми се опитват да решат и какви подобрения търсят. Този подход помага на вътрешния одит да разбере по-добре гледната точка на бизнеса и поставя начало на синхронизирането на ус-лугите на вътрешния одит с потребностите на клиента.

Когато правите този анализ, не забравяйте, че клиентите на вътрешния одит не работят с от-дела заради предоставяната от него услуга, а по-скоро заради резултата от нея. Вътрешният одит често разсъждава в рамките на увереност-та, която клиентите имат нужда да им се даде. Изпълнителното ръководство и управителният съвет обаче може да кажат, че се стремят да га-рантират постигането на стратегическите цели на организацията, тези, които се занимават с осигуряване на качеството, може да кажат, че се стремят да намалят рисковете в сферата им на специализация, а регулаторните органи може да кажат, че се стремят да защитят об-ществеността. Формулирането на потребности-те на клиентите с техния собствен понятиен апарат спомага за синхронизиране на услугите на вътрешния одит с действителните нужди на клиентите.

Това са само няколко идеи в какво може да се изразява стойността на вътрешния одит в очи-те на клиентите му. Реалните отговори могат да бъдат открити само чрез провеждане на обсъж-дания с възможно най-много клиенти на въ-трешния одит — обсъждания за това, какво те считат за ценно и от какво имат нужда. Вътреш-ният одит може да бъде изправен пред предиз-викателството да накара клиентите да мислят

извън рамките на предварително изградените представи за дейността му. За да разбере какви са нуждите на тези клиенти, вътрешният одит трябва да ги накара да мислят отвъд ограниче-нията, които евентуално поставят върху отдела.

При извършването на този анализ вътрешни-ят одит следва да идентифицира целевите си клиенти — тези, които ще получат основните ползи от услугите му. Например, въпреки че са важни за работата, която върши вътрешният одит, клиентите на самата организация рядко представляват пряк клиент на отдела. Въпреки това, цялата свършена работа в крайна сметка се отразява на тях и затова клиентите на орга-низацията не могат да бъдат забравени. По съ-щата логика никой потенциален клиент не бива да бъде подминаван напълно.

2. Познавайте това, което предлагате

Оценката на клиентите може също да помогне на вътрешния одит да осъзнае за пръв път ши-роката гама услуги, които предоставя. Добрите отдели за вътрешен одит вършат много повече от простото осъществяване на одити. Те разпо-лагат с богат набор от налични възможности, които добавят стойност за клиентите им. Една група избра подход, при който акцентът бе по-ставен върху начина, по който одитният отдел би реагирал на различни идентифицирани ри-скове. Наборът реакции включваше провежда-не на преглед за увереност, осъществяване на анализ на процесите, извършване на консул-тантски проект, предоставяне на обучение и проучване на данни. Одиторите признаха също така, че за някои рискове биха разчитали на увереността, предоставена от други субекти, биха пренебрегнали риска или биха работили заедно с други в рамките на интегриран подход за даване на увереност. Посредством иденти-фициране на различните реакции, те опознаха по-добре предоставяните от тях услуги и бяха в състояние да пригодят реакцията си така, че да съответства на потребностите на клиента.

Щом отделът за вътрешен одит идентифицира различните услуги, които предлага, той следва да оцени доколко те съответстват на потреб-ностите на клиента, като оценката трябва да включва следните въпроси:

• Резултатът от услугата съвпада ли с този, който иска клиентът, и ако не, по какъв начин може да се наложи да се промени услугата?

Тази статия е публикувана с разрешение от списание “Internal Auditor”, Август 2015, издание на The Institute of Internal Auditors, Inc., www.theiia.org. и е преведена на български от английски език.

This article was reprinted with permission from the August 2015 issue of Internal Auditor, published by The Institute of Internal Auditors, Inc., www.theiia.org. and has been translated from English to Bulgarian.

5 СТЪПКИ ЗА „МАРКЕТИНГ“ НА ОДИТНИЯ ОТДЕЛПРОГРЕС ЧРЕЗ СПОДЕЛЯНЕ


• Клиентите разбират ли от какво имат нужда? • Клиентите разбират ли стойността, която по-лучават, когато се удовлетворяват неосъзнати потребности?

• Като цяло услугата предоставя ли на клиента стойността, идентифицирана на предходната стъпка?

• Необходимо ли е допълнително образоване? • Какви са ползите за клиента от ангажирането на вътрешния одит?

От този анализ отделът може да започне да оси-гурява синхронизиране между потребностите на клиента и съществуващите услуги, както и допълнително да определи области, в които предоставяните услуги може да се наложи да се променят. Освен това ще положи основите за предаване на посланието към клиентите.

3. Познавайте конкурентите си

Отделите за вътрешен одит рядко мислят за евентуалните си „конкуренти“. Одиторите оба-че трябва да признаят, че други субекти както вътре, така и извън организацията предоставят сходни услуги и на практика са конкуренти.

Вътрешният одит трябва да идентифицира тези конкуренти, за да разбере какво отличава не-говите услуги и да формулира послание дали и защо вътрешният одит е по-доброто решение.

Горепосочените съображения не са предназ-начени да внушават, че вътрешният одит не си партнира с тези лица – напротив, той работи в тясна връзка с тях за постигането на общи цели. Но при анализа как най-добре да бъдат посрещ-нати потребностите на клиентите, вътрешният одит следва да разбере къде другите може да предоставят сходни услуги и да определи дали и как той може да ги превъзхожда при предос-тавянето на тези услуги.

Както бе посочено, има два източника на кон-куренция – вътрешни и външни за организа-цията. Във вътрешноорганизационен план все-ки може да бъде разглеждан като потенциален конкурент, тъй като всеки отдел може да пре-доставя някакъв вид консултантска услуга. По-специално тези, които предоставят увереност, като например отделите за нормативно съот-ветствие, управление на риска и осигуряване на качеството, са потенциални конкуренти, тъй като отговорностите им включват предоставя-

не на увереност на управителния съвет, изпъл-нителното ръководство и други ръководители в рамките на организацията — роля, сходна с тази на вътрешния одит.

От гледна точка на външната среда, вътреш-ният одит е изправен пред конкуренция от ня-колко източника, като най-сериозният от тях са външните одитори и консултанти. Тези групи притежават свои експертни познания и опит и са особено значими за успеха на организация-та. Вътрешният одит трябва обаче да признае къде се изчерпва стойността, привнасяна от външните конкуренти, и евентуално започва стойността, привнасяна от вътрешния одит.

При идентифицирането на всеки конкурент следва да се направи анализ на силните и сла-бите му страни. Това ще помогне на вътрешния одит да открие области, които трябва да укре-пи, както и да определи услуги, които следва да спре да предоставя. Така вътрешният одит ще бъде в състояние също така да идентифицира области, в които може да се предостави неподо-зирана стойност.

Целта на професията вътрешен одитор не е да бъде всичко за всички; предназначението и́ е да предоставя онези услуги, които добавят най-голяма стойност. Освен това обаче е пре-поръчително вътрешният одит да се увери, че са идентифицирани всички ниши на експертни познания и опит. Именно оттам отделът ще за-почне да осъзнава какво го отличава от конку-рентите му.

4. Знайте защо Вие сте решението

Декларацията за добавена стойност се основава на пресечната точка между потребностите на клиентите на вътрешния одит (отзвук) и онова, което отделът предоставя по-добре в сравнение с конкурентите си (отличаване). Ако услугите не предизвикват отзвук у клиента, той няма да ги разглежда като достатъчно важни, за да заслу-жават внимание. Ако услугите не се отличават, клиентът счита, че може да мине и без тях или да намери по-евтино решение.

Отзвукът и отличаването определят защо въ-трешният одит е най-доброто решение за тези клиенти. Според повечето вътрешни одитори клиентите търсят начини, по които могат да постигнат целите си по-добре, и увереност, че съществуващите процеси спомагат за това. Ра-

ботата на вътрешния одит по даване на увере-ност и консултиране е решение за тази потреб-ност — има отзвук у клиентите. Отличаването на вътрешния одит се изразява в независимост и обективност; познаване от страна на отдела на дейността на организацията; взаимоотноше-нията, които вътрешният одит е развил с клю-чови заинтересовани страни; и разбирането на рисковете, оценката и балансирането им по-средством подходящи смекчаващи мерки. Тези отличителни аспекти позволяват на вътрешния одит да изпъкне пред конкуренцията.

Разкриването на отзвука и отличаването започ-ва на ранен етап и процесът за определянето им надали ще отнеме много време, тъй като ин-формацията и познанията са вече налице. Тези два компонента обаче са част от декларацията за добавена стойност, която не бива да се пре-небрегва. Това е мостът между разбирането и изразяването.

5. Знайте как да изразявате стойността си

Най-сложната част е разработването на самата декларация за добавена стойност и популяри-зирането и́ сред клиентите. Процесът включва вземане на цялата събрана информация — за клиентите, услугите, конкурентите, отзвука и отличаването — и обобщаването ѝ във формат, който позволява на всички да разберат защо вътрешният одит е правилното решение.

Могат да се използват няколко подхода. Един одитен отдел е изпълнил успешно задачата чрез провеждане на „мозъчни атаки“ с участието на целия персонал в него. Упражнението е включ-вало преминаване през стъпките на процеса, описан по-горе, и разработване на варианти на декларацията за добавена стойност. След това цялата информация е събрана на едно място и ръководството на вътрешния одит я е използва-ло, за да разработи окончателната декларация.

Друг начин за стартиране на обсъжданията е да се използва подходът с попълване на праз-ните места. „За [посочете целевите клиенти], които не са удовлетворени от [посочете насто-ящите алтернативи], нашата услуга е [посочете услугата], която осигурява [посочете ключови-те способности за решаване на проблемите], за разлика от [посочете алтернативата].“ Крайният резултат от това упражнение може да изглежда в груб вариант, както следва: „За изпълнителни-

5 СТЪПКИ ЗА „МАРКЕТИНГ“ НА ОДИТНИЯ ОТДЕЛ 5 СТЪПКИ ЗА „МАРКЕТИНГ“ НА ОДИТНИЯ ОТДЕЛПРОГРЕС ЧРЕЗ СПОДЕЛЯНЕ ПРОГРЕС ЧРЕЗ СПОДЕЛЯНЕ


те ръководители, които не са удовлетворени от вътрешните прегледи, даващи информация, но не и решения, нашият продукт е щателен ана-лиз на процесите — извършен заедно с отговор-ника за съответния процес — който осигурява съсредоточени върху въздействието решения, изработени заедно с отговорника за процеса, за разлика от външните прегледи, които просто посочват недостатъците.“ Това далеч не е край-ният продукт, но осигурява стабилна отправна точка, основаваща се на информация, събрана при предходните стъпки.

В допълнение съществуват много формати за окончателната декларация за добавена стой-ност. По принцип се използва подходът, при който се започва с изречение, играещо роля-та на заглавна тема — то е кратко, запомня се лесно и поставя акцента върху крайната полза от услугата. След това се формулират няколко подтеми — от две до четири изречения, които поясняват какво се предлага, кои клиенти ще се възползват и защо услугата е полезна. Послед-ната част се състои от два или повече абзаца, които дават допълнителни подробности, разви-ващи по същество формулираните преди това теми и подтеми.

В хода на процеса може да стане ясно, че мар-кетингът не е умение, присъщо на отдела за въ-трешен одит. Въпреки това повечето отдели ра-ботят в организации, които имат маркетингов отдел, към когото могат да се обърнат за помощ — това важи особено на етапа на формулиране на декларацията за добавена стойност, но чес-то и през целия процес. Освен това възниква възможност за изграждане на по-силни отно-шения с отдел, който рядко попада в обхвата на вътрешния одит.

Какво следва?

Разработването на декларацията за добавена стойност не е „последната глава от разказа“. Всеки в отдела трябва да разбере какво гласи тази декларация, какво означава и как може да се представя. Най-добрата практика е да имате маркетингова стратегия — подход към начина, по който всеки във вътрешния одит трябва да

5 СТЪПКИ ЗА „МАРКЕТИНГ“ НА ОДИТНИЯ ОТДЕЛПРОГРЕС ЧРЕЗ СПОДЕЛЯНЕ

използва декларацията за добавена стойност във всеки аспект от работата си. Това включва начина, по който тя ще се внедри в одитите, сре-щите, разговорите, социалните взаимодействия и всяка допирна точка на вътрешния одит с клиентите. Не става въпрос за декламиране на текста при всяка възможност, а за разбиране и вяра в него до такава степен, че да се превърне в естествен елемент от целия одитен процес.

При днешния засилен акцент върху управле-нието, риска и нормативното съответствие мно-го отдели за вътрешен одит откриват, че услу-гите, които са предоставяли, вече са поети от други отдели в рамките на организацията. В много случаи това може да е правилната ре-акция. Отделите за вътрешен одит, които обаче искат да поддържат статуса си в организация-та, трябва да разбират стойността си и да мо-гат да я формулират пред всички потенциални клиенти.

Един активен подход, включващ разработване-то на декларация за добавена стойност, не само ще предотврати тези проблеми, но и ще вдъхне гордост у работещите в звеното за вътрешен одит, като засили усещането, че те са ценени членове на ръководния екип на организацията.

ЗА АВТОРА

Майк Джака

Майк Джака, CIA, CPA, CPCU, CLU, работи като вътрешен одитор във Farmers Insurance Group почти 30 години. Понастоящем е съосновател и главен творчески ръководител на Flying Pig Audit, Consulting, and Training Services (FPACTS).

Превод: Надежда Дамянова

ДЕЛЕГИРАНЕТО – КЛЮЧ КЪМ РАЗВИТИЕТО

Джаред С. Сойлеу, СIA, CCSA, CRMA

Попитайте един вътрешен одитор как преми-нава работния му ден или седмица и отго-ворите със сигурност ще включват фрази

като „Аз съм толкова зает/а”, „Искаше ми се да имам повече време” или „Денонощието няма дос-татъчно часове ”.

Комбинацията от намаляване на служителите, по-високи очаквания на заинтересованите стра-ни, както и предизвикателствата, свързани с продуктивност и концентрация, произтичащи от т.нар „мултитаскинг” кара повече вътрешни оди-тори да искат денонощието да има повече часове. Но тъй като времето е фиксиран ресурс, вътреш-ните одитори трябва да открият начини да го оползотворят максимално.

Един такъв подход е делегирането на различни дейности. За вътрешни одитори, които наскоро са заели по-висока позиция или са ангажирани с осъществяването на надзор, делегирането е осо-бено важно.

За съжаление доста често вътрешните одитори използват извинения, за да не делегират, като на-пример „На мен ще ми отнеме по-малко време, за да го свърша”, „Никой не може да го направи тол-кова добре, колкото аз мога” и „Другите също ня-мат време”. Този род извинения не позволяват на вътрешните одитори да се възползват от един от най-добрите инструменти за управление на вре-мето. От друга страна това изисква много пред-варителни усилия от страна на делегиращия, но с правилен подход, делегирането е полезно за развитието на всеки, ангажиран с процеса. Анга-жирането на други лица може да помогне за раз-

витието на техните умения и способности, така че следващия път, когато възникне подобна задача, може да се делегира с увереност.

За да се прецени дали една задача трябва да се делегира, има 4 ключови въпроса, които одитори-те могат да зададат:

• Може ли някой друг да свърши тази задача или е от изключително значение да я свърша аз?

• Това ще даде ли възможност на някой друг да се развие и да израсне?

• Дали тази или друга подобна задача ще се пов-тори в бъдеще?

• Имам ли достатъчно време да делегирам зада-чата ефективно (обучение, въпроси, разяснения, проверка на напредъка и повторно извършване при необходимост)?

В случай, че на два или повече от тези въпроси отговорът е „ДА”, си струва усилията задачата да се делегира, следвайки няколко прости стъпки.

Определете задачатаВажно е ясно да се дефинира точно какво трябва да се свърши, включително специфични ограничения, краен срок, ситуации, които изискват допълнителни разяснения (напр. необичайни обстоятелства, за кои-то е необходимо обсъждане и допълнителни насоки), както и детайлна информация какво се приема за за-вършена задача. На този етап следва да се опреде-лят и някои допълнителни критерии, като например формат, стил и др. подобни, които трябва да бъдат спазени. Твърде често вътрешните одитори делегират без да предоставят информация за пълния обхват на работата и етапите, които следва да бъдат изпълнени,

Тази статия е публикувана с разрешение от списание “Internal Auditor”, Юни 2015, издание на The Institute of Internal Auditors, Inc., www.theiia.org. и е преведена на български от английски език.This article was reprinted with permission from the June 2015 issue of Internal Auditor, published by The Institute of Internal Auditors, Inc., www.theiia.org. and has been translated from English to Bulgarian.

ПРОГРЕС ЧРЕЗ СПОДЕЛЯНЕ

Споделянето на дейностите по вътрешен одит, може да допринесе за по-добро използване на ограниченото време и да създаде възможности за подобрение.


Очакванията към вътрешните одитори се пови-шават, затова е от изключително значение въ-трешните одитори да подсигурят високо качест-во на своята работа, те трябва да се придържат към определени професионални стандарти и непрекъснато да полагат грижи за своето про-фесионално развитие, за да могат наистина да добавят стойност към дейността на организа-цията. В тази връзка съгласно Стандартите за професионалната практика по вътрешен одит на The IIA1 всяко одитно звено следва да разполага с Програма за осигуряване на качеството и усъ-вършенстване, която да покрива всички аспекти от дейността по вътрешен одит. Разработването и прилагането й е отговорност на ръководителя на вътрешния одит, а целта на тази програма е

да се предостави разумна увереност, че извърш-ваната от вътрешния одит дейност съответства на Стандартите, Етичния кодекс, Статута на въ-трешния одит и други приложими изисквания – процедури и политики на вътрешния одит, при-ложими нормативни актове и т.н., както и да се състави заключение относно качеството на дей-ността по вътрешен одит и да се определят об-ласти за нейното подобрение. Важно е да се има предвид, че за да бъде полезна една оценка на качеството на дейността, тя не трябва да търси единствено и само съответствие с изискванията, тя трябва да покрива и показатели за ефектив-ност и ефикасност и най-вече насочване разви-тието на звеното в правилна посока в съответ-ствие с добрите практики.

ПОКАЗАТЕЛИ ЗА ОЦЕНКА НА ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА ВЪТРЕШНИЯ ОДИТ – КАК ДА ГИ ОПРЕДЕЛИМ?

ПОЛЕЗНИ ИНСТРУМЕНТИ

Цветелина Станева, CGAP

Измервате ли изпълнението на Вашето звено по вътрешен одит? Какви са клю-човите показатели за изпълнение, които използвате? Защо е важно да се оценява изпълнението на вътрешния одит?

Вътрешният одит в рамките на своите ангажименти често е ангажиран с оценка и измерване на изпълнението на одитираните функции. Оценка-та и измерването на изпълнението на самата дейност по вътрешен одит

обаче е нещо съвсем различно. А защо е важно да се прави това? Всеки, който има представа от тази дейност е наясно, че според дефиницията за вътрешен одит, това е дейност която носи полза за организацията. Вътрешният одит трябва да демонстрира стойността, която добавя. Един ръководител на вътре-шен одит, който може да демонстрира и измери значението на своя отдел за организацията, има по-голям шанс за внимание и разбиране от страна на ръ-ководството, респ. по-голяма вероятност за одобрение на одитните си планове.

1 Стандарт 1300

като по този начин намаляват вероятността делегира-нето да се окаже успешно начинание.

Идентифицирайте нужните уменияКогато се делегира една задача от съществено зна-чение е да се определят уменията, които са необхо-дими за успешното й приключване, както и кой от екипа ги притежава. Ако задачата се делегира на неподходящия човек, няма да е чудно, че тя няма да бъде извършена адекватно и в срок. Също така, това намалява вероятността подобна задача да бъде делегирана в бъдеще. Имайки това предвид, одиторите следва внимателно да обмислят кой най-добре може да изпълни тази дейност в опре-деления срок и съобразно очакванията.

Комуникирайте очакваниятаНе винаги очакванията спрямо конкретна задача са установени или споделени с лицето, на което се делегира нейното изпълнение. Сред често среща-ните грешки при комуникиране на очакванията, могат да се посочат следните:

• Непосочване на причина защо тази задача трябва да бъде изпълнена;

• Предоставяне на насоки, които са неразбира-еми, сложни или неясни;

• Предоставяне на насоки, които изключват уместна информация като ясно определяне на задачата и срокът за извършването й;

• Непосочване на крайните потребители на ре-зултатите;

• Непредоставяне на уместна обща информация; • Необсъждане предварително на специфични изисквания, вкл. формат, стил и др.

Освен, че е важно да се определи ясно задачата, е важно да се има предвид разликата между лични предпочитания и задължителни служебни указа-ния. Например, ако няма поставени изисквания за формата на един писмен продукт, не е задължи-телно да той да бъде изготвен отново, само защото е оформен по различен начин от очакваното.

Осигуряване на общо разбиранеВ допълнение на комуникирането на очакванията относно задачата, която трябва да се извърши, е важно делегиращия и лицето, на което се делеги-ра да имат общо разбиране за поставената задача. Лицето, което ще извършва задачата е нужно да бъде окуражено да задава въпроси с цел по-до-брото разбиране на дейността, която ще изпълня-ва, времевата рамка и други изисквания. От друга страна липсата на въпроси, не трябва да оставя де-легиращия с впечатление, че изпълнителя напъл-

но разбира задачата и това, което се иска от него/нея. За да увеличи шансовете за успех, след обясне-ние на задачата, делегиращият трябва да обмисли възможността да накара изпълнителя да резюми-ра поставената задача, с цел получаване на инфор-мация относно някои области, които не са съвсем ясни. Това е също така добра възможност за пре-доставяне на примери относно някои необичайни ситуации, с които може да се сблъска изпълнителя и при, които ще са му нужни допълнителни ука-зания. Срещите лице-в-лице са по-добрия вариант, отколкото комуникация по електронна поща за осигуряване на общо разбиране на поставената задача. Тези срещи позволяват на делегиращия да наблюдава езика на тялото и израженията на ли-цето на изпълнителя и да идентифицира области, които могат да бъдат неясни.

Наблюдение на напредъкаЗа всички делегирани дейности, особено тези, които могат да отнемат няколко седмици или месеци, е важно да се извършват редовно проверки за мони-торинг на напредъка с лицето, отговорно за изпълне-нието им. Тези проверки дават увереност, че задача-та се изпълнява в срок. Също така проверките дават възможност изпълнителя да зададе допълнителни въпроси, възникнали по време на изпълнение на за-дачата. Те също така позволяват на делегиращия да се увери, че задачата се изпълнява правилно, защото ако има отклонения е по-добре те да се установят на ранен етап, а не в последната минута. И на последно място, проверките дават възможност да се споделят някои нови очаквания, които са възникнали между-временно или да се коментират отново съществува-щите очаквания с изпълнителя.

Възможност за подобрениеС цел да отговори на очакванията и нуждите на за-интересованите страни, за вътрешния одит е важно дейността да се изпълнява на нужното ниво. Поня-кога делегирането може да бъде битка и да накара и двете страни – делегиращ и изпълнител да напус-нат зоните си на комфорт, но то също така може да бъде и свеж поглед върху една дейност, традицион-но извършвана от определен човек. Това не само максимизира ограниченото време на вътрешния одит, но и новите виждания предоставят възмож-ност за подобрения на цялостната дейност.

ЗА АВТОРАДжаред С. Сойлеу, CIA, CCSA, CRMA, е препода-вател по счетоводство в Университета Луизиана (Louisiana State University)

Превод: Цветелина Станева, CGAP

ДЕЛЕГИРАНЕТО – КЛЮЧ КЪМ РАЗВИТИЕТОПРОГРЕС ЧРЕЗ СПОДЕЛЯНЕ


а също и „портфолиото” от услуги, което пред-лагат обхваща отделните видове ангажименти в различна степен. Когато се говори за показатели за оценка на представянето, е важно да се отбе-лежи, че следва да има изградена и система за мониторинг на определените показатели. Инфор-мацията от системата за мониторинг е съществе-на, за да може вътрешния одит да определи дали са необходими промени.

ПОКАЗАТЕЛИ ЗА ИЗПЪЛНЕНИЕ. БАЛАНСИРАНИ КАРТИ ЗА ОЦЕНКА

Като добра основа при разработването на система от показатели за оценка на изпълнението могат да се използват балансирани карти за оценка. Те са сред водещите инструменти, които организациите използват за стратегически контрол. Използването на балансирани карти за оценка ще помогне да се определи дали вътрешния одит добавя стойност за организацията и допринася за постигане на целите й. Този инструмент се използва от звената по вътре-шен одит на някои от водещите компании в света.

Изготвянето на балансирани карти за оценка включва определяне на показатели, обединени в 4 основни категории –Финанси, потребители; въ-трешни бизнес процеси; обучение и развитие. Ка-тегория „Финанси” включва показатели, свързани с доходност, ръст, риск. Показателите в категория „Потребители” обхващат създаването на допълни-телна стойност и разнообразие за потребителите, при „Вътрешни бизнес процеси” – какви процеси могат да се подобрят, за да бъдат задоволени за-интересованите страни. Показателите в категория „Развитие”/ „Иновации и способности” засягат въз-можностите за развитие на способността за изме-нение и усъвършенстване.

Тази класификация може да се използва и от глед-на точка на вътрешния одит, като категориите мо-гат да бъдат изменени в някаква степен, така че да отразяват нуждите на звеното за вътрешен одит и очакванията към него, както и особеностите на ор-ганизацията, в която то функционира. Категориите, които могат да се използват от вътрешния одит при адаптирането на тази методология за целите на оценка на представянето, включват:

- Удовлетвореност на заинтересованите страни; - Планиране на одитната дейност; - Изпълнение на одитни ангажименти; - Одитен процес; - Операции; - Добавена стойност;

- Покритие на риска; - Човешки ресурси; - Иновации и др.

При разработване и прилагане на балансирани карти за оценка, ръководителят на вътрешния одит следва:

- Да използва ограничен брой показатели за всяка категория, за да не усложнява излишно процеса. Да се фокусира върху показатели, към които висшето ръководство и Одитния комитет (ако има такъв) биха проявили най-голям инте-рес; - Да се увери, че използваните показатели имат връзка с целите на вътрешния одит и са адек-ватни; - Да получи подкрепа от висшето ръководство и Одитния комитет (ако има сформиран такъв) за въвеждането на този инструмент за оценка на дейността. За целта трябва добре да им разясни ползите от използването на балансирани карти за оценка.

По-долу е представена примерна балансирана карта за оценка на дейността по вътрешен одит (адаптирана от Attributes of Highly Effective Quality Assurance аnd Improvement Programs, Knowledge Report, The IIA, USA, 2010)

ПОКАЗАТЕЛИ ЗА ОЦЕНКА НА ДЕЙНОСТТА ПО ВЪТРЕШЕН ОДИТ

I. Човешки ресурси

1. среден брой години натрупан опит в облас-тта на вътрешния одит;

2. брой часове за професионално развитие на одитор;

3. сертифицирани служители, притежаващи международен сертификат (в проценти);

4. текучество на одиторите – напускане на ор-ганизацията;

II. Планиране на одитната дейност

1. планирани човекодни за одитни ангажи-менти във високорискови единици спрямо общия брой човекодни – изразени в про-центи

2. процент на покритие на одитната вселена с Годишния план

ПОКАЗАТЕЛИ ЗА ОЦЕНКА НА ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА ВЪТРЕШНИЯ ОДИТ – КАК ДА ГИ ОПРЕДЕЛИМ?ПОЛЕЗНИ ИНСТРУМЕНТИ

Програмата за осигуряване на качеството и усъвършенстване задължително трябва да включва както вътрешни, така и външни оцен-ки (Стандарт 1310), а резултатите от програмата задължително се докладват на ръководителя на организацията и Съвета (Стандарт 1320). С други думи основните заинтересовани страни от дейността на вътрешния одит следва да бъ-дат информирани за степента на съответствие на дейността по вътрешен одит с изисквани-ята към нея, както и резултатите от оценката на ефективното и ефикасното й осъществяване. Подробно на

Защо е важно вътрешният одит да разпо-лага с програма за осигуряване на качество-то и усъвършенстване и защо оценката на тази функция трябва да включва и оценки за ефикасност и ефективност?

През последните години в резултат на няколко го-леми финансови скандали се наблюдава промяна в управленските практики. Висшето ръководство на организациите следва да разчита на подходя-ща, точна и уместна информация с оглед взема-нето на правилните управленски решения. В този контекст вътрешният одит може да бъде един по-лезен инструмент и той все повече попада във фо-куса на вниманието като един от основните ком-поненти на доброто корпоративно управление. Последното се налага най-вече поради тясната връзка на тази дейност с процесите по контрол и управление на риска. Всичко това изисква да се преосмисли поведението на вътрешния одит и неговата стратегия, така че да се докаже ползата, която тази дейност носи за организациите.

През последните години се провеждат различни проучвания от някои от водещите одиторски ком-пании в международен план, като един от въпро-сите, които те повдигат, по отношение развитие-то на вътрешния одит, е по какъв начин може да бъде обективно измерено и оценено представяне-то на вътрешния одит, За оценка на добавената стойност от вътрешния одит се търсят подходящи методи за измерване на неговата ефективност и ефикасност. Вътрешният одит се изправя пред предизвикателството да измери, документира и комуникира по подходящ начин своята добавена стойност и полезност. Това налага определянето и комуникирането на подходящи индикатори за измерването й, така че на тази дейност да не се гледа единствено като „консуматор на ресурси” или като на „лошото ченге”. От практикуващите вътрешни одитори зависи до голяма степен да се

промени отношението към тази функция в орга-низацията.

Анализът на ефективността и добавената стой-ност на одита е един изключително актуален в последно време проблем. Ефективността може да бъде разгледана по различен начин, изхождайки от етапите на одитния процес и резултатите от него. Някои автори свързват ефективността само с осигуряване на съответствие с професионални-те стандарти, но този подход има едно сериозно ограничение, което се основава на схващането, че вътрешния одит е ефективен, ако процеду-рите се изпълняват правилно, без да се отчитат очакванията на заинтересованите страни (висше ръководство, Одитен комитет, външни одитори, регулаторни органи, одитирани лица) към всеки конкретен одитен ангажимент. Както беше по-сочено и по-горе, това контрастира с настоящи-те тенденции, че оценката на заинтересованите страни е един от ключовите показатели за из-пълнение и ефективността на вътрешния одит е в пряка връзка със способността да отговори на нуждите към тази дейност.

Оценката на ефикасността и ефективността на вътрешния одит е тясно свързано с използването на подходящи показатели за това. Това трябва да е част от програмата за осигуряване на качест-вото и усъвършенстване, която е ангажимент на ръководителя на вътрешния одит.

Показателите за оценка на ефективността и ефи-касността се базират на професионалните стан-дарти, които прилага съответното звено, Статута на вътрешния одит, приложимите нормативни изисквания, одитни стратегии и планове, където се дефинират целите на звеното, и разбира се оч-акванията на заинтересованите страни.

Показателите могат да бъдат качествени и ко-личествени, да обхващат както финансова, така и нефинансова информация. Няма точна рецеп-та колко и какви показатели трябва да бъдат определени. Това ще определи само всяко звено за вътрешен одит и ще зависи от обхвата му на работа, отговорностите, които са му възложени, очакванията на заинтересованите страни и не на последно място нивото на зрялост на съответното звено. Не може от едно новосформирано звено по вътрешен одит, което няма достатъчно натрупана история да се очаква да направи детайлна оцен-ка на ефективността от предоставените препоръ-ки. В различните нива на зрялост на звената за вътрешен одит има различни очаквания към тях,



Други също често срещани показатели включват:

- Брой издадени доклади; - Човекочасове за одитна работа; - Човекочасове за обучения; - Притежавани сертификати от вътрешните одитори; - Средно години опит на вътрешните одитори;

Показателите, които използва вътрешния одит трябва да са обвързани с целите на самата орга-низация, трябва да носят информация, която е по-лезна за потребителите и позволява да се правят заключения. Само тогава ще може да се направи ясна връзка между постигнатите резултати и ре-ално добавената стойност. Добра практика е из-ползването на т.нар outcome индикатори – т.е. ин-дикатори ориентирани към крайния резултат, но с ясна връзка между добавената стойност (напр. намаляване на разходите в резултат на препоръ-ки на вътрешния одит; или часове одитна работа спрямо общ брой работни часове). Според про-учване, направено от Earnst&Young през 2004 г. само 35 % от използваните ключови показатели за изпълнение във вътрешния одит са от този вид. Разбира се формулирането на такива пока-затели е сериозно предизвикателство.

Могат да се посочат няколко критерии при фор-мулирането на показатели, които носят инфор-мация на потребителите:

1. Уместност – Дали посочения индикатор отра-зява приноса на звеното за вътрешен одит в постигане целите на организацията? Ако да, той е с висока степен на релевантност;

2. Степен на реакция – Също така се използва „скорост на реакция”. Отразява с каква степен се променя дадения показател в резултат на действия и решения на звеното?

3. Степен на контрол – В каква степен звеното по вътрешен одит може да влияе на даден пока-зател или той зависи изключително от екзо-генни фактори, извън контрола на звеното?

4. Ориентация – Отразява дали даден показа-тел е ориентиран към входните ресурси или към крайните резултати. За предпочитане са показатели, които са ориентирани към резул-татите с директна връзка към дългосрочния резултат – outcome.

С цел да се определи значимостта на даден по-казател, може да се приложат различни тегла според критериите по-горе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В заключение ще отбележа някои основни прави-ла, които вътрешните одитори трябва да следват, за да допринесат полезност за организацията:1. Вътрешните одитори трябва да осъзнават

своята роля и отговорност за създаване на до-бавена стойност за организацията;

2. Вътрешните одитори са отговорни да демон-стрират пред висшето ръководство и одитния комитет (в случай, че има сформиран такъв) как работи вътрешния одит;

3. Вътрешните одитори трябва да обучават ръ-ководството чрез организиране на семинари за самооценка на контролите в организацията.

За прилагането и спазването на тези кратки прави-ла ключова роля има комуникацията. Вътрешните одитори следва да потърсят повече възможности, за да се чуе техния глас в организацията, а РВО да бъде признат за част от управленския екип. Услугите и ползата от вътрешния одит може да се комуникира по-ясно чрез система от подходящи показатели. За-това е важно звената за вътрешен одит да прецизи-рат своите показатели за представяне и измерване на резултатите, за да може по-ясно да се демонстри-ра добавянето на стойност от вътрешния одит.

Независимо от използваните техники и инструмен-ти за измерване на представянето, ръководителят на вътрешния одит трябва да избере тази методо-логия, която най-добре приляга на нуждите на зве-ното – обхвата на дейност и очаквания на заинте-ресованите страни, за да може наистина да измери ефективно представянето си и стойността, която добавя за постигане целите на организацията.

Използвана литература:1. Gross, J.A, Control Consciousness: Internal auditors need to use their knowledge and experience to provide innovative methods of adding value, The Internal Auditor Magazine, April 2006;2. The Institute of Internal Auditors, IPPF – Practice Guide – Measuring Internal Audit Effectiveness and Efficiency, USA, 2010;3. Проучване „10 години модерен вътрешен одит в Бъл-гария”, 2013 г. – www.iiabg.org4. Measuring Internal Audit Performance, Knowledge report, The IIA, USA, 20095. Chen, J., Lin, W., Measuring Internal Audit Value, Report III, The IIA Research Foundation, USA, 2011;6. Attributes of Highly Effective Quality Assurance аnd Improvement Programs, Knowledge Report, The IIA, USA, 2010 7. Симеонов, О., Ламбовска, М., Системи за управленски кон-трол, Университетско издателство „Стопанство“, 2011 г.;8. Международни стандарти за професионалната практика по вътрешен одит, www.iiabg.org, 2013


III. Осъществяване на одитната дейност

1. изпълнение на Годишния план – процент на извършени одитни ангажименти спрямо общ брой планирани одитни ангажименти;

2. брой съществени одитни констатации;

3. брой дни в пряка одитна дейност спрямо общ брой работни дни

IV. Добавяне на стойност

1. положителна обратна връзка от одитните клиенти;

2. процент на изпълнените препоръки спрямо приети за изпълнение (вкл. в процес на из-пълнение);

3. отворени одитни констатации спрямо общ брой за проследяване

Процесът по разработване на система от пока-затели преминава през няколко основни стъпки:

1. Идентифициране на основните категории за оценка – Ръководителят на вътрешния одит трябва да прегледа приложимите стандарти и други указания, стратегическите планове на вътрешния одит и тези на организацията; да определи основните очаквания резултати от дейността по вътрешен одит. В резултат на това ще бъдат определени основните катего-рии, приложими за съответното звено по въ-трешен одит;

2. Определяне на показатели за всяка категория и целеви стойности за всеки или повечето по-казатели в съответствие с целите на звеното – Най-често за всяка категория се използват 3 – 5 бр. показатели. Залагането на целеви стойности е съществен елемент при отчитане-то на ефективност и ефикасност. Те предлагат информация за това кога една цел се смята за постигната и какви отклонения от нормата са допустими, така че дейността да продължи да се счита за ефективна и ефикасна;

3. Изграждане на система за периодично наблю-дение на показателите и докладване на резул-татите – Това включва начин и честота на докла-дване, съобразно големината на организацията, характера на дейността и управленската струк-тура. Изградената система за мониторинг също така следва да се наблюдава периодично с цел адекватност, ефективност и ефикасност

ИЗБОР НА ПОДХОДЯЩИ КЛЮЧОВИ ПОКАЗАТЕЛИ ЗА ИЗПЪЛНЕНИЕПрез 2013 г. Институт на вътрешните одитори в България проведе мащабно проучване относно състоянието на вътрешния одит в България.

Част от въпросите в него касаеха измерване-то и оценката на представянето на вътрешния одит. В таблицата по-долу са показани най-чес-то използваните показатели за измерване на представянето в резултат на това проучване, в сравнение с резултатите от подобно проучване на The IIA малко по-рано:


Топ 5 показатели за измерване на представянето на вътрешния одит

Проучване на ИВОБ Проучване на THE IIA

Показател Показател1. Приети/изпълнени препоръки 1. Процент (степен) на изпълнение на одитния

план2. Процент (степен) на изпълнение на одитния

план2. Приети/изпълнени препоръки

3. Навременно изпълнение на дадените препо-ръки

3. Проучвания/обратна връзка от борда, Одит-ния комитет, и/или висшия мениджмънт

4. Даване на увереност за добро управление на риска/вътрешен контрол

4. Проучване за удовлетвореността на одитира-ните отдели

5. Брой на съществените одитни констатации 5. Даване на увереност за добро управление на риска/вътрешен контрол

Резултатите от проучването в световен мащаб показват, че изключително присъстват показатели, свързани с очакванията на заинтересованите страни.


ОДИТНИЯТ АНГАЖИМЕНТ КАТО ПРОЕКТПОЗИЦИЯ

1.Характеристики на всеки одитен анга-жимент и какво е общото с проектите:

Всеки одитен ангажимент може да бъде харак-теризиран със следните атрибути:

• Постигане на специфични цели; • Покриване на определен обхват от области на одитиране;

• Осигуряване на необходимите ресурси, в зави-симост от целта - може да бъдат човешки (оп-ределено ниво експертност и област на специа-лизация), процесни, системни, документи и т.н.;

• Работа с хора и работа в екип; • Раздробяване на работата в множество отдел-ни задачи;

• Дефиниране на ясни роли и срокове; • Разпределяне на задачи по сътрудници и екс-перти в проекта;

• Управляване и развиване на хора; • Мониторинг и контрол на прогрес и качест-во - адекватност на събрани доказателства и формулиране на констатации, оценка на нива на риск;

• Спазване на график и бюджет; • Краен продукт/резултат - качествен доклад с констатации и препоръки.

Горните 12 характеристики са представител-ни както за почти всеки един одитен ангажи-мент, така и за всеки един проект, независимо от неговата цел. Целите на проектите могат да варират в много широки граници, от това да из-мислим иновативен продукт, или да построим магистрала, тръбопровод, яхтено пристанище, небостъргач или обикновен гараж, до това да внедрим някаква нова система – за управление на бизнеса, финансите или за здравна безопас-ност и сигурност. Или да стартираме операции на нов пазар/държава, да подобрим процесите и направим одит – всичко това са различни ви-дове проекти. Добрата новина е, че има научен и доказан във времето подход и добри практи-ки как да ги управляваме лесно, балансирано и ефективно и дори да изпитваме удоволствие от цялата комплексност, мащаби и различни за-интересовани страни и интереси, които обикно-вено свързваме със стрес и негативно усещане, вместо позитивизъм и оптимизъм.

2. Какво е проект?

Дефиниция: Временно начинание с начало и край, предприето с цел да създаде уникален продукт, услуга или резултат1

Характеристики за всеки проект, включи-телно и за одитните ангажименти:

• Те са уникални; • Временни по своята същност и имат опреде-лено начало и край;

• Изпълнени, когато целите на проекта са по-стигнати или проектът е вече ненужен;

• Успешен проект е този, който покрива или надвишава очакванията на заинтересова-ните страни.

3. Какво е Управление на проекти?

Това е прилагането на знания, умения, мето-дологии, техники и инструменти, за да се из-пълнят проектните изисквания и постигне же-лания резултат. Отговорност на Мениджъра на проект/Ръководителя на одитния ангажимент е да подсигури използването на успешни подхо-ди, процеси, практики и инструменти, за да се постигне желания краен резултат.

От гледна точка на одита това могат да бъдат:

• Различни одит методологии, процеси, проце-дури, които да се следват;

• Методологии за определяне на представител-на извадка, шаблони;

1 Дефиницията е взета от: Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.

ПОЗИЦИЯ

ОДИТНИЯТ АНГАЖИМЕНТ КАТО ПРОЕКТ

част 1Подобряване на продуктивността на одита с умения за управление на проекти

Михаил Михайлов, PMP, CISA - Председател на Управителен съвет, PMI Bulgaria Mихаил Михайлов е одитор, консултант, треньор, и мениджър управление на проекти с над 15 г. международен опит в различни индустрии и бизнес области, сред които са: осигуряване на качество; оценка и управление на бизнес и технологичен риск, управление бизнес и ИТ операции, информационна сигурност, оптимизация и реинженеринг на бизнес процеси, бизнес стратегии, внедряване и управление на информационни системи и технологии за управление на бизнеса.

Към настоящия момент Михаил е Председател на Управителния съвет на Института за уп-равление на проекти (www.pmi.bg) , както и Мениджър Операции и проекти на международ-ните подразделения на Easy Asset Management. Основател е на Make It Happen, www.make.bg, работил e също и за редица глобално представени компании, както в България, така и извън страната, сред които са Делойт, SAP, Mercator, Юнимастърс Лоджистикс, Merck, Siemens, HP.

Михаил е сертифициран одитор в областта на бизнес информационните системи (CISA - Certified Information Sistems Auditor) и сертифициран мениджър на проекти (PMP - Project Management Professional), също така Бакалавър по Информатика и компютърни науки и магистър по Бизнес администрация.

LinkedIn профил: www.linkedin.com/pub/mihail-mihaylov/2/908/3a1/

Всеки одитен ангажимент е просто един проект. Въпреки това все още малко оди-тори управляват одитните ангажименти

като проекти. По този начин, не се възползват от предимствата на техниките, инструментите и управленските умения, използвани от ръко-водителите на проекти, за да изпълнят техни-те одитни ангажименти навреме, в рамките на бюджета и с качествен доклад с констатации и препоръки.

Вие, експертите по одит и осигуряване на ка-чеството ще подобрите уменията си по упра-

вление на разходите, оптимизиране ресурси и постигане на по-бързи и качествени одитни констатации и препоръки чрез запознаване от-близо и прилагане на основите на управление-то на проекти. По-долу в тази статия ще поясня какво, защо, кога, как, колко често и в какъв раз-мер, и с кого/какво – любимите въпроси не само на експертите по одит, а и на ръководителите на проекти… И как техниките и уменията за упра-вление на проекти значително ще подобрят Ва-шите ефикасност и ефективност при планиране и управление на всякакви одитни проекти.



5.2 Идентифициране, анализ и управлява-не на заинтересованите страни

Друга важна част на всеки проект е да познава-ме заинтересованите страни, техните позиции, роли, влияние и авторитет (формален и нефор-мален), очаквания, опасения и по какъв начин те ще бъдат засегнати от проекта.

Според последната версия на Системата от знания за управление на проекти (Project Management Book of Knowledge – PMBOK), за да е наистина успешен един проект не е достатъч-но само да са изпълнени целите и очакваните резултат на един проект, а е нужно и заинтере-сованите страни, особено ключовите, да са удо-влетворени и управлявани правилно.

Историята и статистиката познават много слу-чаи на провалили се проекти с постигнати цели и резултати, но недостатъчно добро управление на заинтересованите страни и техните очаква-ния. Или поради липса на достатъчно знание относно материята или просто недобра кому-никация.

В моя опит, от гледна точка на одитните проек-ти, най-честите примери са базирани на греш-ните предположения и допускания, които стра-ните правят или имат. Например, когато съм от страната на одитиращ, виждам колко често одитираните, особено тези без опит в подобни проекти, мислят, че целта на одита е да им се намерят грешки и пропуски в работата, които да се използват като основа за наказание или уволнение.

Разбира се, подобно мислене води до защитно поведение, съзнателно несподеляне или час-тично споделяне на информация и създаване на излишно напрежение между одитиращ и оди-тиран, забавяния, некачествена информация и т.н. При един навременен анализ на страните и добра, открита и навременна комуникация, голяма част от трудностите в това отношение могат да бъдат спестени.

Край на първа част.

Очаквайте продължение в следващия брой, къ-дето ще се фокусираме и спрем в детайли на следните моменти:

• Дефиниране на изисквания и обхват на работата | проекта. Подходи при вътрешни и външни одити

• Изработване на Одитен план • Дефиниране на обхват от дейности и зада-чи; Планиране на необходими ресурси;

• Подреждане на дейности, които са последо-вателни и зависими една от друга;

• Дефиниране на метрики и матрица на риско-вете (риск мениджмънт);

• Дефиниране на времеви рамки - план гра-фик с оглед на горните стъпки;

• Бюджетиране; • Комуникационен план; Планиране и провеж-дане на ефективни срещи;

• Изпълнение на плана след одобрение на Одит мениджър;

• Мониторинг, Контролинг, Репортинг; • Приключване на одитния проект; • Управленски умения – от какви умения и компетенции се нуждаете, за да управлявате успешно Вашите одитни ангажименти

• Защо и как един стандарт и методология за управление на проекти може да ни бъде полезен?

"Онзи, който не планира, планира да се провали."

Сър Уинстън Чърчил


• Начин на организиране, водене и документи-ране на срещи; съхраняване на събрани дока-зателства и информация;

• Изискване на информация и документи от за-интересованите страни;

• Процедура за документиране и описване на констатации;

• Начин за определяне на нивата на рискове; • Стъпки и процедури (чеклисти), които да се следват и проверяват;

• Начин, по който се структурира одит доклад, начин и стил на писане .

А сега ще се спрем на няколко практически стъпки и последователност от действия, които бихме могли да следваме, за да сме по-ефикас-ни, ефективни и успешни.

5. Какви са добрите практики за упра-вление на проекти, стъпка по стъпка, и как това може да ни помогне в един одит ангажимент?

5.1. Определяне на цел - какво искаме да постигнем и/или проверим?

Един одит може да има различни имена и цели. Може да бъде наречен инспекция, обследване, walk-through, осигуряване на качеството и т.н. Може да бъде финансов, процесен, да прове-рява съответствие със стандарти и регулации (compliance), да е насочен към разкриване на измами и злоупотреби (forensic), да търси или проверява за пропуски в сигурността (физиче-ска, информационна и т.н), да цели подобряване и оптимизиране на процеси, дори и дали про-ектите в компанията (включително свързаните с одит) се управляват според изискванията и добрите практики.

Изброихме доста различни цели на един оди-тен проект, добре е да знаем, че целта е първото нещо, което е добре да ни е максимално ясно в началото на всеки един проект!

Проект

Одит АнгажиментПРОЕКТ

ОДИТ АНГАЖИМЕНТ

Обхват

Риск

Ресурси График

Качество

Бюджет

4. Изкуството за управление на про-екти и ограничения на всеки един проект и одитен ангажимент, които управляваме:

Представете си един проект като система от уравнения с N на брой неизвестни, които ние трябва да решим. За да управляваме един про-ект по най-добрия начин, трябва да знаем, че всеки един от елементите на този шестоъгъл-ник е обвързан и взаимозависим с останалите. Ако един от елементите се измени по време на планирането или изпълнението, това немину-емо ще доведе до промяна на останалите, или поне на част от тях. Например, ако към обхва-та добавим още една област за одит, това може да повлияе на ресурсите (нужда от допълни-телни), на времето за изпълнение, да създаде нови рискове, или пък да намали качеството на крайния продукт – доклада с констатации и препоръки, ако не вземем предвид всички не-известни в уравнението. Това е основата на из-куството за управление на проекти.

Планирайте работата си и работете според плана

40

Цените са без ДДС

2016 ГОДИШЕН АБОНАМЕНТ

на хартиен носител - 50 лв.on-line абонамент - 20 лв.

на хартиен носител - 62.50 лв.on-line абонамент - 30 лв.

Списание “Вътрешен Одитор”

Членовете на ИВОБ ще продължат да достъпват безплатно електронното издание на списанието на сайта на ИВОБ - www.iia.org

Международно списание “Internal Auditor”

4бр. годишно

6бр. годишно

ИНСТРУМЕНТИ ЗА ПРОТИВОДЕЙСТВИЕНА ИЗМАМИТЕ И КОРУПЦИЯТА

26-27 НОЕМВРИ 2015, СОФИЯ София хотел Балкан, зала Роял 3

НАЦИОНАЛНА КОНФЕРЕНЦИЯ НА ВЪТРЕШНИТЕ ОДИТОРИ

Специален гост на форума ще бъде г-жа Меглена Кунева - Заместник министър-председател по координация на европейските политики и институционалните въпроси.

Станете част от традиционната конференция на ИБОВ. Очакват Ви:‣ Интересни презентации;‣ Лектори, доказани експерти в своята област;‣ Възможност за контакт с над 180 участници;‣ 11 СРЕ точки

Краен срок за регистрация - 20.11.2015 г. За повече информация посетете www.iiabg.org или се свържете с ИВОБ на [email protected] или на 02/9862808

Documents

ÔÐÑÁÃÌÆÎÒËÉÛÔÍÆÎÉà 2015/Vytreshen Oditor... · 5 СТЪПКИ ЗА „МАРКЕТИНГ“ НА ОДИТНИЯ ОТДЕЛ ... лишното, чрез стегнатия