Gerencia por Objetivos

1. GERENCIA POR OBJETIVOSEs el proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas en grupo por la alta administracin, identifican en conjunto los resultados claves que estn dispuestos a alcanzar as como los correspondientes indicadores de xito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evala el rendimiento del personal de direccin en funcin de los mismos.

2. ORIGEN DE LA GERENCIA POR OBJETIVOSLa Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de teora clsica. Su aparicin es reciente: en 1954, considerndose a Peter Drucker como su creador.

La Gerencia por objetivos surgi en la dcada de los 50, cuando la presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, y la presin ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas interpretaban la apata de los gerentes en producir los resultados esperados como rebelda. En respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles, y con esto se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la gerencia por objetivo como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido, comenz a surgir con ideas de descentralizacin y administracin por resultados, eliminando los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.

3. CARACTERSTICAS Y METODOLOGA DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOSLa APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.

La APO presenta las siguientes caractersticas principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superiorLa mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicinBsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.

3. Interrelacin de los objetivos de los departamentosSiempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos.

4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el controlA partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planesPrcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente.

6. Participacin activa de la direccinLa mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapasLa ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

4. LA MECANICA ADMINISTRATIVA EN LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOSLa Mecnica Administrativa est conformada por tres elementos: La Previsin, La Planeacin, La organizacin.

LA PREVISINEsta se refiere a todo aquello que tiene que fijarse hasta determinar lo que podemos hacer. La previsin identifica una diversidad de posibilidades y nos prepara para ellas. Dentro de la previsin se consideran tres aspectos: Los Objetivos, Las Investigaciones, Las Alternativas.

LA PLANEACINLos planes de tipo administrativo son muy diversos, entre los ms importantes: Los Programas y la esencia de estos es el factor tiempo. Los presupuestos estos son planes pero estimados en cantidades. Los Procedimientos que es fijar pasos y secuencias, es decir; concretar cada actividad. Las Polticas estas son los objetivos en accin

LA ORGANIZACINEn esta parte de la mecnica administrativa hay tres campos La determinacin y divisin de las funciones, esto es asignar las actividades de cada cual. La fijacin de niveles jerrquicos, esto es determinar la autoridad y responsabilidad que corresponde a cada nivel. Anlisis de puestos, determina las funciones y labores especficas que se encomiendan a cada jefe y a cada trabajador.

5. LA DINMICA ADMINISTRATIVA EN LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOSLa al igual que la Mecnica Administrativa, la Mecnica Administrativa est conformada por tres elementos:

LA INTEGRACINEsta tiene tres aspectos bsicos: El reclutamiento y seleccin de personal, este aspecto se refiere a la bsqueda de las personas, sobre todo los jefes, que sean adecuados para las tareas encomendadas. La Introduccin es adecuar a cada trabajador o jefe a su nuevo puesto. El desarrollo es el adiestramiento prctico, la capacitacin terica y la formacin.

LA DIRECCINEl principal de los aspectos de la direccin es La autoridad que no es ms que el poder que se ejerza sobre los subordinados. La delegacin es hacer partcipes a todos de la autoridad que se ha recibido, pero sin perder por ello la responsabilidad. La comunicacin esta es muy importante tanto vertical como horizontalmente, para la fijacin de planes como para la vigilancia de sus resultados.

EL CONTROLComo Los dems elementos de la mecnica y la dinmica esta consta de tres elementos: Fijacin y establecimiento ac se analiza qu controles debern ser establecidos y cuales sern ms efectivos. Operacin de controles esta se realiza por todos los jefes o empleados. Interpretacin de resultados se trata de comparar lo que se esperaba con lo que se obtuvo.ResultadosSuperiores De todo esto podemos graficarlo as:

No Alcanzados

ResultadosAlcanzados

ResultadosEsperados

Resultados Obtenidos

6. OBJETIVOS Son las metas intentadas que prescriben o establecen un determinado criterio y sealan direccin a los esfuerzo del administrador.Los objetivos deben estar identificados de tal forma que pueda determinarse el xito o fracaso final.

7. CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOSLos objetivos se clasifican por diferentes enfoques a alcanzar. Se pueden clasificar de la siguiente forma, de acuerdo con lo que se desea:

Por su origen y tiempo.Institucionales. Son aquellos que estn en la esencia y naturaleza de la organizacin. Hasta cierto punto son razn de ser de la organizacin, se parece a la misin. Sin embargo este ltimo trmino es ms amplio, pues abarca el servicio que se da al consumidor tanto interno como externo.

Las organizaciones no tienen un solo objetivo institucional. Regularmente tienen varios y en ocasiones en conflicto. Todos deben ordenarse segn su importancia. George Odiorne presenta los siguientes objetivos institucionales:

Elaborar productos y dar servicios de buena calidadPagar salarios justosPagar impuestosEnsear a sus trabajadores a ser hombres libresInventar e innovar proporcionar ocupacinFijar precios que correspondan a sus costos.

Cclicos o por metas. Los objetivos se deben traducir en metas para poder medirlos, saber cmo va la organizacin y reorientar en su caso las acciones por medio de nuevos planes. Las metas se han clasificado as:

A largo plazo (de ms de 5 aos)A mediano plazo (de 1 a 5 aos)A corto plazo (de menos de un ao)Las metas deben basarse en objetivos, por lo que es necesario analizar los objetivos de acuerdo con los plazos para los cuales se fijan.

A largo plazo o estratgicos. Los objetivos a largo plazo o estratgicos generalmente abarcan plazos mayores a cinco aos e involucran a toda la organizacin, su cumplimiento se relaciona con el de la estrategia.

A mediano plazo o tcticos. Estos objetivos cubren un plazo de uno hasta 5 aos, pueden llamarse tambin objetivos tcticos. Sirven de base a una planeacin ms detallada, e involucran slo a determinadas reas organizacionales, pero cumplirlos es importante para el logro de los objetivos estratgicos que persigue la organizacin. Son un medio de enlace entre las operaciones normales y la estrategia.

A corto plazo u operativos. Comprenden plazos de hasta un ao, tambin conocidos como objetivos operativos. Se fijan para unidades organizacionales y son la base de programas de accin para las operaciones cotidianas de la organizacin.

Por su jerarqua y funcin.Como las empresas estn estructuradas jerrquicamente, con divisin del trabajo por reas de funciones, los objetivos se pueden clasificar por el nivel de jerarqua y rea donde se establezcan, para su debida coordinacin. La clasificacin de los objetivos por su jerarqua se hace para conocer el nivel del establecimiento y el rea funcional a la que corresponde. Cada nivel tiene sus objetivos y debe, a su vez, establecer metas que sirvan de guas de los otros niveles.

Por los objetivos del puesto.En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones bsicas relacionadas con la eficiencia:Acciones formalizadas, que se desprenden de la delegacin formal y que son la base de las metas para medir eficiencia y dar retroalimentacin. Toda organizacin que ha dividido el trabajo en partes, permitiendo unja especializacin, tiene asignadas determinadas tareas a cada miembro, formalizadas rutinariamente.

Acciones no formalizadas, que se refieren a actividades que no corresponden a los objetivos vitales del puesto pero que son eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la organizacin. Estas actividades no estn formalizadas como funciones bsicas, absorben mucho tiempo e interfieren con el cumplimiento de los objetivos. Estas acciones son en muchos casos indispensables y no atenderlas puede producir ineficiencia o generar problemas. No se pueden prever y son ocasionales.

Acciones creativas. Los puestos no son laberintos sin salida y estticos, siempre requieren creatividad para lograr eficiencia. Si una organizacin no innova, al cabo de unos cuantos aos estar sin capacidad de competencia. sta obliga a las organizaciones a renovarse constantemente y hace que de manera permanente lleguen al mercado nuevos productos.

Por su relacin con le desarrollo personal.Estos son objetivos individuales inherentes ya no al puesto (como en los tres anteriores) sino a la persona.

Una APO congruente debe incluir no slo las metas que benefician a la organizacin, sino buscar un desarrollo del individuo en una forma ms particular, permitiendo que este alcance otras habilidades personales, aunque no estn relacionadas directamente con su puesto. El hombre necesita escoger lo que sea necesario para su desarrollo, el individuo desea ascender jerrquicamente, tener otras oportunidades , por lo que se le deber capacitar permanentemente. Se debe buscar una congruencia de metas entre lo que desea el individuo y lo que la organizacin requiere. En la medida en que esto se logre habr un desarrollo integral.

8. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO

Si bien la APO es en la actualidad un enfoque administrativo que se aplica ampliamente en todo el mundo, a veces se cuestiona su efectividad. A menudo se critica su errnea aplicacin, pero otra razn es que la APO se aplica como una teora mecnica que se centra en aspectos seleccionados del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. Para dar una visin ms realista, a continuacin nombraremos las ventajas y desventajas de la APO:

a.- Mejor administracin: Podemos resumir todas las ventajas de la APO, diciendo que generan una administracin mucho mejor. No se pueden establecer objetivos sin una planeacin adecuada, y la planeacin orientada hacia los resultados es la nica que tiene sentido.

Para asegurarse de que los objetivos sean realistas, tambin se requiere que los administradores piensen en la forma en que alcanzarn los resultados, la organizacin y el personal requerido para efectuarlo, como asimismo los recursos y la ayuda que necesitarn, de igual forma, no hay mejor incentivo para el control ni una manera de conocer los estndares para el control que un conjunto de metas claras.-

b.- Clarificacin de la organizacin: La APO obliga a los administradores a definir los papeles y las estructuras organizacionales, teniendo en cuenta que los puestos en lo posible se deben crear alrededor de los resultados fundamentales que se esperan de las personas que los ocupan.

Con frecuencia, las compaas que han emprendido eficazmente estos programas han descubierto deficiencias en su organizacin, Los administradores olvidan que para obtener los resultados tienen que delegar autoridad, de acuerdo a los resultados que se esperan.

c.- Compromiso personal: Una de las grandes ventajas de la administracin por Objetivos es que: estimula al personal a comprometerse con sus metas, ya no se limitan a hacer simplemente su trabajo, seguir instrucciones y esperar orientacin y decisiones, sino que ahora son individuos con propsitos claramente definidos. Porque han participado en la fijacin real de sus objetivos, han tenido la oportunidad de incorporar ideas a programas de planeacin, comprenden cual es la medida de su discrecionalidad (su autoridad), y han recibido ayuda de sus superiores para asegurar el cumplimiento de sus metas. Estos son lo elementos que producen una sensacin de compromiso.

d.- Las personas se entusiasman cuando pueden controlar su propio destino.Desarrollo de Controles Eficaces: En la misma forma en que la administracin por Objetivos produce una planeacin ms eficaz, tambin ayuda a desarrollar controles eficaces, hay que recordar que el control implica medir resultados y llevas a cabo acciones para corregir desviaciones de los planes con el fin de que alcancen las metas. Uno de los principales problemas es saber que se tiene que observar, y la mejor forma es un conjunto claro de metas que sean verificables.

Como todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen nmero de debilidades y defectos. Algunos son inherentes al sistema; otros se deben a defectos en su aplicacin.

Desventajas de la APO:a.- Deficiencias en la enseanza de la filosofa de la APO: Los administradores que pongan en prctica, deben comprender y saber mucho sobre la Administracin por objetivos, pues deben explicar a sus subordinados, que es, cmo funciona, porque se hace, que papel desempear en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los que participen en ella. La filosofa se fundamenta en conceptos de autocontrol y autodireccin, encaminados a otorgar mayor profesionalismo a los administradores.

b.- Deficiencias en la provisin de normas a quienes establecen las metas: En cualquier clase de planeacin, hay que partir de la base que no se puede operar si a quienes deben establecer las metas, no se les proporcionan las pautas que son necesarias para implementarlas.

En este caso los Gerentes deben saber cuales son las normas corporativas y como encaja su propia actividad en ellas. Si las metas de la empresa son imprecisas, irreales o incoherentes, resulta prcticamente imposible que los administradores se sintonicen con ellas.

Los administradores tambin necesitan premisas de planeacin y conocer las principales polticas de la compaa. Para poder elaborar los planes con eficacia, es necesario tener algunas ideas sobre el futuro, cierta comprensin de las polticas que afectan sus reas de operacin y conciencia de los objetivos y programas con los que se entrelazan sus metas. La falla en satisfacer estas necesidades puede dar como resultado un vaco fatal en la planeacin.

c.- Dificultad para establecer metas: Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en especial si se quiere que posean el grado adecuado de rigidez y flexibilidad un trimestre tras otro y un ao tras otro. En ocasiones, quienes participan en programas de la APO, informan que la preocupacin excesiva por los resultados econmicos, presionan demasiado, lo que puede estimular un comportamiento cuestionable. Para reducir la probabilidad de seleccionar medios no ticos para lograr resultados, la alta direccin tiene que estar de acuerdo con los objetivos razonables, establecer claramente las expectativas de conducta y darle una alta prioridad y recompensa a la conducta tica, castigando las actividades contrarias a ella.

d.- Hincapi en las metas a corto plazo: En la mayora de los programas de APO, los administradores establecen metas a corto plazo, un trimestre o menos, pocas veces por un ao. Es evidente que surge el peligro de dar demasiada importancia al corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Esto significa que los superiores siempre deben asegurarse de que los planes se hayan diseado para favorecer las metas de ms largo plazo.

e.- Peligro de Inflexibilidad: Los administradores con frecuencia vacilan antes de cambiar los objetivos. Aunque quiz las metas dejen de tener significado cuando se cambian con mucha frecuencia y no representen un resultado bien pensado y planeado, de todas formas es no se puede esperar que un administrador se esfuerce por una meta que ya resulta anticuada debido a una revisin de los objetivos de la empresa por cambio de premisas o por modificacin de polticas.

9. RELACION DE LA TOMA DE DECISIONES CON LA GERENCIA POR OBJETIVOLa gerencia por objetivos esta estrechamente ligada con la toma de decisiones, porque cuando un gerente estructura sus objetivos, tambin realiza un plan de accin, para determinar como se van ha cumplir los objetivos, quien, como y cuando se van ha realizar

La Gerencia por Objetivos, es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo, y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.

10. CICLO DE LA GERENCIA POR OBJETIVOMODELO ODIORNEGeorge Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos.3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

11. REGLAS PARA LA FIJACIN DE OBJETIVOS

1. Los objetivos deben fijarse por escrito: Esta fijacin nos exige revisar si dicha fijacin ha sido adecuada, poder hacer correcciones, complementos adicionales o cambios de orden elemental.

2. Los objetivos deben fijarse en forma separada: Debemos de cuidar que cada objetivo solo tenga una de las cosas que queremos realizar y que las dems queden establecidas por separado.

3. Los objetivos deben fijarse con un tiempo estipulado en el cual deben lograrse: Puesto que la APO se realiza por aos o semestres sera lgico que la mayora de los objetivos tengan fijada como fecha para su consecucin, el fin del ao o e l fin del semestre.

4. Los objetivos deben ser especficos claros y precisos Si los objetivos estn descrito en sin precisin o en trminos que no conoces los que habrn de ejecutarlos, es obvio que no los lograrn.

5. Los objetivos deben ser posibles de obtener: Cuando un objetivo se halla por encima de las posibilidades reales, se abandona fcilmente por la desilusin de ver que no puede alcanzarse.

6. Deben revisarse si estn fijados de acuerdo a las polticas de la empresa: Si no es as el resultado no ser satisfactorio para el objetivo general de la empresa.7. Deben cuidar que los encargados cuenten con la autoridad necesaria para su ejecucin: Los encargados del departamento deben tener la suficiente autoridad ya que de lo contrario no podrn tomar ninguna decisin efectiva.

CONCLUSINLa administracin se define en muchas formas y aun hoy en da no hay una definicin aceptada universalmente. Una definicin que se usa a menudo es la de lograr que las cosas se hagan a travs de otros, es la utilizacin eficientes de recursos. Esta fundamentada en el establecimiento de objetivos por posiciones de gerencia. Los objetivos a alto nivel pueden denominarse objetivos, metas, blancos o finalidades. En fin es determinar los resultados que un gerente debe alcanzar y hace nfasis en la cuantificacin, medicin y control para medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. La administracin por objetivos constituye una de las estrategias administrativas mas difundidas, su aparicin reciente dio un vuelco en la rama de administracin ya que coincide con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica.La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes: rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, consideramos necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicacin y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes, la Gerencia por objetivo no es una frmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rpidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.Para poder contar con una gerencia por resultados es necesario comprender muy bien los productos y servicios, los canales de distribucin, los centros de costo, las reas de excelencia y los clientes.

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:

La especificidad de las metas

Lograr el objetivo de una manera tangible.

La participacin en la toma de decisiones

El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.

Un plazo explicito

Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao.

Retroalimentacin acerca del desempeo

En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que pueda ponderar y corregir sus propias acciones.

Caractersticas de la Administracin por Objetivos

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.

El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.

La APO presenta las siguientes caractersticas principales:

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.

Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin

Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.

Interrelacin de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos.

Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.

En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes

Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente.

Participacin activa de la direccin

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.

Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.

Determinacin de Objetivos

La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados".

En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos

1.La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.

2.Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.

3.Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.

4.Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa.

Caractersticas estructurales de los objetivos

1.Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.

2.Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.

3.Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin.

Caractersticas comportamentales son

1.Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas.

2.Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.

3.Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.

Administracin por objetivos

1.Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.

2.A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.

3.Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.

4.Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones que sean necesarias.

Criterios para la seleccin de objetivos

1.Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.

2.El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.

3.Centrar los objetivos en metas derivadas.

4.Detallar cada objetivo en metas derivadas.

5.Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.

6.Mantenerse dentro de los principios de la administracin.

7.El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los mtodos.

8.El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.

Jerarqua de objetivos

Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad.

La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes.

Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general.

Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo.

Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar

En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos.

Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa.

Anlisis externo del ambiente

Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca:

1.Los mercados atendidos por la empresa.

2.La competencia.

3.Los factores externos.

Formulacin de alternativas estratgicas

Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.

La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al mercado, de all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratgicas.

La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son los siguientes:

1.Objetivos organizacionales globales.

2.Las actividades seleccionadas.

3.El mercado previsto por la empresa.

4.Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.

5.Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.

6.Integracin vertical.

7.Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.

La matriz producto / mercado y sus alternativas

Desarrollo de los planes tcticos

A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la ejecucin de la planeacin tctica.

1.Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.

2.Planeacin del desarrollo del producto/mercado.

3.Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.

4.Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la comercializacin.

Para que cada uno de estos cuatro planes tcticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales ms especficos.

Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo.

Ciclo de la Administracin por Objetivos

La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:

1.Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.

2.Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l necesita alcanzar.

stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos:

1.Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.

2.Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.

3.Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.

1.Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos.

2.A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.

3.El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.

4.Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.

5.Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.

6.Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

Crticas de la Administracin por Objetivos

Los diez pecados capitales de Humbre de la APO

Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO.

1.No lograr la participacin de la alta gerencia.

2.Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.

3.Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.

4.Fijar solamente objetivos cuantificables.

5.Simplificar al extremo todos los procedimientos.

6.Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente.

7.Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.

8.Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.

9.Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams cmo est andando.

10.Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la empresa.

Criticas de LEVINSON

Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posicin parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a slo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.

Segn Levinson, el proceso "ideal" de la (APO) debe desarrollarse en cinco etapas.

1.Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones hecha por el propio subordinado.

2.Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.

3.Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.

4.Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.

5.Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.

En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los procesos de evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicologa de la recompensa y el castigo, que intensifica la presin ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo que incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de los funcionarios.

Criticas de LODI

Lodi recuerda que la (APO) tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos inconvenientes.

Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite una mejor comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios econmicos y sociales, la anticipacin de cambios en las reas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la informacin relevante para un rpido control e implementacin de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensacin premia el desempeo espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribucin a los resultados futuros de la empresa.

Otras Crticas

1.Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa.

2.No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo.

3.Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto.

4.En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones econmicas y los cambios en las tendencias sociales.

Ventajas de la Administracin por Objetivos

Segn el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay dos ventajas en la (APO) 1.Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organizacin para alcanzar los objetivos organizacionales.

2.El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes estn genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos.

Segn el libro de Harold Koontz seala cuatro ventajas

Mejora de la administracin

Todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una administracin muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin planeacin y la planeacin orientada hacia resultados es la nica clase que tiene sentido. La administracin por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin para obtener ciertos resultados, ms que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige tambin que los gerentes piensen en la forma en que lograrn los resultados, la organizacin y el personal que necesitarn para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirn. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras.

Clarificacin de la organizacin

Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempean.

Estmulo al compromiso personal

Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propsitos claramente definidos.

Desarrollo de controles efectivos

En la misma forma en que la APO produce una planeacin ms efectiva, tambin ayuda a desarrollar controles efectivos. Recurdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas.

Desventajas de la Administracin por Objetivos

Segn el libro de Samuel C. Certo seala dos desventajas

1.La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en s.

2.La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de los objetivos y las evaluaciones de desempeo detallada que requiere un programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.

Segn el libro de Harold Koontz seala cinco desventajas

Deficiencias al ensear la filosofa de la APO

A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administracin por objetivos, los gerentes que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qu es, cmo trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto direccin encaminados a hacer profesionales a los gerentes.

Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas

Al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cules son las metas de la empresa y cmo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prcticamente imposible que los gerentes estn en armona con ellas.

Dificultad al establecer metas

Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, ao tras ao. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difcil que cualquier otra clase de planeacin efectiva, aunque probablemente se necesitara de ms estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que slo tienden a exponer el trabajo a realizar.

Insistencia en las metas a corto plazo

Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a ms de un ao y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor nfasis en el corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo plazo.

Peligro de inflexibilidad

Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quiz las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o polticas modificadas.

Conclusin

Al finalizar esta investigacin, doy por segura que entend, que definidamente la Administracin Por Objetivo (APO) ayuda a superar muchos de los problemas crnicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organizacin y al medir los aportes individuales a tales metas, es ms probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definicin de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organizacin, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.

La Administracin Por Objetivo (APO) le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes: rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.

Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Administracin Por Objetivo (APO) existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicacin y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy importante, recalcar una caracterstica importante de este Modelo Administrativo: la Administracin Por Objetivo (APO) no es una frmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rpidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos73/administracion-objetivo/administracion-objetivo2.shtml#ixzz2g2NqIquF