”Förbättringsarbete med impulser från ett LEAN synsätt”

”Förbättringsarbete med impulser från ett LEAN synsätt”

2010-10-28 OC

Södra Älvsborgs Sjukhus 101028 J-O Moberg

SÄS Värdegrund

Patientperspektiv

Professionalitet

Helhetssyn


SÄS Framgångsfaktorer

• Vi skall uppfylla våra patienters och kunders uttalade och outtalade behov

• Vi skall göra rätt saker på rätt sätt från början

• Vi vill finna och tillämpa ny kunskap till gagn för verksamheten

• Vi skall använda våra resurser på ett effektivt sätt


Ökat värde för dem vården finns till för

Hur utveckla kvaliteten i vården?

Ämneskunskap

Personliga färdigheter

Värderingar och etik

System

Variation

Förändringspsykologi

Lärandestyrt förändringsarbete

Professionell kunskap Förbättringskunskap

Förbättring av

diagnos, behandling

och omvårdnad

Förbättring av

processer och system

i hälso- och sjukvården

Källa: SOSFS 2005:12


Koppling etablerade arbetssätt – och lean verktyg• Platsteam• Processteam

• Ständiga förbättringar


Eliminera förluster och slöseri!

Lean är ett sätt att tänka.

Både en filosofi och strukturerat bondförnuft.

Att tänka ut möjligheter att eliminera slöseri på ett sätt som förbättrar verksamhetens effektivitet.

Vad kan ett Leantänkande tillföra ?


Engagera alla medarbetare

Besluten tas på golvet

Alla deltar

Långsiktighet

Ständiga förbättringar som baseras på allas engagemang

Vad kan ett Leantänkande tillföra ?


Förbättringsproblematiken

“Att få in teorierna i huvudet är inte problemet. Problemet är att komma ihåg dem i kroppen, att handla efter dem instinktivt, att ha kraften att uthärda den träning som behövs längs vägen mot att segra i konkurrensen.”

Taiichi Ohno



7 (+1) former av slöseri/förluster1. Överarbete/överproduktion1. Överarbete/överproduktion• Överdriven dokumentation• Onödiga provtagn./undersökn.• Bidrar till alla andra former av slöseri till alla andra former av slöseri

2. Väntan på2. Väntan på• någonting skall hända•Material skall komma• information saknas

3. Transport3. Transport• Skapar försening• Förbrukar resurser• Kräver kontroll

4. Slöseri i själva processen4. Slöseri i själva processen• Onödiga kontroller /omarbete• Ingen standardisering• Suboptimering – ej hela flödet

5. Onödiga rörelser5. Onödiga rörelser• Gå, lyfta• Böja, sträcka• PositioneraPositionera

6. Väntetider/köer6. Väntetider/köer• Kräver management• Utrymme• Avvikelser• Minskad patientsäkerhet• Döljer problem (minskar kommunikation)• Ökar ledtiden• Skapar dålig image o patientoro

7. Omarbete7. OmarbeteSlöseri med• Material och Tid• Arbetskraft och Utrymme• Image

OutnyttjadOutnyttjad•Kompetens•Kreativitet


Massproduktionen födsMassproduktionen födsKö

Montering

Plåtverkstaden

Lackering

Svetsavdelning

Pressmaskiner

Galvanisering

Kö

Kö

Kö

Kö

Kö

Kö

• Infördes på 1920-talet i industrin.• Organiserad i ”funktioner” för att få stordrift i varje.• Resultat: Liten andel värdeskapande tid. Köer

1 år


• På 1960- och 1970-talen• Organiserad i ”funktioner”. Stordrift• Resultat: Liten andel värdeskapande tid. Köer

Massproduktion införs i vårdenMassproduktion införs i vårdenKö

Central-operation

Avdelning

KemLab

Röntgen

Mottagning

Akuten

Kö

Kö

Kö

Kö

Tvätten


Exempel på verktyg som användsVärdeflödesanalys

5S

Leanspel

Layoutförändringar (Jmfr T-Huset)

Visualisering


Värdeflöde - principbild

Steg 1. Steg 2. Steg 3. Steg 4.

Vilken är takten?

Planering Styrning

Kallelse

Telefonsamtal

Hur vet vi vad som ska utföras?

Hur mycket är värdeskapande tid?

Hur lång är ledtiden?


Nuvarande arbetssätt

Nytt arbetssätt

Värdeflöde – ”Raka spåret Höftfraktur”


20 Apr 2023

16

Ta bort det som inte tillför värde

Traditionell förbättring

”lean”

Nuläge

Värde-adderande

Icke värde-adderandeNödvändigt – minimeraOnödigt - eliminera


5S – Skapa en väl fungerande arbetsplats med goda vanor5S – Skapa en väl fungerande arbetsplats med goda vanor

1. SorteraIdentifiera onödiga saker på din arbetsplats. Våga slänga!

4. Standardiseravisualisera så att det blir självklart.

2. StruktureraPlacera alla saker nära där de skall användas. Begränsa antalet

3. StädaAtt göra rent är en form av besiktning, där man tar bort skräp. MotverkaVRI.

5. Skapa vana


5S5S

En plats för varje sak och varje sak på sin plats, färdigt att användas.


Ställtider (Bytestider)(SMED - Single Minute Exchange of Die)

Var är minaverktyg?



Leanspel


Leanspel

Flödesspel som används i samband med förbättringsarbete

Flödestänkande

Teambildande

2 spel

handledare


Flödesväg, funktionell layoutSpagetti-diagram (snör-diagram)

A

QC

Förråd

L

DCB

HF

JI

E G

K

Mott. Lev.


Exempel på en U- layout

Material

A

Material

B

Material

MaterialC

MaterialMaterial

D

Test

Inget i vägen i gången

In- och utflöde tillsammans,


Visualisering


Visualisering, SÄS infektionsklinik


Arbetsgång

Värde för patientenStändiga förbättringar för resultat och lärande

tillbaka

Handlingsplan

Uppstart

BeslutLedningens engagemang

Nuläge Värde-Flödeskartläggn

Framtida läge

Metodstöd(Leanspel)

ArbetssättOrganisation TidbokSchema


Vad kan man uppnå?Förståelse för helheten

Bättre samarbete och förbättrad kommunikation

Minskad stress

Ökad kompetens

Minskad frustration

Kortare genomloppstider

Ökad flexibilitet

Mindre köer

Minskat ytbehov

Ökad produktivitet


Vad gör andra?

Lean Healthcare sprider sig över världen

Flera goda referenser finns• Capio S:t Göran i Stockholm• Universitetssjukhuset i Lund• Höglandsjukhuset Eksjö• Sjukhuset i Falköping• Herrestads Vårdcentral


Lean i vården - framgångsfaktorerProcessorientering

Gemensam värdegrund

Patientfokusering

Support från ledningen

Små förbättringssteg där alla deltar i Team

Ta bort det som inte tillför värde

Använd frigjord tid till ytterligare förbättringsarbete


31

Exempel


37

Exempel

Uroteamet


Nuläge Tidbok uroteam VÄRDEFLÖDESANALYS vårdbegäran (nybesök)

STARTVårdbegäran in

SLUTKallad pat

Nuvarande arbetssättStopp, väntan

Förbättringsideér

Nytt att mäta, ta reda på

Mini tid: 16 dagar (20 dgr)

Värdeskapande tid: 15 minuterMax tid: 75 dgr (79 dgr)

Värdeskapande tid: 15 minuter

Exempel från Kirurgkliniken SÄS


Idéer/förbättringsförslag

• Kvalitetsäkra inkommande remisser

• Standarsremiss för kvalitetssäkring av inkommande remisser

• Skapa vårdtillfälle vid remissankomst??

• Avsätt tid för remissbedömning och prioritering för läkare

• Avsätt tid för remissbedömning och prioritering för sekreterare

• Remisstämpel

• Se över momentet provtagning

• Vilka mätningar skall vi ha i framtiden

• Se över schemamall/schemaläggning, större framförhållning

• Ändra mottagning till v.a patient, prio 1

• Ändra mottagning – nybesök på fm och åb på em

• Prio 1 på sommarbemanning

• Rensa innan sommaren

• Nödvändigt med namngiven doktor vid framförhållning i schemat - bokning?

• Revidera riktlinjen för vårdbegäran (1-3 dgr)

• Särskild arbetsplats vid bokning Exempel från Kirurgkliniken SÄS


Leanspel



Tvärprofessionella uroteamet skapar nyläge



NylägeSTART

Vårdbegäran in

SLUT

Kallad pat

Arbetssätt enligt nyläge



Resultat

Nuläge

Nyläge

Mini tid: 16 dagar (20 dgr)


Max tid: 75 dgr (79 dgr)


Mini tid: 24 timmar


Max tid: 96 timmar (helg)




44

Exempel

Barn och Ungdoms Avdelningen - BUA


Kartläggning arbetsdagsflöde BUA


Rörelsemönster SSK


Rörelsemönster BSK


Rörelsemönster BSK förrådspåfylln


Rörelsemönster BSK


Modul A


51

De verkliga utmaningarna!

Documents

”Förbättringsarbete med impulser från ett LEAN synsätt”