RYANAIRChiste a Michael OLeary propietario de Ryanair

Un chiste sobre Ryanair caus furor en la red hace un tiempo, sobre una analoga entre los mtodos de la aerolnea y lo que sera aplicar su misma poltica en un tpico pub irlands a la hora de intentar tomarse su producto estrella, una pinta. A continuacin el citado chiste, publicado por elconfidencial:

Llega el seor Michael OLeary (propietario de Ryanair) entra en un hotel en Dubln. Va al bar de dicho establecimiento y pide una jarra de Guiness.

El camarero le informa Es un euro

El seor OLeary dice Que barato y entrega el euro.

es que nos gusta ir por delante de la competencia dice el camarero pero por lo que veo no trae usted su propio vaso por lo tanto le tendr que cobrar 2 euros ms por el uso del nuestro.

OLeary quejndose entrega los 2 euros y se marcha hacia una mesa.

El camarero al ver que va a sentarse dice si se va a sentar Sr. OLeary tendr que pagar un extra de 3 euros y como no lo ha reservado tendr que pagar otros 2 euros.

El Sr. OLeary se dirige gruendo a la barra y paga lo que le han pedido.

Sr. OLeary veo que has trado un ordenador porttil contigo y como no has mencionado esto antes debemos aplicar un recargo de 4 euros.

Ya harto el Sr. OLeary se planta delante el camarero y pegando un golpe con el vaso en el mostrador espeta esto es un abuso, quiero hablar con el director

El camarero le sonre amablemente y le informa solo le puedes contactar por correo electrnico, por cierto el uso del mostrador conlleva un recargo de 2 euros y si no vas a lavar tu propio vaso tendrs que pagar 3 euros ms y por favor recoja antes de marcharse.

Historia y situacin actual

La liberacin del transporte areo en Europa producida en 1997 ha generado importantes cambios en este sector en todo el continente y, particularmente, en nuestro pas. En concreto, algunos de estos cambios se relacionan con la irrupcin en el mercado areo de compaas areas de bajo coste, entre ellas Ryanair.

Los orgenes de esta compaa irlandesa se remontan a 1985, ao en que fue fundada por Tony Ryan con 25 trabajadores, siendo su primera ruta Wateford-Londres. Sin embargo, la penetracin de esta compaa area en el mercado areo espaol no se produjo hasta el ao 2002. En diciembre de ese ao lanz la ruta Girona-Francfort con dos vuelos diarios.

En la actualidad, Ryanair se ha convertido en la mayor aerolnea de bajo coste de Europa, con ms de 870 rutas y una flota que consta de ms de 200 aparatos con una edad media inferioir a 5 aos. Es tambin la compaa area low-cost ms rentable del mundo, gracias a una estrategia empresarial muy competitiva basada en la reduccin de costes, que ha logrado una rpida y contina expansin.

Ryanair nace con el objetivo empresarial de la reduccin del precio de los billetes de los diferentes trayectos que ofreca, aunque, inicialmente, no quera prescindir de las comodidades habituales que ofrecan sus competidores para evitar la prdida de clientes.

El comienzo de su andadura se situ en la obtencin del permiso de las autoridades reguladoras para operar la lnea Dublin-Londres y romper con ello el duopolio que tenan las compaas British Airways y Air Lingus. As, consigui ofrecer vuelos entre estas ciudades a un precio inferior a la mitad que el que ofrecan sus competidores para el mismo trayecto, lo que report a Ryanair la creacin de una ruta que otorgaba grandes beneficios.

A continuacin, la lnea de actuacin se centr en la creacin de lneas de corta distancia y operando en aeropuertos secundarios para evitar o minorar problemas derivados de negociaciones institucionales y obtener mejores condiciones. Adicionalmente, estos aeropuertos estaban menos saturados y los tiempos de espera para operar se reducan.

A pesar de ello, en 1990 la compaa cerr el ao econmico con prdidas, por lo que se vio obligada a tomar decisiones encaminadas al ahorro de costes de forma progresiva: En primer lugar se suprimi la prensa en los vuelos, dado que eso no afectaba a la calidad de los mismos y constituan un gasto evitable. Despus, Ryanair fue la primera operadora area que suprimi las comidas y las bebidas durante el viaje. Esta medida no fue aceptada tan fcilmente por los usuarios, pero las crticas fueron desapareciendo cuando los vuelos ofertados tenan tarifas mucho ms bajas que sus competidores. Se crearon, tambin, varias centrales de la compaa en algunas capitales europeas, entre las que se encontraba Madrid. Esto facilit la creacin de nuevas lneas y aument la frecuencia diaria de los vuelos, lo que supuso un considerable refuerzo de la imagen de marca.

De esta manera, la empresa consigui el liderazgo en costes del sector y la ventaja competitiva correspondiente, logrando una alta cuota de mercado que proporcionaba beneficios.

Adicionalmente, como Ryanair es una de las compaas de bajo coste ms antiguas de Europa, goza de ciertas ventajas sobre sus competidores relacionadas con su experiencia en la industria y su know-how y por tener una imagen de marca que es conocida por la mayora de los clientes que con frecuencia utilizan el avin como medio de transporte, especialmente para trayectos muy cortos.

Sin embargo, como empresa innovadora que es, Ryanair se ve sometida a una situacin de riesgo empresarial superior a la de sus competidores ms tradicionales, que ya tienen adquirida una importante cuota de mercado y que ofrecen unos servicios superiores a los que ofrece esta compaa. Algunos de esos riesgos se derivan de ser considerada una aerolnea polmica, para la que aparecen tanto defensores como detractores. Sus defensores alaban sus precios bajos, su populismo y su fuerza a la hora de competir con compaas areas tradicionales, de mayor coste. Sus detractores les acusan de difundir campaas publicitarias engaosas, de no respetar algunas leyes y convenios y derechos del usuario, de baja calidad en su servicio, de cobrar indebidamente a los pasajeros un suplemento por llevar su equipaje, etc.

Con todo, la tasa de crecimiento anual del nmero de pasajeros que han utilizado esta compaa en los ltimos aos ha aumentando, aunque con un ritmo de crecimiento menor cada ao. En la actualidad, Ryanair est entre las 5 primeras compaas areas que operan en nuestro pas en cuanto a nmero de pasajeros internacionales.Modelo de negocio

Los elementos clave en el modelo de negocio de Ryanair son los siguientes:

Trfico areo de punto a punto. Se rechazan conexiones de enlace con la misma aerolnea.

Vuelos sobre todo a aeropuertos secundarios o a antiguas bases militares. Las ventajas de la operacin en este tipo de aeropuertos pueden ser los bajos impuestos aeroportuarios o incluso ayudas financieras de instituciones pblicas, como incentivos por traer visitantes que generen ingresos en la zona. Tambin estos aeropuertos presentan un tamao pequeo, con cortas vas de operacin aeroportuaria y con menos trfico areo, lo que ayuda a las lneas areas a evitar retrasos y reducir el tiempo de embarque y desembarque. La operacin en aeropuertos pequeos requiere tambin un inferior nmero de empleados para realizar las actividades necesarias para el funcionamiento de los vuelos.

No hay posibilidad de reserva de asiento. En algunas compaas se puede obtener una reserva de asiento contra pago adicional al efectuar la compra del vuelo o tambin se puede pagar por la entrada preferente. No se ofrece ningn programa de puntos de pasajeros frecuentes ni salas de espera (lounges) para los pasajeros. Se eliminan los peridicos y el servicio gratuito de catering a bordo. Flota moderna aportando ventajas tanto de seguridad como de reduccin de costes por el consumo inferior de combustible y ahorro en los trabajos de mantenimiento. Reduccin del tiempo de escala en tierra lo que aumenta el nmero de rotaciones consiguiendo el mejor aprovechamiento de la flota y la optimizacin de la utilizacin de la misma. Plan de precios simple, los precios se van incrementando a medida que se acerca la fecha de salida, los mejores precios se consiguen con mucha antelacin. Venta de billetes sobre todo va Internet para evitar los gastos de comisiones de los intermediaros, agencias de viajes u otros sistemas de reservas. Costes de personal reducidos a travs de salarios inferiores a los de las lneas tradicionales por un lado, y por el otro, mediante una plena flexibilidad del empleo del personal en las tareas del proceso de operacin relacionadas con el vuelo. Los gastos de pernoctaciones del personal se pretenden evitar a travs del estacionamiento de la flota en las bases, es decir, el personal vuelve al origen del primer vuelo. Ingresos adicionales a la venta de billetes de vuelo a travs de la comercializacin de alojamientos en hoteles, alquileres de coche, seguros de viaje, billete de transporte pblicos y otros ms.Michael O'Leary

(Cork, 1961) Empresario irlands, presidente y consejero delegado de la compaa irlandesa de vuelos de bajo coste Ryanair desde 1994. Michael OLeary naci en la ciudad irlandesa de Cork en 1961, en el seno de una acomodada familia de agricultores. Estudi en el Conglowes Wood College y el Trinity College de Dubln, aunque no lleg a graduarse.

Entre 1984 y 1986 trabaj como contable en la empresa KPMG, dedicada a la auditora y el asesoramiento financiero, fiscal y legal. Posteriormente fue promotor inmobiliario en Dubln y asesor financiero de Tony Ryan, el fundador de la empresa Ryanair. En 1988 asumi la direccin de la compaa area. Ocup este cargo hasta 1991, cuando fue nombrado vicepresidente, y en enero de 1994 se hizo cargo de la presidencia.

Fundada en 1985 por Tony Ryan, Ryanair comenz con un pequeo avin de hlice de 15 plazas que volaba entre Waterford y Londres (Gatwick). Un ao despus aadi la ruta Dubln-Londres (Luton) y transport a 82.000 pasajeros.

El nmero de pasajeros y rutas continu incrementndose, pero la compaa entr en nmeros rojos y en 1991 OLeary fue el encargado de hacerla rentable de nuevo y reestructurarla para salir de la crisis. Viaj entonces a Estados Unidos, donde estudi el modelo empleado por Southwest Airlines, la compaa area de bajo coste de referencia en ese pas, y posteriormente aplic el modelo en Ryanair, que en 1995 logr transportar a 2,5 millones de pasajeros y salir de la crisis.

En 1997 la compaa se expandi hacia el continente europeo. Ryanair y otras compaas de bajo coste revolucionaron el transporte areo de pasajeros sobre la base de un nuevo concepto: volar a aeropuertos secundarios a precios muy bajos y proporcionando un servicio bsico. El billete slo daba derecho al viaje, y cualquier otro servicio, desde las tasas del aeropuerto hasta la bebida y la comida a bordo, se pagaba aparte. Crearon una demanda y consiguieron hacerse con una parte de la cuota de mercado de las grandes compaas tradicionales, que vieron amenazado parte de su negocio.

Aunque algunas de estas compaas efectuaban vuelos a aeropuertos principales, pero en general preferan los secundarios. Adems, no conectaban unos vuelos con otros sino que iban de un determinado aeropuerto a otro, no ofrecan servicio de catering, vendan casi la totalidad de sus billetes a travs de Internet, y cualquier cambio que se efectuara tena recargo. Pese a estos inconvenientes, su xito fue enorme, y se calculaba que en 2010 se habran hecho con el 30 % del mercado. Ryanair creci desorbitadamente y se convirti en la primera compaa europea de bajo coste.

La filosofa de Ryanair

Las claves del xito de la compaa fueron las tarifas muy baratas, la seguridad y la puntualidad, segn el propio OLeary, cuya actitud frente a las grandes compaas tradicionales ha sido siempre muy crtica e incluso agresiva. OLeary explicaba que hace tiempo solamente poda volar la gente rica a consecuencia de los desorbitados precios de los billetes de avin, y que su compaa haba demostrado que por 20 o 30 euros se poda viajar a cualquier parte de Europa.

En consecuencia, calificaba los precios de las compaas tradicionales como una estafa. Tambin lanz sus quejas contra la Asociacin de Transportes Areos Internacionales (IATA, International Air Transport Association), a la que su compaa no se afili porque OLeary consideraba que este organismo era totalmente inoperante.

Uno de los puntos ms sorprendentes de la filosofa de OLeary era la idea de que en el futuro los vuelos seran gratis. En su opinin, el precio del billete es lo de menos a la hora de financiar una aerolnea, y apuntaba que a la larga stas se financiaran a travs del incremento de los ingresos de los hoteles, las tiendas de los aeropuertos, los alquileres de coches, etc. Adems, consideraba que las instituciones pblicas de determinadas ciudades estaban dispuestas a subvencionar la llegada de visitantes por la cantidad de ingresos que stos generaban.

A mediados de 2005, OLeary vendi 6 millones de sus acciones en la compaa por 39 millones de euros. Anteriormente ya haba anunciado que reducira su participacin, que antes de la venta era de 41 millones de acciones, el 5,4 % de la compaa.

OLeary derrochaba esfuerzos para que Ryanair dominara el mercado de la aviacin en el sector de cortos recorridos, inaugurando nuevas rutas y anunciando nuevas bases. As, a finales de 2005 la compaa contaba con una flota de 83 aviones B 737-800 y 9 B 737-200, y tena firmados contratos en firme para incrementar la flota hasta los 225 aparatos en 2010. El volumen total de pasajeros era de alrededor de 27 millones, y las previsiones sobre su futuro indicaban que podra alcanzar los 70 millones en 2012, lo que la convertira en la compaa lder del transporte de pasajeros en Europa.

Pero no todo sera un camino fcil para Ryanair. A principios de 2005 la Comisin Europea exigi la devolucin de parte de las ayudas que la compaa haba recibido de la regin belga de Valonia para establecerse en el aeropuerto de Charleroi. La Comisin consideraba que estas ayudas eran incompatibles con el funcionamiento adecuado del mercado interior y que, por lo tanto, deban ser devueltas.

La respuesta de Ryanair fue apelar ante el Tribunal de Justicia de la Unin Europea, y OLeary afirm que tal medida era un desastre para los consumidores, para los vuelos de precios baratos en Europa y para los aeropuertos regionales que, sobre la base de esta decisin, no podrn competir con los aeropuertos privados.

En 2005, otras decisiones de la Comisin Europea tambin generaron polmica: el aumento de las compensaciones a los pasajeros que sufrieran cancelaciones de vuelo por overbooking hasta 600 euros, y la decisin de limitar la concesin de ayudas estatales a los aeropuertos regionales con un trfico anual inferior a 5 millones de pasajeros. Tras estas acciones, OLeary vea la mano de sus principales enemigos, las empresas areas tradicionales, para las que su manera de actuar era una autntica pesadilla.

Michael OLeary est casado y es aficionado a la agricultura, la equitacin y el rugby. Es una de las personas ms ricas de Irlanda. En 2005 la revista Business Week lo incluy entre los mejores hombres de negocios del mundo. Personaje polmico y directo, la filosofa con que diriga la compaa ha contribuido a revolucionar el sector del transporte areo y ha abierto las puertas a los desplazamientos por aire a millones de europeos.

Michael oleary (CEO de Ryanair)Ryanair, la cara oculta del Low Cost

Pese a que muchos hemos viajado con Ryanair (tengo un billete comprado para la semana que viene y despus de ver este documental, prometo que es la ltima vez que vuelo con ellos) y sabemos de qu pie cojean, en este documental se deja claro que lo nico que importa a esta aerolnea es el dinero y que sus supuestos tripulantes -personas completamente desmotivadas_ no cumplen ni con las obligaciones ms bsicas de un tcp.

Durante 5 meses, 2 periodistas se infiltran en la compaa y graban este documental en el que vis a poder ver:

* La falta de formacin de los futuros tripulantes. Los exmenes se hacen con el libro abierto y el profesor incita a los alumnos a que copien las respuestas de sus apuntes para conseguir un aprobado rpido y fcil.

* Cmo los tripulantes, obligados a llevar su uniforme, tienen que pagar mensualmente por l.

* Cmo los supuestos formadores advierten entre risas a los futuros tripulantes, que los pasajeros que viajen en un asiento determinado de un modelo de avin concreto, morirn de una forma segura si el avin llega a impactar. Desmetido por Boing.

* La falta de prcticas durante el trainning. Los tripulantes no hacen simulaciones en aviones reales.

* Cmo se hace caso omiso de los chequeos de emergencia. El avin despega con la rampa de evacuacin inoperativa. Nadie chequea los chalecos salvavidas ni el resto de material de emergencia.

* La total falta de higiene y limpieza de los aviones. Vmitos que no se limpian y a los que se les echa locin after shave para disimular el olor.

* La degradacin total de la profesin de tripulante de vuelo. Los tcps no atienden su cometido de seguridad en las escalas, embarque y vuelo. Se dedican a recoger la basura ms visible del avin, y embarcan al pasaje con las bolsas de basura en la mano.

* La falta de control sobre la documentacin de sus tripulantes. Cmo se falsean recomendaciones y pases de los tripulantes.

* La falta de moral y la psima atencin a los pasajeros, que se pasan ms de 3 horas encerrados en el avin por un retraso, y el comandante se niega a darles botellas de agua, incluso habiendo bebs a bordo.

* La falta de seguridad en el embarque. No se chequea que la persona que est embarcando sea la misma que aparece en el documento de identidad para agilizar el proceso y no perder tiempo. En el momento en que una de las periodistas infiltradas reclama el documento de identidad a uno de los pasajeros, su superior le regaa por la prdida de tiempo y le exige que no se repita.

* Tripulaciones que se duermen en vuelo, apoyndose sobre las rampas de las puertas. Inconscientes ante cualquier inciencia que pueda ocurrir en el vuelo.

Bajo mi experiencia y durante todos los aos que he volado:

* Jams he pagado por mi uniformidad. Inicialmente se facilitan 2 conjuntos completos de uniformidad, que incluyen 2 americanas, 2 camisas, 2 faldas, 2 pares de zapatos, coleteros, pendientes, chapas identificativas, medias, alas, pins, pauelos de cuello o corbatines, abrigo, rebequita de punto, 2 sobrefaldas, bolsa de vuelo, maleta pequea, maleta grande, libro de anuncios al pasaje, guantes de piel, bolso, guantes para el horno, chaleco reflectante y tarjetas identificativas de la aerolnea, entre otras cosas.

* En las compaas para las que he volado, se exiga una dedicacin total a la materia que se estaba aprendiendo. He sido testigo de cmo enviaban a su casa a un par de compaeras porque no podan aprobar los diferentes exmenes que se haca en cada curso. La disciplina y los valores de esfuerzo y dedicacin eran parte de los estrictos requisitos para llegar a ser tripulante de vuelo en Air Nostrum y en Spanair. Adems, alguna de mis ex-compaeras todava recordar igual que yo, a formadoras y formadores que vivan exclusivamente para la aviacin. Jams bromearon con la seguridad de los pasajeros. A parte de toda la formacin terica, hacamos simulaciones de evacuacin. En mis cursos hemos abierto ventanillas y puertas de emergencia, nos hemos tirado por rampas, simulado un incendio con humo, hemos puesto en prctica cada procedimiento de emergencia y procedimiento habitual (fuego en el lavabo, emergencia prevista, emergencia imprevista, fuego en el galley, RCP de un pasajero, evacuacin en tierra, evacuacin en mar, asegurar cabina), hemos apagado fuegos reales con los bomberos y pruebas de natacin y agrupacin en el mar, embarque de pasajeros especiales entre otras cosas.

* La obligacin diaria e ineludible de chequear los chalecos salvavidas en cuanto el ltimo pasajero se bajaba del avin. Obligatorio informar de cualquier anomala en el material de emergencia. Obligatorio asegurarse de que no quedan objetos en los racks, debajo de los asientos. Obligatorio hacer un parte de vuelo en cada lnea.

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