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GUÍA PARA LA REALIZACIÓN DE DIAGNÓSTICOS RSE EN PYMES DE NAVARRA Metodología InnovaRSE Diagnóstico de RSE

guía para la realización de diagnósticos rse en pymes de navarra

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  • GUA PARA LAREALIZACIN DEDIAGNSTICOS RSE ENPYMES DE NAVARRA

    Metodologa InnovaRSEDiagnstico de RSE

  • GUA PARA LAREALIZACIN DEDIAGNSTICOS RSE ENPYMES DE NAVARRA

    Metodologa InnovaRSEDiagnstico de RSE

  • Edita: Fundacin Centro de Recursos Ambientales de Navarra(CRANA)

    Financian: Fondo Social Europeo, Fundacin Biodiversidad y FundacinCentro de Recursos Ambientales de Navarra. Con lacolaboracin del Departamento de Innovacin, Empresa yEmpleo de Gobierno de Navarra, la Confederacin deEmpresarios de Navarra, Sodena y La Caixa.

    Diseo y Maquetacin: Heda Comunicacin

    Impresin: Ona Industria Grfica S.L.

    D.L.: NA-463/2010

    Papel reciclado

    "Pamplona, 2010"

  • METODOLOGA INNOVARSE | DIAGNSTICO DE RSE 5

    INTRODUCCIN 6

    Un proyecto necesario ...................................................................................................................... 6

    Qu es la metodologa InnovaRSE? ............................................................................................ 7

    El diagnstico de RSE ....................................................................................................................... 11

    Qu persigue esta Gua? ............................................................................................................... 12

    CAPTULO 1: PYMES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 14

    1.1 Desmontando algunos mitos .............................................................................................. 15

    1.2 Algunas consideraciones de partida ................................................................................ 16

    1.3 Algunas lecciones que nos brinda la calidad ................................................................. 17

    1.4 RSE y sostenibilidad ............................................................................................................. 19

    CAPTULO 2: LOS PRIMEROS PASOS DEL DIAGNSTICO 20

    2.1 Compromiso de la Direccin con el Diagnstico .......................................................... 20

    2.2 Formacin ............................................................................................................................... 21

    2.3 Equipo de trabajo ................................................................................................................. 23

    2.4 Misin y visin ...................................................................................................................... 23

    2.5 Grupos de inters ................................................................................................................. 24

    CAPTULO 3: EL ANLISIS DE LAS DIMENSIONES 26

    3.1 Antes de comenzar .............................................................................................................. 26

    3.2 Triple resultado ..................................................................................................................... 33

    3.3 El anlisis ............................................................................................................................... 39

    CAPTULO 4: CONCLUSIONES GENERALES 81

    4.1 Valoracin global .................................................................................................................. 81

    4.2 Buenas prcticas .................................................................................................................. 83

    4.3 reas de mejora ................................................................................................................... 84

    4.4 Elaboracin del Informe de Diagnstico ........................................................................ 85

    ANEXO: GLOSARIO DE TRMINOS 86

    NDICE

  • 6 GUA PARA LA REALIZACIN DE DIAGNSTICOS RSE EN PYMES DE NAVARRA

    INTRODUCCIN

    UN PROYECTO NECESARIO An en nuestros das, una parte importante de la sociedad parece seguir vinculando concep-tos como innovacin o Responsabilidad Social Empresarial a las grandes empresas multina-cionales, a las que supone capaces de invertir esfuerzos y recursos en estas materias. Y, porel contrario, se sigue asociando a las PYMEs -en buena medida- a una imagen de tradicin,apego al pasado y resistencia a los cambios.

    Como bien sabemos, esta realidad no es cierta. De hecho, muchas PYMEs son lderes en inno-vacin, investigacin y sostenibilidad. Y algunas tambin lo son en responsabilidad social,aunque el concepto como tal no forme parte del equipaje de la empresa o de los debatesinternos en torno a su gestin.

    Pero s es cierto que muchas PYMEs, por su propia naturaleza, enfrentan mayores dificulta-des para acceder a ciertas prcticas y modelos de gestin que cada da cobran mayorpeso e importancia tanto en la organizacin interna de la empresa como en su relacin conlos clientes y la sociedad.

    Consciente de estas dificultades, el Centro de Recursos Ambientales de Navarra (CRANA) llevaaos trabajando en colaboracin con diferentes Departamentos del Gobierno de Navarra, laFundacin Biodiversidad, la Confederacin de Empresarios de Navarra (CEN) y las asociacio-nes territoriales, sectoriales y transversales para apoyar el esfuerzo de las PYMEs en su cami-no hacia un horizonte de sostenibilidad. As, se han desarrollado ya importantes esfuerzosen materia de ahorro y eficiencia energtica, realizacin de auditoras ambientales, desarro-llo de planes de mejora, formacin de los trabajadores, puesta a punto de metodologas ad hoco informacin y sensibilizacin en materia de gestin ambiental en la empresa.

    Siguiendo esta lnea de trabajo, la elaboracin de esta Gua se ha realizado en el marco delconvenio firmado en 2008 entre la Fundacin de Recursos Ambientales de Navarra (CRANA)y la Fundacin Biodiversidad, gracias al cual se ha puesto en marcha el proyecto"Ecoinnovacin y Responsabilidad Social Empresarial en las PYMEs navarras.EcoinnovaRSE". Este proyecto est cofinanciado por el Fondo Social Europeo (FSE), en elmarco del Programa Operativo Adaptabilidad y Empleo 2007-2013, a travs del Programaempleaverde de la Fundacin Biodiversidad. Esta apuesta por la competitividad sosteniblecuenta adems con la colaboracin de la Confederacin de Empresarios de Navarra (CEN), elDepartamento de Innovacin, Empresa y Empleo del Gobierno de Navarra, la Sociedad parael Desarrollo de Navarra (SODENA) y La Caixa.

    El proyecto pretende contribuir eficazmente a mejorar la competitividad de las PYMEsnavarras y a potenciar la ecoinnovacin, entendida sta como la bsqueda activa de estra-tegias, metodologas y procesos que permitan a las empresas navarras ser pioneras en unmercado y en una sociedad cuyas inquietudes ambientales y sociales crecen de da en da.Se abre as una nueva lnea de trabajo centrada en el desarrollo de instrumentos para imple-mentar las estrategias y principios de Responsabilidad Social Empresarial en las PYMEsnavarras.

    Y es que el papel de la empresa en una sociedad ms sostenible y consciente es esencial, porlo que es necesario avanzar en una direccin clara para que las empresas y en especial lasPYMEs- se conviertan en protagonistas de una nueva relacin con el entorno. En este con-texto, la profundizacin en el desarrollo de estrategias de accin como la RSE

  • Introduccin

    METODOLOGA INNOVARSE | DIAGNSTICO DE RSE 7

    (Responsabilidad Social Empresarial) se configura como un pilar necesario para que la cultu-ra ambiental y nuevas formas de gestin impregnen toda la estructura de la empresa y alcan-cen al conjunto de los trabajadores.

    Dentro de este proyecto se ha elaborado un estudio de percepcin de la RSE en las PYMESnavarras y se ha realizado una experiencia piloto en 30 empresas para realizar diagnsticosde RSE con la metodologa InnovaRSE. As, el material que aqu presentamos supone elresultado de un amplio proceso de adaptacin de los principios y criterios de laResponsabilidad Social Empresarial a la realidad de las Pequeas y Medianas EmpresasNavarras, de forma que este documento pueda ser lo ms til y eficaz posible a sus usuarios.

    Contamos adems con el soporte de numerosas recomendaciones internacionales y estata-les sobre la materia, que en el mbito foral se materializan en el Programa de incentivacin,promocin e impulso de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en Navarra, aprobadopor el Gobierno de Navarra en diciembre de 2008 y que empez su andadura con el Acuerdode Gobierno del 18 de febrero, respondiendo a una solicitud aprobada por el Parlamento deNavarra el 22 de noviembre de 2007.

    Este documento es el primero de dos volmenes. Aqu se introducen, a travs de la metodo-loga de diagnstico, los principales conceptos ligados a la Responsabilidad Social Empresarial.Supone por tanto una primera etapa en la incorporacin de la RSE en las PYMEs que persigueestablecer con detalle la situacin de partida para, en una segunda fase, poder abordar laredaccin e implementacin de un Plan de Actuacin en materia de RSE. As pues, la gua secompletar con un segundo volumen de prxima publicacin- en la que se abordarn lasacciones necesarias para pasar del diagnstico a la ejecucin del Plan de Actuacin.

    Antes de continuar, queremos agradecer su asesoramiento y apoyo -tanto en el diseo de lametodologa InnovaRSE como en la elaboracin final de esta gua- a Iaki Murgia, JavierGarca Fernndez, Jos Prez, la Fundacin Navarra para la Calidad y la iniciativa Xertatu deBizkaia.

    QU ES LA METODOLOGA INNOVARSE?La metodologa InnovaRSE ha sido diseada especficamente -por un amplio equipo de pro-fesionales- para los objetivos y metas del proyecto ECOINNOVACIN Y RESPONSABILIDAD SOCIALEMPRESARIAL EN LAS PYMES NAVARRAS. ECOINNOVARSE. As, se han aunado los esfuerzos y lasvisiones de expertos en Responsabilidad Social Empresarial y de profesionales de las PYMEsnavarras para generar un instrumento de trabajo til, sencillo y eficaz. Para ello, se han revi-sado con detalle otras metodologas existentes, tratando de aportar nuevos enfoques desdelo ya construido y, muy especialmente, ajustando las herramientas disponibles a la realidadde la pequea empresa, teniendo en cuenta tanto sus ritmos y recursos disponibles como losbeneficios que la RSE puede aportar a una PYME.

    La metodologa InnovaRSE pretende ser una herramienta de referencia para iniciar la incor-poracin sistemtica de la RSE en la pequea y mediana empresa, dentro de un proceso demejora continua que apoye cada particular estrategia de gestin y ayude en lo posible amejorar la competitividad y el posicionamiento de la empresa en su entorno social y econ-mico.

    Esta metodologa se plantea con la premisa de que no existe un modelo ideal de empresasocialmente responsable al que todo el mundo debe aspirar. Adems sabemos que la reali-dad de cada empresa est definida por variables y contextos muy diferentes y que lo que estil en un caso puede no serlo en otro. La metodologa InnovaRSE entiende laResponsabilidad Social Empresarial como un proceso de reflexin y mejora continua, profun-damente adaptable a cada situacin especfica, que ayude a las empresas a incorporaraspectos de RSE en su estrategia a medio y largo plazo y en su operativa diaria a corto plazo.

  • 8 GUA PARA LA REALIZACIN DE DIAGNSTICOS RSE EN PYMES DE NAVARRA

    La metodologa InnovaRSE se ha concebido procurando que su adopcin no suponga unacarga y un lastre ms para las empresas implicadas, sino como un instrumento real deapoyo y acompaamiento, una ayuda para la planificacin y la gestin.

    La metodologa se desarrolla en 3 fases: diagnstico, plan de actuacin y su implantacin, alo largo de las cuales la empresa reflexiona y trabaja con un enfoque RSE sobre las dimen-siones econmica, ambiental y social de su poltica y gestin.

    Las dos primeras fases se basan en analizar y revisar el compromiso, la misin/visin, losgrupos de inters y el triple resultado, obteniendo de stas un informe final de cada fase.

    El compromiso: la necesaria implicacin de la direccinAntes de empezar el trabajo, es importante que la direccin y/o la propiedad de laempresa comprendan y asuman el compromiso con la mejora que supone abordar unproceso para sistematizar la introduccin de la RSE. Explicitar el compromiso de ladireccin en este proceso es fundamental tanto para asegurar que los prximos pasossean slidos como para adoptar -desde el comienzo- los criterios de transparencia ydilogo que conlleva la RSE.

    La misin y la visin: el enfoque estratgico de la RSE Sin una misin como empresa es muy difcil plantearse incorporar la RSE. Estamoshablando de una reflexin prctica y bien argumentada de por qu y para qu existe

    FASE IDIAGNSTICO

    FASE IIPLAN DE ACTUACIN

    REVISIN

    FASE IIIIMPLANTACIN

    ARRANQUE REVISIN

    COMPROMISO

    REVISIN CONTRASTE

    MISIN / VISIN

    IDENTIFICACIN PRIORIZACIN

    GRUPOS DE INTERS

    ANLISIS PRIORIZACIN

    TRIPLE RESULTADO

    DIMENSIN ECONMICA

    DIMENSIN AMBIENTAL

    DIMENSIN SOCIAL

    INFORME DEDIAGNSTICO

    INFORME DEACTUACIN

    DECLARACIN DEINTENCIONES

    CUADRO DE ACTUACIN

    DILOGOGRUPOS DE

    INTERS

    ACTUACIN

  • Introduccin

    la empresa, teniendo claro cules son sus fuentes de ventaja competitiva. Reflexionar sobre la misin y visin de la empresa -y explicitar ambas en un documen-to- permite avanzar en la definicin de su estrategia, un paso fundamental paraentender cmo la RSE puede contribuir eficazmente a la mejora.

    Los grupos de inters: la interaccin de la empresa con su entornoEl papel que los grupos de inters desempean en la implantacin de un proceso deRSE es muy importante. Entre los ms relevantes para las pequeas y medianasempresas se encuentran, por supuesto, los/as accionistas e inversores, los trabajado-res/as, los clientes y los proveedores. Pero tambin pueden desarrollar un papel significativo en la planificacin y desarro-llo de las actuaciones de RSE otros grupos y colectivos como los sindicatos, los com-petidores, las administraciones pblicas y rganos reguladores, los medios de comu-nicacin o las organizaciones no gubernamentales.

    La tercera fase se basa en la implantacin de lo reflexionado y reflejado en las etapas ante-riores, medidas concretas para mejorar la RSE de la empresa.

    Para cerrar el ciclo de mejora continua ser necesario realizar una revisin segn la periodi-cidad definida en el Plan de Actuacin para evaluar las mejoras en materia de RSE que hallevado a cabo la empresa gracias a la aplicacin de la metodologa InnovaRSE.

    Para elaborar esta metodologa hemos analizado herramientas desarrolladas tanto fuera deEspaa como a nivel estatal, autonmico y local1. Con este anlisis hemos tratado de detec-tar, en la medida de lo posible, las fortalezas y debilidades de cada una de las metodologasdisponibles y desarrollar un instrumento especfico para nuestro mbito de actuacin que,adems, tuviera en cuenta tanto las especificidades del contexto como los apoyos existentesy la experiencia previa de la que se parte aqu.

    Las distintas herramientas que se han desarrollado en el mbito de la gestin de la RSE paraPYMEs ponen el nfasis en diferentes componentes o mbitos:

    Las expectativas de grupos de inters, para lo cual se establecen y desarrollan dife-rentes herramientas de dilogo con ellos.

    La rendicin de cuentas a travs, por ejemplo, de memorias de sostenibilidad(como GRI-G3, la memoria CAN, etc.)

    La estrategia y operativa habitual: normas y herramientas de mejora continua(como en el caso de SA 8000).

    La cultura: cdigos de conducta, cdigos ticos (Global Compact y otros).

    Cada una de estas herramientas aporta un carcter especfico que, en nuestro caso, hemostratado de recoger de forma coherente y organizada, incorporando tambin algunos elemen-tos diferenciales. Entre las decisiones que hemos adoptado estn las siguientes

    No limitarnos a una de las dimensiones de la gestin de la RSE (grupos de inters,cultura, estrategia, operativa, transparencia o rendicin de cuentas), ofreciendo unsistema integrado para implantarlo en el da a da de la empresa.

    Desarrollar un enfoque estrechamente vinculado al Modelo EFQM, aunque conuna apuesta ms firme por la sostenibilidad como componente fundamental2.

    Sin una misin como empresa es muy difcil plantearse incorporar la RSE.Estamos hablando no de una declaracin vaca y rimbombante sino una reflexinprctica y bien argumentada de por qu y para qu existe la empresa, teniendoclaro cules son sus fuentes de ventaja competitiva. El que la PYME se detenga un

    METODOLOGA INNOVARSE | DIAGNSTICO DE RSE 9

    1. Xertatu: Adi, IZAITE y ForoBizkaia en Euskadi;RSE.Coop y RSCat enCatalunya; FEVECTA enLevante; la Norma SGE 21de Fontica, la Gua paraPYMEs del Observatoriode la RSC y del Club deExcelencia en laSostenibilidad a nivelestatal; BECO, ISO26000(en preparacin), EFQM-Framework on CSR, CSRCampaignCE, People andProfit del Gobierno Dansy la gua FOMIN paraPYMEs del BancoInteramericano deDesarrollo (enpreparacin) -entre otras-a nivel internacional.

    2. En el caso de que laempresa ya hayaimplantado un ModeloEFQM de Excelencia y seprefiera seguirespecficamente susprotocolos yprocedimientos, en elapartado de herramientasse ofrece algn modelodisponible de RSE basadoen dicha metodologa.

  • 10 GUA PARA LA REALIZACIN DE DIAGNSTICOS RSE EN PYMES DE NAVARRA

    momento a pensar sobre su verdadero objeto como empresa ayuda mucho a cen-trar los pasos posteriores.

    Sentar las bases del trabajo en el diagnstico de partida de cada empresa, bus-cando evidencias siempre que sea posible. No siempre es fcil realizar un anlisisobjetivo, dado que es difcil determinar con certeza cundo y cmo una empresaes sostenible. Por ello, adems de las evidencias, hay una valoracin de percepcinsubjetiva en el anlisis que busca principalmente focalizar el diagnstico hacia lamejora y que variar con la realidad de cada empresa y sus puntos de partida. As,la valoracin obtenida por una empresa no tiene por qu ser comparable con la deotra.

    Aunque la metodologa InnovaRSE se dise para implantarse en las empresas con el apoyode un consultor externo, en esta gua hemos hecho el esfuerzo de complementarla con lasexplicaciones y recursos necesarios para que una empresa pueda aplicarla con sus propiosmedios. Pero an as, es conveniente que una vez leda la gua te plantees si crees conve-niente el apoyo de un consultor externo o crees que puedes llevar a cabo el proceso interna-mente.

    El hacerlo por tus propios medios puede ayudar a que el trabajo se interiorice mejor en laempresa, se aprovechen recursos internos y se acumule el conocimiento para el futuro deuna manera ms sistemtica. Puede ser, tambin, una oportunidad para desarrollar a algunapersona con potencial.

    Sin embargo tambin sabemos que la realidad de las PYMEs es dura y que a veces lo mejores contar con un recurso externo que nos obligue a respetar los plazos marcados y nos apor-te informacin y conocimientos de los que no disponemos internamente. As, y especialmen-te si es nuestra primera aproximacin a sistemas de calidad o diagnsticos, puede ser inte-resante contar con el apoyo de personas cualificadas que lo hayan implantado en otrasempresas y que adems puedan aportar su experiencia en el anlisis y su capacidad deobservar desde fuera lo que a veces no sabemos ver desde dentro.

    El hacerlo solos o con apoyo externo es una decisin particular que cada empresa deberrealizar. En cualquier caso, y aun con apoyo externo, es importante que exista un responsa-ble del diagnstico en la propia empresa que coordine el trabajo del consultor o entidad queos apoye.

    A modo de sntesis, te ofrecemos el siguiente cuadro de anlisis para ayudarte a tomar ladecisin ms adecuada:

    Si despus de este anlisis y de una revisin ms o menos detallada de los siguientes cap-tulos de esta Gua- crees que necesitas un apoyo externo, puedes dirigirte a la FundacinCentro de Recursos Ambientales de Navarra (CRANA) para qu te orienten sobre los pasos aseguir.

    Realizaremos el trabajo por nuestra cuenta si

    >> Tenemos experiencia en implantar sistemasde gestin o calidad.

    >> La persona encargada es lo suficientementedisciplinado para cumplir los plazos.

    >> Existe, dentro de la empresa, gente preparadao con potencial.

    >> El diagnstico interno va a ser honesto yresaltar todos los temas.

    Realizaremos el trabajo apoyados por consultores externos si...

    >> No contamos con personas familiarizadas consistemas de calidad o gestin.

    >> La persona encargada es poco disciplinadacon los tiempos, lo urgente prima sobre loimportante.

    >> Se han realizado otros intentos sin xito.

    >> Valoramos como necesario un apoyo externoque pueda orientarnos desde otrasexperiencias.

  • Introduccin

    EL DIAGNSTICO DE RSE

    El Diagnstico de RSE es la primera Fase de la metodologa InnovaRSE, siendo una herra-mienta metodolgica que nos permite obtener una fotografa de la empresa en materia deRSE, y plasmarla en un documento til (el Informe de Diagnstico) para comunicar interna yexternamente el estado de la empresa en el mbito de la responsabilidad social.

    En sntesis, esta fase de la metodologa pretende ofrecer una base slida, sencilla y coheren-te para, a travs de un diagnstico inicial, apoyar la incorporacin sistemtica de la RSE enla gestin de una PYME, dentro de un proceso de mejora continua que apoye su estrate-gia y le ayude en lo posible a mejorar su competitividad. Es nuestra intencin que sirvapara pasar de la voluntad y el inters a la accin; que permita conocer para actuar.

    Es importante enfatizar que el diagnstico de RSE resultante supondr un primer acerca-miento a la introduccin de la RSE en la empresa. Y, como tal, implicar el comienzo de uncamino. Una vez dado este primer paso, cada empresa podr decidir cmo continuar su par-ticular itinerario. En algunos casos se considerar necesario realizar un diagnstico ms pro-fundo y global o una reflexin de mayor calado con apoyo externo especializado. En casocontrario, la empresa ya podr sentirse dispuesta a elaborar su propio plan de actuacin enmateria de RSE, para lo cual se contar con el apoyo del segundo volumen de esta Gua. Encualquiera de las opciones, esta Metodologa de Diagnstico posibilitar:

    Observar dnde radican las principales fortalezas y debilidades de la empresa enmateria de Responsabilidad Social Empresarial.

    Construir una visin clara y comprensible de la situacin actual de la empresa conrespecto a la RSE.

    Detectar las necesidades de formacin especfica en materia de RSE de los integran-tes de la empresa en las reas principales.

    Detectar reas de mejora para poder disear un Plan de Mejora como un verdaderoplan de actuacin que responda a las actuales necesidades prioritarias, as como alas previsibles necesidades futuras.

    Definir las prioridades de un futuro Plan de Actuacin.

    ESTIMACIN DEL TRABAJO PREVISTO

    Es muy difcil estimar con acierto cunto esfuerzo y tiempo puede llevarle a una empresarealizar el diagnstico que se plantea. Las empresas son muy diferentes entre s, tanto en lo

    METODOLOGA INNOVARSE | DIAGNSTICO DE RSE 11

    Fases del proceso Horas estimadas

    FASE 1 Formacin- Revisin del compromiso de gerencia- Presentacin de la Metodologa- Formacin inicial a la gerencia- Visin del DVD de RSE - Definicin del cronograma de trabajo 6

    FASE 2 Realizacin del Diagnstico de RSE 12

    FASE 3 Redaccin del Informe de Diagnstico 8

    FASE 4 Conclusiones y entrega del informe- Presentar a los principales implicados y grupos de inters los resultados del diagnstico 4

    TOTAL HORAS ESTIMADAS 30

  • 12 GUA PARA LA REALIZACIN DE DIAGNSTICOS RSE EN PYMES DE NAVARRA

    relativo a su tamao y sector de actividad como en lo referente a su punto de partida enmateria de RSE y en su experiencia en trabajos como ste. An as, y conscientes del riesgode equivocarnos, hemos tratado de reflejar en el cuadro de la pgina anterior una estimacinaproximada del nmero de horas que ser necesario dedicar en promedio- a la realizacindel diagnstico en RSE de la metodologa InnovaRSE.

    QU PERSIGUE ESTA GUA?Esta Gua es un manual de trabajo operativo para realizar un informe de Diagnstico deResponsabilidad Social Empresarial. De hecho, la estructura de la gua y sus apartados res-ponde exactamente a la estructura y contenidos del informe, de tal forma que su cumplimen-tacin va a generar directamente, sin mediar ulteriores documentos o elaboraciones- elInforme de Diagnstico de RSE de la empresa.

    Para lograrlo, la Gua explica de forma pautada y sistemtica cmo realizar un diagnsticoinicial de Responsabilidad Social Empresarial en una PYME utilizando como soporte laMetodologa InnovaRSE.

    Siendo conscientes de que, trabajando en una PYME, siempre existe poco tiempo disponible,hemos procurado sin por ello perder el rigor- que la Gua sea til, prctica, comprensible ysencilla, de forma que el tiempo invertido en trabajar con esta herramienta sea un tiempoprovechoso, interesante y, sobre todo, beneficioso para la empresa.

    PARA QUIN EST PENSADA ESTA GUA?Esta gua est dirigida a:

    Un directivo, gerente o propietario de una PYME interesado por comenzar a tra-bajar en materia de Responsabilidad Social Empresarial o a sistematizar la RSE enel marco de su empresa

    Un trabajador de una PYME que tiene el visto bueno de la direccin para iniciar unproceso de acercamiento a la RSE

    Aunque, en principio, no es destinatario directo de este material, tambin puede ser de uti-lidad para consultores que quieran utilizar la metodologa InnovaRSE. En ese caso puedeutilizarse como material de apoyo para su trabajo y compartirse con la persona que apoye eldiagnstico dentro de la empresa.

    Otros destinatarios indirectos pueden ser las organizaciones empresariales o sindicalesque estn interesadas en introducir la RSE, de forma sectorial o sistemtica, en empresasnavarras.

    Agradeceremos profundamente que los usuarios de esta Gua nos hagis llegar vuestrasimpresiones, dudas, comentarios o sugerencias para poder mejorar en futuros proyectos.Podis hacerlo tanto personalmente como por telfono o por correo electrnico. Nuestrosdatos son los siguientes:

    Fundacin Centro de Recursos Ambientales de Navarra (CRANA)C/ Padre Adoin, 217 Bajo31015 PamplonaTel. 948 140 818Fax. 948 123 235Correo-e: [email protected]

  • Introduccin

    LA ESTRUCTURA DE LA GUA

    La Gua que tienes en tus manos incluye, adems de la introduccin que ests leyendo, cua-tro captulos y un bloque de anexos, cuyos contenidos estn organizados de la siguienteforma:

    Captulo 1. Se trata de una aproximacin a la Responsabilidad Social Empresarial, surelacin con la sostenibilidad y algunos de los conceptos clave a tener en cuentaantes de comenzar.

    Captulo 2. Incluye los cinco primeros pasos del proceso previos al anlisis de lastres dimensiones. As, en este captulo se trabajan aspectos relacionados con el com-promiso de la direccin, la formacin, el equipo de trabajo, la misin y visin de laempresa y los grupos de inters.

    Captulo 3. Es el cuerpo central de la Gua y su eje vertebral. Se corresponde con elanlisis de las tres dimensiones de la RSE en las PYMEs. Con formato de manual,describe y va desgranando los pasos necesarios para diagnosticar la situacin departida de la empresa en materia de Responsabilidad Social.

    Captulo 4. Recoge las conclusiones generales del diagnstico, incluyendo la valora-cin global, la deteccin de buenas prcticas y la identificacin de reas de mejora.

    Anexo. Glosario de trminos.

    Los captulos 2, 3 y 4 -y, por tanto, el diagnstico- siguen el esquema que aparece abajo. Amedida que se avance en el proceso se puede conocer en qu momento del proceso se estporque el apartado correspondiente estar coloreado en rojo.

    El diagnstico est planteado para que, de una forma sencilla pero conceptualmente cohe-rente, se aborden los aspectos esenciales de la RSE. Una vez leda la gua, el lector deberser capaz de entender los conceptos claves sobre los que se sustenta la RSE, entender la ter-minologa bsica, conocer los aspectos fundamentales de un diagnstico bsico como puntode partida para aplicar la RSE en la empresa y vislumbrar en qu puede ayudar la RSE en elcamino hacia la sostenibilidad econmica, social y ambiental.

    METODOLOGA INNOVARSE | DIAGNSTICO DE RSE 13

  • 14 GUA PARA LA REALIZACIN DE DIAGNSTICOS RSE EN PYMES DE NAVARRA

    CAPTULO 1: PYMES YRESPONSABILIDAD SOCIAL

    Aunque la formalizacin y difusin pblica de la RSE se ha dado con mayor fuerza en gran-des empresas, su aplicacin en las pequeas y medianas empresas es -en muchos sentidos-ms natural, dada su mayor interrelacin con el entorno, su proximidad a los clientes y sucercana a determinados colectivos con los que las PYMEs se relacionan e interactan coti-dianamente.

    As, muchas pequeas y medianas empresas han aplicado tradicionalmente prcticas deresponsabilidad social sin llamarlo as, de forma habitual y ligada a su quehacer diario. Porejemplo, por la forma en que se relacionan con sus trabajadores o por su apoyo a iniciativassociales, deportivas o culturales en sus barrios o pueblos. Y hay muchos otros aspectos quepueden incluirse en la aplicacin prctica de la RSE: la mejora de los canales de informacina los clientes, la integracin de personas inmigrantes o con minusvalas, la atencin especiala las variables ambientales en el diseo de procesos y productos, las polticas de igualdad degnero, la definicin de cdigos de conducta en diversas materias...

    En trminos ms generales, cuando hablamos de Responsabilidad Social estamos hablandode actuaciones y lneas de trabajo que comparten cuatro criterios bsicos:

    Son acciones ligadas a con la estrategia y el negocio de la empresa, integradas ensus polticas y formas de trabajo.

    Son acciones voluntarias, que van ms all de lo que marca la legislacin actual.

    Son acciones que tienen en cuenta las opiniones y expectativas de los grupos deinters relacionados con el mbito de actuacin de la empresa.

    Son acciones de carcter pblico, que pueden estar sujetas al escrutinio de terce-ros para verificarse y comunicarse.

    Los avances en RSE por parte de las PYMEs tienen un gran potencial de impacto, dada su pre-sencia y calado social. Y es que los ms de 23 millones de empresas de menos de 250 trabaja-dores que se estima existen en la Unin Europea representan nada menos- el 99% del tejidoempresarial. Es por ello que la Carta europea de la pequea empresa, aprobada por el ConsejoEuropeo, califica a stas de columna vertebral de la economa europea y afirma que de ellasdependen, en gran medida, los avances en competitividad y sostenibilidad en Europa.

    En Espaa su importancia no es menor, si atendemos a la siguiente cifra: el 89% del empleoest ligado a PYMEs de menos de 20 de trabajadores. Y en Navarra estamos hablando dems de 18.000 empresas que generan 155.000 puestos de trabajo3.

    Precisamente en Navarra tenemos abundantes ejemplos de prcticas ligadas a la RSE enmbitos tan diferentes de la empresa como la relacin con los proveedores, la gestin energ-tica y de residuos, el diseo de productos, la conciliacin o el apoyo a iniciativas sociales, etc.4.

    La adopcin de prcticas de RSE ofrece la oportunidad de desarrollar ventajas competiti-vas basadas en tres estrategias diferentes:

    la eficiencia y disminucin de costes, a travs de prcticas de gestin empresa-rial que mejoren la relacin con los factores de produccin (capital, trabajo, etc.),

    3 Fuente Confederacin deEmpresarios de Navarra,2008.

    4 Para una interesanterecopilacin de ejemplosen Navarra puedeconsultarse el DVDResponsabilidad SocialEmpresarial en PYMEs,editado por el CRANA.

  • PYMES y responsabilidad social

    de prcticas ambientales que aumenten la eficiencia en el uso de los recursos (eco-eficiencia) y/o de prcticas sociales que aumenten la productividad.

    la diferenciacin, a travs de la innovacin en productos social y ambientalmentesostenibles y del desarrollo de atributos tangibles (calidad) o intangibles (reputa-cin e imagen) que permitan mejorar la fidelidad de los clientes ya existentes y/oel acceso a nuevos clientes.

    el control de los riesgos, a travs de la identificacin de los impactos que laempresa puede generar, evitando sobre costes innecesarios multas o sanciones) oprdida de reputacin ante los clientes.

    En ambos casos, el resultado es una mejora del beneficio empresarial ya sea producido porun aumento de los ingresos derivados de la diferenciacin o por una disminucin de costesderivada de una mayor productividad.

    1.1 DESMONTANDO ALGUNOS MITOSPese a todos estos ejemplos, durante muchos aos ha podido prevalecer cierto desconcier-to sobre la Responsabilidad Social Empresarial. As, se han podido extender algunos mitosque han dificultado durante algn tiempo la extensin de la RSE en el mbito de las PYMEs,falsas creencias que es importante desmontar antes de continuar con este documento:

    La RSE es una moda pasajeraSi en algn momento empez como una moda, desde luego ha llegado para quedarse.En este sentido, algunos expertos coinciden en encontrar similitudes entre RSE y cali-dad, un trmino que comenz siendo utilizado en algunas grandes empresas para fijardeterminados estndares de produccin de cara a sus proveedores o clientes, y con elpaso del tiempo se est convirtiendo en una exigencia generalizada del mercado.

    La RSE es para las grandes empresasEs cierto que las grandes empresas pueden dedicar recursos especficos a esta mate-ria y tambin lo es que ellas han podido percibir rpidamente los beneficios de aplicarcriterios de RSE seduciendo as a fondos de inversin, mejorando la imagen de susmarcas o atrayendo a buenos candidatos en sus procesos de seleccin-. Sin embargo,el hecho de que la RSE funcione en empresas grandes no quiere decir que sea su cotoexclusivo. Muy al contrario, las PYMEs pueden aplicar de forma ms natural la RSE alestar en contacto ms directo con sus clientes, sus proveedores y su entorno.

    La RSE es un gasto msConcebir la RSE como un gasto sin repercusiones en el beneficio es un grave error. Dehecho, diferentes estudios demuestran que la aplicacin de la RSE en las PYMEs noslo contribuye a mejorar importantes intangibles como la imagen en la sociedad o lasatisfaccin del empleado, sino que puede por ejemplo- incrementar el rendimientoenergtico por unidad de produccin o mejorar sensiblemente la relacin con prove-edores5.

    La RSE es, fundamentalmente, un tema de filantropaFilantropa y RSE son conceptos relacionados en cierta forma, pero no son sinnimos.Aunque la filantropa puede formar parte de la estrategia de RSE de algunas empre-sas, no siempre tiene por qu ser as. La responsabilidad social, adems, es un con-cepto mucho ms amplio. Pretende contribuir al bienestar social y ambiental, peroprocurando al mismo tiempo obtener ventajas competitivas para la empresa y mejo-rar tanto su competitividad como su posicionamiento en el mercado.

    La RSE es marketing con causaNumerosas empresas utilizan tcnicas de marketing con causa para captar clientes:

    METODOLOGA INNOVARSE | DIAGNSTICO DE RSE 15

    5 Informe Fortica 2008

  • 16 GUA PARA LA REALIZACIN DE DIAGNSTICOS RSE EN PYMES DE NAVARRA

    ceder parte de los ingresos a una ONG, vincular la compra de un artculo a un proyec-to de vacunacin o a la plantacin de rboles, etc. Pueden ser elementos interesan-tes y positivos siempre que se enmarquen en un marco ms amplio y en un cdigo deconducta coherente. An en esos casos, representan tan solo uno de los apartados dela RSE, ya que sta comporta un modelo de gestin que abarca todas las reas de laempresa con un enfoque estratgico.

    Quiz sea un ejercicio interesante tratar de reflexionar acerca de estas falsas creencias yotras que pueden formar parte de la concepcin de RSE que existe en la empresa antes decomenzar a elaborar el diagnstico.

    1.2 ALGUNAS CONSIDERACIONES DE PARTIDASi la RSE es un instrumento eficaz para mejorar la competitividad y el posicionamiento de lasPYMEs, cabe preguntarse por qu entonces no es un modelo ms ampliamente extendido.Es que existen obstculos importantes que impiden implementar procesos de RSE en laspequeas y medianas empresas? Es, sin duda, una cuestin relevante, especialmente si nosproponemos apostar por este enfoque estratgico para nuestra empresa. Y es una cuestinque nos ha ayudado a realizar reflexiones como stas:

    La RSE no est poco extendida en las PYMEs sino poco estructurada y sistema-tizada Como ya hemos comentado, muchas PYMEs aplican la RSE de manera natural, amenudo personalizada en el propietario, el gerente o la familia. La falta de tiempo yrecursos hace difcil sacar a la luz estas prcticas y sistematizar sus aportaciones almodelo de negocio.

    Aunque requiere esfuerzo, es importante trascender las prcticas puntuales e inte-grarlas en una estrategia ms amplia, capaz de aportar ms al modelo de negocio Solo en el marco de una reflexin global se pueden obtener criterios slidos y no some-tidos a la improvisacin del momento- acerca de la gestin de aspectos clave como la con-ciliacin laboral, la gestin ambiental o la transparencia. Conocer qu tipo de estrategiade actuacin puede aportar ms a cada modelo particular de empresa y qu esfuerzossuplementarios y sostenidos se est dispuesto a realizar son objetivos que slo puedenalcanzarse mediante la adopcin de un proceso sistematizado de reflexin y mejora.

    Para tener xito es necesario comenzar por el principio Algunas empresas han comenzado este tipo de trabajo abordando directamente sis-temas o procesos muy complejos, olvidando sentar bases slidas y avanzar mediantepequeos pasos que ayuden a generar confianza a la empresa, asumir los cambios deforma gradual y asimilar lo que representa la incorporacin de la RSE a la gestin delnegocio. Hay que tener en cuenta que iniciar la incorporacin de la RSE se debegarantizar que la gestin empresarial est ms all del estricto cumplimiento legal.As pues, para poder comenzar por el principio es muy importante, y de ah este pri-mer volumen de la Gua, realizar un anlisis previo, un diagnstico base que nos acla-re dnde estamos en el momento de partida.

    No olvidar la realidad de la PYME y apoyarnos en lo que ya funciona Pocos recursos, escasez de tiempo, la imprevisibilidad del da a da, la constatacin deque lo urgente vence a lo importante... Todos ellos son condicionantes claros en lavida de las PYMEs y no se pueden olvidar. De igual forma, no hay que dejar de ladolos importantes avances que, de hecho, ya se han conseguido: Disponemos de un sis-tema de calidad? Apoymonos en l para avanzar. Ya hacemos determinadas cosaspuntuales? Saqumoslas a la luz Tenemos una relacin slida y de confianza con losproveedores? Pongmosla en valor. Sabemos que nuestro problema es comn atodas las empresas del sector? Hagamos propuestas sectoriales

  • PYMES y responsabilidad social

    De la misma forma, y ya no slo enfocados en el mbito especfico de las PYMEs, existen tam-bin algunos aspectos a revisar sobre cmo se est trabajando e impulsando la RSE que cre-emos interesante incorporar aqu para complementar estas reflexiones:

    Hay que aprender, tambin, a perder protagonismo para ganar en impactoEn muchas ocasiones, posibles colaboraciones fracasan debido al inters en destacarpor encima de los otros. As, la insistencia en actuar segn mi iniciativa o proyectoparticular diluye posibles sinergias e imposibilita una gestin ms eficiente de losrecursos. La participacin en acciones sectoriales -ya sean locales, nacionales o euro-peas- o la bsqueda de actores que hayan demostrado xito en materia de RSE, inde-pendientemente de su procedencia, es fundamental para asegurar el xito.

    Planificar las acciones de difusin social con un mensaje claro e impulsado deforma coordinada por todos los agentesDurante bastante tiempo hemos sufrido desconocimiento y confusin sobre lo querepresenta y los beneficios que puede aportar la RSE. Todos somos parcialmentecorresponsables de esta situacin y, consecuentemente, todos debemos colaborar enuna nueva etapa en la que los mensajes que lleguen al resto de las empresas, los con-sumidores y la sociedad sean coherentes y alineados.

    1.3 ALGUNAS LECCIONES QUE NOS BRINDA LA CALIDADSi, como hemos visto, hay ejemplos suficientes y ya muchas PYMEs actan incorporando cri-terios de RSE -an no llamndolo con ese nombre-, cabe preguntarse dnde radica la dife-rencia o, dicho de otro modo, si dedicar tiempo y esfuerzo a aplicar un proceso ms o menosformalizado de RSE en la empresa puede aportar ventanas de oportunidad a sta.

    Los autores de este documento pensamos que existe un importante potencial de mejora paralas PYMEs que apliquen un enfoque sistemtico de la RSE y decidan dar el salto desde eldesarrollo de acciones aisladas a verdaderas apuestas estratgicas que mejoren tanto elposicionamiento de la empresa en su mercado como su gestin interna.

    Esta hiptesis puede venir avalada, como mencionbamos anteriormente, por el ejemplo quenos brinda el trabajo sobre calidad, un mbito en el que se ha producido con algunos aosde antelacin- una suerte de historia paralela a la de la RSE. As, durante los aos 70 la cali-dad era una ensea de las grandes empresas, que transmitan de esta forma seguridad a susclientes y posicionaban de mejor forma sus productos. Poco a poco se fueron fijando estn-dares de produccin y gestin que se trasladaron progresivamente a la cadena de proveedo-res. Y como resultado de todo este proceso, la calidad -entendida en un sentido amplio y nonicamente como certificacin de una norma- es hoy un criterio de exclusin del mercado:si no la tienes simplemente ests fuera o, en el mejor de los casos, puedes ocupar un espa-cio marginal.

    Si profundizamos algo ms en la experiencia vivida alrededor de la calidad, hoy sabemos quelas aportaciones que un sistema de calidad puede hacer a una empresa varan muy sensible-mente dependiendo de cmo sta se integre en la estructura y en la organizacin de lamisma. As, podemos identificar tres enfoques o experiencias alrededor de la calidad, quepodramos sintetizar as:

    A. Una calidad operativa, que ayuda a organizar y mejorar los procesos y a detectarreas de mejora.

    B. Una calidad estratgica, que contribuye a identificar procesos clave y mejorarinternamente, de forma prioritaria, los procedimientos y sistemas que refuerzan suposicionamiento competitivo.

    METODOLOGA INNOVARSE | DIAGNSTICO DE RSE 17

  • 18 GUA PARA LA REALIZACIN DE DIAGNSTICOS RSE EN PYMES DE NAVARRA

    C. Una calidad de estantera, que permanece latente en un manual y slo se revisacuando hay auditora. Ayuda a cubrir el expediente a nivel de imagen y requerimien-tos formales con nuestro cliente. Como tal, es un gasto.

    Quiz la mayora de las empresas, en un ejercicio de autorreflexin, pueden situarse en unespacio intermedio entre los tres enfoques. Y la mayora de ellas saben a estas alturas- queel esfuerzo para estar en C es, en muchos casos, slo algo menor que el necesario para estaren B. Lo que nos viene a confirmar que no se trata de la cantidad de recursos que destina-mos a los procesos sino del cmo gestionamos dichos recursos y el enfoque que le damos.

    El trabajo sobre Responsabilidad Social presenta riesgos y particularidades semejantes, deforma que puede haber empresas ubicadas o dispuestas a posicionarse- en cualquiera delos tres enfoques. Con esta Gua trataremos de sentar las bases para avanzar en el enfoqueB, esto es, situar la RSE como un instrumento estratgico para la gestin de la empresa.

    Las similitudes con los procesos de calidad nos permiten an profundizar un poco ms. As,encontramos en el Modelo EFQM de Excelencia un enfoque de gestin avanzada que resul-ta muy til para acercarse a la RSE. As, algunos principios propios de la excelencia nos vana resultar tan familiares como adecuados a nuestros objetivos. Es el caso por ejemplo- de lamejora continua o la evaluacin de puntos fuertes y reas de mejora para definir un Plande Actuacin. De la misma forma, y as como dentro del Modelo EFQM de Excelencia se hablade buscar la satisfaccin equilibrada de los stake holders o grupos de inters, en RSE existeun principio relevante a perseguir: la orientacin a los grupos de inters, lo que incremen-ta la complementariedad de los dos tipos de proceso.

    Por todo ello, podemos afirmar que el Modelo EFQM es una va privilegiada de acercamien-to a la RSE, tanto por sus principios inspiradores como por su alcance temtico y su des-arrollo metodolgico.

    1.4 RSE Y SOSTENIBILIDADLa Unin Europea, en su libro verde sobre Responsabilidad Social Empresarial, la define comoLA INTEGRACIN VOLUNTARIA, POR PARTE DE LAS EMPRESAS, DE LAS PREOCUPACIONES SOCIALES Y MEDIOAMBIEN-TALES EN SUS OPERACIONES COMERCIALES Y SUS RELACIONES CON SUS INTERLOCUTORES SOCIALES.

    Este enfoque est estrechamente vinculado a la extensin en todos los mbitos y sectoresde una nueva inquietud por las cuestiones socioambientales y la percepcin clara de que elmodelo econmico en el que estamos inmersos necesita adoptar una serie de cambiosimportantes si no queremos poner en peligro su propia supervivencia y la del planeta. As,cada vez es ms evidente la necesidad de ir avanzando hacia un nuevo modelo de empresacapaz de hacer compatibles la maximizacin de los beneficios con la implantacin deprcticas sociales y medioambientales.

    As, la RSE est ntimamente ligada al concepto de sostenibilidad o desarrollo sostenible, unconcepto utilizado por primera vez a mediados de los aos setenta, cuando el Club de Roma4,a travs de su primer informe sobre los lmites del crecimiento, demostr la insostenibilidaddel modelo econmico e industrial vigente. Fue tan solo una dcada ms tarde cuandoNaciones Unidas revis el concepto, reconociendo que la sostenibilidad no puede enfocarsenicamente en los aspectos econmicos o ambientales, sino que implica tambin decisionessobre la equidad social, tanto intrageneracional (entre individuos de una misma generacin)como intergeneracional (con los individuos de generaciones venideras). As, el desarrollo sos-tenible fue definido en 1987 como el desarrollo que satisface las necesidades de las genera-ciones presentes sin comprometer las necesidades de las generaciones futuras.

    6 http://www.clubderoma.net/cor_metodologiaindex.php

  • PYMES y responsabilidad social

    Esta triple dimensin (social, econmica y ambiental) se incorpora, por tanto, a la planifica-cin y la gestin de la empresa, con lo que se incrementan y enriquecen las variables quehabitualmente se utilizan para la toma de decisiones. Aparentemente, y quiz sucede asrealmente en una primera fase, esto significa complicar la gestin empresarial y hacerla msdificultosa.

    Sin embargo y sta es una de las hiptesis que intentaremos demostrar- el incluir con cartade naturaleza las componentes sociales y ambientales en la gestin empresarial no hacesino incrementar la competitividad de la empresa y, a medio y largo plazo, mejorar la cali-dad de los productos o servicios que sta ofrece a la sociedad. Y por tanto, debe redundarpositivamente en su propia viabilidad, su posicionamiento en el mercado y tambin la calidadde vida de sus trabajadores y su entorno.

    METODOLOGA INNOVARSE | DIAGNSTICO DE RSE 19

    MEDIOAMBIENTAL

    SOCIAL ECONMICO

    Equitativo

    ViableVivible

    Desarrollosostenible

  • 20 GUA PARA LA REALIZACIN DE DIAGNSTICOS RSE EN PYMES DE NAVARRA

    CAPTULO 2: LOS PRIMEROSPASOS DEL DIAGNSTICO

    2.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIN CON EL DIAGNSTICOAntes de seguir avanzando es importante que la direccin y/o la propiedad de la empresacomprendan y asuman el compromiso con la mejora que supone abordar un proceso para sis-tematizar la introduccin de la RSE.

    Explicitar el compromiso de la direccin en este proceso es fundamental tanto para asegu-rar que los prximos pasos sean slidos como para adoptar desde el comienzo los criteriosde transparencia y dilogo que conlleva la RSE.

    Para formalizar y comunicar el compromiso de la empresa con la RSE, la gerencia firmar uncomunicado para anunciar el compromiso de la empresa de realizar un diagnstico, ponertodos los recursos necesarios para ello y adherirse a los principios y criterios esenciales dela RSE.

    Dicho documento del cual presentamos a continuacin una propuesta de texto- tendr ade-ms el objetivo de transmitir a todos los niveles de la organizacin el mandato explcito decolaborar con este proceso para legitimar y motivar la adopcin de prcticas a favor de lasostenibilidad.

    El compromiso puede comunicarse al finalizar las sesiones de formacin -como cierre de lasmismas- o haberse difundido con anterioridad.

    1| Compromiso de la direccin

    2| Formacin

    3| Equipo de trabajo

    4| Misin y visin

    5| Grupos de inters

    6| Anlisis

    Dimensineconmica

    Dimensinambiental

    Dimensinsocial

    7| Conclusiones generales

    Valoracinglobal

    Buenasprcticas

    reasde mejora

  • Los primeros pasos del diagnstico

    2.2 FORMACINAtendiendo al esquema global del diagnstico, es necesario tener encuenta que, en ocasiones, el segundo y el tercer paso pueden inter-cambiarse.

    As, la primera de las opciones implica realizar la formacin inicialcomo paso previo del proceso y, dependiendo de las capacidades einters de los participantes en las acciones formativas, designar alresponsable del diagnstico.

    La segunda alternativa implicara designar en primer lugar a la perso-na que va a encargarse del diagnstico y que l o ella asumiese la res-ponsabilidad de realizar la formacin para el resto de los empleados.Tambin es posible designar a una persona con dotes pedaggicas ylos conocimientos necesarios para encargarse de la formacin y aotra (cuyo perfil comentaremos un poco ms adelante) para la reali-zacin del diagnstico.

    En cualquiera de los casos, y antes de realizar la formacin bsica, esconveniente que la persona que vaya a impartirla se haya ledo todoel contenido de la Gua, lo que le permitir adquirir la informacin yconocimientos bsicos necesarios para poder desarrollar su labor.

    Adems puede utilizar los materiales adicionales que facilitamoscomo recursos para la formacin7:

    METODOLOGA INNOVARSE | DIAGNSTICO DE RSE 21

    MODELO DE DOCUMENTO DE COMPROMISO DE LA DIRECCIN

    D/Da (nombre, apellidos y cargo del director o gerente) , como representante de la empresa (nombre de laempresa), suscribe el presente documento que evidencia el compromiso asumido por la empresa para avan-zar en el desarrollo e integracin de la Responsabilidad Social de la Empresa como un camino de mejora ensostenibilidad, utilizando la metodologa InnovaRSE.

    Para ello, la empresa se compromete a:

    1. Aplicar la metodologa InnovaRSE para la realizacin de un Diagnstico de RSE, utilizando para ello laGua de Trabajo elaborada por la Fundacin Centro de Recursos Ambientales de Navarra para la aplicacinde dicha metodologa.

    2. Designar una persona responsable del proceso de implantacin de InnovaRSE (Persona de Referencia),con disponibilidad de tiempo y recursos suficientes para liderar el proceso de realizacin del Diagnsticodentro de la empresa.

    Persona de Referencia: (nombre, apellidos y cargo).

    3. Comunicar el desarrollo del proceso de implantacin de InnovaRSE a todas las personas de la organiza-cin, al menos en 2 momentos:

    - Fase inicial y de formacin en la empresa

    - Fase final de elaboracin del informe de diagnstico

    4. Utilizar las conclusiones obtenidas en el Diagnstico de Responsabilidad Social en la Empresa, que esta-blece y prioriza las oportunidades de mejora, para dar continuidad a la mejora en sostenibilidad de laempresa.

    En , a de de

    Fdo:

    Director/Gerente: ..........................................................................................................................................

    Sello de la empresa

    1| Compromiso de la direccin

    2| Formacin

    3| Equipo de trabajo

    4| Misin y visin

    5| Grupos de inters

    6| Anlisis

    Dimensineconmica

    Dimensinambiental

    Dimensinsocial

    7| Conclusiones generales

    Valoracinglobal

    Buenasprcticas

    reasde mejora

    7 Disponibles para sudescarga enwww.crana.org

  • 22 GUA PARA LA REALIZACIN DE DIAGNSTICOS RSE EN PYMES DE NAVARRA

    Recursos Didcticos sobre RSE: Introduccin y Diagnstico

    Presentacin Power Point

    Video introductorio a la RSE

    En cuanto a los destinatarios de la formacin, lo idneo es que todo el personal de la empre-sa reciba esta formacin bsica junto con la comunicacin del inicio del proceso y el compro-miso de la direccin. Y especialmente importante es que participen en dicha formacin todasy cada una de las personas que van a participar en el diagnstico facilitando informacin,datos o valoraciones sobre las diferentes reas de la empresa. El hecho de que estas perso-nas reciban la formacin bsica permitir ahorrar esfuerzos de comunicacin, unificar termi-nologa y compartir criterios comunes sobre lo que puede aportar la RSE a la empresa, ascomo sentar ciertas bases sobre los conceptos bsicos que se manejarn en el diagnstico.

    Como orientaciones generales para la formacin, sera deseable atender las siguientes reco-mendaciones:

    Convocar grupos de no ms de 20 personas, con el objetivo de facilitar el dilogo.

    Si es necesario convocar a ms de un grupo, procurar que en cada sesin partici-pe gente de diferentes reas, de modo que puedan enriquecerse las aportaciones.

    Si se van a utilizar materiales didcticos, se puede distribuir una copia del docu-mento a cada persona asistente.

    Ser necesario contar con una sala con proyector, ordenador y sonido para elvideo. Si la empresa no dispone de ella, se puede solicitar apoyo al Centro deRecursos Ambientales de Navarra o a la asociacin de empresarios ms cercanapara que os cedan las instalaciones para la formacin.

    La formacin inicial, incluyendo media hora para comentarios finales, no deberadurar ms de tres horas.

    Como esquema o guin de trabajo para impartir la sesin, recomendamos la siguiente pro-puesta:

    Breve introduccin al por qu de la formacin y el contexto en que se enmarca.

    Exposicin sobre RSE utilizando como gua la presentacin PowerPoint.

    En una de las diapositivas de la presentacin, se seala el momento apropiado paraponer el vdeo

    Comentarios y debate sobre la presentacin y el papel de la RSE en la empresa.

    Opcionalmente, se puede aprovechar para comentar la misin y visin de la empre-sa (ver apartado 4), si sta ya est definida, o para realizar una ronda de debatesobre cmo sta es percibida por el grupo.

    Utilizar el cuadro sobre los grupos de inters (ver apartado 5) para que los asisten-tes participen aportando sus puntos de vista y enfoques, detectando algunosimpactos que la empresa est produciendo y acciones de RSE que ya se estn rea-lizando.

  • Los primeros pasos del diagnstico

    2.3 EQUIPO DE TRABAJO

    Antes de continuar con el proceso es imprescindible identificar a la persona responsable deldiagnstico, que recibir el encargo de la direccin para llevarlo a cabo. Como hemos vistoen el apartado anterior, puede ser la misma persona que imparta la formacin u otra. Encualquier caso, deber leerse esta gua y los documentos de apoyo que la acompaan.

    Algunas recomendaciones para la seleccin de esta persona pueden ser lassiguientes:

    Debe tener acceso directo a la direccin o gerencia. Con toda pro-babilidad, durante el proceso de recopilacin de datos y entrevis-tas, se necesite alguna ayuda para avanzar o aclarar dudas, por loque su enlace con la direccin es importante.

    Debe contar con credibilidad interna. Y por tanto, que se relacio-ne con fluidez con las personas de la empresa, de tal forma questas perciban en l o ella un inters de la empresa por que eltema avance.

    Sera deseable que tuviera cierta familiaridad con cuestiones vin-culadas a la calidad o a sistemas de gestin, lo que puede ayudar-le a entender mejor la metodologa y facilitar su aplicacin prc-tica.

    Es importante que el tema le parezca interesante y motivador.Esto puede marcar la diferencia.

    Debe disponer de tiempo suficiente para abordar esta tarea. Encaso contrario, el proceso no llegar a buen puerto. Estimamos que el proceso dediagnstico puede requerir unas 30 horas de trabajo interno, incluyendo la elabo-racin del informe, aunque es una estimacin que lgicamente puede variar en fun-cin de la dimensin de la empresa y otros factores.

    Como recomendaciones generales previas para la labor a realizar durante el diagnstico,destacamos la importancia de ser realista en la recopilacin de informacin y responder a lascuestiones de la forma ms honesta posible. Ello facilitar el trabajo posterior de elaboracindel Plan de Actuacin y permitir incorporar la RSE con un espritu de mejora.

    2.4 MISIN Y VISINUna vez definido el equipo de trabajo y, en particular, la persona encargada de liderar el diag-nstico de RSE de la empresa, es tiempo de detallar si aun no se ha hecho- la misin y lavisin de la empresa, como paso previo para continuar avanzando.

    La misin de una organizacin expresa de una manera breve y fcil de entendercul es la razn de ser de la organizacin, los valores que la sustentan y sus aspec-tos diferenciales. Nuestra misin as debe responder a la pregunta para qu exis-te nuestra empresa? y ayudar por tanto a orientar las actividades dentro de laorganizacin.

    La visin de una organizacin expresa -de forma tambin breve y fcilmenteentendible- el futuro en el que la organizacin se va a situar y cmo quiere la orga-nizacin ser percibida por el mundo. La visin es, por tanto, una imagen del futuroque perseguimos crear con nuestros esfuerzos y la brjula que pretende guiar alderes y colaboradores.

    METODOLOGA INNOVARSE | DIAGNSTICO DE RSE 23

    1| Compromiso de la direccin

    2| Formacin

    3| Equipo de trabajo

    4| Misin y visin

    5| Grupos de inters

    6| Anlisis

    Dimensineconmica

    Dimensinambiental

    Dimensinsocial

    7| Conclusiones generales

    Valoracinglobal

    Buenasprcticas

    reasde mejora

  • 24 GUA PARA LA REALIZACIN DE DIAGNSTICOS RSE EN PYMES DE NAVARRA

    A continuacin ofrecemos un ejemplo de cmo pueden formularseestos conceptos tan importantes para la entidad, correspondientes auna organizacin ficticia:

    Misin: FACILITAR SERVICIOS DE ASESORAMIENTO EN RECURSOS HUMANOS QUEPERMITAN A NUESTROS CLIENTES GESTIONAR A LAS PERSONAS QUE INTEGRAN SUS

    EQUIPOS DE MANERA EFICIENTE Y RESPONSABLE.

    Visin: SER RECONOCIDOS ENTRE LAS CINCO MEJORES EMPRESAS EN NUESTROSECTOR EN NAVARRA POR LA CALIDAD DE NUESTRO SERVICIO Y LA FIDELIDAD DENUESTROS CLIENTES.

    Es el momento de trasladar al papel la misin y la visin de vuestraorganizacin. Ambas deben, obviamente, estar plenamente consen-suadas por la direccin y la propiedad de la empresa. Adems, esdeseable compartir stas con el conjunto de los empleados de la enti-dad, especialmente los que vayan a participar activamente en la ela-boracin del diagnstico.

    2.5 GRUPOS DE INTERSSi pensamos globalmente en una empresa, podemos darnos cuenta de que es mucho msque una entidad que produce y comercializa bienes o servicios: es una organizacin queinteracta con diferentes grupos sociales. Grupos, que por tanto, son partes interesadas enel funcionamiento de la empresa y en su desarrollo.

    De hecho, en el lenguaje que habitualmente se utiliza en RSE se denomina a los grupos deinters tambin como partes interesadas o stakeholders.

    As, entre los grupos de inters que podemos encontrarnos de forma generalizada en lasempresas destacan:

    Los trabajadores, interesados en la continuidad y viabilidad de laempresa, en el adecuado desempeo de su trabajo y en las condi-ciones laborales bajo las que dicho trabajo se desarrolla.

    Los accionistas o inversores, interesados en la viabilidad de laempresa, en la rentabilidad empresarial, en los beneficios a obte-ner y en la valoracin de sus ttulos.

    Los proveedores, interesados en las condiciones de compra de losinsumos o servicios prestados a la empresa.

    Los clientes y consumidores, interesados en la calidad, el precio yla informacin disponible sobre los productos o servicios que laempresa les ofrece.

    Los colectivos (ONGs, comunidad) del lugar donde se emplaza laempresa, interesados en la forma en que sta influye e interacta ensu barrio, pueblo o regin, en la triple dimensin econmica, ambien-tal y social.

    Las generaciones futuras, que se vern afectadas por la influen-cia de la empresa en las condiciones ambientales del entorno.

    1| Compromiso de la direccin

    2| Formacin

    3| Equipo de trabajo

    4| Misin y visin

    5| Grupos de inters

    6| Anlisis

    Dimensineconmica

    Dimensinambiental

    Dimensinsocial

    7| Conclusiones generales

    Valoracinglobal

    Buenasprcticas

    reasde mejora

    1| Compromiso de la direccin

    2| Formacin

    3| Equipo de trabajo

    4| Misin y visin

    5| Grupos de inters

    6| Anlisis

    Dimensineconmica

    Dimensinambiental

    Dimensinsocial

    7| Conclusiones generales

    Valoracinglobal

    Buenasprcticas

    reasde mejora

  • Los primeros pasos del diagnstico

    La siguiente tabla puede ayudarte a identificar con mayor detalle los grupos de inters rele-vantes para vuestra empresa y aquellos aspectos en que sus intereses son significativos. Laidea: completar esta tabla de forma individual, realizando por tanto una propuesta previa y,posteriormente, completarla y contrastarla con las ideas procedentes de otros miembrosdel equipo de trabajo, la direccin de la empresa o los participantes en las acciones de for-macin.

    METODOLOGA INNOVARSE | DIAGNSTICO DE RSE 25

    Clientesy consumidores TrabajadoresProveedores

    EMPRESA

    Sociedad(ONGs)

    Generacionesfuturas

    Propietarios,accionistase inversores

    Grupos de inters Qu impactos tiene mi actividad en este grupo? Aspectos relevantes a tener en cuenta

    Propietarios

    Accionistas e inversores

    Miembros del Consejo de Administracin

    Trabajadores

    Sindicatos

    Proveedores

    Clientes

    Consumidores

    Competidores

    Administracin local

    Administracin autonmica

    ONGs

    Comunidad

    Medios de comunicacin

    Generaciones futuras

    Otros especficos de mi empresa

    ALGUNOS GRUPOS DE INTERS PARA UNA EMPRESA

  • 26 GUA PARA LA REALIZACIN DE DIAGNSTICOS RSE EN PYMES DE NAVARRA

    CAPTULO 3: EL ANLISISDE LAS DIMENSIONES

    3.1 ANTES DE COMENZAREntramos ahora en el diagnstico propiamente dicho, cuyo objetivo fundamental es identifi-car los principales comportamientos socialmente responsables de la empresa y calificar elestado en que se encuentran en su proceso de desarrollo en el camino de la ResponsabilidadSocial.

    Para poder definir el comportamiento socialmente responsable de una empre-sa, es necesario conocer el grado de avance en las tres dimensiones funda-mentales que, como hemos visto, comprenden el concepto de sostenibilidad: ladimensin econmica, la dimensin ambiental y la dimensin social, en susvariantes interna y externa. Por aclarar este ltimo concepto con un sencilloejemplo, cuando hablamos de la parte interna de la dimensin social pensa-mos en el personal de la propia empresa mientras que cuando hablamos de laparte externa pensamos en la relacin con la sociedad en general.

    Paralelamente, proponemos para cada una de las dimensiones un anlisisbasado en parmetros tanto cualitativos como cuantitativos. Los cualitati-vos nos sern tiles fundamentalmente como elementos aprendizaje sobreRSE en la empresa y de reflexin sobre su estado actual, mientras que los par-metros cuantitativos nos ayudarn a complementar y completar el anlisiscualitativo con algunos datos y cifras tiles para poder evaluar tendencias yrealizar comparativas sobre la situacin global de la empresa en el medio ylargo plazo.

    A continuacin trataremos de detallar en qu forma se recogen y definenambos tipos de parmetros a lo largo del diagnstico:

    Los enunciados

    La metodologa InnovaRSE presenta los principios bsicos de la responsabilidad socialempresarial en forma de enunciados, una serie de frases que describen de forma detalladalos principales aspectos en materia de RSE que pueden incorporarse a la empresa. Un ejem-plo de estas afirmaciones es el siguiente: La empresa cuenta con una poltica activa de con-tratacin de colectivos desfavorecidos y/o en riesgo de exclusin de social. Se ha procura-do que estas afirmaciones, adems de detectar buenas prcticas o aspectos de mejora con-cretos, tengan un valor formativo, inviten a la reflexin y ayuden a orientar el proceso.

    En el diagnstico se recogen un total de 30 enunciados, 10 por cada una de las dimensio-nes que se analizan (econmica, ambiental y social). As, disponemos de tres declogos quenos van a permitir tanto detectar las prcticas de RSE que ya se estn realizando en laempresa como identificar las que pueden implementarse en el futuro. Estos enunciados ofrases pueden ser tiles adems para la difusin interna de la RSE y su incorporacin a losinstrumentos de planificacin.

    Los enunciados son en muchos casos extensos, con el objeto de que incluyan todos los aspec-tos fundamentales en cada una de las cuestiones que se tratan. Al mismo tiempo, no son total-mente exhaustivos, por lo que puede haber otros aspectos que se consideren importantes

    1| Compromiso de la direccin

    2| Formacin

    3| Equipo de trabajo

    4| Misin y visin

    5| Grupos de inters

    6| Anlisis

    Dimensineconmica

    Dimensinambiental

    Dimensinsocial

    7| Conclusiones generales

    Valoracinglobal

    Buenasprcticas

    reasde mejora

  • El anlisis de las dimensiones

    para la empresa y que sea necesario incorporar a dichos enunciados. Sin embargo, es impor-tante no olvidar que hacer el modelo inicial ms complejo puede dificultar su aplicacin.

    A lo largo de este diagnstico se incluye una ficha de trabajo para cada uno de los enuncia-dos, diseada expresamente para apoyar el proceso de reflexin en el marco de la empresa.En dicha ficha se incluyen las herramientas de valoracin que a continuacin detallamos:

    Evidencias

    Se refiere a la informacin utilizada para avalar el grado de cumplimiento de lasactuaciones o prcticas de gestin que aparece en cada uno de los enunciados.Confieren credibilidad a las conclusiones del diagnstico y facilitan el trabajo parafuturas mejoras.

    Valoracin de percepcin cualitativa

    Indica el grado de cumplimiento del enunciado propuesto en una escala de 1 a 10, sig-nificando el 1 que no existe ningn grado de cumplimiento del enunciado propuesto yel 10 que el cumplimiento es total. Se trata de una valoracin cualitativa que debe rea-lizar la persona encargada del diagnstico basndose en la documentacin existente,en las evidencias presentadas, en su propia experiencia en la empresa y en la infor-macin que le faciliten las personas con las que se entreviste.

    Valoracin de la capacidad de mejora

    Es un aspecto relevante que se aplica con frecuencia en sistemas de calidad. El obje-to de este esquema es indicar en qu momento se encuentra la empresa -para cadauno de los enunciados propuestos- dentro del ciclo de mejora continua PDCA:

    Planificacin (P): las reas descritas en la frase abierta se planifican en mayor omenor medida

    Desarrollo (D): Lo planificado est implantado en mayor o menor medida

    Chequeo (C): Se miden los resultados de las acciones llevadas a cabo y se analizan

    Ajustes (A): Se revisa y mejora lo planificado como consecuencia del anlisis y delaprendizaje

    El mtodo PDCA parte de una base: todo lo que se desarrolla (o ejecuta) ha debido ser pre-viamente planificado. En algunas empresas y para determinado tipo de acciones- puede nodarse esta situacin en la prctica, en cuyo caso deber hacerse constar explcitamente enla valoracin de los correspondientes enunciados.

    METODOLOGA INNOVARSE | DIAGNSTICO DE RSE 27

    Planificacin

    Desarrollo

    Chequeo

    Ajustes

    P

    A D

    C

    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

  • 28 GUA PARA LA REALIZACIN DE DIAGNSTICOS RSE EN PYMES DE NAVARRA

    La opcin no aplica

    Es importante tener en cuenta que los enunciados se han elaborado de forma gene-ral y pensando en el conjunto de las PYMEs, de forma que algunas de las frases enparticular en la dimensin ambiental- pueden tener poco o ningn sentido para algu-nas empresas en particular. Es decir, que no son aplicables o no aplican.

    En algunos de estos casos ser importante documentar de alguna forma por qu noes aplicable y asegurarse de que el tema no est relacionado con ningn impactosupuesto de la empresa o alguna expectativa de los grupos de inters.

    Una cuestin a sealar es que no debe utilizarse esta opcin como excusa para huirdel anlisis de ciertos enunciados.

    Las treinta fichas de trabajo que incluimos en el anlisis estarn disponibles en la direccinwww.crana.org para su descarga, con el objeto de que se pueda adaptar su contenido a lasnecesidades de la empresa a medida que el diagnstico se vaya elaborando. As, la idea esque este documento en formato papel- se utilice como material de trabajo y borrador paratomar notas, realizar apuntes, registrar ideas, etc. y los contenidos definitivos del diagnsti-co se puedan ir volcando en un documento digital aprovechando los materiales de partidadisponibles en la web.

    Los indicadores

    Las afirmaciones del declogo se complementan para cada una de las tres dimensiones- conun total de 5 indicadores cuantitativos, cifras reales de la empresa que ayudarn a dispo-ner de datos comparativos objetivos en periodos plurianuales. A los 5 indicadores que pro-ponemos para cada dimensin (econmica, ambiental y social) se suman otros 10 indicado-res complementarios, de los que pueden seleccionarse algunos para obtener una informa-cin ms completa sobre la empresa o en su caso- para sustituir a alguno de los 5 inicialesde cuya informacin no se disponga o que no sea aplicable a la situacin particular de laempresa diagnosticada. Tambin es posible incorporar otros que la empresa maneje deforma habitual -aunque no aparezcan en el listado- siempre que sean relevantes para valo-rar adecuadamente los parmetros de la dimensin que se est analizando.

    Los 5+10 indicadores propuestos aparecen detallados en una tabla que adjuntamos al finalde cada una de las tres dimensiones. Para cada uno de los indicadores se refleja su descrip-cin acompaada del cdigo GRI (cuando coincide con los indicadores utilizados en el sis-tema Global Reporting Initiative -ver glosario-), un aspecto interesante para aquellasempresas que quieran trasladar ms adelante sus avances a una memoria de sostenibilidadestandarizada.

    Estos datos cuantitativos deben ser entendidos como indicadores de tendencia y evolucin.As, su importancia no radica en los datos aislados, sino en conocer si el indicador mejora oempeora con el tiempo.

    Conclusiones por dimensin

    Una vez realizado el proceso de valoracin de cada enunciado, deber sintetizarse la infor-macin obtenida. Para ello, ya en la valoracin global de cada dimensin, incluimos tres apar-tados especficos ms, destinados respectivamente a recoger las dificultades, apoyos ynecesidades con que puede encontrarse la empresa para abordar mejoras en cada una delas tres dimensiones. Podramos sintetizar la informacin que debera recogerse en cada unode estos epgrafes de la siguiente forma:

  • El anlisis de las dimensiones

    Dificultades Detalla los principales problemas encontrados en cada una de las tres dimensiones olos impedimentos que se perciben en ese mbito. Ser muy importante tenerlas encuenta en la elaboracin del Plan de Actuacin.

    Apoyos Se resean aqu los aspectos favorables con los que se cuenta para la puesta en mar-cha de las acciones o prcticas de gestin propias de cada dimensin. Pueden incluir-se aspectos internos (predisposicin favorable al cambio, personal formado, etc.)como externos (proveedores, consultoras, subvenciones disponibles, etc.).

    Necesidades Se debe identificar en este apartado todo aquello que precisa la empresa para cum-plir o alcanzar los objetivos propios de cada una de las tres dimensiones.

    Junto a estos aspectos descriptivos, es importante poder apreciar de un vistazo las valora-ciones globales realizadas para cada una de las dimensiones, de forma que pueda visualizar-se dnde estn los puntos ms fuertes y ms dbiles de la empresa en lo referente a lostemas abordados en el declogo.

    Las valoraciones realizadas, con un Para ello, se debern plasmar en una nica tabla de dobleentrada los resultados de formato como el de este ejemplo:

    La tabla se complementar con un grfico de barras en el que se reflejen las valoracionesrealizadas en el caso de la percepcin cualitativa, siguiendo el siguiente modelo:

    METODOLOGA INNOVARSE | DIAGNSTICO DE RSE 29

    Dimensin Econmica DE1 DE2 DE3 DE4 DE5 DE6 DE7 DE8 DE9 DE10

    Percepcin cualitativa (1-10) 4 5 3 6 6 7 5 6 6 8

    Capacidad de mejora (PDCA) P P P D C A P A A C

    DE1 DE2 DE3 DE4 DE5 DE6 DE7 DE8 DE9 DE100

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    8

    9

    E i d

    Valo

    raci

    n

    DIMENSIN ECONMICA (VALORACIN CUALITATIVA)

    TABLA RESUMEN DE LA VALORACIN CUALITATIVA

  • 30 GUA PARA LA REALIZACIN DE DIAGNSTICOS RSE EN PYMES DE NAVARRA

    Un breve ejemplo

    A continuacin reproducimos una de las fichas de trabajo que vas a encontrar a partir deahora en este documento. Como vers, es una pgina que se abre con un sencillo esquemagrfico que ser til para ubicar el enunciado en el que nos encontramos. Hemos utilizadolos cdigos DE, DA y DS para referirnos respectivamente a cada uno de los diez enunciadosde la dimensin econmica, la dimensin ambiental y la dimensin social.

    Adems del enunciado propiamente dicho, se incluye un apartado de aclaraciones en el queintentamos ofrecer algunas pautas o ideas para ilustrar el tema que se trata en cada caso,as como algunas sugerencias de documentos donde se puede encontrar la informacin a laque se refiere el enunciado.

    A continuacin se deben plasmar las evidencias que se han encontrado durante el diagns-tico al respecto del enunciado. Esto permite hacer una valoracin cualitativa del grado decumplimiento con el enunciado, tanto en la escala 1-10, como en el esquema PDCA.

  • El anlisis de las dimensiones

    METODOLOGA INNOVARSE | DIAGNSTICO DE RSE 31

    ACLARACIONES

    La atencin a las quejas que se plantean a la empresa es una va importante para corregir aspectos insatisfactorios de la ac-

    tividad de la empresa. No obstante, es importante recordar que en la mayor parte de los casos slo una pequea parte de

    las quejas llegan en la prctica ante la empresa. As, actuar slo a partir de las quejas constatadas supone dar la espalda a

    una parte importante de la realidad.

    Para la valoracin de este enunciado se deben buscar evidencias, por tanto, acerca de cmo se cierran los ciclos de mejora

    desde la recepcin de la queja hasta su cierre -con comunicacin de la solucin al emisor- y qu hace la empresa para reco-

    ger las posibles quejas (adems de tener un formato y un sistema de recepcin reactivos).

    De la misma forma, se debe analizar si existe un sistema de recogida estructurada de datos de percepcin directa de la clien-

    tela. Pueden ser encuestas de satisfaccin, grupos focales, entrevistas dirigidas, etc. Se debe valorar el grado de desarrollo

    (mbito de las preguntas, diversos temas relacionados con la satisfaccin del producto/servicio) de la propia encuesta y el

    grado de desarrollo de la recogida de datos (universo de la muestra encuestada, % de respuesta, etc.) para valorar su robus-

    tez. Asimismo, ver qu aprendizajes se recogen de los datos analizados, y qu acciones de mejora son las resultantes.

    Un paso ms en la evaluacin de este enunciado podr ir orientado a investigar la existencia de actuaciones encaminadas a

    asegurar la cuota de mercado lograda a lo largo del tiempo porque, adems de captar nuevos clientes, la empresa debera

    asegurar la pervivencia de sus clientes actuales. Para ello, ser necesario contrastar si se cuenta con algn sistema ms o

    menos formal de fidelizacin de los clientes.

    6| Anlisis

    Dimensineconmica

    Dimensinambiental

    Dimensinsocial

    DS1DS2DS3DS4DS5DS6DS7DS8DS9DS10

    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Planificacin

    Desarrollo

    Chequeo

    Ajustes

    P

    A D

    C

    DS7La empresa tiene establecido un sistema para la recogida de quejas y reclama-ciones y sugerencias de su clientela, se analizan y revisan los resultados; y seponen en marcha acciones de mejora derivadas de dichas aportaciones recogi-das. La empresa mide la satisfaccin de la clientela y tiene estructurado un sis-tema de fidelizacin de la clientela, cuyos resultados se revisan y se mejoranmediante la puesta en marcha de acciones de mejora derivadas de dichos resul-tados.

    EVIDENCIAS

    VALORACIN DE PERCEPCIN CUALITATIVA VALORACIN DE LA CAPACIDAD DE MEJORA

  • 32 GUA PARA LA REALIZACIN DE DIAGNSTICOS RSE EN PYMES DE NAVARRA

    Las fichas de trabajo son la herramienta bsica para la persona responsable del diagnsticopero pueden ser facilitadas a otras personas responsables del tema en cuestin y trabajadasconjuntamente en una entrevista o reunin de trabajo, ya que siempre ser preferible y mseficaz en este contexto una reunin presencial a la simple devolucin de un formulario porcorreo electrnico. En caso de discrepancias notables entre el responsable del diagnstico yel entrevistado, puede consultarse a terceras personas que tengan suficiente informacinsobre la gestin de la empresa en lo referente al enunciado en cuestin.

    As, en el caso particular del enunciado DS7 que hemos visto, podemos plantearnos si laempresa es suficientemente activa detectando las fuentes de quejas o sugerencias de losclientes y si existe potencial de mejora. Y formularnos preguntas como stas: Contestamosa todas las quejas? El cliente queda satisfecho/a de la respuesta? Existe alguien responsa-ble de este asunto en particular? Qu posibilidades de mejora existen?.

    Es importante matizar que no todas las empresas pueden tener el mismo inters o enfoquepara un enunciado dado. Si la empresa es proveedora de empresas grandes, posiblementesus quejas y sugerencias estn bastante estructuradas en un sistema de calidad y ya existauna consciencia elevada del riesgo que conlleva no atenderlas. Si, por el contrario, la empre-sa trata directamente con consumidores finales, tener un sistema que detecte rpidamentefuentes de problemas -sabiendo que slo 1 de cada 10 clientes se atreven a formalizar unaqueja-, puede representar una ventaja competitiva para adelantarse a nuevas necesidades oevitar futuros riesgos.

    Como hemos comentado en el apartado anterior, las fichas de trabajo se complementanpara cada una de las tres dimensiones- con una batera de indicadores que completan lainformacin y aportan datos cuantitativos sobre la empresa. Estos indicadores nos permiti-rn conocer la evolucin de ciertas cifras y poder establecer comparaciones tanto en el tiem-po como con los estndares del sector. No se trata tan solo de recopilar datos, sino de refle-xionar sobre lo que estos datos significan y poder fijar metas para la siguiente revisin, ana-lizando tendencias y procurando que nos ayuden a avanzar en la mejora.

    Los indicadores no siempre tienen una relacin clara y directa con los enunciados de lasfichas de trabajo: es por ello que les consideramos complementarios al diagnstico cualitati-vo. Son cifras objetivas que nos van a servir para conocer mejor la situacin de la empresapara cada una de las dimensiones del diagnstico y, en el medio y largo plazo, conocer si lasmejoras adoptadas en materia de RSE estn repercutiendo tambin- en la mejora de losindicadores elegidos para valorar el estado de cada una de las dimensiones.

    En el ejemplo que estamos analizando -el del enunciado DS7- s habra un indicador entre lospropuestos relacionado con la temtica abordada. En concreto ste:

    As, el anlisis peridico del nmero de quejas recibidas aunque no da pistas sobre cmo seatienden estas quejas una vez recibidas- nos puede aportar una informacin complementa-ria y valiosa a las reflexiones que habremos realizado en la ficha de trabajo DS7. O, dicho deotra forma, la unin de los datos cuantitativos y las valoraciones cualitativas completa eldiagnstico, nos ayuda a conocer mejor la realidad de la empresa y nos prepara para la ela-boracin y puesta en marcha de futuras estrategias de mejora.

    COMPROMISO INDICADOR DESCRIPCIN GRI8 Unidades

    Satisfaccin de la Quejas recibidas Indicar el nmero de quejas recibidas por parte de PR4 n quejasclientela por parte de la clientela durante el ao, donde se determina la PR5

    la clientela existencia en su origen de responsabilidad de laorganizacin por cualquier naturaleza. Incluyetanto quejas fruto del incumplimiento de regulaciones como de cdigos voluntarios.

    8 Estos cdigos hacenreferencia al estndar GRI(Global ReportingInitiative). Los incluimos enla tabla de indicadorespara facilitar lacumplimentacin de estosdatos a las empresas queya trabajen con dichoestndar o la comparacinde cifras con los datospromedio para el sectory/o tamaos de empresasimilares.

  • El anlisis de las dimensiones

    3.2 TRIPLE RESULTADO

    A continuacin se presenta las 10 frases que componen el declogo y los 5 indicadores paracada dimensin.

    La dimensin econmica: el declogo

    METODOLOGA INNOVARSE | DIAGNSTICO DE RSE 33

    DE1La empresa cumple con todas las obligaciones lega-les relativas a la legalizacin de los libros, depsitode cuentas y auditora; y todas sus obligaciones tri-butarias, cumpliendo con todas las normas legalesque les afecten. Se somete a auditoras si procede yno se recogen salvedades en ellas.

    DE2La empresa establece unos criterios claros para elbuen gobierno de la misma, estableciendo mecanis-mos para evitar el mal uso de la informacin privile-giada o los conflictos de intereses. Siguiendo pautasde buen gobierno y transparencia, la empresainforma sobre sus resultados econmicos a sus prin-cipales grupos de inters de una forma coherente yclara, incorporando adems aspectos sociales yambientales en dichos resultados.

    DE3La poltica de retribucin por conceptos salarialesde la empresa cuenta con un sistema de determina-cin de salarios, criterios de revisin salarial, y medi-cin de la satisfaccin de las personas trabajadorasrespecto a este mbito.

    DE4La empresa realiza actividades de control sobre susoperaciones con las entidades financieras, utilizacriterios econmicos y de prcticas socialmente res-ponsables para seleccionar a las entidades financie-ras con las que trabaja y gestiona la informacin quese deriva de ese control de las colaboraciones.

    DE5La empresa planifica las inversiones que va a aco-meter mediante un seguimiento peridico del plande inversiones dentro de su control de gestin.Adems, se gestionan los datos relativos a la renta-bilidad de las inversiones que acomete y se marcaobjetivos al respecto, persigue el cumplimiento destos e implanta acciones de mejora derivadas delanlisis de los datos.

    DE6La empresa posee una poltica de distribucin debeneficios que tiene en cuenta, en primer lugar, elfuturo de la empresa (reinversin o inversin en I+D).

    Incluye adems a accionistas, personas trabajado-ras, e incluso una cuanta para temas sociales aten-diendo a criterios prefijados por la empresa.Adems, la empresa gestiona sus excedentes detesorera o reservas con criterios de inversinsocialmente responsable (ISR).

    DE7La organizacin gestiona datos relativos a costes deproduccin, servicio y se marca objetivos al respec-to. Realiza medicin y aprendizaje implantandoacciones de mejora derivadas del anlisis de indica-dores. Adems de medir la efectividad de dichasmejoras en la organizacin, se garantiza que stasno supongan disminucin en el empleo ni unamerma de las condiciones laborales.

    DE8La empresa cuenta con un sistema de homologa-cin de entidades proveedoras y subcontratistasque incluye criterios relativos a la responsabilidadsocial de la empresa. Adems, incorpora a estas enti-dades en actividades de mejora en procesos, produc-tos y servicios.

    DE9La empresa negocia las condiciones de pago contodas sus entidades proveedores y subcontratis-tas en base a criterios prefijados, revisando ademsperidicamente los criterios en los que se basa dichanegociacin con sus entidades proveedoras y sub-contratistas.

    DE10La empresa siempre cumple las condiciones depago acordadas con todas las entidades proveedorasy subcontratistas, e incluso en varias ocasiones pagaa sus entidades proveedoras y subcontratistas conanticipacin al plazo acordado, de tal forma que faci-lita financiacin a algunas de sus entidades provee-doras.

  • 34 GUA PARA LA REALIZACIN DE DIAGNSTICOS RSE EN PYMES DE NAVARRA

    COMPROMISO INDICADOR DESCRIPCIN GRI Unidades

    Uso de los recursos locales Porcentaje de compras producidas Este indicador permite identificar el en el territorio sobre el total porcentaje de compras efectuadas en el EC1 % de compras mismo territorio donde la empresa est

    instalada sobre el total de compras.

    Gestin de capital Ventas netas Este indicador quiere indicar la cifra de EC1 negocio de la organizacin, expresada como habitualmente ya se hace en otros documentos como las cuentas anuales. No obstante, se debe subrayar que las ventas netas eliminan de sus ingresos descuentos, rappels... que la empresa hace a la clientela, para dar una cifra ms real del valor neto de sus ingresos.

    Gestin de capital Aumento o disminucin de las El objetivo de este indicador consiste en EC1 ganancias retenidas al final identificar la evolucin de las Ganancias del perodo Retenidas (Beneficios Dividendos =

    Ganancias Retenidas) de la organizacin durante un perodo en concreto, que puede ser respecto al ao anterior o de un ao base diferente. No obstante, es recomendable hacer una comparacin explcita de la evolucin de la ganancia retenida en los ltimos tres aos, como mnimo.

    Marketing responsable Incidentes por el incumplimiento Identificacin y registro por parte de la PR2 N incidentesde la legislacin o de los empresa de los incidentes derivados PR4cdigos voluntarios por el incumplimiento de la legislacin o

    de los cdigos voluntarios relacionados con los impactos de los productos y de los servicios en el mbito de la informacin y el etiquetaje o la salud y la seguridad durante su ciclo de vida.

    Innovacin Recursos destinados a la Este indicador procura identificar de innovacin forma objetiva los esfuerzos de la

    organizacin respecto al desarrollo de la innovacin, identificando de forma documental los recursos que la empresa destina a la innovacin (horas/persona o euros invertidos => maquinaria, sistemas de gestin y de la informacin, despliegue de nuevos proyectos...).

    La dimensin econmica: los indicadores

  • El anlisis de las dimensiones

    La dimensin ambiental: el declogo

    METODOLOGA INNOVARSE | DIAGNSTICO DE RSE 35

    DA1La empresa cuenta con una Poltica Ambiental, ouna Declaracin de Intenciones relativa al MedioAmbiente, que est explicitada y es conocida portodas las personas de la empresa, incluidas clientela,proveedores/as y alianzas.

    DA2Existe un Sistema implantado de Gestin Ambientalcon objetivos y metas completamente desplegados,que conforman un Programa Ambiental totalmentealineado con la Poltica Ambiental de la empresa y sesomete sistemticamente a auditoras internasambientales.

    DA3La empresa utiliza indicadores de consumo para elcontrol de los aspectos ambientales referentes aagua, energa y combustibles, y busca la reduccinde stos mediante acciones de mejora en los usos deestos recursos. Existen evidencias de una sistemti-ca en la implantacin de acciones de mejora para lareduccin de las tres tipologas de consumos.

    DA4La empresa cumple toda la legislacin aplicable enla gestin de los residuos, utiliza indicadores parael control y la mejora en esta materia y demuestraevidencias de una sistemtica en la bsqueda eimplantacin de acciones de mejora para la reduc-cin, reciclado y valorizacin de los residuos.

    DA5La empresa cumple toda la legislacin aplicable encuanto a la identificacin y control de los verti-dos, utiliza indicadores para el control y la reduccinde stos y demuestra evidencias de una sistemticaen la bsqueda e implantacin de acciones de mejo-ra para la minimizacin de los vertidos.

    D