التخطيطقسم اإلدارة التربوية و

درجة ممارسة مديري مكاتب التربية و التعليم بمكة المكرمة

من وجهة نظر المشرفين للقيادة التشاركية وعالقتها بالروح المعنوية

إعداد خالد محمد عيد المحمادي

إشراف حميديمحمد ال د. عبداهللا

األستاذ المشارك بقسم اإلدارة التربوية والتخطيط

جامعة أم القرى –دراسة مقدمة إلى قسم اإلدارة التربوية والتخطيط بكلية التربية تكميلي لنيل درجة الماجستير في اإلدارة التربوية والتخطيط متطلب

1436-1435 الثانيالفصل الدراسي

: يف سورة ال عمران قال تعاىل

ملخص الدراسة درجة ممارسة مديري مكاتب التربية و التعليم بمكة المكرمة للقيادة التشاركية وعالقتها بالروح المعنوية: عنوان الدراسة

.من وجهة نظر المشرفين .الحمیدي محمد بن عبدهللا .د :المشرف . محماديلمحمد عید ابن خالد :الباحث

تحديد درجة ممارسة مديري مكاتب التربية والتعليم بمكة المكرمة للقيادة التشاركية من هدفت الدراسة الى :أهداف الدراسةلقيادة االعالقة بين درجة ممارسة كشف عن والتحديد مستوى الروح المعنوية لدى المشرفين ، ووجهة نظر المشرفين

والروح المعنوية لقيادة التشاركية االفروق حول درجة ممارسة ، باإلضافة الى الكشف عن المعنويةالتشاركية و الروح لمتغيرات :(الخبرة ، والمؤهل العلمي ، والدورات التدريبية ).عزى تالتي

بناء استبانة مكونة من محورين: المحور األول حيث تم ، االرتباطيمنهج الوصفي : استخدم الباحث المنهج الدراسة وأدواتهـا ) فقرة توزعت على ٢٣درجة ممارسة القيادة التشاركية لدى مديري مكاتب التربية والتعليم، بلغ عدد فقراتها (للكشف عن

يقيس درجة الشعور بـالروح المعنويـة والمحور الثاني ، التخطيط، التحفيز)مجاالت (صنع القرار، تفويض السلطةاربعة تم التأكد من صدق أداة الدراسة وثباتها. .) فقرة ٢٥بلغ عدد فقراتها (لدى المشرفين، حيث

فـي المشرفين التربويين بمكاتب التربية والتعليم بمدينة مكه المكرمـة الدراسة من جميع مجتمعتكون : مجتمـع الدراسـة عليهم بأسلوب االستبانات توزيع تم ، امشرف) ١٨٨هــ، حيث بلغ عددهم (١٤٣٤/١٤٣٥اسي من العام الدر الثانيالفصل .) استبانة١٧٠( الشامل فكانت االستبانات الراجعة الحصر

: توصلت الدراسة الى النتائج التالية: نتائج الدراسة وجهة نظر المشرفين التربـويين، القيادة التشاركية لمديري مكاتب التربية والتعليم من تبين أن درجة ممارسات .١

طيط" ثم تبعـه مجـال " تفـويض عالية و جاء مجال " التحفيز " بالرتبة االولى ثم تبعه مجال " التخبمجملها كانت بدرجة عاليه . وجميعها " ثم تبعه صنع القرار السلطة

ناء ممارسة " يشرك المشرفين في باستث ع القرار بدرجة عاليةبمجال صن جميع الممارسات للقيادة التشاركيةجاءت .٢يشرك المشرفين في " و يشرك المشرفين في وضع الخطط المستقبليةهي: ها تقويم نتائج العمل اإلداري" ." وابرز

،يفوض المشرفين في حل المشكالت االداريـة ابرزها" بمجال تفويض السلطة. وحل المشكالت التي تواجه العملمع المشـرفين بـروح ويخطط، يطلع المشرفين على واجباتهمبمجال التخطيط ه ونالمشرفين بمرو قراراتيتقبل و

يعـزز مبـدأ االنتمـاء لـدى ، ويحفز المشرفين على التطوير من مستوياتهم تحفيز ال في مجالو الفريق الواحد .المشرفين لجهة عملهم

، لحرص على عدم التغيب عن العملاتتعلق بالشعور بكانت بدرجة عالية لمشرفينل الروح المعنويةدرجة تبين أن .٣وجاءت عبارة بالفخر النتمائي للمكتب الذي اعمل بهالزمالء، والعالقه القوية بالزمالء ، والشعور االحترام بين و

وهي" أنني أحصل على مكافئات تناسب ما أقوم به من انجازات. واحده بدرجة متوسطةمكاتب التربية والتعليم لدى مديري ارسة مجاالت القيادة التشاركيةمم تقدير درجاتعالقة ارتباطيه بين تبين وجود .٤

درجات تقديرهم لدرجة الروح المعنوية باستثناء العالقة بين " صنع القرار" وبينكما يراها المشرفون التربويون .غير دالة احصائيا والروح المعنوية

تعزى للمؤهـل العلمـي والروح المعنوية التشاركية لدرجات ممارسة القيادة توجد فروق ذات داللة إحصائية ال .٥لصالح الذين فروق الفقد ظهرت والروح المعنوية والخبرة والدورات باستثناء مجالي (تفويض السلطة، التحفيز)

.دورات فأكثر ٥التحقوا من مشـرفين التربـويين يم من خالل تفعيل دور الالتأكيد على ضرورة ممارسة القيادة التشاركية بمكاتب التربية والتعل: ابـرز التوصـيات

. واتخاذ القرار على مستوى مكاتب التربية والتعليم اعةومشاركتهم في صن

أ

Abstract Title of the study : the degree of practice managers Offices of Education in Makkah for participativ leadership and its relationship to morale from the standpoint of the supervisors" ' Researcher: Khaled Al Mehmadi Supervisor: d. Abdullah AL Humidi Objectives of the study : This study aimed to determine the degree of practice managers Offices of Education in Makkah for driving participatory from the viewpoint of the supervisors , and determine the level of morale among supervisors and disclosure of the relationship between the degree of participatory leadership and morale , as well as to detect differences on the degree of exercise leadership participatory and morale attributable to the variables : ( experience, qualification, and training courses ) . Study methodology: The researcher used the descriptive approach Correlative , where they were building a questionnaire composed of two axes : the first axis to detect the degree of participatory leadership among managers Offices of Education , the number of paragraphs (23 ) items were distributed among four areas ( decision-making , delegation of authority , planning , motivation) and the second axis measures the degree of sense of morale among supervisors , where the number of paragraphs (25) paragraph . Validity was study tool and persistence . Study population and appointed : The study population consisted of all the supervisors' offices of Education in Makkah in the second quarter of that semester 1434/1435 AH , where numbered ( 188 ) supervisor , was distributed questionnaires them in a manner comprehensive inventory was questionnaires feedback ( 170 ) questionnaires . Results of the study : The study found the following results: 1. .Shows that the degree of the practices of participatory leadership for managers of education

offices from the viewpoint of the supervisors , the whole high and came area of the "stimulus " level first and then followed by the area of "planning" and then followed by the field of " delegation of authority " and was followed by the decision-making and all of a high degree .

2. Came all the practices of the Participative leadership in the field of decision-making with a high degree with the exception of the exercise " involving supervisors in the evaluation of the results of the administrative work ." " The most prominent are: supervisors engages in the development of plans for the future " and involve supervisors in solving the problems facing the work . The area of the delegation of authority , notably " contributes to the dissemination of the principle of cooperation between him and the supervisors , and accept the views of supervisors flexibly and in the field of planning briefs supervisors on their duties , and works with supervisors team spirit and motivation stimulates the supervisors on the development of levels , and promotes the principle of belonging among supervisors in terms of their work.

3. .Shows that the degree of morale of the supervisors were highly related to the sense of making sure not to be absent from work , and respect among colleagues , and strong relationship with colleagues , and a sense of pride for the fiduciary 's office that I work him and came one phrase moderately namely " I get bonuses fit what I do of achievements .

4. .Showing a correlation between the degree of estimation practice areas of participatory leadership among managers offices of education as seen by educational supervisors and between degrees of appreciation for the degree of morale with the exception of the relationship between the " decision-making " and morale is not statistically significant .

5. .No statistically significant differences to extreme exercise of participatory leadership and morale attributable to qualified scientific expertise and courses with the exception of the areas ( delegation of authority , motivation) and morale differences have emerged for the benefit of those who enrolled in courses of 5 or more. The main recommendations : to emphasize the need to exercise participatory leadership offices of Education, through the activation of the role of the supervisors and their participation in decision-making and Stall on the level of education offices.

ب

اإلهداء

بارئها قبل أن أكمل هذه الدراسة إلىرحمها اهللا التي ارتقت ( ألبي ) جدتي إلى *

وكم كانت تدعو لي بأن يعنني اهللا على إتمام الدراسة، فياربي إغفر لها وارفع منزلتها ..

منذ أن كنت تضيء لي طريقي شمسادعاؤهما والدي العزيزين الذين كان إلى*

جزهما خير الجزاء ، ا، وهما اليزاالن يلهجان بدعاء اهللا أن يوفقني ، فياربي اصغير.. بعد اهللا وأطل في عمريهما ، ومتعهما بالصحة والعافية ، فهما سببا توفيقي

زوجتي الغالية التي كانت لي خير معين ، فقد ضحت بوقتهـا ، ووفـرت لـي كـل إلى*

..سبل الراحة

كل من قدم لي نصيحة أو توجيه وساهم في إخراج هذه الدراسة بهذا إلى* الشكل من االقارب ،والزمالء ، وال أنسى أبنائي الطالب فلهم مني الدعاء ، ولهم

اهدي هذا العطاء ..

الباحث

جـ

بسم اهللا الرحمن الرحيم

الحمد هللا حمدا يليق بجالله ، وكماله ، وعلوه سبحانه ...والصالة والسالم على ، وصدح باقرأ باسم ربك سيدنا محمد نبي الرحمة والهدى ، وخير من صام وصلى

... وبعد األعلى الرسالة ، والتي أسأل اهللا عز فلله المحامد كلها على عونه وتوفيقه إلتمام هذه

.مساهمة مني لهذا الوطن العزيز ..وجل أن يجعلها رسالة نافعة ناجعة ناجحة... الغالي على قلوبنا جميعا

ثم أتوجه بالشكر الجزيل لمقام جامعة أم القرى هذه الجامعة العريقة األصيلة عمورة ، وأخص بالشكر ذات المنارة الشماء والتي يشع نورها بالعلم لكافة أنحاء الم

، والتي قدمت لنا من ثمار التربوية والتخطيط اإلدارةكلية التربية ممثلة بقسم . العلم أنضجه وأينعه وأسقتنا من حياض المعرفة أروعها

الذي أشرف علي ، فلله ما : عبداهللا بن محمد الحميديثم أتقدم لسعادة الدكتورليل ، كان حريصا علي ، موجها ، ومرشدا ، أروعه من أستاذ كريم ، وعالم معطاء ج

وناقدا ، وداال لي على سبل المعلومة وطرقها ، تحملني بسعة صدره ، وجميل .. أخالقه فجزاه اهللا عني خير الجزاء

: الدكتوروسعادة ، الزهراني بردي عبداهللا: علي بن والشكر موصول لسعادة الدكتور تفيد سسأ وذين قبال مناقشة هذه الرسالة ، ال الزهراني ، سالم عبداهللا بن احمد

في هذه واإلدارة توجيهاتهما ، وآرائهما السديدة ، فهما علمان من أعالم التربية من ساعدني ولو بكلمة ، أو دعا لي بالتوفيق من والشكر لكل .. الجامعة الغراء

.رضاهوفي الختام أسأل اهللا عز وجل أن يعينني وإياكم ، ويوفقنا لما يحبه وي

الباحث

د

فهرس المحتويات

الموضــــوعرقم

الصفحة أ ملخص الدراسة باللغة العربية

ب ملخص الدراسة باللغة اإلنجليزية ج إهداء

د الشكر والتقدير ز -هـ فهرس المحتويات

ي -ح فهرس الجداول ك فهرس االشكال ل فهرس المالحق

للدراسة الفصل األول: اإلطار العام ٢ المقدمة

٤ مشكلة الدراسة ٥ أسئلة الدراسة ٦ أهداف الدراسة ٧ أهمية الدراسة ٧ حدود الدراسة

٨ مصطلحات الدراسة الفصل الثاني: أدبيات الدراسة

١٠ أوال: اإلطار النظري تمهيد

١١ المبحث األول : القيادة ١١ أوال : مفهوم القيادة

١٣ : أهمية القيادة ثانيا ١٤ ثالثا : أركان القيادة

١٥ رابعا : خصائص القيادة

ه

رقم الموضــــوع الصفحة

١٥ خامسا : مستويات القيادة ١٧ سادسا : المهارات األساسية للقائد

١٨ سابعا : صفات القيادة الناجحة ١٩ ثامنا : أنماط القيادة

٢٤ تاسعا : نظريات القيادة ٣٢ ا : االتجاهات الحديثة في القيادة عاشر

المبحث الثاني: القيادة التشاركيه ٣٦ أوال : نشأة القيادة التشاركية

٣٧ : مفهوم القيادة التشاركيةثانيا ٣٩ ثالثا : أهمية القيادة التشاركية ٤١ رابعا : أسس القيادة التشاركية

٤١ ة خامسا : شروط القيادة التشاركي ٤٢ سادسا : خصائص القيادة التشاركية

٤٤ سابعا : مميزات القائد التشاركية ٤٥ ثامنا : أهداف القيادة التشاركية ٤٦ تاسعا تاسعا: فوائد القيادة التشاركية

٤٧ عاشرا: الصعوبات التي تواجه القيادة التشاركية المبحث الثالث: الروح المعنوية

٥٠ وال : مفهوم الروح المعنويةأ ٥١ ثانيا : أهمية الروح المعنوية ٥٢ ثالثا : مظاهر الروح المعنوية ٥٣ رابعا : قياس الروح المعنوية

٥٤ مميزات الروح المعنويةخامسا : ٥٤ العوامل المؤثرة في ارتفاع الروح المعنويةسادسا : ٥٧ اركية والروح المعنويةالقيادة التشسابعا :

و

رقم الموضــــوع الصفحة

٥٩ الدراسات المتعلقة بالقيادة التشاركيه ٦٧ الدراسات المتعلقة بالروح المعنوية

٧٣ على الدراسات السابقة التعليق إجراءات الدراسة الفصل الثالث:

٧٥ الدراسة يةمنهج ٧٨ الدراسة جتمعم

٧٩ أداة الدراسة ٨٠ وصف أداة الدراسة

٨١ الدراسة أداة صدق ٨٤ ثبات أداة الدراسة ٨٥ إجراءات الدراسة

٨٦ المعالجة اإلحصائية البيانات وتفسيرها الفصل الرابع:

٨٨ النتائج المتعلقة بالسؤال الرئيسي األول ومناقشته ٩٦ ناقشتهالنتائج المتعلقة بالسؤال الرئيسي الثاني وم

٩٩ ناقشتهيسي الثالث ومالنتائج المتعلقة بالسؤال الرئ ١٠٢ اقشتهالنتائج المتعلقة بالسؤال الرئيسي الرابع ومن ١٠٨ مناقشتهالنتائج المتعلقة بالسؤال الرئيسي الخامس و

الفصل الخامس: نتائج الدراسة ١١٣ ملخص نتائج الدراسة

١١٥ التوصيات ١١٦ المقترحات

١١٧ تقبليةالبحوث والدراسات المس ١١٨ المراجعمصادر وال

١٢٨ المالحق

ز

الجداولقائمة

الصفحة عنوانال الجدول نتائج دراسة ماكسويل ١جدول

١٩

٢٤ أهم مالمح أنماط القيادة الثالثة ٢جدول ٢٩ أهم مالمح نظرية ليكرت ٣جدول طرق قياس الروح المعنوية ٤جدول

٥٣

٥جدول مع الدراسة من المشرفين وفقا لمكاتب التربية والتعليمتوزيع افراد مجت

٧٦ والمتبقي والمفقودة أعداد االستبانات الموزعة من حيث

٧٦ المؤهل العلميحسب من المشرفين الدراسة مجتمع التوزيع النسبي ألفراد ٦جدول ٧٧ لخبرهاسنوات حسب من المشرفين الدراسة مجتمع التوزيع النسبي ألفراد ٧جدول االلتحاق بالدورات التدريبية .الدراسة حسب مجتمعالتوزيع النسبي ألفراد ٨جدول

٧٨

معيار الحكم لتقدير مستوى ممارسة القيادة التشاركية/ الروح المعنويه ٩جدول لعبارات االستبانه

٨١

١٠جدول الذي للمحورمعامالت ارتباط بيرسون بين درجات كل عبارة والدرجة الكلية

في المحور االول " ممارسة القيادة التشاركية لدى مديري تنتمي إليه العبارة مكاتب التربية والتعليم.

٨٣

في المحور معامالت ارتباط بيرسون بين درجات كل عبارة والدرجة الكلية ١١جدول الثاني " الروح المعنويه" .

٨٣

االول " لمحوركل مجال مع الدرجة الكلية الى اقيم معامل االرتباط بين درجة ١٢جدول الذي ينتمي اليه المجال . ممارسة القيادة التشاركيه

٨٤

وبالتجزئة بطريقة التجانس الداخلي كرونباخ الفا معامالت ثبات أداة الدراسة ١٣جدول النصفية سبيرمان وبراون وفقا البعاد و محوري االستبانة

٨٥

١٤جدول الحسابية الموزونة واالنحرافات المعيارية لدرجات ممارسة المتوسطات

المشرفين من وجهة نظر مديري مكاتب التربية والتعليم للقيادة التشاركية التربويين مرتبة تنازليا

٨٩

١٥جدول مكاتب مديري ممارسةدرجة لالحسابية واالنحرافات المعيارية المتوسطات

من للقيادة التشاركية بمجال صنع القرارمكرمة بمدينة مكة ال التربية والتعليم )١٧٠(ن= المشرفين مرتبة تنازليا وجهة نظر

٩١

ح

الصفحة عنوانال الجدول

١٦جدول مكاتب مديري ممارسةدرجة لالحسابية واالنحرافات المعيارية المتوسطات

للقيادة التشاركية بمجال تفويض السلطهبمدينة مكة المكرمة التربية والتعليم )١٧٠(ن= فين مرتبة تنازليا المشرمن وجهة نظر

٩٢

١٧جدول مكاتب مديري ممارسةدرجة لالحسابية واالنحرافات المعيارية المتوسطات

من للقيادة التشاركية بمجال التخطيطبمدينة مكة المكرمة التربية والتعليم )١٧٠(ن= المشرفين مرتبة تنازليا وجهة نظر

٩٣

١٨جدول مكاتب مديري ممارسةدرجة لنحرافات المعيارية الحسابية واالالمتوسطات

من للقيادة التشاركية بمجال التحفيزبمدينة مكة المكرمة التربية والتعليم )١٧٠(ن= المشرفين مرتبة تنازليا وجهة نظر

٩٥

١٩جدول الروح المعنوية لدى درجة لالحسابية واالنحرافات المعيارية المتوسطات

همرتبمن وجهة نظرهم المكرمة للعالقات اإلنسانية بمدينة مكة المشرفين )٤٢٦تنازليا(ن=

٩٦

٢٠جدول Person Product-moment( بيرسونمعامالت االرتباط

correlation درجات ممارسة القيادة التشاركية كما يراها المشرفون ) بين ينالتربويون بمجاالتها و درجات تقدير الروح المعنوية للمشرفين التربوي

١٠٠

٢١جدول تقدير ) للفروق بين متوسطات ANOVAنتائج تحليل التباين األحادي (

المشرفين التربويين لدرجة ممارسة مديري مكاتب التربية والتعليم للقيادة المؤهل العلميوفقا لمتغير التشاركية وابعادها

١٠٣

٢٢جدول تقدير توسطات ) للفروق بين مANOVAنتائج تحليل التباين األحادي (

المشرفين التربويين لدرجة ممارسة مديري مكاتب التربية والتعليم للقيادة الخبرةوفقا لمتغير التشاركية وابعادها

١٠٤

٢٣جدول تقدير ) للفروق بين متوسطات ANOVAنتائج تحليل التباين األحادي (

يم للقيادة المشرفين التربويين لدرجة ممارسة مديري مكاتب التربية والتعل الدورات التدريبيةوفقا لمتغير التشاركية وابعادها

١٠٦

٢٤جدول المشرفينلمقارنات البعدية الستجابات ) لLSDاختبار اقل مربع للفرق (نتائج وفقا ممارسة القيادة التشاركية لمجالي تفويض السلطة، التحفيزحول الدورات التدريبيةلمتغير

١٠٧

ط

الصفحة عنوانال الجدول

٢٥جدول تقدير ) للفروق بين متوسطات ANOVAج تحليل التباين األحادي (نتائ

المؤهل العلميوفقا لمتغير المشرفين التربويين لدرجة الروح المعنوية

١٠٨

تقدير ) للفروق بين متوسطات ANOVAنتائج تحليل التباين األحادي ( ٢٦جدول خبرهالوفقا لمتغير المشرفين التربويين لدرجة الروح المعنوية

١٠٩

٢٧جدول تقدير ) للفروق بين متوسطات ANOVAنتائج تحليل التباين األحادي (

الدورات التدريبية وفقا لمتغير المشرفين التربويين لدرجة الروح المعنوية

١١٠

٢٨جدول المشرفينلمقارنات البعدية الستجابات ) لLSDاختبار اقل مربع للفرق (نتائج الدورات التدريبيةوفقا لمتغير لمعنويةدرجات الروح احول

١١١

ي

الشكال ا قائمة

الصفحة عنوانال الشكل ١٦ رسم توضيحي يبين مستويات القيادة ١شكل نظرية الخط المستمر في القيادة ٢شكل

٢٧

البعدين في القيادة . ( نموذج هالبن ) نظرية ٣شكل ) 270: 2010المصدر( العميان،

٢٧ نموذج نظرية الشبكة اإلدارية ٤شكل

٢٨

٧٧ التمثيل البياني لتوزيع مجتمع الدراسة وفقا للمؤهل العلمي ٥شكل ٧٨ التمثيل البياني لتوزيع مجتمع الدراسة وفقا للخبرة ٦شكل لتوزيع مجتمع الدراسة وفقا للدورات التدريبية بمجال القيادة التمثيل البياني ٧شكل

التشاركية أو الروح المعنوية ٧٩

ك

المالحق قائمة

الصفحة عنوانال تسلسل ١٢٩ قائمة بأسماء المحكمين من أعضاء هيئة التدريس ١ملحق ١٣١ أداة الدراسة الرئيسية بصورتها النهائية (بعد التحكيم). ٢ملحق

ـ مكه المكرمة بخطاب سعادة مدير عام التربية والتعليم ٣لحق م مـديري ىإل ١٣٦ مكاتب التربية والتعليم

١٣٨ احصائية عدد مشرفي المكاتب ٤ملحق

ل

١

الفصل األول

العام للدراسة اإلطار

الدراسةمقدمة

مشكلة الدراسة

أسئلة الدراسة

أهداف الدراسة

أهمية الدراسة

حدود الدراسة

الدراسة مصطلحات

٢

مقدمة :

إلى قيادات متميزة وذلك من خالل عالمنا المعاصرالمؤسسات التربوية في تحتاج واكبة للتطور السريع في أساليب اإلدارة في ظل المتغيرات استخدام أنماط حديثة للقيادة وم

أجواء مناسبة للعاملين ، يسود فيها العمل الجماعي وروح مطالبة بخلق هاكما أن العالمية،اركتهم وإكسابهم المزيد من ، كما تحترم أراء الجميع وتسعى إلى تعزيز مش الواحد الفريق

سيؤدي إلى المزيد من اإلنتاجية والعطاء ، والوالء لهذه وهذا ما ويسود بينهم االحترام ،الثقة) أنه على المؤسسات في ظل التحديات الحديثة إعداد 2013المؤسسة. فقد أكد التويجري (

ى أعلى مستوى من قيادات قادرة على إدارة منظومة التنمية ورفع سقف التنظيم اإلداري إلرة المؤسسية قادرة على التعامل مع كل وشكل جديد من أشكال اإلدا ،الجودة والمهارة

37المتغيرات التي تحيط بمؤسساتنا . ص) إن نجاح المنظمة في تحقيق أهدافها ورسالتها مرتبط 2012الشمري ( وقد أشار

بالكيفية التي يدير بها القائد هذه المنظمة ، وبالنمط القيادي الذي يمارسه ،وبالصفات القيادية . 2ي إيجاد بيئة مناسبة تساهم في زيادة إنتاجيتها وعطائها.صالتي يجب أن يوظفها ف

) بأن القائد اإلداري الذي يستطيع مواكبة متطلبات عصره 2008القحطاني ( وأكد، عاليل منظمته لتصبح على مستوى اليوم يعتبر هو القائد اإلداري العالمي القادر على تحوي

ته أكثر من القائد التقليدي الذي يتصف بالثبات وهو القائد األقرب إلى تحقيق أهداف منظم 140والجمود . ص

) على طرف النقيض من األنماط 2009ويأتي النمط التشاركي كما في الرفاعي ( السلطوية في اإلدارة ، فهذا النمط التشاركي ال ينظر إلى العاملين على أنهم مجرد منفذين

ات وصنع القرارات . ويوفر هذا النمط ،وإنما كمشاركين وقادرين على تحمل المسؤوليالتشاركي مناخا ايجابيا يدفع العاملين إلى المزيد من اإلنتاج و اإلبداع واكتشاف المزيد من

12-13الطاقات .صو لم تعد األنماط التقليدية في القيادة ذات جدوى والتي يكون فيها الرأي األول واألخير

ارات ، وهذا يؤدي بدوره إلى غياب روح الفريق و المشاركة للقائد وهو الذي يتفرد باتخاذ القر الجماعية .

٣

) أن األنظمة التعليمية عليها 2012الزعبي ( فيلذا يتوجب تغيير تلك األنماط كما مواكبة هذه التحديات والتغيرات والبحث عن أنماط جديدة والتحول إلى اإلدارة التشاركية التي

ا في اإلدارات التعليمية ،فإن لم يكن هناك إدارات تعليمية ذات كفاءة تعتبر مدخال إداريا جديدعالية ، ومستوعبة للعصر وتقنياته ، وقادرة على مواجهة التحديات والمتغيرات، فلن يكون

2-3هناك أي تطور جوهري . ص ) أن على القائد أن ال يعتمد على المركزية 2010وفي السياق نفسه أشار العرابيد (

لسيطرة في التعامل مع الموظفين بل يسعى إلى تشجيعهم على المشاركة في صنع القرار وا 4ومنحهم المزيد من الصالحيات ، وتعزيز الثقة لديهم للوصول إلى أفضل النتائج . ص

كما إن على القائد أن يهتم بمشاعر العاملين وروحهم المعنوية والذي سيكون له األثر ى اإلنتاجية وتقبلهم للقرارات و تطبيقهم لها وهذا ما تدعو ليه القيادة البالغ على أدائهم ومستو

التشاركية.) هي التي تلبي احتياجات العاملين وتسعى 2012بل إن القيادة الناجحة كما يرى الزعبي (

إلى تقديرهم،فيستجيبون للتوجيهات ال عن خوف وإنما عن احترام ،وإن مشاركة العاملين في نع القرار تساعد على اتخاذ قرارات رشيدة، كما تساعد على تقبلهم لهذا القرار المنظمة في ص

5ألنهم ساهموا فيه . ص) أن القيادة التشاركية تدعو إلى 2006وهذا ما تقوم عليه القيادة التشاركية كما في الشمري (

ولد الشعور احترام العاملين واالهتمام بمشاكلهم ، وتشجيعهم على اإلبداع واالبتكار ، وتبالرضا لدى العاملين في المؤسسة ،وإشراكهم في صنع القرار مما يشعرهم باألهمية والثقة

25بالنفس.صالقيادة التشاركية تهتم بإيجاد بيئة ال يحتاج ") إن 2010ويمكن القول كما ذكر العجمي (

االنتماء لهذه المنظمة فيها القائد التشاركي إلى رقابة شديدة ، الن العاملين يشعرون بالرضا ،و 35ص".

كما أن القيادة التشاركية تعد من أفضل األنماط القيادية والتي ترتبط ارتباطا وثيقا بالروح المعنوية وتسهم إسهاما فاعال في زيادة اإلنتاجية ، وخلق جو يسوده التعاون والعمل بروح

.الفريق

٤

الرغم من وجود العديد من أنماط على ") أنه 2008وهذا ما أشارت إليه الحريري ( القيادة إال أن نمط القيادة التشاركية يعد من أفضل أنماط القيادة فهو يدعو إلى احترام العاملين وأخذ آرائهم وتعزيز الثقة لديهم، ومساواتهم بغيرهم وإشراكهم في صنع القرار مما ينعكس

رفع الروح المعنوية لدى ي ايجابيا على اإلنتاجية والجودة في العمل ، كما يسهم ف 65.ص"العاملين

)على أن نمط القيادة التشاركية يعد أعلى األنماط 2013كذلك أكدت دراسة القرشي ( القيادية فاعلية من حيث تأثيره في العاملين وجودة األداء. كما أنه قد يسهم في حل المشكالت

13التي تواجهها المنظمة . ص مشكلة الدراسة :

صنعفي المشاركةعلى ترتكزالتربوية على أنماط تقليدية ال يد من مؤسساتنا تعتمد العدوإنما االقتصار على القيادات ، أعضاء المؤسسةواتاحة المجال لعدد اكبر من القرارات ،

وشعورهم ، وثقتهم بأنفسهم إلى فقدان العاملين للروح المعنوية يؤدي العليا وهذا بدوره .اإلنتاجية وضعف، الواحد بروح الفريق من هذه المؤسسة ، والشعوروأنهم جزء بالمسؤولية

) أنه على مديري التربية والتعليم عدم االعتماد على 2010دراسة العربيد ( حيث بينتالسلطة الرسمية في التأثير على العاملين في إدارة التربية والتعليم ، والتحول من التحكم

ز والعمل بروح الفريق الواحد ، وإشراك الموظفين في وضع والسيطرة إلى التنسيق والتعزيأهداف عملهم ، وتحديد أسلوب الوصول إلى هذه األهداف ، وتشجيعهم على المشاركة

ومنحهم المزيد من الصالحيات ودعوتهم إلى مواكبة اإليجابية والفاعلة في صنع القرارات ، 4التطور الملحوظ في أساليب اإلدارة ص

) إلى أنه هناك تذمر وعدم رضا من بعض مديري 2013مال اهللا ( سةوأشارت درااألقسام في المديريات العامة للتربية بسبب عدم إشراكهم مشاركة فعلية في عملية صناعة

223القرارات بالرغم من أن بعض هذه القرارات قد تكون مؤثرة وفي غاية األهمية . صالتربية والتعليم والتي تعد مصنعا مصغرا لصناع ولعل تطبيق القيادة التشاركية في مكاتب

القرار في حقل التربية والتعليم لما تحويه من قيادات ومشرفين ، يجمعهم هدف واحد ويعملون في محيط متقارب ، يسهم في الوعي بأهمية هذا النمط ومدى فاعليته وكذلك زيادة اإلنتاجية

وقد أوصت عدد من الدراسات عنوية لديهم .لدى العاملين ، ويرفع من مستوى الروح الميادات التربوية مثل بضرورة تبني النمط التشاركي لمديري المدارس والمشرفين التربويين والق

. )2013(ودراسة القرشي ،)2010)، ودراسة العجمي (2006دراسة الشهراني (

٥

ما زالت األنماط ") أنه 2012( عبد القادر وأبو قلة والمهايرة وأكدت دراسة كال من القيادية، سواء البيروقراطية أو األوتوقراطية، سائدة في حقل اإلدارة التعليمية ، فمركزية اتخاذ القرارات، والخلط بين مفاهيم الوالء الشخصي والوالء المؤسسي ال زالت موجودة، كما أن

م اإلداري هناك اعتمادا على أنماط ومعايير تقليدية عفا عليها الزمن في التنظي 101.ص"والتربوي) أن القائد الذي يؤمن 2012) كما في عاشور ( chliwniakشليونك ( أضافو

بممارسة النمط القيادي التسلطي في محيط العمل، ويطبق القيادة المركزية ، دون السماح ات للعاملين معه بالمشاركة في تحمل المسؤولية أو اتخاذ القرارات،ودون االهتمام بالعالق

اإلنسانية واالجتماعية ويستخدم أسلوب التهديد وتطبيق اإلجراءات الرسمية لكي يقوموا بتنفيذ المهام الموكلة إليهم، يؤدي إلى انعدام الحوافز لديهم و تقليل دافعيتهم للعمل وخفض روحهم

ي في المعنوية، ويكون له التأثير السلبي على تحقيق األهداف. وتظهر آثار هذا النمط القيادكثرة غياب العاملين عن العمل أو تركهم له بسبب الضغوط النفسية أو زيادة الصراع

363والمشكالت في األقسام التي يعملون بها . ص ومن خالل ما سبق يمكن تحديد مشكلة البحث وهي الكشف عن درجة ممارسة مديري

معنوية لدى المشرفين التربويين .مكاتب التربية و التعليم للقيادة التشاركية وعالقتها بالروح ال

٦

أسئلة الدراسة :ما درجة ممارسة مديري مكاتب التربية والتعليم بمكة المكرمة للقيادة التشاركية من وجهة - ١

نظر المشرفين التربويين ؟رمة ما مستوى الروح المعنوية لدى المشرفين التربويين بمكاتب التربية والتعليم بمكة المك - ٢

من وجهة نظرهم ؟ما العالقة بين درجة ممارسة مديري مكاتب التربية والتعليم بمكة المكرمة للقيادة - ٣

التشاركية و الروح المعنوية لدى المشرفين التربويين ؟هل توجد فروق ذات داللة إحصائية بين استجابات أفراد مجتمع الدراسة حول درجة - ٤

التعليم للقيادة التشاركية تعزى للمتغيرات التالية :ممارسة مديري مكاتب التربية و ( الخبرة ،والمؤهل العلمي ، والدورات التدريبية ) ؟

هل توجد فروق ذات داللة إحصائية بين استجابات أفراد عينة الدراسة حول مستوى - ٥ الروح المعنوية لدى المشرفين التربويين تعزى للمتغيرات التالية :

ؤهل العلمي ، والدورات التدريبية ) ؟الخبرة ، والم (

أهداف الدراسة :تحديد درجة ممارسة مديري مكاتب التربية والتعليم بمكة المكرمة للقيادة التشاركية من - ١

وجهة نظر المشرفين التربويين.تحديد مستوى الروح المعنوية لدى المشرفين التربويين في مكاتب التربية والتعليم بمكة - ٢

ة من وجهة نظرهم.المكرمتحديد العالقة بين درجة ممارسة مديري مكاتب التربية والتعليم بمكة المكرمة للقيادة - ٣

التشاركية و الروح المعنوية لدى المشرفين التربويين.تحديد الفروق بين استجابات أفراد عينة الدراسة حول درجة ممارسة مديري مكاتب - ٤

للقيادة التشاركية تعزى للمتغيرات : التربية والتعليم بمكة المكرمة (الخبرة ، والمؤهل العلمي ، والدورات التدريبية ).

تحديد الفروق بين استجابات أفراد عينة الدراسة حول مستوى الروح المعنوية لدى - ٥ : المشرفين التربويين في مكاتب التربية والتعليم بمكة المكرمة تعزى للمتغيرات

والدورات التدريبية ) . ،ل العلمي ( الخبرة ، والمؤه

٧

أهمية الدراسة :إن االهتمام بالعاملين ومشاركتهم في اإلدارة ومراعاة الجانب النفسي لديهم ، يعتبر من

التوجهات اإلدارية الحديثة ، لما له من أهمية بالغة في تحقيق أهداف المنظمة وزيادة وتتضح أهمية هذه الدراسة زيد من الدراسة والبحث .اإلنتاجية ونظرا ألهميتها فهي تحتاج للم

في النقاط التالية :تستمد هذه الدراسة أهميتها نظرا لندرة الدراسات في الجامعات السعودية التي تسلط - ١

، كما ال يوجد دراسات بينت - على حد علم الباحث -الضوء على القيادة التشاركية ة .العالقة بينها وبين الروح المعنوي

كما يمكن لهذه الدراسة أن تكشف عن مدى أهمية تطبيق هذا النمط من القيادة في - ٢ المؤسسات التربوية ، ودوره في رفع الروح المعنوية .

إن تطبيق نتائج البحث قد يساهم في تطوير مستوى مديري مكاتب التربية والتعليم وذلك - ٣ اإلنتاجية . باستخدام أنماط غير تقليدية، قد تزيد من مستوى

إن نتائج الدراسة قد تساعد على خلق بيئة متميزة يسود فيها روح التعاون والمشاركة - ٤ وتوزيع األدوار والعمل كفريق واالنتماء لهذه المؤسسة .

إنها تكشف عن العالقة بين تطبيق مديري مكاتب التربية التعليم للقيادة التشاركية والروح - ٥ بويين .المعنوية للمشرفين التر

: الدراسةحدود

: اقتصرت هذه الدراسة على التعرف على العالقة بين درجة ممارسة الحدود الموضوعية - ١مديري مكاتب التربية والتعليم بمكة المكرمة للقيادة التشاركية و الروح المعنوية لدى

المشرفين التربويين من وجهة نظرهم . بمحافظة مكة المكرمة . -ربية والتعليم : جميع مكاتب الت الحدود المكانية - ٢ هـ1435 - 1434للعام الدراسي الثاني: الفصل الدراسي الحدود الزمنية - ٣

٨

مصطلحات الدراسة : Participatory leadershipالقيادة التشاركية : أنها مشاركة المرؤوسين في صنع واتخاذ القرارات المرتبطة " ) 2013عرفها القرشي (

لعمل، ويعتمد القائد على تفويض بعض سلطاته للعاملين معه بما يتناسب مع المسؤوليات باالممنوحة لهم والالمركزية في القيادة، وتوافر نظام فعال لالتصاالت ، واستثارة المرؤوسين،

9.ص"واستثمار ما لديهم من قدرات إبداعية وابتكاريه ويعرفها الباحث إجرائيا :

فريق العمل في صنع القرارات مشاركة فعلية ،كما يشاركهم حل المشكالت رالمديأن يشارك وتعزيز الثقة لديهم الذي سيساهم بدوره في التي تواجههم، ومنحهم المزيد من الصالحيات ،

زيادة اإلنتاجية وشعورهم باالنتماء .

Moraleالروح المعنوية : إليجابية والسلبية التي يحملها األفراد بأنها مجموعة المشاعر ا ") 2013عرفتها مددين (

90.ص "العاملون والتي تحدد نوع استجابتهم نحو كل جانب من جوانب العمل ويعرفها الباحث إجرائيا بأنها :

مما يدفعهم للمزيد من اإلنتاجية نسجام والرضا عند تأدية عملهم بالراحة واال العاملينشعور واالنتماء لهذه الجهة .

Education officesتربية والتعليم : مكاتب البأنها عبارة عن فروع مصغرة إلدارة التعليم، كل مكتب ") 2013عرفها القرشي (

. 9.ص" مسؤول عن عدد معين من المدارس يرتبط كل منها بمدير التربية والتعليم مباشرة عليمي بالمدارس بأنها إدارة فرعية تهتم بتطوير الموقف الت ") 2013كما عرفها رمزي (

وتقويمه لضمان فاعلية األداء التربوي والتعليمي، ومساعدة اإلدارة بالمنطقة على تسهيل تنفيذ 68.ص"خططها وبرامجها اإلدارية والمالية والخدمية للمدارس وفروع اإلدارة األخرى

( وهو التعريف الذي يتبناه الباحث في هذه الدراسة )

٩

أوال : األدب النظري

المبحث األول : القيادة المبحث الثاني: القيادة التشاركية

المبحث الثالث: الروح المعنوية

ثانيا: الدراسات السابقة الدراسات التي تناولت القيادة التشاركية

الدراسات التي تناولت الروح المعنوية التعليق على الدراسات السابقة

الفصل الثاني السابقة والدراسات النظري األدب

١٠

تناول االطر القيادة التشاركية والروح المعنوية، حيث تم ذا الفصل عرضا لموضوع يتناول ه

لدراسة والتي تتضمن ثالث مباحث وهي القيادة ، والقيادة التشاركية ، والروح النظرية لالمعنوية ،ثم عرض الدراسات السابقة و المتعلقة بالقيادة التشاركية ، والدراسات المتعلقة

ة ومن ثم التعليق عليها من قبل الباحث .بالروح المعنوي :أوال: اإلطار النظري

المبحث االول القيادة

المبحث األول : القيادة أوال : مفهوم القيادة

ثانيا : أهمية القيادة ثالثا : أركان القيادة

رابعا : خصائص القيادة خامسا : مستويات القيادة سادسا : المهارات األساسية للقائد سابعا : صفات القيادة الناجحة

: أنماط القيادة ثامنا تاسعا : نظريات القيادة

عاشرا : االتجاهات الحديثة في القيادة

١١

Leadership: المبحث األول : القيادةتهتم العديد من المؤسسات وخاصة التربوية منها ، بالحديث عن القيادة وأهميتها ،

ب أن يتميز بها القائد ، كما وأنماطها ،ونظرياتها العديدة والمتجددة ، وما هي الصفات التي يج وهذا ما سنتطرق إليه في هذا المبحث . االتجاهات الحديثة في القيادة ، تحرص على البحث عن

تمهيد :التربوية، وبغيره ال يمكن اتالذي يعتمد عليه تقدم المؤسس االساسإن القيادة التربوية هي

، فالقيادة التربوية تتعامل مع أفراد ، أو إصالح حقيقي في هذه المؤسسةنقله فعليةتحقيق أي مختلفي الثقافات، و متعددي االتجاهات، وهذا يتطلب منها قدرة على التعامل ، بغض النظر

فمن الوصول إلى اهدفهم المنشودةعن اختالف األفراد مع ضرورة تنسيق جهودهم من أجل )4: 2007دارة.(الداعور،هذا المنطلق احتلت القيادة التربوية مكانا رئيسا في علم اإل

) أنه يتوقف نجاح اإلدارة التعليمية على 2009وفي السياق نفسه أشار مغاري ( القيادة ذلك أن القائد التربوي يلعب دورا هاما في تحديد األهداف ورسم السياسات ، والتأثير

أن الفرد قد يكون قائدا في في مرؤوسيه وحثهم على العمل . بيد أن القيادة عملية نسبية ، ذلكموقف ما وتابعا في أخر، ومن هنا يرتبط مفهوم القيادة بمفهوم الدور والمسؤولية وترتبط

القيادة بنمط الشخصية ، كما أن هناك مهارات إدارية الزمة لرجل القيادة التربوية.بض ، ونجاح المؤسسات ) فقد اعتبر القيادة قلب العملية اإلدارية النا 2006أما عياصرة (

يعتمد على قادتها ،فهي التي توجه العمليات وتقوم بمتابعتها ، وتعتبر القيادة الفعالة عملة نادرة 33في المجتمعات العربية واألجنبية .ص

the Concept of Leadership أوال : مفهوم القيادة :الزاوية التي ينظرون إليها هناك العديد من التعريفات للقيادة وتختلف التعريفات باختالف

فمنهم من نظر إليها من جهة تربوية ، ومنهم من اعتبرها وظيفة اجتماعية ، ومنهم من ربطها بشخصية القائد ،لذا يصعب أن تجد تعريفا موحدا لها .

) أن تحديد مفهوم القيادة تحكمه مجموعة من العوامل المتغيرة 2009ويشير الفهيدي ( والعوامل السياسية واالجتماعية والثقافية والنظام اإلقليمي في المجتمع واألهداف كالبيئة والزمن

. 3المراد تحقيقها. صبأنها فن التعامل مع اآلخرين على اختالف أجناسهم ") 2013وقد عرفتها مددين (

وثقافاتهم ودياناتهم وأنماط سلوكهم ، والقدرة على كسب احترامهم ، وطاعتهم ، وثقتهم، بأنها مجموعة السلوكيات التي يمارسها القائد ") 2010وعرفها عبوي ( 22. ص "عاونهم وت

١٢

في الجماعة ، والتي تمثل محصلة تفاعلية مع أعضائها ، وتستهدف حث األفراد على العمل معا . 19. ص"من أجل تحقيق أهداف المنظمة بأكبر قدر من الفاعلية والكفاءة والتأثير

بأنها فن " ) 2010( ها عالقة متبادلة بين القائد واألفراد كما أشار رشوان ومنهم من يعتبرالتأثير على األفراد وتنسيق جهودهم وعالقاتهم ، وضرب المثل لهم في األفعال والتصرفات بما يضمن والءهم وطاعتهم وتعاونهم واكتساب ثقتهم واحترامهم ، وبما يكفل تحقيق األهداف

القدرة على التعامل مع األفراد والجماعات " ) أنها 2012( عسكر فادوأ. 16. ص"المنشودة بحكمة وعقالنية ،وباستخدام السلطة الرسمية وغير الرسمية ، وامتالك القدرة على التأثير واإلقناع واإلبداع والتغيير ، والتوفيق بين طموحاته وطموحات المرؤوسين بهدف تحقيق الخطط

9.ص"اعلية المرسومة للمؤسسة بدقة وفأنها القدرة على إدارة مجموعة من الناس ،من أجل تحقيق " ) 2006( وذكر آل لوتاه

7.ص"أهداف محددة وقبولهم بذلك دون إكراه ) بأن القيادة تعتمد على قدرة 2011( وهناك من ربطها بقوة التأثير حيث أشار شقير

للقيام بالمهام على أكمل وجه وتحقيق األهداف بجودة القائد على التأثير على األفراد وتحفيزهم 14عالية .ص

) القيادة بأنها " القدرة على التأثير في المرؤوسين، أو المساعدين من 2009وعرف الحديدي( خالل االتصال، والحفز، والتوجيه لتهيئة، وتنمية روح الفريق بما يؤدي لتحقيق األهداف

6المخططة".صعظم تعريفات القيادة يمكنك أن ترى أنها تشتمل على نقاط محدده وقد وعند النظر في م

) في ما يلي : 2011( لخصتها شاهين مؤثروجود قائد . فاعلينوجود أفراد . وجود هدف . 47.ص مناسبةالبيئة الوجود ) األمور التالية : 2012وقد أضاف عسكر ( والعاملينوجود تفاعل مستمر بين القائد . ود عالقات إنسانيةوج . 14-15.صفراد محفزات لألوجود

) أنه إذا كان القائد أكثر أثرا وقبوال لدى الجماعة فإن ذلك يؤدي 2008وأكد العتيبي ( إلى خلق جو اجتماعي تسوده األلفة فيما بينهم والروح المعنوية العالية لديهم و التي تحفزهم

١٣

حقيق األهداف المنشودة بكفاءة وفاعلية ، كما أن العكس على العمل في تعاون مثمر بناء لتصحيح حيث القائد األقل أثرا أو السلبي يعجز عن الوصول بالجماعة لتحقيق األهداف المنشودة وبالتالي تسود الفرقة فيما بينهم وتنخفض الروح المعنوية لديهم و يتقاعسون عن العمل وتعم

16الفوضى ويعجزون عن تحقيق أهدافهم .ص) أن تعريف القيادة القابلة للتطبيق مع مؤسساتنا العربية هي 2013ويرى التويجري (

القيادة بالقلب والعقل ، بالقلب ألنه الوسيلة للتأثير في سلوك اآلخرين ودليل على القرب منهم سليمة والعمل من أجلهم،وبالعقل ألنه وسيلة التخطيط والتفكير واإلنتاج وصنع القرارات ال

76.صومن خالل ما سبق يمكن تعريف القيادة بأنها : القدرة على توظيف طاقات العاملين

وتوجيهها لتحقيق أقصى طموحات المؤسسة بكل دقة وإتقان ، مع الشعور بالمتعة عند انجاز األدوار المناطة بهم . the Importance of Leadership ثانيا : أهمية القيادة :

ر احد الدور المهم الذي تقوم به القيادة ، ومدى أهميتها في المؤسسات التربوية ،حيث ال ينك يعتمد نجاحها على قدرة القيادة على توظيف إمكانيات وقدرات األفراد لتحقيق أهدافها .

) أن القيادة تؤدي دورا مهما ورئيسيا في حياة األفراد والشعوب، 2013وتؤكد مددين ( جة متزايدة في كل المجتمعات خاصة المجتمعات النامية إلى القادة القادرين على وهناك حا

تنظيم وتطوير وإدارة المؤسسات الرسمية وغير الرسمية لالرتقاء بمستوى أدائها إلى مصاف 18مثيالتها في المجتمعات األكثر تقدما .ص

ة في المؤسسة التربوية هي أن أهمية القياد") بقوله 2012ويلخص هذه األهمية عسكر ( منطلق نجاحها واستمراريتها وهي محور ارتكازها ، ومؤشر واضح على مدى النجاح الذي تحققه من رفع لمعنويات العاملين، وزيادة دافعيتهم للعمل ، واكتشاف طاقاتهم وإبداعاتهم في

16.ص"تحقيق الرؤية المستقبلية ، وتمكنها من حل مشكالتها بطرق إبداعية ) أهمية القيادة في النقاط التالية : 2010وقد حدد حسان والعجمي (

. تربط بين االقراد وخطط المؤسسةأنها - ١ . وسيلة لتحقيق أهداف المؤسسةأنها - ٢ . تحتوي مشاكل المؤسسة - ٣ . تنمي الموارد البشرية للمؤسسة - ٤ .تقلل من السلبيات وتدعم االيجابيات لدى المؤسسة - ٥ 209الكيان الذي يظهر فيه قوة المؤسسة وسياساتها اإلستراتيجية .ص هي - ٦

١٤

وتكمن أهمية القيادة في القرارت المتخذة والتي تتطلب قدرا من الحكمة والدراية،كما تظهر في القدرة على التواصل مع المرؤوسين والحصول على المعلومات خاصة في حال

) 2009:309ازدياد حجم المؤسسة .( النجار،) بأنه يمكن اعتبار 2009والقيادة هي بمثابة الروح للجسد كما يؤكد ذلك أبو زعيتر (

القيادة روح العمل التنظيمي في المؤسسة ، وعليها تتوقف حيويتها وإنتاجها واستمرار جهودها 47.ص

يةفالقيادة التربوية هي جوهر العملية اإلدارية، وقلبها النابض، وهي مفتاح اإلدارة، وأن أهممكانتها، ودورها نابع من كونها تقوم بدور أساسي يسري في كل جوانب العملية اإلدارية فتجعل اإلدارة أكثر ديناميكية، وفاعلية، وتعمل كأداة محركة لها لتحقيق أهدافها، وقد أصبحت

القيادة التربوية اإلدارية المعيار الذي يحدد على ضوئه نجاح أي تنظيم إداري. ) 2: 2007(العنزي،

ومن خالل ما سبق يمكن القول أن أهمية القيادة تكمن في دورها في الحفاظ على كيان المؤسسة ، ودورها الفاعل في جذب األفراد القادرين على النمو بالمؤسسة ، والتمسك بما لديها

مواكبتها من أفراد متميزين ،وتوفير البيئة المالئمة لهم ،وتعزيز الثقة لديهم ، والحرص على للتطور السريع في العصر الحديث .

the Fundamentals of Leadership: ثالثا : أركان القيادةترتكز القيادة على العديد من العوامل واألركان التي بدورها توضح ما يملكه القائد من مقومات

فس األفراد .للنجاح ، وتطلعه على مدى إمكانية التغيير أو االستمرار في نفس البيئة وبن ) : 2010وهذه األركان كما حددها حسان والعجمي (

وجود جماعة من الناس لها هدف مشترك لتحقيقه وهم ( األتباع ) . - ١ وجود فرد يوجه هذه الجماعة و يأخذ بيدها للوصول إلى الهدف وهو ( القائد ) . - ٢ .وجود مهام يشارك فيها القائد الجماعة ( موقف اجتماعي ) - ٣ 202البيئة المحيطة بهذه التغيرات .ص - ٤

ومن خالل توفر هذه األركان تتضح عملية القيادة ، و من خالل التعاون بين القائد واألفراد ) أنه من خالل هذه 2007يمكن ألي منظمة أن تحقق أهدافها .وهذا ما أشار إليه عالم (

التوافق بين أركانها حتى يتم التفاعل ، األركان يتشكل تفاعل عملية القيادة ولذلك يجب أن يتمحيث إن الموقف يساعد على تهيئة الفرصة للقيادة ويظهر االحتياج إليها ، والقائد لديه القدرة على استغالل قدرات أفراد الجماعة ، ويكون لدى األفراد كذلك شعور بالحاجة إلى القيادة

١٥

اعلون معه ، وفي حال اإلخالل بأحد األركان واالستعداد للتعاون مع القائد في الموقف الذي يتف 85-59لن يتحقق الهدف الذي يعملون من أجله .ص

the Characteristics of Leadership: رابعا : خصائص القيادةتستطيع أي منظمة أن تكون بأفضل مستوى في حال كانت قيادتها كذلك ، وألن للقيادة مكانة

ومواكبة دائمة لما يحدث حولها من نقالت سريعة في هامة يجب أن تكون في تطور مستمر ) 25: 2010عالم اإلدارة الحديثة ، فالقادة المؤثرون هم أشخاص مؤثرون .( عبوي ،

) خصائص القيادة في النقاط التالية : 2012وقد حدد عسكر ( القدرة اإلستشرافية للمستقبل . - ١ ى بتقدير العاملين .إتباع سياسة العدل و اإلنصاف ليحظ - ٢ مواجهة التحديات بصبر وحكمة . - ٣ 21وجود تفاهم وتعاون مشترك في بيئة العمل .ص - ٤

) الخصائص التالية : 2010وقد أضاف حسان والعجمي( توجيه قدرات العاملين لتحقيق أهداف المؤسسة . - ١ تحفيز العاملين للقيام بدورهم على أكمل وجه . - ٢ 210باستخدام أسلوب الحوار الفعال .ص قوة التأثير - ٣

) أن القيادة في القرن الواحد والعشرين تحتاج خصائص خاصة 2010وذكر عبوي ( . 21ص. االصالة والقصدية والجانب الروحي في القيادة تتمثل في :

Levels of Leadership: خامسا : مستويات القيادة من الوزارة في قمة الهرم التنظيمي وصوال إلى تتعدد مستويات القيادة التربوية ابتداء

المدرسة قاعدته حيث نجد وزير التربية والتعليم هو القائد التربوي األعلى ثم يليه وكالء ) 21: 2008الوزارة ، ومديرو العموم ، ومديرو التربية والتعليم .( العتيبي،

ا يلي :أنه يمكن إجمال هذه المستويات كم 2001)وقد ذكر البدري (: وهي قيادة المهنيين والمتخصصين في المجال التطبيقي أو النظري أو القيادة المهنية - ١

األنشطة الترفيهية ، وتقسم إلى : ت.بتحديد السياسات العامة للمؤسسا ويقصد بها قيادة المجموعات المكلفة: القيادة المخططة –أ ي تقوم بتنفيذ الخطط على أرض الواقع .: وهي قيادة المجموعات الت القيادة المنفذة - ب : وهي التي تتولى طرق المتابعة والتوجيه ،واإلشراف على القادة . القيادة الموجهة –ج : وهي القيادات التي تعمل في المتابعة واإلدارة والمؤسسات الخدمية ، القيادة التطوعية - ٢

واالجتماعية ، دون أجر.

١٦

تنمية الناس -٤

النتائج -٣

العالقات -٢

الشخصية - ٥

تي يتم التوصل إليها عن طريق اكتشاف األفراد المناسبين من : وهي ال القيادة الطبيعية - ٣الشباب الذين لديهم القدرة والمهارة اإلدارية والرغبة الجامحة ،حيث يتم اختيارهم من قبل المختصين في المجال اإلداري والقيادي و يتم تكليفهم بواجبات مناسبة ومتابعتهم

55صيهم وتأهيلهم للعمل القيادي.ادة لدوتوجيههم وتطوير مواهبهم وصقل مهارات القي

وهناك من نظر إلى القيادة بناء على سبب إتباع العاملين ،حيث تكون القيادة بالمنصب أقل ) MAXWILL,2011وقد أجملها ماكسويل (دة بالعالقات،مستوى في القيادة ، وتأتي بعدها القيا

: )١(كما في الشكل التالي

) رسم توضيحي يبين مستويات القيادة١شكل ( ) 5: 2011المصدر : ( ماكسويل ،

یتبعك الناس لشخصك ولما تمثلھ لھم و یمتاز بھذه الخطوة

القادة الذین أمضوا سنین عدة في تنمیة عالقاتھم باآلخرین وبمنظماتھم

القلیلون ینجحون في ذلك .ومن . . یكون لھم تأثیر دائمینجحون

یتبعك الناس بسبب ما فعلتھ لھم .

ینشأ ذلك عندما یحدث النمو طویل المدى .التزامك بتنمیة القادة سیضمن النمو المستمر

للمنظمة واألفراد.

یتبعك الناس بسبب النتائج التي حققتھا للمؤسسة .لنجاح . إنھم یحبونك ویحبون ما ھنا یستشعر معظم الناس ا

تفعلھ . یتم حل المشكالت بأقل الجھود بسبب القوة الدافعة .

یتبعك الناس ألنھم یریدون ذلك .

سیتبعك الناس بدون أن تكون لك سلطة علیھم . ھذا المستوى یسمح بأن یكون للمتعة . العمل مصدرا

مضطرون لذلك . یتبعك الناس ألنھم

لن یتعدى تأثیرك حدود صالحیات وظیفتك . كلما استمرت بنفس المكان ، زاد معدل دوران العمالة وانخفضت المعنویات .

المنصب -١

١٧

ومن المالحظ أن إتباع المرؤوسين للقائد من أجل منصبه يأتي في أدنى المستويات ،ثم ما يملكه القائد من عالقات تساهم في زيادة مستوى اإلتباع، ثم ما يحققه من نتائج ، ثم ما

وتطوير،وتأتي في أعلي مستويات القيادة شخصية القائد نفسه. يقدمه لهم من تنمية Main Skills of a Leader : سادسا : المهارات األساسية للقائد

إن المؤسسات التربوية في الوقت الحاضر بحاجة ماسة إلى قادة يمتلكون مهارات قيادية تمكنهم تحقيق أهدافها المنشودة ومواكبة التطورات العلمية .

) أن النمو السريع في حجم األجهزة اإلدارية 2013وهذا ما أشار إليه الغامدي ( وتعقيدها أوجد طلبا متزايدا على حيازة المهارات ألولئك الذين يتولون مناصب القيادة ، كما أن

فنية الطلب المتزايد على القادة المهرة أوجد الحاجة للمعرفة األساسية بعمليات القيادة وطرقها ال، وبطرق تشخيص القادة المحتمل ظهورها في المستقبل وإعدادهم وتثقيفهم وتطوير شخصياتهم

106ومهاراتهم .ص ) أن أفضل المديرين يحولون األفكار إلى أفعال ، ويحرصون Hill,2011ويؤكد هيل (

16.صعلى بث روح الحماس ، والنشاط ،ويبحثون باستمرار عن طرق لتطوير مستوياتهم وقد قسم العديد من الباحثين المهارات المطلوبة للقيادة إلى ثالث مهارات أساسية :

وهي مهارات فنية ، ومهارات إنسانية ، ومهارات ذهنية ، والبعض ذكر هذه المهارات على ) على النحو التالي : 2013سبيل اإلجمال ومنها ما ذكره التويجري (

لعاملين كزمالء وليسوا مرؤوسين .على القيادة أن تنظر ل . العمل من أجل النتائج وليس ألجل مصالح شخصية . االعتماد على اإلدارة بالمبادئ وليس األنظمة . االهتمام بتدريب األفراد وفريق العمل 93إزالة العقبات التي تواجه فريق العمل .ص ع بها القائد هي مايلي :) أن أهم المهارات التي ينبغي أن يتمت 2007ويرى عالم ( . القدرة على تنفيذ سياسات المنظمة . التخطيط والتنظيم والمتابعة الجيدة . أن يكون ذا تفكير مبدع . العناية بمصالح العاملين 62أن يكون قدوة حسنة .ص

١٨

Features of a Successful Leader: سابعا : صفات القيادة الناجحةاجح هو من تتوفر فيه الصفات المؤثرة لكي يوجه أفراد جماعته إن القائد الن

لتحقيق األهداف المنشودة ، وذلك من حيث كونه قدوة لهم في األداء ،ورافعا لروحهم المعنوية من خالل ما يبثه من مشاعر الود والتآلف والتواصل فيما بينهم ،وممثال ومدافعا

م بما يعينهم على أداء عملهم ، بما يتصف به عنهم في مختلف المواقف ،ويسعى إلمدادهتمكنه من أن يفرض احترامه من ذكاء، ونضج عقلي، واتزان عاطفي وقوة شخصية

) 26: 2008،ويحظى بقبولهم لقيادته .( العتيبي ، عليهمعلى القائد الناجح أن يتحلى بالعديد من الصفات الخاصة والعامة ،ولعل أهم هذه الصفات

إليه هذه الدراسة من إشراك مرؤوسيه في اتخاذ القرارات التي تمسهم ، هو ما ستتطرقويراعي الروح المعنوية لديهم ، فالروح هي الدافع الرئيس لكل عمل فمتى كانت عالية

ستحقق القيادة أفضل النتائج ، وسيسود التعاون والعمل بروح الفريق الواحد .ى القائد الناجح أن يتمتع بالعديد من ) أن عل maxwill,2011وقد ذكر ماكسويل (

الصفات منها : . بناء العالقات على الثقة .تقدير واحترام آراء العاملين . الوقوف مع العاملين في الشدائد . روح المبادرة . اإلنصات والحوار . مساعدة اآلخرين ليصبحوا قادة . التواصل اإليجابي 79تفويض السلطة.ص

هي التي تحقق األهداف من خالل العاملين ، ولذلك فإن التفويض مهارة من واإلدارة الناجحة ) 177: 2009المهارات اإلدارية األساسية للمديرين والقادة .( الديب ،

) فقد أضاف الصفات التالية . adair,2012أما آدير ( . الحماسة . النزاهة . القوة والصالبة . العدالة . التواضع

١٩

. الهدوء 50ام بمشاعر العاملين .صاالهتم

وعلى القائد أن يكون قدوة فيبدأ هو بتطبيق القرارات قبل أن يأمر بها ، ) maxwill,2011(أكدماكسويل عض الدراسات،حيثإليه ب وهذا ما أشارت

Opinion Research Corporation for Ajilon Financeأن هناك مسحا أجرته مؤسسة

في –من وجهة نظرهم –حيث طلب من الموظفين األمريكيين تحديد السمة األكثر أهمية الشخص الذي يقودهم وكانت النتائج كما في الجدول التالي :

) نتائج دراسة ماكسويل ١جدول ( النسبة المئوية السمة الترتيب

% ٢٦ القيادة بالقدوة الحسنة ١ % ١٩ السلوكيات الطيبة ٢ % ١٧ المعرفة بمجال العمل ٣ % ١٤ اإلنصاف ٤ % ١٣ الذكاء والكفاءة الشاملة ٥ % ١٠ تقدير الموظفين ٦

) 163: 2011المصدر : ( ماكسويل ، إنهم كما وأقوالهم ، إن أكثر ما يريده الموظفون هو قائد تتسق تصرفاته مع معتقداتهم

163ريدون قدوة حسنة يقودهم إلى المقدمة .صي Types of Leadership: ثامنا : أنماط القيادة

تعددت تصنيفات أنماط القيادة وتسمياتها لدى الباحثين في كثير من الدراسات إلى أنواع كثيرة ، ويعود سبب هذا التنوع إلى أن كل واحد من هؤالء الباحثين نظر لها من جانب ، وإن كان

ناك شبه إجماع من الباحثين على التصنيف التالي : ه الدكتاتورية ) . –( التسلطية القيادة األوتوقراطية .١ المشاركة ). –( التعاونية القيادة الديمقراطية .٢ التسيبية ). -( الفوضوية القيادة الترسلية .٣

اإلدارة يتأثر ) إلى أن أسلوب 2014ويعود سبب هذا التنوع كما يشير فليه وعبد المجيد ( بشخصية القائد اإلداري وخبرته ، فإذا عرف القائد جوانب القوة فيه واستطاع توظيفها في

٢٠

االتجاه الذي ينبغي أن يسير فيه فيكون أكثر ميال للديمقراطية منه للتسلطية .وانه كما أن 232لشخصية القائد هذا التأثير ، فهناك أثر لسمات العاملين ، ونوعية الموقف .ص

) أن القائد قد يخلط بين هذه األنماط لتكون له فلسفته الخاصة ، 2008ويضيف القحطاني ( 77فقد يضطر إلى التنقل بينها حسب الموقف الذي يعرض له وال يستمر بنمط واحد .ص : وسنتناول هذه األنماط بذكر خصائصها ومميزاتها ، وما يؤخذ عليها على النحو التالي

Authoritarian Leadership دة األوتوقراطية أوال : القيا يتبع المدير أو القائد اإلداري من هذا النمط أسلوبا يتمثل بالسيطرة على العاملين معه في المؤسسة التربوية ويكون المدير مستبدا برأيه متعصبا له ويتفرد باتخاذ القرارات وفي هذا

) 54: 2010(حيدر، لروح المعنوية مع العاملين .ة واالنمط ال يرعي المدير العالقات اإلنسانيويمتنع القائد األوتوقراطي عادة عن تفويض أي من سلطاته إلى المستوى األدنى ، لعدم ثقته

فيهم وفي قدراتهم ، وهم عليهم السمع والطاعة وتنفيذ القرارات دون مناقشة . )2010:107(رشوان،

) على إخضاع األمور التي 2013لغامدي ( ويحرص القائد في هذه الحالة كما ذكر ا يريدها لسلطته ، وأن يسير العمل بمعرفته وتوجيهه المباشر ، بحيث تنتهي عنده كل

ويقوم بكل صغيرة وكبيرة ،وال يشرك غيره من العاملين في صنع القرارات ، وال العمليات ،وغالبا نسب أي نجاح له وليس لمرؤوسيه ،يقبل مراجعته في أي أمر من األمور ، وغالبا ما ي

60ما يعتمد الرقابه الدقيقة واإلشراف المستمر في تنفيذ القرارات .ص) يسود الجماعة نوع من اإلحباط والقلق 2010وفي ظل هذه القيادة كما يشير رشوان (

ن وكبت والتوتر ، و انخفاض الروح لمعنوية ، وسوء التفاهم نتيجة لعدم مشاركة المرؤوسيمبادراتهم وأرائهم .وبالتالي تكثر األخطاء وتزداد األزمات والخالفات داخل المنظمة مما قد

109يدفعهم إلى ترك العمل أو تردي اإلنتاج .ص the Characteristics of Authoritarian Leadership :خصائص القيادة األوتوقراطية

) على النحو التالي : 2007جملها المصري ( للقيادة األوتوقراطية العديد من الخصائص وقد أ . عدم تحديد المسؤولية مما يؤثر على تحقيق األهداف . ضياع وحدة العمل كفريق متكامل . ال يبعث على احترام الجماعة لشخصية القائد . يتسم هذا النوع من القيادة بأنه اقلها إنتاجا التوتر وعدم الرضا .يشعر العاملون تحت هذا األسلوب بالضغط النفسي و 636عدم وجود تفاهم بين القائد والجماعة .ص

٢١

) الخصائص التالية : 2009وقد أضاف مغاري ( . ال يوجد تحفيز في هذا النمط . القسوة والصرامة في التعامل مع المرؤوسين نسب النجاح للقائد دون المرؤوسين .ص37ي

مميزات القيادة األوتوقراطية : خذ على القيادة األوتوقراطية من مآخذ إال أن لها بعض المحاسن وقد لخصها رغم ما أ ) كما يلي : 2010العرابيد ( . أن هذا النمط يكون مجديا في بعض الحاالت والمواقف . معهم األنماط األخرى هو النمط المناسب مع بعض العاملين الذين لم تجد 29جية .صقد يكون وسيلة لزيادة اإلنتا

عيوب القيادة األوتوقراطية:وجهت العديد من االنتقادات للقيادة األوتوقراطية لعل من أبرزها ما ذكرها حسان والعجمي

) كما يلي : 2010( . كثرة الخالفات بين العاملين واإلدارة . ظهور تكتالت بين العاملين في اإلدارة ن.قتل روح المبادرة واالبتكار لدى العاملي . محاولة بعض العاملين التقرب إلى اإلدارة على حساب البعض اآلخر 221وجود جو من الخوف والقلق يسود أفراد الجماعة .ص

ويمكن إضافة اآلثار التالية : . تدني مستوى الروح المعنوية للعاملين . كثرة غياب العاملين في المؤسسة ل اإلدارة .التفكير في مغادرة المؤسسة بسبب التهميش من قب . انتشار الشائعات بين العاملين مما قد يؤثر على المؤسسة . ضعف اإلنتاجية لدى العاملين . وجود فجوة كبيرة بين اإلدارة والعاملين . فقدان االهتمام بالعالقات االجتماعية واإلنسانية بين اإلدارة والعاملين

:Democratic Leadership ثانيا : القيادة الديمقراطية )أن هذا النوع من القيادة على النقيض من القيادة التسلطية 2009أشار فليه وعبد المجيد(

أو الديكتاتورية حيث يهدف إلى خلق نوع من المسؤولية لدى المرؤوسين ومحاولة مشاركتهم

٢٢

في اتخاذ القرارات فالقائد الديمقراطي يشارك السلطة مع الجماعة ويأخذ رأيهم في معظم قراراته ، هذه المشاركة بين القائد ومرؤوسيه ينتج عنها رفع الروح المعنوية لألفراد وزيادة

234والئهم والتزامهم كما يشعر الفرد بأهميته وقيمته في المؤسسة .ص) أن القيادة الديمقراطية تقوم على التعاون والعالقات العامة،كما تنبذ 2010ويؤكد رشوان (، وتتيح مجال أكبر من الحرية للعاملين . وفي ظل هذا النمط من القيادة الخالفات الفردية

يكون العاملين أكثر حماسا وإنتاجية ، ويسود الرضا الوظيفي ويستمر العمل حتى في حال عدم 105وجود القائد .ص

the Characteristics of Democratic Leadership: القيادة الديمقراطية خصائص

في ظل هذا العمل يتمتعون بقدر كاف من الحرية . أن العاملين . يسود جو من التعاون والمحبة بين العاملين والقيادة . االهتمام بالعالقات اإلنسانية . مشاركة العاملين في صنع القرارات . االهتمام بمشاكل العاملين والسعي لحلها . قوة التواصل بين القيادة والعاملين 64-65: 2013حوار واإلقناع . ( الغامدي ،تعتمد على أسلوب ال ( . مراعاة الفروق الفردية بين العاملين . االهتمام بالنمو المهني للعاملين . العمل بمبدأ التفويض في العمل اإلداري . الحرص على تطوير العملية التعليمية 236-2009:235فليه وعبدالمجيد،(الح العامة على المصالح الشخصيةتقديم المص (

مميزات القيادة الديمقراطية: . تساهم في رفع الروح المعنوية لدى العاملين . تمنح المزيد من الثقة في نفوس العاملين . المساهمة في مضاعفة اإلنتاج ، 65 : 2013تشعر العاملين بأنهم جزء من القرار . ( الغامدي(

ويمكن إضافة المميزات التالية : . اكتشاف قيادات جديدة . تمنح المزيد من المرونة في العمل اإلداري . التعاون الواضح بين أفراد المجموعة

٢٣

عيوب القيادة الديمقراطية : . قد تؤدي إلى تهرب القيادات من مسؤولياتهم . قد تتسبب في خفض اإلنتاج . التأخر في اتخاذ القرارات ، 107-106: 2010ضعف الرقابة على العاملين .( رشوان (

Laissez Fair Leadership :لثا : القيادة الترسلية ثاوفي هذا النمط يقف القائد موقف الحياد فال يتدخل في قرارات المرؤوسين كما يشير

) أن القائد يمنح المرؤوسين المزيد من الحرية واالستقاللية في تنفيذ ما 2013الغامدي ( 66منظمة .صيرونه صحيحا ،وهذا قد يسبب أثارا عكسية على ال

خصائص القيادة الترسلية: . حرية مطلقة لدى العاملين . فردية في العمل .تفويض كامل للسلطة .كثرة االجتماعات وطول النقاشات ، 60: 2007قرارات القيادة غير ملزمة. ( مصطفى وعمر (

عيوب القيادة الترسلية: . تفكك الجماعة بسبب ضعف العالقات القرارات .ازدواجية في . إضاعة الكثير من الوقت والجهد . إهمال بعض الجوانب على حساب جوانب أخرى ، 223 ) : 2010ضعف الحماس والطاقة اإلنتاجية .( حسان والعجمي

) الفرق بين هذه األنماط في الجدول التالي : 2010وقد لخص عطوي (

٢٤

ادة الثالثة :) أهم مالمح أنماط القي 2جدول رقم ( القيادة الترسلية القيادة األوتوقراطية القيادة الديمقراطية عامل المقارنة

. المناخ االجتماعي١

تشبع حاجات القائد واألعضاء. یسود االحترام المتبادل بین األفراد.

تتحدد السیاسات نتیجة المناقشة الجماعیة .

استبدادي أوتوقراطي -دكتاتوري فیھ عالقة بین تسلطي. تبنى -

القائد واألعضاء على اإلرغام

فوضوي حیث یتمتع فیھ أفراد الجماعة والقائد بحریة

مطلقة دون ضابط القائد .٢

یشترك في مناقشات الجماعة ویشجع األعضاء على المناقشة والتعاون.

یترك للجماعة حریة توزیع العمل بین األفراد.

یشجع النقد الذاتي.

سیاسة تحدیدا كلیا یحدد بنفسھ الویملي خطوات العمل وأوجھ

النشاط. یحدد نوع العمل لكل فرد.

مر كثیرة تعارض رغبة یعطي أوامحور انتباه الجماعة.یظل

الجماعة.

محاید ال یشارك إال بحد أدنى من المشاركة.

یترك الحبل على الغارب للفرد والجماعة.

ال یسعى لتحسین العمل. ال یمدح وال یذم.

. األفراد٣

یشعر كل منھم بأھمیة مساھمتھ اإلیجابیة في التفاعل االجتماعي. یترك أمامھم حریة

االختیار. ھم أكثر اندفاعا وحماسا للعمل. یفید كل منھم حسب قدراتھ.

الجماعة أكثر تماسكا وارتباطا ودواما، والشعور بال (نحن ). الروح المعنویة

مرتفعة.

ة خطوة ینفذ خطوات العمل خطوبصورة یصعب علیھم معھا

معرفة الخطوات التالیة أو الخطة كاملة .

لیس لھم حریة االختیار لرفاق العمل بل یعین القائد العمل

ورفاق العمل.

یختارون األصدقاء ورفاق العمل حریة كاملة.

. ترك القائد لمكانھ أو إذا ٤

تنحى

یتساوى اإلنتاج والعمل في غیابھ مع لعمل في حضوره.اإلنتاج وا

تحدث أزمة شدیدة قد تؤديإلى انحالل الجماعة أو الھبوط

بالروح المعنویة لھا.

یكون اإلنتاج في غیابھ عادیاأو أقل أو أكثر مما ھو في

حضوره حسب ظروف التفاعل االجتماعي.

. السلوك االجتماعي٥

یمیزه الشعور بالثقة المتبادلة والود بین بعض، وبینھم وبین األفراد بعضھم ال

القائد. یسود الشعور باالستقرار والمسالمة

والراحة النفسیة.

یمیزه روح العدوان والسلوك -التخریبي وكثرة المناقشة أو

الخنوع والسلبیة والعجز والالمباالة.

یشعر األفراد بالقصور ویزداد -اعتمادھم على القائد ویسود التملق

طبعوالتزلف للقائد. تسود حدة ال وانخفاض الروح المعنویة.

الثقة المتبادلة والود بین األفراد بعضھم بعضا وبینھم

وبین القائد متوسطة.التذمر والقلق بدرجة

متوسطة.

) 78: 2010المصدر : ( عطوي ، Theories of Leadership :تاسعا : نظريات القيادة

ت القيادة ،وأكثر هذه التقسيمات شيوعا هو تعددت تقسيمات الباحثين في اإلدارة حول نظريا ) 2010) والعرابيد( 2012ما اتفق عليه العديد من الدراسات كدراسة عسكر(

) وتم تصنيفها وفق ثالث 2006) والظفيري ( 2008) و أبوناصر ( 2009و السبيعي ( مداخل رئيسية وهي :

مدخل السمات . .١ المدخل السلوكي . .٢ المدخل الموقفي . .٣

٢٥

أوال :مدخل السمات :ويؤكد أتباع هذا المدخل أن هناك سمات معينة إذا توفرت في الشخص فانه يكون مؤهال

ألن يصبح قائدا ، وقد تكون هذه الصفات جسمية أو عقلية أو اجتماعية ، وأن هذه الصفات ل العظيم ) .موروثة وليست مكتسبة ، ومن أشهر نظرياتهم نظرية ( الرج

مميزات مدخل السمات : ) النقاط التالية : 2008وما يميز مدخل السمات كما يذكر القحطاني (

. أنها أول نظرية حاولت تفسير خصائص القائد . أنها وضعت عددا من الخصائص التي ال يمكن االستغناء عنها عند اختيار القادة . ساهمت في تطوير الفكر اإلداري 85-86يل إلى اكتشاف نظريات الحقه .صمهدت السب

عيوب مدخل السمات :) أنه وجهت لها العديد من االنتقادات 2013أما ما يعيب مدخل السمات كما ذكر الغامدي (

أهمها ما يلي : . أنه يصعب االتفاق على صفات محددة للقائد . ال يمكن أن توجد هذه الصفات في شخص واحد ن كل القادة في كل األوقات .ال توجد صفات مشتركة بي . صعوبة قياس الصفات القيادية 83-85 أنها تركز على سمات القائد دون األتباع .ص

ثانيا: المدخل السلوكي :) أنه نظرا لالنتقادات الموجهة لنظريات السمات وزيادة االهتمام 2009يؤكد السبيعي (

علماء لفحص السلوك واألفعال التي تفرق بين بالعالقات اإلنسانية في اإلدارة ، فقد تحول الالقادة الجيدين وغيرهم ، وتوجه اهتمامهم وتركيزهم على ماذا يعمل القائد وكيف يعمل ، وليس

41ص .على ماذا يملك من السمات،أي االتجاه إلى دراسة سلوك القادة بدال من سماتهم ة القيادة ، ما يلي : ومن أشهر النظريات التي تمثل المدخل السلوكي في دراس . القيادية األنماط نظرية .١ . القيادة في المستمر الخط نظرية .٢ . البعدين في القيادة نظرية .٣ .اإلدارية الشبكة نظرية .٤ . القيادة لنظم "ليكرت" نظرية .٥

٢٦

. القيادية األنماط نظرية .١) حيث University of Iowaبدأ االهتمام باالتجاه السلوكي انطالقا من جامعة آيوا (

توصلت الدراسة إلى وجود ثالثة أنماط هي : . النمط االستبدادي . النمط الديمقراطي ، 2009النمط الحر . ( الفهيدي ( . القيادة في المستمر الخط نظرية .٢

بدراسة 1973) في عام Tannenbaum and Schmidtلقد قام الباحثان تانينبوم وشمدت ( نماط القيادية ، وقد خلصت دراستهما في تحديد المحور القيادي وأنماطه وفقا وتحليل األ

لمجموعة نقاط يمكن من خاللهما تحديد األسلوب أو النمط القيادي ، والنموذج يركز على سبعة أنماط وأساليب قيادية وبدرجات متفاوتة تختلف وفقا لألسلوب القيادي المعتمد ، إذ أن

يب يعتمد على مدى السلطة المستخدمة من القائد ومدى الحرية التي يوفرها كل من هذه األسال ) 114: 2010للمرؤوسين في المشاركة باتخاذ القرار .( حمود ،

) هذه األنماط السبعة على النحو التالي : 2013وقد حدد الغامدي ( . القائد يتخذ القرارات منفردا ثم يعلنها على مرؤوسيه .١ ويحاول أن يحصل على تأييد المرؤوسين . يتخذ القراراتالقائد .٢ .القائد يقدم األفكار ويدعو المرؤوسين للتفكير بشأنها .٣ .القائد يقدم قرارات مبدئية قابلة للتعديل .٤ .القائد يقدم المشكالت ، والمرؤوسين يعرضون اقتراحاتهم ثم يتخذ هو القرار .٥ .مشكلة ويطلب من المرؤوسين اتخاذ القرار القائد يحدد اإلطار العام لل .٦القائد يسمح لمرؤوسيه بحرية العمل في إطار األهداف والسياسات العامة للمنظمة .٧

كما في الشكل التالي : 73-76.ص

٢٧

وبالمهام منخفض –االهتمام بالمشاعر عالي االهتمام بالمشاعر والمهام = عالي

وبالمشاعر منخفض االهتمام بالمشاعر والمهام = منخفض –االهتمام بالمهام عالي

المهام

عرشا

الم

مرتفعة

منخفضة

متسلطةقيادة

) 72: 2013المصدر : ( الغامدي ، ) نظرية الخط المستمر في القيادة 2شكل رقم ( البعدين في القيادة . ( نموذج هالبن ) نظرية .٣

وتمثلها الدراسات التي قام بها مجموعة من الباحثين في جامعة والية " أوهايو "األمريكية التي أسفرت عن تحديد بعدين لسلوك القيادة هما :

ن.هيكلة المهام : ويقصد به تنظيم الجماعة وتحديد األدوار بين القائد والمرؤوسي -أاالهتمام بمشاعر اآلخرين : يأخذ القائـد في االعتبار آراء وأفكار ومشاعر - ب

ويمكن توضيح ذلك كما المرؤوسين، ويهتم بروحهم المعنوية ويمنحهم التقدير واالحترام. :في الشكل التالي

) 270: 2010العميان، (المصدر ( نموذج هالبن ) ) 3رقم ( شكل

ةقيادة ديمقراطي

درجة مشاركة المرؤوسين في اتخاذ القرار

مدى استخدام السلطة من قبل القائد

) 7 ( ) 6 ( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 (

٢٨

االهتمام باإلنتاج

رادألف

بامام

الهتا

.اإلدارية الشبكة نظرية .٤

تعتبر نظرية الشبكة اإلدارية من أكثر النظريات المعروفة ، حيث استطاع بالك و موتون Mouton ) & ( Blakeأسلوبين لسلوك القائد وهي : تحدید

Concern for people االهتمام باألفراد : )١ Concern for productionتمام باإلنتاج :االه) ٢

) نمطا قياديا ، ولكنهما 81وتم تقسيم كل أسلوب منهما إلى تسعة درجات للحصول على ( اهتما بوصف خمسة أنماط قيادية كما هو موضح في الشكل التالي:

)160: 2011المصدر( مقابلة ،نموذج نظرية الشبكة اإلدارية ) 4شكل رقم (

) األنماط الخمسة التي تمثل اهتمامات القادة وهي : 2013وقد ذكر الغامدي ( وتسمى القيادة السلبية حيث تمثل أدنى نقطة اهتمامات للقيادة باألفراد واإلنتاج . 1/1نمط : مام باإلنتاج في أعلى مستوياته ومعدل االهتمام : وتسمى القيادة العلمية حيث االهت 9/1نمط

باألفراد متدني . وتسمى القيادة االجتماعية حيث االهتمام باألفراد عالي على حساب االهتمام 1/9نمط :

باإلنتاج والعمل الذي يكون في أدنى مستوى .

النموذج اإلداري (9-9)اهتمام مزدوج باإلنتاج

واألفراد يؤدي إلى وجود دلة واهتمام الطرفينمتبا ثقة

بالمصالح المشتركة

النموذج اإلداري (9-1) اهتمام مركز باحتياجات

األفراد يقود إلى مناخ عمل ودي ومريح بالمنظمة

)5-5النموذج اإلداري (

كفاية إنتاجية تتحقق من خالل الموازنة بين متطلبات العمل

ى معنويات األفرادوالحفاظ عل

النموذج اإلداري (1-9)كفاءة إنتاجية مرتفعة نتيجة لترتيب العمل بشكل ال يعطي أهمية للعمل

اإلنساني

)1-1النموذج اإلداري ( اهتمام ضعيف باإلنتاج واألفراد

9 8 7 6 5 4 3 2 1

9 8 7 6 5 4 3 2 1

٢٩

ستوى .:وتسمى القيادة الجماعية حيث االهتمام باإلنتاج واألفراد في أعلى م 9/9نمط وهذا النمط يمثل القيادة التشاركية ألنه يقوم بزرع الثقة واالحترام المتبادل بين القيادة واألفراد ،وهذا يساهم في زيادة اإلنتاجية مع ارتفاع في الروح المعنوية والوالء للمنظمة

وأهدافها . واالهتمام : وتسمى القيادة المثالية حيث هناك توازن بين االهتمام باألفراد5/5نمط

78-80باإلنتاجية دون إهمال جانب على حساب آخر .ص : القيادة لنظم "ليكرت" نظرية .٥

) خالل الدراسات التي أنجزت Rensis Likertوقد طور هذا النموذج رنسيس ليكرت ()التي ركزت University of Michiganبمركز البحوث في جامعة ميتشيغان األمريكية (

إلنسانية في اإلدارة والتي بينت طبيعة العالقة المتفاعلة بين القائد وأعضاء على العالقات االمجموعة وأثر هذا التفاعل في دافعية الفرد ، وزيادة اإلنتاج .ويميز ليكرت بين أربعة أنظمة

للقيادة يمكن توضيحها في الجدول التالي : ) أهم مالمح نظرية ليكرت : 3جدول رقم (

ف السلوكوص نظام القيادة نظام استغاللي تسلطي

Exploitative Authoritative مركزية السلطة وعدم الثقة بمرؤوسيه والتهديد الدائم لهم .

نظام تسلطي نفعيBenevolent authoritative

مركزية السلطة وثقته بمرؤوسيه متوسطة ويضعهم تحت المراقبة المحكمة مستخدما مزيجا من الثواب والعقاب .

نظام استشاريConsultative

تفويض قدر كبير من السلطة وزيادة الثقة بالمرؤوسين ولكنها ليست كاملة ويقدم حوافز إيجابية أكثر من الحوافز السلبية .

نظام تشاركيParticipative

تفويض قدر كبير من السلطة مع حرية التصرف لثقته الكاملة ف الجماعي وعمل في المرؤوسين، ويتم التركيز على الهد

الفريق الواحد ، فيشجعهم على المشاركة في األداء وصنع القرار .

) 56: 2006المصدر(عياصرة ، ثالثا: المدخل الموقفي :

) أن عجز مدخل السمات والمدخل السلوكي في أنماط 2010و يؤكد الصباب وآخرون ( ن على القائد أن يغير ويكيف سلوكه القيادة تطلب البحث عن أسلوب آخر للقيادة يتمثل في أ

175حسب الموقف الذي هو فيه .ص

٣٠

) أن أسلوب القيادة الموقفية أكثر واقعية ، ألنه يعتمد على 2013ويضيف الغامدي ( المرونة والتنقل من نمط قيادي إلى آخر بكل سالسة وحرية وفق الظروف والمواقف في

ات تؤثر في القيادة الموقفية كما ذكر نوار ويمكن تحديد ستة متغير 87المؤسسة . ص ) وهي : 2007والشافعي ( . جهود العاملين الذاتية .قدرات العاملين ووضوح األدوار المطلوبة منهم . تنظيم العمل . مدى التعاون بين العاملين . توفر الموارد والدعم 58-59التنسيق الخارجي مع المؤسسات األخرى .ص

وقفي :مميزات المدخل الم ) النقاط التالية : 2008وما يميز المدخل الموقفي كما يذكر القحطاني (

. أنها أول من أبرزت الموقف اإلداري كعامل مؤثر على العملية القيادية . أنها لم تنفي نظرية السمات بل استفادت منها 88-89حددت أنماطا يلجأ إليها القائد بحسب الموقف . ص

قفي :عيوب المدخل المو ) مايلي : 2013أما ما يعيب المدخل الموقفي كما ذكر الغامدي (

. ال يوجد عناصر متفق عليها للموقف حتى يحكم عليه انه مناسب أم ال اختالف الباحثين حول تقسيمات أنماط السلوك القيادي ، وبدوره ال يمكن االتفاق على

المواقف المناسبة لها . 87الموقف والتي تساهم في صنع القيادة .صأهملت الجوانب األخرى غير

ومن أشهر النظريات الموقفية : النظرية الموقفية لفيدلر . -١

تنسب أول نظرية موقفية في القيادة إلى فريدريك فيدلر من جامعة الينوى في الواليات فترض المتحدة األمريكية وتعتبر أول محاولة جادة إلدخال متغيرات الموقف في إطار نظري ي

) 226: 2006وجود تفاعل بين هذه المتغيرات وخصائص القائد.( حريم ،) أن مواءمة الموقف للنمط تتوقف على ثالثة 2009( ويذكر السبيعي نقال عن فيدلر

عوامل رئيسية هي : . عالقة القائد بالموظفين : ويقصد به تقبل المرؤوسين للقائد وثقتهم به

٣١

به تحديد مهام الموظفين بشكل واضح ودقيق ، وتحديد أساليب هيكلة المهام : ويقصد العمل ومعايير األداء .

درجة قوة المنصب : ويقصد به السلطة الرسمية التي يكتسبها القائد بحكم مركزه الوظيفي وتمنحه حق المكافأة وفرض العقوبة وتفويض السلطة .

44-45ئمة للقائد .صو أنه متى توافرت هذه العوامل فإن المواقف تكون مال نظرية المسار والهدف . -٢

قام بتطوير هذه النظرية " روبرت هوس " في محاولة للربط بين السلوك القيادي ودافعية ومشاعر المرؤوسين . وتقوم الفكرة الرئيسية لهذه النظرية على الكيفية التي يمكن أن يشكل

قيق أهدافهم ، من خالل تحديد المسارات فيها سلوك القائد عامال دافعا للمرؤوسين نحو تح الالزمة لتحقيق هذه األهداف .ووفقا لهذه النظرية على القائد القيام بما يلي :

. توضيح المهمة التي يجب إنجازها لمرؤوسيه . إزالة العوائق التي تحول دون الوصول إلى الهدف . العمل على زيادة فرص الرضا الشخصي أمام المرؤوسين

د حددت النظرية أربعة نماذج من السلوك القيادي يمكن للقائد استخدامها في مواقف وقوظروف مختلفة ، هي : السلوك التوجيهي ، والسلوك المساند ، والسلوك المشارك ،والسلوك

) 2011أإلنجازي . ( مساعدة ، نظرية دورة الحياة . -٣

رية " هيرسي وبالنشارد " وتقوم هذه قام بتطوير هذه النظ ") أنه 2009ذكر السبيعي ( النظرية على افتراض أن السلوك القيادي المناسب يختلف باختالف درجة النضج الوظيفي للمرؤوسين ، وبناء على ذلك فإن فاعلية القيادة تتوقف على قدرتها على تحديد مستوى نضج

ظفين ، وكل مرحلة المرؤوسين . كما تفترض هذه النظرية أن هناك أربع مراحل لنضج المومن هذه المراحل تتطلب من القائد إتباع السلوك المناسب لكل مرحلة ، حيث يتغير أسلوب

45. ص"القيادة تبعا لمرحلة النضج ) على النحو التالي : 2008وهذه المراحل كما ذكرتها المخالفي (

مرحلة اإلخبار : .١ات اإلنسانية، ويسود هذا النمط عندما يكون وفيه يهتم القائد بالعمل أكثر من اهتمامه بالعالق

مستوى نضج العاملين منخفضا.

٣٢

مرحلة اإلقناع : .٢وفيه يهتم القائد بالعمل وبالعالقات اإلنسانية، ويسود هذا النمط عندما يكون مستوى نضج

العاملين منخفضا نسبيا. مرحلة المشاركة: .٣

ن اهتمامه بالعمل، ويسود هذا النمط عندما يكون وفيه يهتم القائد بالعالقات اإلنسانية أكثر م مستوى نضج العاملين مرتفعا نسبيا.

مرحلة التفويض : .٤وفيه يكون اهتمام القائد منخفضا بالعالقات اإلنسانية ومنخفضا بالعمل، ويسود هذا النمط

39عندما يكون مستوى نضج العاملين عاليا .صئد كلما الحظ زيادة مستوى نضج العاملين ومعدالت النمو ) أنه على القا 2006ويشير حريم (

في االنجاز لديهم ، منحهم المزيد من االهتمام بالعالقات وتقليل توجيههم باألعمال ،أما إذا 229وصلوا إلى مرتبة عالية في النضج فعليه تقليل الجانبين العملي والعالقات معا .ص

modern trends of leadership : عاشرا : االتجاهات الحديثة في القيادة) أن الدعوات تزايدت في هذا العصر لتطوير األنظمة التعليمية وتجديد 2008يؤكد الحربي (

أساليبها استجابة للمتغيرات المستمرة ،لمواجهة التحديات الحالية والمستقبلية ، واستبدال األنماط ي القيادة التربوية.ومن هذه االتجاهات الحديثة القيادية التقليدية بأنماط حديثة وأفكار جديدة ف

97القيادة التحويلية،والقيادة التشاركية . صوسيتم استعراض كل من القيادة التحويلية ، والقيادة التبادلية ، أما القيادة التشاركية فسيتم

ذكرها بشكل مستفيض في المبحث القادم . القيادة التبادلية : -أوال

) أن القيادة التبادلية تقوم على مبدأ التبادل االقتصادي بين 2006صرة ( أشار عيا القائد والمرؤوس فالقائد يشجع على التناسق والتوحد مع المنظمة بواسطة إعطاء المكافآت

فالقائد يهتم ،العرضية اإليجابية والسلبية.وتعتمد القيادة التبادلية على التعزيز غير المشروطعمله على بحث التبادل بينه وبين المرؤوسين، وضبط أعمال مرؤوسيه حتى بالنتائج ويركز

77يتبعوا ما يريده القائد منهم .صأن القائد اإلجرائي يتميز بأن له القدرة على الحوار مع العاملين 2008 ) وتضيف عيسى (

ا يريد ،كما أنه يدرك نقاط القوة و الضعف لدى العاملين و هو يعرف ما يريد و كيف يوصل م 25لآلخرين من أجل الحصول على تعاونهم ودعمهم .ص

٣٣

): 2008وتعتمد القيادة التبادلية على نوعين من السلوك كما تشير المخالفي ( : المكافأة المحتملة وقد أثبتت الدراسات فاعلية القائد التبادلي في تحفيز النوع األول

الرضا الوظيفي للمرؤوسين، وزيادة المرؤوسين لإلنجاز بمعدالت عالية، وزيادة مستوى نموهم المهني.: اإلدارة باالستثناء وتتضمن استخدام العقاب المشروط وبعض األفعال النوع الثاني

التصحيحية لمواجهة أي انحرافات عن األداء و فق المعايير المحددة. أما األنموذج الثاني الذي وفرض القواعد واإلجراءات المناسبة أضيف حديثا للنظرية، فيركز على البحث عن األخطاء

46لمنع ظهور تلك األخطاء . ص ما يلي : )2008وما يميز هذا النمط كما نوهت عيسى (

.اهتمامه بالحوافز والمكافآت للعاملين· 25أن تدخل المدير ال يكون بشكل متواصل ومتسلط وإنما عند الحاجة اليه .ص القيادة التحويلية : -ثانيا

" عندما ميزها عن Burnsعلى يد "2006 ) قيادة التحويلية كما أشار عياصرة ( نشأت ال، 1985بتطوير فكرة القيادة التحويلية في عام Bassثم قام 1978القيادة اإلجرائية عام

" هي عبارة عن عملية يقوم فيها القائد والتابع بدعم كل Burnsوالقيادة التحويلية كما يصفها " وصول إلى أعلى مستوى من الروح المعنوية والدافعية .منهما اآلخر لل

والقيادة التحويلية لها أربعة أبعاد هي : : وتعني قدرة القائد على إيجاد الرؤية الواضحة ، واإلحساس التأثير والجاذبية - ١

بالرسالة العليا للمنظمة . آلخرين .: وهي قدرة القائد على إيصال توقعاته العالية ل الدفع واإللهام - ٢ : وتعني قدرة القائد ورغبته في جعل األتباع يتصدون لحل التشجيع اإلبداعي - ٣

المشكالت بطرق إبداعية .: وتعني اهتمام القائد الشخصي بمرؤوسيه ، والتعامل مع كل االهتمام بالمشاعر الفردية - ٤

76-79واحد منهم بالطريقة التي تناسبه . صلقيادة التحويلية من النظريات الجديدة والتي احتلت مكانة ) أن ا 2000ويؤكد الغامدي (

رئيسية، فعملية تطوير المرؤوسين وتحسين أدائهم كانت من المخرجات األساسية لمثل هذه القيادة، فالمبدأ األساسي لها يؤكد على تطوير المرؤوس وتحسين أدائهم، فالقائد التحويلي يقدر

يث يزيد قدرتهم إلنجاز االلتزامات الحالية والمستقبلية الطاقة الكامنة داخل المرؤوسين بح المطلوبة منهم .

٣٤

ويركز جوهر القيادة التحويلية على القدرة على مواءمة الوسائل مع الغايات وتشكيل المؤسسات لتحقيق أغراض إنسانية عظيمة وتطلعات أخالقية، ويقوم هذا النمط القيادي على

ة للمرؤوسين والعمل على إشباع تلك الحاجات واستثمار إدراك الحاجات الظاهرة والكامن 72أقصى طاقات المرؤوسين بهدف تحقيق تغيير مقصود.ص

٣٥

المبحث الثاني ـــةالقيـــــــادة الــتــشـــاركــــي

التشاركية القيادة نشأةأوال : التشاركية : مفهوم القيادة ثانيا

التشاركية : أهمية القيادة ثالثا التشاركية القيادة أسس: رابعا

التشاركية القيادة : شروط خامسا التشاركية القيادة خصائص: سادسا

التشاركية لقائدا مميزات: سابعا

التشاركيةالقيادة أهداف: اثامن

تاسعا التشاركية القيادة فوائد:

عاشرا : الصعوبات التي تواجه القيادة التشاركة

٣٦

participatory leadership المبحث الثاني: القيادة التشاركية أوال : نشأة القيادة التشاركية :ة لحاجة االنسان لمن يساعدة ويقوم ببعض مهامة ، وينوب عنه نشأ مبدأ المشاركة كنتيجة طبيع

المؤسسة .في مهام اخرى ، وهذه المشاركة لها االثر الفعال في نجاح إن مبدأ المشاركة قديم قدم اإلنسان ، فالعمل الجماعي والتعاون " )2006(حيث يشير الشمري

ن ، حيث تعبر عن إشراك المشترك مفاهيم موجودة في أصل التكوين االجتماعي لإلنساالعاملين في صنع القرار مشاركة شمولية يراعى فيها الجوانب النفسية والعاطفية مما يشجعهم

25."على تحقيق األهداف

أن ظهور القيادة التشاركية مرتبط بإخفاق نظريات السمات ) 2013ويؤكد القرشي ( األخرى ، وكذلك عدم قدرتها على التنبؤ نها اهتمت بخصائص القائد وأهملت الجوانبإحيث

15واالستمرارية ، مما استدعى البحث عن أنماط جديدة وأكثر فاعلية .صأن إشراك العاملين في اإلدارة بدأ في الظهور في منتصف ) 2009وذكر الرفاعي (

ى القرن التاسع عشر في بعض البلدان األوروبية نتيجة الضغوط التي كانت تمارس عل،وفي فرنسا 1937العاملين ، وعدم مشاركتهم في اإلدارة ، ففي بريطانيا بدأت في العام

بدأت مشاركة 1981، وفي عام 1946صدر القرار بمشاركة العاملين في اإلدارة عام في العاملين في ألمانيا .كما إن فكرة اإلدارة التشاركية انتشرت في معظم دول العالم ، مع اختالف

تها السياسية واالقتصادية واالجتماعية . إذا فظهور أسلوب المشاركة في اإلدارة لم يكن أنظمعن طريق الصدفة ، بل ثمرة تطور تاريخي طويل ، وبعد تجارب عديدة ، حتى وصل إلى هذه المرحلة . أما في بالدنا العربية فهناك تأخر في ظهور هذا النمط من اإلدارة التشاركية

كثير من دول العالم ، مع اختالف األنظمة االقتصادية السياسة واالجتماعية رغم ظهوره في 16-22فيها . ص

وتعتبر القيادة التشاركية من االتجاهات الحديثة في القيادة التربوية التي تنبع من الثقة العالية بين الرئيس والمرؤوسين والتي تؤدي إلى مشاركة في تحمل المسؤولية وفي تحقيق

) johns, 1996:319 الهدف.(أن القيادة التشاركية نتيجة طبيعية لتطور نظريات القيادة وهي ومن خالل ماسبق يتضح

شرنا في المبحث األول إال أنها لم أوإن كانت موجودة كجزئية في أكثر النظريات السابقة كما تكن موجودة بشكل مستقل إال في دراسات العصر الحديث .

٣٧

the Concept of participatory Leadershipsوم القيادة التشاركية ثانيا: مفهيعتبر مفهوم القيادة التشاركية من أحدث أشكال اإلدارة ، حيث انه كان نتيجة تطور مجموعة من العوامل اإلدارية واإلنسانية والتقنية خالل هذا القرن ، وانتشار مبادئ الديمقراطية

ذا المفهوم الكثيرين من المهتمين بالعملية اإلدارية.وقد جذب ه،في كافة المجاالت )2009:13( الرفاعي،ويقصد بها مشاركة العاملين في المسؤوليات اإلدارية وفي صنع واتخاذ القرار

ا العملية التعليمية من تحديد االحتياجات واألهداف واألولويات، إلى تنفيذهفي والمساهمة الفعلية ) johns, 1996: p319 ومتابعة سيرها . (

فالمشاركة هي أن تسمح لجميع العاملين في المؤسسة في االشتراك الفعلي في إدارة المشروع بحيث يكون ذلك برغبة منهم ، واستعداد على تحمل نتائج هذه المشاركة

)13 :2009( الرفاعي،أنها تهتم بتوفير بيئة تسود فيها الرقابة ) 2008الحربي (والقيادة التشاركية كما يشير

133ن العاملين شركاء في النجاح والفشل .صالذاتية ،فال يحتاج القائد إلى رقابة صارمة ،ألالقيادة التشاركية بأنها عملية مشاركة المدير للعاملين في ) 2012وتعرف الحق (

دف تنمية الجوانب القيادية لديهم واستثمار طاقاتهم وإتاحة المجال القيام بالعمليات اإلدارية ، به 7لهم لإلبداع واالبتكار .ص

بأنها النمط الذي يقوم على المشورة والتعاون والشراكة الفعلية ) 2012عسكر ( وأفاد 9بين المدير والعاملين ، في جميع المجاالت اإلدارية ،لتحقيق أهداف المؤسسة .ص

القيادة التشاركية بأنها " نمط ينبثق عن النمط الديمقراطي في ) 2013ويعرف القرشي ( القيادة، ويقوم على احترام شخصية الفرد، ومشاركته في صنع القرار، وإدارة العمل من خالل

15تفويض بعض المهام القيادية للعاملين." صالتعاون وتبادل المعرفة والرأي والخبرة ) بأنها نمط يعتمد على 2013كما عرفها أبو عيطة (

8بين المدير والعاملين بهدف الوصول إلى قرارات جماعية ترتقي بالعمل المؤسسي .صي صنع واتخاذ القرارات ) بأنها"مشاركة المرؤوسين ف 2010ويعرفها العرابيد (

عه بما يتناسب مع المرتبطة بالعمل، ويعتمد القائد على تفويض بعض سلطاته للعاملين مثارة المركزية في القيادة وتوافر نظام فعال لالتصاالت، واستاالمسؤوليات الممنوحة لهم و

37"ص ةالمرؤوسين واستثمار ما لديهم من قدرات إبداعية وابتكاري

٣٨

) أن القائد التشاركي يهتم بأحاسيس العاملين ومشاعرهم 2008ويشير الحربي ( ن ذلك يساهم في تحفيزهم ودفعهم إلى مزيد من اإلبداع ف ، أل،ويشركهم في تحقيق األهدا

134وتعزيز الثقة لديهم .صوبغض النظر عن تعدد تعاريف المشاركة واختالفها فهي بشكل عام تتفق على أن ما يعنيه هذا المصطلح هو إسهام المرؤوسين في اتخاذ القرارات اإلدارية بأشكال ودرجات

) 28: 2012نع القرارات . ( السفياني، متفاوتة من المساهمة في صومن خالل ما سبق يمكن القول إن القيادة التشاركية تسعى إلى أن يشارك القائد العاملين في صنع القرارات اإلدارية مشاركة فعلية وليست صورية ، كما يشاركهم حل

م و الذي سيساهم المشكالت التي تواجههم، ويمنحهم المزيد من الصالحيات ،وتعزيز الثقة لديه بدوره في زيادة اإلنتاجية لديهم وشعورهم باالنتماء ، ويؤدي إلى اكتشاف قيادات جديدة .

الفرق بين مفهوم الديمقراطية و التشاركية :تعددت آراء الباحثين حول أوجه التشابه واالختالف بين القيادة الديمقراطية و التشاركية ، حيث

) أنه ال فرق بينهما ، ومنهم من يرى أن القيادة 2007 يرى البعض كما يشير دحالن (التشاركية نوع من الديمقراطية ، ومنهم من يعتبر أن القيادة التشاركية نمط مستقل وله ما

يميزه وإن كان هناك بعض أوجه التشابه .) الفرق بين النمطين التشاركي والديمقراطي أن كل نمط 2013ويلخص أبوعيطة (

ديمقراطي ولكن ليس كل نمط ديمقراطي تشاركي ، وأن المشاركة في النمط تشاركي فهوالتشاركي منتظمة ومستمرة ،بينما المشاركة في النمط الديمقراطي غير مستمرة وال منتظمة .

27ص)أن القيادة التشاركية تتميز عن الديمقراطية بأنها 2012ويضيف عباس كما في الحق (

لقرار ويتم اتخاذ ذلك القرار باإلجماع ، أما القيادة الديمقراطية تشرك مرؤوسيها في صنع ا 12فهي ال تشترط اإلجماع وإنما تكتفي بموافقة األغلبية .ص

من القيادة التشاركية والقيادة الديمقراطية نرى ما يلي: وفي ضوء هذه االتجاهات نحو كل .أن القيادة التشاركية نمط من أنماط القيادة الديمقراطية أن القيادة التشاركية ليست بالضرورة مطابقة بالمعنى للقيادة الديمقراطية فهي تتشابه

معها في جوانب وتختلف عنها في جوانب أخرى . أن اإلجراءات اآللية للقيادة الديمقراطية يمكن أن تشبه اإلجراءات اآللية للقيادة

) 2010:32التشاركية .( العجمي ،

٣٩

القيادة التشاركية نمط مستقل وإن كان هو جزء من بعض أن ومن خالل ماسبق يتضحبأنه أكثر شمولية ،حيث عن تلك االنماط القياديةاألنماط والنماذج القيادية ، إال أنه يتميز

يشارك العاملين في جميع الجوانب اإلنسانية ،واالجتماعية ، وفي تحقيق االنجازات وتحمل بعض األنماط ، كما أنه يشارك المرؤوسين في صنع المسؤوليات ويحقق التوازن المفقود في

القرار مشاركة فعلية وليست شكلية . the Importance of the participatory Leadership: ثالثا : أهمية القيادة التشاركية

أن أهمية القيادة وأهمية مكانتها ودورها البارز نابع من أهمية دورها في تحقيق أهداف الل االستغالل األمثل للموارد المتاحة، وتنسيق الجهود، ومشاركة المرؤوسين المنظمة، من خ

في رسم السياسات، وتحقيق األهداف المشتركة. كما يتضح أن القيادة تعد من أهم عوامل نجاح أو فشل المنظمة، فيتوقف نجاح أو فشل المنظمة على مدى فعالية أنماط القيادة المتبعة فيها.

.) 50: 2008( المخالفي،لقد أصبح من الضروري القول اليوم بأن نموذج القيادة التشاركية قد فرض نفسه و المؤسسات واإلدارات التربوية وذلك لكثرة أعباء العمل والمسؤوليات الملقاة على على واقع

عاتق المدير،ومن الواضح بأنه مها كانت قدراته فإنه ال يستطيع اإلنجاز وتحقيق األهداف نما إشراك المرؤوسين في تنفيذ العديد من األعمال ، ويعد األسلوب التشاركي من أبرز دو

) 2010:36عوامل نجاح القيادة ، ونجاح المؤسسة في تحقيق أهدافها.( العرابيد ،لتحقيق أن اإلدارة التشاركية من أهم المداخل المستخدمة ) 2012ويشير الزعبي (تيجية أساسية لصنع القرارات بحرية واستقالل وبمشاركة جميع سترااالتوجه نحو الالمركزية ك

األطراف، حيث إن الهدف الرئيس من المنظمة التعليمية في اتجاهها نحو اإلدارة التشاركية هو تفعيل قدرة المنظمة التعليمية على االستجابة للمتغيرات البيئية من حولها، بل وقدرتها على

11صع التحديات الداخلية والخارجية .تطوير أهدافها يجعلها تتكيف م) أن التشاركية في اإلدارة من أكثر األساليب أهمية 2009الرفاعي ( ضافكما أ

ألنها استفادت من النظريات السابقة واستطاعت أن تجمع بينها وتركز على مشاركة العاملين مة اإلدارية الحديثة في اتخاذ القرارات ،لذا أصبح هذا األسلوب يستخدم في الكثير من األنظ

،لما له من تأثير واضح على نتائج العملية اإلدارية والتي من أهمها : اتخاذ القرارات الصحيحة . - ١ القوة اإلنتاجية والخدمية للمنظمة . - ٢ خلق جو من التعاون والثقة بين اإلدارة والعاملين . - ٣ 5-7اآلثار االيجابية على الروح المعنوية للعاملين . ص - ٤

٤٠

) أن اإلدارة التشاركية من األنماط اإلدارية الهامة والتي تعود 2013ويرى أبو عيطة (بالنفع على كل من يطبقها ، فهي تستفيد من كل أفكار العاملين في المؤسسة،وتصدر القرارات بعد مشاركة الجميع ، لذا هم حريصون على نجاحها ألنهم شركاء فيه وفي صنع

13القرار.صات أنموذج اإلدارة التشاركية حقيقة مفروضة على واقع المنظمات إذا أرادت وقد ب

التقدم في المجاالت المختلفة ، وتتمثل القيادة التشاركية في إقامة العالقات اإلنسانية الطيبة بين القائد والعاملين و إشعارهم بأهميتهم وموقعهم من قلب القائد ورعايته فيجعلهم دائما في ظله

ينعمون بالراحة والطمأنينة والثقة به ، وبهذا يمنع من وجود أفراد يسبحون خارج فضاء وكنفهالمنظمة وإن وجد منهم فإن أسلوبه الحكيم هذا من شأنه أن يحتويهم ويرجعهم إلى األجواء ،ومن الخطإ أن يتصور بعض القيادات أن مشاركة المدير للعاملين ضعف في الرأي والقرار

المدير القائد أو ينزل من مستواه ، بل الروح الجماعية المتفتحة ترفع من شأن ويقلل من شأن المدير وتعطيه قوة فوق قوته وتضفي عليه احتراما وتقديرا قد ال يحصل عليه إال بهذا

سك المنظمة ااألسلوب كما تعد من أبرز عوامل نجاحه في القيادة وتأثيره على األفراد وحفظ تم ) http://www.kenanaonline.net/page/9159( وتحقيق أهدافها .

) أن Templar,2012وتكمن أهمية مشاركة العاملين في اإلدارة كما يؤكد تمبلر ( العاملين يستمتعون بالعمل بروح الفريق ، ويشعرون بالتحدي والرغبة في تحقيق المزيد من

28جازات،لذلك هم يبذلون أقصى ما لديهم من جهد لتحقيق أهدافهم .صاالن) فيرى أن القيادة التشاركية وسيلة تشعر الفرد بأهميته في 2006أما العياصرة (

المؤسسة وأنه عضو فعال وله مكانته ، مما ينتج عنه رضا وظيفي عند ذلك الفرد وشعوره 29باالنتماء لهذه المؤسسة .ص

ادة التشاركية من أهم األنماط القيادية الحديثة كما أكد ذلك الرفاعي وتعتبر القي ) بقوله إن التشاركية في اإلدارة ،األسلوب اإلداري األكثر أهمية بين األساليب 2009(

في العملية اأساسي عامال األخرى،ألنه استطاع االستفادة منها مع تالفي سلبياتها وأصبح الفرد 5-7إلدارات الحديثة استخدام هذا األسلوب بفن وذكاء .صن على اأو، اإلدارية

يادة و أنجحها ، ) بأن النمط التشاركي أفضل أنماط الق2013وهذا ما أكده ابوعيطة (شخصية م العقل واحترامالحوار والمشاركة ، وتبادل اآلراء وتحكي ألنه يعتمد على

32يق أهداف المؤسسة معا .ص، ويساوي بين تحقيق رغباتهم وأهدافهم مع تحقالمرؤوسين

٤١

كما أن القيادة التشاركية تخفف من األعباء على القائد وتجعله مجرد مسهل للعمليات اإلدارية ،بدال من كونه مصدرا لألوامر ، ومما يزيد أهميتها أنها تساهم في اكتشاف قادة

آخرين ، من الذين شاركوا في صنع القرارات . )leadership.htm-participative-is-http://www.wisegeek.org/what(

) أنه على الرغم من وجود العديد من األنماط القيادية إال أنه 2008وتشير الحريري (الق ، لعدة أسباب لعل من أهمها كونه تبقى القيادة التشاركية أفضل أنماط القيادة على اإلط

يحترم إنسانية العاملين ، ويغرس الثقة في نفوسهم ، وال يفرق بين رئيس ومرؤوس فكلهم يحرصون على تحقيق أهداف المؤسسة ويشتركون في االنجازات كما يشتركون في التخطيط

65وهذا يساهم في المزيد من اإلنتاجية والجودة العالية .ص Bases of the participatory Leaderships أسس القيادة التشاركية :رابعا :

تقوم عليها القيادة التشاركية تتمثل فيما يلي : اأن هناك أسس) 2012(أشار الزعبي .أن المشاركة تكون في صناعة القرار بعيدا عن مركزية السلطة .المتابعة المستمرة للنتائج التي تحققت مناسبة . توفير بيئة إدارية 13التنمية المهنية المتواصلة لكافة العاملين.ص

) األسس التالية :2012(ويضيف عسكر . إقامة عالقات إنسانية بين القائد ومرؤوسيه . المشاركة في المهام القيادية 71تفويض السلطة .ص

Conditions of the participatory Leadership خامسا : شروط القيادة التشاركية :من أهم الشروط ألالزم توفرها لتطبيق القيادة التشاركية في المنظمات التربوية كما ذكرها

) عدة عوامل منها: 2009الرفاعي ( . وجود عاملين لديهم رغبة أو مؤهالت تؤهلهم لممارسة القيادة التشاركية .وجود درجة عالية من الثقة المتبادلة بين القيادات و المرؤوسين كافي بمعنى القيادة التشاركية ومدى أهميتها، عند القيادات والعاملين .وجود وعي 15وجود تواصل قوي بين القيادات والعاملين لتحقيق أهداف المنظمة .ص

) الشروط التالية : 2009ويضيف سيد ( االستقاللية التعليمية، لكي يسهل تطبيق اإلدارة التشاركية في المنظمة التعليمية ينبغي

متع باستقاللية تعليمية خاصة في مجال تفويض السلطات والصالحيات . أن تت

٤٢

.وضوح الرؤية لدى المنظمة التعليمية بمدى أهمية تطبيق الجودة الشاملة في التعليم وجود رؤية مستقبلية ، لكي يسهل تطبيق اإلدارة التشاركية في المنظمة التعليمية

ون لديه القدرة على التخطيط المستقبلي ولديه ينبغي لمدير المنظمة التعليمية أن تك رؤية مستقبلية يستطيع من خاللها التخطيط ألنشطة المنظمة التعليمية.

المشاركة :حدود تعددت أراء الباحثين حول حدود مشاركة العاملين في صنع القرارات اإلدارية ألي مؤسسة ،

المشاركة على المستوى األعلى في هل يتم مشاركة جميع العاملين في المؤسسة أم تقتصرالمؤسسة ، وأصحاب الخبرة فقط .وعند النظر في هذه اآلراء نرى أنها تدور حول اتجاهين

وهما على النحو التالي :االتجاه التقليدي : ويرى أنصار هذا االتجاه أن المشاركة ترتبط بنوعية القرارات المراد - ١

ستراتيجية يقتصر اتخاذها على ، فالقرارات اال المختلفة للتنظيماتخاذها في المستويات قيادة التنظيم ، في حين تختص المستويات األخرى باتخاذ القرارات العادية والروتينية ، فهذا االتجاه يميل إلى تقسيم متخذي القرار، بناء على مدى أهمية ذلك القرار

) 2009:223( كنعان،ره أن المشاركة الفعالة في اتخاذ القرارات تتطلب إشراك االتجاه الحديث: يرى أنصا - ٢

كافةالمستويات في المؤسسة ومن يعنيهم القرار من خارج المؤسسة سواء أكانوا أفرادا أم ) 23-24: 2007جماعات . ( الحميضي،

فراد في المؤسسة في حال اتخاذ القرارات ويرى الباحث أنه من الصعب تجاهل بعض األ د تعتبر هامة بالنسبة لهم وإن كانت القيادة ال ترى ذلك ،وأن ذلك سينعكس على أدائهم التي ق

وتقبلهم لذلك القرار، وهذا يؤخذ على االتجاه التقليدي . أما االتجاه الحديث فإنه قد يتسبب في تأخر اتخاذ القرارات عند مشاركة الكثير من األفراد ، لذا فإنه من األفضل الموازنة بين

تجاهين في سبيل تحقيق مصلحة المؤسسة .اال the Features of the participatory Leadership :سادسا : خصائص القيادة التشاركية

) أن هناك العديد من الخصائص التي تجعل القيادة التشاركية من Smith، 2008أشار سميث( القيادة والعاملين ومشاركتهم في االتجاهات الرائدة في اإلدارة ، حيث إن اللقاءات الدورية بين

صنع القرار، تكسبهم المزيد من الثقة المتبادلة ، وتساهم في تحفيزهم لبذل قصارى جهدهم ، 225-209وزيادة الروح المعنوية لديهم ، وبدوره يحقق أهداف المنظمة . ص

٤٣

)أن من أهم خصائص القيادة التشاركية ما يلي : 2008وقد ذكرت الحريري ( تفويض السلطة في اتخاذ القرارات . - ١ إشراك المرؤوسين في اتخاذ القرارات . - ٢ اإليمان الشديد بمبدأ العالقات اإلنسانية . - ٣ إشراك المرؤوسين في تحديد السياسات والبرامج وتنفيذها . - ٤ الثقة المتبادلة بين القائد واألعضاء . - ٥ رفع الروح المعنوية للمرؤوسين . - ٦ مساعدة العاملين في تطوير مهاراتهم بأقصى ما يمكن . - ٧ تحفيز العاملين على العمل بروح الفريق . - ٨ تشجيع العاملين على المبادرة ودعم روح اإلبداع لديهم . - ٩

سهولة ووضوح االتصاالت بين القائد ومرؤوسيه . - ١٠ وضوح منهجية العمل وسياسة القائد . - ١١ ف .وضوح األهدا - ١٢ إدراك الفروق الفردية بين العاملين . - ١٣ بناء عالقة طيبة ووظيفية مع المجتمع المحلي . - ١٤ 28احترام الوقت وحسن إدارته ، وتشجيع البحث والتجريب .ص - ١٥

)الخصائص التالية : 2001وأضاف عابدين( . حرية إبداء الرأي والمناقشة، دون تعصب د التنظيم .يسود جو من المحبة بين أفرا . يسود االحترام المتبادل بين القائد والمجموعة .إتاحة فرص النمو المهني والوظيفي ألفراد المجموعة . التعامل مع المرؤوسين بحكمة وتأني .احترام خصوصية الفرد 73عدم استغالل المنصب لمصالح خاصة .ص .أن األهداف والنتائج تكون على مستوى المنظمة ال األفراد لمساواة بين الرؤساء والمرؤوسين في وضع األهداف.ا . تعمل على الرقابة الذاتية ،2010:14المشاركة تكون من البداية إلى نهاية أي مهمة.( الهواري (

٤٤

the Characteristics of an participatory Leader : بعا : مميزات القيادة التشاركيةساراسات التي أجريت حول القادة الذين سمحوا أن الد( Skogan ,2006) أشار سكوجان

للعاملين بالمشاركة في صنع القرارات ، أظهرت أن هناك تحسنا في العالقات بين العاملين واإلدارة ، وزيادة التزام العاملين بأعمالهم ، وتعزيز الثقة بين العاملين والجمهور الذين

، والتمسك أكثر بوظائفهم . معه يتعاملون ) Steinheider, 2008& Wuestewald ما أورد كال من ستاينهيدر و وستولد ( ك

أن تطبيق نمط القيادة التشاركية أدى إلى ، زيادة الرضا الوظيفي ، والوالء التنظيمي لدى 163-145العاملين، والشعور بالمسؤولية ، والتعاون الواضح بين اإلدارة والعاملين .ص

) أن هناك مزايا عديدة لمشاركة العاملين في اتخاذ القرار منها : 2010وقد أكد عبوي ( تساعد على تحسين مستوى القرار، وجعله أكثر ثباتا وقبوال لدى العاملين،فينفذه

بحماس ورغبة صادقة ألنه يشعر أنه هو من أصدره . واجهة تساعد على تنمية القيادات الدنيا في المنظمة ، وتجعلهم أكثر استعدادا لم

المشكالت التي قد تواجههم . تساعد على رفع الروح المعنوية ألفراد المنظمة ، وإشباع حاجة االحترام وتحقيق

248الذات .ص )المزايا التالية : 2006وأضاف السهلي(

تساعد على متابعة العاملين. تساعد على استقرار المنظمة . تخفيف االعباءتساعد على . 35لرؤية الكاملة للمنظمة وأهدافها .صتساعد على توضيح ا

) بعض المزايا األخرى . 2011ولخص النمر وآخرون( .تحفز العاملين على المشاركة في تطوير المنظمة .المشاركة في تحقيق أهداف المنظمة .توفر تغذية راجعة لعالج أوجه القصور .تعتمد على خبرات العاملين في إنجاز المهام الجديدة تشكيل فرق العمل الكتشاف األفضل.تميل إلى .تهتم بالعالقات اإلنسانية .تناسب البيئات المستقرة والمتغيرة 390-392تسعى إلى تبسيط األعمال الروتينية وتطويرها واالستفادة منها .ص

٤٥

Aims of the participatory Leadership :أهداف القيادة التشاركيةثامنا :

) باالتي: Botha, 2006كية كما شخصها بوثا (أهم أهداف اإلدارة التشار ضمان تطبيق مبادئ الجودة الشاملة على مستوى المنظمة التعليمية، ومن ثم تحقيق

نوعية متميزة من المخرجات التعليمية. تدعيم الروابط بين إدارة المنظمة التعليمية، والمهتمين بقضايا التعليم على صعيد

لمنظمة التعليمية، مما يتيح فرصة تحديد العوامل المساهمة المجتمع المحلي المحيط بافي خفض األداء بالمنظمة التعليمية، وتفسيرها بموضوعية كبيرة، ومن ثم صياغة مجموعة من الحلول االبتكارية للقضاء على هذه العوامل، وبما يسهم في تطوير األداء

بالمنظمة التعليمية، وزيادة فعاليتها. لتعليمية بالمجتمع بصورة أوثق بحيث تصبح مركزا تنمويا بارزا، وذلك ربط المنظمة ا

ليصبح أبناء المجتمع شركاء في اتخاذ القرار. فتح أبواب المنظمة التعليمية للمجتمع المحلي لالستفادة من كافة مرافقها المختلفة

لتصبح مركز إشعاع حقيقي في البيئة المحلية. ة التعليمية والمؤسسات األخرى، تربوية كانت أم اقتصادية. تعزيز العالقة بين المنظم بث الرقابة الذاتية في نفوس كافة العاملين بالمنظمة التعليمية، وتشجيع أسلوب التقويم

الذاتي داخل المنظمة التعليمية بما يضمن تحفيز العاملين فيها نحو اإلصالح. الحديثة. تطوير النظم التربوية باستخدام األساليب العلمية التطلع إلى المستقبل والقدرة على التعامل مع متغيراته بالمحافظة على ثوابت األمة

341-354وقيمها.ص ) األهداف التالية : 2008وأضافت الحريري(

.تهدف إلى الحصول على كفاءة إنتاجية عالية من جميع المرؤوسين لمشكالت.تؤكد على الذكاء واللجوء إلى التحليل المنطقي في حل ا .تراعي السيطرة الذاتية من خالل فهم اآلخرين لألهداف .تعود المرؤوسين نحو االستفادة من كل مجهوداتهم وطاقاتهم .مواجهة النزاع وحله .تقديم حوافز سلبية وايجابية . االتصال بالنسبة للقيادة التشاركية يتم بشكل ثنائي ن للوصول إلى قرار مثالي.اتخاذ القرارات استراتيجي مع إشراك المرؤوسي 41ص. ستراتيجيةاال الخطط في المرؤوسين إشراك إلى تهدف

٤٦

Advantages of the participatory Leadership تاسعا : فوائد القيادة التشاركية:

ط التشاركي في اإلدارات م) أن تطبيق الن 2011أشارت العساف والصرايرة ( ا ستساهم في اكتشاف طاقات العاملين الفكرية والفنية، التعليمية يحقق فوائد عديدة كما أنه

وزيادة دافعيتهم نحو العمل المتقن ، وذلك يعود لما يتميز به النمط التشاركي من توفير مناخ منفتح للحوار بين العاملين واإلدارة ،كما أن القرارات الناتجة عن النمط التشاركي تعكس آراء

وية دون االكتفاء بشريحة محددة ، وهذا بدوره يؤدي إلى جميع العاملين في المؤسسة الترب 619قبول تلك القرارات ، والتصدي للمشكالت بروح الفريق وبثقة عالية .ص

) فوائد المشاركة على النحو التالي : 2010وقد لخص الصباب وآخرون( . تؤدي إلى توثيق روابط اإلخاء والثقة المتبادلة بين القيادة والعاملين ين نوعية القرارات .تحس . صقل المواهب القيادية . إشعار العاملين بمكانتهم وأهميتهم في المؤسسة 246منح العاملين الفرصة للتعبير عن رؤيتهم المستقبلية للمؤسسة .ص

) األهداف التالية : 2009وأضاف عطية ( تساهم في رفع الروح المعنوية . تساهم في عدم وجود تداخل في المهام . تساهم في شعورالعاملين بمسوؤلياتهم . تساهم في شعورالعاملين باالنتماء للمؤسسة . تساهم في وجود أمن وظيفي للعاملين. 62.صتساهم في وجود رضا وظيفي للعاملين

) أنه لكي تنجح القيادة التشاركية في تحقيق أهدافها وإبراز 2013ويؤكد القرشي (وية؛ فمن الضروري أن تتحول إلى جزء مهم من فلسفة اإلدارة أهميتها في المؤسسات الترب

التربوية بصورة عامة، بحيث يؤمن بها أفراد المنظومة التعليمية جميعا؛ فيتعلم المديرون طرق المشاركة في المعلومات وأساليب اإلفصاح عنها، وآليات مشاركة القرارات وطرق

ول للقرارات السليمة ، وكذلك يتعلمون كيفية وأساليب التوفيق بين كافة اآلراء وذلك للوصتهيئة الفرص لألفراد والمجموعات في البيئة التعليمية الستغالل مواهبهم وتشجيع نموهم وتطورهم المهني والعملي من خالل التقويم والتشجيع؛ وفي الوقت ذاته يتعلم المرؤوسون

شاركة المتاح لهم، وكيف كيف تكون مشاركاتهم فعالة، وكيفية االستفادة من حيز الميتعاونون لتكون المشاركة عملية ومنجزة، والفرق بين المشاركة والتعدي على مسئوليات

٤٧

وسلطات القيادات، باإلضافة إلى أساليب تكوين فرق العمل، ومعايير العمل الجماعي الناجح، والتواصل الفعال، و توفير ثقافة مناسبة حول ممارسة الشورى والتعاون فيما

26بينهم، والتشارك في القيادة، والتفويض، والحقوق والواجبات.ص :واجه القيادة التشاركية عاشرا : الصعوبات التي ت

مع ما تميزت به القيادة التشاركية من خصائص إال أنه تواجهها بعض الصعوبات التي حثين في ذكر اقد تعيق تطبيقها أو استمرارها في المؤسسات التربوية وقد تعددت أساليب الب

) والحق 2013،28مجمل ومفصل ، فقد حدد القرشي ( هذه الصعوبات مابين ) هذه الصعوبات بالتفصيل التالي :2013،38) وأبو عيطة (2012،69(

مؤسسية ( صعوبات Organizational Barriers :( مؤسسة، كالتي تتمثل في منظومة القيم وهذه تعود إلى الثقافة أو المبادئ التي تسير عليها ال

واألعراف التي تسود المؤسسة، وهذا بدوره سيؤثر على الجو العام السائد في المؤسسة، وهذه القيم ستجعل العاملين مجرد مأمورين، فإن هذا سيؤدي إلى إحباط النمط التشاركي، و بناء على

السائدة واستبدالها بثقافات أكثر إيجابية ما تقدم، فإنه ال بد من العمل على تفكيك هذه الثقافات تدعم القيادة التشاركية.

نابعة من المديرين أنفسهم ( صعوبات Managerial Barriers :( هو حرص القادة على السلطة، واعتقادهم أن تفويض السلطة الصعوباتوسبب هذه

شك تنعكس سلبا على سيؤدي إلى فقدانهم مناصبهم وبروز قادة آخرين و كل هذه األمور بال فعالية العاملين ومشاركتهم .

نابعة من الموظفين ( صعوباتEmployee Barriers :( ويرجع ذلك إلى قلة وجود كفاءات عالية بين الموظفين ، مع ضعف وسائل الرقابة ، كذلك

يترتب وجود بعض الموظفين الذين ال يريدون تحمل المسؤولية الناتجة من تفويض السلطة وما على ذلك من أعباء . ) الصعوبات التالية : 2009وقد أضاف الرفاعي (

. كبر حجم المؤسسة ،فكلما كبرت المؤسسة كلما كانت مشاركة العاملين أصعب . فقدان الثقة بين القيادة والمرؤوسين ، مثل تقليص الرواتب ، وعدم الوفاء بالوعود 102-103ها .صتجاهل القادة ألفكار المرؤوسين أو إقصائ

٤٨

) أهم هذه الصعوبات على النحو التالي : 2007و لخص حرز اهللا ( أنها قد تستنزف وقت المؤسسة ، في االجتماعات ومشاركة العاملين في اتخاذ

القرارات تحتاج إلى وقت كبير . . أنها قد تستغل كوسيلة لتمرير بعض القرارات التي تم االتفاق عليها مسبقا عنها قرارات غير سليمة بسبب مشاركة جميع العاملين والذين قد ال يكون أنها قد تنتج

لديهم الخبرة الكافية . 38أنها قد تسبب في عدم صدور بعض القرارات الهامة بسبب عدم االتفاق عليها .ص

) أن القيادة التربوية كي تنجح في تخطي هذه المعوقات 2013وأشار القرشي ( لضروري أن يتم إشراك جميع العاملين في صناعة واتخاذ القرارات في واإلشكاالت؛ فإنه من ا

المؤسسة التربوية، مع وضع ضوابط للمساءلة على المسئوليات التي يتحملها كل فرد في فرق العمل المكونة، وأن يكون تفويض القائد مسئولياته ضمن المشاركة مرتبطا بكفاءة الذين يتم

وحسن األداء وتجنب الصدام مع العاملين، مع أهمية عدم تفويضهم وقدرتهم على التعاونتوسع القادة في عملية التفويض دون تحري الدقة في اختيار المهام والمسئوليات التي يحسن التفويض بشأنها. وينبغي العمل على تزويد القيادات والمرؤوسين باألصول الواجب إتباعها في

وتحديد الواجبات للمرؤوس بدقة ثم منحه السلطة المشاركة وتحمل المسئوليات وحدودها، 29الالزمة لمباشرة هذه الواجبات وأخيرا جعله مسئوال أمام رئيسه عن تلك الواجبات.ص

٤٩

المبحث الثالث الروح المعنــويــــة

أوال : مفهوم الروح المعنوية

ثانيا : أهمية الروح المعنوية

ثالثا : مظاهر الروح المعنوية

رابعا : قياس الروح المعنوية

خامسا: مميزات الروح المعنوية

سادسا: العوامل المؤثرة في الروح المعنوية

سابعا: القيادة التشاركية والروح المعنوي

٥٠

Morale : ةالروح المعنوي: المبحث الثالث تمهيد :

في المؤسسات التعليمية األثر الكبير الذي تعكسه لم يعد خافيا على القيادات التربوية الروح المعنوية العالية للعاملين ،في جميع النواحي والمتعلقة بجودة العمل ، واإلنتاجية ، وروح

بتكار ، بل وكما يؤكد العديد من الباحثين أنها قد تتفوق على الحوافز المادية التي اإلو المبادرة اسات الحديثة في اإلدارة ركزت على الجانب النفسي والروحي لدى يحققها العاملون ، وأن الدر

هناك ارتباط وثيق بين ممارسة القيادة التشاركية والروح المعنوية كما يرى كما أنالعاملين ، الباحث ، وسنحاول في هذا المبحث التعرف على مفهوم الروح المعنوية ،وبيان أهميتها

قياسها ، والعالقة بينها وبين القيادة التشاركية . ،والعوامل المؤثرة فيها ، وكيفية) أن الروح المعنوية للعاملين تعد من أهم المؤشرات على العالقات 2010وتؤكد عودة (

ن ذلك من أهم أل اليةأن يحافظ على بقاء هذه الروح عالسائدة في المؤسسة ، وأن على المدير .25عوامل نجاح المؤسسة .

االتجاهات الحديثة في اإلدارة اهتمت بالجوانب النفسية ") أن 2005وأشار الحربي ( للعاملين ،وأن الروح المعنوية تعد من أفضل الطرق التي تؤدي إلى تحسين فاعلية األداء لدى

كما أنها تؤثر في سلوك العاملين مهما اختلفت مواقعهم في الهيكل التنظيمي ، لذلك العاملين،نميتها وذلك بتوفير فرص التقدم للعاملين ، والعمل على إشباع كان البد من العمل على ت

15.ص"احتياجاتهم ، والتعرف على أسباب تدني الروح المعنوية ومعالجتها ) أن نجاح المؤسسات التربوية يتوقف على الروح المعنوية 2012وأضاف محمد (

282إنتاجهم وقلت فاعليتهم .صالسائدة بين العاملين فيها ،وكلما انخفضت هذه الروح انخفض The concept of Morale أوال : مفهوم الروح المعنوية :

) أنها " مجموعة العالقات اإلنسانية واالجتماعية بين مجموعة من 2010عرفتها بوعباس ( األفراد، باإلضافة إلى مستوى العالقة بين األفراد العاملين في مؤسسة ما بإدارتهم ومدى رضا

28ف عن الظروف المادية والمعنوية المحيطة بعمله " .صالموظ) بأنها " مقدرة مجموعة من األفراد على التكاتف بإصرار 2008كما عرفتها الزهراني (

49ومثابرة وثبات لتحقيق هدف مشترك " .ص) أن الروح المعنوية تعني توجه المجموعة أو الفرد نحو مهمة Adair,2010وذكر آدير (

93وثقتهم بإمكانية تحقيق النجاح وما يتبعه من إحساس بوجود طاقة مجتمعة .صمشتركة،

٥١

اآلثار السلوكية التي تظهر على فرد أو عدة أفراد فتحفزهم ) أنها " 2008وأضاف العتيبي ( 103إلى مزيد من البذل إذا كان مستواها مرتفعا وإلى اإلحجام إذا كان مستواها منخفضا" .ص

) أن الروح المعنوية للعاملين ترتبط بثالثة عوامل أساسية هي : 2006ويشير عاصي ( . الحالة العاطفية والنفسية للعاملين ومشاعرهم نحو عملهم . ثقة العاملين بعضهم ببعض واستعدادهم للتعاون فيما بينهم 6ثقة العاملين في اإلدارة .ص

ون بالدرجة األولى عن ) هم المسئول 2012والقادة اإلداريين كما أشارات مددين ( توفير الروح المعنوية لدى مرؤوسيهم ، وهم الذين يقومون بدور أساسي في ارتفاعها

ويمكن تكوين الروح المعنوية كمشاعر من خالل تهيئة مناخ ايجابي يغلب عليه وانخفاضها. 93طابع الثقة واالحترام والتفاهم والتعاون بين العاملين .ص

لروح المعنوية هي مجموعة من المشاعر، واألحاسيس التي نستنتج مما سبق أن ا وتسود بين العاملين وتؤثر على عالقتهم ببعضهم وباإلدارة كما يظهر أثرها على إنتاجهم

وتفاعلهم و ينعكس على المراجعين لهذه المؤسسة . the Importance of Morale ثانيا : أهمية الروح المعنوية :

هم ذات أهمية بالغة لمساهمتها في زيادة نشاط العاملين وإنتاجتعتبر الروح المعنوية ن الذين يعيشون محبطين ومعنوياتهم منخفضة قد يتسببون في ووتحسين نوعية عملهم ، فالعامل

، وتكثر الخالفات والنزاعات في المؤسسة التربوية .إلنتاج ، ويزداد غيابهم عن العملضعف ا) أن لمعنويات العاملين أهمية كبيرة فهي تعتبر 2010وهذا ما يؤكده حسان والعجمي (

ن ذلك يؤدي إلى نتائج إمقياسا لمدى فاعلية أداء العاملين فإذا كانت معنويات األفراد مرتفعة فور العاملين ، أو عند منحهم مرغوب فيها تماثل تلك النتائج التي تتوقعها اإلدارة عندما ترفع أج

حظ المديرون انخفاضا في ندما تنخفض المعنويات يالت تشجيعية ، وكذلك عءاامكاف 350-349ص.اإلنتاج

) أن توفير الجو المناسب للعاملين يعد ضرورة Templar,2012كما يشير تمبلر ( سة ، وكذلك على عالقتهم مع حتمية ألن ذلك سينعكس على أدائهم وعملهم داخل المؤس

78هور ، وكذلك مع اإلدارة .ص، والطريقة التي يتعاملون بها مع الجمبعضهم ) من خالل مايلي : 2010وتتضح أهمية الروح المعنوية كما لخصها الجريسي ( أن الروح المعنوية مؤشر على فاعلية اإلدارة في المنظمة ،وتبين مدى نجاح القيادة في

تحقيق األهداف . . أنها تؤثر في سلوك العاملين في المنظمة مهما اختلفت مواقعهم

٥٢

. أنها تشكل قوة نفسية مؤثرة في األداء 32أن انخفاض الروح المعنوية سريع لذا على القائد المحافظة على ارتفاعها .ص

ويرى الباحث أن الروح المعنوية هي المحرك األساسي للكثير من المظاهر األخرى ، تحصل إذا كانت ة ، والجودة ، والرضا الوظيفي ، فكل هذه المظاهر لنيكاإلنتاجية ، والدافع

معنويات العاملين منخفضة أو معدومة ، لذا كان على المؤسسات التربوية االهتمام بها وإجراء العديد من الدراسات حولها .

Examples of Morale ثالثا : مظاهر الروح المعنوية :) أن المشاعر مسألة شخصية تنبعث من تغير وسلوك 2009يشير فليه وعبدالمجيد (

ومظاهر عي ، إذا فإن الحكم على مستوى الروح المعنوية يقوم على شواهد ومؤشراتموضو األنشطة والتعبيرات التي يقوم بها الفرد .ومن هذه المظاهر :في تمثل ت

. تغير مستوى اإلنتاج عن المستوى الفعلي دون وجود مبررات . كثرة عدد الشكاوي في المنظمة النخفاض الروح المعنوية . ترك العاملين للعمل يعد مؤشرا . التوقف عن العمل . التأخر عن العمل 96-97كثرة الغياب عن العمل .ص

ويمكن إضافة المظاهر التالية : مخالفة اللوائح واألنظمة . فقدان االهتمام بالعمل. التعب والملل. عدم إطاعة األوامر. عدم التواجد في العمل أثناء الدوام . الموعد المحدد لدوام العمل الخروج المبكر قبل. كثرة الخالفات بين العاملين. تقصد وتصيد األخطاء والبحث عن الزالت . توتر األعصاب وانتشار الروح العدوانية.

http://www.el-arabi.net/vb/archive/index.php/t-1258.html

٥٣

Measuring of Morale: رابعا : قياس الروح المعنويةالروح المعنوية من األمور الصعبة وذلك نظرا لتعدد العوامل إلى أن قياس الخالدي وأشار

المؤثرة فيها ، كما أن هناك أكثر من طريقة لقياس الروح المعنوية ، ويمكن تلخيص أهم هذه الطرق كما يلي :

دقة .هي أكثر و ،شخصية المقابلة ال . المالحظة

وهناك طرق غير مباشرة مثل طريقة السجالت أو االستقصاءات المكتبية، حيث يقوم بعض المختصين بتحليل البيانات التي يتم جمعها من إدارة شؤون العاملين بشكل مستمر، ومن

الطرق مرعي كما وقد لخص هذه. ) 48: 2008ثم تحليلها واستخالص النتائج . ( الخالدي ، :التالي ) كما في الجدول 2012عدوان ( فيورد

) طرق قياس الروح المعنوية٤جدول ( العوامل المطلوب مراعاتھا األدوات م

١

االستبیانات : وھذه یتم تقدیمھا للعاملین خالل فترات زمنیة منتظمة لكي یجیبوا علیھا

*إرسالھا إلیھم أو إلى عنوانھم الشخصي المتابعة الضروریة كي یتم الحصول على أجوبة *

وافیة . * وجوب اطالع الخبراء على األسئلة .

٢

االستقصاءات : ویتم فیھا استقصاء اآلراء حول السلوك ، باستخدام العینات عن طریق

الھاتف ، المقابالت الشخصیة .

* تفتقد إلى العمق لكن یمكن مراجعتھا وتجمیلھا . ھا أسھل من البحث الشامل.* یمكن استخدام

٣

مقابالت المقابالت غیر الرسمیة : تنظیمخارجي لمناقشة فردیة بین العاملین وشخص

وضع المؤسسة .

* یمكن أن تكشف مشكالت مخفیة وصعوبات .. * یجب أن یبقى المتدخل الخارجي محایدا

٤

االجتماعات الھادفة : تنظیم اجتماعات لفرق خارجي لمناقشة صغیرة مع متدخل

الموضوعات التي تخص المؤسسة.

* یجب أن یقود شخص خارجي محاید االجتماعات .

وهناك العديد من النقاط التي البد وأن تؤخذ بعين االعتبار قبل إجراء قياس الروح :) كما يلي 2012ي كما ذكرها عدوان (المعنوية وه

سة بشكل منتظم .أن يجري تقييم الروح المعنوية للعاملين في المؤس .أال نستخلص نتائج سريعة من مؤشرات قياس الروح المعنوية سات الروح المعنوية الوعد باإلصالح الذي يجب القيام به.راأن توفر االستقصاءات ود ،أن يجيب العاملون غير المحفزين بشكل صادق عن مقاييس الروح المعنوية لديهم

ودرجة تحفيزهم في عملهم . ول على مؤشرات ذات قيمة ثمينة عن الروح المعنوية في المؤسسة بعد أن يتم الحص

67.صإجراء المقاييس

٥٤

Features of Morale: خامسا: مميزات الروح المعنويةأن الروح المعنوية هي" عبارة عن االتجاه النفسي ) 2008أشار الفقي كما في العتيبي (

حدد نوع استجاباته االنفعالية وردة الفعل لديه العام الذي يسيطر على الفرد في مجموعة ،وي للعوامل والمؤثرات المحيطة به " لذا يمكن التعرف على مميزاتها ومن أهمها أنها :

ترتفع وتنخفض . - ١ ال يمكن مالحظتها إال بآثارها . - ٢ يدل عليها سلوك األفراد واستجاباتهم النفسية. - ٣ . آثارها تظهر بشكل أكبر في الجماعة - ٤ حالة نفسية تتحكم في سلوك في األفراد . - ٥

تحفز إلى المزيد من الجهد والعمل إذا كانت عالية . -٦ 104تكون سببا في تدني الجهد وضعف اإلنتاج إذا كانت منخفضة .ص - ٧

Effective Factors of Morale سادسا: العوامل المؤثرة في ارتفاع الروح المعنوية :

حثين حول العوامل المساعدة على ارتفاع الروح المعنوية لدى تعددت آراء البا ) ورشوان2012:100ومددين ( )2009:81العاملين،ومن هذه الدراسات دراسة الرفاعي (

وعند ) 2009:57) و الزهراني (2002:28) وعبدات ( 63: 2012وعدوان ( )2010:94(ور ، عوامل مادية ، عوامل معنوية ، التأمل في هذه العوامل نالحظ أنها تدور حول ثالث محا

عوامل إدارية ، ويمكن تلخيصها على النحول التالي : أوال : العوامل المادية :

في الرفع من معنويات العاملين ، فكلما شعر العاملون اهام ايعتبر العامل المادي مؤثر ياتهم وحبهم للعمل م ومعنوأن األجر يتكافأ مع ما يبذلونه من جهد أنعكس ذلك على أدائه

هم للمؤسسة . ومن أهم العوامل المادية :ئوانتما: والذي يمثل أهم الحاجات بالنسبة للعاملين ، فكلما كان األجر األجر ( الراتب ) المناسب .١

يوافق تطلعات العاملين أدى ذلك إلى الرضا وقلة الشكوى وارتفاع المعنويات لديهم.بر محفزا كبيرا لمعنويات العاملين والتي لها دور مؤثر : والتي تعت المكافآت التشجيعية .٢

على األداء واالنتماء للمؤسسة ، وهي تعمل جنبا إلى جنب مع األجر وال يمكن االستغناء بأحدهما عن اآلخر .

: بما لها من عائد مالي يترتب على منحها للعالمين . الترقيات .٣ أو منح استثنائية .: والتي تكون عن طريق بدالت األجور اإلضافية .٤

٥٥

ثانيا : العوامل النفسية : الرضا عن العمل . .١ البيئة الصحية للعمل . .٢ الحالة الجسمية والعقلية للعاملين . .٣ العالقات اإلنسانية بين اإلدارة والعاملين . .٤ تقديرا جهود العاملين . .٥ العدالة وعدم التحيز . .٦ الثقة المتبادلة . .٧ البعد عن المجاملة . .٨ . المصداقية .٩

ثالثا : العوامل اإلدارية : معدل االنضباط المتبادل بين اإلدارة والعاملين . .١ مستوى التنظيم . .٢ االستقرار الوظيفي . .٣ نجازات المحققة .اإل .٤ المساواة بين الموظفين . .٥ مشاركة العاملين في صنع القرارات . .٦ الشعور باألمان الوظيفي . .٧ وضوح أهداف المنظمة . .٨ اء العاملين وتدريبهم .االهتمام بتطوير أد .٩ مع ميول واهتمامات األفراد. اطبيعة العمل ، بحيث يكون العمل متوافق .١٠

) :2000 ومنهم من قسمها إلى عوامل داخلية وخارجية كما في عالقي ( أوال : العوامل الداخلية :

كلما ارتفع . القيم واألهداف : كلما كانت درجة التوافق بين الجماعة والقيم واألهداف كبيرة١بالتالي مستوى المعنوية لديهم .إن هذا التوافق سيؤدي بال شك إلى تخفيف حدة الصراع

ويسمح لها بالتالي على تحقيق أهدافها المطلوبة .لمجموعة المحتمل بين أعضاء افي تحقيق األهداف بالقدر لمجموعة . مقدار النجاح المحقق : بالقدر الذي يتحقق فيه نجاح ا٢

نعكس ذلك على معنوياتهم .الذي ي

٥٦

. درجة اإلشباع الفردي : كلما كانت درجة اإلشباع الفردية عالية ، كلما أدى ذلك إلى ارتفاع٣ الجماعة. اتكس ذلك بالتالي على ارتفاع معنويالفرد وانع اتمعنوي

ثانيا : العوامل الخارجية :عكس على معنوياتهم حينما إشباعا وظيفيا ين لمجموعةطبيعة العمل : يمكن أن تحقق ا .١

يرتبط هذا العمل باحتياجاتهم : درجة المهارة المطلوبة ، التجارب أو الخبرة ، . لمجموعةوالمستوى العملي ألعضاء ا

نوع اإلشراف : كلما كان اإلشراف متراخيا نوعا ما بحيث يسمح لألفراد ببعض .٢والمهنية للرئيس مرتفعة كلما الحرية في أداء الوظيفة ، وكلما كانت الكفاءة اإلدارية

ساعد ذلك على رفع معنوية األفراد والعكس صحيح .ضغط العمل : كلما زادت درجة الرقابة على العمل كلما ازداد ضغط العمل على .٣

األفراد وكلما ساهم ذلك في انخفاض معنوياتهمانعكس ذلك أهداف المنظمة وقيمها : كلما كانت أهداف المنظمة وقيمها ذات معنى كلما .٤

. 366على معنويات األفراد إيجابيا والعكس صحيح . ص ) أن على القائد لكي يخلق روحا معنوية مرتفعة أن cohen,2012وأضاف كوهين (

يتبع الخطوات التالية : جعل العاملين يشاركونك في أفكارك وأهدافك .ا . أن تكون قدوة لهم في تطبيق األنظمة ك معهم .أن تكون مرحا في تعامل ظهر االهتمام بكل العاملين .ا . عدم التركيز على األخطاء . 227 تعزيز النواحي االيجابية لدى العاملين

) العوامل التالية :2008 وأضاف حديبي ( . إطالع العاملين على سير العمل في المؤسسة . االستماع إلى شكاوى العاملين في المؤسسة مرؤوسين .عدم تدخل الرؤساء في عمل ال للعاملين في المؤسسة . ةعدم تعارض األوامر الموجه 89عدم تغير الرؤساء .ص

) أن هناك مبادئ أساسية لتحقيق بيئة معنوية يتصف 2006وأشار حسان والعجمي ( أفرادها بمستوى عال من الروح المعنوية، وهذه المبادئ هي:

٥٧

روسة وطموحه .. المحافظة على جعل العمل ممتعا من خالل خطة مد١ . مشاركة جميع أعضاء المؤسسة التعليمية في وضع هذه الخطة وتزويدها باألفكار الجديدة.٢ نجاز خاصة غير المحسوس حتى يشعر الجميع أنهم محل تقدير.. تنمية اإلحساس باإل٣ . تقدير الجهود غير العادية واالعتراف بها حتى لو كانت مختلفة مع وجهة نظر اإلدارة.٤ الموضوعية في التعامل وتحقيق اإلنصاف والبعد عن المجاملة والتحيز. .٥ . القدرة الكاملة على تحمل المسؤولية للعمل التعليمي مع االعتراف بأهميته ومشقته.٦ . زيادة الدعم للنمو الشخصي إيمانا بالفروق الفردية بين األفراد.٧ . إتاحة الفرصة للتعبير عن المشكالت دون خوف.٨. إتاحة الفرصة للكشف عن اإلبداعات واالبتكارات والعمل على تقديرها بصورة ترضي ٩

57الذات وتحقق مساحة أكبر في زيادة االبتكار .ص The participatory Leaderships & Morale :القيادة التشاركية والروح المعنويةسابعا:

ى الروح المعنوية بين العاملين، إذتتجه اإلدارة المتقدمة إلى التنمية والمحافظة على مستو تفترض اإلدارة أن الروح المعنوية المرتفعة تؤدي إلى إنتاجية أفضل من جانب العاملين ،

أداء وتكاليف عمل أقل، لذلك يسعى المديرون إلى رفع الروح المعنوية للعاملين كوسيلة لتحقيق . ) 2010:33أفضل يقضي إلى إنتاجية أعلى.(عودة ،

) بأن قرارات القائد، وثقافة المنظمة تؤثر بشكل جلي Hopkins ، 2001بكنز (أشار هو في مستوى الروح المعنوية للعاملين، كما أكد أهمية وجود قيادة تشاركيه بين األتباع والقادة. لذلك تعي اإلدارة الناجحة تماما ألهمية الروح المعنوية للعاملين فيها، وأن اإلداري الذي يؤمن

ألهمية، يحتاج إلى أن يدرك أن األفراد يختلفون في حاجاتهم، وبالتالي يختلفون في نوعبهذه ا الحوافز التي تؤثر فيهم، وبهذا البد أن يولي المسئولون واإلداريون هذا الجانب عناية كبيرة

وذلك عن طريق دراسة األوضاع النفسية التي يعيشها العاملون بغية كشف مشكالتهم تفق ورغباتهم، وما يقترحونه لتحسين ظروفهم النفسية .بما ي وعالجها،

أن هناك ثالثة ,Hackman & Johnson ) 2004وأوضح هاكمان وجونسون (القيادة الفعالة وما لها من الدور الكبير للتأثير في الروح المعنوية هامة تبين العالقة بين عوامل

للعاملين وهي: المدير باالستقرار العاطفي، والثقة بالنفس، وامتالكه العوامل الشخصية وتشتمل على: تمتع

لمهارات االتصال الجيدة، والثبات واالتزان. العوامل المعرفية :إن أكثر المديرين ذكاء هم األفضل في عملية حل الصراعات .والمشكالت، وصنع القرار، والتفكير النقدي ، واإلبداع

٥٨

دير المقدرة على التخطيط والتنظيم، وجعلهالعوامل اإلدارية وتشتمل على: امتالك الم . موضع قدوة عند قيامه بالمهمات والوظائف المطلوبة منه في الزمن المحدد

) أن هناك عالقة وثيقة بين المشاركة والروح المعنوية ، فكلما 2010كما أشار رشوان ( ل مشكالتهم داخل هناك مشاركة في اتخاذ القرارات التي تتصل بالعمل وبمصالحهم ، وح تكان

المنظمة وخارجها ، فذلك هو السبيل لرفع الروح المعنوية للعاملين ، وارتباطهم بالعمل ، 95وشعورهم باالنتماء للمؤسسة التي يعملون بها .ص

) أن العديد من الدراسات التي أجريت حول أثر مشاركة 2010وأكد الصباب وآخرون ( وأجريت على ) Stangerى الروح المعنوية كدراسة ستانجر ( العاملين في اتخاذ القرارات عل

أكثر من خمسمائة من العاملين في إحدى المنشئات ، أن المشاركة في اتخاذ القرارات ساهمت 246في أن تكون هناك معنويات ومستويات ربحية عالية .ص

اثر مشاركة ) لتحديد Andrews & Braggوالدراسة التي أجراها اندرويس وبراج ( العاملين على الروح المعنوية ، وتوصلت إلى نتائج مفادها أن تطبيق برنامج المشاركة أدى

، وهذا يدل على تحسين الروح %50إلى تخفيض معدل الغياب في عينة الدراسة بمعدل ، في حين %50المعنوية لدى العاملين ، وكذلك أدى إلى ارتفاع اإلنتاجية بنفس الوقت بمعدل

) 2009:75اإلنتاجية انخفضت في المجموعات التي لم تطبق عليهم المشاركة.( الرفاعي ، أن) أنه يترتب على االهتمام بمشاركة العاملين ومراعاة الجوانب 2009وتشير الزهراني(

ع الروح المعنوية للعاملين النفسية لهم ، وبناء عالقات تتصف باالحترام المتبادل ، ارتفايؤدي إلى زيادة اإلنتاجية ، أما القادة الذين يعتمدون على التسلط ومعاملة العاملين هوبدور

بتعالي وفوقية ، فسيؤدي ذلك إلى وجود فجوة بينهم وبين العاملين ، ومن ثم انخفاض الروح .58- 51المعنوية لهم ، وعدم تحقيق أهداف المؤسسة . ص

لتشاركية مع المرؤوسين وأن لها األثر ونرى مدى اتفاق الباحثين على أهمية القيادة االبالغ على روحهم المعنوية ، وبالتالي تحسين أدائهم بما يحقق أهداف المنظمة وأهداف

) 2009:82( الرفاعي ، العاملين معا.) أن القيادة التشاركية تخلق جوا مالئما 2008وخالصة القول كما يؤكد الحربي(

جهودهم وطاقاتهم لتحقيق أعلى مستوى من اإلنتاج ، كما توفر يحفز العاملين على بذل أقصى الموازنة والتوفيق بين مصالح ورغبات العاملين ومصالح المنظمة التربوية، وزرع الثقة

139المتبادلة بين القيادات التربوية والعاملين داخل المنظمة التعليمية .ص

٥٩

: السابقة الدراسات : ثانيادراسات العربية واألجنبية حول موضوع القيادة التشاركية الديد من تم الرجوع إلى الع

والروح المعنوية وسيتم ذكرها من األحدث إلى األقدم على النحو التالي : أوال : الدراسات المتعلقة بالقيادة التشاركية :

) والتي هدفت إلى التعرف على معيقات النمط التشاركي في 2013عيطة ( دراسة أبودارة المدرسية في محافظات غزة وسبل معالجتها ، ولتحقيق هدف الدراسة اتبع الباحث اإل

) فقرة،وتكونت عينة الدراسة 45المنهج الوصفي التحليلي، وقام بتصميم استبانه مكونة من ( ) معلما ومعلمة، وتوصلت الدراسة إلى العديد من النتائج من أهمها: أن هناك 557من (

القيادة التشاركية أولها معيقات مؤسسية ، وثانيا معيقات تعود للموظفين ، وثالثا معيقات لتطبيق معيقات تعود للمديرين ، كما أظهرت عدم وجود فرق ذي داللة إحصائية بين متوسطات استجابات أفراد العينة تبعا لمتغيرات( المؤهل، الجنس ، سنوات الخدمة). وأوصت الدراسة

من أهمها : تخفيف األعباء على العاملين وزيادة نسبة مشاركتهم ، العمل بالعديد من التوصياتعلى رفع رضا العاملين ليزيد إنتاجهم ونشاطهم ، إشباع حاجات التقدير واالحترام لدى العاملين وتوفير الحوافز المادية والمعنوية عقد دورات وورش عمل للمديرين حول القيادة

طبيقها .التشاركية وأهميتها وكيفية تهدفت إلى التعرف على درجة ممارسة مديري مكاتب بدراسة) 2013القرشي ( وقام

التربية والتعليم للقيادة التشاركية وإسهامها في حل مشكالت اإلدارة المدرسية بالمرحلة الثانوية والكشف عن مدى وجود فروق إحصائية بين متوسطات أفراد مجتمع الدراسة .بمدينة الطائف

ى لمتغيرات( الجنس ، المؤهل العلمي، وسنوات الخبرة بالعمل اإلداري ). واتبعت الدراسة تعزة للدراسة،وكانت عينة الدراسة مكونة من ام اإلستبانة أدالمنهج الوصفي المسحي. وتم استخدا

) مديرا ومديرة ، وأهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة أن ممارسة القيادة التشاركية 147(دى مديري مكاتب التربية والتعليم كانت بدرجة متوسطة،أن إسهام القيادة التشاركية في حل ل

المشكالت(اإلدارية والفنية، المالية، والبيئية والبشرية) كانت بدرجة مرتفعة. أوصت الدراسة بعدد من التوصيات، منها: ضرورة تدريب مديري ومديرات مدارس المرحلة الثانوية،

التربية والتعليم على ممارسة القيادة التشاركية، وضع آلية إلشراك مديري ومديري مكاتب ومديرات المدارس في تعديل الخطط اإلجرائية للمراحل الدراسية.

Lauren; Grasmick ,وأجرى جراسميك،ولورين، وديفيز،وجراي، وهاربور، وكليفورد (

2012 Davies, Gray; Harbour, Clifford, ( ية تعزيز دور القيادة دراسة حول كيفالتشاركية وأثرها على عملية صنع القرار في الجامعات من وجهة نظر رؤساء كلية المجتمع ،

٦٠

واستندت هذه الدراسة على إجراء المقابالت الشخصية ، وتكونت عينة البحث من جميع دراسة أن رؤساء كليات المجتمع في جامعة فيالدلفيا ، ومن أهم النتائج التي توصلت إليها ال

هناك أربع أنماط قيادية تعتبر القيادة التشاركية األفضل منها بحسب اإلحصائيات التي توصلت .إليها الدراسة

هدفت إلى التعرف على درجة ممارسة مديرات المدارس دراسةب) 2012الحق ( وقامفظة خميس الثانوية للبنات للقيادة التشاركية من وجهة نظر المساعدات والمعلمات في محا

مشيط، ومدينة أبها، والتعرف على تأثير المتغيرات: المؤهل، والوظيفة الحالية، وسنوات الخبرة، وعدد الدورات التدريبية على أفراد عينة البحث تجاه درجة ممارسة مديرات المدارس ة الثانوية للبنات للقيادة التشاركية، والتوصل إلى مقترحات تسهم في تعزيز ممارسة القياد

التشاركية لدى مديرات المدارس الثانوية للبنات، وتم استخدام المنهج الوصفي ، وكانت ) مساعدة ومعلمة، بواقع 411اإلستبانة أداة لجمع البيانات والمعلومات، و بلغت عينة البحث (

) معلمة. أسفر البحث عن مجموعة من النتائج، أهمها: أن درجة 308) مساعدة و ( 93( مديرات المدارس الثانوية الحكومية للقيادة التشاركية كانت بدرجة قليلة، كما أظهرت ممارسة

النتائج وجود فروق ذات داللة إحصائية ترجع لتأثير متغير عدد الدورات التدريبية على تقدير عينة الدراسة على جميع المحاور باإلضافة إلى الدرجة الكلية للقيادة التشاركية .

إلى التعرف على المشاركة الفاعلة لمديري دراسة هدفت ) 2012هللا ( مال ا كما أجرىاألقسام في المديريات العامة للتربية في محافظة بغداد بعملية صنع القرار، واتبعت الدراسة

) مدير قسم 60المنهج الوصفي، وتمثلت األداة في استبانة طبقت على عينة عشوائية بلغت ( ) مدير قسم.وأشارت النتائج إلى انه كانت 108بحث البالغ ( ) من مجتمع ال%65وبنسبة (

المشاركة في عملية صنع القرار لدى مديري األقسام في المديريات العامة للتربية في محافظة بغداد غير فاعلة ومنخفضة. كما أظهرت الدراسة أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية لدى

سنوات). 10أكثر من - 10سنوات الخدمة من ذوي(أقل من إجابات أفراد العينة تبعا لمتغيرإلى الكشف عن مدى تطبيق القادة األكاديميين دراسة هدفتب 2012 )الزعبي ( وقام

لإلدارة التشاركية في الجامعات األردنية الحكومية ودورها في تعزيز الثقافة التنظيمية.وتم على عينة الدراسة والتي اختيرت بالطريقة بواسطة استبانة طبقت استخدام المنهج الوصفي

) %83) قائدا أكاديميا، وهؤالء يشكلون ما نسبته (164الطبقية العشوائية والتي اشتملت على (من مجتمع الدراسة. وقد توصلت الدراسة إلى النتائج اآلتية: إن مدى تطبيق القادة األكاديميين

حكومية جاء بدرجة عالية في المجاالت كافة واألداة لإلدارة التشاركية في الجامعات األردنية الوقد أوصت ككل، ما عدا مجال "الشراكة مع المجتمع المحلي"، والذي جاء بدرجة متدنية.

٦١

الدراسة بعدد من التوصيات من أهمها: ضرورة تعزيز التقدم الحاصل في مجال إدارة عوته للتعرف أكثر على دوره الموارد البشرية، وضرورة االنفتاح على المجتمع المحلي ود

الذي قد يجهله، والدعوة إلجراء مراجعة مستمرة للقوانين والتشريعات التي تحكم عمل الجامعات، كذلك العمل على تطوير البيئة التنظيمية في الجامعات بما يتناسب مع التوقعات

باالحترام والتعاون العمل على إيجاد مناخ تنظيمي يتميز ظيمية ألفرادها العاملين، وأيضاالتنلة فيما يخص مخرجات النظام التعليمي ءاملين. وضرورة تفعيل مبدأ المساالمتبادلين بين الع

بد من تكريسه ليصبح النهج لتعزيز النهج الديمقراطي الذي الحيث يعد ذلك المبدأ ضمانة كل. السائد على مستوى المنظمة وما له من انعكاسات ايجابية على صعيد المجتمع ك

إلى التعرف على القيادة التشاركية وعالقتها بالثقافة دراسة هدفت ب) 2012عسكر( كما قامالتنظيمية لدى مديري المدارس الحكومية بمحافظات غزة من وجهة نظر المعلمين، واتبعت

) معلما 727الدراسة المنهج الوصفي، وتمثلت األداة في استبانة طبقت على عينة مكونة من ( مة تم اختيارهم بطريقة عشوائية من المدارس الحكومية بمحافظة غزة. وأظهرت نتائج ومعل

الدراسة أن العالقات اإلنسانية في أعلى مراتب القيادة التشاركية، تالها مشاركة القائد للمرؤوسين في المهام القيادية، ثم تفويض السلطة. كما بينت الدراسة أنه ال توجد فروق ذات

ي المدار س الحكومية يرات المعلمين لدرجة ممارسة مديرة بين متوسطات تقدداللة إحصائيبمحافظات غزة للقيادة التشاركية تعزى الجنس ( ذكور ، إناث )، أما في متغير المرحلة التعليمية ،( أساسي، ثانوي ) فقد اتضح عدم وجود فروق في المجال األول العالقات اإلنسانية،

القائد للمرؤوسين في المهام القيادية والدرجة الكلي لالستبيان، أما في والمجال الثاني مشاركةالمجال الثالث تفويض السلطة فكانت هناك فروق لصالح مديري المدارس الثانوية. وأكدت الدراسة وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين القيادة التشاركية بجميع مجاالتها ودرجتها الكلية

مية بجميع مجاالتها ودرجتها الكلية.وبين الثقافة التنظيهدفت إلى التعرف على درجة ممارسة مديري المدارس دراسة) 2011شقير ( وأجرى

الحكومية ومديراتها للقيادة التشاركية وعالقتها بالرضا الوظيفي في محافظات شمال الضفة وطبقت الدراسة الغربية من وجهات نظر المعلمين فيها، وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي،

) معلما، واعتمد الباحث على استبانة قام بتطويرها كأداة رئيسية 604على عينة مكونة من ( لجمع البيانات، وقد توصلت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها: هناك مستوى عال في ممارسة

الوظيفي مديري المدارس الحكومية للقيادة التشاركية، باإلضافة إلى مستوى عال من الرضا لدى المعلمين، من وجهة نظر المعلمين، كما توصلت الدراسة إلى عدم وجود فروق بين متوسطات آراء المعلمين حول ممارسة مديري المدارس الحكومية ومديراتها للقيادة التشاركية،

٦٢

ومستوى الرضا الوظيفي، تعزى لمتغير الجنس، في جميع مجاالت األداة ما عدا مجال األداء يمي، ولصالح المعلمات، ووجود فروق بين متوسطات آراء المعلمين حول ممارسة مديري التعل

المدارس الحكومية ومديراتها للقيادة التشاركية، ومستوى الرضا الوظيفي، وفق متغير الخبرة العملية، في جميع مجاالت األداة ما عدا مجاالت الرضا عن المهنة، والمكانة االجتماعية،

سنوات)، وعدم وجود فروق بين 7ليمي، ولصالح أصحاب الخبرة العملية (أقل من واألداء التعمتوسطات آراء المعلمين حول ممارسة مديري المدارس الحكومية ومديراتها للقيادة التشاركية، ومستوى الرضا الوظيفي، وفق متغير المؤهل العلمي، في جميع مجاالت األداة ما عدا مجال

ولصالح حملة الدبلوم وعدم وجود فروق بين متوسطات آراء المعلمين حول العالقة مع الطلبة، ممارسة مديري المدارس الحكومية ومديراتها للقيادة التشاركية، ومستوى الرضا الوظيفي، تعزى لمتغير مكان المدرسة، ووجود عالقة ايجابية ذات داللة إحصائية بين درجة ممارسة

ها للقيادة التشاركية، ومستوى الرضا الوظيفي من وجهة مديري المدارس الحكومية ومديرات نظر المعلمين فيها .

إلى معرفة دور المشاركة في صنع القرارات دراسة هدفت ب) 2011الخميس ( وقاماإلدارية في الحد من مقاومة التغيير التنظيمي من وجهة نظر الضباط العاملين في الحرس

ستبانة كأداة ) ضابطا ، واستخدم الباحث اال326من ( الوطني، وكانت عينة الدراسة مكونةومات ، واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي إلجراء هذه الدراسة ،وتوصلت للجمع المع

الدراسة إلى العديد من النتائج من أهمها: أن هناك معوقات تحد من مستوى مشاركة العاملين بتهيئة العاملين للتعامل مع النمط التشاركي في صنع القرارات اإلدارية .وأوصت الدراسة

،تعزيز ثقة القيادات اإلدارية بقدرات العاملين لديهم وحثهم على إشراكهم في صنع القرارات ، تدريب جميع أفراد المنظمة للعمل باألسلوب التشاركي .

ات إلى التعرف إلى دور القيادة التشاركية بمديريدراسة هدفت ) 2010العرابيد ( وأجرىالتربية والتعليم في حل مشكالت مديري المدارس الثانوية بمحافظات غزة، وذلك من خالل معرفة درجة ممارسة مديري التربية والتعليم للقيادة التشاركية في حل مشكالت مديري المدارس الثانوية بمحافظات غزة، وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي، و أعتبر

الدراسة هي مجتمع الدراسة األصلي والذي يتضمن جميع مديري المدارس الباحث أن عينة ستبانة) مدير ومديرة، واعتمد الباحث على اال134الثانوية بمحافظات غزة والبالغ عددهم (

كأداة رئيسية لجمع البيانات، وقد توصلت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها: حصول المجال تشاركية لمديري التربية والتعليم في مديريات التربية والتعليم من األول : ممارسات القيادة ال

وجهة نظر مديري المدارس على المرتبة الثانية، كما أظهرت عدم وجود فرق ذي داللة

٦٣

إحصائية بين متوسطات استجابات أفراد العينة تبعا لمتغيرات( المنطقة التعليمية، الجنس ، بالعديد من التوصيات من أهمها عقد دورات تدريبية سنوات الخدمة). وقد أوصت الدراسة

لمديري التربية والتعليم ومديري المدارس الثانوية، إجراء مراجعة القوانين والتشريعات في أنظمة وزارة التربية والتعليم، تحسين شروط اختيار مديري المدارس وخاصة الثانوية منها، و

لمدارس، ودعم العالقة مع المجتمع المحلي تفعيل تفويض الصالحيات المتعددة لمديري اوالشراكة بين مديري التربية والتعليم ومديري المدارس الثانوية، العمل على زيادة الدعم

المادي للمدارس الثانوية لتوفير احتياجاتها.دراسة هدفت ) Huang, Iun,& Liu, 2010هوانج و لن و لي (كما أجرى كالمن

اط ما بين القيادة التشاركية، وتحسين أداء العمل من خالل خلق بيئة إلى تحديد درجة االرتبتحفيزية للمرؤوسين في الوظائف اإلدارية وغير اإلدارية، وقد تكونت عينة الدراسة من (

) شركة 500) مدير تم اختيارهم بطريقة عشوائية من ( 640( ) عامل، باإلضافة إلى527ج الوصفي، وأستخدم اإلستبانة كأداة للدراسة، وقد في الصين، وقد استخدم الباحث المنه

توصلت هذه الدراسة إلى العديد من النتائج من أهمها ما يلي: بالنسبة للمرؤوسين في الوظائف اإلدارية فقد أوضحت نتائج التحليل اإلحصائي للبيانات وجود ارتباط متوسط الدرجة ما بين

وك المواطنة التنظيمية إزاء المؤسسة، حيث تساعد القيادة التشاركية وبين تحسين األداء، وسلن بنوع من التمكين النفسي الذي يعمل وى خلق بيئة عمل يشعر فيها العاملالقيادة التشاركية عل

على زيادة الدافعية نحو العمل، ومن ثم يعمل على تحسين األداء، بالنسبة للمرؤوسين في يل اإلحصائي للبيانات وجود ارتباط متوسط الوظائف غير اإلدارية فقد أوضحت نتائج التحل

الدرجة ما بين القيادة التشاركية وبين تحسين األداء، وسلوك المواطنة التنظيمية إزاء المؤسسة، والثقة في رؤساء العمل.

إلى الكشف عن درجة تطبيق القيادة التشاركية دراسة هدفت ب) 2010العجمي( كما قامالبتدائية في دولة الكويت من وجهة نظر المعلمين، اتبعت لدى مديري المدارس الثانوية وا) 185وتمثلت األداة في استبانة طبقت على عينة مكونة من( الدراسة المنهج الوصفي التحليلي،

معلما ومعلمة من جميع مدارس الكويت االبتدائية والثانوية، وأظهرت نتائج الدراسة أن درجة بتدائية في دولة الكويت للقيادة التشاركية من وجهة نظر تطبيق مديري المدارس الثانوية واال

.المعلمين كانت بشكل عام مرتفعةإلى معرفة عالقة المشاركة في صنع دراسة هدفت ب) 2010أبو النور ( كما قام

القرار باألنماط القيادية لمديري المدارس االبتدائية في بمصر ، وكانت عينة الدراسة مكونة من ومات باإلضافة إلى المقابالت لستبانة كأداة لجمع المع) مديرا ، واستخدم الباحث اال 520(

٦٤

الشخصية المفتوحة، واستخدم الباحث المنهج الوصفي إلجراء هذه الدراسة ،وتوصلت الدراسة إلى العديد من النتائج من أهمها: أن مستوى المشاركة في عملية صنع القرار كان بنسبة متدنية ، أن النمط األوتوقراطي هو السائد في المدارس االبتدائية،وجود فروق ذات داللة إحصائية تؤكد وجود عالقة ارتباطيه ايجابية بين مستوى المشاركة في صنع القرار المدرسي والنمط القيادية لمدير المدرسة .وأوصت الدراسة بتطوير مستوى القيادات اإلدارية وتشجيعهم للتوجه

لجماعي والنمط التشاركي وتفويض بعض الصالحيات للعاملين .للعمل اهدفت إلى معرفة أثر القيادة التشاركية على تحسين دراسة ب) 2009الزعبي ( وأجرى

أداء الموارد البشرية في الشركات الصناعية الكويتية، وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي، دا واعتمد الباحث على استبانة قام بتطويرها ) قائ189وطبقت الدراسة على عينة مكونة من (

كأداة رئيسية لجمع البيانات، وقد توصلت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها وجود أثر ذو داللة إحصائية للقيادة التشاركية على تحسين أداء الموارد البشرية ككل وكذلك يوجد أثر لكل فقرة

الموارد البشرية ككل وذلك بسبب المناخ من فقرات القيادة التشاركية على تحسين أداءاالجتماعي الذي تعمل فيه المجموعة حيث كان هذا المناخ مريحا خاليا من مظاهر التوتر والقلق فساعد ذلك على تعاون أفراد المجموعة في وحدة واحدة وهذا هو العمل المنتج، كذلك

طلوب تحقيقها كانت أساسا للتحسين القيادة التشاركية بين القادة والعاملين بوضع األهداف الم والتطوير في أداء العاملين.

;Antonio, Diosdado: 2007أنطونيو،وديوسدادو،وجاماجي، وديفيد ( وقام كال من

Gamage David (إلى معرفة أثر تطبيق القيادة التشاركية على مستوى دراسة هدفت ب) فردا مابين 603ينة الدراسة مكونة من ( التمكين في المدارس الثانوية في الفلبين ، وكانت ع

ستبانة كأداة لجمع ) مدرسة ثانوية، واستخدم اال 76مدير ومعلم وخريجين وأولياء أمور في ( ومات، باإلضافة إلى المقابالت الشخصية ، واستخدم المنهج الوصفي المسحي التحليلي لالمع

ين لدى مديري المدارس التي طبقت القيادة ،وكانت النتائج على النحو التالي : أن درجة التمكالتشاركية كان بنسبة عالية ، وأوصت الدراسة أن على المدارس الحكومية في الفلبين اإلسراع

بتنفيذ هذا النمط من القيادة باعتباره وسيلة لتحسين النظام المدرسي .مدارس إلى معرفة درجة استخدام مديري ال بدراسة هدفت) 2007العجمي ( وقام

الثانوية في دولة الكويت لنمط اإلدارة التشاركية عند ليكرت من وجهة نظر المعلمين ، وكانت ومات ، لستبانة كأداة لجمع المع) معلما ومعلمة ، واستخدم اال910عينة الدراسة مكونة من (

واستخدم المنهج الوصفي المسحي التحليلي ،وكانت النتائج على النحو التالي : أن درجة

٦٥

استخدام مديري المدارس الثانوية في دولة الكويت للقيادة التشاركية كان بنسبة عالية ، وجود والمؤهل العلمي). فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغيرات ( الجنس ، والخبرة،

إلى التعرف على مدى مشاركة معلمي دراسة هدفت) 2007حرز اهللا ( وأجرىارات وعالقته برضاهم الوظيفي في محافظات غزة وقد قام المدارس الثانوية في اتخاذ القر

الباحث لتحقيق أهداف الدراسة ببناء استبيانين إحداهما لقياس مدى مشاركة معلمي المدارس الثانوية في اتخاذ القرارات واألخرى لقياس رضاهم الوظيفي ، وقد اتبع الباحث المنهج

اتي الدراسة على عينة طبقية عشوائية من الوصفي التحليلي للدراسة ،وقد طبق الباحث أد) ومن أهم نتائج الدراسة :أن معلمي المدارس 306معلمي المدارس الثانوية بلغ عددها (

الثانوية يشاركون بدرجة متوسطة في اتخاذ القرارات.أن أعلى درجات مشاركة المعلمين في لقرارات المتعلقة بشؤون الطلبة، ثم اتخاذ القرارات كانت في القرارات المتعلقة بالمناهج ، ثم ا

القرارات المتعلقة بالمعلمين، ثم القرارات المتعلقة بالمجتمع المحلي وقد حصلت القرارات المتعلقة بالمبنى المدرسي واألمور المالية على أقل درجة من المشاركة.

إلى التعرف على طبيعة دراسة هدفت ) Grasmick, 2004جراسمك (كم أجرى لقيادة التشاركية، ومحاولة كسب فهم أعمق لطبيعة ذلك المصطلح في البيئات الجامعية، عملية ا

وإلى أي مدى يمكن أن يستعين رؤساء الكليات في المجتمع األمريكي بذلك النوع من القيادة في إدارة مؤسساتهم التعليمية، ومحاولة التوصل إلى أسس نظرية توضح طبيعة عملية اإلدارة

دة التشاركية، وكذلك االستراتيجيات التي يلجأ إليها رؤساء الكليات في المجتمع في ظل القيااألمريكي لتفعيل القيادة التشاركية، وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي المعتمد على المقابالت

) من رؤساء عدد من 7الشخصية كأداة للدراسة، وطبقت الدراسة على عينة مكونة من (ة بالواليات المتحدة األمريكية وقد في المنطقة الجنوبية والغربية والشمالي الكليات األمريكية

توصلت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها: أهمية القيادة التشاركية لرؤساء الكليات األمريكية باعتبارها أحد النظم اإلدارية التفاعلية الديناميكية في المجتمعات اإلنمائية المتغيرة والتي تؤكد

ب كل العاملين في الكليات وضع إطارا نظريا على توسيع نطاق المشاركة في اإلدارة من جانلتحديد األسس التي ترتكز عليها اإلدارية التشاركية في المجتمعات التعليمية وهو تحديد المعالم األساسية للمؤسسات التشاركية وبخاصة فيما يتعلق بالمشاركة الفعالة في عمليات اتخاذ القرار،

ة، والتأكيد على أهمية عنصر التغيير من أجل مسايرة توسيع الشبكة الخاصة باإلدارة التشاركيالتحديات التي تطرأ على العالم الخارجي، وكذلك التأكيد على أهمية االلتزام كثقافة من الثقافات

التنظيمية التي من الواجب توافرها بين رؤساء القيادة التشاركية في الكليات.

٦٦

موذج للتغلب على المعوقات التنظيمية ) بدراسة هدفت إلى تقديم ن2003وقام الجغبير (ذات الصلة بدرجة مشاركة الموظفين في اتخاذ القرارات في وزارة التربية والتعليم في المملكة العربية السعودية، اتبعت الدراسة المنهج الوصفي، وتمثلت األدوات في استبيانين إحداهما عن

اتخاذ القرارات، وطبقت الدراسة على المعوقات التنظيمية، واآلخر عن مشاركة الموظفين في) إداريا وإدارية وتوصلت الدراسة إلى عدد من النتائج، من أهمها: 440عينة مكونة من (

وجود درجة متوسطة لمشاركة الموظفين اإلداريين في اتخاذ القرارات في وزارة التربية ركة الموظفين اإلداريين والتعليم، مع عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات مشا

في اتخاذ القرارات تعزى إلى الخبرة اإلدارية.إلى التعرف على العالقة بين اإلدارة دراسة هدفت ) Kim, 2002كيم ( وأجرى

التشاركية فيما يتعلق بالتخطيط االستراتيجي، وبين الرضا الوظيفي في أحد الهيئات الحكومية عانة باالستراتيجيات اإلشرافية الناجحة في مجال المحلية، وكذلك التعرف على أثر االست

) 1576التخطيط االستراتيجي على الرضا الوظيفي للعاملين،وقد تكونت عينة الدراسة من ( ) قسم في عدد من القطاعات العامة في والية نيفادا غرب 24عامل من العاملين في (

ج الوصفي المعتمد على توجيه عدد من الواليات المتحدة األمريكية، وقد استخدم الباحث المنهاألسئلة للعاملين للتعرف على مدى ممارسة القيادة التشاركية، ومدى الرضا الوظيفي وارتباطه بذلك النمط من القيادة، وقد توصلت هذه الدراسة إلى العديد من النتائج من أهمها ما يلي:

ط القيادة التشاركية، وبين الرضا وجود عالقة ارتباطية إيجابية بين ممارسة المدراء ألنماالوظيفي للعاملين؛ فكلما زادت ممارسة القيادة التشاركية، كلما ازداد مستوى الرضا الوظيفي، وجود عالقة ارتباطيه إيجابية بين االستعانة باالستراتيجيات اإلشرافية الفعالة في مجال

كانت االستراتيجيات والممارسات التخطيط االستراتيجي وبين الرضا الوظيفي للعاملين؛ فكلما اإلشرافية أكثر كفاءة، كلما زادت مستويات الرضا الوظيفي للعاملين.

)إلى توضيح اآلثار اإليجابية المترتبة على Wallace, 2001 وهدفت دراسة واآلس (القيادة التشاركية للمدرسة بواسطة فرق العمل المختلفة، وتحديد أهم المجاالت التي يمكن أن

شارك فيها فرق العمل، وكذلك تحديد الدور الذي يمكن أن يقوم به مدير المدرسة لتحقيق تالمشاركة الفاعلة لألفراد في قيادة المدارس بإنجلترا،واتبعت الدراسة المنهج الوصفي، وتمثلت األداة في المقابالت الشخصية، وطبقت الدراسة على أربعة مدارس، تم فيها مقابلة أعضاء فرق

مل في اإلدارات العليا وهم (المديرون والوكالء وأولياء األمور وأعضاء المجتمع المحلي ) العفي المدارس األربع. وأشارت نتائج الدراسة إلى أن المشاركة في قيادة المدرسة يمكن أن تتم في أكثر من مجال، وتحقق كثيرا من الفوائد، من أبرزها : دعم النظام المدرسي ،وتحقيق

٦٧

ن بين أفراد المجتمع المحلي للمدرسة، كما أوضحت النتائج أن أهم أدوار مدير المدرسة التعاولدعم المشاركة في قيادة المدرسة تتلخص في: دعم اإلدارة الذاتية للفريق، ومنح فرق العمل كل السلطات التي تساعدهم في انجاز أعمالهم، مع تطبيق مبدأ المساءلة الجماعية، وتنظيم

ورية لتوضيح رؤية المدرسة وأهدافها، والعمل على توفير ما تحتاج إليه فرق اجتماعات د العمل من موارد مادية وبشرية تساعدهم على أداء مهامهم بصورة جيدة.

ثانيا : الدراسات المتعلقة بالروح المعنوية : الدراسة إلى التعرف على درجة ممارسة القيادة دراسة هدفت ) 2012مددين ( أجرى

تحويلية وعالقتها بالروح المعنوية ألعضاء هيئة التدريس بالجامعات السعودية استخدمت الالباحثة في الدراسة الحالية المنهج الوصفي التحليلي ، وصممت الباحثة استبانة كأداة لهذه الدراسة ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة أنه توجد عالقة ارتباطية موجبة ذات داللة

صائية بين مجاالت القيادة التحويلية ومستوى الروح المعنوية ألعضاء هيئة التدريس وكذلك إحبين القيادة التحويلية ككل ومستوى الروح المعنوية لدى أعضاء هيئة التدريس. كما أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات استجابات أفراد عينة الدراسة حول مستوى الروح

ية ألعضاء هيئة التدريس تعزى لمتغيرات : الجنس ، الجامعة ، الكلية ، الرتبة العلمية ، المعنوسنوات الخبرة . ومن أهم ما أوصت به الدراسة التأكيد على تنمية الروح المعنوية ألعضاء هيئة التدريس وذلك من خالل البحث عن الوسائل واألساليب التي من شأنها دعم هذا االتجاه.

ية تطوير نظام الحوافز والمكافآت ، والذي من شأنه تعزيز الروح المعنوية ألعضاء استمرار هيئة التدريس، وزيادة دافعيتهم للعمل ، وتأدية المهام بفعالية.

إلى الكشف عن طبيعة العالقة االرتباطية بين دراسة هدفت ب) 2012عدوان ( كما قاملة الثانوية بمحافظات غزة ودرجة الروح واقع المناخ التنظيمي السائد في مدارس المرح

المعنوية لدى المعلمين من وجهة نظرهم،ولتحقيق أهداف الدراسة استخدمت الباحثة المنهج ستبانة لتحديد درجة الروح المعنوية لدى معلمي الوصفي التحليلي وكانت أداة الدراسة اال

من جميع معلمي ومعلمات المرحلة الثانوية بمحافظات غزة . وقد تكون مجتمع الدراسة ) معلم ومعلمة أما 5300المرحلة الثانوية في المدارس الحكومية بمحافظات غزة وعددهم (

) معلما ومعلمة . ومن أهم 580عينة الدراسة فقد تم اختيارها بطريقة عشوائية حيث بلغت ( لمرحلة الثانوية ما توصلت إليه الدراسة : أن درجة الروح المعنوية لدى معلمي ومعلمات ا

بمحافظات غزة كانت بدرجة كبيرة . ومن أهم التوصيات التي أوصت بها الباحثة ، تشكيل لجان خاصة للنظر في شكاوى المعلمين والمعلمات فيما يتعلق بسلوك المديرين والمشرفين

التربويين، ومتابعة عملها واآلليات التي تتبعها للتعامل مع تلك الشكاوى وحلها.

٦٨

إلى تحديد مستوى الروح المعنوية لدى أعضاء دراسة هدفت ب) 2012محمد ( وقامهيئة التدريس في الجامعات الجزائرية، ومعرفة ما إذا كان هناك فروق ذات داللة إحصائية

جل تحقيق أ) عضو هيئة التدريس ، ومن 320بينهم ، وتكونت عينة الدراسة األساسية من ( الستبيان كأداة لجمع المعلومات الالزمة لمعرفة مستوى الروح أهداف الدراسة تم استخدام ا

المعنوية لدى أعضاء هيئة التدريس، وتوصلت هذه الدراسة إلى إن مستوى الروح المعنوية نه توجد ألدى أعضاء هيئة التدريس في الجامعات الجزائرية بشكل عام مستوى متوسط . كما

جزائرية الثالث(وهران،الجزائر، قسنطينة) تعزى فروق ذات داللة إحصائية بين الجامعات ال لمتغير الروح المعنوية لدى أعضاء هيئة التدريس ولصالح جامعة وهران.

على التعرف على المهارات القيادية وعالقتها دراسة هدفت )2012الثبيتي ( وأجرى هة نظرهمالطائف من وج بمستوى الروح المعنوية لدى المعلمين بالمدارس الثانوية بمحافظة

المنهج الوصفي التحليلي ، واستخدم الباحث االستبانة كأداة للبحث وشملت عينة واستخدام) معلما بالطريقة العشوائية الطبقية وفقا لمكاتب التربية والتعليم 324مكونه من (

بالمدينة.ومن أهم نتائج الدراسة :أن المتوسط الكلي للعبارات التي تقيس درجات الروح وية لدى معلمي المدارس الثانوية الحكومية بمدينة الطائف كما يراها المعلمون كانت المعن

بدرجة مرتفعة ، كما تبين من النتائج عدم وجود فروق حول درجات الروح المعنوية ككل وأبعادها وفقا لمتغير نوع المؤهل التربوي (تربوي/ غير تربوي).كما تبين من النتائج وجود

موجبة وجيدة إلى حد ما بين درجات توافر المهارات القيادية لدى مديري عالقة ارتباطية المدارس الثانوية وبين درجات الروح المعنوية ككل لدى المعلمين .ومن أهم التوصيات التي

أوصت بها الدراسة المحافظة على الدرجة العالية للروح المعنوية للمعلمين .إلى التعرف على درجة التزام رؤساء دراسة هدفتب) 2010بو عباس ( كما قام

األقسام العلمية بأخالقيات العمل اإلداري وعالقتها بمستوى الروح المعنوية ألعضاء هيئة التدريس في كليات الهيئة العامة للتعليم التطبيقي والتدريب في دولة الكويت كما يراها

) عضو 355عدد أفرادها ( األعضاء أنفسهم، وكانت عينة الدراسة عينة عشوائية طبقية بلغ) عضو هيئة تدريس،موزعين على كليات 1074هيئة تدريس من المجتمع البالغ عدد أفراده (

الهيئة في جميع محافظات الكويت. واستخدمت اإلستبانة كأداة لهذه الدراسة وقد أسفرت ألعضاء هيئة الدراسة عن مجموعة من النتائج كان أهمها ما يأتي: أن مستوى الروح المعنوية

التدريس في كليات الهيئة العامة للتعليم التطبيقي والتدريب في دولة الكويت كما يراها األعضاء أنفسهم كان متوسطا .وجود فروق ذات داللة إحصائية ألعضاء هيئة التدريس تعزى لمتغير الجنس، وعدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في مستوى الروح المعنوية ألعضاء

٦٩

ئة التدريس تعزى لمتغيري الخبرة العملية والمؤهل العلمي. أما أهم التوصيات فقد كانت: هيالعمل على تفقد أوضاع الهيئة التدريسية العاملة في كليات الهيئة وذلك من خالل إجراء اللقاءات المستمرة معهم والتعرف على احتياجاتهم الرئيسة بما يعزز روحهم المعنوية تجاه

العمل.) إلى معرفة درجة الروح المعنوية لمعلمي 2010فت دراسة السعايدة و الدعجة (وهد

التربية المهنية في األردن، وتأثرها بخصائص المعلم وخصائص المدرسة. تم تطوير أداة ) فقرة قسمت إلى خمس مجاالت: االتجاه نحو المدرسة 85لقياس الروح المعنوية تكونت من(

و الذات العاملة، البيئة الفيزيقية، اإلدارة المدرسية، والرواتب والعمل فيها، واالتجاه نح) معلما اختيروا عشوائيا. وقد تبين أن 254والحوافز والترقيات. وتكونت عينة الدراسة من (

درجة الروح المعنوية لمعلمي التربية المهنية في األردن كانت متوسطة، حيث كانت عالية فقط درسة والعمل فيها ومتوسطة في المجاالت األخرى. كذلك تبين وجود في مجال االتجاه نحو الم

فروق ذات داللة إحصائية في درجة الروح المعنوية للمعلمين تعزى للتخصص، والمؤهل العلمي، ولطبيعة المنطقة التي يعمل فيها المعلم، وكذلك ألعداد الطلبة في المدرسة.

وح المعنویة وعالقتھا رلاعرف على إلى التدراسة هدفت ) 2010الجريسي ( وأجرى

وتكونت عينة الدراسة . بالوالء التنظیمي لدى أعضاء مجلس الشورى السعودي من وجھة نظرھم) واستخدمت الدراسة المنهج الوصفي 575من جميع أعضاء المجلس والبالغ عددهم (

ستوى الروح المعنوية ستبانة ، ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة ، أن مباستخدام االلدى أعضاء مجلس الشورى مرتفعة ،مع وجود عالقة طردية بين الروح المعنوية والوالء التنظيمي،ومن أهم توصيات الدراسة : ضرورة االهتمام بالحوافز المادية والمعنوية لألعضاء

في مجلس الشورى ، ضرورة حصول األكفاء على عالوات استثنائية .) إلى التعرف على القيادة التحويلية لدى رؤساء األقسام 2010لعمر (كما هدفت دراسة ا

العلمية وعالقتها بالروح المعنوية ألعضاء هيئة التدريس في جامعة اإلمام محمد بن سعود على ستبانة واشتملت عينة الدراسةاإلسالمية استخدام المنهج الوصفي التحليلي.بواسطة اإل

لتدريس.ومن أبرز نتائج الدراسة :أن أفراد عينة الدراسة ) عضوا من أعضاء هيئة ا143(موافقون بدرجة كبيرة على أبعاد الروح المعنوية لدى أعضاء هيئة التدريس.وأن هناك عالقة طردية بين مستوى الروح المعنوية والقيادة التحويلية ، ومن أبرز التوصيات :اهتمام رؤساء

، والمبادرة بكل ما يسهم في رفعها من وجهة نظر األقسام بقياس الروح المعنوية لألعضاءاألعضاء. العمل على تعزيز مهارات التعامل بمختلف أشكاله لدى رؤساء األقسام بما يسهم في

رفع الروح المعنوية لألعضاء.

٧٠

إلى التعرف على درجة توافر الكفايات اإلدارية هدفت دراسة ) 2010عودة ( وأجرىفي محافظة مأدبا وعالقتها بالروح المعنوية للمعلمين. وقد لدى مديري المدارس األساسية

) معلما ومعلمة تم اختيارهم بالطريقة الطبقية العشوائية 357تكونت عينة الدراسة من ( النسبية من المدارس األساسية في محافظة مأدبا. وقد تم بناء أداتين ، األولى للتعرف على

يرين ، والثانية للكشف عن مستوى الروح المعنوية درجة توافر الكفايات اإلدارية للمدللمعلمين، وأبرز النتائج لهذه الدراسة :أن مستوى الروح المعنوية لمعلمي المدارس األساسية في محافظة مأدبا من وجهة نظرهم كان متوسطا.وانه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية

لعلمي.للمعلمين تعزى لمتغيرات الجنس والخبرة والمؤهل ا) فقد أجرى دراسة هدفت إلى التعرف على Thompson، 2009أما تومسون (

إدراكات المعلمين لتأثير قيادة المدير في الثقافة والروح المعنوية لمدرسة ابتدائية.وقد ضمت معلما من مدرسة ابتدائية في جنوب شرق الواليات المتحدة، وكانت 104 ) عينة الدراسة ( بارة عن استبانة تضمنت أسئلة إلجابات مفتوحة حول ثقافة المدرسة والروح أداة الدراسة ع

المعنوية للمعلم مع استبانة حسب مقياس ليكرت حول الموضوع نفسه. وقد عبر المعلمون عن مشاعرهم حول تأثير القيادة اإلدارية في روحهم المعنوية وتأثير ثقافة المدرسة فيهم أيضا. وقد

) من المعلمين عبروا عن الروح المعنوية العالية لديهم 76.2 %ة أن (أظهرت نتائج الدراس ) من المعلمين يظنون أن القيادة اإلدارية تؤثر في ثقافة المدرسة بشكل ايجابي.%77.1وان(

إلى التعرف على األنماط القيادية والسمات دراسة هدفت ) 2008الخالدي ( وأجرىوح المعنوية للمعلمين في محافظة الطائف التعليمية الشخصية لمديري المدارس وعالقتها بالر

استخدم الباحث في الدراسة الحالية المنهج الوصفي المسحي والمنهج التحليلي وتم اختيار عينة ) معلما ومن ابرز النتائج إن تقدير الروح المعنوية لدى 300) بلغت ( %30عشوائية بنسبة (

باإلضافة إلى أنه ال توجد فروق ذات ،بدرجة عاليةمعلمي المدارس المتوسطة بالطائف كان داللة إحصائية عند مستوى الداللة حول أبعاد األنماط القيادية والسمات الشخصية والروح المعنوية وفقا للمتغيرات ( العمر ، وسنوات الخبرة ،والمؤهل العلمي ، ونوع المؤهل ، والحالة

لتوصيات منها ضرورة المحافظة على الدرجة االجتماعية ) وأوصت الدراسة بالعديد من ا العالية لمستوى الروح المعنوية للمعلمين بالمدارس المتوسطة بالطائف.

هدفت إلى التعرف على أساليب إدارة الصراع التنظيمي دراسة ب) 2008العتيبي ( وقامنوية للمعلمين لدى مديري المدارس الثانوية الحكومية بمدينة مكة المكرمة وعالقتها بالروح المع

من وجهة نظرهم ، واستخدم الباحث المنهج الوصفي المسحي وتم اختيار عينة عشوائية بلغت ) معلما ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة أن جميع أبعاد الروح المعنوية 300(

٧١

حيث جاءت بمستوى عالي لدى معلمي المدارس الثانوية بمدينة مكة المكرمة من وجهة نظرهم جاء بعد العالقات اإلنسانية ، وبعد رضا العاملين عن العمل في المرتبتين األولى والثانية بدرجة عالية جدا. كما أن هناك عالقة ارتباطية موجبة بين أسلوب التعاون من أساليب إدارة الصراع التنظيمي لدى مديري المدارس الثانوية وبين مستوى الروح المعنوية للمعلمين من

جهة نظرهم .ومن أهم ما أوصت به الدراسة العمل على المحافظة على المستوى العالي من والروح المعنوية لدى معلمي المدارس الثانوية، واستحداث اآلليات واإلجراءات التي تزيد من

دافعيتهم للعمل . ) هو البحث في الروح المعنوية للمعلمين Tawil, 2008وكان الهدف من دراسة تاول (

و دافعيتهم وهم يقومون بالجهود المكلفين بها من المدرسة وقد استخدم أسلوب يعرف (بالظاهراتية ) وهو يعمل على تحليل دوافع المعلمين ومستويات الروح المعنوية لديهم من خالل القيام بمالحظات ومقابالت متعمقة وخلصت الدراسة إلى أن المعلمين يشعرون بضغوط

و أن المعلمين يشعرون بدافع قوي وايجابي عندما تكون من المجتمع واإلدارة ، على أدائهمأما ،الروح المعنوية لديهم عالية مما ينعكس على واجباتهم فيقومون بها على أكمل وجه

المعلمون الذين يشعرون بتدن في الروح المعنوية لديهم فينعكس ذلك على انخفاض دافعيتهم المكلفين بها. نحو القيام بواجباتهم

) العالقة بين ممارسات المديرين في Rowland,2008كما كشفت دراسة رونالد ( المدارس المتوسطة والروح المعنوية للمعلمين في تلك المدارس .حيث شاركت سبع مدارس متوسطة من مدارس ( مترو بولتن ) أطلنطا في هذه الدراسة، واستخدمت الباحثة لقياس

استبانه ائمة محتويات للممارسات القيادية،وكذلك استخدمتن قممارسات المديريللمعلمين لجمع معلومات عن الروح المعنوية لديهم .وأظهرت النتائج أن هناك عالقة )البوردو(

ارتباط موجبة بين الممارسات القيادية للمديرين والروح المعنوية للمعلمين .وأن ممارسات تسعى لتمكين اآلخرين تؤثر وبشكل إيجابي جدا في رفع الروح المعنوية المديرين التي

للمعلمين .) إلى التعرف على عالقة النمط القيادي لمديرات 2008الزهراني ( وهدفت دراسة

المدارس بالروح المعنوية لمعلمات المرحلة االبتدائية في محافظة جدة، وقد تكون مجتمع ) مديرة ، أما 208مرحلة االبتدائية بمحافظة جدة والبالغ عددهن( الدراسة من جميع مديرات ال

) معلمة ،وكانت أداة الدراسة استبانة مكونة من 5732مجتمع المعلمات فقد بلغ عددهن ( جزئين ،وتوصلت الدراسة إلى العديد من النتائج من أهمها أنه يوجد فروق ذات داللة إحصائية

، غير تربوي ).وفقا لطبيعة المؤهل ( تربوي

٧٢

إلى الكشف عن مستوى الروح دراسة هدفت ب) 2007عساف وعساف ( وقام كال منا لدى معلمي ومعلمات المرحلة األساسية الدنيا في ضوء متغيرات (الجنس، ھالمعنوية ومصادر

والعمر، والحالة االجتماعية، والدرجة العلمية، والخبرة العملية) والتفاعل بين متغير الجنس ) معلما 121هذه المتغيرات. ولتحقيق ذلك أجريت الدراسة على عينة عشوائية قوامها ( و

) من مجتمع الدراسة ودلت النتائج على أن مستوى الروح %33ي تعادل ما نسبته (ھومعلمة والمعنوية عند معلمي المرحلة األساسية الدنيا كانت منخفضة. كما بينت النتائج وجود فروق

صائية في الروح المعنوية تعزى لمتغير جنس المعلم حيث تبين أن لدى المعلمين ذات داللة إحروح معنوية أعلى من المعلمات، بينما ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في الروح المعنوية

تمام ھتعزى للمتغيرات األخرى، وأوصت الدراسة المسئولين في وزارة التربية والتعليم باالجعة األنظمة والقوانين وخاصة بما يتعلق بالتعيينات والحوافز المادية بهذا الموضوع ومرا

والمعنوية وتأهيل البيئة المدرسية و بالعمل على تأهيل المدراء بإجراء دورات تدريبية لهم حول اإلدارة المدرسية، والقيادة، والروح المعنوية، والجودة الشاملة.

لتعرف على مستوى الروح المعنوية لدى ) وهدفت الدراسة إلى ا2005دراسة الحربي (العاملين بإدارة الدفاع المدني بالرياض والتعرف إذا كان هناك عالقة ارتباطية بين الروح

) من 392) ضابطا وعدد ( 140المعنوية واألداء الوظيفي ، وقد بلغت عينة الدراسة ( ية وأخرى لقياس األداء الوظيفي األفراد ، واستخدم الباحث استبانة لقياس مستوى الروح المعنو

وقد توصلت الدراسة إلى عدد من النتائج منها : أن هناك عالقة ارتباطية موجبة ذات داللة إحصائية بين أبعاد الروح المعنوية واألداء الوظيفي ، وعدم وجود فروق ذات داللة إحصائية

ع المدني بالرياض ترجع الدفافي درجة الروح المعنوية واألداء الوظيفي لدى العاملين بإدارة العمر،عدد سنوات الخبرة في العمل،الرتبة العسكرية،المؤهل التعليمي،طبيعة العمل).لمتغيرات(

) والتي تهدف إلى معرفة العالقة بين السلوك القيادي Martin ,2000دراسة مارتن (بتدائية في مقاطعة لمديري المدارس االبتدائية والروح المعنوية للمعلمين في المدارس اال

) مدرسة ابتدائية، وقد 19) معلما في ( 278هامبتون في والية فرجينيا. وتكونت العينة من( ) لقياس السلوك Excellent Principal Inventory استخدمت استبانه المدير المتميز (

) The Purdue Teacher Opinionativeالقيادي ومقياس بوردو للروح المعنوية ( شارت نتائج الدراسة إلى وجود عالقة ايجابية بين السلوك القيادي للمدير ،و مستوى الروح وأ

المعنوية للمعلمين، والى وجود عالقة ايجابية بين مجال السلوك القيادي للمدير(االلتزام نحو نجاح الطلبة) ومجال (األلفة بين المعلمين والمدير)، والى عدم وجود فروق ذات داللة

بين الروح المعنوية لمعلمي التعليم الخاص ومعلمي التعليم العام. إحصائية

٧٣

ثالثا : التعليق على الدراسات السابقة :بالقيادة التشاركيةالدراسات المتعلقة التعليق على :

بالرغم من وجود العديد من الدراسات السابقة التي تناولت القيادة التشاركية، إال أن لدراسات التي تناولت القيادة التشاركيه على مستوى مكاتب التربية الباحث لمس ندرة في ا

) والتي كانت بين مديري ومديرات المدارس ومديري 2013والتعليم باستثناء دراسة القرشي ( مكاتب التربية والتعليم .

ومن خالل ما تم عرضه نالحظ أن ما يميز هذه الدراسة عن الدراسات السابقة كونها دة التشاركيه بين المشرفين التربويين ومديري مكاتب التربية والتعليم. باالضافة إلى تناولت القيا

) إال أن معظمها على الجامعات أو مديري المدارس . 2012مال اهللا (أنها تشابهت مع دراسة وما يميز الدراسة الحالية عن بعض الدراسات كونها تناولت المشاركة بعمليه صنع القرار أحد

بالرغم من وجود العديد من الدراسات السابقة التي اقتصرت على القيادة التشاركية محاورها في صنع القرار بينما الدراسة الحالية تناولت التخطيط والتحفيز و صنع القرار وتفويض

السلطه. الدراسات المتعلقة بالروح المعنوية : على ليقالتع

وية فقد تبين أن هناك دراسات عديدة من خالل الدراسات السابقة بمجال الروح المعن وحده أو عالقته مع متغيرات أخرى .درست الروح المعنوية سواء دراسته ل

وما يميز الدراسة الحالية بهذا المجال أنها الدراسة الوحيدة على حد علم الباحث التي تناولت الروح المعنوية وعالقتها بالقيادة التشاركيه.

٧٤

الفصل الثالث منهجیۀ الدراسۀ واجراءاتها

منهج الدراسةأوال :

مجتمع الدراسةثانيا :

أدوات الدراسة: ثالثا

إجراءات التطبيق: رابعا

األساليب اإلحصائية: خامسا

٧٥

هذا الفصل وصفا لمجتمع الدراسة وعينتها، واإلجراءات المتبعة لغـرض تحقيـق تضمني

أهداف الدراسة، وإجراءات بناء أداة الدراسة وتطويرها، وطرق التحقق من صـدقها وثباتهـا، وكيفية تطبيقها على عينة الدراسة، كما يتضمن هذا الفصل الوسائل اإلحصائية المناسبة لمعالجـة

وذلك على النحو التالي: ات الدراسةبيان

أوال: منهجية الدراسةمن أكثر المناهج البحثية مالئمة للدراسة الذي يعتبر االرتباطي المنهج الوصفياستخدام تم الواقع الحقيقي للظاهرة المدروسة ، ومن ثم تحليل النتائج وبناء وصف على العتماده الحالية،

، وذلك من اجل الوصول إلى االستنتاجات وبناء التوصياتالحالي االستنتاجات في ضوء الواقع . القيادة التشاركيةو الروح المعنويةبمعنى الكشف عن العالقات االرتباطية بين

مجتمع الدراسةثانيا: يتكون مجتمع الدراسة من جميع المشرفين التربويين (مشرفي إدارة مدرسية ، مشرفي مواد

صفوف أوليه) بمكاتب التربية والتعليم بمدينة مكة المكرمة لعام دراسية ، مشرفي ، وفقا إلحصائيات االدارة العامة للتربية ) مشرفا ١٨٨هـ والبالغ إجمالي عددهم (٣٤/١٤٣٥

، وقد )٤، كما في ملحق رقم (ـه١٤٣٥هـ/ ١٤٣٤والتعليم بمنطقة مكة المكرمة للعام الدراسي توزيع افراد مجتمع يوضح )٥والجدول ( %). ٩٠.٤٢سبة (بن ) استبانة،١٧٠تم استعادة (

والعدد الفاقد العدد الموزع، والعدد الدراسة من المشرفين وفقا لمكاتب التربية والتعليم من حيث شمله التحليل االحصائي.الذي الكلي

٧٦

عليمتوزيع افراد مجتمع الدراسة من المشرفين وفقا لمكاتب التربية والت) ٥الجدول( .والمتبقي والمفقودة أعداد االستبانات الموزعة من حيث

العدد المتبقي المفقود العدد الموزع مكاتب التربیة والتعلیم % العدد % العدد % العدد

%٢٠ ٣٤ %٦ ٢ %١٩ ٣٦ مكتب الشمال

%٢١ ٣٥ %٨ ٣ %٢٠ ٣٨ مكتب الجنوب

%١٩ ٣٣ %١١ ٤ %٢٠ ٣٧ مكتب الوسط

%١٩ ٣٢ %١١ ٤ %١٩ ٣٦ مكتب الشرق

%٢١ ٣٦ %١٢ ٥ %٢٢ ٤١ مكتب الغرب

%١٠٠ ١٧٠ %٩.٥ ١٨ %١٠٠ ١٨٨ المجموع

) استبانة بنسبة ١٧٠) استبانة كان الراجع منها (١٨٨) انه تم توزيع (٥يتبين من جدول (وبذلك أصبح عدد االستبانات المستوفاة والجاهزة للتحليل من االستبانات الموزعة %) ٩٠.٤٢(وتعتبر هذه النسبة ممثلة لمجتمع ،من المشرفينالدراسة مجتمع تمثل أفراد ستبانة،) ا١٧٠(

.الدراسة%من مجتمع ٢٠ال تقل عن الدراسة بالدراسات الوصفية والتي اوصى االحصائيين بان :وفقا لمتغيرات الدراسة الدراسة مجتمعأفراد خصائص

،المؤهل العلمي: التالية الشخصية تالبيانا في الدراسـةمجتمع أفراد خصائـص تم تحديدمجتمع أفراد خصائص توصيف تم وقدوالدورات التدريبية، ،بالعمل اإلشرافي الخبرة سنواتو

: يلي فيما يتبين كما المئوية والنسب التكرارات بحساب وذلك الدراسة لمتغيرات وفقا الدراسة : أ). المؤهل العلمي

المؤهل العلمـي الدراسة وفقا لمستويات مجتمعلمئوية ألفراد تم حساب التكرارات والنسب ا ) . ٦بجدول (كما تبينه النتائج

)٦جدول ( المؤهل العلميحسب لمشرفين من االدراسة مجتمع التوزيع النسبي ألفراد

% العدد المؤهل العلمي %٥٤.٧ ٩٣ بكالوريوس %٣٥.٣ ٦٠ ماجستير %١٠ ١٧ دكتوراة %١٠٠ ١٧٠ المجموع

٧٧

المشرفين التربويين بمكاتب التربية والتعليم بمكـة معظم ) أن ٦يتضح من الجدول السابق ( % ) ، وكانـت نسـبة حملـة الماجسـتير ٥٤.٧المكرمة يحملون درجة البكـالوريوس بنسـبة(

) التمثيل البياني لتوزيع افراد عينة الدراسة وفقـا ٥%) ويبين شكل (١٠%). والدكتوراة (٣٥.٣( للمؤهل العلمي

0102030405060708090100

دكتوراةماجستیربكالوریوس للمؤهل العلمي)التمثيل البياني لتوزيع مجتمع الدراسة وفقا ٥شكل (

: عدد سنوات الخبرةب). كمـا الخبـرة الدراسة وفقا لمستويات مجتمعتم حساب التكرارات والنسب المئوية ألفراد

) . ٧بجدول (تبينه النتائج )٧جدول (

عدد سنوات الخبرهحسب لمشرفينمن االدراسة مجتمع زيع النسبي ألفراد التو % العدد الخبرة عدد سنوات

%٢٨.٢ ٤٨ سنوات ٥أقل من %٢٤.٧ ٤٢ سنوات ١٠سنوات إلى أقل من ٥من

%٤٧.١ ٨٠ سنوات فأكثر ١٠من %١٠٠ ١٧٠ المجموع

سنوات ١٠وح سنوات خبرتهم من تتراالمشرفين معظم ) أن ٧يتضح من الجدول السابق ( % ) ، وكانت نسبة من تراوحت سنوات خبرتهم من خمس إلى أقل من عشـرة ٤٧.١فأكثر بنسبة(

) التمثيل البياني لتوزيـع افـراد ٦ويبين شكل ( %)٢٨.٢سنوات ( ٥وأقل من %).٢٤.٧سنوات ( الدراسة وفقا للخبرة. مجتمع

٧٨

للخبرة )التمثيل البياني لتوزيع مجتمع الدراسة وفقا ٦(شكل

بمجال القيادة التشاركية أو الـروح الدورات التدريبيةالدراسة حسب مجتمعتوزيع أفراد ). ج المعنوية

الـدورات الدراسة وفقا لمستويات متغيـر مجتمعتم حساب التكرارات والنسب المئوية ألفراد .) ٨بجدول ( النتائج فيكما التدريبية

) ٨جدول ( .االلتحاق بالدورات التدريبية الدراسة حسب مجتمعالتوزيع النسبي ألفراد

% العدد الدورات التدريبية %١٧.٦ ٣٠ لم أحصل على دورة

%٢٩.٤ ٥٠ دورات خمسأقل من %٥٢.٩ ٩٠ فأكثر خمس دورات %١٠٠ ١٧٠ المجموع

المشرفين التحقوا فـي خمـس دورات فـأكثر بنسـبة معظم ن أ) ٨يتضح من الجدول السابق(بينما بلغت نسبة مـن لـم %). ٢٩.٤% ) وكانت نسبة من التحق بأقل من خمس دورات (٥٢.٩(

) التمثيل ٧%) ويبين شكل (١٧.٦(يحصل على أي دورة بمجال القيادة التشاركية والروح المعنوية اسة وفقا للخبرة. البياني لتوزيع افراد مجتمع الدر

٧٩

القيادة ) التمثيل البياني لتوزيع مجتمع الدراسة وفقا للدورات التدريبية بمجال ٧شكل (

التشاركية أو الروح المعنوية جمع البيانات (االستبانة) اةأد

ي اسلوب جمع البيانات اتبعت الدراسة الحالية المنهج الوصفي االرتباطي ،الذي يعتمد ف على ادوات كثيرة ابرزها واشملها االستبانة ، وقد تم بناء استبانة تقيس متغيرات الدراسة ، وذلك

وذلك باالستفادة من االستبانات والمقاييس ، وتحقيق أهدافهاإلجابة عن تساؤالت الدراسة من أجل ا التربوي بموضوع األدب على طالعاال تم التي وردت بالدراسات السابقة واالدب النظري، حيث

، وقد مرت االستبانة في بنائها بالخطوات المنهجية التالية: والروح المعنوية القيادة التشاركية أبو عيطة كدراسة القيادة التشاركية بمجال تم االطالع على االدب النظري والدراسات السابقة -

) وكذلك تـم ٢٠١٠) والعرابيد (٢٠١٢() وعسكر ٢٠١٢) والحق (٢٠١٣) والقرشي (٢٠١٣() وعدوان ٢٠١٢االطالع على الدراسات السابقة التي قاست الروح المعنوية منها دراسة مددين (

وتـم دراسـة االبعـاد ) ٢٠١٠) وبـو عبـاس ( ٢٠١٢) والثبيتي (٢٠١٢) ومحمد (٢٠١٢(بعـاد القيـادة أللقيـاس والمتغيرات التي تناولتها الدراسات السابقة و االطالع وتحليل جوانب ا

كما وردت في ادبيات الموضوع والذي شـمل . والفقرات التي تقيس الروح المعنويه التشاركية النماذج والنظريات والتعاريف العلمية ، وبناء على التعريفات االجرائية للمفـاهيم المقاسـة تـم

للقيادة التشاركية. اربعه مجاالتتحديد درجة ممارسة القيادة التشاركية وقياس تحديد ستبانة والمتمثلة في رض وأهداف االغتم تحديد -

الروح المعنوية للمشرفين التربويين في مكة المكرمة. باالستعانة بالدراسات ذات الصلة بعد وذلك التي تقيس كل والمؤشرات العبارات صياغةتم -

٨٠

ر والمؤشرات الدالة ، وكذلك من خالل ما ورد في ادبيات الموضوع من المظاهبالموضوع عليها.

إلبداء رأيه على هذه الدراسة المشرف سعادة تم عرض االستبانة بصورتها األولية على - وكان من توجيهات سعادته عرضها على مجموعة من المحكمين . ومالحظاته وتوجيهاته عليها

م القرى أ أعضاء هيئة التدريس في جامعةتم عرض االستبانة على مجموعة من المحكمين من -للحكم على مدى وضوح الصياغة وذلك وجامعة الحدود الشمالية وجامعة حائل طيبة ةجامعو

الذي تقيسه، واقتراح ما يرونه مناسبا، وبعد للمجالتمثيل العبارة ، وكذلك مدى للعبارة اللغويةتبانة في ضوء استعادة النسخ المحكمة تم تحليل نتائج التحكيم وإجراء التعديل لبعض فقرات االس

آراء المحكمين ومالحظاتهم وإعادة ترتيب بعضها.وذلك مشرفا )٣٠(تم إخراج االستبانة بصورتها النهائية و تطبيقها على عينة استطالعية على -

ألغراض التأكد من صدق االتساق الداخلي لالستبانة والثبات. الدراسة وجمع االستبانات . تم تجهيز االستبانات واعدادها وتوزيعها على افراد عينة -

وصف أداة الدراسة : من األجزاء التالية:في صورتها النهائية االستبانة ت تكون :عـدد و ، الدراسة مثل: سـنوات الخبـرة مجتمععن بمعلومات شخصية يتعلق الجزء األول

. القيادة التشاركية والروح المعنوية والمؤهل العلميالدورات التدريبية بمجال :٤٨محورين رئيسيين حيث تشمل مجموعة من العبارات بلغـت ( ويشتمل على الجزء الثاني (

:عبارة بمجملها و يقيس اربعـة مجـاالت ) عبارة تم توزيعها على ٢٣" حيث تكون من (القيادة التشاركية" المحور االول -

وقد كانت على النحو التالي: مكاتـب التربيـة ممارسة مديري تقيس مدى ، عبارات) ٦تتكون من (: صنع القرار .١

، للعبـارات ذوات المشرفين بمجـال صـنع القـرار القيادة التشاركية معوالتعليم ) .٦-١االرقام التسلسلية من (

ممارسة مديري مكاتب التربية تقيس مدى عبارات ، ) ٦( تتكون من: تفويض السلطه .٢، للعبـارات ذوات تفـويض السـلطه والتعليم القيادة التشاركية مع المشرفين بمجال

) . ١٢-٧االرقام المتسلسلة من (ممارسة مديري مكاتب التربية والتعلـيم تقيس مدى عبارات) ٦تتكون من ( :التخطيط .٣

للعبارات ذوات االرقام المتسلسلة من القيادة التشاركية مع المشرفين بمجال التخطيط )١٨-١٣.(

٨١

ممارسة مديري مكاتب التربيـة والتعلـيم دى تقيس معبارات ) ٥تتكون من ( :التحفيز .٤، للعبارات ذوات االرقـام المتسلسـلة القيادة التشاركية مع المشرفين بمجال التحفيز

).٢٣-١٩( من الروح المعنوية للمشرف التربوي.) عبارة تقيس درجة ٢٥: يتكون من ( المحور الثاني -

تجاه اإليجابي، بحيـث تـدل الدرجـة في اال المحاور واالبعاد وصيغت جميع عبارات على وجود درجـة تدلالسمة المقيسة والدرجة المنخفضة المرتفعة على وجود درجة عالية من

/ الـروح القيادة التشـاركية ممارسة لتقدير )Likert(منخفضة ، وفق تدريج ليكرت الخماسي .) ال يحدث، نادرا، أحيانا، غالبا، دائما(المعنويه

معيار الحكم على العبارات مفتاح التصحيح والمشرفين على القيادة التشاركية أو درجة الروح المعنويةممارسة مستوى للحكم على و ، وبتقسـيم المـدى علـى عـدد ٤وهو = االستجابة ، تم حساب المدى لمستويات التربويين، كـان نـاتج ٥الذي يساوي لمعنويهالقيادة التشاركية / الروح اممارسة تقدير درجة مستويات

القيادة التشاركية ممارسة معيار الحكم على وهو يمثل طول الفئة، وبذلك أصبح ٠.٨٠القسمة = ) . ٩الجدول (في ما و الروح المعنوية ك

)٩جدول ( االستبانهلعبارات ممارسة القيادة التشاركية/ الروح المعنويهمعيار الحكم لتقدير مستوى

مستوى وسطالمت االستجابة

الدرجة

١.٨٠إلى أقل من ١من منخفض جدا أبدا ٢.٦٠إلى أقل من ١.٨٠من منخفض نادرا ٣.٤٠إلى أقل من ٢.٦٠من متوسطة أحیانا ٤.٢٠إلى أقل من ٣.٤٠من عالیة غالبا

ال یحدث ٥إلى ٤.٢٠من عالیة جدا داة الدراسة (االستبانة) أصدق

، ومن اجل التاكد من أن تقيس ما أعدت لقياسهعلى االستبانة الى قدرة االستبانة يشير صدق ين او ما يعرف بالصدق مصدق وهي: صدق المحكمكن االستدالل بثالثة طرق للتأكد من الأذلك فقد

الظاهري، وصدق االتساق الداخلي بقياس معامل ارتباط بيرسون بين استجابات العينة االستطالعية بحساب معامل للمحور االول على حدة ، وصدق التكوين او البناء مجالالعبارات ودرجة كل على

: كمايلي، وذلك مع الدرجة الكلية للمحور المجاالت ارتباط استجابات العينة االستطالعية على

٨٢

:( صدق المحكمين)لصدق الظاهري). ا١كد من كونها تخدم أهداف الدراسة، بعـد بنـاء للتحقق من صدق محتوى أداة الدراسة، والتأ

على مجموعـة عرضها هالمشرف وكان من توجيهاتاالستبانة تم عرضها في صورتها األولية على طيبـة ةام القرى وجامعجامعة من المحكمين من أهل الخبرة والتخصص من أعضاء هيئة التدريس

) ، وذلك لالستفادة من مالحظاتهم وخبـراتهم ١ملحقانظر ( وجامعة الحدود الشمالية وجامعة حائل ومجاالتمحاور االستبانة وتغطيتها جميع عبارات التأكد من شمول من أجل تحكيم االستبانة بهدف

. ولتحقيق هذا الغرض فقـد ووضوحها وعدم تكرارها اللغة بالصياغةالتأكد من سالمة الدراسة ، و ت بخطاب موجه الى السادة المحكمين يهدف الـى تعـريفهم عداد استبانة التحكيم استهلإقام الباحث ب

عبـارات مـن عبارة كل انتماء مدى ، وطلب منهم الحكم على )٢ملحقانظر (هامشكلة وأهدافالبو سالمةالعبارة من حيث المدى وضوح وكذلك الحكم على ، لمجال الذي تنتمي اليه إلى ا االستبانة

أو تحسينها بدائل للعبارات او واقتراح االبعاد والمجاالتى كفاية الحكم على مدوة اللغوية، صياغال حذفها أو تعديلها .

وفي ضوء التوجيهات التـي أبـداها لجنة المحكمين، مناستبانات التحكيم و بعد استعادة نسخ اصـل اللغوية واعادة الصياغة . وقد تم االبقاء على السادة المحكمون قام الباحث بإجراء التعديالت

بينما تـم حـذف % فأكثر بانها تنتمي للبعد المقاس.٨٠العبارات التي نالت نسبة اتفاق بين المحكين وبهـذا وقد تم اجراء التعديالت المناسـبة عبارتين من المحور االول الذي يقيس القيادة التشاركية.

ممـا يـدل .) عبارة ٤٨(في صورتها النهائية مكونة من تتمتع بصدق المحكمين أصبحت االستبانة توافر صدق المحكمين . على االتساق الداخلي : ). صدق٢

األداة ، والتأكد من عـدم التـداخل محوريتم التحقق من صدق االتساق الداخلي لعبارات بين االبعاد، بتطبيق االستبانة على عينة استطالعية ، بعد خطوة القيام باجراء تعديالت المحكمـين

حسـاب معـامالت تم ) ٣٠ستطالعية (االعينة االستبانة بصورتها االولية ، وبلغ عدد افراد ال ىعل، وفقا لكل محور على حدة . الذي تنتمي إليه العبارة للمجالارتباط درجة كل عبارة بالدرجة الكلية

الذي تنتمي للمجالمعامالت االرتباط بين درجة كل عبارة والدرجة الكلية ) ١٠(ويوضح الجدول القيادة التشاركية لدى مـديري ممارسة العبارة بالمحور االول من االستبانة والذي يقيس درجة إليه

.بمكة المكرمة مكاتب التربية والتعليم

٨٣

)١٠جدول (الذي تنتمي إليه للمحورمعامالت ارتباط بيرسون بين درجات كل عبارة والدرجة الكلية

ممارسة القيادة التشاركية لدى مديري مكاتب التربية والتعليم. في المحور االول " العبارة التحفیز التخطیط تفویض السلطھ صنع القرار

معامل م االرتباط

معامل م االرتباط

معامل م االرتباط

معامل االرتباط م

٠.٧٨ ١٩ **٠.٦٤ ١٣ **٠.٧٥ ٧ **٠.٦٨ ١** ٠.٩٠ ٢٠ **٠.٧٤ ١٤ **٠.٨٠ ٨ **٠.٧٤ ٢** ٠.٨٣ ٢١ **٠.٨٠ ١٥ **٠.٧٥ ٩ **٠.٦٩ ٣** ٠.٨٣ ٢٢ **٠.٨٧ ١٦ **٠.٦٩ ١٠ **٠.٧٧ ٤** ٠.٨١ ٢٣ **٠.٥٥ ١٧ **٠.٧١ ١١ **٠.٦٨ ٥** ٠.٧٩ ١٨ **٠.٧٢ ١٢ **٠.٧٣ ٦**

)٠.٠١** دال إحصائيا عند مستوى داللة ( االذي تنتمي إليه للمجاالت) أن معامالت ارتباط العبارات بالدرجة الكلية ١٠يتبين من جدول (

جميعها دالة إحصائيا عند مسـتوى " ممارسة القيادة التشاركية، وذلك في المحور االول " اتالعبار بمجال صنع القـرار حيث تراوحت مقبولة)، وجاءت جميع قيم معامالت االرتباط قيم ٠.٠١داللة (للمجال و ) ٠.٨٠- ٠.٦٩من ( المجال الثاني" تفويض السلطة") وتراوحت في ٠.٧٧-٠.٦٨من ( ).٠.٩٠-٠.٧٨" مـن ( التحفيزالرابع " بالمجال) وتراوحت ٠.٨٠-٠.٥٥( " من التخطيط" الثالث

) ٠.٠١وجميعها دالة إحصائيا عند مستوى الداللة (الذي تنتمي بالدرجة الكلية للروح المعنوية تم حساب معامالت االرتباط بين كل عبارة وكذلك ).١١كما تتبين النتائج في جدول (محور الثاني من االستبانة اليه العبارة بال

)١١جدول ( " . الروح المعنويهفي المحور الثاني " معامالت ارتباط بيرسون بين درجات كل عبارة والدرجة الكلية

رقم العبارة

معامل االرتباط

رقم العبارة

معامل االرتباط

رقم العبارة

معامل املمع رقم العبارة االرتباط

االرتباط٠.٨٠ ٢٥ **٠.٨٣ ١٧ **٠.٧٢ ٩ *٠.٣٩ ١** ٠.٨٦ ١٨ **٠.٧١ ١٠ **٠.٦٩ ٢**

٠.٤٠ ١٩ **٠.٨٤ ١١ **٠.٨٢ ٣* ٠.٨٣ ٢٠ **٠.٦٤ ١٢ **٠.٦٧ ٤** ٠.٧٥ ٢١ **٠.٨٢ ١٣ **٠.٨١ ٥** ٠.٨٢ ٢٢ **٠.٧٩ ١٤ **٠.٨٢ ٦** ٠.٨٥ ٢٣ **٠.٨٤ ١٥ **٠.٨٤ ٧** ٠.٨٦ ٢٤ **٠.٨١ ١٦ **٠.٩١ ٨**

) ٠.٠٥* دال إحصائیا عند مستوى داللة () ٠.٠١** دال إحصائیا عند مستوى داللة (

٨٤

اتنتمي إليه التي للمجاالت) أن معامالت ارتباط العبارات بالدرجة الكلية ١١يتبين من جدول (

التربـويين والذي يقيس درجة الروح المعنويـه للمشـرفين بالمحور الثاني من االستبانة ات العبار) دالـة عنـد ١٩) و(١باستثناء عبارتين وهمـا ( )،٠.٠١جميعها دالة إحصائيا عند مستوى داللة (

.) ٠.٩١-٠.٣٩من (حيث تراوحت قيم معامالت االرتباط ) ٠.٠٥مستوى الداللة ( :بالمحور االول البناء لالستبانة ). صدق٣

حساب معامالت االستبانة ، من خالل االول ب البناء البعاد المحورتم التحقق من صدق المحور كما تتبين لى إلى المحور مع الدرجة الكلية إالذي ينتمي للمجالارتباط بين الدرجة الكلية

). ١٢النتائج بجدول ( )١٢جدول (

ول " ممارسة القيادة األ لمحورمع الدرجة الكلية الى ا مجالكل قيم معامل االرتباط بين درجة . المجالينتمي اليه الذي تشاركيهال

الدرجة الكلیة للمحور مجاالت ممارسة القیادة التشاركیة

**٠.٦١ صنع القرار **٠.٨٨ تفويض السلطه

**٠.٨٧ التخطيط **٠.٨٢ التحفيز

) ٠.٠١** دال إحصائیا عند مستوى داللة (مجاالت ممارسـة القيـادة ه تراوحت قيم معامالت االرتباط بين) أن١٢يتبين من جدول (

دالـة إحصـائيا ) وجميعها ٠.٨٨-٠.٦١المحور االول بالدرجة الكلية للمحور من ( ب التشاركيهللمحـور االول ) مما يدل على توافر درجة عالية من الصدق البنـائي ٠.٠١عند مستوى داللة (

.من االستبانة ثبات أداة الدراسة :

لدراسة قام الباحث بحساب درجة ثبات كل محـور مـن محـاور للتحقق من ثبات أداة ا باإلضافة إلـى . (Cronbach Alpha)االستبانة على حدة، وذلك باستخدام معادلة ألفا كرونباخ

حيث تم تطبيـق حساب معامل الثبات بطريقة التجزئة النصفية باستخدام معادلة سبيرمان وبراون لمحـاور ابعاد واستطالعية الغراض التحقق من الثبات لألاالستبانة بصورتها االولية على عينة

معامـل ثبـات معامالت الثبات الناتجة باستخدام ) ١٣جدول (يوضح ولالستبانة ككل ، حيث وبالتجزئة النصفية سبيرمان وبراون .االتساق الداخلي بطريقة كرونباخ الفا

٨٥

)١٣جدول(وبالتجزئة النصفية الداخلي كرونباخ الفا بطريقة التجانس معامالت ثبات أداة الدراسة

وفقا البعاد و محوري االستبانةسبيرمان وبراون

العدد ابعاد االستبانةمعامل ثبات التجانس

الداخلي كرونباخ الفاالثبات بطریقة معامل

التجزئة النصفیھ

٠.٨١ ٠.٨٠ ٦ صنع القرار ٠.٦١ ٠.٧١ ٦ تفويض السلطه

٠.٨٠ ٠.٨٢ ٦ التخطيط ٠.٨٩ ٠.٨٨ ٥ التحفيز

٠.٧٠ ٠.٩١ ٢٣ المجموع الكلي لممارسة القيادة التشاركية

٠.٩٢ ٠.٩٧ ٢٥ الروح المعنوية ٠.٩٤ ٠.٩٦ ٤٨ االستبانة الكلية

درجة الممارسـة معامل الثبات الكلي للمحور االول الذي يقيس ) أن١٣يتبين من جدول (نس الداخلي كرونبـاخ الفـا وبالتجزئـة النصـفيه بطريقة ثبات التجا )٠.٩١( للقيادة التشاركية

فقد بلـغ درجة الروح المعنويةو للمحور الثاني الذي يقيس ) ٠.٧٠بمعادلة سبيرمان وبراون () بالتجزئة النصفيه سبيرمان وبراون . ٠.٩٢بطريقة التجانس الداخلي لكرونباخ الفا و () ٠.٩٧(

بطريقـة مؤشرات الثبات البعاد المحـور االول تراوحت وبالدراسات الوصفية. عاليهوهي قيم وجميعهـا ) بطريقة التجزئة النصـفيه، ٠.٨٩-٠.٦١ومن ( ) ٠.٨٨-٠.٧١من ( كرونباخ الفا

وبلـغ دالالت مؤشر الثبات لالستبانة.مما يدل على توافر اعلى من الحد االدنى المقبول للثبات) بطريقـة ٩٤س الداخلي كرونباخ الفـا، و( ) بطريقة التجان٠.٩٦معامل الثبات لالستبانة ككل (

بمعادلة سبيرمان وبراون. التجزئة النصفيه إجراءات تطبيق الدراسة :

للعـام الدراسـي الثـاني الفصـل الدراسـي فيقام الباحث بتطبيق األداة على أفراد العينة )أ والتعلـيم لتربيةمكاتب ا ادارة التربية والتعليم الىهـ حيث تقدم بخطاب من ١٤٣٤/١٤٣٥

المشرفين التربـويين تطبيق على لتسهيل مهمة الباحث والبدء بالوذلك دينة مكة المكرمة بم .) ٣ ملحقأنظر(

٨٦

فتم توزيع واسترجاعها تعليم التربية والتب افي كل مكالمشرفين التربويين على توزيع األداة )ب اعها اسـبوع واحـد ، فكانـت ) استبانة واستمرت فترة توزيع االستبانات واسـترج ١٨٨(

وتـم استبانة وقد تم فحصها وتدقيق مدى صـالحيتها للتحليـل ، ١٧٠االستبانات الراجعة شكلت عناصر وحدة التحليل االحصائي. ؛حيثالى جهاز الحاسوبإدخالها

) لمعالجـة البيانـات SPSSاستخدم الباحث برنامج الحزم اإلحصائية للعلوم االجتماعيـة ( )ج ى النتائج.والحصول عل

تم تنظيم النتائج وترتيبها وفقا السئلة الدراسـة ومناقشـتها وربطهـا بالدراسـات السـابقة )د والوصول الى االستنتاجات والتوصيات والمقترحات.

المعالجة واألساليب اإلحصائية المستخدمة:تباط لـ "بيرسـو باإلضافة إلى ما تم استخدامه سابقا لتقنين أداة الدراسة مثل معامل االر

، فإنه تم استخدام األسـاليب اإلحصـائية التاليـة (Cronbach Alpha)ومعامل "ألفا كرونباخ" الدراسة: مجتمعلتحليل البيانات التي تم جمعها من واقع تطبيق االستبانة على أفراد

خصائص افراد عينة الدراسة . التكرارات والنسب المئوية لوصف -عينـة بي واالنحراف المعياري وذلك لحساب القيمة التي يعطيهــا أفـراد المتوسط الحسا -

)، والمتوسط الحسابي العام لكل محور. البعدالدراسة لكل عبارة أو مجموعة من العبارات ( االتجاه تحليل التباين أحادي(One-way ANOVA) لة ما قد يوجد مـن للتعرف على دال

محوري االستبانة وابعادهـا الدراسة على مجتمع رادأف استجاباتدرجات فروق في متوسطوالمقارنـات )والـدورات التدريبيـة ،والمؤهل العلمـي التي تعزى إلى (سنوات الخبرة،

البعدية. .معامل ارتباط بيرسون بين الروح المعنوية و ممارسة القيادة التشاركيه

٨٧

ومناقشته النتائج المتعلقة بالسؤال األول.

ومناقشته النتائج المتعلقة بالسؤال الثاني.

قشتهومنا النتائج المتعلقة بالسؤال الثالث.

ومناقشته النتائج المتعلقة بالسؤال الرابع.

خامس ومناقشتهالنتائج المتعلقة بالسؤال ال.

الرابعالفصل

و مناقشتهاالدراسۀ نتائج

٨٨

ـــــرابعالفصـــــل ال الـــــــدراســـــــــــــــة ــــــــائجنتــــــــــ

يتضمن هذا الفصل عرضا للنتائج التي توصلت إليها الدراسة، وقد تـم القيـام بـالتحليالت

.الدراسـة مجتمـع وفقا الستجابات أفـراد اإلحصائية المناسبة وذلك لإلجابة عن أسئلة الدراسة دانية فـي ضـوء األطـر النظريـة للدراسـة وتناول الباحث مناقشة وتفسير نتائج الدراسة المي

القيادة التشاركية لـدى تم تقدير درجة ممارسة حيث ربطها بنتائج الدراسات السابقة.والميدانية، مديري مكاتب التربية والتعليم من وجهة نظر المشرفين التربويين، وكذلك تقدير درجـة الـروح

الستناد إلى قيمة المتوسط الحسابي المـوزون حسب معيار الحكم با المعنوية للمشرفين التربويين للبعد والدرجة الكلية للدور من خالل الفئات التالية:

التقدیر الفئات جدا منخفضة ١.٨٠إلى أقل من ١من

منخفضة ٢.٦٠إلى أقل من ١.٨٠من متوسطة ٣.٤٠إلى أقل من ٢.٦٠من عالیة ٤.٢٠إلى أقل من ٣.٤٠من

الیةع ٥إلى ٤.٢٠من جدا

:وفيما يلي عرضا لنتائج الدراسة ومناقشتها: نتائج الدراسة

ما درجة ممارسة مديري مكاتب التربية والتعليم بمكة ": نصه يالذنتائج السؤال األول و ؟ "المكرمة للقيادة التشاركية من وجهة نظر المشرفين التربويين

مجاالت االستبانة فات المعيارية لجميع واالنحراالموزونة المتوسطات الحسابيةحساب تم ممارسة القيادة التشاركية لدى مديري مكاتب التربية والتعليم درجة بالمحور االول والذي يقيس

المشرفين من وجهة نظر التالية:(صنع القرار، تفويض السلطة، التخطيط ، التحفيز) بالمجاالت التربويين. المتوسطات حساب تم حيث التشاركية بالتفصيل عرضا لمجاالت القيادةفيما يلي و

مجاالت االستبانة بالمحور االول كل مجال من الحسابية واالنحرافات المعيارية لجميع عبارات كما يلي:

٨٩

صنع القرار .١

)١٤جدول ( مكاتب التربية والتعليممديري ممارسةدرجة لالحسابية واالنحرافات المعيارية المتوسطات

المشرفين مرتبة من وجهة نظر للقيادة التشاركية بمجال صنع القرارمكرمة بمدينة مكة ال )١٧٠(ن= تنازليا

رقم الرتبةالمتوسط العبارة الفقرة

الحسابياالنحراف المعیاري

مستوى التقدیر

عالیة ٠.٨٥ ٣.٨٠ یشرك المشرفین في وضع الخطط المستقبلیة ٢ ١تي تواجھ یشرك المشرفین في حل المشكالت ال ٥ ٢

عالیة ٠.٩٧ ٣.٧١ العمل عالیة ٠.٩٣ ٣.٦٢ یشرك المشرفین في حل مشكالتھم اإلداریة ٦ ٣ عالیة ٠.٧٧ ٣.٥٨ یشرك المشرفین في صنع القرارات ١ ٤ عالیة ٠.٨٩ ٣.٥٢ یشرك المشرفین في تطویر العمل اإلداري ٣ ٥ متوسطھ ١.٠١ ٣.٢٢ یشرك المشرفین في تقویم نتائج العمل اإلداري ٤ ٦

مكة بمدينة مكاتب التربية والتعليممديري ممارسةدرجة للقيادة التشاركية بمجال صنع القرارالمكرمة

٠.٧٢ ٣.٥٨

عالیھ

) ما يلي : ١٤يتضح من الجدول (

بمجال درجة ممارسة مديري مكاتب التربية والتعليم بمكة المكرمة للقيادة التشاركية أن تبين -) ٣.٥٨كانت بدرجة عالية حيث بلغ المتوسط العام ( هة نظر المشرفينمن وجصنع القرار

) وهي قيمة أقل من الواحد الصحيح مما يعني تجانس أفراد مجتمع ٠.٧٢وبانحراف معياري ( الدراسة في تقديرهم لدرجات الممارسه.

جميع كل عبارة من العبارات الدالة على القيادة التشاركية فقد جاءت وفيما يتعلق بترتيب -يشرك المشرفين في تقويم " أن ) والتي نصت على٤الممارسات بدرجة عاليه باستثناء فقره (

) مما يدل على ١.٠١) وبانحراف معياري(٣.٢٢بمتوسط حسابي بلغ (نتائج العمل اإلداري" اختالف التقديرات حول هذه العبارة.

يشرك المشرفين في وضع الخطط وقد كانت العبارات التي ظهرت بدرجة عالية على ترتيبها " -يشرك المشرفين في " و يشرك المشرفين في حل المشكالت التي تواجه العمل" و المستقبلية

يشرك المشرفين في تطوير " و يشرك المشرفين في صنع القرارات" و حل مشكالتهم اإلدارية

٩٠

ت معيارية ) بانحرافا٣.٥٢-٣.٨٠. حيث تراوحت متوسطاتها الحسابية من (العمل اإلداري) وتدل قيم هذه المعامالت على تجانس تقديرات المشرفين التربويين ٠.٩٧-٠.٨٥إمتدت من (

لممارسه هذه العبارات . انه كانت التي تبين فيها ) 2012دراسة مال اهللا ( الدراسة مع نتائج هذه اختلفت نتيجة

العامة للتربية في محافظة المشاركة في عملية صنع القرار لدى مديري األقسام في المديريات) أن هناك معوقات تحد من 2011دراسة الخميس ( وكشفت بغداد غير فاعلة ومنخفضة.

مستوى مشاركة العاملين في صنع القرارات اإلدارية .وأوصت الدراسة بتهيئة العاملين للتعامل وحثهم على إشراكهم مع النمط التشاركي ،تعزيز ثقة القيادات اإلدارية بقدرات العاملين لديهم

واختلفت نتيجة في صنع القرارات ، تدريب جميع أفراد المنظمة للعمل باألسلوب التشاركي .أن مستوى المشاركة في التي توصلت إلى ) 2010دراسة أبو النور ( الدراسة مع نتائج

. عملية صنع القرار كان بنسبة متدنيةالتي تبين فيها أن ممارسة ) 2007رز اهللا (دراسة حالدراسة مع نتائج هذه اختلفت نتيجة

. واختلفت نتيجة الدراسة مع نتائج دراسة بدرجة متوسطة في اتخاذ القرارات القيادة التشاركيه وجود درجة متوسطة لمشاركة الموظفين اإلداريين في اتخاذ التي كشفت عن ) 2003الجغبير (

. القرارات في وزارة التربية والتعليم سلطهتفويض ال .٢

)١٥جدول ( مكاتب التربية والتعليممديري ممارسةدرجة لالحسابية واالنحرافات المعيارية المتوسطات

المشرفين مرتبة من وجهة نظر للقيادة التشاركية بمجال تفويض السلطهبمدينة مكة المكرمة )١٧٠(ن= تنازليا

٩١

رقم الرتبةالمتوسط العبارة الفقرة

الحسابيف االنحرا

المعیاريمستوى التقدیر

عالیة ٠.٧٩ ٤.١٤ داریةیفوض المشرفین في حل المشكالت اإل ١١ ١ عالیة ٠.٧٦ ٤.٠٢ بمرونة المشرفین قراراتیتقبل ١٠ ٢ عالیة ٠.٨٨ ٣.٩٧ یسھم في إیجاد بیئة تشاركیھ مناسبة ١٢ ٣٩ ٤

ارب رات وتج ن خب تفادة م ى االس رص عل یح عالیة ٠.٧٩ ٣.٨٦ المشرفین

عالیة ٠.٨٣ ٣.٥٨ یفوض بعض صالحیاتھ للمشرفین للقیام بھا ٨ ٥ عالیة ٠.٩١ ٣.٤٧ یبتعد عن المركزیة في اتخاذ القرارات ٧ ٦

بمدينـة مكاتب التربية والتعلـيم مديري ممارسةدرجة للقيادة التشاركية بمجال تفويض السلطهمكة المكرمة

٠.٦٥ ٣.٨٤ عالیھ

) ما يلي : ١٥يتضح من الجدول (بمجال درجة ممارسة مديري مكاتب التربية والتعليم بمكة المكرمة للقيادة التشاركية أن تبين -

) ٣.٨٤كانت بدرجة عالية حيث بلغ المتوسط العام ( من وجهة نظر المشرفينتفويض السلطه مع ) وهي قيمة أقل من الواحد الصحيح مما يعني تجانس أفراد مجت٠.٦٥وبانحراف معياري (

الدراسة في تقديرهم لدرجات الممارسه. كل عبارة من العبارات الدالة على القيادة التشاركية بمجال تفويض السلطه وفيما يتعلق بترتيب -

- ٤.١٤حيث تراوحت متوسطاتها الحسابية من (فقد جاءت جميع الممارسات بدرجة عاليه ت تلك الممارسات المتعلقة ) . وقد كان٠.٩١-٠.٧٦() بانحرافات معيارية إمتدت من٣.٤٧

يتقبل، و يفوض المشرفين في حل المشكالت االداريةبتفويض السلطه على الترتيب التالي" تفادة من يحرص على االس، ويسهم في إيجاد بيئة تشاركيه مناسبة، المشرفين بمرونة قرارات

عد عن يبت، ويفوض بعض صالحياته للمشرفين للقيام بها، وخبرات وتجارب المشرفين .المركزية في اتخاذ القرارات

، حيث أن من بالعمل االشرافيويمكن تفسير هذه النتائج بسبب أهمية تفويض السلطة التعليمية بالمدارس، مهام مديري مكاتب التربية والتعليم االشراف والمتابعة على سير العمليه

لمشرفين التربويين ويتم ذلك من خالل جهاز االشراف من مشرفي االدارة المدرسية واالعالقة قائمة بين مديري مكاتب ومشرفي االنشطة ومشرفي الصفوف االوليه وبالتالي فإن

سهام في خلق بيئة عمل قائمة واإللى التعاون والتكامليه والمرونة التربية والتعليم والمشرفين ع

٩٢

المركزية في عن واالبتعاد، للمشرفين للقيام بها على التشاركيه بالعمل وتفويض الصالحيات .اتخاذ القرارات

التخطيط .٣ )١٦جدول (

مكاتب التربية والتعليممديري ممارسةدرجة لالحسابية واالنحرافات المعيارية المتوسطات المشرفين مرتبة تنازليا من وجهة نظر للقيادة التشاركية بمجال التخطيطبمدينة مكة المكرمة

)١٧٠(ن=

رقم الرتبةالمتوسط العبارة الفقرة

الحسابياالنحراف المعیاري

مستوى التقدیر

عالیة ٠.٧٨ ٤.١١ یطلع المشرفین على واجباتھم ١٣ ١ عالیة ٠.٩٣ ٣.٩٣ مع المشرفین بروح الفریق الواحد یخطط ١٨ ٢ي ١٤ ٣ فافیة ف دأ الش ى مب د عل طیعتم ع الخط وض

عالیة ٠.٨٦ ٣.٩٠ اإلداریة عالیة ٠.٨٦ ٣.٩٠ النفسیةیوفر جو عمل خالي من الضغوط ١٥ ٤ عالیة ٠.٩٧ ٣.٦٥ یوضح للمشرفین حقوقھم ١٦ ٥١٧ ٦ عالیة ١.٠١ ٣.٦٢ یوزع األدوار القیادیة بین المشرفین دوریا

مكة بمدينة مكاتب التربية والتعليممديري ممارسةدرجة للقيادة التشاركية بمجال التخطيطالمكرمة

٠.٧٢ ٣.٨٦ عالیھ

) ما يلي : ١٦ل (يتضح من الجدوبمجال درجة ممارسة مديري مكاتب التربية والتعليم بمكة المكرمة للقيادة التشاركية أن تبين -

) ٣.٨٦كانت بدرجة عالية حيث بلغ المتوسط العام ( من وجهة نظر المشرفين التخطيط مع ) وهي قيمة أقل من الواحد الصحيح مما يعني تجانس أفراد مجت٠.٧٢وبانحراف معياري (

الدراسة في تقديرهم لدرجات الممارسه. فقد التخطيطكل عبارة من العبارات الدالة على القيادة التشاركية بمجال وفيما يتعلق بترتيب -

) ٣.٦٢- ٤.١١حيث تراوحت متوسطاتها الحسابية من (جاءت جميع الممارسات بدرجة عاليه بالتخطيط الممارسات المتعلقة ) . وقد كانت تلك١.٠١-٠.٧٨(بانحرافات معيارية إمتدت من

، مع المشرفين بروح الفريق الواحد يخطط، يطلع المشرفين على واجباتهمعلى الترتيب التالي" يوفر جو عمل خالي من الضغوط النفسية، ويعتمد على مبدأ الشفافية في التعامالت اإلداريةو

٩٣

حيث أن طبيعة العمـل ن دوريايوزع األدوار القيادية بين المشرفي، ويوضح للمشرفين حقوقهم اطالع المشـرف علـى الواجبـات والعمـل اإلشرافي في مكاتب التربية والتعليم يقتضي

منـاخ التشاركي بروح الفريق واالعتماد على مبدأ الشفافيه في التعامالت االداريه وتـأمين دوار . يجابي بالعمل وتوزيع األإ

التحفيز .٤ )١٧جدول (

مكاتب التربية والتعليممديري ممارسةدرجة لنحرافات المعيارية الحسابية واالالمتوسطات المشرفين مرتبة تنازليا من وجهة نظر للقيادة التشاركية بمجال التحفيزبمدينة مكة المكرمة

)١٧٠(ن=

المتوسط العبارة رقم الفقرة الرتبة الحسابي

االنحراف المعیاري

مستوى التقدیر

عالیة ٠.٩٣ ٣.٩٥ التطویر من مستویاتھم یحفز المشرفین على ٢٠ ١

عالیة ٠.٩١ ٣.٩٤ یعزز مبدأ االنتماء لدى المشرفین لجھة عملھم ٢٢ ٢ عالیة ٠.٩٢ ٣.٩٢ یحفز المشرفین على اإلبداع اإلداري ١٩ ٣ عالیة ٠.٩٨ ٣.٧٧ یكرم المتمیزین من المشرفین ٢٣ ٤دورات ٢١ ٥ ى ال یشجع المشرفین على الحصول عل

عالیة ٠.٩٥ ٣.٧٧ دریبیةالتبمدينـة مكـة مكاتب التربية والتعليممديري ممارسةدرجة

للقيادة التشاركية بمجال التحفيزالمكرمة ٠.٨١ ٣.٨٧

عالیھ

) ما يلي :١٧يتضح من الجدول (بمجال درجة ممارسة مديري مكاتب التربية والتعليم بمكة المكرمة للقيادة التشاركية أن تبين -

) ٣.٨٧كانت بدرجة عالية حيث بلغ المتوسط العام ( من وجهة نظر المشرفينز التحفي) وهي قيمة أقل من الواحد الصحيح مما يعني تجانس أفراد مجتمع ٠.٨١وبانحراف معياري (

الدراسة في تقديرهم لدرجات الممارسه. مجال التحفيز فقد كل عبارة من العبارات الدالة على القيادة التشاركية ب وفيما يتعلق بترتيب -

) ٣.٧٧- ٣.٩٥حيث تراوحت متوسطاتها الحسابية من (جاءت جميع الممارسات بدرجة عاليه بالتحفيز) . وقد كانت تلك الممارسات المتعلقة ٠.٩٨-٠.٩١(بانحرافات معيارية إمتدت من

لدى يعزز مبدأ االنتماء، وشرفين على التطوير من مستوياتهم يحفز المعلى الترتيب التالي"

٩٤

يكرم المتميزين من ، ويحفز المشرفين على اإلبداع اإلداري، والمشرفين لجهة عملهم . يشجع المشرفين على الحصول على الدورات التدريبية، والمشرفين

االدراك الكبير من قبل القيادات العليـا بمكاتـب التربيـة هذه النتائج بسبب ويمكن تفسيرالعمـل نحو هم من خالل تحفيزمع المشرفين التربويين لتشاركية القيادة االعمل بهمية والتعليم أل

، اإلبـداع اإلداري وعلى االنتماء والمشرفين على التطوير من مستوياتهم التربوي كأن يتم تحفيز بمجال تنميتهم مهنيا . الدورات التدريبيةب لتحاقلال تهيئتهمعن طريق اتهم ووتحفيزهم بتطوير ذ

ن أالتي توصلت الى 2012 ) دراسة الزعبي ( لدراسة مع نتائج ا اتفقت نتيجة هذه. تطبيق القادة األكاديميين لإلدارة التشاركية في الجامعات األردنية الحكومية جاء بدرجة عالية

هناك مستوى عال في التي تبين فيها أن) 2011دراسة شقير (واتفقت نتيجة الدراسة مع نتيجة دراسة الدراسة مع نتائج هذه ، واتفقت نتيجةومية للقيادة التشاركيةممارسة مديري المدارس الحك

وجاءتمشكالت ال) والتي هدفت إلى التعرف إلى دور القيادة التشاركية في حل 2010العرابيد (دراسة عاليه، واتفقت مع نتائج ممارسات القيادة التشاركية لمديري التربية والتعليم

واتفقت لقيادة التشاركية بشكل عام مرتفعة اأن درجة تطبيق التي تبين فيها ) 2010العجمي(لقيادة اأن درجة استخدام التي تبين فيها ) 2007دراسة العجمي (الدراسة مع نتيجة هذه نتيجة

. التشاركية كان بنسبة عاليةدراسة جراسمك سفرت عنها أعام مع النتائج التي بشكل الدراسة هذهاتفقت نتائج

)Grasmick, 2004 ( أهمية القيادة التشاركية باعتبارها أحد النظم اإلدارية التي توصلت الىالتفاعلية الديناميكية في المجتمعات اإلنمائية المتغيرة والتي تؤكد على توسيع نطاق المشاركة في

.اإلدارة من جانب كل العاملين س دراسة واآل الدراسة بشكل عام في مضمونها مع نتائج هذه واتفقت نتائج

) Wallace, 2001 (دعم النظام التي كشفت عن ممارسات عالية للقيادة التشاركيه منهادعم اإلدارة الذاتية للفريق، والمدرسي ،وتحقيق التعاون بين أفراد المجتمع المحلي للمدرسة،

دأ المساءلة نجاز أعمالهم، مع تطبيق مبإومنح فرق العمل كل السلطات التي تساعدهم في جتماعات دورية ، والعمل على توفير ما تحتاج إليه فرق العمل من موارد إالجماعية، وتنظيم

مادية وبشرية تساعدهم على أداء مهامهم بصورة جيدة.تبين فيها أن ) والتي 2013دراسة القرشي ( الدراسة مع نتائج هذه اختلفت نتيجة

أن إسهام القيادة التشاركية في ولكنها اشارت الى توسطة،بدرجة م كانمستوى القيادة التشاركية واختلفت المالية، والبيئية والبشرية) كانت بدرجة مرتفعة. ووالفنية، ،حل المشكالت(اإلدارية

أن درجة ممارسة مديرات التي تبين فيها ) 2012دراسة الحق ( نتيجة الدراسة مع نتائج

٩٥

الدراسة مع هذه واختلفت نتيجة لتشاركية كانت بدرجة قليلة،المدارس الثانوية الحكومية للقيادة اأن العالقات اإلنسانية في أعلى مراتب القيادة التي تبين فيها ) 2012دراسة عسكر(جة ينت

. واشارت التشاركية، تالها مشاركة القائد للمرؤوسين في المهام القيادية، ثم تفويض السلطةأن هناك أربع أنماط قيادية تعتبر ) t, al, 2012e Grasmick ( وآخرون جراسميك دراسة

.القيادة التشاركية األفضل منها بحسب اإلحصائيات التي توصلت إليها الدراسة قد تم ترتيبها تنازليا حسب الجابة السؤال األول ونتائج ترتيب االبعاد خالصة ) ١٨ويبين جدول (

. المتوسطات الحسابية الموزونة

)١٨الجدول (ممارسة مديري مكاتب التربية توسطات الحسابية الموزونة واالنحرافات المعيارية لدرجات الم

مرتبة تنازليا المشرفين التربويينمن وجهة نظر والتعليم للقيادة التشاركية

رقم الفقرة الرتبة

االبعادالمتوسط الحسابي

االنحراف المعیاري

تقدیر الممارسة

لیةعا ٠.٨١ ٣.٨٧ التحفیز ٤ ١

عالیة ٠.٧٢ ٣.٨٦ التخطیط ٣ ٢

عالیة ٠.٦٥ ٣.٨٤ تفویض السلطة ٢ ٣

عالیة ٠.٧٢ ٣.٥٨ صنع القرار ١ ٤

مكة بمدینة ممارسة مدیري مكاتب التربیة والتعلیم درجة المكرمة للقیادة التشاركیة من وجھة نظر المشرفین

عالیة ٠.٦٤ ٣.٧٨

ديري مكاتب التربية والتعليم بمكة المكرمة درجة ممارسة م) أن ١٨يتضح من جدول ( ) ٣.٧٨كانت بدرجة عالية حيث بلغ المتوسط العام ( للقيادة التشاركية من وجهة نظر المشرفين

) وهي قيمة أقل من الواحد الصحيح مما يعني تجانس أفراد مجتمع ٠.٦٤وبانحراف معياري (القيادة التشاركية ممارسة رتيب مجاالت وفيما يتعلق بت الممارسه.الدراسة في تقديرهم لدرجات

فقد جاء مجال " المشرفون التربويون كما يراهامديري مكاتب التربية والتعليم بمكة المكرمة لدى ) بدرجه عالية ثم ٠.٨١) بانحراف معياري (٣.٨٧" بالرتبة االولى حيث بلغ متوسطه ( التحفيز

) ٠.٧٢) بانحراف معياري (٣.٨٦سابي بلغ (" بالرتبة الثانية بمتوسط حالتخطيطتبعه مجال " ) بانحراف ٣.٨٤" بمتوسط حسابي ( تفويض السلطهبدرجة عالية، ثم تبعه بالرتبة الثالثة مجال "

) ٣.٥٨بمتوسط حسابي ( صنع القرارثم تبعه بالرتبة الرابعة عاليه) بدرجة ٠.٦٥معياري ( . بدرجة عاليه )٠.٧٢بانحراف معياري (

٩٦

ير النتيجة الكلية التي ظهرت فيها الدراسة الى حرص ادارات مكاتب التربية والتعليم ويمكن تفسالى تطبيق مناحي حديثة باالدارة واالشراف التشاركي بحيث اوجدت مسميات كثيره لتوصيف العمل الفرقي الجماعي للمشرفين من خالل عمل مشرف االدارة المدرسية والمشرف المنسق و

يد من الصالحيات لمتابعة العمل االداري والفني بمدارس التعليم العام. اسندت اليهم العد المشرفين التربويينمستوى الروح المعنوية لدى ما ": نتائج السؤال الثاني والذي نصه

؟ "هممن وجهة نظر بمكة المكرمة بمكاتب التربية والتعليم النحرافـات المعياريـة لجميـع المتوسطات الحسابية واحساب ولإلجابة على هذا السؤال تم

ابعاد االستبانة بالمحور الثاني والذي يقيس الروح المعنويه لدى المشرفين التربـويين عبارات . وقـد تـم ترتيبهـا بشكل عام وكذلك تم حساب المتوسط الموزون ، في مكتب التربية والتعليم

) ١٩تنازليا كما يتبين في جدول ( )١٩جدول (

المشرفين التربويين الروح المعنوية لدى لمستوىبية واالنحرافات المعيارية الحساالمتوسطات )٤٢٦(ن=تنازليا همرتبهم من وجهة نظربمدينة مكة المكرمة

رقم الرتبة الفقرة

العبارة

المتوسط الحسابي

االنحراف المعیاري

مستوى التقدیر

عالیھ ٠.٧٤ ٤.٥٣ الحرص على عدم التغیب عن العملب ١٣ ١ جدا ٠.٧٣ ٤.٤٩ باالحترام بین زمالئي ظىأنني أح ٢٢ ٢ عالیھ جدا ٠.٧٦ ٤.٤٧ أن عالقتي بزمالئي قویة ٩ ٣ عالیھ جدا ٠.٨١ ٤.٤٢ عمل بھأالفخر النتمائي للمكتب الذي ب ١٥ ٤ عالیھ جدا ٠.٨١ ٤.٣٨ عمل بھأالرغبة في البقاء في نفس المكتب الذي ب ١٦ ٥ عالیھ جدا ٠.٨٤ ٤.٣٤ عامل األخوي من قبل المدیرالتب ٣ ٦ عالیھ جدا نجاز العمل المكلف بھ على أكمل وجھإالرغبة في ب ١١ ٧

٠.٨١ ٤.٣٢ عالیھ جدا ٠.٨٨ ٤.٢٦ أن المدیر یقدر الظروف التي أمر بھا ٢٣ ٨ عالیھ جدا ٠.٨٣ ٤.٢٦ الحرص على حل المشكالت التي تواجھ العملب ١٤ ٩ عالیھ جدا

٠.٨٤ ٤.٢٢ الرضا عندما أقوم بتأدیة المھام التي كلفت بھاب ٢٥ ١٠ عالیھ جدا عالیھ ٠.٧٣ ٤.١٧ أنني مھتم بتطویر العمل اإلداري في المكتب ١٢ ١١

عالیھ ٠.٨٧ ٤.١٥ االنتماء إلى المكان الذي أعمل بھب ٢ ١٢ عالیھ ٠.٨٩ ٤.١٣ أن المدیر یراعي الجوانب المعنویة لدي ١٧ ١٣

عالیھ ٠.٨٢ ٤.١٣ االرتیاح عند تأدیة األعمال التي أكلف بھا ١٠ ١٤

٩٧

رقم الرتبة الفقرة

العبارة

المتوسط الحسابي

االنحراف المعیاري

مستوى التقدیر

عالیھ ٠.٨٨ ٤.١٢ يأن المدیر یشجعني على أن أتحمل مسؤولیات ٨ ١٥ عالیھ ٠.٨٨ ٤.١٢ أن المدیر یساوي بیني وبین زمالئي ٤ ١٦ عالیھ ٠.٨٣ ٤.١٢ الحرص على تحقیق رغباتي حسب اإلمكان ١٨ ١٧ عالیھ ٠.٨٤ ٤.٠٧ أدیة مھامي اإلداریةالتفاؤل عند ت ٢١ ١٨ل ٢٠ ١٩ ن قب املین م ة للع ات االجتماعی ام بالعالق االھتم

عالیھ ٠.٩٠ ٤.٠٥ المدیر عالیھ ٠.٨٨ ٤.٠٢ أن المدیر یھتم بتوفیر الجو المناسب للعمل ٧ ٢٠ عالیھ ٠.٨٧ ٤.٠٠ ھتمام المدیر باقتراحاتيإ ٥ ٢١ عالیھ ٠.٩٧ ٣.٩٨ ضغوط العمل أن المدیر یحرص على تخفیف ٢٤ ٢٢واجھني ٦ ٢٣ ي ت ي حل المشكالت الت أن المدیر یسھم ف

في العمل٢٣

عالیھ ٠.٩٤ ٣.٩٢

عالیھ ٠.٩٧ ٣.٤٢ أنني أشارك في صنع القرارات المتعلقة بالعمل ١ ٢٤

١٩ ٢٥ ھ من وم ب ا أق ات تناسب م ى مكافئ أنني أحصل عل

نجازاتإ٢٥

متوسطھ ١.٢٤ ٣.٣٧

٠.٦١ ٤.١٤ شعور بالروح المعنويه لدى المشرفين التربوييندرجة ال عالیھ

) ما يلي : ١٩يتضح من الجدول (كانت بدرجة عالية حيث بلغ المتوسط العام لمشرفينل الروح المعنوية مستوىأن تبين -

) وهي قيمة أقل من الواحد الصحيح مما يعني تجانس ٠.٦١) وبانحراف معياري (٤.١٤( رجات الممارسه.ع الدراسة في تقديرهم لدأفراد مجتم

وفيما يتعلق بترتيب كل عبارة من العبارات الدالة على الروح المعنوية حيث ظهرت عشرة -) بانحرافات ٤.٢٢-٤.٥٣عبارات بدرجة عالية جدا حيث تراوحت متوسطاتها الحسابية من (

الحرص على عدم ي ) . وقد كانت تلك المؤشرات تتعلق ف٠.٨٨-٠.٧٤معيارية إمتدت من(بالفخر الزمالء، والعالقه القوية بالزمالء ، والشعور االحترام بين و، التغيب عن العمل

، عمل بهأبالرغبة في البقاء في نفس المكتب الذي ، والشعور بهعمل أالنتمائي للمكتب الذي لى أكمل جاز العمل المكلف به عنإالرغبة في ر ، وبالتعامل األخوي من قبل المديوالشعور

الحرص على حل المشرف، والشعور ب بها يمر أن المدير يقدر الظروف التيه، والشعور وج .عند تأديه االعمال بالرضا و المشكالت التي تواجه العمل

٩٨

) عبارة بدرجة عالية تدل على الشعور بالروح المعنوية لدى المشرفين التربويين ١٤جاءت ( -) بانحرافات معيارية امتدت من ٣.٤٢- ٤.١٧حيث تراوحت متوسطاتها الحسابية من (

) ويالحظ اتفاق المشرفين في تقديرهم لهذه العبارات حيث كانت تقل قيمة ٠.٩٧-٠.٧٣(برز المؤشرات التي تدل على درجة عاليه من أاالنحرافات المعيارية عن الواحد الصحيح. و

الروح المعنوية هي: ري في المكتبأنني مهتم بتطوير العمل اإلدا الشعور . باالنتماء إلى المكان الذي أعمل به الشعور . أن المدير يراعي الجوانب المعنوية لدي الشعور . االرتياح عند تأدية األعمال التي أكلف بهاالشعور ب. أن المدير يشجعني على أن أتحمل مسؤولياتي الشعور. أن المدير يساوي بيني وبين زمالئي الشعور. على تحقيق رغباتي حسب اإلمكان بالحرص الشعور. بالتفاؤل عند تأدية مهامي اإلدارية الشعور.

العمل همية تطوير الوعي واالدراك الكبير للمشرفين التربويين أليعزى سبب ذلك الى وهمية ممارسة المدير أنسانية السائدة، والعالقات اإل ةللمؤسسة التربوية،وقواإلشرافي وأهمية االنتماء

والشعور بالتفاؤل. ةالمساواللعدل ووالتي جاءت في مراتب متأخره درجة عاليه الروح المعنوية ببرز المؤشرات التي تدل على أ -

هي: باالهتمام بالعالقات االجتماعية للعاملين من قبل المدير. أن المدير يهتم بتوفير الجو المناسب للعمل. باهتمام المدير باقتراحاتي. تخفيف ضغوط العمل أن المدير يحرص على. أن المدير يسهم في حل المشكالت التي تواجهني في العمل. أنني أشارك في صنع القرارات المتعلقة بالعمل.

ويعزى سبب ذلك كونها تتعلق في الجوانب االجتماعية والشخصية التي تواجه غلب على المشرفين التربويين من خالل االهتمام بالمقترحات وحل المشكالت الشخصيه والت

معوقات العمل واالهتمام باالقترحات والمساهمة في صناعة القرار.

٩٩

أنني أحصل على مكافئات الروح المعنوية وهي" تدل على جاءت عبارة واحده بدرجة متوسطه -) ١.٢٤) بانحراف معياري (٣.٣٧بلغت قيمة متوسطها (نجازات" إتناسب ما أقوم به من

بعض من المشرفين على المكافآت والحوافز المالية والمادية وربما سبب ذلك إلى عدم رضا ال حراز مستوى متقدم من العمل. إخرين أو أو التميز عن اآلمقابل العمل

) أن درجة الروح المعنوية 2012دراسة عدوان ( الدراسة مع نتائج هذه تفقت نتيجةإواتفقت مع نتائج كبيرة .لدى معلمي ومعلمات المرحلة الثانوية بمحافظات غزة كانت بدرجة

المتوسط الكلي للعبارات التي تقيس درجات الروح التي تبين فيها أن ) 2012دراسة الثبيتي (أن مستوى ب) 2010دراسة الجريسي ( . واتفقت مع نتيجة المعنوية كانت بدرجة مرتفعة

عينة الدراسة أن أفراد ب) 2010دراسة العمر (واتفقت مع نتيجة الروح المعنوية مرتفعة ،دراسة الدراسة مع نتائج هذه . واتفقت نتيجةموافقون بدرجة كبيرة على أبعاد الروح المعنوية

واتفقت نتيجة إن تقدير الروح المعنوية كان بدرجة عالية.التي نبين فيها )2008الخالدي ( .) أن الروح المعنوية جاءت بمستوى عالي2008دراسة العتيبي (الدراسة مع نتائج

ن مستوى الروح المعنوية التي كشفت ع) 2012دراسة محمد ( بينما اختلفت مع نتائج أن مستوى الروح ب) 2010دراسة بو عباس ( واختلفت عن نتائج بشكل عام مستوى متوسط .

التي كانت فيها ) 2010دراسة السعايدة و الدعجة (واختلفت مع نتائج المعنوية كان متوسطا ) أن مستوى الروح 2010دراسة عودة (واختلفت مع نتائج وية متوسطة درجة الروح المعن

. واختلفت المعنوية لمعلمي المدارس األساسية في محافظة مأدبا من وجهة نظرهم كان متوسطا) أن مستوى الروح المعنوية 2007دراسة عساف وعساف ( الدراسة عن نتائج هذه نتيجة

. كانت منخفضةهل توجد عالقة إرتباطية دالة إحصائيا عند مستوى ": والذي نصه نتائج السؤال الثالث

ممارسة مديري مكاتب التربية والتعليم بمكة المكرمة ) بين درجة =0.05الداللة ( ؟"للقيادة التشاركية و الروح المعنوية لدى المشرفين التربويين

ت ممارسة القيادة درجاولإلجابة عن هذا السؤال، وللكشف عن العالقة االرتباطيه بين التشاركية كما يراها المشرفون التربويون بمجاالتها و درجات تقدير الروح المعنوية للمشرفين

Person Product-moment)بيرسون تم حسـاب معامـالت االرتبـاط التربويين فقد correlation) ) يوضح هذه العالقة :٢٠والجدول (

١٠٠

)٢٠جدول (درجات ممارسة ) بين Person Product-moment correlation( يرسونبمعامالت االرتباط

القيادة التشاركية كما يراها المشرفون التربويون بمجاالتها و درجات تقدير الروح المعنوية . للمشرفين التربويين

الروح المعنویھ مجاالت القیادة التشاركیھ

٠.١٤٢ صنع القرار **٠.٢٤ تفویض السلطة

**٠.٢٦ التخطیط **٠.٢٩ التحفیز

**٠.٢٦ ممارسة القیادة التشاركیھ ). ٠.٠١= ** دالة عند مستوى (

ما يلي: يتبين من الجدول السابقلدى مديري ات ممارسة مجاالت القيادة التشاركيه درجتقدير أن هناك عالقة ارتباطيه بين -

لدرجة الروح درجات تقديرهم نوبيمكاتب التربية والتعليم كما يراها المشرفون التربويون ) ٠.٢٦بيرسون بينهما (حيث بلغ معامل ارتباط ) =٠.٠١(عند مستوى الداللة المعنوية

) . ومعنى ذلك كلما ارتفع مستوى =٠.٠١وهي قيمة دالة احصائيا عند مستوى الداللة ( الشعور بالروح المعنويه. كلما زادت القيادة التشاركية ممارسة

مكاتب التربية لدى مديري ممارسة القيادة التشاركيه معامالت االرتباط بين جميعن أتبين -دالة لدرجة الروح المعنوية درجات تقديرهم وبينوالتعليم كما يراها المشرفون التربويون

ول " صنع القرار" حيث بلغ باستثناء العالقة بين المجال األ) =٠.٠١(عند مستوى الداللة وهي قيمة غير ) ٠.١٤( القيادة التشاركية بصنع القرار والروح المعنويهط بين معامل االرتبا

حصائيا، مما يمكن استنتاجه بأنه ليس هناك عالقة ارتباطيه بين صنع القرار و الروح إدالة حصائيا بين تفويض السلطة والروح إالمعنويه . بينما تبين وجود عالقة ارتباطيه دالة

) وبينها وبين التحفيز ٠.٢٦) وبلغت بين الروح المعنوية والتخطيط (٠.٢٤المعنوية بلغت (أعلى قيمة وأن جميع هذه العالقات االرتباطيه بمستوى منخفض ، ). ويالحظ أن٠.٢٩(

لمعامل االرتباط كانت للتحفيز. ويفسر سبب ذلك أن التحفيز من قبل الرؤساء والمسؤولين يساعد في رفع درجة الروح

، وكذلك المشاركة في عملية التخطيط وإتاحه الفرصه للعاملين من المشرفين المعنوية عطائهم الصالحيات وتفويض سلطه إشرافيه على مدارس التعليم العام وللتخطيط للعمليه اإل

مديري المكاتب للمشرفين من شأنه أن يرفع من درجة الروح المعنويه للمشرفين التربويين.

١٠١

ات التي تناولت العالقة بين القيادة التشاركية و الروح المعنوية وبالرغم من ندرة الدراس دراسة أبوخرى منها أإال أن هناك دراسات تناولت العالقة بين القيادة التشاركية ومتغيرات

التي كشفت عن ارتباط بين غياب تطبيق القيادة التشاركية وظهور المشكالت ) 2013عيطة ( العمل على رفع رضا وء على العاملين وزيادة نسبة مشاركتهم ، تخفيف األعباب وأوصت الدراسة

العاملين ليزيد إنتاجهم ونشاطهم ، إشباع حاجات التقدير واالحترام لدى العاملين وتوفير الحوافز المادية والمعنوية عقد دورات وورش عمل للمديرين حول القيادة التشاركية وأهميتها وكيفية

عالقة ذات داللة إحصائية بين القيادة وجود على )2012اسة عسكر(درودلت نتائج تطبيقها . التشاركية بجميع مجاالتها ودرجتها الكلية وبين الثقافة التنظيمية بجميع مجاالتها ودرجتها الكلية.

وجود عالقة ) التي تبين فيها 2011الدراسة مع نتيجة دراسة شقير ( هذه تفقت نتائجإ. لقيادة التشاركية، ومستوى الرضا الوظيفي ابين درجة ممارسة يجابية ذات داللة إحصائيةإ

وجود ارتباط متوسط عن ) Huang, et, al: 2010(آخروندراسة هوانج ووكشفت نتائج الدرجة ما بين القيادة التشاركية وبين تحسين األداء، وسلوك المواطنة التنظيمية إزاء المؤسسة،

لق بيئة عمل يشعر فيها العاملين بنوع من التمكين النفسي حيث تساعد القيادة التشاركية على خالذي يعمل على زيادة الدافعية نحو العمل، ومن ثم يعمل على تحسين األداء، بالنسبة للمرؤوسين في الوظائف غير اإلدارية فقد أوضحت نتائج التحليل اإلحصائي للبيانات وجود ارتباط متوسط

ة وبين تحسين األداء، وسلوك المواطنة التنظيمية إزاء المؤسسة، الدرجة ما بين القيادة التشاركي والثقة في رؤساء العمل.يجابية بين إوجود عالقة ارتباطيه عن) 2010دراسة أبو النور ( واشارت نتيجة

.وأوصت الدراسة بتطوير مستوى للمديرمستوى المشاركة في صنع القرار والنمط القيادية جيعهم للتوجه للعمل الجماعي والنمط التشاركي وتفويض بعض القيادات اإلدارية وتش الصالحيات للعاملين .وجود أثر التي تبين فيها )2009دراسة الزعبي (الدراسة مع نتيجة هذهواتفقت نتيجة

ذو داللة إحصائية للقيادة التشاركية على تحسين أداء الموارد البشرية ككل وكذلك يوجد أثر لكل القيادة التشاركية على تحسين أداء الموارد البشرية ككل وذلك بسبب المناخ فقرة من فقرات

حا خاليا من مظاهر التوتر والقلقاالجتماعي الذي تعمل فيه المجموعة حيث كان هذا المناخ مري) أن درجة التمكين لدى Antonio et, al: 2007( وآخرون دراسة أنطونيووكشفت نتيجة

.قت القيادة التشاركية كان بنسبة عالية مديري المدارس التي طبوجود عالقة ارتباطية إيجابية بين ممارسة عن ) Kim, 2002دراسة كيم (وتوصلت

المدراء ألنماط القيادة التشاركية، وبين الرضا الوظيفي للعاملين؛ فكلما زادت ممارسة القيادة

١٠٢

باطيه إيجابية بين االستعانة التشاركية، كلما ازداد مستوى الرضا الوظيفي، وجود عالقة ارتباالستراتيجيات اإلشرافية الفعالة في مجال التخطيط االستراتيجي وبين الرضا الوظيفي للعاملين؛ فكلما كانت االستراتيجيات والممارسات اإلشرافية أكثر كفاءة، كلما زادت مستويات الرضا

الوظيفي للعاملين.ت الكشف عن العالقة االرتباطيه بين الروح وكذلك هناك العديد من الدراسات التي هدف

عالقة ارتباطية التي تبين فيها وجود ) 2012دراسة مددين ( خرى مثل أالمعنوية ومتغيرات وتبين من ، موجبة ذات داللة إحصائية بين مجاالت القيادة التحويلية ومستوى الروح المعنوية

موجبة وجيدة إلى حد ما بين درجات توافر ) وجود عالقة ارتباطية 2012دراسة الثبيتي (نتائج عن ) 2010دراسة الجريسي ( وأكدت نتائج المهارات القيادية وبين درجات الروح المعنوية.

دراسة العمر وتبين من نتائج ، وجود عالقة طردية بين الروح المعنوية والوالء التنظيميواتفقت القيادة التحويلية ،عالقة طردية بين مستوى الروح المعنوية و عن وجود ) 2010(

تأثير قيادة التي كشفت عن ) Thompson، 2009تومسون ( نتيجة الدراسة مع نتائج دراسة ) 2008دراسة العتيبي (. واتفقت نتيجة الدراسة مع نتائج المدير في الثقافة والروح المعنوية

. و أكدت وح المعنوية عالقة ارتباطية موجبة بين أسلوب التعاون وبين مستوى الرعن وجود العالقة بين ممارسات المديرين في والروح عن ) Rowland,2008دراسة رونالد ( نتائج

المعنوية وأن ممارسات المديرين التي تسعى لتمكين اآلخرين تؤثر وبشكل إيجابي جدا في رفع ة ارتباطية ) أن هناك عالق2005دراسة الحربي (وتبين من نتائج الروح المعنوية للمعلمين

دراسة . وكشفت نتائج موجبة ذات داللة إحصائية بين أبعاد الروح المعنوية واألداء الوظيفي يجابية بين السلوك القيادي للمدير ،و مستوى الروح إ) وجود عالقة Martin ,2000مارتن (

لتزام نحو جابية بين مجال السلوك القيادي للمدير(االإيلى وجود عالقة إالمعنوية للمعلمين، و .)نجاح الطلبة) ومجال (األلفة بين المعلمين والمدير

عند إحصائية داللة ذات فروق توجد هل": نتائج السؤال الرابع والذي نصهلممارسة المشرفين التربويين تقدير متوسطات بين) =٠,٠٥مستوى الداللة (

تعزى كة المكرمة والتعليم بمدينة مة مكاتب التربيمديري القيادة التشاركية لدى ؟ "والمؤهل العلميللخبرة والدورات التدريبية

ولإلجابة عن هذا السؤال، وللكشف عن الداللة اإلحصائية للفروق بين متوسطات استجابات ممارسة القيادة التشاركية لدى مديري مكاتب التربية والتعليم درجةلتقدير المشرفين التربويين

١٠٣

) ANOVAلمتغيرات الدراسة، تم استخدام تحليل التباين األحادي (وفقا بمدينة مكة المكرمة. وذلك على التفصيل التالي:

المؤهل العلميمتغير ). ١ )٢١جدول (

تقدير المشرفين التربويين لدرجة ) للفروق بين متوسطات ANOVAنتائج تحليل التباين األحادي ( المؤهل العلميوفقا لمتغير بعادها أاركية وممارسة مديري مكاتب التربية والتعليم للقيادة التش

مجموع مصدر التباین القیادة التشاركیھ المربعات

درجة الحریة

متوسط المربعات

قیمة (ف)

مستوى الداللة

صنع القرار ٠.٢٥٠ ٢ ٠.٤٩٩ بین المجموعات

٠.٤٨٢

٠.٦١٨

٠.٥١٨ ١٦٧ ٨٦.٤٥ داخل المجموعاتي ١٦٩ ٨٦.٩٥ المجموع الكل

تفویض السلطھ ٠.٠٨٢ ٢ ٠.١٦٤ بین المجموعات

٠.١٩٠٠.٨٢٧

٠.٤٣١ ١٦٧ ٧٢.٠١ داخل المجموعاتي ١٦٩ ٧٢.١٧ المجموع الكل

التخطیط ٠.١١٠ ٢ ٠.٢٢١ بین المجموعات

٠.٢٠٨٠.٨١٢

٠.٥٣٠ ١٦٧ ٨٨.٤٩ داخل المجموعاتي ١٦٩ ٨٨.٧١ المجموع الكل

التحفیز ٠.٣٨٩ ٢ ٠.٧٧٨ اتبین المجموع

٠.٦٦٤ ١٦٧ ١١٠.٨٠ داخل المجموعات ٠.٥٨٦٠.٥٥٧ي ١٦٩ ١١١.٥٨ المجموع الكل

القیادة التشاركیھ

٠.٠٩٠ ٢ ٠.١٧٩ بین المجموعات

١٦٧ ٦٨.٠٩ داخل المجموعات ٠.٢٢٠٠.٨٠٣٠.٤٠٨

ي ١٦٩ ٦٨.٢٧ المجموع الكل

توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة ال ) أنه٢١يتبين من الجدول ( ) =في متوسطات تقدير المشرفين التربويين لدرجات ممارسة القيادة التشاركية لدى ) ٠.٠٥

وكانت داللتها االحصائية )٠.٢٢٠حيث بلغت قيمة اختبار ف (مديري مكاتب التربية والتعليم )، مما يدل على عدم وجود فروق بين متوسطات ٠.٠٥ى الداللة () وهي أعلى من مستو٠.٨٠(

تقدير المشرفين لدرجة ممارسة القيادة التشاركية التي تعزى للمؤهل العلمي.ه ال توجد فروق ذات داللة احصائيه في درجة ممارسة القيادة التشاركية بمجاالت وكذلك تبين أن

فيز) تعزى للمؤهل العلمي حيث تراوحت قيم ف من (صنع القرار، تفويض السلطه، التخطيط، التح

١٠٤

) مما يدل على عدم ٠.٠٥) وكانت قيمة دالالتها االحصائية تزيد عن مستوى الداللة (٠.٥٨-٠.١٩( وجود فروق في درجات ممارسة القيادة التشاركية بالمجاالت تعزى للمؤهل العلمي.

جود فروق بين لتي تبين فيها عدم وا) 2011دراسة شقير (تفقت نتيجة الدراسة مع نتيجة إدراسة و اتفقت مع نتائج المؤهل العلميلى إلقيادة التشاركية، تعزى امتوسطات ممارسة

المؤهل عدم وجود فرق ذي داللة إحصائية بين متوسطات تبعا لمتغيرالتي تبين فيها ) 2007العجمي(وجود فروق التي تبين فيها ) 2010مي (دراسة العج. بينما اختلفت نتيجة الدراسة مع نتيجة العلمي

.المؤهل العلميالى ذات داللة إحصائية تعزى الخبرةمتغير ). ٢

)٢٢جدول (تقدير المشرفين التربويين لدرجة ) للفروق بين متوسطات ANOVAنتائج تحليل التباين األحادي (

الخبرةوفقا لمتغير ممارسة مديري مكاتب التربية والتعليم للقيادة التشاركية وابعادها

مجموع مصدر التباین القیادة التشاركیھ المربعات

درجة الحریة

متوسط المربعات

قیمة (ف)

مستوى الداللة

صنع القرار ٠.١٦٣ ٢ ٠.٢٧٣ بین المجموعات

٠.٥١٩ ١٦٧ ٨٦.٦٨ داخل المجموعات ٠.٧٦٩ ٠.٢٦٣ي ١٦٩ ٦٨.٩٥ المجموع الكل

تفویض السلطھ ٠.٥١١ ٢ ١.٠٢٢ موعاتبین المج

٠.٤٢٦ ١٦٧ ٧١.١٥ داخل المجموعات ٠.٣٠٤ ١.١٩ي ١٦٩ ٧٢.١٧ المجموع الكل

التخطیط ٠.١٩٢ ٢ ٠.٣٨٥ بین المجموعات

٠.٥٢٩ ١٦٧ ٨٨.٣٣ داخل المجموعات ٠.٦٩٦ ٠.٣٦٤ي ١٦٩ ٨٨.٧١ المجموع الكل

التحفیز ٠.٢٦٧ ٢ ٠.٥٣٥ بین المجموعات

٠.٦٦٥ ١٦٧ ١١١.٠٥ داخل المجموعات ٠.٦٦٩ ٠.٤٠٢ي ١٦٩ ١١١.٥٨ المجموع الكل

القیادة التشاركیھ ٠.١٨٦ ٢ ٠.٣٧٢ بین المجموعات

١٦٧ ٦٧.٩٠ داخل المجموعات ٠.٦٣٤ ٠.٤٥٧ي ٠.٤٠٧ ١٦٩ ٦٨.٢٧ المجموع الكل

د مستوى الداللة توجد فروق ذات داللة إحصائية عنال ) أنه٢٢يتبين من الجدول ( ) =في متوسطات تقدير المشرفين التربويين لدرجات ممارسة القيادة التشاركية لدى ) ٠.٠٥

) وكانت داللتها االحصائية ٠.٤٥٧مديري مكاتب التربية والتعليم حيث بلغت قيمة اختبار ف (وجود فروق بين متوسطات )، مما يدل على عدم٠.٠٥) وهي أعلى من مستوى الداللة (٠.٦٤(

١٠٥

وكذلك تبين أنه ال توجد فروق تقدير المشرفين لدرجة ممارسة القيادة التشاركية التي تعزى للخبرة.حصائيه في درجة ممارسة القيادة التشاركية بمجاالت (صنع القرار، تفويض السلطه، إذات داللة

) وكانت قيمة دالالتها ١.١٩- ٠.٢٦التخطيط، التحفيز) تعزى للخبره حيث تراوحت قيم ف من () مما يدل على عدم وجود فروق في درجات ممارسة ٠.٠٥حصائية تزيد عن مستوى الداللة (اإل

القيادة التشاركية بالمجاالت تعزى للخبرة.كما أظهرت الدراسة أنه ال توجد )2012اهللا ( لتفقت نتائج الدراسة مع نتائج دراسة ماإ

. واتفقت مع نتيجة ة لدى إجابات أفراد العينة تبعا لمتغير سنوات الخدمة فروق ذات داللة إحصائيعدم وجود فرق ذي داللة إحصائية بين متوسطات استجابات التي تبين فيها ) 2010دراسة العرابيد (عدم وجود التي تبين فيها ) 2010دراسة العجمي(واتفقت مع نتائج سنوات الخدمةلأفراد العينة تبعا

واتفقت نتيجة الدراسة مع نتائج دراسة الخبرة داللة إحصائية بين متوسطات تبعا لمتغير فرق ذيعدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات مشاركة التي توصلت الى ) 2003الجغبير (

ع بينما اختلفت نتيجة الدراسة م الموظفين اإلداريين في اتخاذ القرارات تعزى إلى الخبرة اإلدارية.لقيادة التشاركية، اوجود فروق بين متوسطات ممارسة التي تبين فيها ) 2011دراسة شقير (نتيجة

تعزى لمتغير الخبرة العملية، في جميع مجاالت األداة ما عدا مجاالت الرضا عن المهنة، والمكانة اختلفت نتيجة وسنوات)، 7االجتماعية، واألداء التعليمي، ولصالح أصحاب الخبرة العملية (أقل من

وجود فروق ذات داللة إحصائية التي تبين فيها ) 2007( دراسة العجميالدراسة مع نتيجة هذه .الخبرةالى تعزى

١٠٦

بمجال القيادة التشاركية الدورات التدريبيةمتغير ). ٣ )٢٣جدول (

شرفين التربويين لدرجة تقدير الم) للفروق بين متوسطات ANOVAنتائج تحليل التباين األحادي ( الدورات التدريبيةوفقا لمتغير بعادها أممارسة مديري مكاتب التربية والتعليم للقيادة التشاركية و

مجموع مصدر التباین القیادة التشاركیھ المربعات

درجة الحریة

متوسط المربعات

قیمة (ف)

مستوى الداللة

صنع القرار ٠.٨٢٣ ٢ ١.٦٤ بین المجموعات

٠.٥١١ ١٦٧ ٨٥.٣١ داخل المجموعات ٠.٢٠٣ ١.٦١٠ي ١٦٩ ٨٦.٩٥ المجموع الكل

تفویض السلطھ ١.٣٥ ٢ ٢.٧٠٣ بین المجموعات

٠.٤١٦ ١٦٧ ٦٩.٤٧ داخل المجموعات ٠.٠٤١ ٣.٢٤ي ١٦٩ ٧٢.١٧ المجموع الكل

التخطیط ٠.٩٦٧ ٢ ١.٩٣ بین المجموعات

٠.٥٢٠ ١٦٧ ٨٦.٧٨ داخل المجموعات ٠.١٥٩ ١.٨٦ي ١٦٩ ٨٨.٧١ المجموع الكل

التحفیز ٢.٣٥ ٢ ٤.٧١٨ بین المجموعات

٠.٦٤٠ ١٦٧ ١٠٦.٨٦ داخل المجموعات ٠.٠٢٧ ٣.٦٨ي ١٦٩ ١١١.٥٨ المجموع الكل

القیادة التشاركیھ ١.١٥٣ ٢ ٢.٣٠ بین المجموعات

١٦٧ ٦٥.٩٦ داخل المجموعات ٠.٠٥٧ ٢.٩١٩يا ٠.٣٩٥ ١٦٩ ٦٨.٢٧ لمجموع الكل

توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة ال ) أنه٢٣يتبين من الجدول ( ) =في متوسطات تقدير المشرفين التربويين لدرجات ممارسة القيادة التشاركية لدى ) ٠.٠٥

حصائية ) وكانت داللتها اإل٢.٩١٩( مديري مكاتب التربية والتعليم حيث بلغت قيمة اختبار ف)، مما يدل على عدم وجود فروق بين متوسطات ٠.٠٥) وهي أعلى من مستوى الداللة (٠.٠٥٧(

وكذلك تبين أنه ال تقدير المشرفين لدرجة ممارسة القيادة التشاركية التي تعزى للدورات التدريبية.(صنع القرار، التخطيط) بمجالي دة التشاركية حصائيه في درجة ممارسة القياإتوجد فروق ذات داللة

داللتيهما ) وكانت قيمة ١.٨٦- ، ١.٦١تعزى للدورات التدريبية حيث بلغت قيمه ف على التوالي() مما يدل على عدم وجود فروق في درجات ممارسة ٠.٠٥تزيد عن مستوى الداللة (اإلحصائية

حصائيه إتبين أنه توجد فروق ذات داللة بينما دريبية. للدورات التالقيادة التشاركية بالمجاالت تعزى في درجة ممارسة القيادة التشاركية بمجالي (تفويض السلطة، التحفيز) تعزى للدورات التدريبية

تقل عن مستوى ) وكانت قيمة داللتيهما اإلحصائية ٣.٦٨، ٣.٢٤حيث بلغت قيمه ف على التوالي(

١٠٧

د فروق في درجات ممارسة القيادة التشاركية بممارسة القيادة ) مما يدل على وجو٠.٠٥الداللة ( التشاركية بمجالي التحفيز و تفويض السلطة تعزى للدورات التدريبية.

تعزى للدورات ، مجالي تفويض السلطة، التحفيزمتوسطات حول الولمعرفة اتجاه الفروق بين للمقارنات LSD اقل مربع للفرق اختباراستخدام ، تم إجراء المقارنات البعدية، حيث تم التدريبية

) .٢٤البعدية، كما هو مبين في الجدول رقم ( )٢٤جدول (

ممارسة حول المشرفينلمقارنات البعدية الستجابات ) لLSDاختبار اقل مربع للفرق (نتائج لتدريبيةالدورات اوفقا لمتغير لمجالي تفويض السلطة، التحفيز القيادة التشاركية

مجاالت لقیادة ط المستویات التشاركیة المتوس

٥أقل من لم أحصل الحسابي دورات

دورات ٥من فأكثر

ویض تف السلطھ

-- -- -- ٣.٧٢ لم أحصل على دورة -- -- -- ٣.٧١ دورات ٥أقل من

*٠.٢٦ *٠.٢٧ ٣.٩٦ دورات فأكثر ٥من

التحفیز

-- -- -- ٣.٥٧ لم أحصل على دورة

-- -- -- ٣.٨١ دورات ٥ل من أق

-- -- *٠.٤٤ ٤.٠١ دورات فأكثر ٥من

).٠.٠٥= * دالة عند مستوى ( ممارسة حول المشرفين التربويينوبالنظر إلى نتائج المقارنات البعدية لمتوسطات استجابات

وفقا لمتغير طه القيادة التشاركية لدى مديري مكاتب التربية والتعليم بمجال تفويض السل)، ٠.٠٥= يالحظ وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة ( الدورات التدريبية

لم يلتحقوا وكذلك مقابل الحاصلين على مقابل الذين دورات فأكثر ٥التحقوا من لصالح الذين لتشاركية بمجال أقل من خمس دورات بالمجال. وكذلك تبين وجود فروق في ممارسة القيادة ا

التحفيز لصالح الذين التحقوا بأكثر من خمس دورات مقابل الذين لم يلتحقوا بالدورات التدريبية بمجال القيادة التشاركيه.

المشرفين أثر الدورات التدريبية على تقدير وادراك ويمكن تفسير هذه النتائج بسبب يم بمجالي تفويض السلطة والتحفيز وذلك للممارسات التي يقوم بها مدير مكتب التربية والتعل

الهمية الدورات التدريبية بالمجالين في القيادة التشاركيه.

١٠٨

وجود فروق ذات التي تبين فيها ) 2012دراسة الحق ( واتفقت نتيجة الدراسة مع نتائج .داللة إحصائية ترجع لتأثير متغير عدد الدورات التدريبية على تقدير عينة الدراسة

عند مستوى إحصائية داللة ذات فروق توجد هل:" نصه يئج السؤال الخامس والذنتامستوى الروح المعنوية لدى المشرفين التربويين تعزى ) لمتوسطات =٠,٠٥الداللة (

؟ "للمتغيرات التالية :(الخبرة ، والمؤهل العلمي ، والدورات التدريبية ) لة اإلحصائية للفروق بين متوسطات استجابات ولإلجابة عن هذا السؤال، وللكشف عن الدال

وفقا لمتغيرات الدراسة، تم استخدام لديهم لتقدير درجة الروح المعنويه المشرفين التربويين وذلك على التفصيل التالي:) ANOVAتحليل التباين األحادي (

المؤهل العلميمتغير ). ١ )٢٥جدول (

تقدير المشرفين التربويين ) للفروق بين متوسطات ANOVAنتائج تحليل التباين األحادي ( المؤهل العلميوفقا لمتغير لدرجة الروح المعنوية

مجموع مصدر التباین المربعات

درجة الحریة

متوسط المربعات

قیمة (ف)

مستوى الداللة

٠.٢٥٣ ٢ ٠.٥٠٥ بین المجموعات ٠.٣٨٣ ١٦٧ ٦٣.٩٦ داخل المجموعات ٠.٥١٩ ٠.٦٥٩

ي المجموع ١٦٩ ٦٤.٤٦ الكل

فـروق ذات داللـة إحصـائية عنـد مسـتوى الداللـة ) أنه ال توجد ٢٥(يتبين من جدول ) =في متوسطات تقدير المشرفين التربويين لدرجات الروح المعنويه لدى المشرفين ) ٠.٠٥

اإلحصـائية لتهـا ) وكانـت دال ٠.٦٥٩حيث بلغت قيمـة اختبـار ف ( تعزى للمؤهل العلمي. )، مما يدل علـى عـدم وجـود فـروق بـين ٠.٠٥) وهي أعلى من مستوى الداللة (٠.٥١٩(

متوسطات تقدير المشرفين لدرجة الروح المعنوية التي تعزى للمؤهل العلمي.تشابه شعور المشرفين التربـويين فـي درجـات روحهـم ويمكن تفسير هذه النتيجه بسبب

النظر عن المؤهل العلمي وربما حصول الغالبية منهم علـى درجـة المعنويه تجاه العمل بغض الماجستير والدكتوراة ساهمت في توحيد الشعور بالروح المعنويه تجاه العمل وشعورهم العـالي

شرافي.بمكانتهم الوظيفيه وحبهم للعمل اإلت عدم وجود فـروق حـول درجـا التي تبين فيها ) 2012دراسة الثبيتي (واتفقت مع نتائج

دراسـة تعـزى للمؤهـل التربـوي. واتفقـت مـع نتـائج الروح المعنوية ككل وأبعادهـا جود فروق ذات داللة إحصائية تعـزى لمتغيـر المؤهـل التي تبين فيها و) 2010بو عباس (

١٠٩

وجـود فـروق التي اشارت الى ) 2010دراسة السعايدة و الدعجة (واختلفت مع نتائج العلمي.تفقت نتيجة الدراسـة إ. المؤهل العلميالى ة إحصائية في درجة الروح المعنويةتعزى ذات دالل

لـى إنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية للمعلمـين تعـزى أ) 2010عودة (مع نتائج دراسة لى عدم إالتي توصلت )2008دراسة الخالدي (واتفقت نتيجة الدراسة مع نتائج المؤهل العلمي.

واتفقت مع نتيجـة لمؤهل العلمي ل الروح المعنوية وفقا حول داللة إحصائية فروق ذات وجود التي لم يتبين وجود فروق بالروح المعنويـة تعـزى للمؤهـل ) 2007عساف وعساف (دراسة

) أن هناك فـروق فـي درجـة 2005دراسة الحربي (الدراسة مع نتائج نتيجةالعلمي. اختلفت . هل التعليميالمؤالى الروح المعنوية ترجع

الخبرة متغير ). ٢ )٢٦جدول (

تقدير المشرفين التربويين ) للفروق بين متوسطات ANOVAنتائج تحليل التباين األحادي ( الخبرهوفقا لمتغير لدرجة الروح المعنوية

مجموع مصدر التباین المربعات

درجة الحریة

متوسط المربعات

قیمة (ف)

مستوى الداللة

١.٠٣ ٢ ٤.٦٨ بین المجموعات ٠.٣٧٤ ١٦٧ ٥٩.٧٨ داخل المجموعات ٠.٠٦٥ ٢.٧٨

ي ١٦٩ ٦٤.٤٦ المجموع الكل

فـروق ذات داللـة إحصـائية عنـد مسـتوى الداللـة ) أنه ال توجد ٢٦(يتبين من جدول ) =فين في متوسطات تقدير المشرفين التربويين لدرجات الروح المعنويه لدى المشر) ٠.٠٥

) وهـي ٠.٠٦٥(اإلحصـائية ) وكانت داللتها ٢.٧٨تعزى للخبرة. حيث بلغت قيمة اختبار ف ()، مما يدل على عدم وجود فـروق بـين متوسـطات تقـدير ٠.٠٥أعلى من مستوى الداللة (

المشرفين لدرجة الروح المعنوية التي تعزى للخبره.التربـويين فـي درجـات روحهـم ويمكن تفسير هذه النتيجه بسبب تشابه شعور المشرفين

خاصة وأن غالبيتهم من ذوي الخبرات التي تزيـد الخبرة المعنويه تجاه العمل بغض النظر عن .الشعور بالروح المعنويه تجاه العمل تشابه درجة تقديرفي سنة وبالتالي ساهم ذلك ١٥عن فـروق يها عدم وجـود التي تبين ف) 2013دراسة مددين (اتفقت نتيجة الدراسة مع نتائج و

ذات داللة إحصائية بين متوسطات استجابات أفراد عينة الدراسة حول مستوى الروح المعنويـة جود فروق التي تبين فيها و) 2010دراسة بو عباس (واتفقت مع نتائج تعزى سنوات الخبرة .

. ذات داللة إحصائية تعزى لمتغير الخبرة العملية

١١٠

نه ال توجد فـروق ذات داللـة أ) 2010عودة (اسة مع نتائج دراسة الدر هذه واتفقت نتيجةدراسـة الخالـدي . واتفقت نتيجة الدراسـة مـع نتـائج الخبرة الى إحصائية للمعلمين تعزى

الروح المعنويـة وفقـا حول فروق ذات داللة إحصائية التي توصلت الى عدم وجود )2007(وجـود فـروق تبينالتي لم )2007عساف وعساف (ة . واتفقت مع نتيجة دراسسنوات الخبرة ل

) أن 2005دراسـة الحربـي ( الدراسة مع نتائج نتيجةبالروح المعنوية تعزى للخبرة. واختلفت . عدد سنوات الخبرة في العملالى هناك فروق في درجة الروح المعنوية ترجع

الدورات التدريبيةمتغير ). ٣ )٢٧جدول (

تقدير المشرفين التربويين ) للفروق بين متوسطات ANOVAاألحادي (نتائج تحليل التباين الدورات التدريبية وفقا لمتغير لدرجة الروح المعنوية

مجموع مصدر التباین المربعات

درجة الحریة

متوسط المربعات

قیمة (ف)

مستوى الداللة

٢.٣٤ ٢ ٤.٦٨ اتئبین المجموع ٠.٣٥٨ ١٦٧ ٥٩.٧٨ داخل المجموعات ٠.٠٠٢ ٦.٥٤١

ي ١٦٩ ٦٤.٤٦ المجموع الكل

) وجود فرق إحصائي في درجة تقدير المشرفين لروحهم المعنويه ٢٧تبين من نتائج جدول(تقل عن اإلحصائية ) وكانت قيمة الداللة ٦.٥٤١تعزى للدورات التدريبية حيث بلغت قيمه ف (

تعزى للدورات ت الروح المعنويه ود فرق في درجا) مما يدل على وج٠.٠٥مستوى الداللة ( التدريبية.

بالروح المعنوية للمشرفين التي تعزى للدورات التدريبيةمتوسطات الولمعرفة اتجاه الفروق بين ة، حيث تمإجراء المقارنات البعدي اقل مربع للفرق ختبارإاستخدام ، تم LSD ة، كماللمقارنات البعدي

) .٢٨م (هو مبين في الجدول رق

١١١

)٢٨جدول (درجات حول المشرفينلمقارنات البعدية الستجابات ) لLSDاختبار اقل مربع للفرق (نتائج

الدورات التدريبيةوفقا لمتغير الروح المعنوية

المستویاتط المتوس

٥أقل من لم أحصل الحسابي دورات

دورات ٥من فأكثر

-- -- -- ٣.٩٩ لم أحصل على دورة -- -- -- ٣.٩٥ دورات ٥من أقل --- *٠.٣٥ *٠.٣١ ٤.٣٠ دورات فأكثر ٥من

).٠.٠٥= * دالة عند مستوى ( درجات حول المشرفين التربويينوبالنظر إلى نتائج المقارنات البعدية لمتوسطات استجابات

ات داللة إحصائية عند يالحظ وجود فرق ذ الدورات التدريبية وفقا لمتغير الروح المعنوية لم يلتحقوا مقابل الذين دورات فأكثر ٥التحقوا من )، لصالح الذين ٠.٠٥= مستوى الداللة (

أثر ويمكن تفسير هذه النتائج بسبب وكذلك مقابل الحاصلين على أقل من خمس دورات بالمجال. وتحفيزهم رات التدريبية همية الدوألالمشرفين لدرجات شعورهم الدورات التدريبية على تقدير

داء لديهم . وتطوير األم يجد الباحث دراسات اتفقت او اختلفت مع نتيجـة لوقد انفردت الدراسة الحاليه بهذا المتغير ف

الدراسة الحاليه بهذا المجال.

١١٢

الفصل الخامس والتوصیاتالدراسۀ ملخص نتائج

ملخص نتائج الدراسةأوال :

التوصيات والمقترحاتثانيا :

البحوث والدراسات المستقبلية ثالثا :

١١٣

خــــــامسالفصـــــل ال ملخص نتائج الدراسة والتوصيات والمقترحات

بعض تناول الباحث في هذا الفصل أبرز النتائج التي توصلت إليها الدراسة الحالية، ثم تقديمي التوصيات والمقترحات.

أوال: ملخص نتائج الدراسة: يعرض الباحث فيما يلي ملخصا للنتائج التي توصلت إليها الدراسة:

التشاركية من وجهة نظر ممارسة مديري مكاتب التربية والتعليم للقيادة درجة ملخص نتائج المشرفين التربويين .

المشرفين القيادة التشاركية لمديري مكاتب التربية والتعليم من وجهة نظر تبين أن درجة ممارسات .١ ) و بإنحراف معياري بلغ ٣.٧٨ حيث بلغ المتوسط العام (عالية بمجملها كانت ،التربويين

) بانحراف معياري ٣.٨٧" بالرتبة االولى حيث بلغ متوسطه ( جاء مجال " التحفيز و .) ٠.٦٤ () ٣.٨٦) بدرجه عالية ثم تبعه مجال " التخطيط" بالرتبة الثانية بمتوسط حسابي بلغ (٠.٨١(

) بدرجة عالية، ثم تبعه بالرتبة الثالثة مجال " تفويض السلطه " بمتوسط ٠.٧٢بانحراف معياري () بدرجة عاليه ثم تبعه بالرتبة الرابعة صنع القرار ٠.٦٥) بانحراف معياري (٣.٨٤حسابي (

.) بدرجة عاليه ٠.٧٢) بانحراف معياري (٣.٥٨بمتوسط حسابي (جاءت جميع الممارسات للقيادة التشاركيه بمجال صنع القرار بدرجة عاليه باستثناء ممارسة " يشرك .٢

يشرك المشرفين في وضع " ت هي:المشرفين في تقويم نتائج العمل اإلداري" . وابرز الممارسايشرك المشرفين في " و يشرك المشرفين في حل المشكالت التي تواجه العمل" و الخطط المستقبلية

يشرك المشرفين في تطوير العمل " و يشرك المشرفين في صنع القرارات" و حل مشكالتهم اإلدارية . "اإلداري

عاليه ركية بمجال تفويض السلطه بدرجة شاجاءت جميع الممارسات الدالة على القيادة الت .٣يسهم "، "المشرفين بمرونة قراراتيتقبل "، و"يفوض المشرفين في حل المشكالت االدارية " برزهاأ

يفوض و"، "يحرص على االستفادة من خبرات وتجارب المشرفينو"، "إيجاد بيئة تشاركيه مناسبة في ."يبتعد عن المركزية في اتخاذ القراراتو"، "ابعض صالحياته للمشرفين للقيام به

يطلع برزها: أجاءت جميع الممارسات الدالة على القيادة التشاركية بمجال التخطيط بدرجة عاليه .٤يعتمد على مبدأ الشفافية في ، ومع المشرفين بروح الفريق الواحد ويخطط، المشرفين على واجباتهم

، يوضح للمشرفين حقوقهم و خالي من الضغوط النفسيةيوفر جو عمل ، واإلدارية وضع الخطط . يوزع األدوار القيادية بين المشرفين دورياو

١١٤

يحفز برزها: ألتحفيز بدرجة عالية ا جاءت جميع الممارسات الدالة على القيادة التشاركية بمجال .٥يحفز ، ولهميعزز مبدأ االنتماء لدى المشرفين لجهة عم، والمشرفين على التطوير من مستوياتهم

يشجع المشرفين على الحصول ، ويكرم المتميزين من المشرفين، والمشرفين على اإلبداع اإلداري . على الدورات التدريبية

) ٤.١٤كانت بدرجة عالية حيث بلغ المتوسط العام ( لمشرفينل الروح المعنويةدرجة تبين أن .٦االحترام بين ، والتغيب عن العملالحرص على عدم تتعلق بالشعور ب) ٠.٦١وبانحراف معياري (

، والشعور عمل بهأبالفخر النتمائي للمكتب الذي الزمالء، والعالقه القوية بالزمالء ، والشعور ر ، بالتعامل األخوي من قبل المدي، والشعور عمل بهأبالرغبة في البقاء في نفس المكتب الذي

يمر أن المدير يقدر الظروف التيلشعور ه، وانجاز العمل المكلف به على أكمل وجإالرغبة في و. عمالعند تأديه األبالرضا و الحرص على حل المشكالت التي تواجه العملالمشرف، والشعور ب بهاأنني مهتم الشعوربرز المؤشرات التي تدل على الروح المعنوية التي ظهرت بدرجة عاليه هي: أو

أن الشعور، وتماء إلى المكان الذي أعمل بهباالن الشعور، وبتطوير العمل اإلداري في المكتببالحرص على تحقيق رغباتي الشعور، وأقل ترتيب كانت " المدير يراعي الجوانب المعنوية لدي

باالهتمام بالعالقات االجتماعية ور ع، والشبالتفاؤل عند تأدية مهامي اإلدارية الشعور ".حسب اإلمكان، باهتمام المدير باقتراحاتي، وتم بتوفير الجو المناسب للعملأن المدير يهو للعاملين من قبل المدير

أن المدير يسهم في حل المشكالت التي تواجهني ، وأن المدير يحرص على تخفيف ضغوط العملوجاءت عبارة واحده بدرجة متوسطه و أنني أشارك في صنع القرارات المتعلقة بالعمل، وفي العمل

."نجازاتإني أحصل على مكافئات تناسب ما أقوم به من تدل على الروح المعنوية وهي" أنمكاتب لدى مديري تقدير درجات ممارسة مجاالت القيادة التشاركيه عالقة ارتباطيه بين تبين وجود .٧

عند درجات تقديرهم لدرجة الروح المعنوية وبينالتربية والتعليم كما يراها المشرفون التربويون حصائيا إ) وهي قيمة دالة ٠.٢٦بيرسون بينهما (بلغ معامل ارتباط حيث) =٠.٠١(مستوى الداللة

ممارسة القيادة التشاركيه معامالت االرتباط بين جميعوكانت ) . =٠.٠١عند مستوى الداللة (لدرجة درجات تقديرهم وبينمكاتب التربية والتعليم كما يراها المشرفون التربويون لدى مديري

ول " صنع باستثناء العالقة بين المجال األ) =٠.٠١(عند مستوى الداللة دالة الروح المعنوية حصائيا، بينما تبين وجود عالقة إوهي قيمة غير دالة ) ٠.١٤معامل االرتباط ( القرار" حيث بلغ

) وبلغت بين الروح ٠.٢٤حصائيا بين تفويض السلطة والروح المعنوية بلغت (إارتباطيه دالة ). ويالحظ أن أعلى قيمة لمعامل االرتباط ٠.٢٩) وبينها وبين التحفيز (٠.٢٦ط (المعنوية والتخطي كانت للتحفيز.

١١٥

في متوسطات تقدير ) ٠.٠٥= توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة ( ال .٨عليم لدى مديري مكاتب التربية والتبمجاالتها المشرفين التربويين لدرجات ممارسة القيادة التشاركية

فقد ظهرت مجالي (تفويض السلطة، التحفيز) والخبرة والدورات باستثناء تعزى للمؤهل العلميلم يلتحقوا دورات فأكثر مقابل الذين ٥التحقوا من لصالح الذين تعزى للدورات التدريبية فروق

.وكذلك مقابل الحاصلين على أقل من خمس دورات بالمجالفي متوسطات تقدير ) ٠.٠٥= ( إحصائية عند مستوى الداللة فروق ذات داللة ال توجد .٩

والخبرة بينما المشرفين التربويين لدرجات الروح المعنويه لدى المشرفين تعزى للمؤهل العلميلم يلتحقوا دورات فأكثر مقابل الذين ٥التحقوا من لصالح الذين تبين وجود فرق يعزى للدورات

لى أقل من خمس دورات بالمجال. وكذلك مقابل الحاصلين ع :التوصيات والمقترحاتا: ثاني

التوصيات: .١التوصـيات بناء على النتائج السابقة التي توصلت إليها الدراسة يمكن تقديم عدد مـن

وهي كما يلي: التأكيد على ضرورة ممارسة القيادة التشاركية بمكاتب التربية والتعليم من خالل تفعيل دور .١

اعه واتخاذ القرار على مستوى مكاتب التربية والتعليم نتربويين ومشاركتهم في صالمشرفين ال خيره. حيث جاء هذا المجال بالرتبة األ

الخاص بمكاتب التربية المشرفين في تقويم نتائج العمل اإلداريضرورة العمل على اشراك .٢ والتعليم حيث ظهرت هذه الممارسة بدرجة متوسطه.

للقيادة التشاركيه بمجال صنع رسات االيجابية التي كشفت عنها الدراسة التأكيد على المما .٣في حل المشكالت التي تواجه و المشرفين في وضع الخطط المستقبليةمثل اشراك القرار

. تطوير العمل اإلداري و صنع القرارات وفي حل مشكالتهم اإلداريةو لالعم

ال الروح المعنوية للمشرفين والتي جاءت مجفي تنمية المؤشرات التي كشفت عنها الدراسة .٤بالتفاؤل عند تأدية الشعور الرغبات وبالحرص على تحقيق الشعوربمراتب متأخره مثل

صنع واتاحه الفرصه للمشاركة فيحل المشكالت و، تخفيف ضغوط العملو، المهام االداريه .القرارات المتعلقة بالعمل

مكافئات ال نويا حيث تبين ان مناسبة الحصول على العمل على تحفيز المشرفين ماديا ومع .٥ لالنجازات التي احرزها المشرف كانت متوسطة.

١١٦

سائل تنمية الروح المعنويه وو لتربويين على القيادة التشاركيهالعمل على تدريب المشرفين ا .٦حيث كشفت الدراسة عن اثر الدورات في تقدير الممارسات بالقيادة التشاركيه والروح

عنويه. الم : : المقترحات٢

لما كان ميدان البحث يفتقر إلى البحوث والدراسات التي تتناول موضوعات مماثلة لموضوع هذا البحث، وسعيا إلى إثراء هذا الميدان بالبحوث ذات الصلة فإن الباحث يقترح ما يلي:

الجامعات السعودية، إلجراء توجيه طالب وطالبات الدراسات العليا في أقسام اإلدارة التربوية في .١في مناطق غير المنطقة التي ممارسة القيادة التشاركيةمزيد من البحوث والدراسات بمجال

تناولتها الدراسة الحالية .فكرة القيادة التشاركية بدء من الطالب والمعلم والمدير لتعميم تهيئة عناصر العمل التربوي .٢

لحل المشكالت التربوية لمشرفين ومكاتب التربية والتعليم واوالمشرف واولياء امور الطالب ، للعملية التربويه والتعليمية. والمساهمة في تحقيق الفعالية و الكفاءة

على القيادة والمشرفين التربويينمكاتب التربية والتعليم مديري القيادات التربوية من تبني تدريب .٣ التشاركية .

دور لمناقشة ية تجمع المشرفين ومديري مكاتب التربية والتعليم للقيادات التربوإقامة ورش عمل .٤ . العمل االداريالقيادة التشاركية في الحد من مشكالت

مهارات لو القوة لأيمكن أن تكون نتائج هذه الدراسة مؤشرا مبدئيا لتشخيص جوانب الضعف .٥بناء على وبالتاليدة التشاركية ، ي مكاتب التربية والتعليم لممارسة القياوالكفايات الالزمة لمدير

توجيه داه المستخدمة بالدراسة يمكن تطبيقها على مناطق تعليمية اخرى وتشخيص الواقع واألتنموية لرفع مستوى تلك بوضع برامج تدريبية و للقيادات التربوية المسؤولين بالتنمية المهنية

الكفايات .

١١٧

لية:البحوث والدراسات المستقب ثالثا: يقترح الباحث إجراء مزيد من الدراسات المماثلة، ومن البحوث المقترحة ما يلي:

دارة المدرسية للقيادة التشاركية من وجهة نظر مشرفي اإلواقع ممارسة جراء دراسة بعنوانإ .١ المختلفة . وفي المراحل الدراسية المديرين والمعلمين

.التربية والتعليم بإدارةالقيادة التشاركية ممارسة معوقات تفعيل بدراسة بعنوانالقيام .٢تفعيل القيادة التشاركية بمكاتب التربية والتعليم من وجهة نظر متطلبات بعنوان دراسة جراء إ .٣

. مديري المدارس الثانوية داري بداع اإلاإلعلى ي مكاتب التربية والتعليم لمديرممارسة القيادة التشاركية أثردراسة .٤

عليم العام .بالمدارس بالت القيادية التشاركية واالنتاجية في مكاتب التربية والتعليم .العالقة بين للكشف عن دراسة جراء إ .٥ التربية إدارات في بها المعمول التنظيمية واللوائح لألنظمة تحليلية نوعية دراسة إجراء .٦

. تطويرها نيةوإمكا ، سلوك القيادة التشاركية دعمعلى قدرتها مدى على للتعرف والتعليمة التربي بإدارات العاملين لدى القيادة التشاركية مهارات تنمية أساليب حول دراسة جراءإ .٧

. والتعليمادارة التربية القيادية التشاركية والرضا الوضيفي في العالقة بين للكشف عن دراسة جراء إ .٨

. والتعليم . المناخ التنظيمي في االدارةتعليم على ي التربية واللمديرممارسة القيادة التشاركية أثردراسة .٩

١١٨

الدراسة مراجــــــع أوال : المراجع العربية

). عالقة المشاركة في صنع القرار باألنماط القيادية لمديري المدارس 2010أبو النور ، محمود ( - ، مصر . -156 103، ص 27، العدد مجلة كلية التربيةاالبتدائية في مصر ،

). درجة ممارسة مديري المدارس الثانوية بمحافظات غزة للمهارات 2009أبو زعيتر، منير حسن ( - غزة . - ، الجامعة اإلسالمية رسالة ماجستير غير منشورةالقيادية وسبل تطويرها ،

) . معيقات استخدام النمط التشاركي في اإلدارة المدرسية في 2013أبو عيطة ، عبداهللا عفيف ( - ، الجامعة اإلسالمية، غزة . رسالة ماجستير غير منشورةات غزة وسبل معالجتها ، محافظ

، ( ترجمة مكتبة جرير )، المملكة العربية فكرة للقيادة الفعالة 100). أعظم 2012آدير ، ج ( - ). 2011السعودية ، مكتبة جرير. ( العمل األصلي نشر في

دبي: المؤسسة اإلسالمية للتربية والتعليم . الرشيدة ،القيادة ). 2006آل لوتاه ، سعيد احمد ( - - ، عمان األساليب القيادية اإلدارية في المؤسسات التعليمية).2001البدري ، طارق عبدا لحميد ( -

األردن: دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع .القيات العمل اإلداري ). درجة التزام رؤساء األقسام العلمية بأخ2010بو عباس ، فوزية عباس ( -

و عالقتها بمستوى الروح المعنوية ألعضاء هيئة التدريس في كليات الهيئة العامة للتعليم التطبيقي ، جامعة الشرق األوسط ، رسالة ماجستيروالتدريب في دولة الكويت كما يراها األعضاء أنفسهم

،عمان.ترجمة مكتبة جرير )،المملكة العربية السعودية: مكتبة ،( ٥، ط قواعد اإلدارة). 2012تمبلر ، ر ( -

). 2005جرير، ( العمل األصلي نشر في .، الرياض: دار مملكة نجد للنشر٢ط، ). ويسألونك عن اإلدارة2013صالح حمد ( التويجري ، -المعلمين ). المهارات القيادية وعالقتها بمستوى الروح المعنوية لدى2012الثبيتي ، توفيق مستور ( -

، جامعة أم القرى ، غير منشوره رسالة ماجستيربالمدارس الثانوية بمحافظة الطائف من وجهة نظرهم ، مكة المكرمة .

). الروح المعنوية وعالقتها بالوالء التنظيمي للعاملين بمجلس الشورى 2010الجريسي ، بدر محمد ( -،جامعة نايف العربية للعلوم األمنية رسالة ماجستير غير منشورةالسعودي من وجهة نظرهم ،

،الرياض .

١١٩

). المعوقات التنظيمية وعالقتها بدرجة مشاركة الموظفين اإلداريين 2003الجغبير ، عبد اإلله عبدا هللا ( -في اتخاذ القرارات في وزارة التربية والتعليم واقتراح أنموذج نظري للتغلب على هذه المعوقات ،

جامعة عمان العربية للدراسات العليا ، األردن . ورة،رسالة دكتوراه غير منشرسالة دراسة ميدانية ، -). حوادث العمل وعالقتها بالروح المعنوية 2008الحديبي ، سمير ( -

قسنطينة . -، جامعة منتوريماجستير غير منشورة التربية والتعليم العالي ).درجة ممارسة القيادة التربوية العليا في وزارة2009الحديدي ، عماد أمين ( -

، الجامعة غير منشوره رسالة ماجستيرالفلسطينية لدورها اإلداري في ضوء الفكر اإلداري الحديث، غزة .-اإلسالمية

األردن: الجنادرية للنشر والتوزيع . –،عمانالقيادة التربوية الحديثة). 2008الحربي ، قاسم عائل ( -)،الروح المعنوية وعالقتها باألداء الوظيفي لدى العاملين بإدارة الدفاع 2005الحربي ، محمد عبداهللا ( -

، جامعة نايف العربية للعلوم األمنية ، الرياض . رسالة ماجستير غير منشورةالمدني بالرياض ، مدى مشاركة معلمي المدارس الثانوية في اتخاذ القرارات وعالقته .)2007حرزا هللا ، أشرف رياض ( -

، الجامعة اإلسالمية ، غزة . رسالة ماجستير غير منشورةالوظيفي ، برضاهم، عمان ، األردن: مهارات القيادة التربوية في اتخاذ القرارات اإلدارية). 2008الحريري ، رافده ( -

دار المناهج للنشر والتوزيع. امد للنشر والتوزيع .األردن: دار الح - ، عمان مبادئ اإلدارة الحديثة). 2006حريم ، حسين ( - عمان: دار المسيرة للنشر والتوزيع.،٢ط ،اإلدارة التربوية). 2010حسان ، حسن ؛ والعجمي ،محمد ( - األردن: دار صفاء للنشر والتوزيع . -، عمان منظمة المعرفة) . 2010حمود ، خضير كاظم ( -وعالقتها بالرضا الوظيفي عملية صنع القرارات .)2007( عبد العزيز بن محمد الحميضي ، -

، جامعة رسالة ماجستير غير منشورة(دراسة تطبيقية على العاملين في مجلس الشورى السعودي)، نايف العربية للعلوم األمنية ، الرياض .

). األنماط القيادية السائدة لدى مديري المدارس المتوسطة من وجهة نظر 2010حيدر ، حيدر علي ( - ، بغداد . 42-78، ص 27-26، العدد مجلة البحوث التربوية و النفسيةئة التدريسية ، أعضاء الهي

). أساليب إدارة الصراع التنظيمي لدى مديري المدارس الثانوية 2008الخالدي ، احمد محمد ( - رسالة ماجستيرالحكومية بمدينة مكة المكرمة وعالقتها بالروح المعنوية للمعلمين من وجهة نظرهم ،

، جامعة أم القرى ، مكة المكرمة . غير منشورة). المشاركة في صنع القرارات اإلدارية ودورها في الحد من 2011الخميس ، عبدالعزيز محمد ( -

، ، رسالة ماجستير غير منشورةجامعة نايف العربية للعلوم األمنية مقاومة التغيير التنظيمي ، الرياض .

١٢٠

.دور مدير المدرسة الثانوية كقائد تربوي في محافظات غزة وعالقته )2007الداعور ، سعيد خضر ( -،الجامعة رسالة ماجستير غير منشورةبالثقافة التنظيمية للمدرسة من وجهة نظر المعلمين،

اإلسالمية،غزة.). التخطيط التشاركي في اإلدارة المدرسي ( المفهوم.المبررات.الفوائد.المعيقات) 2006دحالن ، حاتم( -

، غزة ، فلسطين. مركز القطان للبحث والتطوير التربوي، 21لة رؤى تربوية ، العدد مج). مدى ممارسة القيادات اإلدارية األكاديمية بالجامعات الفلسطينية للقيادة 2012الديب ، سامر كمال ( -

، جامعة األزهر، غزة . رسالة ماجستير غير منشورةالتحويلية وصعوباتها وسبل تنميتها ، ، القيادة دراسة في علم االجتماع النفسي واإلداري والتنظيمي).2010رشوان ، حسين عبدالحميد( -

مصر: مؤسسة شباب الجامعة للنشر. -اإلسكندريةرسالة دكتوراه اإلدارة بالمشاركة وأثرها على العاملين واإلدارة ، ). 2009(الرفاعي ، محمد حسين -

س العالمية ، بريطانيا .، جامعة سانت كليمانغير منشورة ).اإلدارة بالشفافية لدى مديري مكاتب التربية والتعليم بمنطقة مكة 2013رمزي، فهد عبدالرحمن ( -

،جامعة أم القرى،مكة رسالة ماجستيرغير منشورةالمكرمة من وجهة نظر المديرين والمشرفين، المكرمة.

ديميين لإلدارة التشاركية في الجامعات األردنية ).مدى تطبيق القادة األكا2012الزعبي ،طراد برجس( - األردن .،جامعة اليرموك، رسالة ماجستير غير منشورةالحكومية ودورها في تعزيز الثقافة التنظيمية،

). أثر القيادة التشاركية على تحسين أداء الموارد البشرية في شركات2009الزعبي، محمد عبد اهللا ( - ، جامعة عمان العربية، األردن.ماجستير غير منشورة. رسالة الصناعة الكويتية

). عالقة النمط القيادي لمديرات المدارس بالروح المعنوية لمعلمات 2008نورة عطية (، الزهراني - ، جامعة أم القرى ، مكة المكرمة .رسالة ماجستير غير منشورةالمرحلة االبتدائية بمحافظة جدة ،

). األدوار القيادية لمديري التربية والتعليم في ضوء متطلبات إدارة 2009السبيعي ، عبيد عبداهللا ( - ، جامعة أم القرى ، مكة المكرمة.رسالة دكتوراه غير منشورةالتغيير ،

). درجة الروح المعنوية لمعلمي التربية المهنية في األردن 2010السعايدة ، منعم ؛ و الدعجة ، هشام ( - ، األردن .95 -65، ص11، العدد مجلة العلوم التربوية والنفسيةوتأثرها ببعض المتغيرات،

رسالة ماجستير ) .درجة مشاركة المعلمين في اتخاذ القرارات المدرسية ،2012السفياني ، ماجد سفر( - جامعة أم القرى، مكة المكرمة.غير منشورة،

، لى الحد من مقاومة التغيير) المشاركة في اتخاذ القرار وأثرها ع2006السهلي ، مبارك بطيحان ( - .جامعة الملك سعود ، الرياض . رسالة ماجستير غير منشورة

١٢١

، كفر الشيخ: دار العلم ٢، طاإلدارة التعليمية الذاتية بين المركزية والالمركزية). 2009سيد ، أسامة ( - واإليمان للنشر.

ات القيادية في المدارس الحكومية ). درجة ممارسة المديرين الجدد للمهار2011شاهين ، عبير مرشد( - -،الجامعة اإلسالمية رسالة ماجستير غير منشورةبمحافظة غزة من وجهة نظرهم و سبل تنميتها،

غزة .). درجة ممارسة مديري المدارس الحكومية ومديراتها للقيادة التشاركية 2011شقير، عالء توفيق ( -

ضفة الغربية من وجهات نظر المعلمين والمعلمات وعالقتها بالرضا الوظيفي في محافظات شمال ال نابلس . -جامعة النجاح الوطنية، رسالة ماجستير غير منشورة، فيها

جامعة الكويت في درجة ممارسة األدوار القيادية لدى عمداء الكليات). 2012الشمري ، أحمد مطر( -، رسالة ماجستير غير ظرهمأعضاء هيئة التدريس من وجهة ن لدى وعالقتها بالتماثل التنظيمي

، جامعة الشرق األوسط ، األردن . منشورة). درجة ممارسة القيادة االبتكارية لدى القادة التربويين في المملكة العربية 2006الشمري ، سعد دبيان( -

السعودية ، رسالة ماجستير غير منشورة ، جامعة مؤتة، األردن.أساسيات اإلدارة ). 2010؛ وميمني، خالد ؛ وحبيب ، شكيل ( الصباب ، أحمد؛ ودياب ، عبد الحميد -

، جدة : دار خوارزم العلمية . 3، ط الحديثة ، عمان : دار الشروق للنشر والتوزيع. اإلدارة المدرسية الحديثة).2001عابدين ، محمد عبد القادر( -يادي الممارس من قبل ). درجة تصور أعضاء هيئة التدريس للنمط الق2012عاشور، محمد علي ( -

، مجلة جامعة دمشق للعلوم التربوية والنفسيةرؤساء األقسام األكاديميين في جامعة اليرموك ، ، دمشق . 355-389، ص 3، العدد 28المجلد

دراسة ميدانية في الشركات –). الروح المعنوية للعاملين واإلنتاجية 2006عاصي ، نايف علي ( - ، العراق .-18 1، 24، العدد المجلة العراقية للعلوم اإلداريةيجية في الحلة ، العامة للصناعات النس

). درجة ممارسة القيادات التربوية في اإلدارة العامة للتربية والتعليم للبنين 2008عالم ، خالد احمد ( - مكة المكرمة.بالعاصمة المقدسة لعملية اتخاذ القرار، رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة أم القرى ،

).األنماط 2012عبد القادر ، محمد احمد؛ و أبو قلة، محمد مهاوش ؛ و المهايرة ، محمد سالمة ( -، 8،السنة مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية الجامعةالقيادية السائدة وعالقتها بأبعاد جودة التعليم ،

، بغداد .101، ص 33العدد لعالقة بين السمات الشخصية والروح المعنوية لدى معلمي مؤسسات ). ا2002عبدات ، روحي مروح( -

نابلس. -،جامعة النجاح الوطنيةرسالة ماجستيرغير منشورةالتربية الخاصة في الضفة الغربية،

١٢٢

األردن: -، عمان دور القيادة التربوية في اتخاذ القرارات اإلدارية) . 2010عبوي ، زيد منير( - للنشر والتوزيع .دار الشروق

).األنماط القيادية والسمات الشخصية لمديري المدارس وعالقتها بالروح 2008العتيبي ، نواف سفر( - ، مكة المكرمة.رسالة ماجستير ، جامعة أم القرىالمعنوية للمعلمين في محافظة الطائف التعليمية،

انوية في دولة الكويت لنمط اإلدارة ).درجة استخدام مديري المدارس الث2007العجمي ، محمد مسلم( -، الجامعة األردنية رسالة ماجستير غير منشورةالتشاركية عند ليكرت من وجهة نظر المعلمين.

،األردن.) . درجة تطبيق مديري المدارس الثانوية واالبتدائية في دولة الكويت 2010العجمي ، ناصر محمد ( -

،جامعة الشرق األوسط رسالة ماجستيرغير منشورةن ، للقيادة التشاركية من وجهة نظر المعلمي ،عمان.

).المناخ التنظيمي السائد في مدارس المرحلة الثانوية بمحافظات غزة 2012عدوان ، الشيماء احمد ( - ،الجامعة اإلسالمية ، غزة .رسالة ماجستير غير منشورةوعالقته بالروح المعنوية للمعلمين،

). دور القيادة التشاركية بمديريات التربية والتعليم في حل مشكالت 2010العرابيد ، نبيل أحمد ( - ، جامعة األزهر، غزة. رسالة ماجستير غير منشورةمديري المدارس الثانوية بمحافظات غزة،

). أنماط القيادة التربوية السائدة لدى رؤساء األقسام األكاديمية في جامعة البلقاء 2012عربيات ، بشير( -كلية الهندسة التكنولوجية : دراسة حالة ) اء الوظيفي ألعضاء هيئة التدريس(يقية و أثرها على األدالتطب

، غزة .705-736،ص 2، العدد مجلة الجامعة اإلسالمية للدراسات التربوية و النفسية، لمي ) الروح المعنوية ومستواها ومصادرها ومجاالتها لدى مع2007عساف ، عبد ؛ و عساف ، هدى ( -

، 21، المجلد مجلة جامعة النجاح لألبحاثومعلمات المرحلة األساسية الدنيا في مدينة نابلس ، ، فلسطين . 918 -891ص

). أنموذج مقترح لتطوير إدارة المؤسسة التعليمية 2011العساف ، ليلى ، و الصرايرة ، خالد أحمد ( -، ة جامعة دمشق في العلوم التربوية والنفسيةمجلفي األردن في ضوء فلسفة إدارة الجودة الشاملة ،

، دمشق . -621 589، ص 3-4) ، العدد ٢٧المجلد ( ). القيادة التشاركية وعالقتها بالثقافة التنظيمية لدى مديري المدارس 2012عسكر ، عبدالعزيز محمد ( -

الجامعة ، رسالة ماجستير غير منشورةالحكومية بمحافظات غزة من وجهة نظر المعلمين، اإلسالمية، غزة.

اإلدارة المدرسية الحديثة (مفاهيمها النظرية وتطبيقاتها العلمية)،). 2010عطوي ، جودت عزت ( - األردن: دار الثقافة للنشر والتوزيع . -، عمان ٤ط

١٢٣

، ٩. ط اإلدارة ، دراسة تحليلية للوظائف والقرارات اإلدارية) .2000عالقي ، مدني عبد القادر( - جدة: مكتبة دار جدة .

) خصائص القيادة التحويلية لدى رؤساء األقسام العلمية وعالقتها بالروح 2010العمر ، أمينة سليمان ( -رسالة ماجستير غير المعنوية ألعضاء هيئة التدريس في جامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية ،

اض .، جامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية ، الريمنشورة األردن: دار -، عمان ٥، طالسلوك التنظيمي في منظمات األعمال). 2010العميان ، محمود سلمان ( -

وائل للنشر والتوزيع .رسالة ماجستير غير ). تقويم المهارات القيادية في حرس الحدود، 2007العنزي ، فهد عماس ( -

.، جامعة نايف العربية للعلوم األمنية، الرياض منشورة). الكفايات اإلدارية لمديري المدارس األساسية في محافظة مأدبا وعالقتها 2010عودة ، هديل محمد ( -

، جامعة الشرق األوسط ،عمان. رسالة ماجستير غير منشورةبالروح المعنوية للعاملين ، ر الحامد للنشر .، عمان: دا القيادة والدافعية في اإلدارة التربوية). 2006عياصرة ، علي أحمد ( -). دور القيادة التحويلية في تطوير أداء مديري المدارس الثانوية في 2008عيسى ، سناء محمد( -

، الجامعة اإلسالمية، غزة. رسالة ماجستير غير منشورةمحافظات غزة ، تالك ). القيادة التحويلية في الجامعات السعودية، مدى ممارستها وام2000الغامدي ، سعيد محمد ( -

.، جامعة أم القرى ، مكة المكرمةرسالة دكتوراه غير منشورةخصائصها من قبل القيادات األكاديمية، ، الدمام : دار الكفاح للنشر والتوزيع .٢، ط القيادة اإلدارية).2013الغامدي ، عبداهللا عبدالواحد ( -التنظيمي في إدارة المؤسسات السلوك ). 2014فليه ، فاروق عبده ، و عبدالمجيد ، السيد محمد ( -

األردن : دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة . -، عمان ٣، ط التعليمية). أنماط السلوك القيادي السائدة لدى مديري إدارات التربية و التعليم 2009الفهيدي ، عبداهللا عبده ( -

ن وجهة نظر رؤساء األقسام العاملين بمحافظة تعز في الجمهورية اليمنية و عالقتها بالمناخ التنظيمي م ، جامعة الشرق األوسط ، األردن .رسالة ماجستير غير منشورةمعهم،

، الرياض.٢، ط القيادة اإلدارية:التحول نحو نموذج القيادي العالمي).2008القحطاني ، سالم سعيد( -مكاتب التربية والتعليم وإسهامها ). ممارسة القيادة التشاركية لدى مديري 2013القرشي ، عبداهللا فهد ( -

، رسالة ماجستير غير منشورةفي حل مشكالت اإلدارة المدرسية بالمرحلة الثانوية بمدينة الطائف ، جامعة أم القرى ، مكة المكرمة .

). العالقة بين التنظيم اإلداري واألداء المؤسسي للجامعات الحكومية في 2007كنعان ، إبراهيم ( - .، جامعة اليرموك، أربد، األردنرسالة دكتوراه غير منشورةاح أنموذج للتطوير). األردن (اقتر

١٢٤

،( ترجمة مكتبة جرير )،المملكة العربية السعودية: مكتبة جرير، فن القيادة ). 2012كوهين ، و ( - ). 2001( العمل األصلي نشر في

س الثانوية الحكومية للقيادية التشاركية ) . درجة ممارسة مديرات المدار2012الحق ، حليمة يحي ( - ، جامعة الملك خالد ، أبها .رسالة ماجستير غير منشورةفي منطقة عسير ،

، ( ترجمة مكتبة جرير )، المملكة قانونا ال يقبل الجدل في القيادة 21). 2011ماكسويل ، ج ( - .) 2007العربية السعودية : مكتبة جرير. ( العمل األصلي نشر في

، ( ترجمة مكتبة جرير )،المملكة العربية السعودية: درجة 360). قائد الـ 2011ماكسويل ، ج ( - ). 2009مكتبة جرير. ( العمل األصلي نشر في

).المشاركة الفاعلة لمديري األقسام في المديريات العامة للتربية 2013مال اهللا ، عبدالرحمن حسين ( - ، بغداد.221-251 ، ص 36، العدد البحوث التربوية و النفسيةمجلة في عملية صنع القرار،

). واقع الروح المعنوية لد أساتذة الجامعات الجزائرية ( دراسة ميدانية ) ، 2012محمد ، رريب اهللا ( - ، الجزائر . -300 281، ص 8، العدد مجلة العلوم اإلنسانية واالجتماعية

ط القيادية لدى مديري المدارس الثانوية الحكومية و الخاصة في ). األنما2008المخالفي ، أمل محمد ( -، رسالة ماجستير غير منشورةمدينة صنعاء من وجهة نظر المعلمين وعالقتها برضاهم الوظيفي،

األردن . –جامعة الشرق األوسط للدراسات العليا، عمان القتها بالروح المعنوية ألعضاء ). درجة ممارسة القيادة التحويلية وع 2013مددين ، سحر خلف ( -

، جامعة أم القرى ، مكة المكرمة.رسالة دكتوراه غير منشورةهيئة التدريس بالجامعات السعودية، األنماط القيادية السائدة لدى عمداء ورؤساء األقسام العلمية في ).2011مساعدة ، ماجدة عبد الهادي ( -

األردن . –الزرقاء ، 2، العدد 11، المجلد ات اإلنسانيةمجلة الزرقاء للبحوث والدراسجامعة الزرقاء،). النمط القيادي السائد لدى رئاسة جامعة األقصى كما يراه العاملون 2007المصري ، رفيق محمود ( -

، 623-661، ص 1،العدد مجلة الجامعة اإلسالمية ( سلسلة الدراسات اإلنسانية )في الجامعة ، غزة .

، مقدمة في اإلدارة والتخطيط التربوي). 2007بد الحميد، وعمر، فدوى فاروق (المصطفى ، صالح ع - الرياض: مكتبة الرشد للنشر.

). نمط القيادة السائد في مديريات التربية والتعليم بمحافظة غزة وعالقته 2009مغاري ، تيسير محمد ( -، جامعة األزهر، ر منشورةرسالة ماجستير غيبصنع القرار التربوي من وجهة نظر العاملين بها،

غزة.، التربوية التدريب التربوي واألساليب القيادية الحديثة وتطبيقاتها .)2011مقابلة ، محمد قاسم ( -

األردن: دار الشروق للنشر والتوزيع . -عمان

١٢٥

، اإلسكندرية : المكتب العربي الحديث . اإلدارة الذكية). 2008النجار ، عبدالعزيز ( -)، 2011ر ، سعود محمد؛ و خاشقجي، هاني يوسف؛ و محمود، محمد فتحي؛و حمزاوي، محم سيد(النم -

، الرياض: مكتبة الشقري .٧، ط اإلدارة العامة األسس والوظائف واالتجاهات الحديثةالرباط ، القيادة ومشروعات التنمية الريفية).2007نوار ، محمد حلمي ، و الشافعي ، عماد مختار ( -

إصدارات معهد الحسن الثاني للزراعة . : من ، الرياض، قرطبة للنشر والتوزيع . اإلدارة بالمشاركة باألهداف والنتائج). 2010سيد ( الهواري ، -، درسا في اإلدارة ذات األداء الرفيع ) 24القيادة وقت األزمات (). 2004هيل ، م ( -

). 2003لكة العربية السعودية: مكتبة جرير. ( العمل األصلي نشر في ( ترجمة مكتبة جرير ) ، المم ، ( ترجمة مكتبة جرير) درسا من اجل قيادة استثنائية رائعة ) 24كتاب القادة ( ) . 2011هيل ، م ( -

). 2004المملكة العربية السعودية: مكتبة جرير. ( العمل األصلي نشر في .1435-4-15 تم استرجاعها في http://www.kenanaonline.net :ية وأنواعهاالقيادة اإلدار( د. ن . ): - .1435-4-15 .تم استرجاعها في http://www.el-arabi.net :مفهوم الروح المعنوية ومجاالتها( د. ن .): -

١٢٦

ثانيا : المراجع االنجليزية - Antonio, S. ; Diosdado M.; Gamage, David T. (2007). Building Trust

among Educational Stakeholders through Participatory School Administration, Leadership and Management : Management in Education, v21 n1, p15-22 .

- Grasmick , L . (2004). Toward a grounded theory of participative leadership: Perspectives of community College presidents, Doctor of Philosophy, Colorado State University, USA .

- Grasmick , L . ; Davies , T . ; Harbour , C .( 2012). Participative Leadership: Perspectives of Community College Journal of Research and Practice, v36 n2 p67-80 .

- Hackman, M., Johnson, C. (2004). Leadership: A communication perspective Prospect Heights IL: Waveland Press, Inc .

- Huang, X . ; Iun , J. ; Liu , A .( 2012). Does participative leadership enhance work performance by inducing empowerment or trust? The differential effects on managerial and non-managerial subordinates: J. Organiz.Behav. 31, 122–143 .

- Jones, C .(1996) organizational behavior : understanding and college publishers,inc,p319 .

- Kim, S. (2002). Participative management and job satisfaction: Lessons for management leadership, Public Administration, 62 (2), 231-241.

- Martin, D. (2000). "A study of the relationship between elementary principal leadership behavior and teacher morale." Dissertation Abstract International, Vol. 61, No. 06, pp. 21-22 .

- Rowland, K. (2008) :" The Relationship of Leadership and Teacher Morale " Doctor Dissertation, Liberty University .

- Skogan, W. (2006) 'Why reforms fail,' Paper presented at the Police Reform Conference, University of California, Berkeley, CA .

١٢٧

- Smith, R . (2008). Entrepreneurship, police leadership, and the investigation of crime in changing times. Journal of Investigative Psychology & Offender Profiling , 5 (3), 209-225 .

- Tawil, M. (2008). Carrying out mandated school efforts: A phenomenological study of New York teachers' morale and motivation, Unpublished Doctoral Dissertation, North central, University ,USA .

- Thompson , J. (2009). Perceptions of teachers on the impact of principal leadership on the culture and morale of an elementary school, Unpublished Doctoral Dissertation, North central University, USA .

- Wallace, M. (2001). "Sharing Leadership of Schools through Team Work: A Justifiable Risk? " Educational Management and Administration , vol. 29, No.2, pp153-167.

- Hopkins, D . (2001). School improvement for real. London: Flamer Press. - 20-2-2014 . - (n.p.)What is Participative Leadership: http://www.wisegeek.org/what-is-participative-leadership.htm .

١٢٨

ة أسماء المحكمین.): قائم١ملحق رقم (

): االستبانة في صورتھا النھائیة.٢ملحق رقم (

بمدینة التربیة والتعلیم مدیرخطاب سعادة ): ٣ملحق رقم (

.والتعلیم بمكةالتربیة مدیري مكاتب إلىالمكرمة مكة

قائمة أعداد المشرفین في مكاتب التربیة ): ٤ملحق رقم (

.المكرمة بمدینة مكة والتعلیم

املالحق

١٢٩

)١رقم ( ملحق

قائمة بأسماء محكمي االستبانة

مرتبة أبجديا

١٣٠

اإلستبانة قائمة بأسماء محكمي

الرتبة األكاديمية جهة العمل االسم م أستاذ مساعد جامعة طيبة جامع أبو بن احمد إبراهيم .١ أستاذ جامعة أم القرى سليمان العبيداتبن احمد .٢ أستاذ مساعد جامعة أم القرى مكاوي حسن أسعد بن .٣ أستاذ مساعد جامعة أم القرى علي بدارنهبن حازم .٤ أستاذ مساعد جامعة حائل المطيري مبرك بن خالد .٥ أستاذ مساعد جامعة أم القرى الشقران بن إبراهيمرامي .٦ أستاذ مشارك جامعة الحدود الشمالية عادل عبد المعطي األبيض .٧ أستاذ مساعد تعليم جدة عائض بن سعيد القرني .٨ أستاذ مشارك عة أم القرىجام بله محمدبن عباس .٩ أستاذ مساعد جامعة أم القرى محمد ماريه بن الرحمن عبد .١٠ أستاذ مساعد تعليم الجوف عبد الرحمن مفضي البرجس .١١ أستاذ مساعد تعليم القريات عبد اهللا بن حمود الجهني .١٢ أستاذ مساعد كلية الملك عبداهللا للدفاع الجوي محمد العامري عبد اهللا بن .١٣ أستاذ مساعد جامعة أم القرى بكر صالح عبدالقادر بن .١٤ أستاذ مساعد جامعة أم القرى الزهراني أحمد بن عبداهللا .١٥ أستاذ مساعد تعليم جدة محمد بن سالم الصريصري .١٦ شاركأستاذ م جامعة أم القرى الوذيناني محمد بن معيض .١٧ أستاذ مساعد جامعة الحدود الشمالية محمد مصطفى عبد الرزاق .١٨

١٣١

)٢ملحق رقم (

االستبانة في صورتها النهائية

١٣٢

المملكة العربية السعوديةوزارة التعليم العالي

جامعة أم القرى لتربيةكلية ا

قسم اإلدارة التربوية والتخطيط

حفظه اهللا ..................../....................... المشرفسعادة

السالم عليكم ورحمة اهللا وبركاته وبعد،،،،

درجة ممارسة مديري مكاتب التربية و التعليم بمكة المكرمة " يجرى الباحث دراسة بعنوان "من وجهة نظر المشرفين لتشاركية وعالقتها بالروح المعنويةللقيادة ا

وذلك كمتطلب للحصول على درجة الماجستير في اإلدارة التربوية والتخطيط من كلية التربية في جامعة أم القرى.

اركة مشــ التشــاركية : أن يشــارك مـدير مكتــب التربيــة والتعلــيم فريــق العمـل فــي صــنع القــرارات حيـث تعنــي القيــادة* فعلية ،كما يشاركهم حل المشكالت التي تواجههم، ومنحهم المزيد من الصـالحيات وتعزيـز الثقـة لـديهم الـذي

سيساهم بدوره في زيادة اإلنتاجية لديهم وشعورهم باالنتماء .ب التربيـة : شعور المشرفين التربويين بالراحة واالنسجام والرضـا عنـد تأديـة عملهـم فـي مكاتـ * وتعني الروح المعنوية

ولكـونكم أعضـاء فـاعلين فـي المنظمـة التربويـة والتعليم مما يدفعهم للمزيد من اإلنتاجية واالنتماء لهذه الجهـة .والتعليمية ، لذا آمل منكم التكرم بقـراءة اإلسـتبانة واإلجابـة علـى جميـع فقراتهـا بموضـوعية تامـة ، بوضـع عالمـة

) بـــان جميـــع المعلومـــات علمـــا ركم الخاصـــة مــن تلـــك العبـــارات ، ) أمــام االختيـــار الـــذي يمثـــل وجهـــة نظـــ ألغراض البحث العلمي فقط. إالستعامل بالسرية التامة ولن تستخدم

وتفضلوا بقبول فائق الشكر والتقدير على تعاونكم..... وا املوفق

الباحث : خالد محمد عيد المحمادي

١٣٣

المؤهل العلمي :

. بكالوريوس ١ .ماجستير٢ . دكتوراه ٣

: سنوات الخبرة في االشراف

سنوات ٥أقل من .١ سنوات ١٠-٥من .٢ سنوات ١٠. أكثر من ٣

: الدورات االدارية

لم احصل على دورات .١ دورات ٥. أقل من ٢ دورات ٥. أكثر من ٣

البيانات األولية

١٣٤

ال يحدث نادرا أحيانا غالبا دائما العبارة م أوال: درجة ممارسة القيادة التشاركية في مجال صنع القرارات

ير مكتب التربية والتعليمأن مد یشرك المشرفین في صنع القرارات ١ یشرك المشرفین في وضع الخطط المستقبلیة ٢ یشرك المشرفین في تطویر العمل اإلداري ٣ یشرك المشرفین في تقویم نتائج العمل اإلداري ٤ یشرك المشرفین في حل المشكالت التي تواجھ العمل ٥ یشرك المشرفین في حل مشكالتھم اإلداریة ٦

ثانيا: درجة ممارسة القيادة التشاركية في مجال تفويض السلطة یبتعد عن المركزیة في اتخاذ القرارات ٧ یفوض بعض صالحیاتھ للمشرفین للقیام بھا ٨ یحرص على االستفادة من خبرات وتجارب المشرفین ٩

المشرفین بمرونة قراراتیتقبل ١٠ یفوض المشرفین في حل المشكالت االداریة ١١ یسھم في إیجاد بیئة تشاركیھ مناسبة ١٢

ثالثا : درجة ممارسة القيادة التشاركية في مجال التخطيط یطلع المشرفین على واجباتھم ١٣ اإلداریة ع الخططوضیعتمد على مبدأ الشفافیة في ١٤ یوفر جو عمل خالي من الضغوط النفسیة ١٥ یوضح للمشرفین حقوقھم ١٦ یوزع األدوار القیادیة بین المشرفین دوریا ١٧ مع المشرفین بروح الفریق الواحد یخطط ١٨

رابعا : درجة ممارسة القيادة التشاركية في مجال التحفيز١٩

یحفز المشرفین على اإلبداع اإلداري

٢٠

یحفز المشرفین على التطویر من مستویاتھم

٢١

یشجع المشرفین على الحصول على الدورات التدریبیة

یعزز مبدأ االنتماء لدى المشرفین لجھة عملھم ٢٢

٢٣

یكرم المتمیزین من المشرفین

: المحور األول : درجة ممارسة القيادة التشاركية لدى مديري مكاتب التربية والتعليم

أمام االستجابة التي تتوافـق مـع وجهـة يرجى قراءة كل عبارة من عبارات اإلستبانة ، ثم ضع عالمة نظركم الخاصة :

١٣٥

تقبلوا ارق التحيات

لثاني : الروح المعنوية لدى المشرفين التربويين في مكتب التربية والتعليمالمحور ا ال يحدث نادرا أحيانا غالبا دائما العبارة م

باعتباري مشرفا في مكتب التربية والتعليم أشعر أنني أشارك في صنع القرارات المتعلقة بالعمل ١ باالنتماء إلى المكان الذي أعمل بھ ٢ بالتعامل األخوي من قبل المدیر ٣ أن المدیر یساوي بیني وبین زمالئي ٤ باھتمام المدیر باقتراحاتي ٥ أن المدیر یسھم في حل المشكالت التي تواجھني في العمل ٦ أن المدیر یھتم بتوفیر الجو المناسب للعمل ٧ يأتحمل مسؤولیاتأن المدیر یشجعني على أن ٨ أن عالقتي بزمالئي قویة ٩

باالرتیاح عند تأدیة األعمال التي أكلف بھا ١٠ بالرغبة في انجاز العمل المكلف بھ على أكمل وجھ ١١ أنني مھتم بتطویر العمل اإلداري في المكتب ١٢ بالحرص على عدم التغیب عن العمل ١٣ لحرص على حل المشكالت التي تواجھ العملبا ١٤ عمل بھأبالفخر النتمائي للمكتب الذي ١٥ عمل بھأبالرغبة في البقاء في نفس المكتب الذي ١٦ أن المدیر یراعي الجوانب المعنویة لدي ١٧ بالحرص على تحقیق رغباتي حسب اإلمكان ١٨ ات تناسب ما أقوم بھ من انجازاتأنني أحصل على مكافئ ١٩ باالھتمام بالعالقات االجتماعیة للعاملین من قبل المدیر ٢٠ بالتفاؤل عند تأدیة مھامي اإلداریة ٢١ باالحترام بین زمالئي أنني أحظى ٢٢ أن المدیر یقدر الظروف التي أمر بھا ٢٣ غوط العمل أن المدیر یحرص على تخفیف ض ٢٤ بالرضا عندما أقوم بتأدیة المھام التي كلفت بھا ٢٥

١٣٦

)٣ملحق رقم (

بمكة مدير عام التربية والتعليم خطاب سعادةالمكرمة إلى مديري مكاتب التربية والعليم بمكة

المكرمة

١٣٧

١٣٨

)٤ملحق رقم (

احصائية عدد مشرفي مكاتب التربية والتعليم بمكة المكرمة

١٣٩