1

انام خدب

ترجمه

"مدیریت استراتژیک منابع انسانی"

دانشگاه عالمه طباطبایی

جناب آقاي دکتر مسعود حجاریان: استاد راهنما

یلدا یحیی زاده اندواري: تهیه و گرد آوري

تحقیق در عملیات _مدیریت صنعتی

88124140115: شماره دانشجویی

1389 زمستان

2

استراتژیک و مدیریت منابع انسانیمدیریت Mathew R. Allen Patrick M. Wright

3

HRM1مدیریت استراتژیک و

مقدمه

گفته می شود که مهمترین جنبه هر کسب و کاري اعتصاب کارگران و ناگهانی ترك کردن کار می باشد، در

,Boxall & Purcell) .واقع کارکنان و مدیریت آنها از عوامل کلیدي دستیابی به مزیت رقابتی هستند

2003; Pfeffer, 1998; Gratton, Hailey & Truss, 2000) سریع تکنولوژیکی و رشد فزاینده رقابت و جهانی شدن، کسب و کارها به دنبال نیروي با توجه به تغییرات

.انسانی هستند که بتواند برایشان مزیت رقابتی ایجاد کند

این ایده که منابع انسانی یک شرکت می تواند نقش استراتژیکی در موفقیت شرکت بازي کند منجر به شکل

این رشته نسبـتاً جدید .شدSHRM(2(مدیریت استراتژیک منابع انسانی گیري زمینه اي از تحقیقات به نام

Boxall, 1998; Boxall and). ارتباط بین مدیریت استراتژیک و مدیریت منابع انسانی را بیان می کند

Purcell, 2000)

استفاده از منابع مدیریت استراتژیک منابع انسانی را الگویی برنامه ریزي شده براي ) 1992(رایت و مک کلند

.انسانی ، با هدف قادر ساختن سازمان در رسیدن به اهداف موردنظر تعریف کرده اند

ابتدا بطور مختصر مفهوم . می باشد HRMهدف این فصل نشان دادن ارتباط بین مدیریت استراتژیک و

قش آن درایجاد ارتباط استراتژي و محبوبیت شرکتهایی که دیدگاه منبع محور دارند را بیان می کنیم سپس ن

سپس فرآیندها و سواالت کلیدي وآنچه که توجه محققان .و مدیریت استراتژیک را نشان می دهیم HRMبین

1 - human resource management 2 - strategic human resource management

4

SHRM مان را براي را به خود جلب می کند را بیان می کنیم و در نهایت نتجه گیري می کنیم و دیدگاه های

.کنیمتحقیقات آتی بیان می

بع محوراستراتژي و دیدگاه من

این دیگاه بر اینکه چگونه شرکتها می توانند مزیت رقابتی بدست آورند تمرکز می کند و محبوبیتش از اواسط

، تحلیل مبتی بر )1982( 3اولی کتاب در جستجوي کمال پیتر و واترمن. با دو کتاب شروع شد 1980دهه

اما استراتژي هاي رقابتی پورتر در . متحد می کن که آنها را باهم کارمند در سازمان هاي متعالی توسعه دادند

تحلیل بهتري از استراتژي ارائه می کند و همین امر موجب شد تا مدیران و کارکنان به سرعت به 1982سال

نیروي بازدارنده ورود به 5در تحلیل مبتنی بر اقتصاد صنعت یا سازمان تمرکز بروي . سمت آن تمایل پیدا کنند

که ) انه زنی خریدار،قدرت چانه زنی تأمین کننده ،رقبا فمحصوالت جایگزین و رقباي بالقوهقدرت چ(صنعت

این تحلیل از صنعت چهار استراتژي کلی را پیشنهاد می . سودآوري یک صنعت را تضمین می کند می باشد

. ه سود سازمان می باشدو میزان تمرکز بر عوامل خارجی تعیین کنند) هزینه، تمایز،تمرکز، و درمیانه بودن( کند،

.غلبه کرده باشد 1980به نظر می رسد این دیدگاه برتفکر مدیریت استراتژیک در اوایل دهه

(Barney, 1991;Wernerfelt, 1980)با این حال با ظهور دیدگاه منبع محور به سازمان

دیدگاه منبع محور بجاي توسعه .تحقیقات مدیریت استراتژیک بیشتر به سمت تمرکز درونی حرکت کرد

استراتژیهاي رقابتی که توجه به محیط دارند ،به این نکته اشاره می کند که شرکتها براي رسیدن به مزیت

با وجودیکه .و آنها را پرورش دهندرقابتی پایدار باید بتوانند منابع فیزیکی و ذهنی مورد نیاز خود را جذب کنند

، بیان می کند که چگونه منابع شرکتها در دستیابی به 1991ارائه شده بود ، بارنی در سال RBV4قبالً مفاهیم

او چهار ویژگی ارزشمندي،کمیابی،تقلید ناپذیري و جانشین ناپذیري را براي . مزیت رقابتی شرکتها سهیم اند

.گرفتایجاد مزیت رقابتی در نظر

3 - Peters & Waterman 4 - Resource-Based View

5

ارزشمندي اشاره به منابعی دارد که دراستفاده از فرصتها و خنثی کردن تهدید ها موثرند، کمیابی یعنی منابع

استراتژیک کمیاب هستند و رقبا به راحتی نمی توانند به آن دست یابند،غیر قابل تقلید بودن اشاره به منابعی

ست یک واقعیت تاریخی باشندو از یک پیچیدگی کامل دارد که قابلیت کپی سازي یا تقلید ندارند و ممکن ا

Barney) .غیر قابل جایگزین بودن منابعی هستند که نتوان آنها را با یک منبع دیگر جایگزین کرد. ناشی شوند

اگر این چهار شرط برآورده شود سازمان داراي منابعی خواهد بود که در هر زمان می تواند به مزیت .(1991

.بدرقابتی دست یا

.دیدگاه منبع محور تقریباً به عنوان پارادایم فرض شده اي در تحقیقات مدیریت استراتژیک نگریسته می شود

(Barney and Wright, 2001) این دیدگاه مبناي تئوریکال اکثر تحقیقات مدیریت استراتژیک که بر رویکرد مبتنی بر دانش در سازمان توجه

برخالف مطالعاتی که در قرن 2001در سال 5در حقیقت پریم و باتلر (Grant, 1996) .دارند، می باشد

.و انتشار آن در حوزه مدیریت استراتژیک پرداختند RBVهجدهم انجام گرفته بود،به تحقیق درزمینه

مهمترین موضوع مطرح شده در این بخش این است که دیدگاه منبع محور راهنمایی براي مدیریت استراتژیک

.نسانی قرار گرفته استمنابع ا

مطرح کرده اند که ) 2001(پریم و باتلر. خالی از انتقاد هم نیست RBVبا وجود استقبال و پذیرش گسترده

RBV اگر منابع ارزشمند شرکتها "به درستی نظریه سازي کند، آنها به گفته بارنی اشاره می کنند نمی تواند

:Barney, 2001) .منحصر به فرد باشند این منابع حداقل مزیت هاي رقابتی را براي شرکت ایجاد می کنند

102)" & Priem) .ندارد این است که این نظریه توانایی تست کردن و آزمودن RBVدومین انتقاد عمده به

Butler, 2001b). از طرفی براي ایجاد یک نظریه باید، . آنها به شرایط قابل تحریف بودن نظریه اشاره کردند

.روابط موجود در آن باید قابل اندازه گیري و آزمایش باشند تا بتوان اشتباه بودن آن را تشخیص داد

5 -Priem and Butler

6

بر تحقیقات مدیریت استراتژیک تأثیر قابل توجه داشته RBVبا وجود این انتقادات ، منتقدان نیز براینکه

Priem) .موافقند و درتالش براي تمرکز بر جنبه هاي درونی سازمان براي دستیابی به مزیت رقابتی می باشند

& Butler, 2001b). ت بحث بر تحقیقات مدیریت استراتژیک وجود دارد وروشن اس RBVدر حالیکه براي ادامه پیامدهاي نظري

.که سهم قابل توجهی در مدیریت استراتژیک به ویژه مدیریت استراژیک منابع انسانی دارد

استراتژیک HRMتاریخچه مختصري از

نشان میدهند که تمرکز اصلی این رشته تعریف مدیریت استراتژیک منابع انسانیدر )1992(6رایت و مک هامان

ریزي کتاب کالسیک ، برنامه) 1980( 7واکر جیم. شرکت باشدباید در هماهنگی منابع انسانی با استراتژي

منابع انسانی ، یکی ازاولین پیشنهاداتی بود که استراتژي شرکت را درتوسعه برنامه ریزي منابع انسانی شرکت در

ئه را ارا "چشم انداز استراتژیک: مدیریت منابع انسانی "مقاله ) 1981( 8دوانا فام بران و تیچی. نظر می گیرد

و مشخص ) ،پیشگامان،تحلیلگران ،تدافعان)1978(مایلز و اسنو(این تالشها به منظور تعبیر استراتژیهاي . کردند

این تالشها در . کردن انواع تکنیک هاي مدیریت منابع انسانی که باید با هر استراتژي طبقه بندي شوند،می باشد

.(Wright & McMahan, 1992) دبا استراتژي به تنظیم عمودي اشاره دار HRMجهت ترکیب

جایگزینی براي چارچوب منابع انسانی فردي در استراتژي منابع ) 1984(9بیر ،اسپکتور، الرنس، مایلز و والتن

آنها .ارائه کردند 10HRرا به صورت دیدگاه جداگانه از دیدگاه هاي فعلی HRMانسانی در نظر گرفتند،آنها

نیز ارائه کردند که بجاي عملیات جداگانه ،سیستم منابع انسانی را به HRMدیدگاه کلی تري را نسبت به

می توانند براي HRو بر اینکه تمرکز دارد که چگونه واحدهاي جداگانه .صورت یک کل در نظر می گیرد

6 -Wright and McMahan’s 7 -Jim Walker 8 -Devanna, Fombrum, and Tichy 9 -Beer, Spector, Lawrence, Mills and Walton 10 - human resource

7

رجوع .(تنظیم افقی نامیده می شود HRاین نوع ترکیب وظایف . با هم ترکیب شوند HRMرسیدن به اهداف

)کتاب 19ه فصل کنید ب

به اهداف استراتژیک می HRMترکیب دو نوع تنظیم افقی و عمودي گام مهمی در توضیح چگونگی رسیدن

.کندبا وجود این،تمرکز بر ادبیات مدیریت استراتژیک نیز نقش ثانویه در اجراي استراتژي بازي می. باشد

کل دهی استراتژي منابع انسانی به بر اجراي ش SHRMمدلهاي "بیان می کند) 1988( 11لنجنیک هال

تدرتاً به منابع انسانی عنوان ظرفیت . عنوان ابزارضروري براي دستیابی به اهداف استراتژیک محسوب می شوند

(p.456 ,1988) ".استراتژیکی که می تواند منجر به دستیابی مزیت رقابتی شود نگریسته می شود

ظهور دیدگاه منبع .دارد SHRMتغییر در ادراك افراد در زمینه تغییر در تفکر مدیریت استراتژیک نیاز به

را فراهم کرد،بخاطر اینکه دیدگاه منبع محور،منابع HRMزمینه ارتباط استراتژي و SHRMمحور در ادبیات

,Wernerfelt, 1984; Barney) .درونی شرکت را عامل دستیابی به مزیت رقابتی براي شرکت میشناسد

1991)،RBV نشان می دهد افراد و منابع انسانی شرکت در عملکرد شرکت سهیم اند و بر استراتژي آن تأثیر

.می گذارند

را به دیدگاه منبع محور متصل می کند، براي نمونه رایت،مک هامان،و مک SHRMنتایج تعدادي از تحقیقات،

،منبع سرمایه انسانی سازمان را به به آسانی قابل تقلید است HR، با وجودیکه تکنیک هاي )1994( 12ویلیام

تکنیک ) 1994(13لیدو و ویلسون. عنوان منبعی که می تواند سازمان را به مزیت رقابتی برساند،پیشنهاد کردند

هایی که می تواند سیستم منابع انسانی سازمان را به منابعی ارزشمند،منحصر به فرد و غیر قابل تقلید تبدیل

تمایز بین منافع ) 1996،1998(باکسل. ورت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار می باشدکنند را ارائه دادند که ضر

مزیت هاي ناشی از فرآیند (و منافع فرآیندهاي سازمانی )مزیت ناشی از منابع سرمایه انسانی برتر(منابع انسانی

.را مطرح کردند) هاي برتر مدیریت سرمایه انسانی

11 -Lengnick-Hall 12 -McWilliam 13 -Lado and Wilson

8

نگی دستیابی به مزیت رقابتی با استفاده از تکنیک هاي منابع انسانی را چگو دیدگاه منبع محور،منطق نظري

او با استفاده از .انجام شد) 1994(14یکی از اولین مطالعات تجربی در این زمینه توسط آرتور.نیز ارائه می کند

به عملکرد نمونه فوالد نیمه فرز به مجموعه اي خاص از تکنیک هاي منابع انسانی رسید که بطور معناداري

.شرکت در کاهش نرخ ضایعات و کاهش حجم معامالت مربوط می شود

در مطالعه اختصاصی خود نشان داد استفاده از مجموعه اي از سیزده تکنیک مدیریت منابع ) 1995(15هاسلید

فروش انسانی که منجر به سیستم کاري با عملکرد باالست، بطور قابل توجه اي حجم معامالت را کمتر و سود و

با استفاده از داده هاي کارخانه ) 1995(16در مطلعه مشابه دیگري،مک دافی.و ارزش بازار بیشتر کرده است

تولید خودرونشان داد که بسته هاي نرم افزاري مختلف از تکنیک هاي منابع انسانی با در نظر گرفتن سیستم

در تحقیقی مشابه ) 1996(17دلري و داتی. منابع انسانی به صورت یکپارچه منجر به عملکرد باالتر می شود

.تأثیر شیوه هاي منابع انسانی را بر عملکرد بانک ها نشان دادند

این روش تحقیقات به سرعت در ایاالت متحده،انگلستان و دیگر نقاط اروپا و عالوه بر اینها در شرکتهاي چند

(Brewster, Sparrow, and Harris, 2000) .ملیتی گسترش یافته است

با تمرکز بر منابع داخلی شرکت زمینه نظري فهم چگونگی دستیابی سیستم هاي منابع RBVدر مجموع،

.انسانی به مزیت رقابتی پایدار را فراهم می کند و جرقه تحقیقات تجربی در این زمینه را ایجاد می کند

(Guest, 2001; Paauwe & Boselie, 2005; , Wright et al, 2005).

SHRMدر RBV سوالت کلیدي مطرح شده در بکارگیري

و عملکرد شرکت صورت گرفته HRMبا توجه به تحقیقات زیادي که در زمینه ارتباط بین تکنیک هاي

بدون جواب باقی مانده SHRMو کاربردهاي آن بر تحقیقات RBVاست،چندین سوال کلیدي درباره

14 -Arthur 15 -Huselid 16 -MacDuffie 17 -Delery and Doty

9

آزمایش RBVوعملکرد به درستی در HRMابتدا برخی سوال وجود دارد بر اینکه آیا تحقیقات فعلی بر .است

وجود دارد HRMشده است؟ دوم اینکه هنوز عدم درك مفهوم هماهنگی و نقش آن در ارتباط بین استراتژي و

تکنیک هاي منابع انسانی که به عنوان سیستمی از HRMاست،آیا HRMو سوم سواالت بی جواب در زمینه

می باشد یا نه و خصوصاً اینکه آیا این منابع ) 1991(تعریف شده است، واقعا به منزله منابع تعریف شده بارنی

واقعاً در طول زمان پایدار هستند یا خیر؟ در نهایت به این نتیجه می رسیم که پیامدهاي روش شناختی و معیار

زیرا مطالعه ما به ارتباط بین مدیریت .یطه هدف اصلی این فصل نمی گنجدهاي متعددي وجود دارد ولی در ح

.مربوط است،تنها عنوان آنها راذکر می کنیم HRMاستراتژیک و تحقیقات

SHRMدر RBVآزمایش

در RBVبه عنوان پایه اي براي تأکید بر اینکه RBVفقط در مورد کاربرد SHRMدر حالیکه تحقیقات

.در واقع نظریه اي که در مقاله بارنی ارائه شده،آزمایش نشده است. عملکرد شرکت موثر است، می باشد

(Wright, Dunford & Snell, 2001) بسیاري از این تحقیقات بروي یک دیدگاه مشابه صورت گرفته

دل بطور کلی استدالل این م. منجر به بهبود عملکرد شرکت می شود HRبر اینکه چگونه تکنیک هاي . است

بر کارکنان تأثیر می گذارد یا منجر به افزایش سرمایه HRمستقیماً در قالب تکنیک هاي HRMمی کند که

این امر به نوبه خود بر نتایج عملیاتی مانند کیفیت، خدمت به مشتري ،گردش . انسانی یا انگیزش می شود

نتایج عملیاتی نیز به نوبه خود بر نتایج سطح شرکت مانند عملکرد مالی به شکل .مالی تأثیر می گذارد

(Dyer, 1984) .عملکردهاي دیگر معیارهاي سطح شرکت تأثیر می گذارد درآمد،سود یا

اشاره می کنند، اولی منبع سرمایه HRMبه سه جزء مهم ) 2001(در حالت مشابه، رایت ،دانفورد و اسنل

به ایجاد دانش و HRتکنیک هاي . انسانی که شامل دانش کارکنان،مهارتها ،انگیزش و رفتار کارکنان می باشد

.هارت و همچنین استنباط رفتار مربوط کمک میکندم

10

با دانش فردي آنها،مهارت ها و (این امر به جابجایی افراد. دوم ،جریانی از سرمایه انسانی در شرکت وجود دارد

HRMبا این وجود آنچه مهمتر است، انواع سیستم هاي پاداش ،فرهنگ و دیگر جنبه هاي .اشاره دارد) توانایی

.ل کارکنان به ایجاد،مشارکت و استفاده ازدانش درون سازمان تأثیر می گذاردبرمیزان تمای

سوم فرآیند هاي پویا هستند که از طریق آن سازمانها خودشان را تغییر می دهند یا تجدید می کنند،منطقه

ند اهرم هاي اولیه اي هست HRتکنیک هاي . و دیدگاه منبع محوراست HRMسوم نشان دهنده ارتباط بین

که از طریق آنها شرکت می تواند منبع سرمایه انسانی را تغییر دهد و همچنین براي تغییر رفتار کارکنان تالش

.کند تا منجر به موفقیت سازمان شود

بر مدل کلی منابع انسانی بر رابطه عملکرد و نقش تکنیک SHRMبه نظر می رسد توافق عمومی بین محققان

) 1984(منبع سرمایه انسانی و رفتارها و انگیزش کارکنان توسط دایر و دیگران . ردهاي منابع انسانی وجود دا

درحالیکه SHRMو تحقیقات RBVبکارگیري و استفاده ازتحقیقات . مورد دمطالعه قرار گرفته است

;HR (Huselid, 1995هاي را براي عملکرد مدل از هم جدا می کند،به عنوان تکنیک HRMاجزاء

McDuffie, 1995) و سرمایه انسانی(Richard, 2001; Wright, McMahan & Smart, 1995)

مورد آزمایش قرار گرفته است توسط تست کاملی از مدل سببی که با استفاده از آن مشخص می شود که آیا

HRM بر عملکرد تأثیر می گذارد یا نه.

(Wright, Gardner,Moynihan, & Allen, 2005; Wright, Dunford & Snell, 2001;

Boxall, 1998) تحقیقات فعلی،رابطه تجربی که بین تکنیک هاي منابع انسانی و عملکرد شرکت وجود دارد را نشان می دهد،

با تست کردن کامل مدل ازجمله اجزاي سرمایه انسانی و . اما تحقیقات بیشتر الزم است که باید انجام شود

و HRM، اعتبار به این مدل نظري ارتباط بین RBVز فرضیات اساسی روابط کارکنان و آزمایش کامل تر ا

.عملکرد اضافه می شود هماهنگی و دیدگاه منبع محور

11

عنوان شد،عدم تعریف RBVیکی از مباحثی که به عنوان ضعف نظري RBVاز ) 2001(در نقد پریم و باتلر

نسبت به تئوري هاي RBVآنه ادعا می کنند در زمینه . مرز مشخصی است که آن مفاهیم را در بر می گیرد

.(p. 32 2001) .دیگر تالش کمتري انجام شده است

,Delery & Doty, 1996) .شده است SHRMنوع برداشت از متن یکی از پیامد هاي مهم در مطالعه

Boxall & Purcell, 2000). در . اشاره دارد) به عنوان ایده اي براي هماهنگی(در اکثر موارد به احتماالت

.می بریم HRاینجا ما بحث را به سمت هماهنگی نقش سرمایه انسانی و تکنیک هاي

سرمایه انسانی و هماهنگی

,Jackson) .استفاده می شود،دیدگاه رفتاري است SHRMدیدگاهی که اغلب براي توضیح روابط احتمالی

Schuler & Rivero, 1989) از استراتژیهاي شرکت هاي مختلف فرض می شود و به انواع مختلفی از که

در نتیجه موفقیت این استراتژیها حداقل به بخشی از توانایی شرکت براي استنباط .رفتار کارکنان نیاز دارد

.(Cappelli & Singh, 1992; Wright & Snell, 1998) .رکنانش بستگی دارداین رفتارها در کا

با توجه به تمایز بین مهارت هاي سرمایه انسانی و رفتار کارکنان اشاره کردند که توانایی ) 1999(رایت و اسنل

هماهنگی با ها و مهارتهاي کارکنان شرط کافی براي رفتار کارکنان نمی باشند، بنابراین سازمان باید در

استراتژي، نوعی ازرفتار کارکنان را که براي موفقیت به آن نیاز دارد را در نظر بگیرد و مهارتهاي الزم براي

.را شناسایی کند) مانند دانش علمی( رسیدن به این نوع رفتارها

. کامالًروشن است) خرده فروش تخفیفی(مارت-تفاوت بین نیروي کار یک بازار خرده فروشی با نیروي کار در وال

نیاز به تمرکز بر هماهنگی مهارتهاي رفتاري کارکنان دارد که SHRMبنابراین کاربرد دیدگاه منبع محور به

(Wright et al. 1995) .بهترین استراتژیها براي سازمان هستند

12

ن چارچوبی بطور همزما) 1999(18ك و اسنللیپاوجودیکه ایده هماهنگی بر واریانس کل شرکت متمرکز است، با

این کتاب مراجعه 11به فصل (را براي تنوع نشانی ها و تغییرات در سیستم منابع انسانی شرکت ارائه کردند

در مدلی که آنها ارائه کردند، فرض می شود که معماري منابع انسانی این است که مهارت و شغل افراد ) کنید

این چارچوب نشان می دهد که چگونه . ظر بگیرددر شرکت را در دو بعد ارزش و منحصر به فرد بودن در ن

شغلهاي مختلف یک سازمان نیاز دارند به طور متفاوتی مدیریت شوند که این خود بهبود اختالفات در سازمان

مارت کسانی که مسئول لجستیک هستند مهارتهاي باارزش و منحصر به -به عنوان مثال، در وال. کمک می کند

از سوي دیگر در فورد استرم به دلیل اینکه .فزایش فروش به بیشتر از متوسط می شودفردي دارند که منجر به ا

.خدمت به مشتري بسیار مهم می باشد،مهارت هاي فروش براي انتخاب استراتژي هاي کارکنان مهمتر است

:تکنیک هاي منابع انسانی و هماهنگی

این فرض نظري که مهارت ها و رفتار کارکنان باید با نیازهاي استراتژیک سازمان هماهنگ باشد تا نیروي کار

بتواند براي شرکت مزیت رقابتی ایجاد کند،منجر به کشف این موضوع می شود که چگونه می توان تکنیک هاي

HR ره شد، استراتژیهاي کسب و کار نیاز به با توجه به مفهوم هماهنگی عمودي که قبالً اشا. را هماهنگ کرد

معموالً به عنوان اهرم هایی هستند که سازمان از HRمهارت هاي متفاوتی دارند و ازآنجائیکه تکنیک هاي

طریق آنها رفتار ها و مهرت هاي مختلف کارکنان را مدیریت می کند، انتظار می رود که این تکنیک ها با

براي مثال انتظار می رود سازمان هایی که استراتژیهاي کاهش هزینه را . ونداستراتژیهاي متفاوت هماهنگ ش

.در پیش می گیرند، دستمزد و مزایاي کمتري نسبت به سازمانهایی که بر نوآوري تمرکز دارند بپردازد

وري اشاره دارد براي اطمینان از اینکه منابع انسانی فردي ط HRهماهنگی افقی به هماهنگی بین تکنیک هاي

,Boxall & Purcell). تنظیم شدند که هر یک از آنها از یکدیگر حمایت و پشتیبانی کنند تمرکز دارد

2003; Baird &

18 -Lepak and Snell

13

Meshoulam, 1988, Delery, 1998) نمونه اي از آن انتخاب فرآیندي متمرکز براي یافتن کارکنان

.تیمی و سیستم جبران خدمت بر پاداشهاي مبتنی بر تیم متمرکز است

می تواند به HRمجموعه مکمل از تکنیک هاي )a(از لحاظ تئوري منطق هماهنگی افقی نشان می دهد،

تکنیک ) b.(براي اتفاق افتادن آنها وجود دارد بیانجامد توسعه مهارت هاي خاص و رفتارهایی که احتمال باالتري

هاي متضاد و ناهماهنگ می تواند به تضعیف مهارت هاي خاص و رفتارهایی که احتمال کمی براي اتفاق افتادن

(Becker & Huselid, 1998) . آنها وجود دارد بیانجامد

Baird) .عملکرد در ادبیات توافق وجود دارد بر HRMبه نظر می رسد بین دو نوع هماهنگی در تأثیر بهینه

&

Meshoulam, 1988; Delery,1998; Delery&Doty,1996; Boxall & Purcell, 2003) ) به

.)این کتاب مراجعه کنید 27فصل

:مشکالت بالقوه و هماهنگی

پرسش اول بر حمایت .بر می خیزد SHRMایده هماهنگی چه عمودي و چه افقی از دو پرسش مهم محققان

آیا هماهنگی تکنیک هاي . تجربی بر ایده هماهنگی متمرکز است که در کوتاه مدت پیامدهاي مثبتی دارد

HRM با استراتژي یا سایر متغیرهاي احتمالی به نتایج مثبتی می انجامد یا خیر؟ آیا هماهنگی پیامد هاي

.منفی نیز دارد

ولی با . و متغیرهاي احتمالی تحقیق کرده اند HRMشد،محققان زیادي بر هماهنگی همانطوریکه قبالً اشاره

& Paauwe, 2004; Wright) .وجود این اثربخشی هماهنگی فحمایت تجربی چندانی دریافت نکرده اند

Sherman, 1999). به همراه آزمون هماهنگی فرضیه ها با استفاده از مفاهیم متنوع ) 1995(تحقیق هاسلید

تعداد محدودي از تست ) 1996(بطور مشابه، دلري و ودتی . اهنگی ، هنوز از آن حمایت چندانی نشده استهم

نبود حمایت هاي تجربی ممکن است تا حد زیادي به دلیل تمرکز بر هماهنگی . هاي هماهنگی را حمایت کنند

. باشد (Wright, 1998) تو استراتژي بجاي تمرکز بر پیامد ها و نتایج محصوال HRMبین تکنیکهاي کلی

14

با وجود این در حالیکه هماهنگی . بنابراین می توان خیلی زود در مورد اعتبار فرضیه هاي هماهنگی قضاوت کرد

به منظور کمک به HRMو متغیر هاي شرطی مختلف می تواند منجر به توانایی HRMبین تکنیک هاي

باعث شود سازمان براي HRMد بین استراتژي و عملکرد شرکت شود، این امکان وجود دارد تناسب زیا

.سازگاري و مهار تغییرات، خود را به اندازه کافی انعطاف پذیر نگه دارد

شرکت ها نیاز فراوانی به انطباق با محیطی که همواره در حال تغییر هستند، دارند چه محیط داخلی شرکت چه

اما در طی زمان کوچکترین تغییري باعث عدم هماهنگی زیاد ممکن است مطلوب باشد .محیط خارجی آن

چارچوبی ارائه ) 1998(رایت و اسنل .(Lengnick-Hall, Lengnick-Hall, 1988) .سازگاري می شود

، بدون اینکه بین آنها تضادي ایجاد HRMکردند که بطور همزمان هم به انعطاف پذیري و هم به هماهنگی

به خوبی آزمایش نشده است و هنوز این سوال وجود دارد که تناسب اما این روش هنوز. کند ، کمک می کند

و اینکه SHRMکی و کجا بیشتر یا کمتر وجود داشته باشد؟ سوال دوم از پیامد هاي زمینه اي احاطه کننده

صرف نظر از اینکه آیا هماهنگی می تواند اثر مثبتی بر . هماهنگی بستگی به اثر بخشی آن دارد ناشی می شود

مد هاي سازمانی داشته باشد یا خیر،هنوز برخی سواالت مثل اینکه آیا هماهنگی صحیح با اتفاقات کلیدي پیا

.شدنی است یا خیر وجود دارد

سازمان هاي بزرگ در محیط هاي پیچیده فعالیت می کنند و اغلب با محصوالت و ،صنایع وجغرافیا هاي

این پیچیدگی به سواالتی منجر می شود که به توانایی شرکت در هماهنگی عملیات . چندگانه و متنوع دارند

HRM با وجود وقایع پیچیده و متنوع مربوط می شود .(Boxall & Purcell, 2003)

اشاره می کنند که ایده آل هاي رقابتی در یک کسب و کار به 2003عالوه بر این باکسل و پورسل در سال

آزمودن هماهنگی نیاز دارد، آنها هماهنگی را به عنوان فرآیندي که شامل برخی تنش ها در بین اهداف رقابتی

.p ,2003) .شان می دهد ،توصیف می کننددر مدیریت می شود و به ناچار تنش ها را در بین منافع رقابتی ن

188).

15

مثال ساده از این تنش ها می تواند تالشی براي هماهنگ کردن استراتژي تعهد کارکنان با استراتژي مخالف یا

شرکت ها براي تعهد استراتژیک به منظور رفاه کارکنان در وضعیت رکود .یک عامل رقابتی در محیط باشد

ابت بسیار شدید است، مجبور است بین تعهد کارکنان و نیاز براي تجدید ساختار، اخراج اقتصادي یا زمانی که رق

در این وضعیت امکان دارد نیاز به هماهنگی با استراتژي یا . یا سایر اقدامات غیر دوستانه یکی را انتخاب کند

.هماهنگی با محیط یا هر دو باشد

هنگی و مطلوبیت دستیابی به هماهنگی ، اهمیت شناخت پیامد این سوال با توجه به توانایی دستیابی به هما

و تأثیر آن بر عملکرد SHRMفهم پیامد هاي زمینه اي . را کم نمی کند SHRMهاي زمینه اي تحقیقات

.بسیار مهم است

و مزیت رقابتی پایدار HRMتکنیک هاي

به عنوان یک مزیت HRMناشی شده است، SHRMو کاربرد آن در تحقیقات RVBپیامد دیگري که

رقابتی پایداراست که بر دسته اي از تکنیک هاي منابع انسانی مثل سیستم منابع انسانی،منبع سرمایه انسانی یا

به عنوان یک HRMارتباطات یا رفتار هاي کارکنان متمرکز است، این سوال را به وجود می آورد که آیا

مورد نیازند RVBي که براي رسیدن به مزیت رقابتی پایدار در منبع،شرایط تقلید ناپذیري و جانشین ناپذیر

.(Barney, 1991) .برآورده می کند

منابع ایجاد می شوند و .سه دلیل کلی که منابع را تقلید ناپذیر میکند وجود دارد) 1991(بر طبق گفته بارنی

و منابع از نظر اجتماعی پیچیده تحت شرایط زمانی منحصربه فردي شکل می گیرند،منابع بطورعلی مبهم اند

.اند

به صورت فردي شکل گرفته است ، ممکن است فهم آن را HRMشرایط تاریخی منحصر به فردي که در آن

توسعه و اجراي یک تکنیک منابع انسانی به تنهایی مثل سیستم . فوق العاده دشوار یا حتی غیرممکن سازد

16

د، اختالفات خارج از کار و همسو کردن استراتژیهاي کنونی عالوه بر پرداخت متغیرنیاز به مدیریت سفارش خری

.عالوه بر فرهنگ و نیازهاي شرکت دارد

نتیجه نهایی تکنیکی است که فرهنگ شرکت و مدیریتش را منعکس می کند که براي حل نیازهاي خاص

تکنیک ها که هر کدام ترکیب کردن تکنیک هاي جداگانه به عنوان یک سیستم کل از.شرکت ایجاد می شود

تاریخ و تکامل و فرهنگ و وضعیت مخصوص به یک شرکت خاص را دارند، کار آسانی نیست و بدون سرمایه

.گذاري قابل توجه هم از نظر زمان و هم از نظر منابع مالی ، نمی توان آن را کپی یا تقلید کرد

انسانی که در دستیابی به مزیت رقابتی کمک این تناقض نشانه می دهد که تکنیک درست سیستم منابع

.میکند، یا هنوز شناخته نشده است یا به اندازه کافی مبهم است و تقلید از آن سختد یا حتی غیر ممکن است

توانایی کپی کردن از یک سیستم منابع انسانی موفق نیاز به فهم ) 1996(19با توجه به گفته بکر و گرهارت

HRMمبحث قبلی از .ناصر این سیستم پیچیده و تأثیر آن بر عملکرد سازمان داردچگونگی ارتباط و تعامل ع

به عملکرد شرکت کمک کند اشاره می کند،تصور HRMبه مدل عملکرد و شیوه اي که در آن انتظار می رود

ن،نتایج اینکه چگونگی فعل و انفعاالت میان شیوه هاي مختلف منابع انسانی ،سرمایه انسانی و رفتار کارکنا

.کارکنان،نتایج عملیاتی و نتایج سطح شرکت ، توسط رقیب درك شود بسیار دشوار است

اشاره می کند که براي رقبا کپی برداري از منابعی که منجر به مزیت رقابتی در پدیده ) 1991(سرانجام بارنی

ن بر کارکنان،تقریباً و تأثیر مستقیم آ HRMبا توجه به ماهیت .هاي اجتماعی می شود بسیار دشوار است

روشی که در . سرمایه انسانی و خصوصاً رفتار کارکنان و ارتباطات یک جزء اجتماعی دارد HRهرجنبه سیستم

آن تکنیک هاي مختلف منابع انسانی در میان بخش هاي مختلف سازمان اجرا می شوند و آنها را مرتبط می

نظیر رابطه مدیران باال به مدیران کل،مدیران کل به .یردسازد ، تحت تأثیر روابط مختلف اجتماعی قرار می گ

مدیران بخش ها و مدیران بخش ها به کارکنان عالوه بر تعاملی که بین بخش ها و کارکنان وجود دارد

.کپی برداري و تقلید کردن را براي رقبا دشوار می کند HRMپیچیدگی روابط اجتماعی در . 19 - Becker and Gerhart

17

این بدین معنی است که . ی پایدار کمک می کند باید غیر قابل جایگزین باشددر نهایت منبعی که به مزیت رقابت

,Barney) .رقبا قادر به استفاده از مجموعه منابعی که منجر به دستیابی نتیجی مشابه می شود، نباشند

ه اي و این مفهوم هنوز آزمایش نشده است اما می تواند زمینه تحقیقات جالبی را در حیطه عوامل زمین. (1991

SHRM فراهم کند.

بطور مثبتی به عملکرد در چارچوب HRدر حقیقت اگر نشان داده شود که مجموعه خاصی از شیوه هاي

مفروض مربوط می شود،پس پیگیري این سوال که آیا ممکن است مجموعه تکنیک هاي منابع انسانی نسبت

این بحث منجر به شکل گیري .تایج یکی استبه هم قابلیت جایگزینی دارند یا خیر،می توان دریافت این ن

مدیریت استراتژیک منابع انسانی یا تکنیک هاي منابع انسانی بجاي سیستم کار با عملکرد باالي جهانی که

صرف نظر از اینکه آیا یک راه یا .(Delery & Doty, 1996) تحت سلطه تحقیقات گذشته بوده اند،میشوند

جی مشابه در موقعیت هاي مختلف وجود دارد،آزمودن روش هاي ممکن به رههاي زیادي براي رسیدن به نتای

.به عنوان منبع استراتژیک پایدار منجر می شود SHRMو SHRMو تحقیقات RVBفهم رابطه بین

پیامدهاي اندازه گیري و روش شناسی

وجود دارد،چندین پیامد اندازه گیري و روش RVB و SHRMعالوه بر سواالت کلیدي که در تحقیقات

اندازه گیري مسائل . می شود HRMشناسی وجود دارد که مانع درك بهتر ما از فهم روابط بین استراتژي و

.،مزیت رقابتی و متغییر هاي کلیدي کنترل ،مقایسه نتایج و تغییر یافته ها را دشوار می سازدHRMمربوط به

(Rogers & Wright, 1998; Dyer & Reeves,

عالوه بر این سواالتی درباره سطوح مناسب تجزیه و تحلیل شرکت وجود دارد که عالوه بر پیامد هاي .(1995

.مربوط به ترکیب متغیر هاي اندازه گیري شده در سوح مختلف تجزیه و تحلیل، این روابط را نیز می آزماید

(Rogers & Wright 1998, Becker & Gerhart, 1996). در نهایت همانطوریکه اشاره شد اکثر

. تحقیقات تا به امروز بروي رابطه بین تکنیک ها و شیوه هاي منابع انسانی و سطح عملکرد شرکت بوده است

شواهدي نیز به وجود رابطه علی معلولی در این روابط .درحالیکه شواهد نشان می دهد که این ارتباط مثبت بود

18

بحث کامل این پیامد ها فراتر از محدوده ي این فصل است و در .(Wright et al., 2005) .اشاره می کند

اما آنچه مهم است توجه به پرسش هاي .) مراجعه کنید 27خصوصاً 26به فصل .(فصل هاي دیگر اشاره می شود

.می باشد که باید در نظر گرفته شوند یا حداقل در تحقیقات آینده به آنها توجه شود SHRMکلیدي

ژیک منابع انسانی در طول دهه گذشته پیشرفتهاي چشمگیري در توسعه درك تحقیق در زمینه مدیریت استرات

این رشته اکنون پایه قابل توجهی براي . درعملکرد شرکت بازي می کند داشته است HRMما از نقشی که

کلیدي که در فهم روابط به نظر ما پژوهش هاي آینده باید بر روي دو پرسش.ساختن پژوهش هاي آینده است

.متمرکز شود SHRMو عملکرد به وسیله توسعه SHRMبین

مورد SHRMگسترش این موضوع شامل منابع دیگر و هم نظریه هاي دیگري در حال حاضر در تحقیقات

.مطالعه قرار گرفته است

الت کلیدي بی پاسخاسو

که هنوز SHRMو تحقیقات RBVدربخش قبلی این فصل به چند سوال کلیدي در زمینه نتایج استفاده از

اول تحقیقاتی است که بطور مستقیم مفاهیم مشخص . پاسخ مناسبی براي آن داده نشده است،مطرح شده است

& Priem) .که هنوز انجام نشده است RVBشده در

Butler, 2001) تحقیقات آتی باید بر روي آزمودن مفاهییم بنابراین تمرکزRVB به وسیله تست کردن

.منجر به مزیت رقابتی در عملکرد شرکت می شود باشد HRMمدل کاملی که از طریق

آیا تکنیک هاي منابع انسانی بر سرمایه انسانی و روابط کارکنان تأثیر دارد؟ و آیا نتایج اینها عملکرد عملیاتی

تأثیر قرار می دهد؟ سطح شرکت را تحت

دارد،می HRMبه وسیله آزمودن مدل علی کامل که سهم قابل توجه اي در درك درستی از ماهیت استراتژیک

در واقع این موضوع نشان دهنده فرآیند جعبه سیاه می باشد که آن را . توان به راحتی به این سواالت پاسخ داد

.نشان داده شود RVBد توسط نظریه پردازان و محققان بیان کردند که بای 2001پریم و باتلر در سال

19

و عملکرد متمرکز HRMدوم اینکه تحقیقات آینده باید بر روي درك سوالهاي زمینه اي در حیطه ي رابطه

. نتایج مختلف تحقیقات گذشته دلیل محکمی براي اینکه سواالت را باهم در نظر نگیریم نمی باشد.باشند

. در وضعیت هاي خاص و تحت شرایط خاص بیشتر یا کمتر باشند HRMارد که مسائل احتمال زیادي وجود د

با توجه به پیجیدگی موجود در اندازه گیري و آزمایش روابط و نتایج مختلفی که از تحقیقات گذشته بدست

ن بزرگ آمده این احتمال وجود دارد که محققان باید به دنبال با پیچیدگی کمتر مانند بخش ها در یک سازما

.باشند زیرا در این حالت می توان اقدامات معنی دار بیشتر و آزمایشات بیشتري روي روابط انجام داد

مثل HRMو رابطه عملکرد در نظر گرفت حرکت از مدلهاي جهانی HRMگام دیگري که باید در فهم نقش

ع انسانی که موقعیت هاي خاص را سیستم هاي با عملکرد باال و انجام آزمایشات مختلف بروي تکنیک هاي مناب

.در نظر می گیرند

با انجام این کار محققان قادر به درك بهتر نرم افزار هاي منابع انسانی یا تکنیک هاي منابع انسانی قابل اجرا در

.سازمان هاي مختلف می باشند

SHRMگسترش نقش

در نظر گرفته میشود متمرکز SHRMباید بر گسترش آنجه به عنوان نقش SHRMپژوهش هاي آینده در

از نظر تاریخی مدیریت استراتژیک منابع انسانی سطحی بین مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک .باشد

بطور HRMبا تمرکز بیشتر بر مطالعات می توان دریافت چگونه وظایف (Boxall, 1996) .می باشد

این موضوع نیز به چگونگی سهیم بودن تکنیکهاي منابع . شوند مستقیم منجر به دستیابی به مزیت رقابتی می

.(Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 1988) .انسانی در اجرلی استراتژي مربوط می شود

عالوه ) مهارت ها و دانش و توانایی هاي منابع انسانی (سرمایه انسانی 2001رایت و همکاران در سال

هدف از تکنیک هاي منابع انسانی نیز . نیز منجر به مزیت رقابتی می شودبرارتباطات و انگیزش کارکنان

20

دستیابی به همین سرمایه انسانی که در ارتباطات و رفتار هاي کارکنان تأثیر می گذارد و آنها را در رسیذن به

تماعی و تحقیقات آتی باید به آزمایش سرمایه انسانی و ارتباطات اج. اهداف استراتژیک شرکت سهیم می کند

نه تنها باید به (Snell, Shadur, & Wright, 2002) .انگیزش در روابط بین کارکنان و شرکت بپردازند

. عنوان متغییر هاي مستقل در نظر گرفته شوند بلکه باید به عنوان متغییرهاي وابسته نیز آزموده شوند

می تواند دستیابی به اهداف HRM تحقیقات در این زمینه به سواالتی نظیر چگونه تکنیک هاي مختلف

استراتژیک سازمان را آسان کند، پاسخ دهد و سازمان را قادر می سازد منابع انسانی را برگزیند که بطور مستقیم

در فرآیندهاي منابع انسانی خود به این نتیجه IBMبراي مثال . بر تصمیمات استراتژیک سازمان موثر باشند

خدمات منابع انسانی خود استفاده کند تا از این طریق بتواند خط تولید محصول رسید که از برون سپاري در

.جدید را اضافه کند

RVBنشان می دهند که SHRMو RVBدر بررسی مطالعات خود در زمینه ارتباط 20رایت،دانفورد و اسنل

SHRM رشته و مدیریت استراتژیک به وجود می آورد و در نتیجه به پیدایش HRMخط ارتباطی بین

محققان استراتژي با تمرکز بر بار دانش منابع . همگرا شده است که تأثیر بالقوه اي بر تحقیقات آن داشته است

,Inkpen & Tsang)سرمایه انسانی (;Argote, & Ingram, 2000; Grant, 1996)دانش محور

2005; McFadyen, Ann, & Albert, 2004) قابلیت ها(Dutta, Narasimhan, & Rajiv,

.به موفقیت سازمانی دست یابند (Teece, Pisano, & Schuen, 1997)و قابلیت هاي پویا (2005

تقریباً عاري از توجه به آنهاست و SHRMشدیداً براین منابع تأثیر می گذارند اما ادبیات HRMتکنیک هاي

Kinnie, Swart& Purcell, 2005; Thompson) .اخیرا محققان تحقیقی را در این زمینه شروع کردند

& Heron, 2005).

,Fiol & Lyles, 1985 Fisher & White)عالوه بر این تئوري هاي جایگزین مثل یادگیري سازمانی

Meyer)و نظریه هاي بنیادي (McGrath, 1997; Trigeorgis, 1996)تئوري انتخاب طبیعی ;(2000

20 -Wright, Dunford and Snell

21

& Rowan, 1977) با تحقیقات در زمینه را می توانSHRM آمیخت تا درك درستی از ماهیتHRM

نشان دادند که تئوري انتخاب طبیعی به فهمیدن انعطاف ) 2005(21براي مثال باتاچاریا و رایت.بدست آید

.کمک می کند SHRMپذیري در

نتیجه گیري

ست، پیشرفت بسیار قابل توجهی با وجودیکه رشته مدیریت استراتژیک منابع انسانی رشته نسبتاً جدیدي ا

اکثر این . ساله داشته اند 25محققان پیشرفتهاي تئوري و تجربی نسبتاً زیادي فقط در یک دوره . داشته است

و تأکید آن بر این است که منابع داخلی شرکت به عنوان یک منبع براي مزیت رقابتی RBVپیشرفتها نتیجه

خط ارتباطی مهمی بین مدیریت استراتژیک و SHRMو RVBي تحقیقاتکاربردها. پایدار به شمار می آیند

HRM به وجود آورده است که استفاده از آن منجر شد تا تحقیقات زیادي در زمینه استفاده ازRBV به

.صورت بگیرد HRMعنوان مبنایی بر ماهیت استراتژیک

و مدیریت استراتژیک را HRM،ارتباط بین HRبا وجود این می توان با فراتر رفتن از تمرکز بر شیوه هاي

تقویت کرد، منابع کلیدي دیگري که امروزه در مدیریت استراتژیک مورد تحقیق واقع می شوند، مستقیماً

HRM را تحت تأثیر قرار می دهند که در تحقیقاتSHRM کمتر به چشم می خورد، در نتیجه فرصت فوق

عالوه بر اینها تئوریهاي جدید که با مدیریت استراتژیک مرتبطند هنوز با .العاده اي براي تحقیقات آتی می باشد

SHRM ترکیب نشده اند ،می تونند سهم عمده اي در فهم اشتراك بین مدیریت استراتژیک وHRM داشته

.باشد

References

21 - Bhattacharya and Wright

22

Argote, L., Ingram, P., Levine, J. M., & Moreland, R. L. (2000). Knowledge

transfer in

organizations: Learning from the experience of others. Organizational Behavior &

Human

Decision Processes, 82(1), 1-8.

Arthur, J. B. (1994). Effects of human resource systems on manufacturing

performance and

turnover. Academy of Management Journal, 37(3), 670.

Bae, J., & Lawler, J. J. (2000). Organizational and HRM strategies in Krea: Impact

on firm

performance in an emerging economy. Academy of Management Journal, 43(3),

502.

Baird, L., & Meshoulam, I. (1988). Managing two fits of strategic human resource

management.

Academy of Management Review, 13(1), 116.

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of

Management, 17(1), 99.

Batt, R. (1999). Work organization, technology, and performance in customer

service and sales.

Industrial & Labor Relations Review, 52(4), 539.

Becker, B. E., & Huselid, M. A. (1998). High performance work systems and firm

performance:

A synthesis of research and managerial applications. Research in Personnel and

Human

Resources Management, 16, 53-101.

Becker, B., & Gerhart, B. (1996). The impact of human resource management on

organizational

23

performance: Progress and prospects. Academy of Management Journal, 39(4),

779.

Beer, M., Spector, M., Lawrence, P. R., Mills, D. Q., & Walton, R. E. (1984).

Managing human

assets. New York: Free Press.

Battacharya, M. & Wright, P. (2005). Managing human assets in an uncertain

world: Applying

real options theory to HRM. International Journal of Human Resource

Management 16,

929-948.

Boxall, P., & Purcell, J. (2003). Strategy and human resource management. New

York: Palgrave

Macmillan.

Boxall, P. (1996) The strategic HRM debate and the resource-based view of the

firm. Human

Resource Management Journal, 6: 59-75.

Boxall, P. (1998). Achieving competitive advantage through human resource

strategy: Towards

a theory of industry dynamics. Human Resource Management Review, 8(3), 265.

Boxall, P., & Purcell, J. (2000). Strategic human resource management: Where

have we come

from and where should we be going? International Journal of Management

Reviews, 2(2),

183.

Brewster, C. (1999). Different paradigms in strategic HRM: Questions raised by

comparative

24

research. In P. Wright, L. Dyer, J. Boudreau & G. Milkovich (Eds.), Research in

personnel

and human resource management: Strategic HRM in the 21st century (Supplement

4 ed.).

Greenwich, CT: JAI Press.

Brewster, C., Sparrow, P., & Harris, H. (2005). Towards a new model of

globalizing HRM.

International Journal of Human Resource Management, 16

Capelli, P. & Singh, H. (1992). Integrating strategic human resources and strategic

management. In D. Lewin, O.S. Mitchell, & P.D. Sherer (Eds.) Research frontiers

in

industrial relations and human resources pp 165-192. Madison, WI: IRRA.

Collins, C. J., & Clark, K. D. (2003). Strategic human resource practices, top

management team

social networks, and firm performance: The role of human resource practices in

creating

organizational competitive advantage. Academy of Management Journal, 46(6),

740-751.

d'Arcimoles, C. (1997). Human resource policies and company performance: A

quantitative

approach using longitudinal data. Organization Studies (Walter De Gruyter GmbH

&

Co.KG.), 18(5), 857.

Delery, J. E. (1998). Issues of fit in strategic human resource management:

Implications for

research. Human Resource Management Review, 8(3), 289.

25

Delery, J. E., & Doty, D. H. (1996). Modes of theorizing in strategic human

resource

management: Tests of universalistic, contingency.. Academy of Management

Journal, 39(4),

802.

Devanna, M. A., Fombrun, C., & Tichy, N. (1981). Human resources management:

A strategic

perspective. Organizational Dynamics, 9(3), 51.

Dutta, S., Narasimhan, O., & Rajiv, S. (2005). Conceptualizing and measuring

capabilities:

Methodology and empirical application. Strategic Management Journal, 26(3),

277-285.

Dyer, L. (1984). Studying human resource strategy. Industrial Relations, 23(2)

Dyer, L., & Reeves, T. (1995). Human resource strategies and firm performance:

What do we

know and where do we need to go? International Journal of Human Resource

Management,

6(3), 656.

Fiol, C. M., & Lyles, M. A. (1985). Organizational learning. Academy of

Management Review,

10(4), 803.

Fisher, S. R., & White, M. A. (2000). Downsizing in a learning organization: Are

there hidden

costs? Academy of Management Review, 25(1), 244-251.

Grant, R. M. 1. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic

Management

Journal, 17, 109.

26

Gratton, L., Hailey, V. H., & Truss, C. (2000). Strategic human resource

management. New

York: Oxford University.

Guest, D. E. (2001). Human resource management: When research confronts

theory.

International Journal of Human Resource Management, 12(7), 1092-1106.

Guest, D. E., Michie, J., Conway, N., & Sheehan, M. (2003). Human resource

management and

corporate performance in the UK. British Journal of Industrial Relations, 41(2),

291-314.

Hitt, M. A., Ireland, R. D., & Hoskisson, R. E. (2005). Strategic management

competitiveness

and globalization (6th ed.). Mason, Ohio: Thompson South-Western.

Hitt, M. Bierman, L., Shimizu, K. & Kochar, R. (2001). Direct and moderating

effects of human

capital on the strategy and performance in professional service firms: A resource-

based

perspective. Academy of Management Journal, 44, 13-28.

Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices on

turnover,

productivity, and corporate.. Academy of Management Journal, 38(3), 635.

Huselid, M. A., Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1997). Technical and strategic

human

resources management effectiveness as determinants of firm performance.

Academy of

Management Journal, 40(1), 171.

27

Inkpen, A. C., & Tsang, E. W. K. (2005). Social capital, networks, and knowledge

transfer.

Academy of Management Review, 30(1), 146-165.

Jackson, S. E., Schuler, R. S., & Carlos Rivero, J. (1989). Organizational

characteristics as

predictors of personnel practices. Personnel Psychology, 42(4), 727-786.

Lee, J. & Miller, D. (1999). People matter: Commitment to employees, strategy

and performance

in Korean firms. Strategic Management Journal, 20(6), 579.

Kinnie, N., Swart, J., & Purcell, J. (2005). Influences on the choice of HR systems:

The network

organization perspective. International Journal of Human Resource Management,

16

Kogut, B., & Zander, U. (1992). Knowledge of the firm, combinative capabilities,

and the

replication of technology. Organization Science: A Journal of the Institute of

Management

Sciences, 3(3), 383-397.

Lado, A. A., & Wilson, M. C. (1994). Human resource systems and sustained

competitive

advantage: A competency-based perspective. Academy of Management Review,

19(4),

699-727.

Lahteenmäki, S., Storey, J., & Vanhala, S. (1998). HRM and company

performance: The use of

measurement and the influence of economic cycles. Human Resource Management

Journal, 8(2), 51-65.

28

Lee, M. B., & Chee, Y. (1996). Business strategy, participative human resource

management

and organizational performance: The case of south Korea. Asia Pacific Journal of

Human

Resources, 34, 77-94.

Lengnick-hall, C. A., & Lengnick-hall, M. L. (1988). Strategic human resources

management: A

review of the literature and a proposed typology. Academy of Management Review,

13(3),

454.

Lepak, D. P., & Snell, S. A. (1999). The human resource architecture: Toward a

theory of

human capital allocation and development. Academy of Management Review, 24:

31-48

Macduffie, J. P. (1995). Human resource bundles and manufacturing performance:

Organizational logic and flexible.. Industrial & Labor Relations Review, 48(2),

197.

Mahoney, J., & Pandian, J. (1992). Resource-based view within the conversation

of strategic

management. Strategic Management Journal, 13: 363-380

McFadyen, M. A., & Cannella Jr., A. A. (2004). Social capital and knowledge

creation:

Diminishing returns of the number and strength of exchange relationships.

Academy of

Management Journal, 47(5), 735-746.

McGrath, R. G. (1997). A real options logic for initiating technology positioning

investments.

29

Academy of Management Review, 22(4), 974-996.

Meyer, J. &U Rowan, E. (1977). Institutionalize organizations: Formal structure as

myth and

ceremony. American Journal of Sociology, 83:340-363.

Miles, R. E., Snow, C. C., & Meyer, A. D. (1978). Organizational strategy,

structure, and

process. Academy of Management Review, 3(3), 546.

Paauwe, J. (2004) HRM and Performance: Achieving Long Term Viability. Oxford:

Oxford

University Press.

Paauwe, J., & Boselie, P. (2005). Best practices... in spite of performance: Just a

matter of

imitation? International Journal of Human Resource Management, 16(6): 987-

1003.

Paauwe, J., & Boselie, P. (2003). Challenging 'strategic HRM' and the relevance of

the

institutional setting. Human Resource Management Journal, 13(3), 56.

Peters, T. J., & Waterman, R. (1982). In search of excellence. New York: Harper

and Row.

Pfeffer, J. (1998). The human equation: Building profits by putting people first.

Boston, MA:

Harvard Business School Press.

Porter, M., E. (1985). Competitive advantage. New York: New York Free Press.

Porter, M. E. (1980). Competitive strategy. New York: New York Free Press.

Priem, R. & Butler, J. (2001a) Is the resource-based “view” a useful perspective

for strategic

management research? Academy of Management Review, 26: 22-41.

30

Priem & Butler, J. (2001b). Tautology in the resource-based view and the

implications of

externally determined resource value: Further comments. Academy of Management

Review,

26: 57-67.

Richard, O. (2001). Racial diversity, business strategy, and firm performance: A

resource-based

view. Academy of Management Journal, 43: 164-177.

Rodríguez, J. M., & Ventura, J. (2003). Human resource management systems and

organizational performance: An analysis of the Spanish manufacturing industry.

International Journal of Human Resource Management, 14(7), 1206-1226.

Rogers, E. W., & Wright, P. M. (1998). Measuring organizational performance in

strategic

human resource management: Problems, prospects, and performance information

markets.

Human Resource Management Review, 8(3), 311.

Schuler, R. S., & Jackson, S. E. (1987). Linking competitive strategies with human

resource

management practices. Academy of Management Executive, 1(3), 207.

Snell, S. A., Shadur, M. A., & Wright, P. M. (2001). Human resources strategy:

The era of our

ways. Blackwell Handbook of Strategic Management, , 627-649.

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic

management.

Strategic Management Journal, 18(7), 509-533. Thompson, M., & Heron, P. (2005). Management capability and high performance

work

31

organization. International Journal of Human Resource Management, 16

Trigeorgis, L. (1996). Real options: Managerial flexibility and strategy in resource

allocation.

Cambridge, MA: MIT Press.

Truss, C., & Gratton, L. (1994). Strategic human resource management: A

conceptual

approach. International Journal of Human Resource Management, 5(3), 663.

Tyson, S. (1997). Human resource strategy: A process for managing the

contribution of HRM to

organizational performance. International Journal of Human Resource

Management, 8(3),

277-290.

Walker, J. (1980). Human resource planning. New York: McGraw-Hill.

Wan, D., Ong, C. H., & Kok, V. (2002). Strategic human resource management

and

organizational performance in Singapore. Compensation & Benefits Review, 34(4),

33.

Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management

Journal, 5(2),

171-180.

Wright, P. (1998). Strategy-HR Fit: Does it really matter? Human Resource

Planning, 21(4),

56-57.

Wright, P. M., & Gardner, T. M. (2003). Theoretical and empirical challenges in

studying the HR

practice - firm performance relationship. In D. Holman, T. D. Wall, C. Clegg, P.

Sparrow & A.

32

Howard (Eds.), The new workplace: People technology, and organisation. Sussex,

UK:

Wiley.

Wright, P. & Sherman, S. (1999). Failing to find fit in strategic human resource

management:

Theoretical and empirical problems. In Wright, P., Dyer, L., Boudreau, J., &

Milkovich, G.

(Eds.). Research in Personnel and Human Resource Management (Supplement 4).

pp. 53-

74. Greenwich, CT: JAI Press.

Wright, P. M., Dunford, B. B., & Snell, S. A. (2001). Human resources and the

resource-based

view of the firm. Journal of Management, 27(6), 701.

Wright, P. M., Gardner, T. M., Moynihan, L. M., & Allen, M. R. (2005). The

relationship between

hr practices and firm performance: Examining causal order. Personnel Psychology,

58(2),

409-446.

Wright, P. M., & McMahan, G. C. (1992). Theoretical perspectives for strategic

human resource

management. Journal of Management, 18(2), 295.

Wright, P. M., McMahan, G. C., & McWilliams, A. (1994). Human resources and

sustained

competitive advantage: A resource-based perspective. International Journal of

Human

Resource Management, 5(2), 301.

33

Wright, P. M., McMahan, G.C., & Smart, D. L. (1995). Matches between human

resources and

strategy among NCAA basketball teams. Academy of Management Journal, 38(4),

1052.

Wright, P. M., & Snell, S. A. (1998). Toward a unifying framework for exploring

fit and flexibility

in strategic human resource.. Academy of Management Review, 23(4), 756.

Wright, P. M., & Snell, S. A. (1991). Toward an integrative view of strategic

human resource

management. Human Resource Management Review, 1(3), 203.

Youndt, M. A., Snell, S. A., Dean, J. W., Jr, & Lepak, D. P. (1996). Human

resource

management, manufacturing strategy, and firm performance. Academy of

Management

Journal, 39(4), 836.