HS Augsburg, „Vertriebs-Management“vetrieb/downloads/HS_A_Vertriebs...Suche und Auswahl von Mitarbeitern für den Vertrieb 3. Aufgaben des Vertriebs-Außendienstes 4. Vertriebstraining

�� HS Augsburg, „Vertriebs-Management“

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© mn consulting Enzianstraße 13a 82194 Gröbenzell Telefon 08142 – 53157 [email protected]

� Hochschule Augsburg

� Vertriebs-Management

� Sommersemester 2019


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� Inhaltsübersicht

1. Grundlagen des Vertriebs

2. Suche und Auswahl von

Mitarbeitern für den Vertrieb

3. Aufgaben des Vertriebs-

Außendienstes

4. Vertriebstraining und

Gesprächsführung

5. Vertriebs-Führung

6. Vergütung im Vertrieb

7. Aufgaben des Vertriebs-

Innendienstes

8. Vertriebs-Planung

9. Vertriebs-Controlling

10. Literaturverzeichnis


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… Es gibt im Unternehmen nur die Geschäftsleitung und denVertrieb – alle anderen Bereiche sind dazu da, dem Vertrieb zuzuarbeiten …

� Denkanstoß Vertrieb

… Wir haben aktuell zu viele Personen, die im Unternehmen Strategien und Konzepte entwickeln. Wir benötigen wieder Mitarbeiter, die unsere Leistungen an die Kunden auch verkaufen …


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� Warum wird das Vertriebs-Geschäft immer wichtiger?

1. Grundlagen des Vertriebs

� weil die Gesprächspartner besser informiert sind

� weil immer mehr Produkte austauschbar sind

� weil die Veränderungen in der Welt schneller geworden sind

� weil die Märkte größer geworden sind

� weil die gesamte Welt über das Internet vernetzt ist

� weil die Welt technischer geworden ist

� weil der Lebenszyklus der Produkte immer kürzer wird

� weil der Kundenkontakt zu Augenblicken der Wahrheit für Unternehmen geworden ist


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� Wie Verkaufsgespräche, Verhandlungen und Verhandlungsprozesse zu gestalten sind

� Welche Wirkung das Gesamtverhalten des Unternehmens/Vertriebs-Mitarbeiters auf die Gesprächspartner hat

� Welche Konstellation von außen/live den Ablauf von Verkaufsgesprächen bestimmen und beeinflussen

� Welchen verkaufs-psychologischen kompetenten Inhalt/Ablauf und Ergebnis ein Verkaufsgespräch bestimmen kann

� Wie der gesamte Sales-Prozess – auch Key-Account-Prozess – gestaltet ist

� In welcher Situation ist der „Sales-Mitarbeiter“ heute?

Sales-Mitarbeiter müssen besser ausgebildet, informiert und geschult sein.Sie müssen nicht nur über Produkt- und Fachkenntnisse verfügen, sondern auch wissen:


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… Beim Verkauf handelt es sich um den zwischenmenschlichen Prozess, welcher Absatzpartner, insbesondere Käufer, über ein Angebot informiert, von seiner Qualität überzeugt und hinsichtlich der Verwendung und Auswahl beraten werden soll, damit ein Kaufvertragsabschluss, das heißt ein Kauf beziehungsweise eine Miete oder sonstige Übernahme der Leistung erfolgt. …

Weinhold-Stünzi

� Was heißt eigentlich „Verkaufen“?

� Verkaufen ist ein persönlicher Kommunikationsvorgang, bei dem mindestens zwei Personen beteiligt sind, ein Anbieter und ein potenzieller Abnehmer.

� Verkaufen erfolgt, um einen Transaktionsvorgang zu erzielen, durch Kauf, Miete, Leasing oder eine „sonstige“ Übernahme.

� Verkaufen erfordert eine Übereinstimmung von mindestens zwei Personen.� Verkaufen ist grundsätzlich eine personal- und kostenintensive Aufgabe im Rahmen des

Marketing-Mix.

… In vielen Fällen, insbesondere bei Großbetrieben, ist der Verkäufer heute, neben seiner Funktion als Informant, auch Berater und Problemlöser für den Kunden, der nicht nur über sein Angebot und das der Konkurrenz informiert sein muss, sondern auch noch „Imagepflege“ treiben muss …


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Themen Inhalte

Status Angestellter

Fixum plus Leistungsprämie bei Zielerreichung

Dienstwagen (Daimler C-Klasse)

Ziele Zielvereinbarung p.a.� Umsatzziel� 3 Neukunden p.a. mit Umsatz ≥ € 25.000 p.a.

Kunden/Vertriebsgebiet

65 Kunden (nach A,B,C-Prinzip) im Gebiet Süddeutschland

Vertriebsarbeit 10 Monate Vertriebstätigkeit inkl. Verwaltungsarbeit

1 Monat Schulungen

1 Monat Urlaub

ein A-Kunde erfordert im Ø 1 Monat Arbeit p.a.

ca. 800.000 km auf der Autobahn in 3 Jahren

� Typologie VertriebsmitarbeiterBeispiel: Technischer Fachberater bei BASF Coatings GmbH


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� Stellenausschreibung, Beispiel BEKO Technologies

BEKO TECHNOLOGIESWir sind ein mittelständisches, weltweit expandierendes, familiengeführtes Unternehmen der Druckluft- und Druckgasindustrie. In Teilbereichen dieser Technik sind wir Marktführer. Als ein wirtschaftlich gesundes und auf Wachstum ausgerichtetes Unternehmen wollen wir neue Märkte erschließen und bieten beste Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung qualifizierter Mitarbeiter.

Vertriebsingenieur (m/w)für die Betreuung des Verkaufsgebiets Baden-Württemberg

(Großraum: Stuttgart, Karlsruhe, Freiburg)

Ihre Aufgaben:

Akquisition von Neukunden sowie Entwicklung und Betreuung des bestehenden Kundenstamms

Selbstständige Erstellung und Verfolgung von Angeboten sowie Führen von Vertragsverhandlungen

Beratung und Schulung von Kunden- und Entscheidungsträgern

Ihr Profil:

Abgeschlossenes Studium (Wirtschaftsingenieurwesen, technischer Studiengang oder Betriebswirtschaft) oder eine kaufmännisch-technische Ausbildung mit entsprechender Zusatzqualifikation

Berufserfahrung im Vertrieb von erklärungsbedürftigen Produkten

Branchenerfahrung im Bereich Drucklufttechnik/Kompressortechnik oder artverwandt wünschenswert

Englisch in Wort und Schrift

Durchsetzungsstarkes und verhandlungssicheres Auftreten


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Transaktionsorientierter Verkauf Relationship Verkauf

Ziel Geschäftsbeziehung mit dem Ziel der Umsatz-/Gewinnerzielung des Unternehmens

Schaffung langfristiger Geschäftsbeziehungen und Gewinnerzielung des Kunden durch Kauf der Produkte

Vorgehen Reaktives Vorgehen auf Bedürfnisse/Bedarf des Käufers

Proaktives Vorgehen durch Innovation und Bedarfsweckung

Angebot Produkte, Leistungen, Service zu bestimmten Preisen auf der Grundlage von Mass Production und Economies of Scale

Auf das Unternehmen abgestimmte wertsteigernde Angebote (Individualisierung des Angebots; Customized Production)

USP Unterscheidung durch Qualität des Angebots (Produkte, Leistungen)

Unterscheidung durch die Kommunikation der Menschen und die dem Käufer angebotene Wertverbesserung seiner Leistung

Angebots-ausrichtung

Gezielt auf den Käufer Auf den Käufer und die Verbesserung seiner Verkaufsmöglichkeiten

Verkäufer-eigenschaften

Wichtig vor allem Verkaufsfähigkeiten Wichtig neben Verkaufsfähigkeiten, allgemeine Managementfähigkeiten

Beziehung zum Kunden

Gute Kundenbeziehungen (personell, fachlich), Kundenkontakt für den Verkaufsabschluss

Vertrauensvolle Kundenberater und Partner des Kunden, Kundenkontakt als kontinuierlicher Prozess

� Strategien des Verkaufs


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� Formen und Arten des Verkaufs

Unterscheidung nach dem Ort des Verkaufs:

Unterscheidung nachVerkaufsformen:

Unterscheidung nach Objekten des Verkaufs:

Unterscheidung nachStellung der Gesprächspartner:

Innenverkauf

- Standortverkauf- Werkverkauf- Ladenverkauf

Außenverkauf

- Reiseverkauf

Direktverkauf (persönlicher

Verkauf)

Indirekt-verkauf

• Ladenverkauf• Messeverkauf• Besuchsverkauf• Partyverkauf• Haustürverkauf

• Telefonverkauf• Inbound• Outbound• Videokonfe-

renzverkauf

• E-Commerce• Fax-Verkauf• Automatenverkauf• Internetverkauf• TV-Shopping• Direct-Mailing• Versandhandel

Semipersön-licher Verkauf

Unpersönlicher Verkauf

- Investitionsgüterverkauf- Gebrauchs- und Konsumgüterverkauf- Dienstleistungsverkauf

- Industrieverkauf- Großhandelsverkauf- Einzelhandelsverkauf- Konsumentenverkauf


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Für die Verkaufspraxis interessiert vor allem die Unterteilung nach den Verkaufsobjekten:

� Spezielle Verkaufsaufgaben

a) Der Verkauf von Konsumgütern

b) Der Verkauf von Investitionsgütern

c) Der Verkauf von Dienstleistungen

Anbieter

Konsument

persönlicherVerkauf

telefonischerVerkauf

unpersönlicherVerkauf

Hersteller

Verwender

InternetHandelMesseVerkaufs-organisation


Dienstleister

Käufer

E-CommerceDirekt-Werbung

telefonischer Verkauf

Makler, Agentur



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Verkäufer, Handelsvertreter

Key Account Manager

Gebiets-Verkaufsleiter

Regionalverkaufsleiter

Vorstand: Vertrieb und Marketing

Gesamtverkaufsleiter

Category Manager

� Die Positionen im Vertrieb


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� Vertrieb ist heute: Team-Selling

Durch die Bildung von Vertriebs-Teams werden Kompetenzen intern gebündelt und dem Kunden als Ansprechpartner zur Verfügung gestellt.

F&E-Spezialist

Logistik-spezialist

Finanz-experte

Informations-technologiespezialist

Produkt-managerProdukt A

Produkt-managerProdukt B

Kunden-(segment-)

manager

Beispiel eines funktionsübergreifenden Verkaufsteams eines Konsumgüterherstellers


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Vertrieb

Mitarbeiter Planung FührungOrganisation

Organisations-struktur

Funktionen-diagramme

Verkaufsprozess

Stellen-beschreibung

Festlegung der Anzahl der Mitarbeiter

Vergütung

Einarbeitung und Training

Suche und Auswahl

Kostenplanung

Personalplanung

Gebietsplanung

Verkaufsplanung

Wettbewerbe

Vergütung

Berichte

Vorgaben, Budgets

Kontrolle

� Die Entscheidungen im Vertrieb = Überblick


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Frühjahrs-Saison

Geschäftsleitung:Strategie

� Alcar Deutschland GmbH – No. 1 im Bereich Stahl- und Alu-Felgen-Handel

Vertriebsleitung:Vertriebs-Organisation

Key Account Mgmt.:Betreuung Verbände/

Organisationen

Außendienst:Kundenbetreuung/ Verkauf

Innendienst:Verkaufsförderung/ Bestell-Management

Winter-Saison

Kunde


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Strategien des Verkaufs

Formen und Arten des Verkaufs

Spezielle Verkaufsaufgaben

Die Positionen im Vertrieb

Vertrieb ist heute: Team-Selling

Die Entscheidungen im Vertrieb

� Zusammenfassung: Grundlagen des Vertriebs


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Verkaufsleiter/Vertriebsleiter

Key-Account-Manager

Außendienstmitarbeiter (Verkäufer)

Merchandising-Mitarbeiter

Verkaufsförderer

Vertriebs-Ingenieur

Verkaufs- bzw. Vertriebscontroller

Marketing Mix-Experten

CRM-Manager

Zielgruppen-Experten

Social-Media-Sales-Experten

2. Suche und Auswahl von Mitarbeitern für den Vertrieb

� Stellen im Verkauf


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Wichtige Eigenschaften von Verkäufern

- Kommunikationsfähigkeit

- Persönlichkeit

- Intelligenz

- Motivation/Selbstmotivation

- Erscheinung/Auftreten

- Produkt-/Marktkenntnisse

- Entscheidungsfähigkeit

- Berufserfahrung

- Vertrauenswürdigkeit

- Geschäftssinn

- Integrität

- Einfühlungsvermögen (Empathie)

- Initiative

- Fleiß

- Ausdauer

- Überzeugungskraft

- Strebsamkeit

- Selbstorganisation

� Suche und Auswahl von Mitarbeitern für den Verkauf


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Arbeitsanalyse

Anforderungsprofil (für die Tätigkeit notwendige Leistungs-und Persönlichkeitsmerkmale)

Eignungsfeststellung (z.B. Assessment Center, Vergleich Anforderungsprofil mit Bewerberpotenzial)

Auswahl(Einstellung, Ablehnung, Platzierung)

Beschaffung potenzieller Mitarbeiter (Bewerber)

Kontrolle der Auswahlentscheidung

Ermittlung der stellenrelevanten Fähigkeits- und Persönlichkeitspotenziale der Bewerber

� Prozess der Mitarbeiterauswahl


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Stellen im Verkauf

Suche und Auswahl von Mitarbeitern für den Verkauf

Prozess der Mitarbeiterauswahl

� Zusammenfassung: Suche und Auswahl von Mitarbeitern für den Vertrieb


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3. Aufgaben des Vertriebs-Außendienstes

� Aufgabenstellungen im Verkauf

1) Erzielung von Aufträgen

2) Beratung von Kunden

3) Kundenbesuche

4) Sammlung von Informationen

5) Vorführung von Produkten

6) Regelung von Reklamationen

7) Beratung und Schulung der Abnehmer

8) Verteilung von Werbematerial

9) Marktanalysen

10) Kundendienst

11) Weiterverkaufshilfen

12) Kreditinformation

� Umsatz/Ertrag

� Themen/Lösungen

� Persönlich/Mail

� Potential des Kunden

� Handling

� Die 2. Chance

� Multiplikatoren

� Aktionen

� Kunde/Markt/Wettbewerb

� Services/Wartung

� Marketing-Mix

� Bonität des Kunden


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� Beispiel Fa. Menshen – Segment Chemie-Standards

Ziel: Umsatzsteigerung mit Standard-Chemieverschlüssen in 2014 um 12 %

Analyse

•Umsatzanalyse•Preisanalyse (Preisstruktur, Preisliste)

•Kapazitäts-analyse

•Analyse der Vertriebs-struktur

e-Mailing an Kunden

•Aktive Kunden•Passive Kunden (separate Aktion)

•Link auf PDF-Flyer, der auf der Website heruntergeladen werden kann

Telefon-kontakt

•Telefonkontakt und Nachfassen der Kontakte aus den e-Mailings

•Ggf. Besuchs-vereinbarungen

Besuche

•Persönlicher Kontakt aufgrund der telefonischen Aktivitäten

Broschüre Chemie

•CD•Print•Kooperationen bezügl. Broschüre und Website

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Land

Branchen

Ver-/Anwender

Unternehmen

Abteilungen

Relevante Personen

Entscheider

Verwender

Beschaffer

Beeinflusser

GrößeUmsatz

MarktstellungKunden

Bedarf

PersönlichkeitStellung im Unternehmen

KompetenzEntscheidungskompetenz

� Das AbsatzpotenzialErmittlung im Business-to-Business-Bereich


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Land

Zielgruppe Handel

Kaufentscheidungs-prozess

Verbraucher / Verwender

Käufer/ Verwender

Direktvertrieb

— Handelsformen— Anzahl der Unternehmen

— demografische Kriterien— geografische Kriterien— psychografische Kriterien

— Art des Kaufentscheidungsprozesses— Kaufkraft— Einstellung

Zielgruppe Konsumenten

— Käufer— Käufer = Verbraucher = Verwender— Käufer = Kaufentscheider— Kauforte

— Bedarf

� Das AbsatzpotenzialErmittlung bei Konsumgütern bei Vertrieb über den Handel


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� Die Besuchsdauer/Zeitplanung und die Besuchsplanung

Die Besuchsdauer/Zeitplanung Die Besuchsplanung

Die Besuchsdauer je Besuch schwankt von Unternehmen zu Unternehmen. Sie ist insbesondere von folgenden Faktoren abhängig:

von der Erklärungsbedürftigkeit bzw. Nichterklärungsbedürftigkeit derangebotenen Produkte

von der Hoch- oder Niedrigpreisigkeit der Produkte

vom Bekanntheitsgrad der Produkte

von der Einmal- oder Mehrmals-Benutzbarkeit der Produkte bzw. Dienstleistungen

Die Methode der Besuchsplanung� Stichwort: „Besuchs-Frequenz“

Die Arbeitszeit der Verkäufer� Stichwort: „Gebiets- und Kunden-Struktur“

Die Anzahl der erforderlichen Verkäufer� Stichwort: „Kunden >< Betreuer“


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� Verkaufs-Checkliste Max Muster, MIPA-Direkt GmbH

1. Monats-Ziel € 12.000 - € 15.000

2. Wochen-Ziel € 3.500

3. Tages-Ziel 1 Auftrag: Lack/Öle/Wachse

1 Auftrag: No-Paints

4. Was sind meine wichtigsten Kaufkunden? Blick in die Umsatzstatistik pro Woche

5. Wo sind Kunden rückläufig? Blick in die Umsatzstatistik pro Woche

6. Was machen meine Angebote? Angebotsverfolgungsliste bearbeiten

7. Bin ich pro Woche 1 Tag in meinen wichtigsten Gebieten?

Tourenplanung Freitags/Samstags erstellen

8. Akquiriere ich pro Woche 2-3 neue Ziel- und Potentialkunden?

Marktrecherche 1x/Woche

9. Sind meine Unterlagen/Themen/ Argumentationen auf dem aktuellen Stand?

Unterlagen-Check 1x/Woche

10. Wochen-Analyse: Stimmen meine Umsätze? Stimmt mein Verkaufsverhalten?

Wochen-Check/Austausch mit Kollegen/Verkaufsleiter


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� Vertriebs-Controlling: Die 13-Wochen-Analyse

Eintragen der Daten der tatsächlich

gearbeiteten Wochen

Feste Terminvereinbarungen

+ deren Zustandekommen

+ Ergebnisse der Verkaufsarbeit

Vorgabe von Leistungszielen

Eintragen in 1. Zeile „Angestrebtes Ziel“ bei

„Termine“, „geführte Gespräche“,

„Vorsorge-Interview“, „Anträge“, „Punkte“,

„Empfehlungen“

Gegenüberstellung von Zielen und

erreichten Ergebnissen

� Vorgehen

1. Analyse der Kontakte Fremdkontakt oder Kontakt mit Bestandskunden Eintragen der Telefonate mit Terminvereinbarungen Eintragen der tatsächlich erreichten Termine pro Woche mind. so viele Kontaktgespräche nötig,

dass 20 Termine für die folgende Woche erreicht werden

2. Analyse der Verkaufsarbeit Soll-Ist-Vergleich jeder Erstbesuch beinhaltet ein Vorsorge-Interview Anzahl der geführten und bereits vorhandenen

Vorsorge-Interviews = Anzahl der geführten Gespr. Besonderheiten unter „Bemerkungen“ Eintragen der Besuchsbegleitung 3. Bewertung der Analyse Bsp.: viele Telefongespräche, aber wenig Termine >

Überprüfung des Telefongesprächs ausreichend Verkaufsgespräche, aber zu wenig

Anträge > Grund: Bedarfs-, Angebots- oder Abschlussphase oder Fachwissen?

4. Gespräch mit dem Mitarbeiter regelmäßiges Gespräch über Ergebnis > Einsicht

beim MA über Leistungen > Selbstmotivation


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� 13-Wochen-Analyse – ein Beispiel

Analyse meiner Kontakte für feste Terminvereinb. Analyse meiner Verkaufsarbeit

Woche

von bis

Persönliche

Kontakt-

gespräche

Geführte

Telefon-

gespräch

e

Termine Keine

Termine

erreicht

Geführte

Gespräch

e

Vorsorge-

Interview

Anträge Punkte Empfeh-

lungen

Anzahl

Begleit-

besuche

durch FKFremd Ist Ziel Err. Ziel Ist Geführ

t

Vorh. Ziel Ist Ziel Ist Ziel Ist

Angestrebtes Ziel 20 - - 20 - 6 - 30 - 5 -

1 23.01.-28.01. 1 2 18 20 14 7 12 9 9 - 3 2 15* 14 2 1 6

2 30.01.-04.02. - 1 25 20 14 8 20 18 18 - 6 6 20* 18 2 2 10

3 06.02.-11.02. - 1 23 20 21 3 20 20 20 - 6 7 20* 22 2 1 8

4 13.02.-18.02. 1 - 20 20 19 2 20 20 18 2 6 4 25* 20 3 1 7

5 20.02.-25.02. - 3 24 20 22 5 20 19 19 - 6 7 25* 22 3 0 10

6 27.02.-04.03. 3 1 24 20 18 10 20 20 17 3 6 7 30 12 5 3 6

7 06.03.-11.03. - 2 20 20 19 3 20 20 20 - 6 3 30 30 5 5 9

8 13.03.-18.03. 2 - 23 16 16 9 20 17 14 1 6 6 30 33 5 7 11

9 20.03.-25.03. 1 2 18 16 14 7 16 17 12 3 5 4 30 40 5 6 9

10 28.03.-01.04. 1 1 22 20 22 2 16 13 13 - 4 4 30 14 5 4 6

11 03.04.-08.04. 2 1 20 20 19 4 20 21 17 4 6 5 30 29 5 5 10

12 10.04.-15.04. 3 2 18 20 20 3 20 22 16 4 6 7 30 47 5 8 7

13 17.04.-22.04. - 3 21 20 21 3 20 19 12 5 6 6 30 49 5 3 5

Gesamt 252 244 235 205 22 72 68 345 350 52 46

Bemerkungen: 29.03. 1 Tag krank * Individuelle Vereinbarung nach Absprache mit Führungskraft


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Aufgabenstellungen im Verkauf

Das Absatzpotential

� Ermittlung im Business-to-Business-Bereich

� Ermittlung bei Konsumgütern bei Vertrieb über den Handel

Die Besuchsdauer/Zeitplanung und die Besuchsplanung

Vertriebscontrolling – Die 13-Wochen-Analyse

� Zusammenfassung: Aufgaben des Vertriebs-Außendienstes


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Methodenkompetenz

Fachkompetenz

� Vertriebstraining – Kompetenzen und ihre Inhalte

- Marktkenntnisse- Produktkenntnisse- Unternehmensziele- Verkaufsziele- Wettbewerbssituation

- Arbeitsabläufe- Verkaufsgesprächsführung- Entscheidungsprozesse- Beteiligte an Entscheidungsprozessen

- Flexibilität- Zielorientierung- Improvisationsgabe- Analysefähigkeit- Verhandlungsgeschick

- Planerische Fähigkeiten- Selbstständigkeit- Entscheidungsfähigkeit- Gewissenhaftigkeit

- Durchsetzungsvermögen

- Kooperationsfähigkeit

- Begeisterungsfähigkeit

- Kommunikationsfähigkeit

- Kompromissfähigkeit

- Kritikfähigkeit

- Humor

- Aufgeschlossenheit

- Verantwortungsbereitschaft

- Leistungsbereitschaft

- Belastbarkeit

- Offenheit

- Initiativkraft

- Selbstvertrauen

- Kreativität

- Lernfähigkeit

Sozialkompetenz

Persönliche Kompetenz

4. Vertriebstraining und Gesprächsführung


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� Bei allen Trainings wird mit „Live-Fallstudien-Rockwool“ gearbeitet.

� Beispiel: Deutsche Rockwool Mineralwoll GmbH

� Vertriebs-Training 2012 Bereich „Industrielle Weiterverarbeitung“

1. Tag

Basis-Training

Verkaufen in„schwierigenZeiten 2012“

2. Tag

Intensiv-Training Führen von härteren

Gesprächen Preis-Gespräche führen Umgehen mit

„schwierigen“ Kunden

3. Tag

Workshop Verkauf als

Teamleistungvon Innen- und Außendienst

4. Tag

Praxis-Work-shop im 2.Halbjahr 2012

Standort-bestimmungVertrieb

Stand der Umsetzung


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1. Tag (9.00 h – 18.00 h) 2. Tag (8.00 h – 13.00 h)

Unsere Ausgangssituation:- Grünbeck-Frischwassertechnik vorstellen- Grünbeck-Schwimmbadtechnik vorstellen

Der Verkaufsprozess Fa. Grünbeck I:

- Telefon-Situation

Typisierung der Ansprechpartner:

- Planer / Einkäufer

Telefonverhandlungen führen:

- Übungen + Auswertungen

Hinweise zu Telefonverhandlungen

Der Verkaufsprozess Fa. Grünbeck II:

- Tischverhandlungen

Hinweise zu Tischverhandlungen führen

Verhandlungen mit Planern führen:

- Übung + Auswertung

Tageszusammenfassung

Verhandlungen mit Planern führen:

- Übungen + Auswertungen

Stichwort: Preisverhandlungen führen

Übung: Der heiße Stuhl

Gesamtbetrachtung: Verkaufsprozess Fa. Grünbeck im Objektbereich

To-Do-Liste zur Umsetzung

Weitere Vorgehensweise

� Bsp. Fa. Grünbeck: Verhandlungen mit Planern/Einkäufern


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unpersönliche persönliche

Intranet

Business Theater

Business-TV

CD-ROM Bücher

DVDs

Videos

Programmierte Unterweisung

LehrbriefeTrainingsbriefe

Vortrag (Lehrgespräch)

Fallstudien

Diskussionen

Verkaufstrainingsmethoden

On-the-Job-Training

Internet

Audio-Cassetten ComputerbasedTraining

Rollenspiele

Verkaufstrainer

Verkaufsleiter

� Die Methoden des Verkaufstrainings


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1. Salesfolder/Aktions-Flyer

2. Verkaufshandbuch

3. Laptop/PDA/Tablet-PC

4. Elektronisches Verkäuferhandbuch

5. Marketinghandbuch

6. CRM-Systeme

� Die Verkaufshilfen


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Art des Verkaufsgesprächs

Potenzieller Kunde/Stammkunde

bisherige Geschäftsbeziehungen

Phase im Entscheidungsprozess Art des Unternehmens Image des Anbieters

Wirtschaftliche Situation

Rechtliche Situation

Käufer

Art des Angebots Verkäufer

Stufe im Distributionsprozess

� Das Verkaufsgespräch


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Meine Zielsetzung:

Minimalziel / Maximalziel / Alternativziel

Benötigte Unterlagen

Gesprächseröffnung:

Beziehungsebene / Sachebene

Mein Lösungsvorschlag/ Angebot

Erwartete Fragen/Einwände

Notizen/Analyse/Bewertung zum Gespräch:

Sofort zu veranlassen:

� Systematische Gesprächsvorbereitung/Nachbereitung


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Schwacher Verhandler –Schwieriger Kunde Spitzenverhandler – Superkunde

Das Gesprächs-Territorium

Verhandler Kunde

1. Interesse des Kunden2. Standpunkt des Verhandlers3. Qualität des vertretenen Standpunktes4. Zusatz-Standpunkt des Verhandlers5. Nennen der Konditionen

Auf welchem Territorium befindet sich jeweils der Verhandler, wenn er den Kunden zu den Punkten 1-5 so anspricht?

Das Gesprächs-Territorium

Verhandler Kunde

1. Markt/Umfeld des Kunden2. Aktivitäten des Kunden in seinem Markt3. Interessen des Kunden4. Motive für diese Interessen5. Die Interessen des Verhandlers

Auf welchem Territorium befindet sich jeweils der Verhandler, wenn er den Kunden zu den Punkten 1-5 so anspricht?

� „Heraus aus der Austauschbarkeit“


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1. Der phasenbezogene Ansatz

2. Der Grid-Ansatz

3. Der verhaltensbezogene Ansatz

4. Der transaktionsanalytische Ansatz

5. Der problemlösungsbezogene Ansatz

6. Die Neurolinguistische Programmierung (NLP)

7. Die Fragetechniken

� Die Ansätze zur optimalen Gestaltung von Verkaufsgesprächen


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Definition:Einteilung des Verkaufsgesprächs in eine unterschiedliche Anzahl von Phasen als Hilfe und Struktur beim Verkaufsgespräch.

1. AIDA-Formel (von Elmar Lewis, 1898)

Ansatz mit 4 Phasen:

A = Attention oder Aufmerksamkeit

I = Interest oder Interesse

D = Desire oder Drang zum Kauf

A = Action oder Abschluss

1. Der phasenbezogene Ansatz

2. DIBABA-Formel (von Goldmann, 1980)

Ansatz mit 6 Phasen:

D = Definitionsstufe

I = Identifizierungsstufe

B = Beweisstufe

A = Annahmestufe

B = Begierdestufe

A = Abschlussstufe

3. Verkaufsplan-Formel (von Wage, 1982)

4 Phasen + 3 Unterphasen:VorbereitungsphaseV = VorplanungE = Erfassung d. GrunddatenR = ReferenzinventurEröffnungsphaseK = KontaktaufnahmeA = Appell an die MotivationU = Untersuchung d. Bedarfs AngebotsphaseF = Fassung des AngebotsS = Spezifische VorteileP = Prüfung der Argumente AbschlussphaseL = Liquidierung von EinwändenA = AbschlussvorschlagN = Nachfassung


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Definition:Die Beziehung zwischen Verkäufer und Käufer wird in den Mittelpunkt gestellt. Ergebnisse der Verhaltenswissenschaft werden berücksichtigt.

Das Grid-Konzept geht von 2 wesentlichen Faktoren beim Verkäufer aus:- Interesse am Verkauf- Interesse am Kunden

Entscheidend für den Verkaufsabschluss ist die Berücksichtigung dieser 2 Faktoren durch den Verkäufer � Darstellung im Verkaufsgitter. Die Gewichtung der Faktoren führt zu unterschiedlichen Verkaufsstrategien.

2. Der Grid-Ansatz –Modell zur Kombination von Mitarbeiter-/ Sachbezogenem Management, Ohio University 1964, FK-Training


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Die Verkaufsstrategien des Grid-Ansatzes:

Leistungsorientierung

Ku

nd

en

ori

en

tie

run

g

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1

2

3

4

5 6

7

8

9

1,9Menschlich-orientierte

VerkaufsstrategieVerkäufer versucht, primär menschliche und persönliche Beziehung zum Käufer aufzubauen; Verkäufer unterstellt, dass der Abschluss aufgrund der guten Beziehung zustande kommt.

9,9Problemorientierte Verkaufsstrategie

Verkäufer berücksichtigt das Interesse des Unternehmens sowie die Interessen des Käufers; Beratung mit dem Käufer, gemeinsam erarbeitete angemessene Verkaufsentscheidung.

5,5Verkaufstechnisch orientierte Verkaufsstrategie

Verkäufer geht systematisch vor, hat gute Produktkenntnisse, setzt nach Bedarf Verkaufstechniken ein.

1,1„Nimm es oder lass es“ Verkaufsstrategie

Verkäufer zeigt kein aktives Verkaufsbemühen; die Kaufentscheidung hängt vom Angebot ab.

9,1Umsatzorientierte VerkaufsstrategieVerkäufer versucht unter Anwendung aller Verkaufstricks, einen Abschluss zu erreichen, die Interessenlage des Kunden interessiert nicht.


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Definition:Das Verkaufsgespräch stellt einen Interaktionsvorgang zwischen Verkäufer und Käufer dar, d.h. es findet ein verbaler und non-verbaler Kommunikationsprozess statt. Der verhaltensbezogene Ansatz berücksichtigt das verbale und non-verbale Verhalten des Verkäufers abhängig vom jeweiligen Käufer.

Bedeutung für den Verkäufer bei der sprachlichen Kommunikation:

- Einfachheit = Sätze- Zuversichtliche Gestaltung = Ziele- Prägnante Darstellung = Bilder- Zusätzliche Stimulanz = Beispiele- Echtheit des Verhaltens = Überzeugungen- Verkäufer muss wissen, was er will und dies entsprechend ausdrücken- Dem Käufer muss die freie Entscheidung gelassen werden, Appell vom Verkäufer hat

nur Informationscharakter

3. Der verhaltensbezogene Ansatz (Interaktionsansatz)


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Definition:Dieser Ansatz soll zur Verbesserung der Kommunikationsbeziehungen verwendet werden. Die Transaktionsanalyse basiert auf den folgenden 4 Bereichen:

Strukturanalyse: Jede Person besteht aus 3 verschiedenen Ich-Zuständen:

4. Der transaktionsanalytische Ansatz – Eric Berne, Mitte 20. Jhdt.

• Strukturanalyse �Analyse des Aufbaus der Persönlichkeit

• Transaktionsanalyse �Untersuchung der Transaktionen zwischen den Ich-Zuständen von Personen

• Spielanalyse �Analyse von charakteristischen Interaktionen

• Skriptanalyse �Leben des Menschen als Ablauf eines Drehbuchs

• Eltern-Ich (EL) = Normen

�Gesamtheit der Aufzeichnungen, die ungeprüft übernommen oder aufgezwungen wurden

• Erwachsenen-Ich (ER) = Realität

�Umwandlung, Verarbeitung und Speicherung von Reizen und Informationen > Entscheidungen, Wahrscheinlichkeitsabschätzung, Kreativität

• Kindheits-Ich (KI) = Emotion

�Impulse, die in der Kindheit zu Reaktionen geführt haben, werden wiedergegeben


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Auf welcher Zustandsebene wird kommuniziert? EL; ER; KI?

Auf welcher Zustandsebene kommunizieren 2 Menschen miteinander?

• einfache oder parallele Transaktion (beide in gleicher Ebene)• überkreuzte Transaktion (beide in unterschiedlichen Ebenen)• verdeckte Transaktion (Reaktion scheinbar aus gleicher Ebene, in Wirklichkeit aber

verdeckte Botschaft aus anderer Ebene)

� Bei Verkaufsgesprächen zu berücksichtigen:• Parallele Transaktionen im ER sind von Vorteil � sachliche Argumente,

Gesprächsfortschritt. • Überkreuzte Transaktionen sollen vermieden werden.

• Formulierungen aus dem EL

�„Sie dürfen nicht …“, „Grundsätzlich sollen …“

• Formulierungen aus dem ER

�„Wie hoch sind die Preise…“, „Wie arbeitet die neue Maschine im Vergleich …“, „Wie viel …“, „Warum …“, „Ich finde …“, „Möglich…“

• Formulierungen aus dem KI

�„Prima“, „Ich will unbedingt …“, „Dies ist alles sehr traurig, aber …“


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Definition:Der Verkäufer analysiert folgende 4 Stufen im Bewusstsein des Käufers:

5. Der problemlösungsbezogene Ansatz

Gibt es ein Problem?

Worin besteht das Problem?

Welche Alternativen zur Lösung gibt es?

Welche Lösung ist die beste?

- Wie kann man ein bestimmtes Ziel erreichen?

- Wie kann man Unzulänglichkeiten im

Unternehmen beseitigen?

- Wie soll man versuchen, Neues anzustreben?

Der Verkäufer macht dem Käufer das Problem bewusst:

Verkaufs- und Problemlösungsgespräch

= wechselseitiger Dialog, bei dem der Verkäufer

den Käufer an die Problemlösung heranführt


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Definition:Der Grundgedanke des NLP ist, sich und andere durch Wort- und Körpersprachenäher kennen zu lernen. Man unterscheidet in 3 Menschentypen:

6. Die neurolinguistische Programmierung (NLP)

• Visueller Typ -

Zeigen

�„Ich sehe, was Sie meinen“, „Ich möchte Ihnen etwas

zeigen…“

• Auditiver Typ –

Hören

�„Ich höre, was Sie meinen“, „Ich möchte, dass Sie genau

zuhören…“

• Kinästhetischer

Tpy – Fühlen

�„Ich habe das Gefühl, dass …“, „Ich möchte mit Ihnen in

Kontakt kommen …“


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Methoden des NLP

Rapport Guter Kontakt – wird hergestellt durch

Pacing Sich aufeinander einstellen

Leading Verbesserung des Rapports im Sinne des eigenen Ziels

Ankern Auslösung einer (unbewussten) Wahrnehmung durch Sprache und/oder Bewegung

Reframing Anderer Blickwinkel von Dingen, man kann alles in einem anderen Rahmen sehen (vermeintliche Schwäche als Stärke…)

NLP stellt eine zusammenhängende Methode dar, um erfolgreich Kommunikation zu betreiben. Berücksichtigt werden dabei unterschiedliche Gesprächstypen, die Annäherung der Gesprächspartner und verhaltensmäßige Ähnlichkeiten.


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Definition:

Durch Fragen lassen sich im Verkaufsgespräch Vorteile gewinnen. Wichtig hierbei:- Form der Frage- Häufigkeit der Fragen im Laufe des Gesprächs

Zu beachten: zu viele Fragen können als abstoßend und beleidigend betrachtet werden.

1. Dialog-Phase: Offene Fragen = W-Fragen

2. Ergebnis-Phase: Geschlossene Fragen = Ja-/Nein-Fragen

7. Die Fragetechniken


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Vorteile von Fragen im Verkaufsgespräch:

- Behauptungen, die bewiesen werden müssen, müssen nicht aufgestellt werden

- Gesprächspartner wird aktiviert

- Einstellung und Meinung des Gesprächspartners wird bekannt

- Gesprächsführung durch Fragen

- Erhalten von Informationen

- Erlangen von guten Problemlösungen

- Ermittlung von Übereinstimmung

- Herstellung einer positiven Gesprächsstimmung


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Fragearten

Informations-fragen

Ziel: Informationen über Situation/Ausgangslage zu erhalten; Fragen sollten kurz gehalten werden

Suggestivfragen Versuch, den Gesprächspartner im Sinne des Verkäufers zu beeinflussen; Frageart soll nicht negativ berühren, sparsam einsetzen

Alternativfragen Lassen dem Gesprächspartner Möglichkeit zwischen zwei Entscheidungen (beide für Verkäufer positiv); führen zum Erfolg, wenn nicht zu oft und auffällig gefragt wird

Gegenfragen Eröffnen der Möglichkeit, auf eine Frage wieder die Initiative zurück zu gewinnen; schafft Zeit und zusätzliche Informationen für das weitere Gespräch

Kontrollfragen Feststellen von Übereinstimmung und vom positiven Ablauf des Gesprächs

Fangfragen Erhalten von Informationen, ohne eine direkte Frage zu stellen

Motivations-fragen

Gesprächspartner soll wirkliche Beweggründe/Motive offenbaren bzw. soll bewegt werden, aktiv zu werden

Rhetorische Fragen

Erhalten der Aufmerksamkeit des Gesprächspartners


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Welche Probleme hat das Unternehmen?

Wie waren bisher die Geschäftsbeziehungen?

Wer ist wofür zuständig?

Wer ist unbedingt zu sprechen?

Welche Kaufmotive kann es beim Käufer geben?

Welche Schwierigkeiten im Verkaufsgespräch können auftreten?

Welche Einstellung hat der Gesprächspartner?

Welche Beschaffungspolitik verfolgt das Unternehmen?

Wer hat bisher die angebotenen Produkte gekauft und mit welchem Erfolg wieder

verkauft oder eingesetzt?

Welche Produkte sind die wichtigsten Konkurrenzprodukte beim Käufer?

Welche Stärken und Schwächen haben die Konkurrenzprodukte?

� Die Praxis der Verkaufsgesprächsgestaltung durch Leitfragen


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Struktur Ziele

Sympathie-Phase Verkauf der Persönlichkeit Sicherstellen der gleichen Gesprächs-

Ebene

Vertrauens-Phase Verkauf der Informationen Interesse wecken durch Markt- und

Wettbewerbskompetenz

Nutzen-Phase Verkauf der Problemlösung Geschäfte anbahnen über

Bedarfsorientierung

Geschäfts-Phase Verkauf des Gewinns Geschäfte abschließen über

Nutzenorientierung

Beziehungs-Phase Verkauf des Kontakts Vereinbarung von Kontaktbrücken für

weitere Geschäfte

� Ein erfolgreiches Verkaufsgespräch


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1) Gesprächseröffnung und Begrüßung

2) Aufhänger für den Anruf

3) Interesse wecken und Bedarfe klären

4) Angebot und Problemlösungen

5) Übereinkunft

6) Abschluss inkl. konkreter nächster Schritt

� Die einzelnen Stufen eines Telefonverkaufsgesprächs


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Der Kunde hat keine Zeit.

Der Kunde hat kein Geld.

Der Kunde ist mit seiner gegenwärtigen Lage zufrieden.

Der Kunde hat Angst von anderen Ratschläge zu erhalten.

Der Kunde hat Angst vor einem Risiko.

Der Kunde hat Angst vor Kritik.

Der Kunde hat schlechte Erfahrungen mit Verkäufern gemacht.

Dem Kunden sind Verkäufer unsympathisch.

� Einwände gegen ein Gespräch mit einem Sales-Mitarbeiter


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1) War das Ziel für das Gespräch klar formuliert?2) Habe ich den Kontakt richtig aufgenommen?3) Habe ich das Gespräch richtig begonnen?4) War meine Argumentation richtig?5) Habe ich mich richtig verhalten?6) Habe ich das Angebot richtig präsentiert?7) Kommen die Vorteile bzw. der Nutzen des Angebots beim Kunden an?8) Habe ich die Fragen des Kunden beantwortet?9) Konnte ich Einwände entkräften?10) Bin ich auf den Kunden eingegangen?11) Warum habe ich den Auftrag erhalten bzw. nicht erhalten?12) Wie sehen die weiteren Maßnahmen aus? Was ist zu tun?13) Was würde ich anders machen, wenn ich das Gespräch nochmals führen

müsste?

� Checkliste: Verkaufs-Gesprächskontrolle


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Vertriebstraining – Kompetenzen und ihre Inhalte

Die Methoden des Verkaufstrainings

Die Verkaufshilfen

Das Verkaufsgespräch

Systematische Gesprächsvorbereitung/Nachbereitung

Die Ansätze zur optimalen Gestaltung von Verkaufsgesprächen

Die Praxis der Verkaufsgesprächsgestaltung

Ein erfolgreiches Verkaufsgespräch

Die einzelnen Stufen eines Telefonverkaufgesprächs

Einwände gegen ein Gespräch

Checkliste: Verkaufs-Gesprächskontrolle

� Zusammenfassung: Vertriebstraining und Gesprächsführung


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Gestaltung der Verkaufskonzeption I Implementierung der Verkaufskonzeption I

Verkaufsorganisation- Bestimmung der Absatzkanalpolitik

- Quantitative und qualitative Dimensionierung der Verkaufsorganisation

- Festlegung der Aufbau- und Ablauforganisation

- Optimierung der distributionslogistischenVerkaufsabwicklung

- After-Sales-Management

Motivierung der Mitarbeiter- Mitwirkung bei der Gestaltung eines

optimalen Vergütungssystems

- Planung und Realisierung von Verkaufswettbewerben

- Gestaltung eines Cafeteria-Systems

- Realisierung eines kooperativen Führungsstils

- Auswahl von Verkaufsmitarbeitern

- Mitwirkung bei der Festlegung von Anforderungsprofilen und Stellenbeschreibungen

- Optimierung des Personalauswahlverfahrens

Führungsaufgaben im Rahmen der

5. Vertriebs-Führung


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58


Gestaltung der Verkaufskonzeption II Implementierung der Verkaufskonzeption II

Verkaufsplanung- Festlegung von Zielen sowie von Art und

Umfang des Aktivitätsniveaus in den einzelnen Abteilungen

- Prognose der vertriebsrelevanten Marktentwicklung

- Bestimmung benötigter Ressourcen und Festlegung von Budgets

- Mitgestaltung eines ECRM-Systems

- Entwicklung einer innovativen Verkaufskonzeption (z.B. durch den Einsatz von CRM-Systemen und moderner IT-Technologie)

Einsatzplanung der Verkaufsorgane- Festlegung der Verkaufsgebiete

- Planung von Touren bzw. Besuchen

Personaldevelopment- Schulung der Mitarbeiter im Außen- und

Innendienst

- Optimierung des Eingliederungsprozesses von neuen Vertriebsmitarbeitern (z.B. durch Schulung der Vorgesetzten, Einführung eines Traineeprogramms und einer Laufbahnplanung)

- Coaching

Überwachung des Verkaufsbereiches

- Entwicklung und Anwendung eines Verkaufscontrollingsystems

- Einsatz eines Mitarbeiterbeurteilungssystems

Führungsaufgaben im Rahmen der


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Management

Probleme erkennenZiel definieren

überwachen

messen

vergleichen

Kontrolle

Zielsetzung Konzeptesuchen

beurteilenPlanung

entscheidenRealisierung

organisierendurchführen

� Allgemeine Managementfunktionen einer Vertriebsführungskraft


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materielle immaterielle

Beteiligung

- Lebensversicherung- Altersversicherung

Vergütung

- Gehalt- Provision- Prämie

- PKW- Sonderurlaub

Sonstige Instrumente

Sozialleistungen

Wettbewerbe

Führungsverhalten

Organisation

- Führungsstil- Anerkennung, Kritik- Information

� Führungsinstrumente im Überblick

Planung

- Regelungen- Zielvorgaben

Entwicklungsmöglichkeiten

Aus- und Weiterbildung

-Persönlichkeitsentwicklung-Verkaufstraining


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1) Die Theorie von Maslow2) Die Theorie von Herzberg3) Die Theorie X und die Theorie Y4) Die Gleichheitstheorie (Equity-theory)5) Die Erwartungsvalenztheorie

Motivstruktur

Leistungs-motiv

Selbstver-wirklichungs-

motiv

Macht-motiv

Gesellig-keitsmotiv

Sicherheits-motiv

Geldmotiv

� Die Motivationstheorien = Was sind die Motive der Vertriebsmitarbeiter?


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Selbst-verwirklichung

Ich-Bedürfnisse

Soziale Bedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse

Physiologische Bedürfnisse (Grundbedürfnisse)

1. Die Theorie von Maslow„Die Hierarchie der Bedürfnisse“


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Motivatoren Hygiene-Faktoren

1. Leistung

2. Anerkennung

3. Arbeit selbst

4. Verantwortung

5. Aufstieg

6. Wachstum

1. Unternehmenskultur

2. Führung

3. Beziehungen zu Vorgesetzten

4. Arbeitsbedingungen

5. Gehalt

6. Beziehungen zu Kollegen

7. Persönliche Lebensbedingungen

8. Beziehungen zu Unterstellten

9. Status

10. Arbeitsplatz-Sicherheit

2. Die Theorie von Herzberg„Die Zweifaktorentheorie“


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Theorie X Theorie Y

1. Der Durchschnittsmensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit

2. Zwang, Lenkung, Führung und Strafandrohung sind nötig, um das Soll zu erreichen

3. Der Durchschnittsmensch:- möchte an die Hand genommen werden- drückt sich vor der Verantwortung- besitzt wenig Ehrgeiz- ist v.a. auf Sicherheit aus

�

1. Verausgabung beim Arbeiten als natürlich ansehen

2. Selbstdisziplin und –kontrolle vorhanden, wenn der Mensch sich den Zielen verpflichtet fühlt

3. Verpflichtung auch erreicht durch: Belohnung bei Erreichen der Ziele

4. Unter geeigneten Bedingungen übernimmt bzw. sucht der Mensch die Verantwortung

5. Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Erfindungsgabe ist weit verbreitet

6. Vermögen der Verstandeskraft wird im modernen industriellen Leben nur zum Teil genutzt

�

2 Möglichkeiten, um Mitarbeiter nach Theorie Xzu motivieren:

durch Druck und Strafe durch Geld

Theorie Y = gutes Denkmodell für Führungskräfte

� Durch Identifikation der Arbeitnehmer mit dem Unternehmer: Einstellung von Selbstdisziplin und –kontrolle

3. Die Theorie X und die Theorie Y


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� Menschen streben stets das richtige Verhältnis zwischen erbrachter Leistung und dafür erhaltener Belohnung an.

6 Strategien zur Beseitigung des Ungerechtigkeitsgefühls = Führungsarbeit

1. Aktive Veränderung des eigenen Einsatzes2. Aktive Veränderung des eigenen Ergebnisses3. Unterschätzung des fremden Einsatzes4. Überschätzung des fremden Einsatzes5. Beeinflussung der Vergleichsperson

(Vorgesetzten, Kollegen)6. Vermeiden der Vergleichsperson (oder

Unternehmen)

4. Die Gleichheitstheorie (Equity-theory)

Axiome zum Gleichheitsprinzip (nach Husemann und Hatfield)

• Menschen beurteilen ihre Beziehungen nach dem Verhältnis von Geben – Nehmen

• Menschen leiden unter dem Missverhältnis „Geben – Nehmen“

• Mensch, die in ihren Beziehungen leiden, wollen die Ausgewogenheit wieder herstellen


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Forderungen für den Vertrieb:

Eigene Verkäufer materiell und immateriell gleich oder besser stellen als Verkäufer aus anderen Unternehmen

Keine negativen Vergleichsergebnisse bei den Faktoren Einkommen, Leistung, Unternehmenskultur, Entwicklung usw.

Vermittlung eines positiven „Einsatz-Belohnungsverhältnisses“ durch gute Führung

Nachlassen der Leistung eines Mitarbeiters � Überprüfung eines möglichen Ungleichgewichtes zu Kollegen oder Mitarbeitern in anderen Unternehmen

Beseitigung von Ungleichgewichten durch:- zusätzliche Leistungen des Unternehmens- Führungsverhalten der Führungskräfte (Information, Kooperation)- Beseitigung ungünstiger Einflüsse von außen

Wissen um die Bewertung von Mitarbeiter-Beitrag und Vergütung durch den Mitarbeiter � Aktiv werden bei Ungleichheit


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� Die Motivation eines Mitarbeiters wird durch drei Faktoren bestimmt:

E = der Erwartung, d.h. der subjektiven Einschätzung für eine bestimmte Handlung und einem damit erreichbaren Erfolg

I = der Instrumentalität, d.h. dem Grad der Geeignetheit für dasErreichen eines Anreizes

V = der Valenz, d.h. der Belohnung, die durch den Anreiz, der voneiner Leistung ausgeht, bestimmt wird

M = E ·∑ I x V

5. Die Erwartungsvalenztheorie


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Selbsteinschätzung

Motive

ValenzInstrumentalitätErwartungMotivation

Anreize

- Motivstruktur- Wert der Belohnung

- Anspruchsniveau

- Potential-einschätzung

- Unter-stützung

- Selbstver-trauen

- Training- Unterneh-menskultur

des Verkäufershängt ab von von von

= x x

� Das Erwartungsvalenz-Modell:


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1) Berufliche Autonomie

2) Harmonische Ehe und Partnerschaft

3) Gute Beziehungen zu den Vorgesetzten

4) Berufliche Herausforderung

5) Perspektiven des Arbeitsplatzes

� Die Einstellung der Verkäufer

� Motive für den Verkäufer

6) Gute soziale Beziehungen

7) Status und Bezahlung

8) Freizeit

9) Persönlichkeitsentwicklung


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- Gehalt- Provision- Sozialleistungen

monetäre

- Prämien- Wettbewerbe- Incentivreisen- Pkw-Nutzung

Incentives

Grundvergütung

nicht monetäre

Verkaufskultur

Verkäufermotivation

Personaldevelopment

Interessante Tätigkeit

Verkaufstraining

Anerkennung

Führungsstil

Verkäuferbeurteilung

� Führungsinstrumente als Faktoren der „Verkäufermotivation“


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71


Verkäufertreffen, Verkäuferbesprechungen, Wochenbesprechungen, Monatsmeetings usw. – kurz, alle Zusammenkünfte der Verkäufer mit der jeweiligen Verkaufsleitung – erfüllen wichtige Führungsaufgaben, wenn sierichtig eingesetzt werden.

Sie dienen u.a.

der Information, sowohl von Seiten der Verkaufsleitung als auch der Verkäufer der Kommunikation der Motivation und der Kontrolle.

� Das Verkäufermeeting


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Informationen durch den Verkäufer

Berichte über die Verkaufsgeschäfte

Verkaufstraining

Informationen über die Konkurrenz

Produkteinführungen

Produkt-Promotions

Verleihung von Auszeichnungen

Motivationsgespräche

Ankündigung von Incentive-Programmen

� Tagesordnungspunkte auf Verkäufertreffen


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Motivation?

Druck?

Erfolgswege?

Konsequenzen?

Zahlen?

Entwicklung von Mitarbeitern?

Wie schafft man es, aus einem „satten“ Bauern wieder einen

„hungrigen“ Nomaden zu machen?

� Zusammenfassung: Themen der Vertriebs-Führung


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leistungsorientiert transparent flexibel individual- und gruppenweise einsetzbar motivierend belohnend zielorientiert anforderungsgerecht marktgerecht wirtschaftlich

6. Vergütung im Vertrieb

� Die Anforderungen an das Vergütungssystem


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Definition:Der Verkäufer erhält unabhängig von der Verkaufsleistung ein fest vereinbartes Einkommen.

Festgehalt

Vorteile Nachteile

Einfach zu berechnen Eindeutig festgelegte

Einkommenshöhe Sicheres Einkommen für Verkäufer Festgelegte Kosten für das

Unternehmen Einfach zu planen

Starres Vergütungssystem Keine Motivation zur

Leistungssteigerung Einkommensgrenzen für Verkäufer

vorhanden Kein Zusammenhang zwischen

Leistung und Vergütung Mangelnde Flexibilität im Hinblick auf

Einsatz

� Vergütungssysteme

� Das Festgehaltsystem


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Definition:Variables Vergütungsinstrument � die Provisionen werden als Prozentsatz vom erzielten Umsatz oder Deckungsbeitrag ermittelt.

� Das Provisionssystem

Provisionen = Prozentsatz vom erzielten Umsatz/DeckungsbeitragVorteile Nachteile

Provisionen fördern die Leistung des Verkäufers

Provisionen motivieren in der Regel

Provisionssysteme sind in der Regel transparent

Provisionen sind variable Kosten Provisionen sind flexibel

einsetzbar Provisionen vom Umsatz sind

leicht zu berechnen durch unterschiedliche

Provisionssätze können Umsätze gesteuert werden

Bei Provisionen als alleiniger Vergütung besteht die Gefahr des „hard selling“

Produkte mit hoher Provision werden eher verkauft als die mit niedriger

Kundenberatung und Kundenzufriedenheit wird evtl. vernachlässigt

Verkäufer neigen zu Preiszugeständnissen bei Provisionen als alleiniger Vergütung

Bei Umsatzprovisionen ergeben sich Probleme der Verkaufs- und Ergebnissteuerung im Hinblick auf den Gewinn

Bei Umsatzrückgängen Gefahr der Abwanderung der besten Verkäufer

Bei hohen Provisionen für Verkäufer Probleme mit Innendienst möglich


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� Karriere/Verdienst am Beispiel Tupperware

KarriereKein Kostüm, keine Krawatte, kein Büro.

Karriere mit Tupperware bedeutet: Noch mehr Spaß, eigenständig tätig sein, Teamführung,

Geschäftswagen, Vorteile und viele Wege, sich zu entwickeln – finanziell und persönlich!

Sie bestimmen die Richtung – wir fördern Sie!

Vor PartyManager bis hin zum TeamLeader, der seine eigenen Teams managt – bei Tupperware

ist viel für Sie drin.


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� Karriere/Verdienst am Beispiel Tupperware

Verdienst

Das Prinzip ist einfach: Sie erhalten Provision auf den Umsatz jeder Tupperparty, die Sie

halten.

In den ersten 13 Wochen verdienen Sie 20 % Provision.

Nach Ihrer Einarbeitungszeit erhöht sich Ihre Provision auf 24 %.

Die Höhe Ihres Verdienstes richtet sich danach, wie viel Sie tun und was Sie tun.

Das bedeutet: Wenn Sie Ihren Verdienst erhöhen möchten, können Sie entweder die Anzahl Ihrer

Tupperpartys erhöhen oder mehr Verantwortung übernehmen und eigene Teams führen.


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� Das Prämiensystem

Das Prämiensystem = kurzfristige Leistungssteigerung/Ergänzung zu Provision etc.

Prämie Ziel

Aktionsprämie Steigerung des Umsatzes in einer bestimmten Zeit (Aktionsrunde) und in einem bestimmten Umfang

Neuproduktprämie Förderung des Umsatzes neuer Produkte

Auftragsprämie Prämie bei bestimmter Anzahl von Aufträgen pro Tag, Woche oder Aktion

Neukundenprämie Gewinnung neuer Kunden

Soll-Prämie (Vorgabenprämie)Planerfüllungsprämie

Daueranreiz über einen Planungszeitraum (Monat, Jahr) zur Erreichung des Planes

Produktprämie Erzielung bestimmter Umsatzziele pro Jahr

Distributionsprämie Erhöhung der Distribution in einem bestimmten Verkaufsgebiet

Besuchsanzahlprämie Steigerung der Anzahl der Besuche des Verkäufers pro Tag, Monat, Jahr

Inkassoprämie Zahlung, wenn Verkäufer zum Einzug ausstehender Forderungen eingesetzt werden


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Definition:

Verkaufswettbewerbe appellieren an das Leistungs-, Geld- als auch Prestigemotiv. Sie bieten eine Ergänzung des Anreizsystems, um Verkäufer zu Zielen zu bewegen, die mit anderen Instrumenten nicht so gut und effizient zu erreichen sind.Verkaufswettbewerbe werden heute von ca. 24 % der Unternehmen eingesetzt.

Ziele: Gewinnung neuer Kunden Steigerung von Absatz und Marktanteil Erhöhung des Umsatzes pro Auftrag Ausgleich saisonaler Schwankungen Einführung neuer Produkte Verringerung von Reklamationen

� Die Verkaufswettbewerbe


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Die Anforderungen an das Vergütungssystem

Vergütungssysteme

� Das Festgehaltsystem

� Das Provisionssystem

� Das Prämiensystem

� Die Verkaufswettbewerbe

� Zusammenfassung: Vergütung im Vertriebs


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Unterstützung in der Angebotserstellung und Auftragsabwicklung!

Telefonische / E-Mail-Kontakte zur Kundenpflege und Kundenbindung!

Erreichbarkeit sicherstellen = Kundenbetreuung und Kundenbindung!

Zusatzinformationen über Lieferanten und Produkte beschaffen

zuverlässige und kompetente Information aufbereiten über alle relevanten

Zusammenhänge zu Produkt und Services an den Kunden/Vertrieb

� Signalisieren von Wertschätzung und Aufmerksamkeit gegenüber den Kunden

� sorgt für stabile und ertragreiche Kundenbeziehung für den Vertrieb

B- und C-Kunden-Kontakte aktiv wahrnehmen

Assistenzfunktion für den Vertriebsleiter und das Sales Team

Gezielter Kunden-Dialog und Auftragsabwicklung

7. Aufgaben des Vertriebs-Innendienstes

� Kernaufgaben


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Hauptvorteile: niedrige Kosten pro Kundenkontakt 24-Stunden Einsatzmöglichkeit direkte und indirekte Ansprache des Kunden freie und flexible Wahl des Einsatzpunktes Möglichkeit des Outsourcing (Call Center) Möglichkeit, verbal zu kommunizieren hohe Telefondichte (Telefonanschlüsse pro Einwohner) Änderung des Kaufverhaltens steigende Kosten für persönliche Besuche Möglichkeiten des programmgesteuerten Telefonierens

a) Telefonverkauf

Aktives Telefonmarketing:1) Kontaktaufnahme mit Interessenten2) Telefonkontakt zu Stammkunden3) Kontaktaufnahme zu ehemaligen bzw.

Schlummerkunden4) Kontaktaufnahme zu Neukunden

Passives Telefonmarketing:

Entgegennahme von Kundenanrufen


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Inbound Outbound

Hotline

Supportservice

Help Desk

Auftragsannahme

Reservierung

Information

Pre-Sales-Service

After-Sales-Service

Beschwerdemanagement

Unterhaltung

Verkauf

Adressenqualifizierung

Interessentengewinnung

Informationsgewinnung

Terminvereinbarung

Kundenzufriedenheitsforschung

Nachfassaktion

Messeeinladung

Telefoninkasso

After-Sales-Service

b) Call-Center-Aktivitäten


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c) Telefax/Mail zur Bestellabwicklung und Angebotserstellung

d) Videokonferenzen zur Organisation von Vertriebs-Kommunikation

e) Computer Aided Selling (CAS) zur besseren Darstellung der Vertriebsleistungen

f) CRM-Systeme zur Kunden-Bestands-Verwaltung und aktiver Kundenbearbeitung


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Kernaufgaben

Telefonverkauf

Call-Center-Aktivitäten …

� Zusammenfassung: Aufgaben des Vertriebs-Innendienstes


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Wertkette

Marktkette

Beschaffung Marketing Verkauf Logistik ServiceProduktion

8. Vertriebs-Planung

� Die Verkaufsprozessplanung


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Organisations-planung

Verkaufsgebiets-planung

Personalplanung Ergebnis-Planung

Organisations-struktur

Stellenplanung

Führungs-richtlinien

Verkaufskultur

Personalbedarfs-planung

Personal-beschaffungs-planung

Personal-auswahlplanung

Personal-entwicklungs-planung

Personal-einsatzplanung

Verkaufsgebiets-einteilung

Verkaufs-mitarbeiter

Besuchs-planung

Touren-planung

Verkaufs-training

Umsatz-planung

Kosten-planung

Deckungs-beitrags-planung

� Die Verkaufsplanung im Überblick


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� Operative Verkaufsplanung

Selektion undSchulung der

Verkaufsaußendienst-mitarbeiter

Anzahl der Verkaufs-außendienstmitarbeiter

Verkehrsmittel der Verkaufsaußendienst-

mitarbeiter

Verkaufsbudget

Potentiale derVerkaufsgebiete

Besuchshäufigkeit

Vergütungssystem fürdie Verkaufsaußen-dienstmitarbeiter

Reiserouten der Verkaufsaußendienst-

mitarbeiter

GeographischeGrenzen der

Verkaufsgebiete


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Ganzheitliche Betreuung von Schlüsselkunden mit dem Ziel der „Bevorzugung als z.B. A-Lieferant“

� Professionelles Key Account Management

Buying-Center des Kunden(Einkauf/ Marketing/ Controlling/ Produktion/ QS)

KAM-Ansprechpartner

Managen der gesamten Kundenverbindung

KAM-Organisation des Lieferanten(Vertrieb/ Marketing/ Produktion/ QS)

Key Account Manager

Beispiel: Procter & Gamble hat im Bereich Gilette Rewe/Lidl/Penny als Key-Kunden

Der KAM von P&G hat dem Key Kunden sämtliche Dienstleistungen zu Gilette zu liefern.


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� Online-Vertriebsmanagement am Beispiel Google

� Tandem-Lösungen

Account Manager Key Account Manager

Online-Sales

� Services über soziale Medien

� Support über soziale Medien

Man kennt sich über „klicks“

Operative Sales

� Services über Videokonferenzen/Telefonate

� Support vor Ort über das Gespräch

Man kennt sich „persönlich“

(Zusammenarbeit intern)

Kunde


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92


These: Erklärung:

1. Es gibt kein Produkt, das man nicht über das Internet verkaufen kann

�Es geht nicht darum, dass der Verkaufsprozess überall komplett digital erfolgt, sondern dass Kunden auf ihrem Entscheidungsweg digitale Vertriebskanäle und Informationsquellen nutzen

2. Immer noch: Zuerst der Kunde

�Digitalisierung: es geht nicht um das technisch mögliche, sondern: Schaffen von zusätzlichem Kundennutzen mittels neuer Technologien und eines extrem angereicherten Datenschatzes

3. Keine reine Vertriebs-digitalisierungsstrategie

�Zukunftsfähige Vertriebsstrategien müssen digitale Lösungen mit einbeziehen, aber auch das Zusammenspiel der gewählten Vertriebskanäle und den daraus erzielbaren Zusatznutzen für Kunden beschreiben

4. Einheitliches Markenerlebnis statt Online-Offline-Patchwork

�Eine der größten Herausforderungen: Verbindung der neuen digitalen mit der traditionellen, analogen Vertriebswelt in einem Unternehmen

� Digitale Transformation im Vertrieb: 12 Erkenntnisse


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93


These: Erklärung:

5. Digital ist anders �Neue Dienstleistungen: dahinter steht häufig ein völlig neues Geschäftsmodell, ein komplett anderes Verständnis des zu befriedigenden Kundenbedürfnisses, eine kompromisslose Infragestellung der klassischen Wertschöpfungskette.

�Digitale Technologien ermöglichen, neue Lösungen für bisher nicht berücksichtigte und vielleicht bis vor kurzem noch nicht bestehende Kundenbedürfnisse zu entwickeln

6. Jenseits der Funktions-Silos

�Einzelne Vertriebseinheiten müssen zu Dienstleistern werden, die einen spezifischen Beitrag zu einem bereichsübergreifenden Vertriebsprozess leisten. Mitarbeiter müssen lernen, in den Kategorien von Prozessen und Kundennutzen zu denken statt an Bereichs- und Individualinteressen.

7. Vom Verkäufer zum Reiseleiter

�Kunden kommen auf vielfältige Weise mit Unternehmen in Kontakt. An allen Kontaktpunkten muss der Kunde positive Erfahrungen machen, die in der Kaufabsicht bestärken/an das Unternehmen binden.

�Customer Journey: konsistentes Markenerlebnis der Kunden in einem wirklich integrierten Multi-Kanal-Vertrieb

8. Von ABC-Kunden zum Micro-Segment

�Über digitale Prozesse und Schnittstellen können Unternehmen heute Unmengen von Daten erfassen, aus denen völlig neue Kundenprofile abgeleitet werden können.


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These: Erklärung:

9. Digitale Kompetenz einkaufen

�Erfordert sehr spezielle technische, operative und strategische Kompetenzen sowie Führungs- und Steuerungsmodelle: Aufbau eines Online-Shops, Einsatz sozialer Medien, Marketingkampagnen über Google, Nutzung komplexer u. unstrukturierter Datenmengen, Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle u. datenbasierter Servicedienstleistungen

10.Ausprobieren, ausprobieren, ausprobieren

�Teste viel und scheitere schnell: Silicon-Valley-Mantra beschreibt die Bedingung für eine steile Lernkurve als Voraussetzung zum Überleben in einem Marktumfeld, in dem die Digitalisierung immer schnellere und tiefgreifendere Veränderungen verursacht.

11.Digital – oder nicht sein

�Im Kontext der Digitalisierung werden Veränderungsprozesse in Märkten und bei Kundenbedürfnissen stark beschleunigt. Viele Unternehmen reagieren darauf mit Anpassungen bei der Ausgestaltung ihrer Vertriebskanäle und Kundenschnittstellen. Nutzen technische Möglichkeiten, um Kunden mehr und bessere Informationen und Services zu liefern, leichter erreichbar zu sein, bequemere Prozesse bereitzustellen und an das Unternehmen zu binden.

12.Digitalisierung macht handwerkliche Defizite im Vertrieb sichtbar

�Hätten Unternehmen ein professionelles Vertriebsmanagement, würde ihnen die Transformation leichter fallen. Aber so kommt zu der Herausforderung des Digitalen auch noch die Aufgabe, strukturelle Grundlagen zu schaffen, auf denen digitale Initiativen aufsetzen können.


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Methoden zur Kundenselektion:

1. ABC-Analyse

2. Kundenscoring-Modelle

3. Kundenportfolio-Methoden

4. Kundenkapitalwertmethode(Customer Lifetime-Value)

5. Kundendeckungsbeitragsrechnung

6. Kundenlebenszyklus

� Die Kundenselektion = Kunden-Potential-Ermittlungsverfahren


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Definition:

Die ABC-Analyse untersucht die Kunden im Verhältnis zu ihrem Umsatzanteil.

So werden z.B. oft die 15 % der Kunden als A-Kunden bezeichnet, die 75 % des Umsatzes ausmachen, die 20 % der Kunden, die 20 % Umsatzanteil erzielen sind B-Kunden und der Rest von 65 % erzielt nur einen Umsatz von 5 %.

Danach lässt sich auch der Konzentrationsgrad ermitteln, der bei A-Kunden 5,0 % und bei B-Kunden 1,0 % beträgt, bei C-Kunden ist er nur 0,08 %.

1. Die ABC-Analyse


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Definition:

Kundenscoring-Modelle dienen zur Beurteilung und Bewertung der Attraktivität eines Kunden.

Kundenscoring-Modelle berücksichtigen:- quantitative Kriterien (z.B. Umsatz, Deckungsbeitrag, Absatzpotential) und/oder- qualitative Kriterien (z.B. Marktführer, Image, Zukunftspotential).

Hierzu wird eine Kundenscoringbewertungsmatrix aufgestellt, in der der Kunde pro Kriterium nach Punkten (z.B. 1-5) bewertet wird. Je höher der jeweilige Wert ist, umso bedeutsamer ist der Kunde für das Unternehmen � umso intensiver müssen die Verkaufsaktivitäten sein.

Probleme:

Welche Kriterien sind relevant?

Wie sollen die Kriterien beurteilt werden?

Wie sollen die einzelnen Kriterien gewichtet werden?

2. Kundenscoring-Modelle


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Definition:Einordnung des Kunden in die Kriterien: Anbieterposition (wie bedeutsam ist der Kunde für mich?) Kundenattraktivität (welche Möglichkeiten bestehen auf Geschäfte mit dem Kunden?)

Kundenportfolio-Ansätze: Kundenattraktivität-Anbieterposition-Portfolio Kunden-Gewinn-Portfolio Kundenwachstum-Relativer-Lieferanteil-Portfolio Kundenattraktivität-Relativer-Lieferanteil-Portfolio Geschäftsbeziehungs-Portfolio

3. Die Kundenportfolio-Modelle

Das Kundenattraktivitäts-Anbieterposition-PortfolioWerden diese beiden Kriterien bewertet, erfolgt eine Einteilung der Kunden in 4 Kategorien:1. Starkunden (Kundenattraktivität hoch, Anbieterposition stark)2. Ertragskunden (Kundenattraktivität gering, Anbieterposition stark)3. Mitnahmekunden (Kundenattraktivität gering, Anbieterposition gering)4. Fragezeichenkunden (Kundenattraktivität hoch, Anbieterposition gering)Aufgrund dieser Einteilung Entscheidung über: Verkaufsaktivitäten Kundendienstaktivitäten Marketingaktivitäten


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Definition:

Die Kundenkapitalwertmethode (Customer Lifetime Value) untersucht die gesamte Dauer einer Kundenbeziehung bis zu ihrem prognostizierten Ende.Aus der Kundenbeziehung werden alle zukünftigen Ein- und Auszahlungen eines Kunden geschätzt. Die wahrscheinliche Lebensdauer des Kunden wird auch geschätzt. Bei Schätzung der Dauer der Geschäftsbeziehungen müssen Abwanderungswahrscheinlichkeiten und Trends berücksichtigt werden.

Der auf diese Weise pro Jahr ermittelte Wert wird auf den heutigen Zeitpunkt abgezinst und ergibt den Kapitalwert.

4. Die Kundenkapitalwertmethode


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Definition: Gegenüberstellung der Umsatzerlöse eines Kunden und den Umsatzerlösen

zurechenbaren Produktions- und Transaktionskosten� Differenz = Kundendeckungsbeitrag

5. Die Kundendeckungsbeitragsrechnung

Grundaufbau einer Kundendeckungsbeitragsrechnung:

Kunden-Bruttoumsatz der Periode

- Erlösschmälerungen (Rabatte, Boni, Skonti)= Kunden-Nettoerlös der Periode

- variable Herstellkosten nach Produktkalkulation= Kunden-Deckungsbeitrag I

- kundenbedingte, eindeutig zurechenbare Auftragskosten= Kunden-Deckungsbeitrag II (Summe der Auftragsdeckungsbeiträge)

- eindeutig kundenbedingte Verkaufs-/Besuchskosten- sonstige relative Einzelkosten des Kunden der Periode= Kunden-Deckungsbeitrag III


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Zyklus-phase

Kundenverhalten

Kennenlern-phase

Vertiefungs-phase

Routine-phase

Infrage-stellungs-phase

Verhandlungs-

aktivitäten

hoch mittel gering mittel

Bewertungs-

aktivitäten

hoch mittel mittel hoch

Investitions-

aktivitäten

mittel hoch mittel gering

Aktivitäten der

Alternativensuche

hoch gering gering hoch

Durch diese Betrachtung ist es möglich, schnell zu erkennen, ob eine Geschäftsbeziehung weiter empfehlenswert ist oder nicht.

6. Der Kundenlebenszyklus


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Methoden des Kundenmanagements

Kunden-Strukturanalyse

- Strukturanalyse

- Kundenportfolio

- Kundenscoring-modell

Kundenanalyse

- Kundenlebenszyklus

- Kapitalwertmethode

- Kundendeckungs-beitragsrechnung

Methoden der Kundenbindung

- After-Sales-Management

- Kundenclubs

- Verträge

- Kundenkarten

- Service

- Kundenzeitschriften

� Die Methoden des Kundenmanagements


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Verkaufsleitung

Verkaufs-planung

Verkaufs-abwicklung

Verkaufs-außendienst

Verkaufs-training

Verkaufs-kontrolle

� Die Organisationsplanung

a) Die funktionale Verkaufsorganisation


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Vorteile liegen u.a. in: Nachteile können sich ergeben:

einer intensiven Bearbeitung des Marktes

einer überschneidungsfreien Bearbeitung des Marktes

der Einfachheit der Organisationsstruktur

der relativen Kostengünstigkeit der Marktbearbeitung

kürzeren Reisezeiten für die Verkäufer

der Möglichkeit der regionalen Ausrichtung spezieller Marketingaktivitäten

der oft engen Beziehung zwischen Verkäufer und Kunden

einer einheitlichen Kundenbearbeitung

einer oft besseren Trainingsmöglichkeit der Verkäufer

dadurch, dass keine Spezialisierung der Verkäufer auf einzelne Verkaufsaufgaben gegeben ist

dass jeder Verkäufer das gesamte Angebot an oft sehr unterschiedliche Abnehmer verkaufen muss

dass Schwierigkeiten der Koordination zwischen Verkäufer und der zentralen Verkaufsabteilung entstehen können

dass die zu lösenden Tagesaufgaben zu stark im Vordergrund stehen

dass einer derartigen Organisationsstruktur nur eine – wie sich gezeigt hat – geringe Innovationskraft zukommt

durch den Verlust einer für das Unternehmen einheitlichen Verkaufspolitik

durch die Möglichkeit einer Suboptimierung und nicht einer Gesamtoptimierung des Verkaufs

b) Die gebietsorientierte Verkaufsorganisation


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Vorteile: Nachteile:

Bessere Nutzung des Mitarbeiterpotentials bei heterogenem Verkaufsprogramm

Mögliche Spezialisierung des Verkäufers mit stärkerer Effizienz des Verkaufs

Verbesserte Informations- und Kommunikationsbedingungen, da die Verkäufer zu einer Sparte gehören

Schnelle und gezielte Maßnahmen für einzelne Produkte sind möglich

Ausbildung der Verkäufer nur für einen Teil des gesamten Verkaufsprogramms des Unternehmens erforderlich

Oft höhere Motivation, da der Verkäufer sich als Experte fühlt

Keine Ausweichmöglichkeit des Verkäufers auf sog. „einfache“ oder „bequeme“ Produkte

Dann besonders empfehlenswert, wenn das beschaffende Unternehmen auch in Divisionen gegliedert ist

Mehrfachaufwand in Bezug auf die Abnehmer, da ein Kunde von mehreren Verkäufern eines Unternehmens besucht wird

Erhöhung der Kosten für Verkäufer, da mehrere Verkäufer eingesetzt werden, die auch höhere Besuchskosten (Reisekosten, Übernachtungen usw.) verursachen

Größerer Bedarf an qualifizierten Führungskräften, da unter Umständen die Kontrollspanne verringert werden muss

Die Gefahr der Suboptimierung in den einzelnen Verkaufsbereichen auf Kosten anderer Verkaufsbereiche und des Gesamtunternehmens

c) Die produktorientierte Verkaufsorganisation


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Vorteile liegen in: Nachteile

der gezielten Bearbeitung einzelner Kunden bzw. Kundengruppen

der Ausgestaltung der Marketingaktivitäten auf eine bestimmte Kundengruppe

der besseren Berücksichtigung der Bedeutung und Bedürfnisse unterschiedlicher Kundengruppen

der kundenspezifischen Gestaltung der Verkaufstechniken

der frühzeitigen Erkennung von Marktänderungen

der schnellen Reaktion auf Marktveränderungen

relativ hohe Verkaufskosten, da durch parallele Verkaufstätigkeit zusätzliche Kosten in Form von Reisekosten, Personalkosten usw. entstehen

nur anwendbar, wenn Großkunden von entsprechender Bedeutung vorhanden sind

Marktinterdependenzen werden oft nicht genügend berücksichtigt, insbesondere, wenn die Verkaufsabteilungen (Verkaufsdivisions) als profit centergeführt werden

wegen der nicht erreichbaren Kundensegmentierung nicht effizient

d) Die kundenorientierte Verkaufsorganisation


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Strategien der Marktbearbeitung:

Segment-Konzentration, Marktsegmentierung > Nische

Produktspezialisierung

Marktspezialisierung

Selektive Spezialisierung

Marktabdeckung

e) Die Organisation der Verkaufsarbeit


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Lösung 1: Der Verkäufer verkauft alle Produkte an alle möglichen Kunden und Interessenten eines Verkaufsgebietes (Gebietsverkäufer).

Lösung 2: Der Verkäufer verkauft nur eine bestimmte Anzahl von Produkten aus dem Angebot an alle Kunden und Interessenten eines Verkaufsgebietes (Produktverkäufer).

Lösung 3: Der Verkäufer besucht alle Kunden eines bestimmten Typs oder einer Branche und verkauft dort alle Produkte des Unternehmens (Branchenverkäufer).

Lösung 4: Der Verkäufer verkauft alle Produkte an bestimmte, aufgrund der Höhe der Absatzchancen ausgewählte Interessenten und Kunden (Key-account-Manager).

Lösung 5: Der Verkäufer besucht alle Kunden und Interessenten eines Verkaufsgebietes, die noch nicht oder nicht mehr kaufen (Teilaufgabe) (Neukundenverkäufer).

� Zusammenfassung – organisatorische Lösungen:


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� Die Umsatzplanung in den Verkaufsgebieten

Einflussgrößen auf den Umsatz in den Verkaufsgebieten

Marktvolumen im Außendienstgebiet(Anzahl und Bedarf der Nachfrager)

Nachfragebesonderheiten im Außendienstgebiet(z.B. Unternehmensgröße, Verkehrssituation)

Konkurrenz im Außendienstgebiet(Anzahl der Wettbewerber, eigenes und fremdes Marketing-Mix)

Außendienst-Eignung(Einfühlungsvermögen, Identifikation mit der Tätigkeit, Fähigkeit zur Informationsaufnahme und -weitergabe)

Außendienst-Motivation (Zufriedenheit mit der Arbeit, mit dem Führungsstil, mit der Bezahlung)

Außendienst-leistung

Umsatz im Außendienst-gebiet


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Jede Umsatzplanung muss sich vor allem an dem relevanten Markt an den Kunden am Marktpotenzial am Verhalten der Konkurrenz an den eigenen beabsichtigten Maßnahmen an der voraussichtlichen Entwicklung an der Marktstellung an dem Marktwachstum und an der Marketingstrategieorientieren.

Im Einzelnen sind für die Umsatzplanung folgende Ansätze denkbar: Der top-down-Ansatz Der bottom-up-Ansatz

� Die Umsatzplanung


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a) Psychologische Bindungsursachen

- Kundenzufriedenheitsaktivitäten

- persönliche Beziehungen

- Events

- Imagemaßnahmen

- moralische Verbundenheit

- Werbegeschenke

- Firmeneinladungen

- Geburtstagseinladungen

- Messeeinladungen

- Kundenzeitungen

- Auszeichnungen für Kunden

- Kundenkarten (auch ökonomisch)

- Kundenclubs

- Kundenforen

- Beschwerdemanagement

- Kundenbetreuungsmaßnahmen

� Die Kundenbindung - Kundenbindungsmaßnahmen

b) Technologische Bindungsursachen

- Technische Abhängigkeiten

- Systemanbieter

- Lizenzverträge (Herstellung)

- Wartungsverträge

- technologische Alleinstellung

- Just-in-Time-Systeme

- computerintegrierte Beschaffung

- hervorragende Produkte

- Produktmonopol

- innovative Aktivitäten


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c) Ökonomische Bindungsursachen

- vertragliche Bindungen

- Serviceverträge

- F&E-Projekte

- Wartungsverträge

- Leasingverträge

- Lizenzverträge

- Rabatt- und Bonussysteme

- Exclusivverträge

- Kredite an Kunden

- Teilzahlungsgeschäfte

d) Organisatorische Bindungsursachen

- Kundenorientierte Organisationsstrukturen

- Kapitalbeteiligungen

- Gemeinsame Tochterunternehmen

- Category Management

- Joint Ventures

- Mandate im Aufsichtsrat

- Mandate im Beirat

- Key Accounts

- Space Management

e) Situative Bindungsursachen

- Bevorzugte Kunden-Orientierung

- Aktuell interessantes Kunden-Thema

- Spezielle – auf die aktuelle Situation abgestimmte - Services


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Die Verkaufsprozessplanung

Operative Verkaufsplanung

Professionelles Key Account Management

Online-Vertriebsmanagement am Beispiel Google

Die Kundenselektion = Kunden-Potential-Ermittlungsverfahren

Die Methoden des Kundenmanagements

Die Organisationsplanung

Die Umsatzplanung in den Verkaufsgebieten

Die Kundenbindung - Kundenbindungsmaßnahmen

� Zusammenfassung: Vertriebs-Planung


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Strategisches Controlling Operatives Controlling

- Stärken-Schwächenanalyse

- Konkurrenzanalyse

- Szenarioanalyse

- Portfolioanalyse

- GAP-Analyse

- Trendanalyse

- Potenzialanalyse

- Kunden- und Kundenstrukturanalyse

- Wettbewerbsanalyse

- Lebenszyklusanalyse

- Programmstrukturanalyse

- Analyse der Verkaufsstruktur und Organisation

- Analyse der Verkaufsprozesse

- Vertriebskanalanalyse

- Soll-Ist-Analyse

- Umsatzanalyse

- Deckungsbeitragsanalyse

- Budgetkontrolle

- Berichtsanalyse

- Marktanalyse

- Kennzahlenanalyse

- Balanced Scorecard

- Vertriebserfolgsrechnung

- operative Plankontrolle und –analyse

- Verkaufstätigkeitsanalyse

- Berichtswesen

- Verkäuferkontrolle

9. Vertriebs-Controlling

� Verkaufscontrolling


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Balanced Scorecard

Kunden-dimension

Lern- und Entwicklungs-

dimension

Verkaufsrealisation

Verkaufskontrolle

Finanzwirt-schaftliche Dimension

InterneProzess-

dimension

� Balanced Scorecard (BSC) = Instrument für den Vertriebsmanagementprozess


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Verkaufscontrolling

Objekte

Umsatz

Kosten

Ergebnis

Tätigkeit des Verkäufers

Verhalten des Verkäufers

Verkaufsprozess

Instrumente

Berichtssystem

Kennzahlenbeurteilung

Verkaufsergebnisrechnung

Mitarbeiterbeurteilung

Kundenzufriedenheits-messung

� Objekte und Instrumente des operativen Verkaufscontrollings


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Die bedeutsamsten Instrumente, mit deren Hilfe die Verkaufsaktivitäten überwacht werden können, sind:

das Verkaufsberichtssystem

die Verkaufsergebnisrechnung

die Kennzahlenermittlung

die Verkäuferbeurteilung

� Das Verkaufsberichtssystem


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� Der Besuchsbericht – am Beispiel der Fa. MIPA AG

Datum Kunde Ort Erreicht Auftrag Neukunde Gesprächsinhalt

xxxx Feyler Sonnefeld Ja Ja Nein Kurzes Gespräch mit Hr. Kupfer; leider etwas verärgert über die Lieferungen gg. Vorkasse

xxxx Becker Sonneberg Ja Ja Nein Beratung und Auftrag über 5 l Beize

xxxx Wermke Stockheim Nein Nein Ja Nicht angetroffen

xxxx Metasch Mitwitz Ja Nein Ja Beratung über RoCryl Color; Kunde wird von Fa. Hesse beliefert; Kunde möchte nur im Beizbereich mit MIPA arbeiten

xxxx Vah Dollnstein Ja Nein Nein Hr. Vah hat MIPA-Lack getestet, ist zufrieden und wird auch in diesem Bereich weiter mit uns arbeiten

xxxx Böhlein Königsfeld Ja Ja Ja Auftrag über 6 l Beize; Kunde möchte im Lackbereich bei Fa. Heidelberger bleiben

Mitarbeiter: M. Y. Kalenderwoche: 27

Gesamt Kundenbesuche: 30angetroffene Kunden: 26Neukundenbesuche: 14


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Neben dem Verkaufsberichtssystem interessiert jedes Unternehmen auch:

welche Rentabilität auf das investierte Kapital (ROI) insgesamt und bei welchen Produkten erzielt wurde

wie die Leistungen der verschiedenen Käufer untereinander zu bewerten sind inwieweit die Absatzmöglichkeiten auch tatsächlich ausgeschöpft werden durch welche Kennzahlen das Unternehmen ergänzende Hinweise auf die

Arbeitsweise und den Arbeitserfolg der Verkäufer gewinnen kann Kosten je Tag Kosten je Besuch Kosten je Auftrag Kosten je Kunde und Besuch

� Das Kennzahlensystem


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BindungdesKunden

Zufriedenheit

Zufr

iede

nhei

tszo

ne

Abw

ande

rung

szon

e

Sätt

igun

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ne

Vert

raue

nszo

ne

� Die Kundenzufriedenheit

� Der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Bindung


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Fragen nach der Kundenzufriedenheit beinhalten z.B. neben der Frage nach der Globalzufriedenheit auch Auskünfte nach:

Wiederkaufsabsichten Zufriedenheitsfaktoren Unzufriedenheitsfaktoren Weiterempfehlungsfaktoren Beschwerderaten

Im Hinblick auf den Faktor Verkauf sind wichtige Punkte:

Verkäufer-Kunde-Beziehung (allgemein) Kundenorientierung Kundenbetreuung Kundeninformation Kundenbeschwerden Beschwerdemanagement (Gestaltung)


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Verkaufscontrolling

Balanced Scorecard

Objekte und Instrumente des operativen Verkaufscontrollings

Das Verkaufsberichtssystem

Das Kennzahlensystem

Die Kundenzufriedenheit

� Zusammenfassung: Vertriebs-Controlling


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Hofbauer G., Hellwig C. Professionelles Vertriebsmanagement, PCP-Verlag

Homburg Christian Sales Excellence: Vertriebsmanagement mit System, Gabler Verlag 2007

Lang Ewald Die Vertriebs-Offensive: Erfolgsstrategien für umkämpfte Märkte, Gabler Verlag

2007

Winkelmann Peter Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, Vahlen Verlag 2008

Winkelmann Peter Marketing und Vertrieb, Oldenbourg Verlag 2008

Hofbauer Günter Professionelles Produktmanagement, PCP-Verlag

Weis Hans-Christian Verkaufsmanagement, Kiehl Verlag 2005

Wagner Hubert Die Wiederentdeckung des Verkäufers, Gerling Akademie Verlag1998

Geffroy Edgar K. Clienting – Kundenerfolge auf Abruf jenseits des Egoismus, Verlag Moderne

Industrie, 1997

Maderthaner Wolfgang Der Kundenmanager, Gabler Verlag 1991

Belz Chr., Bussmann W. Vertriebsszenarien 2005 – Verkaufen im 21. Jahrhundert, Ueberreuter

Verlag 2000

10.Literaturverzeichnis

Documents

HS Augsburg, „Vertriebs-Management“vetrieb/downloads/HS_A_Vertriebs...Suche und Auswahl von Mitarbeitern für den Vertrieb 3. Aufgaben des Vertriebs-Außendienstes 4. Vertriebstraining