Hangi Örgüt Kültürüne Sahip İşletmeler Yenilikte Başarılı Olurlar?

Örgüt Teorisi Dönem Ödevi Hazırlayan Öğrenci: Gülnur Sönmez Mayıs 2012

1

HANGİ TÜR ÖRGÜT KÜLTÜRÜNE SAHİP İŞLETMELER YENİLİKTE BAŞARILI

OLURLAR?

1) Yenilikçilik:

a. Tanım:

“Günümüzde, firmalar arası rekabetin odak noktası yeni veya yenilikçi ürünlerin istenen

zamanda, istenen kalitede, istenen miktarda ve uygun fiyatla pazara çıkartılabilmesine

kaymıştır1.” Bu nedenle, bu çalışmada, yeniliğin hangi tür örgüt kültürlerinde başarılı bir

şekilde meyve verip uygulandığı hususu merak edilip araştırılmıştır.

Bu çalışmada yenilik, inovasyon kelimesiyle anılacaktır. İnovasyonla ilgili pekçok tanım

bulunmaktadır. Bu tanımları birleştiren ve inovatif ürün, süreç, organizasyon, pazarlama, vb.

türlerini tek bir potada eriten aşağıdaki tanım (Stevenson, Kaafarani, 2011:39-42), bu

çalışmada esas olarak kullanılmıştır:

Bir şeyin gerçek anlamıyla bir inovasyon (yenilik-yenilikçilik içeren şey) olabilmesi için

ürünün, hizmetin ya da işletmenin şu üç temel öğeyi içermesi gerekir2:

i. Özgün (benzersiz) olmalı (başka bir ifade ile, türünün tek örneği olmalı): Bu özellik,

inovasyon gerçekleştiği sırada, daha önce hiç kimsenin bunu yapmadığına işaret eder.

ii. Tanımlanabilen bir “değer” taşımalı: Bir ürünün, hizmetin ya da işletmenin, insan

yaşamında yarattığı pozitif etki olarak tanımlanan “değer”, inovasyonun kalbidir.

iii. Değiş tokuş değeri olmalı: İlk iki unsurun gerekleri yerine getirildiğinde (bir işletmenin

elinde gerçek bir değer sunan, benzersiz bir şey olduğunda), insanlar işletmenin

elindeki şeyi alabilmek için bir şey vermeyi ya da bunun karşılığında bir değiş tokuş

yapmayı isterlerse, inovasyon süreci başarılmış olur. Bu çoğu zaman en basit şekilde

parasal bir değiş tokuş şeklinde tanımlansa da, üniversitelerin ya da araştırmacıların

elde edilen bulguları paylaşmaları gibi, entelektüel bir alış-veriş, ya da sadakat ve

destek gibi (zaman ayırmak, katılım göstermek, gönüllü çalışmak, vb.) duygusal bir alış-

veriş de olabilir. Bununla birlikte iş dünyası kültüründe, inovasyonun kabiliyetini

1 : STEVENSON, Jane, KAAFARANİ, Bilal, Çeviren: SEBER, Yeşim, Sürüden Ayrılmak: Büyük Liderler Sürdürülebilir Büyümeyi

Yakalayan İnovasyonu Nasıl Yaratırlar?, Nisan 2012 (Orijinali: 2011), Doğan Egmont Yayıncılık ve Yapımcılık, İSTANBUL, s: 39-42 2 : STEVENSON, Jane, KAAFARANİ, Bilal, Çeviren: SEBER, a.g.e. Nisan 2012 (Orijinali: 2011), s: 39-42


2

ölçmek için ticari başarı ya da en azından para kazanmak ve yatırımın makul bir

getirisini almak gibi kıstaslar kullanılır.”

b. Önemi:

“A.B.D.’de Stanford Research Institute tarafından varlıklarını güçlükle sürdürebilen

işletmelerle hızlı bir tempoda gelişen işletmeler üzerinde yapılan karşılaştırmalı araştırmalar

sonucu yeniliğe ve değişikliğe açık işletmelerin daha hızlı bir gelişme eğrisi bulunduğu ve

sektörlerinin liderleri oldukları görülmüştür. Bu araştırma yeniliğin; büyüme, gelişme,

varlığını sürdürme, rekabette avantaj sağlama ve hatta lider olmadaki rolünü ortaya

koymaktadır3.”

c. Süreci:

“İnovasyon parlak fikirler ve bunların plansızca uygulanması değil, yeni fikirlerin,

teknolojik ve toplumsal faydaya dönüştürülme sürecidir (Timmerman, 2009: 4’ten aktaran

Satı & Işık, 2011: 547).”

“İnovasyon etkileşimli bir süreç olduğundan, yenilik sürecinin incelenmesinde artık; temel

bilimden gelen yeni bilginin başlattığı,

temel bilim > teknolojik geliştirme > imalât > pazarlama > satış

dizilişindeki “teknoloji itimli” doğrusal model veya pazar talebinin başlattığı,

pazar talebi > teknolojik geliştirme > imalât > satış

dizilişindeki “talep çekimli” doğrusal model, yerini etkileşimli (sistemik) modellere

bırakmış bulunmaktadır (Clark, J. and Guy, K., 1997) (Şekil 1)4.”

3 :GÖKÇE, Sinem Güravşar, “İnovasyon Kavramı ve İnovasyonun Önemi”, Fırat Kalkınma Ajansı Yayını,

16.07.2010, (http://www.fka.org.tr/SayfaDownload/Inovasyon%20Kavrami.pdf) 4 : AKYOS, Müfit, Firma Düzeyinde Yenilikçilik (Yenilik) ve Bilgi Yönetimi, http://sistem.ie.metu.edu.tr/know_info1.htm,

erişim tarihi: 07.05.2012

http://www.fka.org.tr/SayfaDownload/Inovasyon%20Kavrami.pdf

http://sistem.ie.metu.edu.tr/know_info1.htm


3

Şekil 1: Etkileşimli Bir İnovasyon Süreci Modeli5

Bu şekilden de tarafımızca anlaşıldığı gibi, bir işletmenin inovasyonda başarılı olabilmesi

için, parasal getiriyle sonuçlanabilecek çok sayıda orijinal fikir üretilmesi ve ardından da iyi

bir ekip çalışması ile pazar yerine sunumuna kadar olan aşamaların minimum maliyetle ve en

kısa zamanda (rakiplerden önce ve uygun pazar koşulları ortadan kalkmadan) başarılmasına

bağlıdır. Orijinal fikirlerin üretilmesi ve örgüt içi iletişiminin teşvik edilmesini sağlayan örgüt

kültürleri ile verimliliğe dayalı ekip kültürünü destekleyen örgüt kültürleri dolayısıyla farklı

farklı olabilecektir. O halde, örgütün başarısını sağlamak adına, birbirinden farklı alt kültürler,

farklı görevleri paylaşan ekipler için farklı farklı olacak şekilde tasarlanabilir. Örgüt kültürü

tasarlamak ve uygulamak ise, önemli ölçüde liderlerin iletişimine, özellikle de davranışlarıyla

örnek olmalarına bağlıdır. Şeklin bize esas gösterdiği en önemli husus ise, örgütün içten çok

dışa odaklanmasının gerekliliğidir. Bu husus, inovasyonun yukarıda tanımlanan “değer”

içermesi ile de ilgilidir. Dolayısıyla, örgüt üyelerinin içten çok dışa odaklanmaları da

alışkanlık haline getirilmelidir. Dışarıdan gelen bilgi, içeride de iki yönlü akmalı, dolayısıyla

bilgi paylaşımı da önemli bir değer olarak çalışanlara aşılanmalıdır.

5 : AKYOS, Müfit, A.g.e.


4

d. İşletmelerde Yenilikçilik Kapasitesini Etkileyen Özellikler ve Faktörler Arasında

Örgüt Kültürünün Yeri:

Girdi Dönüşüm Çıktı

Yaratıcı kişiler, takımlar ve örgüt Yaratıcı Süreç, Durum Yaratıcı Ürün

Şekil 2: Örgütsel Yaratıcılık6

Şekil 2’den de tarafımızca anlaşıldığı üzere, örgütsel yaratıcılık için bireylerin, ekiplerin ve

örgütlerin sahip olması gereken özellikler bulunmaktadır. Bunlardan örgütsel özellikler

arasında, kültüre de yer verilmiştir. Ayrıca takımın özellikleri başlığı altında yer alan takımın

değerleri, uyumu olarak sayılan unsurlar da kültürel değişkenler olarak görülebilir. Takımın

sorun çözme yaklaşımları da kısmen teknik, kısmen de kültürel etkiler altında ele alınabilecek

bir unsurdur. Şekil 1’de inovasyonun ilk aşaması –yaratıcı- fikir üretme olarak görülmektedir.

Bu nedenle, bu çalışmada şekil 2’ye de yer verilerek, yaratıcılık için gerekli unsurlar arasında

kültürün de önemini göstermek açısından başvurulmuştur.

6 : WOODMAN, SAWYER VE GRIFFIN (1993), s.309’dan aktaran GÜMÜŞLÜOĞLU, Lale, “İnovasyon ve

Liderlik”, Savunma Sanayii Gündemi, Ekim 2009, s: 38 (Türkçe kaynakta başlıklardaki tüm “inovatif”

kelimeleri orijinaline sadık kalınarak “yaratıcı” olacak şekilde düzeltilmiştir.)

Bireysel özellikler

Bilişsel yetenek/tarz,

kişilik, bilgi, içsel

motivasyon

Takımın özellikleri

Takımın değerleri, uyumu,

büyüklüğü, çeşitliliği, sorun

çözme yaklaşımları

Örgütsel özellikler

Kültür, Kaynaklar,

Ödüller, Strateji, Yapı,

Teknoloji

Yaratıcı Davranış

Yaratıcı Ortam

Örgütsel

Yaratıcılık


5

Tablo 1: Stratejik İnovasyonun Boyutları

Boyut Stratejik olarak inovasyonel şirketler

Kültür

sorgulayıcı davranışa sahip olma

başarıyı ve başarısızlığı ödüllendirme, durgunluğu cezalandırma

hatalara tolerans gösterme

değişikliği karşılama

risk almayı ve değişimi destekleme

takım çalışmasını ve işbirliğini destekleme

Yapı

hızlı ve düzgün

küçük birimler

işbirliğini teşvik etme

müşteriyle direk temas halinde olan özerk takımlar

Süreçler

hızlı ve bürokratik olmayan

dağıtılmış karar verme

düşünce jenerasyonunu, deneyimini ve uygulamasını destekleme

Sistemler

stratejik inovasyon sürecini destekleme

işbirliğini olası kılma

bilgi kullanımını ve yaratıcılığını olası kılma

risk almayı ve davranışları ödüllendirme

müşteriler arasındaki ilişki yaratma için kullanılma

İnsanlar

çeşitlilik (iç ve dış)

işbirliği

ihtiyaç duyulan strateji ve deneyimler hakkında eğitilme

Kaynak: Sniukas, 2007: 95’ten aktaran Satı ve Işık, 2011:550-5517.

Benzer şekilde, tablo 1’de stratejik inovasyonun boyutları arasında kültüre de yer verilmiş

olup, işletme yöneticilerinin örgüt kültürünü etkilerken hangi unsurlara dikkat etmesi halinde

inovasyonun olumlu yönde etkileneceği de bu şekilden görülmektedir. Tek başına kültür,

inovasyonun başarısını etkilemez, garantilemez, başarı için kültürle birlikte tablo 1’de sayılan

diğer boyutların da dikkate alınması ve bu boyutların birbirleriyle ilişkilerinin de

gözlemlenmesi ve incelenmesi de önem arz etmektedir.

7 : SATI, Zümrüt Ecevit, IŞIK, Özlem, “İnovasyon ve Stratejik Yönetim Sinerjisi: Stratejik İnovasyon”, Celal Bayar

Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 2011, C:9, S:2, sayfa: 550-551


6

2) Örgüt Kültürü ve Bileşenleri

a. Tanımı:

“Örgüt kültürü, üyelerinin zihnindeki ortak düşünsel yapıdır. Bu yapı, temel varsayımlara ve

değerlere dayanır. Bu varsayım ve değerler yeni üyelere nasıl algılayacakları, düşünecekleri,

hissedecekleri, davranacakları ve diğerlerinin hangi davranışlarına saygı göstereceklerini öğretir.

Edgar Shein’a göre örgütsel kültür, örgütteki kişiler dış çevreye uyum sağlama ve örgüt içi

bütünleşme sorunlarıyla başarılı bir şekilde baş edebilmeyi öğrendikçe zaman içerisinde gelişir, ortak

bir dil ve ortak geçmiş halini alır. Örgütü başarılı kılan her ne ise o, kültürel alışkanlıklara dönüşür.

Kültür, liderlikle başlar, örgüt üyelerinin birikimli öğrenmeleriyle sağlamlaştırılır ve insan

davranışını belirleyen güçlü kuvvetler dizisi olarak tanımlanır. Örgüt kültürü, misyon ifadesinden

daha derinlerde yatar, örtük (üstü kapalı) anlayışlardan, sınırlardan, ortak dilden ve üyelerce

paylaşılan beklentilerden oluşan bir ağdır8.”

b. Bileşenleri:

Literatürde örgüt kültürüne farklı bakış açıları bulunmaktadır. Bu çalışmada, yenilikçiliği

destekleyen ve yenilikçilik karşısında engel yaratan örgüt kültürü unsurları, Hofstede’nin

bakış açısı çerçevesinde ele alınmaya çalışılmıştır. Bu bakış açısına göre toplumda hakim olan

temel bazı kültürel özellikler, örgütlerin kültürünü ve dolayısıyla örgütlerde iş yapma biçimini

ve örgüt üyelerinin birbirleriyle ilişkilerini de etkilemektedir. Bu bileşenler ve örgüt kültürüne

etkileri, aşağıda açıklanmıştır:

i. Güç mesafesi: “hiyerarşilerin ve eşitliği bozan güç dağılımının nasıl izlendiğiyle

ilgilidir9.” “Kültürün bu boyutu, bir toplumda kurumlar ve örgütlenmeler içindeki gücün

dağılım biçimini; bu dağılımdaki farklılıkların, eşitsizliklerin üyeler tarafından benimsenme

ve kabul edilme derecesini gösterir10

”

ii. Belirsizliklerden Kaçınma: “Örgüt üyelerinin, belirsizlik ve çok az yapısallık

ortamında kendilerini ne ölçüde rahat hissettikleriyle ilgilidir11

.”

iii. Bireysellik ya da Toplumculuk: “Bireylerden, ne derece tek başlarına ve yardım

almadan bir şeyler üretebilmelerinin beklendiği, ya da ne derece bir gruba entegre

olabilmelerinin istendiğiyle ilgilidir12

.”

8 : L.Aiman-Smith, “Short Summary: What Do We Know About Organizational Culture”,

http://www4.ncsu.edu/~hp/LAS_overview.pdf, 2004, erişim tarihi: 15.05.2011, çeviri: SÖNMEZ, Gülnur 9 : L.Aiman-Smith, a.g.e., çev: SÖNMEZ, Gülnur

10 : BAKAN, İsmail, BÜYÜKBEŞE, Tuba, BEDESTENCİ, Çetin, Örgüt Sırlarının Çözümünde Örgüt Kültürü: Teorik ve

Ampirik Yaklaşım, Aktüel, 2004, sayfa:82 11

:L.Aiman-Smith, a.g.e., çev: SÖNMEZ, Gülnur 12

: L.Aiman-Smith, a.g.e, çev: SÖNMEZ, Gülnur

http://www4.ncsu.edu/~hp/LAS_overview.pdf


7

iv. Erillik ya da dişillik: “Bu boyut ilişkilerde sertlik ya da yumuşaklık; kabalık ya da

duyarlılık gösterilmesiyle ilgilidir13

.”

v. Uzak ya da yakın geleceğe odaklanma: “Örgüt üyelerinin doyuma kısa vadede ya da

uzun vadeye ertelenmiş olarak ulaşmaya nasıl baktıklarıyla ilgilidir14

.”

Tablo 2: Toplumsal Kültürün Örgüt Kültürü Üzerindeki Etkileri

Kaynak: Eğinli, Çakır, 201115

13

: L.Aiman-Smith, a.g.e., çev: SÖNMEZ, Gülnur 14

: L.Aiman-Smith, a.g.e., çev: SÖNMEZ, Gülnur 15

: EĞİNLİ, Ayşen Temel, ÇAKIR, Sinem Yeygel “Toplum Kültürünün Kurum Kültürüne Yansıması”, Sosyal ve Beşeri Bilimler Dergisi, Cilt3, No2, 2011, s: 41


8

Tablo 3: Toplumsal Kültürün Geleceğe Dönük Olma Boyutunun Örgüt Kültürü Üzerindeki

Etkileri

Uzak Geleceğe Odaklanma Yakın Geleceğe Odaklanma

İç motivasyonu yüksek bireylerden oluşur İç motivasyonu düşük bireylerden oluşur.

Örgüt, uzun vadeli stratejilere odaklıdır.. Örgüt, daha kısa vadeli stratejilere odaklıdır.

Örgüt ve yönetimi esnektir ve çevresel koşullardaki

değişimlere kolay uyum sağlar.

Örgüt ve yönetimi katıdır ve çevresel koşullardaki

değişimlere zamanında uyum sağlayamaz.

Maddesel başarı ve manevi kendini

gerçekleştirmeyi bir bütün olarak görürler.

Maddesel başarıyı ve manevi kendini

gerçekleştirmeyi ikilik olarak görür ve birini daha

iyi yapabilmek için diğerinden taviz vermek

gerektiğine inanırlar.

Doyumun (ödülün) ertelenmesine değer verirler,

uzun dönemli başarıya daha büyük öncelik verirler.

En kısa zamanda doyum sağlanmasını isterler ve

kısa vadeli başarıların anında ödüllendirilmesine

öncelik verirler.

Kaos ve belirsizlikte uzun vadede oluşan benzer

kalıpları görebilen vizyoner liderliğe vurgu

yaparlar.

Yeniden üretilebilen ve rutin sıralamalardan oluşan

tekrarlara odaklanan liderliğe vurgu yaparlar.

Kaynak: Abu-Jarad, Yusof, Nikbin, 201016

3) Örgüt Kültürü Boyutları ile Inovasyon Arasındaki İlişki ve Öneriler:

“Güç mesafesi ile innovasyon ilişkisiyle ilgili olarak Shane, yüksek güç mesafesinin

inovasyona engel olduğunu savunmaktadır. Bu anlamda blokajları, hakim gücün yoğunluğu,

bilginin yukarıdan aşağıya doğru akması ve yukarıdan aşağıya kontrol mekanizmalarının

güçlülüğü olarak saymıştır. Bu özellikler değişime direnç gösterilmesine ve inovasyona ve Ar-

Ge verimliliğine katkıda bulunabilecek yeni yollar önerilmesi hususunda isteksizliğe neden

olurlar. Mokyr, yeni bilgiye açık olmanın (ki genellikle düşük güç mesafesi ile ilişkilendirilir)

yüksek inovasyon kapasitesine neden olacağını söylerken benzer bir noktaya değinmiş

olmaktadır. Herbig ve Miller, düşük güç mesafesine sahip örgütlerde dönüşümsel

inovasyonların gelişim ortamı bulduğunu, ancak yüksek güç mesafesine sahip örgütlerin

yeniliği kabullenmede (benimsemede) daha başarılı olacaklarını savunmaktadır. Nakata ve

Sivakumar, yeni ürün geliştirmenin ilk aşamalarında düşük güç mesafesinin, sonraki

aşamalarında ise yüksek güç mesafesinin etkili olabileceğini önermektedir. Birikimsel

inovasyonda, ürün adaptasyonlarında üst yönetimin katılımı, açıkça belirlenmiş karar yapısı

16

: ABU-JARAD, Ismael Younis, YUSOF, Nor’Aini, NİKBİN, Davoud, “A Review Paper on Organizational Culture and Organizational Performance”, International Journal of Business and Social Science, Center for Promoting Ideas, U.S.A., Vol:1, No:3, December 2010, s:38 (House ve arkadaşlarından (2004) uyarlanmış).


9

ve sıkı kontrol öğelerinin, dolayısıyla yüksek güç mesafesinin uygulama aşamasında önemli

olduğunu savunan araştırmacılar arasında Chakrabati ve Rubenstein, Maidique ve Zirger,

Thomas, Johne sayılabilir. Nakata ve Sivakumar, yüksek güç mesafesinin yeni kavramlara ve

değişime direnci kırmada kullanılabileceğini söylemektedir17

.”

Bütün bu araştırmalardan çıkarılacak olan sonuç, örgütte yüksek yaratıcılık göstererek yeni

fikirler ortaya atması beklenen ekiplerde düşük güç mesafesi, fikirleri uygulaması beklenen

ekiplerde ise “nispeten” yüksek güç mesafesi kullanarak inovasyonda başarıyı yakalamanın

mümkün olabileceğidir. Böylece, ilk aşamada düşük güç mesafesi uygulaması sayesinde

çalışanlar çekinmeden rahatça yenilikler önerebilecekler, yenilik önerilerini çekinmeden

tartışabilecekler, önerilen yenilikler arasından seçim yapıldıktan ve uygulanmasına karar

verdikten sonra da “nispeten” yüksek güç mesafesi sayesinde artık kapanmış olan tartışma

aşamasına geri dönüşler ve itirazlar ortadan kaldırılabilecektir.

Güç mesafesinin yıkıcı (aşırı) derecede yüksek olduğu işletmelerde, şu durumlar

gözlemlenmektedir (bazı işletmelerdeki gözlemlerimize dayalı olarak):

- Yöneticiler öğlen yemeklerini çalışanlarla aynı mekânda yemezler, hatta yemekleri de

farklıdır.

- Yöneticiler odalarını, mesafeyi ve farklı sınıflardan olduklarını çalışanlarına hissettirecek

şekilde tasarlamışlardır. Çalışanlarını her zaman görüşmek için odalarına çağırırlar, onları

odalarında ziyaretleri ise sadece kontrol amaçlı olur, haber vermeye gerek duyulmaz.

Kendi kişisel alanlarına yaklaşılmasına izin vermezlerken, çalışanlarının kişisel alanlarını

ihlal etme hakkını kendilerinde görürler.

- Yöneticiler çalışanlara “sen” diye hitap ederlerken, çalışanlar yöneticilere her zaman

“siz” diye hitap etmelidirler.

- İki orta düzey yönetici yatay iletişim kuracakları zaman, mutlaka bağlı oldukları üst

düzey yöneticinin ya da yöneticilerin önceden haberi olmalıdır. O kadar ki, bazen tüm

yatay yazışmaların en tepedeki yöneticiden geçmesi gerektiği bile görülür.

- Yazışmalarda yazının içeriğinden, anlatmak istediği konunun öneminden ve sorunun

çözümüne kafa yormaktan çok, biçimsel yazı kurallarına takılma durumu gözlemlenir. Bu

yüzden yazı yazmak için haddinden fazla zaman harcanır.

17

: AMBOS, Björn, SCHLEGELMILCH, Bodo B., “Innovation in Multinational Firms: Does Cultural Fit Enhance Performance?”, Management International Review, Vol:48, 2008/2, s:192-195, Çev: Gülnur Sönmez


10

- Bir sorun ortaya çıktığında yöneticiler sorumluluk almazlar, kendi hatalarını görmezler,

hatada payları olsa bile cezalandırılmazlar, çalışanlarını hatadan ders almaları konusunda

yüreklendirmek yerine cezalandırırlar. Bu da sınıflar arası farkın en belirgin

göstergelerindendir.

- Karar alma tarzı otokratiktir ve hiyerarşinin alt basamaklarına inildikçe, anında

uygulanması beklenir.

- Yöneticiler özel sağlık sigortası, iş dışı eğitim gibi olanaklardan yararlandırılırken, mavi

yakalılar için en çok piknik gibi basit etkinlikler düşünülür.

- Yöneticiler çalışanlarla şakalaşabilirken, çalışanlar yöneticilerle şakalaşamazlar. Ast-üst

ilişkilerinde informel iletişim çok azdır, bu tarz iletişimi yönetici başlatabilir.

- İçeriden terfiler liyakatten çok, itaate dayalı olur. Yöneticiden farklı düşünenler,

işletmenin iyiliğini düşünüyor olsalar bile, zaman içerisinde psikolojik baskı ve

yıldırmalarla örgütten elenirler.

- Toplantılar, birlikte bir görevi başarma hedefine yönelmekten çok, ara kademe

yöneticilerin kendi başarılarını yöneticilerine anlattıkları bir göze girme platformuna

dönüşür. Önceden rapor hazırlayan teknik çalışanlar, toplantılara davet edilmez.

Güç mesafesinin bu derece yüksek olduğu işletmelerde, liderin “tek başına” isabetli

düşünmesi çok önemlidir. Çünkü bu atmosferde öneri vermek cesaret isteyeceğinden,

çalışanların katkılarını minimum düzeyde alabilecek, alternatifler arasında kıyaslama

yapamayacaktır.

Bu tarz bir işletmede inovasyon hayaldir. Bu nedenle, güç mesafesinin düşükten en fazla

ortanın biraz üstü kadar olduğu işletmelerde inovasyonun başarılı olabileceği

düşünülmektedir. Yeni kuralların sorgulanmadan kabullenilmesi anlamında bir itaat, kısa

vadede inovasyonun uygulanmasında başarı gibi görünse de, uzun vadede belki de zaman

zaman pazarın desteklemeyeceği ürünlerin piyasaya sürülmesi ile de sonuçlanabilir. Bu tür

işletmelerde, yöneticilerin çalışanları doğru yere sürükleyip sürüklemedikleri önemlidir,

inovasyon projeleri de bunun bir istisnası değildir.

“Belirsizlikten kaçınma ve inovasyon ilişkisine bakıldığında, Nakata ve Sivakumar ile

Shane’e göre bu boyutun yüksek derecede olması, inovasyon yeteneğini ortadan kaldırırken,

kesinlik ve dakiklik gibi bu boyutun derecesini yükselten özellikler, mevcut yeteneklerden


11

maksimum faydayı sağlama açısından, yani inovasyonun fikir üretmeden sonraki

aşamalarında işe yarar görülmektedir18

.”

Özellikle dönüşümsel inovasyonun diğer adı da belirsizliktir denebilir. Çünkü bu tür

inovasyonların proje planları yapılırken, projenin ne kadar süreceği, piyasa koşullarında

benimsenip benimsenmeyeceği gibi öngörüler, her ne kadar verilere dayalı yapılsa da, uzun

vadede çevresel koşullar çok sık değiştiğinden, bu öngörülerin tutmama riski, daha kısa

sürede geliştirilen birikimsel inovasyona göre çok daha fazladır. Ayrıca, riske atılan yatırım

miktarı da daha fazladır. Bu nedenle, belirsizlikten kaçınan, belirsizlikle nasıl baş

edebileceğini bilemeyen toplumlarda ve örgütlerde, dönüşümsel (radikal) inovasyon

projelerine yatırım yapabilecek girişimci ya da bu projeleri kariyeri için büyük risk olarak

algıladığından bu riski göze alabilecek üst düzey yönetici bulmak çok zordur. Dolayısıyla,

işletmeler zaman içerisinde, çalışanlarının belirsizlikle baş edebilme yeteneklerini

geliştirmelerini destekleyici eğitim çalışmalarıyla, risk alan ama başarısız olan kişileri

cezalandırmak yerine hatalarından ders alabilecek şekilde yönlendirerek örgüt kültürünün bu

boyutunu güçlendirmeleri önerilebilir. Birikimsel inovasyon gerektiğinde ise belirsizlik ve

yatırım miktarı nispeten daha az ve projeler daha kısa erimli olduğundan, bu kültürel boyutta

gerek düşük, gerekse yüksek skora sahip olan işletmeler bu tür durumlarda rahatlıkla risk

alabilecekler, hatta bu tür inovasyonları yapmamayı daha büyük bir risk olarak

algılayabileceklerdir.

“Bireysellik ya da toplumculuk (kollektivizm) ile inovasyon ilişkisine bakıldığında,

orijinal, dönüşümsel inovasyonlarda özgürlük, otonomi ve bağımsızlık kavramlarının ön

plana çıktığını ve dolayısıyla bireyselliğin baskın olduğu kültürlerde yeni ürün geliştirme

başarısına etkisinin olumlu olabileceğini savunan araştırmacılar arasında Chakrabarti,

Rubenstein, Maidique, Johnes/Davis yer almaktadır. Shane tarafından ulusal düzeyde yapılan

analizler de bu görüşü desteklemektedir. Bu araştırma sonucunda patent sayıları, ulusal

düzeyde inovasyon ile bireysellik arasında pozitif bir korelasyon göstermiştir. Benzer şekilde

Jones ve Teegen, ülkeye gelen yabancı Ar-Ge yatırımlarıyla bireysellik arasında bir

korelasyon bulmuştur. Buna karşılık kollektivizm, innovasyon sürecinin sonraki aşamalarında

daha uygun olabilir. Nakata ve Sivakumar ekiplere odaklanma ve konsensus (fikir birliği)

arayışının yüksek kollektivist kültüre sahip Japonya’da inovasyonların uygulanma başarısını

desteklediğini öne sürmüştür. Benzer şekilde, Herbig ve Miller, ardından Jones ve Davis,

18

: AMBOS, SCHLEGELMILCH, 2008, a.g.e. Çev: SÖNMEZ, Gülnur


12

inovasyonun benimsenmesinde kollektivist kültürlerin nispeten daha avantajlı olacağını

savunmuşlardır. Morris ve arkadaşları, bireysel-kollektivist boyutunu örgütsel girişimcilik ile

ilişkilendirmişlerdir. Bu araştırmanın sonucunda, radikal (dönüşümsel) inovasyonlarda

bireyselciliğin, birikimsel inovasyonlarda ise kollektivist değerlerin daha uygun olacağını

önermişlerdir 19

.”

Buradan çıkarılabilecek sonuç ise, bireysellikle toplumculuğun harmanlanabildiği bir

ortam yaratılmasının ve her göreve uygun kişilik tiplerine sahip bireylerin atanmasının

örgütün inovasyon yeteneğine katkıda bulunabilecek olmasıdır. Bu bireylerin, farklı

kültürlerle ilgili olarak bilinçlendirilmesi, zaman içerisinde kültürel farklılıktan kaynaklanan

çatışmaların azalmasını sağlayacaktır. Günümüzde küreselleşmenin de etkisiyle, en toplumcu

ülkelerin bile kültürel bir dönüşüm geçirmekte olduğu ve bireyselliğe yöneldiği

gözlemlenmektedir. Ülkemizde de özellikle sanayileşmiş bölgelerde bu etkinin artmakta

olduğu açıkça belli olmaktadır. Ancak yine de batılı toplumlarla kıyaslandığında, kolektivist

olduğumuz ve bu anlamda Japon kültürüne daha yakın olduğumuz düşünülmektedir.

Ekip çalışmasında farklılıkların derecesi önemlidir. Gözlemlerimize gore, bireyci ekiplerde

çok ayrı uçlarda düşünenlerin birlikte ortak bir sonuç (ürün) ortaya koymaları şansa kalacaktır

ve mümkün olsa bile hem çok vakit alacaktır, hem de sonuçlar ekibin üyelerini pek de tatmin

etmeyecektir. Çok benzer düşünenlerden oluşan bireyci bir ekipte ise, “kör nokta”lar oluşacak

ve kimse bunu fark etmeyeceğinden, elde edilen ürünün müşteri için değeri şüpheli

olabilecektir. Bu nedenle, hem ortak düşünce alanları olan, hem de bazı noktalarda farklı

fikirleri olan ve bunları serbesçe söyleyebilen, farklı düşüncelere açık, ikna etmeye olduğu

kadar ikna olmaya da hazır kişilerden oluşan ekipler (ama ikna edilen her zaman aynı

kişilerse, buna da şüpheyle yaklaşılmalı) daha başarılı sonuçlar üreteceklerdir. Bireysellikle

ekibe uyum arasında denge sağlanmasının yollarından biri, bireysel çalışanların toplumcuları,

toplumcu çalışanların ise bireyselleri örnek alarak her bireyin bu konuda orta noktaya

ulaşmasını sağlamaktır. Yine bu konuda orta derecede bireyselliğin inovasyon sürecinin

baştan sona başarılı olması açısından önem taşıdığı düşünülmektedir. Proje ekiplerinde,

kurum içi ve dışından üyelerin birlikte görev almalarını sağlamak ve dolayısıyla farklı

kültürlere sahip kişilere yer vermek de (kurum dışından geri bildirim sağlamak adına)

inovasyonun başarısını artıracaktır.

19



13

“Erillik/Dişillik boyutu ile inovasyon ilişkisine bakıldığında, literatürde yüksek ölçüde

erillik gerektiren amaç odaklı olma ve biçimsellik özelliklerinin yeni ürün geliştirmeyi olumlu

yönde etkilediği önermesine yer verilmektedir. Nakata ve Sivakumar, açık hedeflerin,

iddiacılığın ve başarma arzusunun yeni bir ürünün pazara itilmesinde etkili olduğunu

düşünmektedirler. Ancak aynı yazarlar, dişilliğin özellikleri arasında sayılan insanlara ve

aralarındaki ilişkilere yönetsel ilgi gösterme etkeninin yeni ürün geliştirmede iletken rolü

üstlendiğini de savunmuşlardır. Bu araştırmacılar sonuçta, ürün geliştirmenin başlangıç

aşamalarında dişillik, uygulama aşamalarında ise erillik özelliğine sahip kültürlerin daha

başarılı olacağını ifade etmişlerdir. Benzer şekilde Jones ve Teegen, Herbig ve Miller, Jones

ve Davis, eril kültürlerin birikimsel inovasyonda, dişil kültürlerin ise dönüşümsel (radikal)

inovasyonda daha başarılı olacakları sonucuna varmışlardır20

.”

Yukarıda bahsedilen bazı eril özelliklerle bazı dişil özelliklerin harmanlanması, yine

inovasyon başarısını artıracaktır. Çalışanlar iddialı, atılgan, mevcudu sorgulayan, hep daha

iyisini arayan bir yapıya sahip olurken, diğer yandan da empati kurmaya çalışma, diğer

bireylerin de söylediklerine kulak verme, kişiler arasında arabuluculuk etme ve kendinden

emin olmadığı için daha fazla araştırma yapıp veri toplama gibi alışkanlıkları bir arada

yaşatmayı başarabildikleri takdirde, inovasyon teşebbüsü başarılı olacaktır.

Uzak/Yakın Geleceğe Odaklanma’nın inovasyona etkileri hususu incelendiğinde ise,

uzak geleceğe ait bir takım hedefleri olan işletmelerin daha başarılı olacakları

düşünülmektedir. Inovasyonların tarihine bakıldığında, hiçbir dönüşümsel (radikal) inovasyon

projesi kısa erimli değildir. Örneğin: uzay projeleri, üzerinde çalışılmakta olan yakıt hücreleri,

yenilenebilir enerjinin daha verimli kullanılmasına yönelik arayışlar, birer inovasyonla

sonuçlanmış ya da sonuçlanacak olan projelerdir. İşletmelerde kısa/uzun vade dengesi tam bir

paradokstur. Kısa vadeye odaklanmak, uzun vadeli başarıları garantilemez, ama kısa vadede

firma ortadan kalkarsa, önünde uzun vade diye bir şey de kalmayacaktır. Bu nedenle, bu

hususta dengeyi tutturmak güçtür. En uygunu, bir yandan anda yaşarken, diğer yandan da söz

konusu anı gelecekteki bir hedefe ulaşmak için en verimli şekilde geçirmektir. İşletmelerde

nakit akışının sağlanması ve çalışanların geçimini sağlayabilmesi için, kısa vadede ürüne

dönüşüp satılabilen ürünleri de olmalıdır, ancak bu kısa vadede elde edilen gelirlerin tamamı

20



14

kısa vadeli ürünlere ayrılmayıp, bir kısmı da uzun vadeli araştırmalar için ayrılmalıdır. Bu da

bir kültür meselesidir.

4) Sonuç:

Çalışmanın bu bölümüne kadar, kültürün 5 önemli bileşeni ve bu bileşenlerin inovasyona

olası etkileri açıklanmaya çalışılmıştır. Bu alanda, kısıtlı sayıda alan çalışmaları bulunmakta

olup, hem sonuçlar zaman zaman birbiriyle çelişmekte, hem de genellenebilirliği

bulunmamaktadır. Yine de üzerinde en çok çalışılan konunun Geert Hofstede’nin çalışması

olduğu görülmektedir. Aslında bu 5 bileşen, birbirlerinden ayrı düşünülemez. Bu 5 bileşen

arasındaki etkileşim de incelenmeli, inovasyona etkileri buna göre araştırılmalıdır. Ayrıca, bu

bileşenlerin bazı alt bileşenleri, inovasyona etkileri açısından daha ön plana çıkıyor olabilirler.

Bu nedenle, alt bileşenler de ayrı ayrı seçilip araştırılabilir. Yapılan çalışmaların çoğunda,

inovasyonun başarılı olma göstergesi olarak, patent sayısı gibi somut değerler kullanıldığı

görülmektedir. Oysa, birikimsel inovasyonlarda, patent alınamamaktadır. Ayrıca patentler,

sadece ürün inovasyonları hakkında fikir verebilirler. Süreçte, organizasyonda, pazarlamada,

kurum içi ve dışı halkla ilişkilerde yapılan yenilikleri içermezler ya da cüzi miktarda içerirler.

Sözgelimi, bu ödevde önemli ölçüde yer verilen araştırma sonucunda, dönüşümsel inovasyon

için önemli kültürel bulgular elde edilmekle birlikte, birikimsel inovasyonla ilgili anlamlı bir

sonuca ulaşılamadığı dile getirilmektedir. Bunun nedeni olarak da birikimsel inovasyonun

homojen olmaması gösterilmektedir.

Hofstede dışında, örneğin; Cameron ve Quinn ile Denison’ın kültürel sınıflandırmalarında,

iç odaklılığa karşılık dış odaklılık ve esneklik ve sağduyuya karşılık stabilite ve kontrol

boyutları ele alınarak, dışa odaklı ve esnek örgüt kültürüne sahip işletmeler, Adokrasi Kültürü

olarak isimlendirilmiş ve innovasyonun bu kültürde yaşayabildiği, hatta tavan yapabilme

ihtimalinin dahi olduğu dile getirilmiştir21

.

Ülkemizde de buna benzer örgüt kültürü-inovasyon ilişkisine dayalı çalışmaları özellikle

bu amaçla oluşturulan teknoparklardaki firmaları ele alarak incelemek, önemli sonuçlar ortaya

koyabilecektir. Bu anlamda kaynaklarını önemli ölçüde kamudan (vergilerden, hazineden,

teşviklerden, vb.) alan kuruluşlarla kaynaklarını önemli ölçüde kendi yaratan özel kuruluşların

ayrı ayrı çalışılması da önerilebilir. Ülkemiz toplumsal kültürüne ilişkin sonuçlar http://geert-

21

: L.Aiman-Smith, a.g.e, çev: SÖNMEZ, Gülnur

http://geert-hofstede.com/turkey.html


15

hofstede.com/turkey.html web adresinde özet olarak yer almaktadır. Bu sonuçların işletmelere

yansımasının araştırılması gerek inovasyon, gerekse diğer örgütsel performans boyutları

açısından incelemelerde başlangıç noktası olarak kolaylık sağlayabilecektir.

Documents

Hangi Örgüt Kültürüne Sahip İşletmeler Yenilikte Başarılı Olurlar?