Inbound Logis Tics 2005

Inbound Logistics México - Julio 20052

CONTENIDOEN PORTADA

6 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY Los tres lados de la implementación de la SCE

Vol. 1 • Núm. 6

20 SITE SELECTION ¿Arte o Ciencia?

32 CASEBOOK Recuperación ante el desastre

36 RACK & ROLL Poniendo a tono su CD: Retro-Fittest. Contracción y consolidación, el camino a la supervivencia

66 WAREHOUSING El espacio eficaz: Del almacenaje,a los centros de rendimiento

14 DC SOLUTIONS Un hallazgo mágico

18 TECH SOLUTIONS La consultoría experta, diagnóstico de problemas y búsqueda de soluciones

54 ¿Está usted haciendo negocios con japoneses? No pase por alto su cultura

Julio 2005 - Inbound Logistics México 3

DEVELOPMENT

88 VIEWPOINT La cadena de abastecimiento de servicios: cómo convertir el potencial en ganancias

82 EXPERT COMMENT Inventarios globales, una nueva filosofía de servicio

50 L.I.T. TOOLKIT ¡Sin miedo! Haga de la tecnología su mano amiga en logística

94 10 TIPS Cómo seleccionar un corredor de fletes

96 Next Issue

CUSTOMS DUTY

26 La privatización de servicios (outsourcing) en la aduana moderna

64 3PL LINE Fletes premium: ¿Un gasto oneroso o una iniciativa estratégica?

78 ON WHEELS Status y tendencias de la logística del transporte en México

PROJECTIONS

44 Porque el cliente tiene necesidades, nosotros tenemos un trabajo que realizar

90 ANTAD brinda oportunidades de negocios

10 Capitales extranjeros en busca de mayores retornos de inversión en México

84 “La suma de fuerzas es el camino”

92 GLOBAL FACTS Nuevos horizontes en Oriente. México y Corea del Sur, buenos socios comerciales


Núm. 6, Vol. 1 Julio de 2005www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo [email protected]

Editor Adriana [email protected]

Executive Director Víctor [email protected]

Editorial CouncilCarlos Velez, Sergio Argüelles, Mike Allen,

Daniel B. Haistings , Ander Legorreta, Victor Lachica, Javier Llaca, Luis Chico.

Legal Director Joaquín Tello de MenesesAdministrative Director Jesus Vargas Communications & Issamary BlancoPR Director [email protected] Relations Eduardo Ramírez OgarrioArt Director Vincent [email protected] Federico de Jesus

Luis Ugarte, Eduardo LozanoTranslators Arturo González Yáñez, Lorena

Peralta RosaLes, Mauricio Terán Suárez Copy Revision Marcela Cortés CardosoSales Director Carlos Caicedo

[email protected] México Juan Ignacio Magos

[email protected] Monterrey Cristina Flores

[email protected] Region Antonio Matas [email protected] Serrano [email protected] Lines Director Gustavo Maya

[email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felicia J. StrattonExecutive Editor Robert Malone Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 9138-0440

Fax (52 55) 9138-0410Monterrey: (52 81) 8368-2555 fax (52 81) 83 68 24 25Frontera: Reynosa, 52 8999 220-663 52 8999 220-636

Editado por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 6 Año 1Impreso por: Editorial de impresos y revistas SA de CV, Publicación mensualJulio de 2005, Distribución certificada por Pegaso Express a nivel nacional

Inbound Logistics Licencia de marca Exp. 0696356 Folio.0007883Logística México Licencia de marca Exp. 0696910 Folio 0007883

Certificado de licitud en trámite, Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

Inmerso el mercado en pleno proceso de cambio y transformación con miras a una nueva era de manufactura, distribución y venta, la implementación de modernos centros de distribución, así como de nuevos sistemas de almacenamiento, son las tareas prioritarias en la

mente de todo empresario. Por ello, en esta ocasión dedicamos nuestra temática central a tan apasionante asunto. Ciertamente éste es uno de los tantos pendientes de la industria, pues alinear los procesos a la demanda de la implacable ola futurista, significa recorrer exhaustivamente un largo check-list que, a veces, pa-rece inagotable; pero, calma… Bien dicen que más vale paso que dure, que trote que canse, por lo que mientras usted sigue liderando la trans-formación de su empresa, INBOUND LOGISTICS MÉXICO continuará acercándole información de vanguardia, sugerencias y la experiencia de aquellos que ya tuvieron la oportunidad de probar nuevas alterna-tivas. Indiscutiblemente RFID sigue y seguirá iluminando, o quizá ator-mentando en algunos casos, el camino de esta transformación por lo que el tema continuará presente en nuestro contenido, tanto como la transportación, la administración de recursos, aduanas, nuevas tecno-logías; en fin, temas que sin duda seguirán orientando sus decisiones cotidianas. Sin embargo, bien vale la pena no ignorar en el afán de los cambios, la conectividad que es menester tener con el mercado extranjero, clientes y proveedores; por lo que en este número nos permitimos llevarlo por el interesante misterio del fenómeno laboral japonés. ¿Está usted pensando hacer negocios en el lejano oriente? Considere conocer un poco respecto a la manera de hacer negocios de esta industriosa, exitosa y por demás interesante cultura. Y a tono con este ambiente de transformación, reiteramos una vez más nuestro compromiso con la mejora constante, agradeciendo la participación activa de nuestros lectores, sus sugerencias, comen-tarios y contactos, pues ello denota el interés que nuestro medio ha despertado. Con este compromiso en mente, los dejo al disfrute de este número esperando tener el gusto de su gentil retroalimentación próximamente.

Adriana LealEditora


Robert Malone es editor ejecutivo de Inbound Logistic.

[email protected]

SUPPLY

por Robert Malone

CHAINTECHNOLOGY

Los tres lados de la implementación de la SCE

¿Cuál es la fórmula de una

implementación exitosa de SCE?

La experiencia en proyectos de un integrador, una

solución de software robusta y la

retroalimentación clave del cliente.

En la primera parte de este artículo de dos partes (ju-nio de 2005), exploramos la relación entre los socios en

la implementación de software de Ejecución de la Cadena de Abaste-cimiento (SCE, Supply Chain Execu-tion). Los jugadores más importan-tes en la implementación exitosa de la SCE incluían a:

Major Brands, una distribuidora de bebidas alcohólicas que buscó un sistema de SCE para recortar sus costos mejorando el proceso de órdenes de entrada y de salida, y refinando sus operaciones de alma-cenamiento.

CIBER Enterprise Solutions, una consultora e integradora.

HighJump Software, una com-pañía de 3M, proveedora de soft-ware.

Como ya vimos en la primera par-te, un esfuerzo de colaboración y el compromiso con la mejora continua resultan clave para el éxito de una

sociedad. También lo es la elección de los socios correctos. Cuando HighJump elige a un socio consul-tor para implementar el software para un cliente, toma en cuenta varios factores como su estabilidad financiera, su conocimiento del pro-ceso de la industria, cuánto cono-ce su aplicación de software SCE y la capacidad que el posible socio tiene para integrar el software de HighJump con otros sistemas. “El conocimiento del proceso industrial es el factor más impor-tante que consideramos cuando elegimos socios consultores como CIBER”, comenta Mike Star, di-rector de alianzas estratégicas de HighJump. “La ejecución de la cadena de abastecimiento es tecno-logía aplicada. Una sociedad pro-vee de valor emparejando en forma efectiva la experiencia del consultor con la tecnología avanzada de soft-ware de HighJump. La experiencia en cierto dominio puede ser espe-cífica de una industria en particular o de un sistema ERP. El consumidor se beneficia al alcanzar un riesgo menor, obtener una implementa-


ción más rápida y conseguir un me-jor retorno sobre inversión.”

Una cuestión de confianza“La confianza es parte esencial de cualquier sociedad exitosa”, comen-ta Star. “Es el hilo conductor de HighJump con sus socios y clientes. La integridad de HighJump es su mayor valor central, y esperamos que también lo sea para nuestros socios.” HighJump asegura que sus socios de implementación desarro-llarán cierto grado de aptitud en torno a sus aplicaciones, ofreciendo cursos formales en un salón de cla-ses, así como capacitación práctica. Después que la capacitación con-

cluye, HighJump valida las aptitu-des de sus socios con un ejercicio de sombra, que dura de dos a cua-tro semanas, con su organización de servicios profesionales. Sólo en este punto HighJump certificará a un socio para realizar servicios de instalación y configuración de sus aplicaciones. Ser capaz de vincular distintos productos de software, como el de Administración del Ciclo de vida del Producto (PLM), ERP y Sistemas de Ejecución de Manufactura (MES), es un reto crucial para cualquier so-ciedad entre proveedores de soft-ware e integradores/consultores. ¿Qué tanta información comparte HighJump con CIBER en términos

de empalmes integrados, costos re-ducidos al cliente y reemplazo de sistemas heredados? “HighJump confía en la expe-riencia de CIBER en varias activi-dades de integración”, explica Star. Por lo general, esto significa una integración del mapeo del anfitrión (ERP) junto con el desarrollo de la interfaz. La integración del equipo de manejo de materiales es otra área en la que HighJump se apoya mucho en la experiencia de CIBER.” A decir de Cal Petty, director de la cadena de abastecimiento de CIBER, entender el método están-dar de la interfaz soportada por ambos sistemas es la primera clave para integrar un sistema SCE con

La implementación de los proyectos de SCE es un esfuerzo de equipo. Pero incluso con el apoyo del proveedor de software y el socio consultor, gran parte de la responsabilidad en el éxito del

proyecto aún reside en el cliente.

Saltar a la implementación de SCELas soluciones de SCE de HighJump incluyen almacenamiento, transporte y administración de patios, visibilidad en la cadena de abastecimiento y administración de eventos en la cadena de abastecimiento, entre otras características. HighJump se asocial con integradores en implementaciones de SCE para asegurarse de que la solución establezca una interfaz con los sistemas existentes del cliente.


viene de la página 7

otra aplicación como PLM, ERP, o MES. “Determinamos si existe un estándar que haga posible la in-terfaz entre los dos sistemas y que permita la conversión entre ellos sin incurrir en demasiadas modifi-caciones”, afirma Petty. “El objetivo es dejar los paquetes de software lo menos alterados posible. Esto evi-ta dolores de cabeza más adelante, cuando sea el momento de una ac-tualización.” A fin de tener múltiples opcio-nes disponibles para hacer la inter-faz e integración de sistemas, los consultores/integradores deberían ser capaces de trabajar con múlti-ples tecnologías. Deberían selec-cionar la tecnología que mejor se ajuste a la solución, y no forzar las soluciones a adaptarse a sus prefe-rencias, sugiere Petty. Cuando elige integradores, HighJump también examina su experiencia con ERP, porque esto siempre es un compo-nente primordial de la implementa-ción de un SCE. Cuando implementa software de ejecución de cadena de abas-tecimiento (SCE), CIBER resuelve temas críticos con sus socios desde el principio, de modo que sus ex-

pectativas estén claras. Lograr que la administración superior acepte la aplicación define claramente los ob-jetivos de ésta antes de que comien-ce el proyecto, y permite asegurarse de que el cliente comprende el gra-do de cambio que requerirá dicha aplicación, así como la educación y capacitación involucrados, lo cual sienta las bases para un proceso de implementación uniforme. “Obtener el apoyo de la admi-nistración superior, comprender los cambios operativos, hacerse de la educación y capacitación requeri-dos y saber por qué se implementa el producto son temas cruciales”, explica Petty. “La implementación de proyectos de SCE son un esfuer-zo de equipo, y las compañías tie-nen que entender que incluso con el apoyo del proveedor de software y del socio consultor, gran parte de la responsabilidad del éxito del pro-yecto recae en la compañía.” “Los miembros de los equi-pos tienen que tener presente que la meta no es implementar un sis-tema que funcione”, afirma Petty. “La meta es conseguir resultados mensurables que hayan sido esta-blecidos antes de que el proyecto

comience.” Los consultores ponen sobre la mesa la experiencia en la indus-tria, la experiencia en el proyec-to y una metodología probada de implementación que, aunada a un software robusto, es una fórmula potente para el éxito del proyecto. Pero el consumidor siempre debe estar involucrado activamente en todo el proceso.

PASOS HACIA EL ÉXITODurante su auditoria de calidad en 2004, CIBER precisó tres pasos para tener un impacto positivo en la implementación de SCE. Éstos son:

1. Asegurarse de tener un pa-trocinio formal y activo de los ejecutivos. Es crucial alinear el proyecto con las expectativas de la administración ejecutiva desde el principio y varias veces duran-te el proceso. CIBER realiza juntas mensuales regulares del estatus para actualizar a los administrado-res ejecutivos acerca del progreso en el proyecto y para discutir abier-tamente los problemas en un nivel superior. Estas juntas dan a la admi-nistración superior los antecedentes adecuados para comprender y dar seguimiento a las decisiones.

2. Reevaluar las tareas desde elinicio de la agenda del proyecto. A menudo es difícil predecir exacta-mente cómo madurarán los papeles definidos de los miembros del equi-po de proyecto a medida que éste pase de las fases iniciales al diseño de la solución. CIBER recomienda implementar una fecha de referen-cia al final de la fase de diseño de la solución para reajustar las expecta-tivas y ajustar las responsabilidades de tarea requeridas. Ejecutar estos cambios desde el principio del pro-yecto apoya la experiencia actual de implementación para asegurarse de que los retos sean señalados en forma proactiva sin impactar en el resultado final.

El equipo de proyecto triánguloLos equipos de proyecto de SCE incluyen al cliente, al proveedor de software y al consultor/inte-grador. Cada parte aporta conocimiento específico y experiencia al proceso de implementación.


3. Comprender el impacto de las necesidades de cumplimiento. Cada compañía enfrenta el cumpli-miento de temas específicos debido a los requerimientos de la industria o políticas internas de la compañía. Cuando se crea el presupuesto ori-ginal del proyecto, a menudo las compañías no consideran el tiempo requerido para lograr ese cumpli-miento. No poder hacerlo ocasiona una actualización innecesaria al fi-nal del proyecto. Como resultado, el proyecto podría exceder lo que se presupuestó en cuanto a costos y tiempo. Durante la planeación ini-cial, el equipo del proyecto debería considerar el tiempo adicional que requiere el cliente para cumplir con sus necesidades internas. El cliente debería proveer de muestras o de instrucciones generales del sistema antes de que se establezca el pre-supuesto, de modo que se pueda asignar el tiempo apropiado. En algunos casos, la imple-mentación del SCE requiere que el cliente cambie sus procesos, lo cual crea retos adicionales. “Las aplica-ciones robustas de SCE suelen ser fáciles de configurar para cumplir varias necesidades”, comenta Petty. “Sin embargo, cada proyecto invo-

lucra al menos cambios menores a los procesos de una compañía. Un buen integrador comprenderá la importancia de administrar el cam-bio; no es una comunicación de una sola vía.”

Conseguir los resultados deseadosAl ver en dónde está la compañía ahora y a dónde quiere llegar, CIBER trabaja de cerca con los clientes du-rante la parte en que se reúnen los requerimientos del proyecto para desarrollar un modelo del “estado final” deseado. Luego, CIBER le dice al cliente si puede lograr los resul-tados esperados con sus procesos actuales intactos. De no ser así, los socios discutirán desde un momen-to temprano por qué los procesos tienen que cambiar. Para comprender la imple-mentación, CIBER crea un equipo de proyecto “triángulo”, que incluye al proveedor de software, a CIBER y al usuario (ver ilustración). “CIBER provee de aptitudes estratégicas y de evaluación operativa, conoci-miento de la industria y mejores prácticas, habilidades de adminis-tración de proyecto, control de ca-lidad y habilidades de consultoría,

como el manejo de comunicaciones y expectativas”, aclara Petty. “El proveedor de software provee de experiencia técnica, edu-cación sobre el producto y conoci-miento de cómo se ha aplicado el software a los requerimientos pre-vios del cliente”, añade Petty. “El cliente lo dirige todo, proveyendo de dirección de negocios y siste-mas, así como una apropiación fun-damental del proyecto.” Las responsabilidades exactas y el nivel de intervención varían con base en la complejidad de la opera-ción del cliente y la agenda de im-plementación. Algunas compañías desean poseer tantas actividades del proyecto como les sea posible, mientras que otras podrían tener recursos limitados o menor expe-riencia de implementación, y desear que el integrador y el proveedor de software asuman mayores respon-sabilidades. Asociarse para una imple-mentación de SCE no es un asunto sencillo. Comienza y termina con la confianza, pero involucra varias interrelaciones complejas entre los jugadores del triángulo.


DEVELOPMENT

Capitales extranjeros en busca de mayoresretornos de inversión en México

La estabilidad macro de México está

atrayendo cada vez más mayores

capitales de inversión beneficiando la construcción de

centros de distribución

S iendo Jones Lang LaSalle una empresa multidisciplinaria enfocada 100% a bienes raí-

ces, con un espectro muy amplio para resolver las necesidades de sus clientes, entrevistamos en esta ocasión a Ander Legorreta, vice-presidente del área de inversiones, LaSalle Investment Management Mexico, respecto al desarrollo de centros de distribución en nuestro país.

De un cliente potencial bus-cando invertir en México a un centro de distribución… ¿Cómo interviene LaSalle In-vestment Management?

Nosotros nos dedicamos a invertir dinero de clientes institucionales de la compañía como son fondos de pensiones, dinero de asegura-doras, de gobiernos; sobretodo de medio oriente. Hasta ahora el dine-ro que hemos invertido en México ha sido básicamente enfocado a bienes raíces industriales. No nos

circunscribimos exclusivamente a centros de distribución, sino tam-bién a plantas maquiladoras o a plantas industriales. Nuestro portafolio de inver-sión contempla doce ciudades entre las que están Cd. Juárez, Ti-juana, Monterrey, San Luis Potosí, Guadalajara, Torreón, Chihuahua y la Ciudad de México. Hasta ahora no hemos hecho desarrollos ex profeso para clien-tes en busca de centros de distri-bución, lo que hemos hecho es comprar portafolios ya existentes o asociarnos con empresas desa-rrolladoras inmobiliarias que mu-chas veces requieren de capital; pero, indudablemente dentro de nuestro portafolio tenemos inclui-dos centros de distribución, como por ejemplo el centro nacional de distribución de Sony que está en la salida a Querétaro. Buscamos otros desarrolladores que nos traigan a la mesa oportunidades, ya sea de edificios o centros de distribución existentes o por desarrollarse. Y

Por Adriana Holohlavsky

Fuente: LaSalle Investment Management [email protected]

[email protected]


bueno, buscamos estar cerca de las necesidades de nuestros clien-tes ya existentes.

Si un cliente necesita un cen-tro de distribución, pero antes de decidirse a la compra, re-quiere de la asesoría de pro-fesionistas inmobiliarios para determinar exactamen-te qué tipo de inmueble es el que le conviene, ¿ustedes pueden ase-sorarlo?

Si, tenemos un área de in-vestigación de mercados que está siguiendo muy de cerca lo que está su-cediendo tanto a nivel de las rentas, como a nivel de desocupación en los dife-rentes mercados; así como en el mercado industrial. Estamos siguiendo muy de cerca en el mercado tanto las necesidades de nuevas empresas, como lo que está sucediendo con las rentas, qué espacio vacante hay, y las principales varia-bles de los mercados don-de estamos activos.

Una vez que el cliente se decide a la adqui-sición de un centro de distribución, ¿cuál es el proceso a seguir?

Hay dos maneras básica-mente. Muchas veces las empresas en México no planean con suficiente anticipación sus necesidades inmobiliarias, en-tonces salen al mercado a ver qué existe cuando ya tienen la necesi-dad encima; por lo cual, compra-mos y desarrollamos edificios es-peculativos con las características más modernas del mercado espe-rando que uno de estos clientes pueda interesarse en ellos. Estos tienen un mayor componente de

riesgo, desde luego; pues tan sólo imaginamos cuáles podrían ser las necesidades de una gran empresa respecto a un centro de distribu-ción. La otra, consiste en que una vez que detectamos a un cliente, trabajamos de la mano con él para escoger el mejor terreno posible

públicas buscan no concentrar demasiado capital propio en los edificios o centros de distribución, pues su retorno de capital se-ría más lento y caro, a diferencia del de inversionistas inmobiliarios como nosotros. Esto se ha venido acelerando porque los Cap Rates o el rendimiento que se paga por

la inversión inmobiliaria a través de la renta ha veni-do disminuyendo, producto de la compresión que de estos ha habido en EUA. El mismo dinero que se inver-tía allá ha venido a México a buscar oportunidades con retornos mayores que los que obtenían en EUA. Este mismo flujo, cada vez mayor de dinero para inversiones inmobiliarias, ha generado que los rendimientos, y por ende las rentas, sean meno-res. Entonces México está convirtiéndose en un desti-no alternativo a los Estados Unidos y Canadá; pues la estabilidad macro del país está atrayendo cada vez más mayores capitales.

¿Cómo vislumbra la in-dustria inmobiliaria la inversión en centros de distribución en los próxi-mos años?

Los inversionistas institucio-nales que nosotros maneja-mos están acostumbrados a invertir en países como Chi-na o Europa Oriental, donde

quizá el escenario político no sea tan atractivo como en México, pues tenemos una democracia y hemos probado durante muchos años que somos capaces de mantener una estabilidad económica aceptable, pese a no tener el crecimiento deseado. Muchos de estos inver-sionistas, ciertamente prefieren la estabilidad al crecimiento econó-mico; por lo que no veo razón al-

en la ciudad donde quieren estar y entonces colaboramos con el dise-ño del edificio determinando cuán-tas rampas de acceso necesitará, si el edificio será cross-dock, qué equipos requerirán, qué tipo de pi-sos, construcción, altura de techos, etcétera. Con base en ello, hace-mos un presupuesto para calcular la renta a proponerle. La mayoría de las empresas

Ander LegorretaVicepresidente

LaSalle Investment Management Mexico



guna para que las cosas cambien, al contrario, en la medida en que los inversionistas conocen mejor México, éste crece como destino de inversión. Considero, inclusive, que la situación tenderá a mejorar.

Dicen que los errores son ex-periencia, ¿cómo es que Jones Lang LaSalle ha ido afinando su expertiz en la materia?

Ciertamente hemos tenido algunos intentos fallidos al comprar algunas propiedades, asumiendo que nues-tra oferta va a ser la más atractiva y dándonos cuenta muchas veces de que hay quien estaría dispuesto a pagar más. En el tema de las inver-siones, también hemos tenido al-gunos errores de implementación de nuestra estrategia y hemos teni-do que ir afinando cada vez más el lápiz para no cometer errores; por ejemplo, a la hora de comprar un portafolio, asumimos que la pro-piedad vale determinada cantidad y a la hora de salir al mercado nos damos cuenta de que no vale todo lo que esperábamos que valiera. Cómo compañía, no hemos tomado proyectos de bienes raíces que a la mejor debimos haber to-mado o nos hemos equivocado a la hora de implementar una estra-tegia de venta de alguna propiedad. Definitivamente esta experiencia nos ha hecho ser mucho más vi-sionarios y cautelosos.

Ciertamente, uno de los facto-res que los clientes buscan al momento de adquirir un cen-tro de distribución es no sen-tirse presionado por la inmo-biliaria para comprar o rentar precipitadamente, ¿cómo se han sensibilizado ustedes a ello?

Una de las virtudes que tenemos como empresa inmobiliaria es que la compensación económica que reciben nuestros ejecutivos

no está directamente ligada a las comisiones por venta. Esto tiene una aportación muy positiva para nuestros clientes, porque muchas veces cuando el ingreso del eje-cutivo depende de que se venda la propiedad, se le puede nublar el juicio y empujar al propietario a que venda, compre o rente, según sea el caso, la propiedad a la pri-mera oferta que se tenga. En cam-bio el sistema de compensación de Jones Lang LaSalle está basado en un sueldo base de mercado y con base a las comisiones que cobra la empresa, se hace un pull de bo-nos que se reparte entre el equipo al final del ejercicio. Entonces esto tiene dos virtudes; una, que el eje-cutivo siempre trata de encontrar lo mejor para su cliente; ya que su próximo cheque no depende de que la propiedad se venda o no; y la otra, que se trabaja mucho más en equipo compartiendo informa-ción para la conformación de una mejor oferta para el cliente. Esto hace que la gente trabaje con ma-yor profesionalismo asegurando a los clientes que tendrán las mejo-res alternativas y ofertas sin que se sientan presionados a una compra precipitada.

Los factores que determinan la adquisición de un centro de distribución han cambiado mucho de los años noventas a la fecha, ¿cuáles son esos fac-tores hoy en día?

El factor de credibilidad y confianza sigue siendo determinante y priori-tario. En lo primero que se fija un cliente es en que el precio de la renta sea competitivo; pero dando por hecho que entregaremos un in-mueble con las mejores especifica-ciones técnicas del mercado, que van a contar con él en los tiempos acordados, que no van a tener nin-gún problema de licencias, ni de ocupación, ni de energía eléctrica, ni de ninguna índole.

La ubicación es el otro factor que cada vez adquiere más impor-tancia. En la Ciudad de México, por ejemplo, los grandes centros de distribución de grandes cadenas comerciales están ubicados en las cercanías a la caseta de Queréta-ro. La mayor parte de las empresas que surten a estas cadenas están migrando sus centros de distribu-ción a las cercanías de éstos; pues es altísimo el costo de estar del otro lado de la ciudad, su tiempo de respuesta es muy largo, la lo-gística se complica y los costos se incrementan. Necesariamente tie-nen que acercarse a donde están los clientes. Definitivamente las caracterís-ticas propias del inmueble son el otro gran factor. Antes se le daba muy poca importancia a la cobertu-ra del edificio en el terreno, mien-tras más denso se pudiera hacer el proyecto con menos terreno era mejor; ahora no, nadie quiere hacer centros de distribución en México si por lo menos no tiene dos veces lo


construido en área libre de terreno. En EUA, incluso esa relación casi siempre es de tres a uno. Cada vez se requieren más espacios de ma-niobra, acceso por dos partes del edificio para el famoso Cross-dock, mayores alturas en los techos, que los pisos estén muy bien colados con la preparación suficiente para la carga que van a soportar y que muros y techos estén construidos con las más altas especificaciones de construcción. Ciertamente las necesidades de los clientes van variando tan vertiginosamente como las con-diciones del mercado mismo. Por ejemplo, nosotros compramos el centro de distribución que actual-mente ocupa Sony en la salida a Querétaro. Por diferentes razones, Sony ha estado buscando la mayor eficiencia de sus inmuebles, enton-ces nos comunicó que ya no ocu-paría 5000 metros cuadrados del terreno de más de veinte mil que le rentamos actualmente; por con-siguiente, nos pidió le buscásemos

un inquilino, asegurándonos que ellos seguirían respondiendo por el contrato de arrendamiento firma-do. Evidentemente tendríamos que buscar a una empresa de un sector diferente, que no compitiese con Sony, que no pusiese tampoco en riesgo la operación del CD con pro-ductos inflamables, etcétera. No obstante le resolvamos la necesi-dad inmediata a Sony. Yo no duda-ría que en el futuro, Sony decidiera ya no manejar su CD y que tuviése-mos que rentarle a un tercero; en fin, tenemos que estar abiertos a las ne-cesidades cambiantes de nuestros clientes teniendo flexibilidad.

¿Cual es el diagnóstico del mercado actual en México en cuanto a centros de distribu-ción?

Todos los bienes raíces se mue-ven por ciclos, hay épocas de alta y baja demanda. Guadalajara por ejemplo hace diez años tenía mu-cha demanda, empresas sobreto-do de electrónica buscaban esta-blecerse ahí, era como el Mexican Silicon Valley, y de repente se viene el fenómeno China a donde todas esas empresas emigran dejando una gran sobreoferta de inmuebles en la zona tapatía. Ahora, el índice de desocupación en Guadalajara ya está en el orden del 4%, después de niveles arriba del 20% donde llegó a estar. Casos como éste in-fluyen en la oferta y la demanda. Por otro lado, ha habido mer-cados como Juárez, donde la so-lidez y rentas han ido creciendo vertiginosamente debido a la re-cuperación económica de los Es-tados Unidos. Los turnos laborales en Juárez se han ido duplicando, y en algunos casos, hasta triplican-do. Ciertamente en cuanto empie-za a reaccionar en forma positiva la economía norteamericana, em-piezan a ocuparse más las plantas, empieza a haber una presión de las rentas hacia el alza y empieza a

haber nueva construcción. Querétaro, pese a ser un esta-do más estable, su crecimiento está ligado a la industria automotriz, por lo que también un incremento en la economía norteamericana le im-pacta directamente. En Tijuana las rentas se han incrementado alrededor de un 10 por ciento en los últimos dos años debido a que no ha habido cons-trucción nueva; aunque se han ve-nido recuperando de una baja que tuvieron. Actualmente la tasa de desocupación está en niveles del 3 o 4 por ciento. En Juárez, a diferen-cia de Tijuana, no hay una restric-ción geográfica que impida el cre-cimiento, por lo que está habiendo mucha construcción de centros de distribución nuevos, haciendo que las rentas suban menos de lo que están subiendo en Tijuana. Monterrey, por su parte, tie-ne una tasa de desocupación in-dustrial arriba del 9 por ciento; sin embargo los edificios desocupados son edificios obsoletos, muy anti-guos. No obstante ello, también se está construyendo mucho edificio industrial con las más modernas especificaciones técnicas. Reynosa es otro mercado in-teresante; pues su frontera con McAllen lo hace muy atractivo, ra-zón por la cual reporta un alza en las rentas, no tan sensible como en Tijuana y Juárez; pero induda-blemente ha habido incrementos. La Cd. de México es un mer-cado muy complejo. El fenómeno aquí es que en lugar de hacerse contratos por la totalidad del inmue-ble, el mercado está demandando contratos por metros cuadrados de ocupación, lo cual es un cambio dramático en el sector industrial. Y mucho de este mercado también ha presionado para que las rentas cambien de renta en dólares a ren-ta en pesos, lo cual también nos afecta.


DCSOLUTIONSPor Amanda Loudin

Un hallazgo mágico

Un distribuidor de cerveza frustrado

convierte una búsqueda en Internet

para encontrar software de selección,

en un hallazgo mágico.

Joe Puglia, director de opera-ciones de Schenck Company, un distribuidor de cerveza con

sede en Orlando, se sentía frus-trado porque no podía encontrar una solución a su problema de se-lección. “Había revisado casi todas las soluciones posibles, tratando de encontrar un sistema de selección que pudiera hacer exactamente lo que queríamos”, comenta. “Un día, en un capricho, busqué en Google pallet building y case picking”, agre-ga Puglia. De manera sorprendente, a través de esta simple búsqueda de Google, Puglia pudo encontrar lo que se ha vuelto no sólo una solu-ción a sus problemas de selección, sino también un estimulador de la productividad. La búsqueda llevó a Puglia a Warehouse Optimization, en Nashville, Tennesse, el desarro-llador de AutoPalletP3. El sistema de software crea la ruta de selección y configuración más eficaz para una situación dada. Las operaciones de distribu-ción de Schenck se centran en un

nuevo CD de 90,000 metros cua-drados que alberga alrededor de 350 SKU. Los más de 100 emplea-dos distribuyen Miller, Coors y be-bidas especializadas a bares, restau-rantes y tiendas de servicio en todo el centro de Florida. Al igual que muchos centros de distribución, las operaciones de Schenck requieren mucha selección, un estimado de 40 por ciento de su labor total. Ese volumen en gran parte se debe a requisitos de selección específicos, como tamaños de pallet especiales o un orden particular de niveles en los mismos. Estos requisitos especiales se vuelven más complicados por el he-cho de que los seleccionadores con frecuencia son los empleados más recientemente contratados en un CD y requieren mucha capacitación todavía. Los gerentes de Schenck se dieron cuenta de que invertían mu-cho tiempo en capacitar a los nue-vos empleados respecto a los pro y los contra del proceso de selección en la instalación.


Abrumado por las OperacionesLamentablemente, Schenck se en-contraba abrumado por las ope-raciones debido a la falta de un sistema de selección. La compañía dependía de un método de selec-ción manual, lo cual provocaba un retardo considerable. “Nuestro soft-ware de contabilidad de rutas, por ejemplo, enviaba un pedido de 200 SKU”, explica Puglia. “Los seleccio-nadores tenían que buscar el pedi-do, averiguar cuántos pallets nece-sitarían y cómo construirlos.” Los seleccionadores pasaban de 15 a 20 minutos simplemente descubriendo cómo elegir cada or-den. Luego tenían que volver sobre sus pasos para abastecer los pedi-dos. En total era demasiado tiempo invertido en las operaciones de se-lección. “Necesitábamos encontrar un sistema que pudiera dividir los pedidos para los seleccionadores y decirles exactamente el orden en el cual debían despacharse”, afirma Puglia. “Queríamos que el orden de selección fluyera de tal modo que los seleccionadores no tuvieran que dar marcha atrás y perder tiempo.” Schenck quería reducir el “tiempo de pensamiento” requeri-do por los seleccionadores y para allanar el flujo de trabajo. Cuando la búsqueda de Google que reali-zó Puglia lo llevó a AutoPalletP3 de Warehouse Optimization, sabía que había encontrado algo muy bueno. “Me quedé mudo de asombro al ver que había un producto que podía ha-cer exactamente lo que necesitába-mos hacer”, asegura. Tom Moore, presidente de Warehouse Optimization, quedó igualmente impactado al conocer la necesidad de Puglia. “Pensamos que nuestro mercado eran las 50 mejores compañías de Fortune”, añade. “Así que cuando Joe Puglia se acercó a nosotros, florecimos.”

Schenck abrió un nuevo territorio para Warehouse Optimization. “La compañía era única tanto en tama-ño como en ámbito”, comenta Mo-ore. “No comprendíamos su nego-cio en lo absoluto.” Pero Schenck sí compartía algo con las compañías grandes de pro-ductos de consumo que formaban la base de clientes de Warehouse Optimization, la necesidad de un sistema de software para organizar las plataformas de carga o pallets y hacer que las operaciones fluyan de manera eficaz. Y como el ámbito del proyecto de Schenck era menor que aquello a lo que Warehouse Optimization estaba acostumbrada, Moore encontró que el proceso de implementación era muy fácil. “Los sistemas de Schenck son menos complejos que las compa-ñías más grandes con las cuales trabajamos, así que el proceso de integración fue mucho más simple”, explica.

El equipo de sistemas de Schenck también fue un gran com-pañero, proporcionó toda la infor-mación que Warehouse Optimiza-tion necesitaba para completar la implementación. “Teníamos que comprender y duplicar las reglas de Schenck”, dice Moore. “Una vez que comprendimos esto, sólo con-figuramos el software para generar la salida que necesitaban.” “Aunque el proceso de imple-mentación fue relativamente sen-cillo, tuvimos que hacer compen-saciones con el fin de montarlo y ponerlo en ejecución satisfactoria-mente, como en todas las imple-mentaciones de software”, añade Moore. En total, la implementación requirió sólo un fin de semana. “El reto fue introducir nuestros cientos de reglas de modo que los pallets se montaran exactamente como no-sotros requeríamos”, explica Puglia.

Joe Puglia director de operaciones de Schenck (l.) y Hunter Sprague, gerente de almacén, eligie-ron un sistema de software seleccionador de pallets para lograr que las operaciones del almacén marchen de manera más eficaz.


Imitación de nuestros mejores métodosEl sistema AutoPalletP3 funciona imitando lo que haría nuestro me-jor seleccionador. Para cada pedido, el sistema considera las reglas que debe seguir, luego diseña el orden de selección de pallets según las preferencias de la compañía, colo-cando por ejemplo, las cajas más firmes en la parte inferior de la pla-taforma. Además, la distancia de viaje de cada selector se mantiene en un mínimo. Warehouse Optimization dise-ñó AutoPalletP3 originalmente para Procter & Gamble en 1992. “P&G analizó a sus seleccionadores de cajas y determinó que pasaban 20 por ciento de su tiempo pensando cómo empacar sus pallets”, comenta Moore. “A la compañía se le ocurrió

este software, y diseñamos el códi-go para él.” Apenas hace poco que P&G autorizó a Warehouse Optimi-zation comercializar el software a otras compañías. El software, ahora instalado en Schenck, recibe pedidos del siste-ma de contabilidad de rutas de la compañía. AutoPalletP3 examina la lista de pedidos de Schenck y deter-mina el mejor orden para los nive-les de pallets e imprime una lista de selección para que los seleccionado-res la sigan. “El software indica a los seleccionadores exactamente cuál es el orden de selección de modo que no tengan que pensar en lo que están seleccionando”, afirma Puglia. “Como el software se asegura de que el pallet esté dispuesto en nive-les correctamente, también sabemos que los pedidos son correctos.”

En Schenck se reciben pedidos cada día. En la noche, los camiones se cargan de acuerdo con la lista di-señada por AutoPalletP3, luego se ponen en marcha cada mañana. “Lo que iniciamos como una búsqueda aparentemente inútil de una solución de construcción de pa-llets, se ha convertido en un “hallaz-go mágico” para Schenck”, asegura Puglia. Desde que se implementó AutoPalletP3, la productividad de Schenck ha aumentado. “Antes de instalar el software, promediábamos alrededor de 120 cajas por persona cada hora”, asegura Puglia. “Ahora promediamos de 180 a 190 cajas por hora. Estamos trabajando de una manera mucho más eficiente y manejando un mayor volumen con menos personal”, afirma Puglia”. Ciertamente, los índices de error también han disminuido.

Cambiar de ideaComo ocurre con frecuencia con el cambio, al principio los empleados de Schenck estaban escépticos res-pecto al nuevo software. “Los selec-cionadores tienen su propia forma de hacer las cosas y no les gusta la idea de cambiarla”, explica Puglia. “Pero ahora cada persona puede elegir tan rápido que incluso a los veteranos les gusta.” También les gusta a los empleados nuevos. Un nuevo seleccionador solía tardar un mes para llegar a manejar 150 ca-jas por hora, ahora pueden llegar a ese ritmo en aproximadamente dos semanas. Y del mismo modo que Au-toPalletP3 fue un hallazgo para Schenck, el distribuidor de cerveza ha abierto mercados nuevos para Warehouse Optimization. “Joe Puglia es un visionario en esta industria. Vio cómo este software podría funcionar para él”, afirma Moore. “Si el sistema le conviene a Schenck, entonces po-dría convenirnos a nosotros.”

La productividad de los seleccionadores ha aumentado desde que el distribuidor de cerveza Schenck implementó el sistema AutoPalletP3. El sistema divide los pedidos para los selecciona-dores y les dice exactamente el orden en el cual seleccionar, reduciendo el ‘tiempo invertido en pensar’ y estimulando la productividad.



TECHSOLUTIONS

Por Miguel Angel Cervantes

Si usted es dueño o directivo de empresa y sufre continuamen-te con la forma de identificar,

diagnosticar y solucionar los proble-mas de la cadena de abastecimien-to que se presentan en su negocio, y probablemente sólo encuentre una solución provisional y no una solución de raíz, le recomendamos evaluar si dentro de su empresa (en áreas como planeación, desarrollo de productos, producción, cadena de abastecimiento, logística, cali-dad, métodos y procedimientos, auditoría, servicios al cliente, o tec-nologías de información) se cuenta con el conocimiento experto, tec-nologías y competencias adecuadas para atacar la raíz de los problemas; así como la habilidad para planear e implementar proyectos de mejora. Si la respuesta es no, le reco-mendamos considerar lo siguiente:1. Enuncie los problemas actuales.2. Clasifique los problemas según su naturaleza*: financieros, admi-nistrativos, de servicio al cliente, de calidad, de proceso de negocio, de sistemas o TI, de calidad de informa-ción, de falta de competencias, de capacitación, de relación con clien-tes, de relación con proveedores, de administración de conocimiento, de administración del cambio, de

comunicación interna, etcétera. 3. Evalúe la magnitud o impacto de los problemas.4. Identifique cómo afectan estos a la estrategia y procesos del negocio.5. Identifique cómo afectan estos di-rectamente al cliente.6. Identifique si las iniciativas de sus empleados son adecuadas para la solución de raíz.7. Determine si la problemática so-lamente requiere de una solución administrativa.8. Determine si la solución requiere del uso de tecnología.9. Evalúe si su empresa requiere de una redefinición de la cadena de abastecimiento.10. Evalúe la posibilidad (y el pre-supuesto) para contratar los servi-cios profesionales de un consultor experto en diseño y solución de problemas de cadena de abasteci-miento y logística o en consultoría administrativa o bien, un experto en tecnologías de información y co-municaciones o ambos si se requie-re una solución integral. * Esto es necesario ya que es común

identificar y generalizar los problemas, enton-

ces se pierde objetividad al analizar las causas

raíz. Seguramente muchos de los problemas

tendrán una correlación entre ellos.

En México sólo 1 de cada 8 empresas

medianas analizan los

problemas de la cadena de

abastecimiento y logística para

generar iniciativas y acciones de mejora.

Fuente: Consultoría de Negocios y [email protected]

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La consultoría experta, diagnóstico de problemas y búsqueda de soluciones


Este consultor le ayudará a usted a diagnosticar en forma conjunta con su equipo de trabajo, tanto las pro-blemáticas, iniciativas de solución y prioridad y realizará la planeación y ejecución de uno o varios proyec-tos de mejora en forma colaborati-va buscando obtener beneficios en cuanto a calidad, integridad, veloci-dad de respuesta e innovación. Probablemente después de esta experiencia y en lo futuro, us-ted evaluará el implementar dentro de su empresa una estructura para llevar esta metodología en forma recurrente, (como una oficina de proyectos) con el objeto de mante-ner una mejora continua, y sólo en caso necesario, solicitará el apoyo del consultor experto. Esto ayudará a dar valor en forma recurrente a la cadena de abastecimiento. El consultor experto en consul-toría administrativa puede ofrecer soluciones objetivas a través de su visión externa, tiene experiencia en la solución de problemas de distin-tos tipos y en distintas organizacio-nes; asimismo cuenta con experien-cia en el desarrollo de proyectos especiales y con un conocimiento extenso sobre el tipo de informa-ción que beneficiará a la empresa cliente. El consultor experto en tec-nologías de información y comu-nicaciones, también puede ofrecer soluciones objetivas a través de su visión externa, tiene experiencia en la solución de problemas de distin-tos tipos y en distintas organizacio-nes; asimismo, cuenta con expe-riencia en el desarrollo de proyectos especiales y con un conocimiento extenso en todo lo relacionado a programas de aplicación (software), equipos (hardware), elementos de red, transporte de datos y seguri-dad, que coadyuvarán a lograr la solución integral que necesita la empresa cliente. Ciertamente será necesario considerar una inversión en este rubro de tecnología.

Una problemática común que se presenta en el mercado mexi-cano, sobretodo en empresas me-dianas, es la falta de identificación de proyectos de cambio o mejora, la carencia de tecnologías y apo-yos para identificar, administrar y ejecutar estos; es decir, no hay una cultura acerca de controlar la ad-ministración del cambio, aunado a la falta de capacidad para realizar transferencia de conocimiento y tecnología; así como los impactos a

y rentable para la sobrevivencia. En otras palabras, falta de definición de una visión e iniciativas para lograr-la. Ahora bien, en México un gran número de empresas ven esta práctica como un gasto a realizar y no como un proyecto que involu-cra inversión para lograr competi-tividad, por tanto se recomienda la realización de un estudio de retorno de inversión para dar credibilidad y certidumbre a dueños y directivos.

los procesos de negocio y al cliente. En México sólo 1 de cada 8 empresas medianas aproximada-mente analizan los problemas de la cadena de abastecimiento y logísti-ca para generar iniciativas y accio-nes de mejora. Esto ocurre debido a una omi-sión en el proceso de planeación estratégica de las mismas, que no considera crear proyectos de me-jora y destinar recursos e inversión para realizarlos; así como la falta de capacidad de éstas para analizar la situación actual de la empresa ver-sus la situación de mejora, con el objeto de hacerla más competitiva

Finalmente, se recomienda en-tonces considerar para este tipo de problemática, la identificación de los problemas; el apoyo de consul-tores expertos; la realización de un análisis de la situación actual versus la situación de mejora para lograr la visión misma; una definición de proyectos de mejora; un estudio de retorno de inversión; y si resulta ne-cesario, crear o redefinir la visión es-tratégica del negocio. La reinvención de la empresa deberá ser evaluada.



SITE SELECTION¿Arte o Ciencia?

La identificación y evaluación de terrenos nuevos no significa encontrar el lugar más barato, sino

localizar dónde se puede dar servicio a los clientes de una manera más eficiente, manejar los flujos de

entrada y el inventario de una manera más eficaz, y mantener competitivos los costos.

¿Listo para evaluar algunos terrenos? por Lisa

Harrington

“La selección de un terreno es tanto una ciencia como un arte”, afirma John Boyd, presidente de The Boyd Group, una empresa de selección de terrenos en Princeton, Nueva Jersey. “Es cuestión de equilibrar los factores cuantitativos y cualitativos para encontrar el terreno que mejor se adapte a sus necesidades.” Después de una seria crisis económica entre 2000 y 2003, las estadísticas del mercado comercial de bienes raíces mostraron el año pasado una recuperación en la ac-tividad respecto a los centros de distribución, recuperación que se espera continúe durante todo el 2005. Más compañías están listas en el mercado para nuevos lugares de distribución. “El índice general de ofertas de trabajo para los 30 mercados principales de Estados Unidos se redujo de 10.3 por ciento a finales del 2003 y 10 por ciento a mediados del 2004 a 9.6 al final del año”, según Leonard Sahling, pri-mer vicepresidente de ProLogis Re-search Group. Las rentas del mer-cado están comenzando a cambiar, con aumentos modestos en algunos de los mercados más cerrados. “La demanda surgió durante los meses

de cierre del año pasado”, afirma Sahling. “Para todo el 2004, la ab-sorción neta sumó un total de 111 millones de pies cuadrados (msf), un aumento respetable del 2.7 por ciento en el espacio total ocupado. Y para el 2004, los proyectos nue-vos de almacén/distribución suma-ron 95 msf, hasta 30 por ciento más que el año anterior.” Siete de los 30 mercados prin-cipales de EUA parecen haberse recuperado completamente de la caída cíclica del periodo del 2000 al 2002: La cuenca de Los Ángeles (incluyendo al conglomerado nacio-nal de empresas), Las Vegas, el sur de Florida, Reno, Phoenix, Seattle y la parte central y norte de Nue-va Jersey (ver figura 1). Cuatro de los 30 mercados, Dallas, el este de Pennsylvania, Denver y Baltimore, siguen tambaleándose y están lige-ramente peor ahora de lo que esta-ban al principio de la caída cíclica.

Valore el panorama globalLa selección de terrenos implica mucho más que simplemente com-prar una propiedad atractiva. “Antes de pasar al meollo del proceso, las compañías deben ver el panorama

general desde cierta perspectiva”, aconseja Richard Sharpe, presiden-te y director general de Competiti-ve Logistics LLC, en Atlanta. “¿Qué problemas intenta resolver cuando elige un terreno y cómo se relacio-na la selección del terreno con su estrategia de negocios? Comprenda las reglas y limitaciones de su nego-cio, luego considere dónde quiere estar mañana”, añade Sharpe. Para hacerlo, las compañías deben desarrollar un proyecto in-tegral de su red logística y opera-ciones existentes. Pueden procesar esta información con herramientas perfeccionadas para el modelado por computadora con el fin de eva-luar los escenarios “qué pasa si…” relacionados con el cambio de las redes del centro de distribución y las características de operación. “Observe cómo avanzan sus opcio-nes y relaciónelas de nuevo con las finanzas”, comenta Sharpe. “Nece-sita comprender las decisiones de red desde la perspectiva de cómo afectarán el balance general y el es-tado de ingresos.” Por ejemplo, si una compa-ñía decide abrir una nueva insta-lación en el sureste y consolidar


dos pequeños centros de distribu-ción (CD) de la región central de Estados Unidos en uno solo, pero grande, el software puede modelar exactamente cómo afectarán estos cambios a las finanzas de la compa-ñía. Usted puede establecer el valor económico agregado para cada ins-talación y entregar esta información a su director de finanzas en térmi-nos que éste comprenda. Después de determinar su estrategia general de red de distribución y su configu-ración ideal, está listo para pasar a los detalles específicos de la identifi-cación y evaluación de terrenos. Existen siete factores principa-les a considerar cuando se realiza la selección de terrenos para un CD nuevo, según Edward Schreyer, vi-cepresidente senior de CB Richard Ellis (CBRE) Global Corporate Ser-vices, en Cincinnati. Éstos son: 1. Bienes raíces. Con los bienes raíces, una compañía tiene cuatro opciones básicas:

- Adquirir un terreno no aprove-chado y desarrollarlo.- Encontrar un terreno desarro-llado con una infraestructura adecuada existente.- Encontrar un edificio existente y adaptarlo para un uso en par-ticular.- Construir una nueva instalación es-pecíficamente para este proyecto.

Cuando se evalúan estas op-ciones, las compañías deben es-tudiar la zonificación; la edad y la condición de la propiedad; la ima-gen de la propiedad (high tech o con aspecto decadente); el tamaño y la forma del terreno; los derechos de propiedad; el terreno y la topo-grafía; la proximidad a los servicios públicos; y el flujo de tráfico. 2. Mano de obra. La com-pañía debe evaluar la mano de obra local –calificada, semicalificada y no calificada– y los costos laborales. Evaluar si la locación tiene acceso a escuelas técnicas o con programas de estudios de cuatro años. “La dis-ponibilidad de dichas instituciones educativas tiene impacto sobre el conjunto de habilidades de la mano de obra local”, observa Schreyer. 3. Materias primas. Para las compañías que dependen mucho de las materias primas, el problema es la proximidad. Cuál es la distan-cia recorrida y el tiempo de tránsito para los envíos que llegan, es otro punto importante a evaluar. 4. Servicios públicos. Cada compañía tiene requisitos ligera-mente diferentes cuando se trata de servicios públicos. Estudie el sistema sanitario y de alcantarilla-do, el manejo de agua de lluvia, el suministro y disposición de agua, la energía eléctrica, el gas natural,

el suministro de combustible, los servicios telefónicos, en fin, todos aquellos servicios públicos que le sean necesarios para desarrollar sus operaciones. 5. Transporte. Evalúe cuál es el costo y la disponibilidad del ser-vicio de transporte aéreo, marítimo o fluvial, ferroviario, y terrestre. La congestión de puertos también es un aspecto crítico a considerar. 6. Reglamentación gubernamental. Las normas y los requerimientos del gobierno incluyen leyes ambientales, muni-cipales o federales, leyes laborales, zonificación, permisos de construc-ción y leyes de uso de suelo. “La reglamentación puede ser un fac-tor delimitante significativo”, afirma Schreyer. “Averigüe si existen esta-tutos o leyes laborales que le pro-híban manejar su instalación como usted desea; así como el tiempo que se requiere para conseguir los permisos de construcción. En Was-hington, D.C., por ejemplo, el pro-ceso para obtener los permisos es tan complicado que las compañías tienen que contratar consultores para lograr que la planeación y la zonificación de los proyectos sea aprobada”, explica. “Y California, por otro lado, ha echado a muchas compañías fuera del estado debido a sus leyes de protección ambiental.”

FIGURA 1. Recuperaciones de arrendamiento del almacén

con opción a compra

Índice de ofertas de trabajo Inventario Crecimiento en demanda*

Crecimientoen oferta*

Dic-04 Junio-04 Dic-03 Dic-04 H2-04 H1-04 H2-04 H1-04

1 Dallas 13.8% 13.5% 13% 293,044 0.2% 1.0% 0.6% 1.6%

2 New Jersey 8.1% 7.1% 7.5% 374,709 -0.3% 0.8% 0.8% 0.3%

3 Los Angeles 3.9% 4.4% 4.8% 1,080,965 1.4% 1.6% 0.9% 1.1%

4 Eastern PA 12.7% 11.7% 9.0% 60,585 0.8% -0.5% 2.0% 2.6%

5 Atlanta 14.4% 14.9% 14.9% 384,179 1.5% 0.7% 0.9% 0.7%

6 Indianapolis 10.6% 10.7% 10.4% 121,321 2.2% 2.1% 2.1% 2.4%

7 Memphis 11.6% 11.4% 14.3% 108,360 0.8% 4.4% 0.9% 1.1%

8 Houston 12.5% 13.7% 13.3% 198,720 1.9% 0.1% 0.5% 0.5%

9 Chicago 12.4% 13.5% 13.7% 489,544 2.9% 1.9% 1.6% 1.7%

10 San Francisco Bay 10.5% 11.3% 10.9% 122,541 0.8% -0.3% 0% 0%

Diez mercados principales 9.3% 9.6% 9.8% 3,233,968 1.0% 1.1% 1.0% 1.1%

30 mercados 9.7% 10.2% 10.5% 4,729,431 1.4% 1.2% 0.9% 0.9%*Índices de crecimiento para periodos de seis meses, no establecidos por año. Fuente: ProLogis

La red logística de Staples se divide en dos operaciones principales: entrega directa al

cliente y venta al menudeo. El ne-gocio de entrega tiene 28 centros de cumplimiento, mientras que la venta al menudeo opera cuatro CD regionales. Los centros de cumpli-miento varían en tamaño con base en la demografía del mercado al que sirven.“Operamos muchos centros de cumplimiento que necesitan estar cerca del cliente de modo que po-damos responder a sus solicitudes”, comenta David Rocco, director de estrategia logística de Staples. “Ne-cesitamos ser precisos respecto a la elección de locaciones que nos per-mitan proporcionar grandes con-centraciones de clientes con servi-cio para el día siguiente.” Esto contrasta marcadamente con las operaciones al menudeo de Staples, donde la falta de un requi-sito de entrega al día siguiente lle-va a una solución de red diferente. La venta al menudeo tiene un flujo más tradicional, en el cual el pro-ducto se mueve de un vendedor a uno de los CD de Staples y luego pasa a las tiendas. Staples inicia el proceso de selección de terrenos al examinar los requisitos de la empresa. “De-terminamos qué necesitamos para soportar el crecimiento de nuestra empresa”, comenta Rocco. “Tene-mos una metodología sólida para desarrollar la estrategia de red y usarla para determinar nuestros requisitos de distribución.” A partir de este punto, Rocco y su equipo

STAPLES: Satisfacer las necesidades del cliente.

identifican las áreas geográficas generales donde Staples necesita ubicar la nueva instalación. “Aplica-mos nuestro conocimiento interno de los mercados de bienes raíces, complementado con información de campo local para identificar tres o cuatro áreas principales a consi-derar”, afirma. Luego, Staples estu-dia características más específicas de estas áreas, incluyendo: 1. Costo del terreno. Cos-to del terreno no aprovechado por hectárea y costo de desarrollo del terreno. 2. Incentivos. Reducciones de impuestos sobre la propiedad, créditos al impuesto salarial, devolu-ciones de impuestos sobre la venta y el uso, y créditos de educación. 3. Costos de transporte de entrada y salida, y restriccio-nes de capacidad de las rutas. “El envío de productos a Florida puede ser óptimo desde el punto de vis-ta del costo de la salida”, observa Rocco. “Aun así las oportunidades de backhaul1 limitadas pueden pre-sentar a largo plazo problemas de costo y servicio.” 4. Acceso a los servicios públicos. La capacidad para lle-gar a las carreteras, el ferrocarril, el alcantarillado, etcétera. En este punto, el equipo inicia una inves-tigación más profunda sobre estos terrenos, estudiando aspectos tales como las regulaciones de permisos, las restricciones ambientales y de ingeniería; así como la demografía laboral. “Queremos estar completa-mente conscientes de la propiedad y el área que la rodea antes de com-prar”, asegura Rocco. “Eso implica comprender la tierra, las restriccio-nes de detención local y pantanos, los requisitos para la construcción en el terreno, la capacidad de ex-pansión y cualquier discrepancia local que pudiéramos necesitar.” Staples realiza un estudio de de-mografía laboral sobre los terrenos

finalistas. “Analizamos la compe-tencia por los recursos laborales”, comenta. “Evaluamos si hay algún minorista de almacenes o un fabri-cante grande en la zona con el cual pudiésemos competir por los recur-sos. Tratamos de elegir áreas donde la demografía laboral sea favorable, donde el nivel de desempleo no sea muy alto, ni muy bajo. Asimismo, buscamos el tipo de empleado que se adapte a nuestra cultura cen-trada en el cliente”, añade Rocco. “Queremos personas que estén por aquí un rato, adquieran un puesto permanente y crezcan en nuestra empresa. Estudiamos los servicios públicos de un área y la proximi-dad de colegios con programas de estudios de dos y cuatro años; pues esto nos indica cierto nivel de edu-cación en la planta laboral y nos da una mejor perspectiva del potencial de promoción de las personas en la zona.” El equipo de selección de te-rrenos de Staples visita los terrenos de su lista, estudia todos los factores en cada locación y hace un análisis de compensación. Por ejemplo, si un terreno está lejos de la carrete-ra los costos de transporte pueden ser mayores. Pero lo atractivo de la mano de obra podría compensar esos costos. Después de considerar todos estos factores y revisar los da-tos del estudio del terreno, Staples hace su selección. “No asumimos ni adivinamos que un aspecto inclina-rá la balanza”, afirma Rocco. “Los problemas son distintos en cada instalación. Staples ve a su cadena de abastecimiento como una ventaja competitiva”, comenta Rocco. “En consecuencia, nuestro proceso de selección de terrenos es muy sólido. Tratamos de mantener el equilibrio entre lo que es mejor para el cliente y lo que es mejor para nuestro ne-gocio a largo plazo.”



También, averigüe la duración de los incentivos o reducciones arancelarias sobre la construcción. 7. Estrategia de salida. Fi-nalmente, las compañías necesitan desarrollar una estrategia de sali-da para un terreno. “Esta conside-ración surgió apenas hace cinco años”, asegura Schreyer. “Duran-te la crisis económica reciente, las compañías se consumieron. Se en-contraron a sí mismas cargadas de obligaciones con CD que no nece-sitaban. En el pasado, las compañías seleccionaban los terrenos con base en los criterios uno a seis. Nunca consideraban una estrategia de sali-da preguntándose, ‘Si esto sale mal, ¿cómo me libro de ello? ’” Al aprender de la experiencia reciente, las compañías actuales están considerando todos los ele-mentos que forman parte de una estrategia de salida. “La estrategia de salida impacta el tipo de insta-lación construida o seleccionada en primer lugar”, explica Schreyer. ¿La compañía deberá arrendar o com-prar? ¿El edificio deberá ser gené-rico o estar adaptado? Entre más genérica sea la instalación, más fácil es deshacerse de ella. ¿La compa-ñía deberá localizarse en un mer-cado importante o en una locación óptima, alejada quizás a 100 kiló-metros de un mercado importante, por ejemplo? “Es más fácil que se venda un edificio en un mercado importante que uno en medio de la nada”, afirma Schreyer. “Si usted construye un CD en medio de West Virginia, por ejemplo, ninguna otra compañía querrá la instalación a menos que su negocio sea exac-tamente igual al suyo. Y si ese es el caso, la compañía probablemen-te esté en la misma situación que usted,con la necesidad de reducir su red. Por otro lado, si el sitio no tiene capacidad de expansión”, comenta Schreyer, “no representa ninguna ventaja para que a otro le guste, y eso lo vuelve menos atractivo.”

Ayuda con los activos intangibles Gracias al software de análisis de red y a los recursos de Internet, las compañías pueden recorrer un largo camino hacia la identificación de lugares potenciales por sí mis-mas reuniendo información sobre las variables listadas antes; pero donde las compañías pueden nece-sitar ayuda externa es al momento de determinar características más tangibles de una locación poten-cial. Esto es particularmente cierto cuando se evalúan los recursos del mercado laboral, las relaciones en torno a la administración laboral y la calidad de la infraestructura de transporte. “En la actualidad los almace-nes demandan una gran variedad de habilidades laborales. Ya no requieren tan sólo conductores de carretillas elevadoras”, observa John Boyd. “Un programa de soft-ware puede identificar una ciudad como candidato viable; pero ésta puede quedarse corta cuando se trata de suministrar de habilidades variadas y altamente desarrolladas a los almacenes modernos.” Las compañías necesitan hoy en día una fuente de mano de obra que proporcione personas multidiscipli-narias, ya que muchas compañías también ubican otras funciones de la empresa, como la contabilidad y el servicio al cliente, en sus almace-nes. “Las compañías históricamente alojan funciones de back-office2 en las oficinas centrales de la empresa, pagando de $20 a $35 dólares por pie cuadrado”, comenta Boyd. “Las empresas también están conscien-tes del costo en estos días de modo que están cambiando estas funcio-nes empresariales de las oficinas centrales al CD donde pagan de $5 a $10 dólares por pie cuadrado. Esto significa que una locación can-didata tiene que ofrecer una mano de obra con habilidades diversas que varían desde el personal de TI e ingenieros de software altamente

capacitados hasta personal de man-tenimiento y conductores de carre-tillas elevadoras, pasando por per-sonal de servicios financieros, con habilidades de servicio al cliente y personal para el centro de atención telefónica.” Una vez que una compañía reduce su búsqueda a un puñado de terrenos, es momento de seguir estos tres pasos: 1. Calcular los costos ini-ciales únicos. Esto incluye el te-rreno, los costos de desarrollo del lugar, la maquinaria y el equipo. 2. Calcular los gastos de operación anuales: transporte,



trabajo, impuestos, la propiedad, los servicios públicos. 3. Asignar calificaciones ponderadas a los aspectos subjetivos anuales, como la dis-ponibilidad laboral, el acceso a ca-rreteras, acceso a servicios públicos y el entorno rural. “Ésta es la parte difícil”, afirma Schreyer. “Pida a to-dos los involucrados en el proceso de selección del terreno que califi-quen en una escala del 1 a 10 la importancia relativa de un criterio específico. Por ejemplo, ¿qué tan importante es la imagen o apa-riencia del edificio? ”, agrega. “Para una compañía dot-com3, la imagen

probablemente es muy importante, mientras que a un fabricante tal vez no le importen mucho las aparien-cias. Considere las categorías tam-bién en una escala del 1 a 10, lue-go clasifique el terreno de la misma manera. Las compañías altamente desarrolladas dejarán los aspectos subjetivos al último y harán que los primeros dos grupos de costos sean parte del sistema ponderado. ¿Qué tan importante es el éxito único del otro lado de la puerta? ¿Los costos anuales son más importantes que los éxitos únicos? ” “En un mundo perfecto”, ase-gura Schreyer, “después de pasar por todo este proceso, una compa-ñía llegaría a una solución imparcial. Pero, el mundo no es perfecto, y las compañías con frecuencia toman decisiones empujadas por las deci-siones que otras compañías toma-ron antes que ellas. A veces el fac-tor decisivo es tan simple como que tres competidores ya están localiza-dos allí. Tomar una decisión sobre esta base significa que usted está siguiendo a alguien hacia la Tierra Prometida, o bien, que lo está si-guiendo hacia su descenso por el acantilado.” Para obtener mejores resultados, las compañías deben ali-near los objetivos de la empresa con una estrategia de bienes raíces. “La falta de comunicación en-tre las capas en que se divide una empresa puede desbaratar un pro-yecto de selección bueno”, explica. Por ejemplo, una unidad de nego-cios selecciona una locación para un nuevo CD regional; pero no sabe que la compañía matriz planea adquirir una compañía que tiene un CD justo más adelante en la misma calle. El trato se concreta, y la com-pañía termina adquiriendo un CD perfectamente adaptado justo al lado de donde están construyendo uno nuevo. “La toma de decisiones descentralizada sobre la propiedad afecta de manera negativa el pro-ceso de selección del terreno y sus resultados debido a que usted ter-

mina tomando decisiones con base sólo en una fracción de la situación general”, explica Schreyer. “Finalmente”, agrega Schreyer, “en toda empresa hay protectores de capital y consumidores de capi-tal. Los protectores de capital, con-tabilidad y el director de finanzas, se preocuparán por el éxito único y los gastos de operación anuales; mientras que los consumidores de capital lo harán por el sistema ponderado del criterio subjetivo, la imagen, la atención al cliente y los servicios públicos. Pero para lograr un resultado óptimo las compañías necesitan hallar un equilibrio entre los dos.”

Más que puntos en un mapaLa selección del lugar correcto para un CD nuevo es determinante para el rendimiento de las empresas. Permite a éstas servir a los clientes de manera eficaz, manejar los flu-jos de entrada y los costos en for-ma apropiada, manejar mejor las salidas y los niveles de inventario y mantener competitivos los costos de producción. El mejor método es ver a la ca-dena de abastecimiento como una ventaja competitiva y asegurarse de que el proceso de selección del te-rreno sea sólido. Evite simplemente marcar de golpe en el mapa el lu-gar más barato que pueda encon-trar. Mantenga un equilibrio entre lo que es bueno para sus clientes y lo que es bueno para su negocio.

1 El transporte de carga en un vehículo que regresa a su punto de partida desde su des-tino vacío.2 Las funciones administrativas que apoyan pero no están directamente involucradas en las operaciones de una empresa, como la con-tabilidad y el personal. (Definición tomada de InvestorWords.com.)3 Las compañías dot-com operan principal-mente en Internet usando un URL que termina en “.com”.


Fuente: Administración General de [email protected]

CUSTOMS DUTY

La privatización de servicios (outsourcing) en la aduana moderna

La política comercial de apertura obligó a

las aduanas mexicanas a cubrir

las necesidades “Just in Time” de las empresas con mayor

competitividad

Por Pedro Trejo Vargas

Cualquier país sigue una es-trategia o plan para su de-sarrollo basado en un mode-

lo económico, lo cual afecta, entre muchos aspectos, el papel de sus aduanas. En el caso de México, a partir de los años ochenta sigue una política económica basada en un modelo de apertura comercial y de fomento de las exportaciones, mismo que suplió el antiguo mode-lo de sustitución de importaciones, cuya característica principal fue el establecimiento de permisos a la im-portación de casi todas las mercan-cías y de aranceles muy altos a las importaciones realizadas a México; así como un esquema de subsidios a las empresas que sólo producían lo necesario para un mercado cauti-vo sin competencia internacional. Con la firma en 1981 de la Asociación Latinoamericana de In-tegración (ALADI); la adhesión al Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) en 1986; el ingreso en 1995 a la Or-ganización Mundial de Comercio (OMC); así como la celebración de diversos tratados comerciales a partir de la década de los noventa,

México dio inicio al actual mode-lo económico con un esquema de apertura comercial que trajo como consecuencia que las empresas que no estuvieran preparadas para la competencia internacional se vieran afectadas y muchas de ellas sucum-bieran ante los grandes retos de una economía globalizada. De igual forma, las adua-nas mexicanas también se vieron afectadas por la política comercial de apertura, lo que las obligó a la búsqueda de mayor competitividad y a redefinir sus funciones tradicio-nales para hacerlas compatibles con el nuevo modelo económico; pero más aún, para cubrir las exigencias y necesidades de las empresas que realizan transacciones comercia-les internacionales de mercaderías “justo a tiempo” o just in time. Así las cosas, la Aduana Méxi-co tiene ahora un papel trascenden-tal e ineludible en los procesos de integración económica; ya que se ha visto redefinida vertiginosamen-te en la última década, cobrando cada vez más importancia como instrumento de facilitación del co-mercio exterior; ya que el valor de


las mercancías importadas y expor-tadas en México representó aproxi-madamente el 67% del producto interno bruto (PIB) en 2003.1

Esto ha llevado a la Adminis-tración General de Aduanas a im-plementar una importante moder-nización y transformación a efecto de hacerla más competitiva, lo que ha conducido incluso a la privatiza-ción de servicios periféricos o com-plementarios (outsourcing) al aforo o despacho de las mercancías.

La aduana moderna

El outsourcing en las aduanas sería difícil de entender si no tenemos claro el concepto de aduana mo-derna, que no sólo se limita a los aspectos de mejoras informáticas, automatización, actualización tec-nológica, infraestructura y equipa-miento. La modernización implica

tuvo como objetivo reflejar los me-canismos que permitirían valorar la mercancía de acuerdo con lo esta-blecido por el artículo VII del GATT; así como establecer el cambio del sistema aleatorio por un sistema automatizado inteligente, conoci-do posteriormente como Sistema Automatizado Aduanero Integral (SAAI) y reforzar los métodos para el control de los agentes y apode-rados aduanales y de sus represen-tantes. Posteriormente, el 1 de ju-lio de 1997 se creó el Servicio de Administración Tributaria (SAT), al cual quedó adscrita la Administra-ción General de Aduanas (AGA).3 En 1998, se reformó nuevamente la Ley Aduanera, en el sentido de revisar y fortalecer los mecanis-mos de control que permitieran combatir la evasión en el pago de contribuciones, el cumplimiento de

mentó la autorización o concesión de servicios aduaneros periféricos a la revisión de las mercancías a los particulares, privatizando dichos servicios de manera importante y mejorando los mismos; lo cual se refleja como una tendencia del fu-turo de los servicios aduaneros en México.

La privatización de los servicios periféricos aduaneros

En el quehacer del comercio ex-terior encontramos actualmente empresas privadas que auxilian di-recta o indirectamente la operación aduanera. Dentro de esta tenden-cia de privatización destacan los si-guientes servicios: 1. El otorgamiento de patentes de agentes aduanales y las autori-zaciones de apoderados aduanales para la tramitación de las operacio-

El proceso de transformación y modernización de las aduanas mexicanas ha conducido a la privatización de servicios periféricos ocomplementarios (outsourcing) al aforo o despacho de las mercancíasademás aspectos legislativos, facili-tación, competitividad, capacitación constante del personal, despacho inteligente, armonización y simpli-ficación de procedimientos, buena relación con los sectores privados; así como la privatización de cier-tas funciones no sustantivas en las aduanas y la utilización optativa del agente aduanal, a fin de promover otro tipo de servicios aduaneros in-tegrales.2

La modernización aduanera en México no es nueva: desde 1995, el gobierno federal vio la necesidad de iniciar una reforma aduanera in-tegral para hacer más eficiente la operación en las aduanas, lo cual llevó a la publicación en el Diario Oficial de la Federación (DOF) de la Ley Aduanera del 15 de diciembre de 1995, misma que entró en vigor el 1 de abril de 1996. De igual ma-nera, la primera reforma que sufrió esta Ley, mediante la publicación del 30 de diciembre del mismo año,

las regulaciones y restricciones no arancelarias y en general el fraude aduanero, competencia desleal para la industria nacional, el comercio formalmente establecido y el erario público. Otra de las reformas impor-tantes que tuvo la Ley Aduanera de 1995 fue la publicada en el DOF el 1 de enero de 2002, que entró en vigor el 1 de enero de 2003 y que tuvo como objetivos fundamen-tales: a) incrementar la seguridad jurídica; b) establecer nuevas res-ponsabilidades, derechos y obliga-ciones; y c) promover la inversión y la tecnología, creando además el Fideicomiso Público para el Progra-ma de Mejoramiento de los Medios de Informática y de Control de las Autoridades Aduaneras, del cual abundaremos más adelante. Dentro de este proceso de modernización aduanera, la Secre-taría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) también fortaleció e incre-

nes aduaneras. 2. La concesión o autorización del manejo, almacenaje y custodia de las mercancías de comercio ex-terior en almacenes y patios en re-cintos fiscales o fiscalizados.4

3. Autorización a los particu-lares para prestar los servicios de procesamiento electrónico de datos y servicios relacionados necesa-rios para llevar a cabo el despacho aduanero (ISOSA). 4. Autorización a las Confede-raciones de Agentes Aduanales de la República Mexicana (Caaarem) y a las Asociaciones Nacionales de Empresas que utilicen los servi-cios de apoderados aduanales (por ejemplo, el Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exporta-ción) para prestar los servicios de prevalidación electrónica de datos contenidos en los pedimentos ela-borados por los agentes o apodera-dos aduanales. 5. También el SAT podrá otor-


gar la autorización a los particulares para prestar los servicios de proce-samiento electrónico de datos y ser-vicios relacionados necesarios para llevar a cabo el control de la im-portación temporal de remolques, semirremolques y portacontenedo-res, el SAAIT. 6. Autorización para que se almacenen mercancías de proce-dencia extranjera o nacional en Almacenes Generales de Depósito (Depósito Fiscal), a fin de que en éstos se pueda prestar dicho servi-cio en los términos de la Ley Gene-ral de Organizaciones de Crédito, ya sea para que las mercancías pue-dan importarse definitivamente, si son de procedencia extranjera; ex-portarse definitivamente, si son de procedencia nacional; retornarse al extranjero las de esa procedencia

autorización para su administración. 11. Autorización para prestar los servicios de carga, descarga y maniobras de mercancías en los re-cintos fiscales (alijadores). 12. El cobro de las contribu-ciones de los pedimentos, decla-raciones y avisos; así como de las cuotas compensatorias que deban pagarse en materia de comercio ex-terior, se realiza en los módulos ban-carios establecidos en las aduanas o sucursales bancarias habilitadas o autorizadas para el cobro de contri-buciones al comercio exterior. 13. Las Administraciones Por-tuarias Integrales (API) en los puer-tos marítimos de altura; así como las empresas concesionarias de ae-ropuertos internacionales y empre-sas con terminales ferroviarias de pasajeros y de carga, son empresas

c) la autoridad aduanera que auto-rizará respectivamente a los dos an-teriores. 15. Autorización al Banco Na-cional del Ejército, Fuerza Aérea y Armada (Banjército), para realizar el trámite de permisos de importación temporal de vehículos. Éste también es claro ejemplo de la eficiencia de la privatización de los servicios peri-féricos aduaneros, en cumplimiento del artículo 106, fracción II, incisos C y E; fracción IV, inciso A, de la Ley Aduanera; y las reglas 3.2.6., 3.2.7., 3.2.8., 3.2.9. y 3.2.18. de las Reglas de Carácter General en Materia de Comercio Exterior referentes a los requisitos. Derechos y obligacio-nes que tienen los connacionales residentes en el extranjero (paisa-nos) y extranjeros para realizar el trámite de importación temporal de


El outsourcing en las aduanas sería difícil de entender si no tenemos claro el concepto de aduana moderna, el cual ha implicado importantes reformas legislativas desde 1995

o reincorporarse al mercado las de origen nacional, cuando los benefi-ciarios se desistan del régimen de depósito fiscal, e importarse tem-poralmente por maquiladoras o por empresas con programas de expor-tación autorizados por la Secretaría de Economía. 7. Autorización mediante un registro a empresas transportistas para que efectúen el transporte de mercancías de comercio exterior. 8. Autorización de estableci-mientos de depósitos fiscales para la exposición y venta de mercancías extranjeras y nacionales en puertos aéreos internacionales, fronterizos y marítimos de altura (Duty Free).5 9. Autorización a particulares para que realicen el segundo reco-nocimiento de las mercancías (dic-taminadores aduaneros). 10. Autorización para habilitar instalaciones especiales en los Re-cintos Fiscalizados Estratégicos y la

privadas concesionarias del gobier-no federal y también se encuentran en los recintos fiscalizados, por lo que están obligadas a cumplir con las obligaciones aduanales fijadas en la Ley Aduanera y para cuestiones de seguridad de entrada y salida. 14. Recinto Fiscalizado Estra-tégico. Al amparo de esta figura, surgen dos tipos de sujetos que podrán solicitar la autorización res-pectiva: a) el primero es el adminis-trador del recinto al cual se le podrá otorgar la habilitación y administra-ción de un inmueble como recinto fiscalizado estratégico, debiendo administrar, supervisar y controlar el recinto fiscalizado estratégico; b) el segundo es el operador, al cual se le dará la operación del régimen de recinto fiscalizado estratégico de-biendo proveer instalaciones adua-neras, equipos y sistemas automati-zados, así como sufragar gastos de mantenimiento de las instalaciones;

vehículos. La Administración Gene-ral de Aduanas ha establecido un esquema especial para este tipo de importaciones, con el propósito de unificar los procesos de control y registro de dichas operaciones. A este esquema también se suman las internaciones al resto del país de vehículos importados a las regiones o franjas fronterizas, utilizándose la Solicitud de Internación Temporal de Vehículos (conocida también como Solicitud de Auto Fronterizo), conforme a la regla 2.10.8.

La privatización de las aduanas

Cuando se habla de privatización de los servicios periféricos aduane-ros, se suele confundir con la priva-tización de las aduanas, lo cual de-bemos distinguir bien; ya que no es lo mismo la privatización de los ser-vicios que forman parte de la logís-


tica integral del comercio exterior, y las facultades de comprobación de las autoridades que corresponden exclusivamente a las aduanas del país. Veamos la diferencia: Primero, es atribución del Pre-sidente de la República: a) estable-cer o suprimir aduanas fronterizas, interiores y de tráfico aéreo y marí-timo; así como designar su ubica-ción y funciones; b) suspender los servicios de las oficinas aduaneras por el tiempo que juzgue conve-niente, cuando así lo exija el inte-rés de la nación; c) autorizar que el despacho aduanero de las mercan-cías por las aduanas fronterizas na-cionales pueda realizarse conjunta-mente con las oficinas aduaneras de los países vecinos; d) establecer o suprimir regiones fronterizas. Estas

nante. De esta manera, la ubicación geográfica y el número de las adua-nas se encuentran supeditados a los requerimientos y necesidades que los usuarios de las aduanas exigen en cada región del país; así como a los polos de desarrollo que el Ejecu-tivo y los gobiernos de los estados de la Federación pueden acordar. De ninguna manera se debe dejar a criterios políticos o intereses de particulares el establecimiento de aduanas, secciones aduaneras o puntos de revisión. Tercero, por mandato constitu-cional, en términos de las fracciones IV, V, VI y VII del artículo 117 de la Constitución, los estados de la Re-pública no pueden, en ningún caso, tener aduanas y prohibir o gravar la entrada o salida de mercancías,

sustantivas de la aduana, especial-mente la revisión o reconocimiento aduanero de las mercancías, lo cual se entiende por ser potestad del Es-tado para salvaguardar la salud, la economía y la seguridad nacional. Es decir, en México no puede ha-ber aduanas privadas o privatizarse las funciones sustantivas aduaneras; pero sí los servicios aduaneros rela-cionados o complementarios con el despacho de las mercancías.

1 Fuente: Administración General de Aduanas.2. No obstante que México no ha suscrito el Convenio de Kyoto, ni mucho menos su Ver-sión Revisada, de facto aplica muchas de sus recomendaciones, que prevén la implementa-ción de guías para asegurar que los principios de simplificación y modernización contenidas en el Convenio sean aplicadas por las Admi-nistraciones Nacionales de Aduanas, a través del uso de técnicas de control y automati-


en México no puede haber aduanas privadas o privatizarse las funciones sustantivas aduaneras; pero sí los servicios aduaneros relacionados o complementarios con el despacho de las mercancíasfacultades del Ejecutivo Federal se complementan con la facultad de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público para señalar la circunscrip-ción territorial de las aduanas del país y establecer secciones adua-neras y puntos de revisión (garitas) que dependan de las aduanas. Segundo, la facultad exclusi-va del Ejecutivo Federal para esta-blecer o suprimir aduanas deriva de la disposición establecida en la fracción XIII del artículo 89 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, que le permite habilitar toda clase de puertos, es-tablecer aduanas marítimas y fron-terizas y designar su ubicación. Ello se entiende en virtud de que el Presidente de la República tiene la responsabilidad de decidir sobre la política comercial de México y del establecimiento de los instrumentos para llevar a cabo la ejecución de la misma, dentro de los cuales las aduanas juegan un papel determi-

tanto nacionales como extranjeras, dentro de su territorio; así como tampoco por su circulación. De esta manera, se prohíben los impuestos alcabalatorios al interior del territo-rio nacional, sin menoscabo de la firma entre los estados y la Federa-ción de Convenios de Colaboración Administrativa en Materia Fiscal Fe-deral, en los cuales se delegan facul-tades a las entidades federativas, y en las cuales se contienen aspectos relacionados con la administración y fiscalización de impuestos inter-nos o de comercio exterior.6

Conclusión

Si bien se pueden privatizar los ser-vicios complementarios al despacho aduanero, lo cual conviene a la inte-gración de la logística del comercio exterior, lo cierto también es que la legislación federal mexicana no establece bajo ningún principio que se puedan privatizar las funciones

zación efectivas. Véase la página Web de la Organización Mundial de Aduanas (OMA): www.wcoomd.org/ie/en/Conventions/con-ventions.html.3. Reglamento Interior del SAT, publicado en el DOF el 30 de junio de 1997.4. Se denominan recintos fiscales a los lugares en donde las autoridades aduaneras realizan indistintamente las funciones de manejo, al-macenaje, custodia, carga y descarga de las mercancías de comercio exterior, fiscalización; así como el despacho aduanero de las mismas; y recinto fiscalizado al inmueble en donde los particulares prestan dichos servicios, ya sea un inmueble colindante con un recinto fiscal o un inmueble ubicado dentro o colindante a un recinto portuario.5. En este caso, las mercancías no se sujetan al pago de impuestos al comercio exterior y cuotas compensatorias, siempre y cuando las ventas se hagan a pasajeros que salgan del país directamente al extranjero y la entrega de dicha mercancía se realice en los puntos de sa-lida del territorio nacional, debiendo llevarlas consigo al extranjero.6. En materia de comercio exterior, existe al Anexo. 8 al Convenio de Colaboración Admi-nistrativa en Materia Fiscal Federal suscrito por la SHCP y las entidades federativas.


CASEBOOKpor John Edwards

Recuperación ante el desastre

Una reforma oportuna en TI

mantiene encendidas las operaciones

del fabricante de juntas de caucho

a la medida CGR Products

después de que un incendio destruyó su

planta industrial.

LOGISTICS IT

Ray Katz, director de TI de CGR Products, en Greensbo-ro, Carolina del Norte, nunca

olvidará el 22 de octubre de 2001. Ese fue el día en que un gran incen-dio destruyó prácticamente toda la capacidad de producción del fabri-cante de juntas de caucho. “Perdi-mos más de la mitad del edificio”, recuerda Katz. “Toda nuestra ma-nufactura quedó eliminada, excepto por un área de prensa.” En un instante, el trabajo de Katz cambió de apoyar las opera-ciones diarias de CGR a ayudar a la compañía a levantarse de nuevo. “En un día o dos, tuvimos los trái-leres en el estacionamiento y los cables de comunicación instalados para continuar tomando y procesan-do los pedidos”, comenta. “Nuestro equipo se mantuvo unido.” Mantenerse unido es algo en lo que CGR descuella. La compa-ñía se especializa en la fabricación de juntas con corte de precisión que sellan componentes en una variedad de productos hechos por fabricantes de automotores, de la marina y otros. La compañía tam-bién trabaja mucho para mantener unida su cadena de abastecimiento, basándose en la coordinación con muchísimos proveedores que abas-

tecen a CGR con los materiales que necesita para producir una vasta selección de productos a la medi-da. La línea de productos de CGR incluye aproximadamente 10,000 artículos diferentes, muchos de los cuales son productos especiales de bajo volumen encargados ocasio-nalmente por clientes específicos. Pero todas las ideas de Katz sobre los calendarios de producción y el manejo de logística se desvanecie-ron ese día de octubre. Katz sabía que su infraestructura de TI, afecta-da en gran medida por el incendio, permitiría a la compañía sobrevivir al desastre o fracasar por comple-to.

Crecimiento flexible CGR, de propiedad privada, co-menzó su operación en 1963 en Greensboro como Carolina Gasket and Rubber Company, un fabricante de juntas con corte de precisión he-chas de una variedad de materiales flexibles. En 1980, la empresa cam-bió su nombre a CGR Products, re-flejando que ya no era sólo a cortes especiales y que ahora ofrecía par-tición, laminado, corte y producción de alta velocidad de componentes de juntas con corte de precisión. A medida que el negocio de CGR


creció, también lo hizo el tamaño físico de la compañía. Para el 2000, su instalación principal en Greens-boro tenía un área de manufactura de 24,000 metros cuadrados. CGR también abrió una planta más pe-queña de 6,000 metros cuadrados en Decatur, Alabama. “Greensboro contaba entonces con alrededor de 100 empleados, Decatur con 30”, observa Katz. En enero de 2001, la compañía abrió un almacén en McAllen, Texas, para servir a los clientes en el suroeste de Estados Unidos, México y Latinoamérica. Durante la mayor parte de su existencia, CGR concedió poca importancia a la tecnología de TI. Hace apenas cinco años, la compa-ñía estaba firmemente envuelta en la edad de piedra de la tecnología de la información. “Teníamos una computadora IBM AS/400 vieja con sólo una tecnología de pantalla verde”, asegura Katz. “Nuestros re-presentantes de servicios al cliente en cualquier parte de EUA tardaban de 20 minutos a tres horas en darle respuesta de solución a un cliente.” Debido a que CGR siguió aña-diendo productos, proveedores y clientes nuevos, con el tiempo el sistema TI heredado fue incapaz de manejar el crecimiento de la com-pañía. “Necesitábamos un sistema integrado con tecnología de punta

que proporcionara un flujo de infor-mación en tiempo real de extremo a extremo para mejorar el desem-peño de nuestras operaciones, des-de el manejo de pedidos a través de la interfaz de usuario pasando por la producción, hasta procesos back-office y entrega al cliente”, afirma Katz. El movimiento de CGR para revitalizar su infraestructura de tec-nología de TI comenzó antes del incendio a finales de 1999. La com-pañía creó un equipo de directivos de alto nivel, TI y gerentes de pro-cesos de negocios de las áreas de finanzas, contabilidad, planeación, manufactura, operaciones y servi-cio al cliente para seleccionar una solución de TI que satisficiera las necesidades actuales y futuras de operaciones de producción eficien-tes. El primer paso del equipo fue reemplazar el viejo sistema AS/400 con servidores IBM iSeries moder-nos que ejecutaban Windows. La compañía también instaló redes de área local en las plantas de Greens-boro y Decatur; así como una red de área amplia para vincular sus instalaciones. “La transformación de nuestra infraestructura de co-municaciones y tecnología hizo posible implementar de manera sa-tisfactoria una solución empresarial

altamente desarrollada con todas las funciones”, comenta Katz. CGR también necesitaba software confi-gurado para ajustarse a su modelo de negocios lo más posible sin mo-dificaciones costosas que requirieran mucho tiempo. “Queríamos un pro-ducto que pudiéramos manejar al dedillo”, añade Katz. Al final el equipo seleccionó a Movex Advanced Production Plan-ning (APP) como el componente de software principal de su nuevo sistema empresarial. Movex APP, desarrollado por Danderyd, Intentia con sede en Suecia, es una aplica-ción de la cadena de abastecimien-to que programa en forma automá-tica pedidos de producción contra las materias primas disponibles y la capacidad de la planta.

Respuestas en 20 segundosLa solución Movex permite al per-sonal de planeación y operaciones potenciar al máximo las capacida-des de producción al proporcionar visibilidad global y un calendario optimizado, mientras que da cuen-tas de las restricciones existentes. El software también brinda la oportu-nidad de comprender una amplia gama de problemas de produc-ción, financieros, de pedido y envío, lo cual reduce en gran medida el tiempo de respuesta al cliente de CGR. “Ahora se requieren sólo 20 segundos para responder a las pre-guntas del cliente”, afirma Katz. “In-dudablemente hemos recorrido un largo camino.” El software maneja la adminis-tración financiera y la contabilidad, la planeación de recursos materia-les, la administración de recursos de la empresa, el manejo de pedidos del cliente y el intercambio electró-nico de datos para CGR. También soporta la adquisición, manufactu-ra, abastecimiento de pedidos, pla-

La pequeña planta de CGR en Decatur, Alabama, entró en servi-cio de emergencia cuando un incendio casi destruyó la instalación principal en Greensboro. Desde el estacionamiento, los empleados de Greensboro tomaron los pedidos, los cuales Decatur abasteció y envió.


Dominion y Yellow Roadway. Los envíos que salen suman un total de aproximadamente 120 a 200 al día, o entre 2,000 y 2,500 cada mes. “Y los ‘envíos’ podrían ser múltiples productos de línea en un pedido”, advierte Katz. “Además, cada envío puede incluir hasta 40 cajas.” Poco tiempo después de im-plementar Movex APP, CGR expe-rimentó un resultado inusual: los procesos de pedidos del cliente y de producción recientemente au-tomatizados casi abrumaron a los empleados encargados del envío. “Rápidamente reorganizamos nues-tro departamento de pedidos para hacer frente a la velocidad”, afirma Katz. “Una vez que comprendi-mos claramente lo que el sistema automatizado podía hacer, vimos beneficios claros y mesurables.” De hecho, el sistema TI modernizado de CGR ha generado ganancias en

CASEBOOKviene de la página 33

neación de la producción y calen-darización. CGR puso en funcionamiento a Movex APP durante el cuatro tri-mestre del 2000. Por primera vez, los empleados pudieron ver el esta-tus de los pedidos dentro de la fá-brica y determinar cuándo estaban programados los productos para su entrega al cliente. Con un entorno de subcontratación y plazos de en-trega cortos, por lo general tres días o menos, los recursos de CGR que representaban un cuello de botella cambiaron día a día. Movex APP permite que los gerentes conside-ren un volumen de alrededor de 500 pedidos con 15 días de anti-cipación para obtener visibilidad y ayudar a resolver los cuellos de bo-tella. Antes, los empleados de CGR tenían que clasificar y analizar en forma manual el estado de los pe-didos dentro de la fábrica y la fecha programada de envío y entrega de los mismos. Con el software nuevo, pudieron recuperar la información con unos cuantos golpes de tecla. Movex APP presenta un mecanis-mo de simulación avanzado resi-dente en memoria con sincroniza-ción y algoritmos de optimización de secuencias diseñados para redu-cir al mínimo los tiempos de insta-lación y cambio al calcular la mejor fuente posible y la más factible, la producción y los planes de entrega. Su funcionalidad interactiva de apo-yo a las decisiones permite que los empleados de CGR busquen y lo-calicen rápidamente los detalles im-portantes, tomen decisiones en fun-ción de diferentes escenarios. Esta funcionalidad ofrece despliegues gráficos fáciles de usar, incluyendo los perfiles de carga e inventario, un tablero de planeación interactiva, una correspondencia de la red de pe-didos y la administración de los re-cursos que representan un cuello de botella.

En vez de migrar toda la base de datos heredada al nuevo sistema, Katz y su equipo pasaron la base de datos por el tamiz para asegurarse de que la información era precisa, consistente y actual. Introdujeron en Movex APP sólo los datos rele-vantes para abrir pedidos y cuen-tas por cobrar. En este punto, CGR comenzó a construir una base de datos nueva, introduciendo infor-mación de productos bajo pedido a medida que los pedidos llegaban. “El software nos dio la oportuni-dad de volver a empezar”, comenta Katz. “El sistema Movex, el cual ahora soporta más de 50 usuarios, se implementó en sólo 10 meses. El proceso de desarrollo no presentó complicaciones porque las modifi-caciones fueron mínimas”, afirma Katz. “Una modificación que CGR hizo al software fue la de conectar su aplicación de envío UPS con el sis-tema de facturación de Movex. Esto aumentó considerablemente la efi-ciencia”, agrega Katz. El sistema genera automática-mente una factura para todos los envíos. Algunas situaciones de pe-didos especiales aún requieren un manejo manual, pero de los 120 envíos destinados a UPS que CGR genera cada día, sólo alrededor de 20 se manejan ahora en forma manual. UPS maneja casi 80 por ciento de los envíos de paquetes pequeños de CGR y 50 por ciento de los envíos generales; así que los trabajadores ahorran una cantidad de tiempo considerable.

Localización del transporteCGR también se basa en su nueva infraestructura de TI para seguir la pista a las operaciones de contrata-ción, producción y envío. Para sus envíos, CGR usa empresas de trans-porte de carga consolidada (LTL, por sus siglas en inglés), incluyendo a Southeastern Freight Lines, Old


belleza de un sistema integrado”, observa. “Hacemos mejoras por incrementos con miras a optimizar nuestros procesos con el fin de au-mentar la rentabilidad y mejorar el servicio al cliente.” “El sistema TI de CGR fue muy eficaz, tanto en los buenos tiempos como en los malos, porque implementó tecnología que enca-ja directamente con las operacio-nes de la compañía”, asegura Katz. Ciertamente, en la opinión de Katz, esta compatibilidad debe ser una consideración fundamental para cualquier compañía manufacturera. “Busque los productos de TI que mejor se adapten a su entorno y haga el menor número de cambios posible”, sugiere. “Y no lo olvide… Siempre espere lo inesperado. El destino tiene forma de alcanzarle”, añade.

la productividad de 30 por ciento, según Katz.

El desastre ocurreComo resultado, CGR implementó su nuevo sistema TI justo a tiempo. El incendio de Greensboro ocurrió menos de un año antes de que el sistema fuera completamente ope-rativo, y la tecnología jugó un papel importante en levantar a la com-pañía. Como CGR diseñó su ope-ración de modo que cada planta tuviera sistemas y redes de TI inde-pendientes, la instalación de Deca-tur continuó su operación después del incendio sin perder tiempo. Al hacer uso rápidamente de los tráileres de las oficinas en el estacionamiento de la planta de Greensboro e instalar una red de comunicaciones ad hoc, los em-pleados continuaron tomando y procesando los pedidos mientras

la instalación se reconstruía. En los días que siguieron inmediatamente después del incendio, la instalación de Decatur dio a CGR un nivel de redundancia operativa y logística, permitiendo a Greensboro tomar pedidos que Decatur abastecía. “Introdujimos los pedidos en su sis-tema e hicimos que los enviaran a nuestros clientes”, afirma Katz. Aun cuando es cierto que el in-cendio obstaculizó las operaciones de CGR por un periodo extendido, el desastre también ofreció una ven-taja. La compañía usó la pérdida y la reconstrucción subsiguiente para reconstruir la planta estimulando la producción y la eficiencia logística. La compañía reemplazó el equipo anticuado y rediseñó su flujo de producción para alinearse mejor a las prácticas de la industria. Katz y su equipo continúan evaluando los procesos de negocios. “Ésa es la


Mejorar los procesos y actualizar los sistemas de manejo de materiales en sus bodegas e instalaciones

de distribución no es sólo una estrategia sólida de recuperación, sino también una manera de hacer

buenos negocios.

Por Joseph O’Reilly


“Tracción por contracción” podría ser una forma apropiada de describir cómo los negocios de hoy tratan de almacenar mayores volúmenes de carga en sus bodegas, administrar el

trabajo con mayor efectividad e incrementar la energía para el crecimiento, al mismo tiempo que maximizan su uso de capacidad y agilizan sus costos. Ciertamente la amenaza de un poco de hipo en la economía ha pro-vocado que la industria se muestre cautelosa de hacer inversiones considerables fuera de las “cuatro paredes” sin antes ver hacia adentro. Hoy día, los negocios deben tomar en cuenta sus metas de crecimiento a futuro y ser proactivos para ha-cer mejoras, aun cuando éstas sean pequeñas, porque podrían ser invaluables en los años venideros. Incluso

en este momento, construir un nuevo CD puede ser fiscalmente irresponsable, a menos que haya una de-manda cuantificable para uno. Mejorar los procesos y actualizar los sistemas de manejo de materiales para in-crementar eficientemente la capacidad y el crecimiento en forma interna, es una estrategia de recuperación sólida y también de hacer buenos negocios. Mientras los desarrolladores de tecnología de la información apoyan a la industria para lograr cade-nas de abastecimiento inalámbricas, los fabricantes de equipo para el manejo de materiales y los integradores están construyendo los cimientos para la innovación y la automatización continuas, respaldados por un incre-mento en la capacidad para adaptar soluciones únicas a las necesidades específicas de los clientes. En los últimos 25 años, han ocurrido cambios

Contracción yConsolidación,

el camino ala supervivencia


significativos en la evolución y el desarrollo de bodegas y centros de distribución, como escribió en su artículo Enhancing the Warehouse Role Through Customization el consultor de cadenas de abasteci-miento James A. Tompkins (de Ra-leigh, Carolina del Norte). “Debe darse un cambio en los paradigmas”, comenta Tompkins. “Las funciones de las bodegas de-ben superar el punto de almace-

buscan la adaptación de las bode-gas como una mejora medular para su capital. La evolución de los siste-mas de manejo de materiales y la capacidad de los proveedores de equipo para adaptar las soluciones, de modo que éstas satisfagan ne-cesidades específicas, es uno de los componentes importantes del cam-bio, según sugiere Tompkins. “Se requerirá equipo nue-vo y diferente para las bodegas

mezclarse con las condiciones cam-biantes de la economía y los nego-cios, es la misma conciencia que lleva a una logística esbelta y a mo-delos de inventario reducidos. Los fabricantes de equipo para el manejo de materiales, por su parte, están preparados para la tarea. Tan sólo en 2004 las órdenes nuevas y los envíos crecieron 15 por ciento y 12.5 por ciento respec-tivamente de acuerdo a los regis-tros del MHIA (Material Handling Industry of America). Se espera un crecimiento similar en 2005, con un crecimiento estimado de 10 por ciento en reservaciones y envíos. El manejo de materiales y el consumo de logística siguen tratando de al-canzar los niveles récord de 2000 y la utilización de la capacidad se ha estabilizado en cerca de 80 por ciento, ambos signos optimistas de la industria como un todo. Las reservaciones de Sistemas Automatizados para Guiar Vehícu-los y los Sistemas Automatizados de Almacenamiento/Recuperación (AS/RS, por sus siglas en inglés), por ejemplo, se elevaron hasta las nubes en los tres años recientes, y los expertos esperan que ese creci-miento siga en ascenso. Aplicacio-nes menos sofisticadas de manejo de materiales, como las tarimas de plástico, también se han expandido, ayudando a los expedidores y a los transportistas a mover sus produc-tos a través de la cadena de abaste-cimiento global. “Quizá más que las recupe-raciones del pasado, los usuarios están compensando las soluciones que apoyan el control de costos y objetivos de mejora continua, un legado claro de la fuerte confianza en la productividad”, anotó John B. Nofsinger, presidente ejecutivo del MHIA en el Pronóstico 2005 para la industria de la Asociación de Dis-

A medida que las compañías convierten la adaptación de las bodegas en una mejora de su capital principal, se requiere un equipo de manejo de materiales con gran flexibilidad para satisfacer las necesidades específicas.

nar bienes terminados hasta que el cliente los desee. Las bodegas no pueden seguir funcionando en for-ma reactiva, sino que deben adop-tar un procedimiento proactivo.” En la década de 1980, las compañías comenzaron a recono-cer el valor de las grandes bode-gas centralizadas; en la de 1990, la tecnología llevó la automatización de bodegas a nuevas dimensio-nes, tanto en lo literal como en lo estratégico. Ahora, las compañías

adaptadas, como resultado de los cambios en los requerimientos en el almacenamiento y la adición de algunas funciones de manufactura a las bodegas. Dependiendo de la adaptación que será provista por la bodega, se requerirá equipo con un gran nivel de flexibilidad”, anota Tompkins. Una mayor conciencia en la forma de utilizar bienes, y la flexibi-lidad suficiente como para permitir a las instalaciones de distribución

Ahora la industria busca sistemas automatizados de manejo de materiales con una óptica estratégica y no táctica.


tribuidores de Equipo para el Ma-nejo de Materiales.

Una visión estratégicaTener una bodega equipada con los sistemas y la tecnología necesarios para generar mayores eficiencias es sólo parte de la ecuación. Ahora la industria busca sistemas automati-zados de manejo de materiales con una visión estratégica, más que tác-tica, una actitud que contraste con las tendencias del pasado y refleje la importancia creciente de la planea-ción en el largo plazo de los gastos de capital.

consolidar la distribución en un solo campo, replegar las bodegas exter-nas y acomodar las necesidades de negocios en un entorno muy con-trolado, en especial si usted simple-mente está llenando edificios exis-tentes”, comenta DeWeerdt. La consolidación de la cadena de abastecimiento es una pieza im-portante de lo que negocios como Retrotech están haciendo con los proyectos de capital de sus clien-tes, porque sus sistemas proveen de una herramienta para consoli-dar eficientemente en costos varias bodegas en una sola. “Los compra-

empresariales. “Las corporaciones, grandes y pequeñas, están tratando de determinar dónde pueden inver-tir capital para mejorar la producti-vidad”, dice DeWeerdt.

El proyecto de automatización de BlairLos saltos en la productividad fue-ron una de las principales preocu-paciones cuando Blair Corporation, un vendedor al menudeo directo al mercado, con sede en Warren, Pen-nsylvania, comenzó a renovar su CD principal. Con un movimiento de 500 millones de dólares al año

“En última instancia, los pro-blemas de riesgos mueven la orden del día”, comenta Len DeWeerdt, vicepresidente de desarrollo de ne-gocios de Retrotech Inc., una inte-gradora de sistemas con sede en Fishers, Nueva York. “En las déca-das de 1980 y 1990 las compañías compraron equipo pero no se basa-ron en los requerimientos del nego-cio en el corto y en el largo plazo, porque esas soluciones “todo en un paquete” parecían atractivas. Esos sistemas no se enfocaban en la fle-xibilidad futura, en dar espacio para el crecimiento ni en los cambios de los negocios. “En la actualidad, la industria incita a los negocios a ver por sus propios intereses y metas antes de emitir especificaciones de sistemas de manejo de materiales”, añade. Este enfoque consultivo ha ganado tracción no sólo porque los nego-cios tienen cuidado de operar solos y los manufactureros son más flexi-bles al ofrecer soluciones a la medi-da, sino porque la automatización del manejo de materiales ofrece un valor tangible. “En el entorno actual de manu-factura y distribución tiene sentido

dores potenciales de AS/AR hacen preguntas como: ‘¿Qué nos provee nuestra base actual, y hemos ex-primido toda la productividad que podemos de ella? ¿Podemos obte-ner soluciones más eficientes? ’”, co-menta DeWeerdt. Como resultado, los negocios que ordinariamente podrían no considerar sistemas automatizados de manejo de materiales están cru-zando los límites del riesgo porque esto se ha tornado más estratégico. Sin embargo, no siempre es facti-ble lograr este grado de conciencia. “Otros compradores, bajo una in-tensa presión de sus equipos admi-nistrativos, construyen una bodega tan sólo suponiendo lo que podría entrar en ella. En esas situaciones, resulta difícil determinar el manejo de materiales más efectivo y la solu-ción de logística. En muchos casos, los compradores se quedan atora-dos en las convenciones”, agrega. En última instancia, las pre-siones de los mercados externos —sean China o Wal-Mart— gene-ran preguntas, fuerzan respuestas, y sientan las bases para que los fa-bricantes e integradores de equipo adapten soluciones a los negocios

en ropa para hombres y mujeres; así como muebles para el hogar directos a los consumidores, el vo-lumen de envíos de Blair había su-perado a su sistema de distribución automatizada. La compañía expandió su ca-nal de distribución por correo hace 10 años para incluir órdenes por catálogo y en forma reciente, co-mercio electrónico. Su sistema de distribución automatizada existen-te, instalado en 1972, acomodaba casi 30 mil productos al día. Con un incremento en las órdenes, re-sultado de sus procedimientos mul-ticanal, el vendedor al menudeo es-taba surtiendo más productos con menos inventario, por lo que le fue necesario un sistema de contabili-dad más efectivo para mejorar su eficiencia. “Nuestra incapacidad para manejar órdenes con piezas múl-tiples era el motivo principal para actualizar las herramientas de nues-tras operaciones”, comentó Tim Harlan, director de operaciones de abastecimiento de Blair. “Los catá-logos incrementaron la cantidad de órdenes de piezas múltiples que re-cibíamos, y al mismo tiempo ocasio-


Las corporaciones, grandes y pequeñas, están tratando de determinar

dónde pueden invertir capital para mejorar su productividad.


nó un crecimiento adicional en los SKU. Usamos unidades de bandas transportadoras con brazos barre-dores de clasificación para facilitar este proceso; pero requería mucho tiempo y esfuerzo”, comenta Harlan. Blair reclutó a Sedlak, una consultoría de cadena de abasteci-miento con sede en Richfield, Ohio, para que le ayudara a sortear los detalles del proyecto. Blair obser-vó a las compañías de órdenes por correo en Estados Unidos y Europa

para evaluar cómo usaron los clasi-ficadores de paquetes y otras tecno-logías. El mercado europeo probó ser una referencia adecuada para la fase de planeación de Blair, da-das las restricciones de espacio en la región, sus problemas laborales y la propensión a tener instalacio-nes altamente automatizadas y con múltiples niveles. “Comparamos nuestras opera-ciones con las compañías europeas

para analizar dónde podíamos me-jorar”, afirma Harlan. “Esta expe-riencia nos forzó a ver las cosas en una manera distinta”. Antes de rediseñar, Blair usó un sistema de administración de bodegas (WMS) propio y hereda-do, adaptado a sus negocios de ór-denes por correo. Sedlak fue con-vocada para ayudar a implementar e integrar un WMS preempaqueta-do. Sin embargo, a medida que el proceso de diseño se desarrolló, el

El objetivo de Blair para adaptar su WMS heredado era capturar 80 por ciento de la capacidad y funcionalidad del equipo nuevo.

El equipo de almacenamiento de Blair Corporation incrementó su productividad y ganó en rendimiento como resultado de su nueva solución de envíos/empaquetado de órdenes, modificaciones en sus sistemas de bandas transportadoras y una renovación de su WMS heredado



alcance del proyecto fue ajustado y Blair optó por modificar su sistema heredado, con el objetivo de apoyar el nuevo equipo de manejo de ma-teriales. A través de este proceso, in-cluso a mediados de la década de 1990 cuando comenzó a usar catá-logos, Blair consideró la posibilidad de ubicar instalaciones nuevas en otra parte de Estados Unidos para ajustarse al crecimiento. Sin embar-go, en últimas fechas la compañía decidió consolidar sus operaciones de empaquetado y envíos en una estructura de 29 mil metros cua-drados dentro de sus instalaciones. La ubicación quedó disponible des-pués de que Blair inició su transi-ción a los catálogos.

nitorearlo; asimismo, mejoramos nuestro programa de pagos basa-dos en incentivos. También mejora-mos nuestro WMS”, comenta Har-lan. Desde el principio, el objetivo de Blair fue mejorar la capacidad, velocidad y rendimiento de su CD. “La capacidad para reunir órdenes es el mayor beneficio que hemos creado por mejorar nuestro sistema existente”, comenta Harlan. “Con el viejo sistema, si re-cibíamos 100 mil órdenes, enviá-bamos las 100 mil sin importar nuestra capacidad de proceso. Si sólo teníamos personal para surtir 70 mil órdenes, realizábamos un rastreo manual de todas las notas de recolección producidas”, expli-ca Harlan. “Con el nuevo sistema

joras en su productividad y en su rendimiento en parte como resulta-do de su aplicación de software de administración del trabajo y medi-das para el trabajo basadas en la in-geniería a sus nuevas operaciones, Harlan opina que la infraestructura fue ubicada correctamente gracias al proyecto Siemens.

Crecimiento inteligenteHace una década, cuando los nego-cios como Blair querían expandirse, su primera inclinación era hallar o construir instalaciones más gran-des. Los presupuestos eran amplios y, en la medida en que la demanda dictara una expansión, el riesgo era nominal. Ahora la tendencia hacia la contracción y consolidación; así

Blair hizo un contrato con Sie-mens Logistics and Assembly Syste-ms con sede en Munich, Alemania, para realizar la ingeniería e instalar una solución de empaquetado y en-vío de órdenes, modificar algunos de los sistemas existentes de ban-das transportadoras en su centro de distribución principal de 52 mil metros cuadrados (recientemente dedicado a recibir, almacenar y ele-gir productos), y unir ambas instala-ciones. Con la asistencia de Sedlak, Blair también adaptó su WMS he-redado para manejar la tecnología nueva. Su objetivo era capturar 80 por ciento de la capacidad y funcio-nalidad del nuevo equipo de auto-matización. Además de instalar el sistema de Siemens, Blair trató de mejorar el rendimiento del trabajo en las nuevas instalaciones. “En la segunda fase del pro-yecto, introdujimos estándares para el trabajo basados en la ingeniería; así como sistemas de software de administración del trabajo para mo-

creamos una combinación de órde-nes y las liberamos de acuerdo con nuestros requerimientos. Ello nos permite controlar cuántas órdenes recibimos y qué tipo de órdenes procesamos a diario, lo cual signi-fica que podemos monitorear con exactitud de cuándo datan las ór-denes para liberar primero las más antiguas. Como resultado, hemos incrementado drásticamente nues-tro rendimiento”. El nuevo sistema de Blair me-joró considerablemente la produc-tividad en el trabajo. Antes de im-plementar el sistema de Siemens, el vendedor al menudeo promedió 22 unidades enviadas por hora de trabajo. “Una vez que modificamos el sistema, promediamos 24 uni-dades por hora de trabajo. Ahora, con nuestros estándares de traba-jo basados en ingeniería, nuestros programas de administración del trabajo y de pagos basados en in-centivos, alcanzamos un promedio mínimo de 30 unidades”, añade Harlan. Aunque Blair obtuvo me-

como a maximizar el espacio y el trabajo existentes, constituyen la es-trategia focal para estar en el mer-cado. No todos los negocios tienen la visión ni los recursos necesarios para mejorar sus instalaciones en su totalidad. Sin embargo, al igual que los encargados de la planta buscan la forma de hacer crecer efectiva-mente la capacidad de sus instala-ciones, los negocios empresariales pueden administrar en forma si-milar el grado en el que invierten capital, y las eficiencias pueden ser igual de tangibles. “El hecho de que las compa-ñías más pequeñas sean igual de conscientes de la importancia de las innovaciones en el manejo de ma-teriales resulta admirable”, afirma DeWeerdt. “Reconocer los puntos débiles en la cadena de abasteci-miento y preguntarse ‘¿Qué pode-mos hacer de manera diferente? ’ une a las compañías, sean grandes o pequeñas. Al principio, cuando ven estas soluciones, piensan que

El hecho de que las compañías más pequeñas sean igual de conscientes de la

importancia de las innovaciones en el manejo de materiales, resulta admirable.


son radicales, pero después com-prenden que pueden manejarlas.” El crecimiento inteligente re-quiere de un procedimiento dedi-cado de colaboración para realizar las diligencias convenientes. Sin una visión estratégica y/o guías ex-ternas, el capital prescindible puede convertirse en una responsabilidad. Harlan recuerda haber visitado un CD recién construido en Europa con todo el equipo de manejo de materiales más novedoso durante la fase de planeación previa de la compañía. “La firma europea tenía una nueva instalación en un área rural y no había innovación alguna que no tuviera”, comenta. “Lo inte-resante es que durante el proceso de referencias, nos percatamos de que la instalación no estaba produ-

ciendo más por menos de lo que no-sotros estábamos haciendo antes de nuestro rediseño.” En la medida que la automa-tización de manejo de materiales siga impulsando la toma de deci-siones, la tendencia hacia la consolida-ción crecerá, imponiendo una mayor compensación para hallar el espacio de almacenamiento óptimo. “La demanda de los arren-datarios por un espacio de alma-cenamiento de calidad, con nivel institucional, parece positiva tanto para el presente como para el largo plazo, debido a los requerimientos de cambio en la demanda, como reporta un informe de Kensington Realty Advisors, una compañía de administración de inversiones y de servicios de asesoría. La obsoles-

cencia funcional, la consolidación de los negocios y el cambio tecno-lógico están creando una demanda por un buen espacio de almacena-miento.” En algunos casos los negocios necesitarán invertir en instalaciones modernas que puedan acomodar estructuralmente los sistemas de manejo de materiales. Más que construir una bodega y luego adap-tar la tecnología y los sistemas de manejo de materiales para satisfa-cer las necesidades que surjan, los negocios considerarán el valor es-tratégico que tiene invertir de aden-tro hacia fuera, mejorando y conso-lidando las instalaciones existentes antes de buscar la expansión en el exterior.

“La capacidad para reunir órdenes es el mayor beneficio que hemos creado al mejorar las operaciones de nuestro centro de distribución”, comenta Tim Harlan, director de operaciones de abastecimiento de Blair Corporation.


International Tradelink Group

[email protected]

PROJECTIONSPor Adriana Holohlavsky

Porque el cliente tiene necesidades,nosotros tenemos un trabajo que realizar

¿Tiene operaciones de importación y exportación que realizar? ¿Su empresarequiere asesoría en comercio exterior? ¿Requiere servicios de transportación y logística? ¿Almacenaje, distribución, empaquetado, o consolidación de mercancía?No se complique con diferentes proveedores, un servicio integral quizá sea la solución

Como ya es costumbre, año con año la revista Entrepre-neur Magazine hace un inte-

resante análisis de las 100 empresas de mayor crecimiento en América, lista para la cual muchas son las llamadas y pocas, tan sólo 100, son las elegidas. International Tradelink Group ha tenido el honor este año de ser considerada entre ellas. ¿Suerte? No, ciertamente la búsque-da constante de excelencia y calidad en sus servicios ha sido la razón. International Tradelink Group L.C. es un grupo de empresas dedi-cadas al comercio exterior fundado en el año 2000 por el Lic. Mario Domínguez, visionario y ejemplar empresario mexicano egresado de Administración de Empresas por la Universidad de Pepperdine en los Estados Unidos de Norteamérica y reconocido por diversas instituciones en Europa. Su amplia experiencia internacional, aunada al exigenteplan de trabajo que ha logrado implementar en su empresa, le ha permitido colocar a la misma como uno de los grupos empresariales de mayor desarrollo y crecimiento de los últimos años. ¿Su misión? La

satisfacción total del cliente. “A través de nuestras distintas empresas conformadas por un grupo de expertos”, comenta Mario Domínguez, presidente y director general del Grupo, “ofrecemos el desarrollo de un conjunto de servicios, alternativas y soluciones integrados y dedicados a satisfacer las necesidades de nuestros clientes como lo son: Trámites aduanales y consultoría en comercio exterior; transportación y logística; almace-naje y distribución de mercancía; reempaque y etiquetado; consolida-ción terrestre y aérea de mercancía; agencia aduanal americana; y comercialización de productos.” International Tradelink Group se encuentra estratégicamente ubi-cado en la Ciudad de Laredo, Texas en el parque industrial Killam, con-siderado como uno de los parques industriales más importantes de esta ciudad por su cercanía al Puente de Comercio Mundial. International Tradelink Group pertenece a una de las agrupacio-nes más distinguidas de emprende-dores mexicanos en el extranjero, la Asociación de Empresarios Mexicanos

Foto página anterior:Mario DomínguezPresident & CEO de Tradelink Group


en los Estados Unidos de Norte América (AEM), instancia dedica-da a apoyar y contribuir al éxito de las empresas, organizaciones e instituciones de sus asociados pro-moviendo actividades y eventos para el intercambio de experien-cias y conocimientos comerciales, sociales, políticos y culturales. Como miembro de esta asociación, Inter-national Tradelink Group ha partici-pado y contribuido decididamente en el fortalecimiento de los víncu-los comerciales y culturales entre las naciones integrantes de Améri-ca del Norte, y dando muestra del compromiso que de su experiencia emana y con motivo del proyecto “La Antorcha de la Amistad”, de-sarrolló la logística y traslado de la escultura correspondiente al símbolo de ese proyecto desde la Ciudad de México hasta la Ciudad de San Antonio, Texas. Conozcamos un poco más de esta ejemplar empresa en voz de su presidente.

¿Cómo desempeña International Tradelink la tramitología aduanal y los servicios de consultoría en comercio exterior?

“Del territorio extranjero hacia México y/o del territorio mexicano al extranjero, mediante la revisión física y documental de la misma. Buscamos siempre establecer el ca-bal cumplimiento de las restriccio-nes o regulaciones no arancelarias, y el correcto pago de los aranceles correspondientes con base en el fundamento legal y las disposicio-nes aplicables en materia aduanal.” “Contamos también con el apoyo y los servicios de la Agen-cia Aduanal Americana, la cual se encarga de realizar todos los trámi-tes necesarios para llevar a cabo la importación de mercancías hacia el territorio de los Estados Unidos de Norteamérica dando cumplimiento a todos los requerimientos que im-pone la normatividad respectiva en materia aduanera.” “Respecto a la consultoría y asesoría, ofrecemos orientación so-bre el procedimiento de los diversos trámites que debe realizar un im-portador o exportador ante las diver-sas dependencias gubernamentales, para cumplir correctamente con las obligaciones impuestas en la materia. Con el mismo fin, emitimos un bo-letín informativo en materia de co-mercio exterior.”

En estos tiempos donde la demanda de eficiencia en la cadena requiere de servicios ágiles y rápidos, contar con un servicio integral de logística siempre es muy conveniente, ¿cómo es que ustedes integran éstos para apoyar a un cliente?

“Partimos de la demanda misma del cliente para ensamblar los procesos, estrategias y control de los flujos fí-sicos y de información, y así asegu-rar la entrega de las mercancías en su destino.” “En International Tradelink Group queremos facilitarle las ope-raciones a nuestros clientes, por lo que embarcamos mercancías a di-versas ciudades de México, Estados Unidos y Canadá por medio de nues-tro departamento de distribución.” “Con relación a los servicios de almacenaje y distribución, contamos con sistemas de almacenaje para cada uno de nuestros clientes; re-cibimos la mercancía proveniente de México, Estados Unidos y Canadá; realizamos controles internos median-te inventarios físicos y sistemáticos.”

“Porque el cliente tiene opciones, nosotros debemos ser su mejor opción”


En un mundo cada vez más competitivo como el que vivimos en la actualidad, ¿cómo ha logrado Tradelink obtener un crecimiento tan acelerado en tan sólo 5 años de vida?

Debido al fenómeno de globaliza-ción y la competitividad en los mer-cados y las industrias, las empresas se encuentran comprometidas a ofrecer productos y servicios de alta calidad y a los costos más bajos. Debido a estas exigencias nos vemos en la necesidad de acoplarnos a los requerimientos de nuestros clientes, lo que nos obliga a ser más eficientes en nuestras operaciones y ser más exigentes para mejorar la calidad de nuestros servicios

Indiscutiblemente la demanda de las empresas obliga cada día más a los proveedores de servicios logísticos a diversificarse; International Tradelink Group, sin duda, es muestra de ello. ¿Qué nicho de mercado han ustedes abordado a diferencia de otras empresas de logística?

“Tras realizar la distribución, impor-tación y exportación de una gran gama de productos, consideramos importante también ofrecer servicios de comercialización. Productos de origen mexicano y de otras naciones, como lo son: abarrotes, artículos para el cuidado personal, de uso doméstico, de primera necesidad y mercancía en general.”

EMPRESAS INTEGRANTESDEL GRUPO


Por Merrill Douglas

L.I.T.TOOLKIT

¡Sin miedo!Haga de la tecnología su mano amiga en logística

Leg Avenue da su primer paso en el

pronóstico de la demanda y en los

sistemas de administración de

bodegas para satisfacer la

demanda de sus provocadores

disfraces de noche de brujas.

Cuando el verano está cercano el clima se caldea, las flores abren y es posible que la no-

che de brujas sea la última idea que cruce por su mente. Sin embargo, para las compañías que elaboran y venden disfraces, la temporada pico de envíos para la festividad otoñal está justo a la vuelta de la esquina. Leg Avenue, con sede en Los Ángeles, entró en el negocio de la noche de brujas hace algunos años y muy pronto, la demanda de la temporada por su nueva línea de productos ejerció una presión sin precedentes en su operación de ca-dena de abastecimiento. El enfoque tradicional de Leg Avenue es la lencería, aquella del tipo sensual que se vende en ca-denas como Frederick en Hollywo-od, tiendas y librerías para adultos

y negocios de fiestas. En 2000 la compañía entró al mercado de no-che de brujas introduciendo varios disfraces provocativos en la Exhibi-ción Nacional de Disfraces y Fiestas de Noche de Brujas que se realizó en Chicago. Sus disfraces fueron un verdadero hit. En la actualidad, la compañía vende más de 500 modelos de disfraces, que van de una ninfa a una sirena, pasando por una Rosita Fresita muy desarrollada y una mu-jer militar en bikini de camuflaje. El catálogo impreso de Leg Avenue se infló rápidamente de 24 páginas en el 2000, a casi 700 páginas este año. Éste incluye artículos en distin-tos colores y tallas, y la compañía maneja ahora 4200 SKUs; demasia-dos SKUs para el software de conta-bilidad que usaba Leg Avenue para


administrar su inventario o para su operación manual de bodegas. Las temporadas pico tradicio-nales para las ventas de lencería son navidad y el día de san Valentín. La noche de brujas le dio a Leg Ave-nue una tercera temporada pico. Aunada a su explosión en ventas, la demanda fluctuante ha hecho di-fícil para la compañía mantener su inventario en niveles óptimos.

Atrapados sin salidaLeg Avenue manufactura sus pro-ductos en Taiwán y los envía a su bodega de Los Ángeles. Vende a través de una red de 14 represen-tantes de ventas y 15 distribuidores en Estados Unidos. “Recibimos pe-didos todos los días, ya sea por fax, por teléfono o en línea”, comenta Mike Tsai, director de operaciones de Leg Avenue. Además, a menu-do, cuando esas órdenes llegan, la compañía es sorprendida cuando está corta de inventario. “Por cada pedido que me hacen ahora, sólo puedo enviar entre 70 y 80 por ciento de la venta”, comenta Tsai. Cuando Leg Avenue hace algún pe-dido a uno de sus manufactureros, le toma 14 días a la fábrica enviar el producto. Por lo mismo, es difí-cil reaccionar con rapidez cuando llegan órdenes grandes sin previo aviso. “Cuando hago un pedido, in-cluyendo el transporte y el proceso, se requieren hasta 60 días para que me lo entreguen”, comenta Tsai. Leg Avenue también ha su-perado su capacidad de almacena-miento. Con artículos almacenados en orden alfabético y sin un siste-ma de administración de bodegas (WMS) para dirigir el flujo de traba-jo, los recolectores dedican dema-siado tiempo a caminar de un lado al otro. “Tengo que pagar mucho tiempo extra durante la temporada pico”, comenta Tsai. Incluso con el tiempo extra, el verano pasado la

compañía se retrasó siete días para hacer sus envíos. Por fortuna, eso está por cambiar. UPS Professional Services Inc. (PSI) ayudó a Leg Ave-nue a diseñar una nueva bodega de poco más de 11 mil metros cuadra-dos con estantes modernos, bandas transportadoras y terminales de re-colección de datos de radiofrecuen-cia. Ubicada en City of Industry, Ca-lifornia, la nueva instalación iniciará sus operaciones en 2006. Como parte de la misma inicia-

tiva de mejoramiento, Leg Avenue implementará el sistema ERP Great Plains de Microsoft durante el ve-rano. Además, por recomendación de PSI, implementará dos sistemas de administración de cadena de abastecimiento de SSA Global (con sede en Chicago): Distribution Re-plenishment (reabastecimiento de distribución) y Warehouse Manage-ment (administración de bodegas). Igual que Leg Avenue, SSA Global ha experimentado una oleada de

ENTRE REDES Y TELARAÑAS: Leg Avenue adoptó soluciones de cadena de abastecimiento basadas en la Web para administrar la demanda de sus disfraces provocativos de noche de brujas en las temporadas pico.

crecimiento en los años recientes. Fundada en 1981 para proveer de soluciones ERP, la compañía ha recurrido a las adquisiciones para ampliar su portafolio e incrementar su participación de mercado y de clientes. Algunas de sus compras más recientes han convertido a SSA Global en un jugador prominente en la administración de cadenas de abastecimiento. En 2003 adquirió a Baan, un proveedor de ERP, y con esta compañía se hizo de la tec-nología de planeación de logística que Baan había adquirido de CAPS Logistics. Además, ese mismo año, SSA había adquirido EXE Techno-logies, que le aportó un conjunto de soluciones WMS. El año pasado SSA adquirió a Arzoon, un desarro-llador de software de ejecución de logística y de comercio global. SSA creó los cimientos para la mayor parte de sus ofertas de trans-porte integrando las tecnologías de CAPS Logistics y Arzoon, comenta Eric Nilsson, director superior de so-luciones de administración de la di-visión de soluciones estratégicas de

SSA. Desde EXE, ha adquirido va-rias plataformas WMS y la solución de administración de distribución. “Las plataformas WMS constituyen nuestra diferencia competitiva por-que ahora somos capaces de inte-grar la planeación y órdenes de re-abastecimiento con los sistemas de abastecimiento y transporte”, anota Nilsson. SSA ofrece componentes de su suite de cadena de abastecimiento como una extensión de su propio sistema ERP. Pero también lo ofrece a clientes como Leg Avenue, que desean integrar los mejores mó-dulos de cadena de abastecimien-to con las soluciones ERP de otros proveedores. Sus sistemas de eje-cución corren en servidores Web, y los usuarios finales acceden a ellos a través de un navegador Web. Las soluciones de planeación es-tán disponibles a través de sistemas

basados en la Web o a través de sistemas cliente/servidor. Los clien-tes pueden adquirir una licencia del software de SSA y hospedarlo en sus propias instalaciones, o SSA puede hospedar la aplicación. Leg Avenue no ha comprado el sistema de transporte de SSA, pero Tsai espera con ansia ver las mejo-ras que tendrá su compañía cuando implemente el reabastecimiento de distribución (DR, Distribution Re-plenishment) este verano y cuando implemente la administración de almacenes en sus nuevas instalacio-nes el año próximo. Una vez que el DR esté listo y funcionando, los

EL CUARTO DE LAS PIERNAS: Con una distribución del almacén enmendada y un

nuevo WMS de SSA Global para ayudarle a manejar su rápido crecimiento, Leg Avenue

redujo sus niveles de inventario y reducirá a la mitad el tiempo que le toma sacar los

artículos de la bodega.




encargados de adquisiciones no tendrán que adivinar cuántos de cuáles productos deberían ordenar a Taiwán. En vez de eso, el sistema de predicción les permitirá hacer recomendaciones basándose en el inventario actual y en la demanda estimada. “No podríamos haber he-cho eso antes”, añade Tsai.

dicha información con la corres-pondiente al tiempo de acción, a las metas de negocios y a las directri-ces administrativas, para desarrollar no sólo un plan de reabastecimien-to, sino una orden de compras su-gerida”, comenta Michael Uskert, administrador de soluciones de la división de soluciones estratégicas

de SSA. Esto es útil para las compañías de distribución al mayoreo y al me-nudeo, las cuales, a diferencia de los manufactureros, no suelen poseer de-partamentos dedica-dos a la planeación de la demanda. “Los vendedores al mayoreo y al menu-deo que no tienen un departamento de planeación de demanda requieren un sistema que au-tomatice y formalice las predicciones, la

planeación de inventario y el reabas-tecimiento, de modo que se convier-ta en un proceso único y rápido a realizar con una gran cantidad de SKUs”, añade Uskert. “Las aplicaciones contienen múltiples características que elimi-nan varios procesos manuales de los compradores”, asegura Uskert. Como resultado, “los encargados de adquisiciones dedican su tiempo a trabajar con los vendedores, en vez de tener que hacer sumas y restas, y pasar el día frente a hojas de cál-culo”. Entre las múltiples ofertas del WMS de SSA, Leg Avenue eligió el sistema diseñado para las medianas empresas, proveedores de logísti-ca externos (3PLs) y compañías de manufactura. Una compañía puede usar esta solución en una operación simple, incluyendo una que usa pa-pel en vez de terminales de captura de datos, lo cual añade funciones más sofisticadas cuando son nece-

sarias. “Esto les permite crecer sin tener que cambiar de aplicaciones”, comenta Uskert.

Acortando el caminoCon todo, Leg Avenue está mo-viéndose en forma rápida para automatizar su bodega. Usando el WMS, escáneres de códigos de ba-rras por radiofrecuencia y una nue-va distribución planeada por PSI, la compañía reducirá de seis a tres la cantidad de pasos que le toma mo-ver un producto de sus estantes a la plataforma de embarque. Gracias al nuevo sistema, también debería resultarle más fácil obtener ayuda provisional en las temporadas pico. “Sin el WMS se requiere tiem-po para capacitar trabajadores pro-visionales”, comenta Tsai. “Con el sistema que tengo ahora, los traba-jadores tienen que estar aquí duran-te seis meses para aprender dónde estará la mercancía. Pero con el WMS será fácil hallar los artículos.” El WMS también proveerá de una imagen más exacta del inventa-rio actual. Hoy día, con frecuencia, el sistema de contabilidad muestra que la bodega ya no tiene ciertos artículos en existencia; pero de pronto alguien encuentra algunas cajas más de ellos en una esquina”, comenta Tsai. El WMS debería aca-bar con ese problema. El beneficio principal que espera obtener Tsai de la tecnología de SSA es la opor-tunidad para reducir su inventario. “Asimismo, con el WMS también seré capaz de cumplir más órdenes, reducir los pagos por tiempo extra y obtener mayor exactitud en las cuentas de inventario”, añade. Cier-tamente la tecnología traerá a Leg Avenue más eficiencia al proceso completo de la cadena de abasteci-miento, desde las órdenes hasta el envío, sin que sus clientes tengan que sufrir para disfrazarse en la no-che de brujas.

¿En qué hemos gastado?La DR también le ayudará a Leg Avenue a manejar mejor su dinero para compras. “A menudo mis en-cargados de adquisiciones deciden cuánto comprar; pero suelen pa-sarse”, comenta Tsai. El software de contabilidad reporta cuánto paga la compañía por una orden sencilla de un artículo específico, pero no resalta los costos acumulativos por múltiples productos ni ayuda a la compañía a administrar sus com-pras en el curso de un año. “Eso es algo nuevo que trataremos de hacer”, comenta Tsai. La DR también ayudará a los encargados de adquisiciones de Leg Avenue a determinar cuándo vale la pena incrementar un pedi-do o aprovechar los descuentos por volumen. “El sistema usa información histórica para desarrollar una pre-dicción de ventas, luego combina


De honorables guerreros Samurai a honorables y aguerridos empresarios

HONOR… Ciertamente en Occidente todos, o casi todos, entendemos el significado de tan enaltecedor sustantivo; pero, por muy alto que sea el valor que a éste le otorguemos, seguramente palidecerá junto al del pueblo japonés. Buda, la tradición y las le-gendarias prácticas de los temidos guerreros Samu-rai mucho tienen que ver con ello, y aunque Japón se ha abierto al mundo y a las ideas extranjeras, conserva recelosamente su más grandioso tesoro, la honorabilidad.

“El aroma de las flores no se esparce contra el vien-to, pero la reputación de las personas buenas se ex-tiende, incluso, contra el viento; un hombre bueno penetra en todas partes.”

Proverbio Budista

Seguramente a lo largo de su vida profesional ha convivido con colegas japoneses y conocido un poco de su cultura, pero si no lo ha hecho y por primera vez tiene la oportunidad de hacer negocios con ellos, considere que deberá empezar por conocer su cultura, forma devida y su forma de hacer negocios; de no hacerlo, créame, más temprano que tarde se encontrará en problemas.



Según el Camino de la Ley Bu-dista, “Todo lo que somos es consecuencia de lo que nos

hayamos propuesto” y en el mundo de los negocios esta máxima no es ajena. Si quisiéramos resumir los principios de la honorabilidad labo-ral para el japonés, bastaría citar los pasos de la Sublime Senda Óctupla pertenecientes a La Rueda de la Ley, médula de la doctrina de Buda: 1) Conocimientos apropiados; 2) Buena intención; 3) Lenguaje apropiado; 4) Buena conducta; 5) Medios de vida honestos; 6) Esfuer-zos legítimos; 7) Atención correcta; 8) Verdadera concentración. La integridad demanda inte-gridad, y conscientes de la calidad de su oferta, grande es su deman-da. Quizá ésta sea la razón por la que pocos se animan a hacer tratos comerciales con Japón; pero aho-ra, tras la firma del Tratado de Li-bre Comercio, la perspectiva debe cambiar. Empecemos por conocer un poco de esta valerosa cultura oriental. Kumiko ha terminado su for-mación universitaria y muere por entrar a un “Sogo shosha”, como se les llama a las grandes corpo-raciones japonesas. Desde niña ha tenido muy claro su objetivo y se ha preparado con todo su empeño para lograrlo. La formación acadé-mica a la que fue sometida la per-filaría como una joven de competi-tividad profesional sobresaliente en cualquier país de Occidente, pero en su país las cosas son diferentes. Si logra ser aceptada, quizá nunca logre un puesto directivo o quizá, si decide casarse y formar una familia, su carrera profesional sea demasia-do corta. Ciertamente, en países occidentales, una perspectiva como la de Kumiko seguramente levanta-ría ámpula entre la comunidad de profesionistas mujeres y quizá una leve voz de protesta de algún joven profesionista varón; pero ¡cuidado!, juzgar no es el camino; por lo que para entender mejor el ambiente

laboral japonés enriquezcámonos con la experiencia de alguien que desde los 17 años ha estado traba-jando, conviviendo y aprendiendo con japoneses, Francisco Alejandro González, hoy profesionista exper-to en relaciones comerciales con Japón y gerente de exportación de una importante firma mexicana. “Sí, en realidad entrar a estas grandes corporaciones japonesas es muy difícil”, nos dice Francisco Alejandro. “Se hacen filtrajes muy

haberse preparado toda su vida para ingresar a determinada em-presa. Los exámenes son muy pe-sados, les piden el dominio perfecto del idioma inglés y cualquier can-tidad de habilidades para negociar. Cuando ellos son aceptados, no sa-ben ni siquiera para qué puesto van a ser calificados, ni tampoco a qué departamento los van a mandar. No obstante ello, el beneficio que tiene esta gente al ser aceptada es que tienen un trabajo de por vida; pues

Curiosamente la ingesta cotidiana de alcohol no es un motivo de despi-do. Las preguntas ¿fumas? ¿tomas? ¿te gusta la fiesta? son comunes en una entrevista de trabajo para alguna empresa japonesa, y sólo que la respuesta sea afirmativa, la entrevista puede seguir su curso. La ideolo-gía detrás de ello es que, siendo tan alto el índice de ingesta de alcohol entre los japoneses, una persona que no toma se puede sentir, por un lado, mal ante las personas con las que está departiendo, y por otro lado, puede abusar de su condición de sobriedad para sacar ventaja de algún negocio, acuerdo o decisión.

fuertes y solamente los japoneses tienen la oportunidad de hacer un examen de admisión. Hay gente que se prepara toda la vida para entrar a una empresa de este tipo, pero de 3,000 o 4,000 personas que se promueven para el ingreso, sólo 300 o 400 se quedan; hom-bres y mujeres indistintamente. Es tal la obsesión de la mayoría por ac-cesar a ellas, que es muy conocido el alto índice de suicidios por causa del rechazo ante la frustración de

es tan difícil calificar, que cuando fi-nalmente la empresa los encuentra, no los suelta. Son muy raros en Ja-pón los despidos, solamente acon-tecen tras un escándalo personal verdaderamente fuerte, mucho más relacionado con situaciones sexua-les que de otro tipo.” Aún cuando no existe la discri-minación sexual en la admisión de personal a una empresa -puede en-trar el mismo número de mujeres que de hombres- la mujer sigue en-


contrando dificultad para colocarse en puestos ejecutivos. Hasta apenas hace tres o cuatro años las mujeres empezaron a conquistar algunos cargos más allá de los secretaria-les. El japonés tiene la idea de que la mujer puede trabajar sólo hasta el momento en que se case, pero una vez que lo haga tiene que re-nunciar; pues el no hacerlo podría significar que eligió un mal marido, incapaz de mantener a su mujer. “En la empresa donde actual-mente laboro”, comenta Francisco Alejandro, “trataron de poner en el puesto de relaciones comerciales con clientes japoneses a una mujer hace tres o cuatro años. Yo opiné que no consideraba que la decisión fuera buena, pues conociendo la cultura japonesa, iba a ser muy difí-

cil que le dieran su lugar. Mis jefes, por el contra-rio, opinaban que Japón estaba cambiando mucho y que se estaban abrien-do cada vez más a la in-tervención de la mujer en la empresa. No pasó mucho tiempo antes que uno de nuestros clientes se quejara expresando un profundo sentimiento de humillación y pregun-tándose si acaso ese ne-gocio no era importante para nosotros, pues les habíamos puesto a una mujer para negociar. Fi-nalmente dijeron, “si no les interesa tanto el ne-gocio, podemos buscar otra alternativa…” En las plantas sí ocupan mujeres en pues-tos de liderazgo, sobreto-do en control de calidad,

pero siempre y cuando ello no im-plique la responsabilidad de una toma de decisiones. “Cuando haces negocios con japoneses es difícil adaptarte a la cultura, pues ciertamente es muy diferente la forma en la que ellos hacen negocios a la que nosotros estamos acostumbrados en México. Las empresas japonesas no son el lugar idóneo para un occidental, pues siempre llegará un momen-to donde ya no pueda crecer. Los puestos directivos tienen que ser de japoneses”, afirma González. Los japoneses acostumbran mandar comitivas de avance a los países donde les interesa hacer ne-gocios para que aprendan el idioma y la manera de negociar del país en cuestión; por lo que cuando estos

toman la decisión de firmar algún acuerdo con su contraparte, ya están suficientemente preparados para relacionarse; conocen ya la idiosincrasia, la manera de vivir y comportarse de la gente con la que tendrán que congeniar. Los japoneses dan mucha im-portancia al protocolo, y definitiva-mente los ritos que conforman el suyo requieren también de mucha atención de la contraparte en el ne-gocio, pues una descalificación la toman muy a pecho. Tomemos en cuenta las advertencias de Francis-co Alejandro González: * Cuando una persona en México tiene un puesto directivo en su empresa y va a Japón, debe ser tratada por una persona de su mismo nivel, nunca inferior; lo mis-mo esperan los japoneses al venir a México, ser atendidos por una persona de menor cargo es tomado como una ofensa. * Con respecto a las tarjetas de presentación, uno debe traer siem-pre consigo suficientes. Si no traes tarjeta de presentación, no eres na-die para el japonés; inclusive, si en una reunión o junta una persona no presentó su tarjeta oportunamen-te, jamás se dirigirán a ella, pues asumirán no saber quién es, qué puesto tiene, ni a qué se dedica. Al presentar su tarjeta de presenta-ción debe hacerlo con las dos ma-nos, mostrándola con el nombre de frente hacia la persona con quien se está presentando y hacer la reveren-cia respectiva. Jamás se le extiende la mano a un japonés, a menos que él la extienda primero, pues ellos no acostumbran el contacto físico. * Su respetuosa manera de tra-tar a la gente se refleja inclusive en la forma de llamar a las personas. En Japón, inclusive entre grandes amigos y sobretodo en el ambiente de negocios, se llaman por el apelli-do, no por el nombre de pila. Hubo una tendencia hace al-gunos años consistente en adop-tar un nombre americanizado; por

La discriminación a la mujer sigue siendo muy fuerte en Japón. Si en una caseta telefónica se encuentra una mujer hablando y llega un hombre detrás de ella, ésta deberá colgar para dar el lugar a él; pues el asunto de él podría ser de negocios y por consiguiente, importante; mientras que el de ella, al andar en la calle, no podría serlo es tanto.



ejemplo, una persona llamada To-monari Harushi, ponía en su tarjeta “Tom” Harushi, esto con la finalidad de hacer más fácil la lectura y pro-nunciación de los mismos para el extranjero, sobretodo para los nor-teamericanos, ya que el sonido de las vocales es diferente. Esta práctica ya no es común en Japón actual-mente, pero quizá pudiera toparse con un caso aislado. * A los japoneses les gusta tener una presencia de un 3 o 4 a 1 en las reuniones de trabajo, es decir, por cada mexicano habrá cuatro

celosos de su idioma y consideran que sólo los japoneses de nacimien-to tienen derecho a hablarlo. El que su contraparte hable su idioma los pone en desventaja, pues les quita la oportunidad de dialogar y acor-dar entre ellos asuntos del negocio con la intimidad y confiabilidad ne-cesarias, cosa que les gusta hacer en sus reuniones de trabajo. * Para el japonés la puntuali-dad es sumamente importante, si ellos dicen dos de la tarde, son dos de la tarde, no cinco para las dos ni dos con un minuto. Uno tiene

tiempo de traslado a su trabajo en minutos y segundos; por lo que se-ría insólito que llegara tarde. Faltar a la puntualidad es una falta de res-peto muy grande. * Siendo el manejo del tiempo tan importante en Japón, la forma-lidad y el compromiso juegan un papel preponderante. Si uno ofrece enviar un reporte por e-mail el día tal a determinada hora y no se cum-ple en tiempo y forma, seguramen-te habrá un japonés severamente molesto y decepcionado, y con toda certeza estará llamando cinco mi-nutos después del tiempo acordado reclamando el compromiso. El 95% de la gente se mueve en metro, por lo que para quien tie-ne que ir a hacer negocios a Japón es sumamente importante entender el sistema del metro. Afortunada-mente ahora ya hay señalamiento en inglés; pues, en una estación grande donde se juntan 7 líneas, por ejemplo, uno puede perderse tres horas sin saber para dónde sa-lir. Las estaciones son tan grandes, que si uno toma la salida equivoca-da puede salir del otro lado de la ciudad. Más complicado que el metro, son los trenes. Entender los movi-mientos y las paradas del Rápido, del Súper Express o del Local en una misma estación no es fácil; por lo que es recomendable estudiar previamente sus movimientos, esta-ciones y horarios si no quiere llegar tarde a una cita. “Hace 15 años cuando ví por primera vez en Japón un sistema navigator para proporcionar al usuario de trenes información pre-cisa sobre tiempos y distancias, me costaba trabajo creer que no les fa-llara absolutamente nada”, comenta González. “Actualmente es de lo más común observar esta tecno-logía en otros países, pero todavía en ningún lugar del mundo le sa-can el provecho que ya entonces le sacaban en Japón para coordinar y organizar la logística de sus movi-

A los japoneses les llama mucho la atención que los mexicanos nos toquemos tanto, sobretodo en un ambiente de negocios. Los abrazos, golpes en la espalda, o el beso de saludo o despedida entre hombres y mujeres, les parece inconcebible. Ellos son muy respetuosos de no tocar a nadie.

japoneses. Este “nivel de balanza” obedece a una estrategia de forta-lecimiento. Ellos requieren sentirse más fuertes. Normalmente tienen gente de todas las áreas de la em-presa, y aún cuando ellos hablen o no el inglés, no les gusta que su contraparte hable japonés. Son muy

que ser extremadamente puntual porque así se maneja toda su vida. La organización y el tiempo lo son todo y esto se aprecia en la mis-ma ciudad de Tokio, sus trenes y sus metros están programados con exactitud y precisión. Un japonés tiene calculado perfectamente el

En Japón la gente se prepara para los negocios desde niños. La educa-ción, la cual es multidisciplinaria, ocupa el lugar prioritario en la forma-ción de un niño. Éste tiene que asistir a la escuela 6 días a la semana en horario completo, mañana y tarde.


mientos personales.” * El celular y el Internet son una parte importantísima de la vida de un japonés actualmente. El celular no tan sólo es un medio de comu-nicación, sino también de consulta,

la mayor información estadística po-sible. * Japón está cambiando actual-mente mucho, siempre ha sido el trabajo “la religión” del japonés. Es muy común escuchar que los japo-

mitada por los estrictos horarios del transporte público; por lo que poco tiempo antes de la última salida es común ver como se vacían los cen-tros nocturnos, bares o restauran-tes. * El japonés es sumamente respetuoso y responsable para los asuntos ecológicos. Es tan pequeña la superficie de su territorio, que no tienen áreas verdes y los pocos pro-ductos naturales que llegan a pro-ducir son considerados productos “Premium”. Para Occidente siempre ha sido sorprendente conocer las elegantes tiendas japonesas donde se expenden frutos como si fueran piedras preciosas. Ver un melón perfecto empacado en una caja fina entre terciopelos, cristales y listo-nes dorados y presentado por un dependiente vestido con smoking, siempre ha cautivado la curiosidad de aquellos en cuyos países la fruta se da en abundancia. Sin embargo, un melón de estos es un regalo muy apreciado por un japonés. * El japonés es un excelente anfitrión, la calidad del servicio al cliente es extraordinaria. La gente hace su trabajo con muchas ganas, con mucho honor y nadie está pi-diendo propinas. Siempre ponen mucha atención en el nombre del visitante y se refieren a él por su nombre. Hacer que la gente se sien-ta cómoda es para ellos un gusto, por lo que cuidan todos los detalles. Por ejemplo, al pedir en un hotel el servicio de despertador, éste se activa deseándole al huésped en su propio idioma y de una manera

Es tal la cantidad de gente que se mueve en el metro, que los guardias tienen una especie de palos con almohadas para retacar a la gente, so-bretodo en las mañanas.

neses jóvenes y de mediana edad, ante la pregunta “¿qué religión practican? ” contesten a modo de broma que son “Economistas” en lugar de Budistas. Sin embargo, la gente mayor sí es muy respetuosa de su práctica espiritual. La mentalidad del joven está cambiando actualmente en Japón.Ya no quieren trabajar tanto, pues teniendo una vida tan estresada y sujeta a horarios y precisiones, bus-can necesariamente más diversión. Sin embargo, ésta también está li-

Siempre hay alguien osado que prefiere perder el tren por un rato más de diversión. Cuando esto sucede, normalmente recurren a los hoteles de panal para no pagar los 500 dólares que les cobraría un taxi al llevarlos a su casa. Estos hoteles son edificios muy esbeltos donde la optimización del espacio llega a su máxima expresión. Con una altura de tres o cuatro pisos, ofrecen espacios o “gavetas” del tamaño de un barril con un po-quito más de longitud. En ellos, por 50 dólares, encuentra un pequeño televisor, un telefonito y una camita, suficientes para descansar por la noche e incorporarse al trabajo al día siguiente.

del cual no puede prescindir para la toma de cualquier decisión. Consul-tar el clima, las distancias, los movi-mientos bursátiles y las noticias del momento, es ya parte sustancial del japonés. Por medio de este singu-lar aparato optimiza su trabajo co-tidiano, por lo que es muy común observarle haciendo uso del mismo con una destreza absoluta dentro del metro, los trenes, y cualquier lugar público. Su vida está cien por ciento conectada a una máquina. * La formación del japonés ha-cia la investigación estadística, de-termina en gran medida la precisión de la obtención de su metas, por ello es muy común que éste solicite el mismo respaldo informativo de su contraparte en los negocios. Esto complica a veces las gestiones con México, pues aquí no contamos con la información estadística suficiente como para justificar una decisión de negocio; no obstante ello, siempre será recomendable proporcionarles


muy afable, un buen día. Estas pri-meras palabras del día van acompa-ñadas por una hermosa ambienta-ción de pajaritos con música suave.En cuanto uno cuelga el teléfono, inmediatamente se enciende el te-levisor con paisajes naturales de Ja-pón, lo cual hace del des-pertar del huésped una experiencia maravillosa. ¡Así, quién no se levanta de buenas! Esta inigualable cali-dad en el servicio com-pensa en gran medida las incomodidades propias de la falta de espacio en Japón, donde los cuartos de hotel son en su ma-yoría del tamaño de un closet. No obstante ello, en su afán por aten-der con dignidad al cliente, buscan siempre integrar su avanzada tec-nología hasta en los objetos más or-dinarios del uso cotidiano, como un retrete, por ejemplo, para cuyo uso es necesario recibir prácticamente un curso inductivo. * La comida es una de las for-

mas que tiene el japonés de ho-menajear al huésped. Pese a las grandes deficiencias de producción de alimento que tiene Japón, siem-pre se las arregla para tenerlos en abundancia; aunque ciertamente muy caros. Por un plato de Kobe, ex-

los comensales sea quien deba ter-minarse todo, por lo que si en una cena de negocios calcula ser usted el más joven, procure llevar algún antiácido digestivo, de esos eferves-centes que venden en el mercado, pues seguramente los necesitará.

Nunca rechace un alimento, pueden to-márselo muy mal; por lo cual, le recomendamos conocer previamente los diferentes tipos de cocina japonesa. Nunca un japonés comete la

descortesía de no tomar en cuen-ta las preferencias de su huésped; pero, si usted deja la elección a su anfitrión, asuma las consecuencias. Si usted es el anfitrión y quiere agasajar a un huésped japonés en México, llévelo a un buen y amplio restaurante; pues los espacios, la música y la atención los disfrutan mucho. Los japonés saben comer muy bien y aprecian mucho la co-mida mexicana y la buena mesa; pero si lo lleva a un restaurante ja-

La superficie promedio de una vivienda común en Ja-pón es de 30 metros cuadrados. En una zona residen-cial de lujo, los departamentos llegan a extenderse hasta los 70 metros cuadrados, residencias por las cuales se pagan hasta un millón de dólares.

quisito filete de ternera, un japonés paga hasta 150 dólares americanos. La cena es el alimento que más disfruta la gente de negocios y nor-malmente la realizan en muy bue-nos restaurantes, pero en los que es común esperar hasta dos horas por una mesa. Siempre es recomenda-ble hacer reservación previa. La escasez de alimento en Ja-pón es tal, que es muy mal visto que alguien deje alimento en su plato. Es costumbre que el más joven de


ponés, procure que el chef sea tam-bién japonés. Después de la cena, llévelos a un bar a divertirse un rato, una buena copa siempre la agradecen grandemente. Recuerde que el ja-ponés siempre está ávido de un rato de esparcimiento. A la mayoría de los japo-neses les gusta visi-tar Men s Clubs, no obstante ello, siempre asegúrese de conocer previamente los gus-tos y preferencias de sus invitados para evitar incomodar a alguien. Cuando usted visite Japón por primera vez, déjese conducir, no in-tente tomar iniciativas como las que tomaría en su propio país, pues se-guramente pasará un mal rato. * Muéstrese muy leal ante

un posible socio o cliente japonés. Los acuerdos de exclusividad son al-tamente valorados por el empresario japonés. A veces la empresas mexi-canas cometen el error de no acor-dar volúmenes de venta antes de

aceptar un acuerdo de exclusividad, cerrándose la oportunidad de hacer más negocio; una vez firmado, sea celosamente fiel al mismo. * La participación en ferias siem-pre es recomendable para conocer los rituales de negocios del pueblo ja-ponés, observar cómo se relacionan

con el cliente es de gran utilidad. * Si se va a reunir con japo-neses para acordar algún negocio, asegúrese de conocer todas las áreas del mismo, finanzas, produc-ción, mercadotecnia, ventas, etcéte-ra; pues ellos irán preparados para preguntar de todo y llevarán espe-cialistas en cada materia. Es muy mal visto que alguien diga, “déjeme investigar, porque no es mi área”. * Vaya dispuesto a cerrar ne-gocio y tomar decisiones, ellos no habrán hecho un viaje o tomado tiempo de su agenda para poster-gar un contrato. Siempre cúbrase con información suficiente, sobreto-do aquella relacionada con la situa-ción económica y política de Méxi-co. Igualmente, es muy bien visto por ellos el que uno sepa del contexto japonés en todos sentidos. * Respecto a la vestimenta, re-cuerde que lo casual no tiene ca-bida en el ambiente de negocios japonés, vista siempre de traje. Lo mismo aplica para una presenta-ción de producto o servicio, vístala lo mejor posible, nunca improvise. Lleve catálogos, fotografías, estadís-ticas y haga el mayor uso posible de tecnología de vanguardia. * Cuando haga una cita de ne-gocios con japoneses, lleve toda la disponibilidad de tiempo posible, no la limite a una o dos horas. Si la

cita es en la mañana, vaya con la disponibi-lidad para comer con ellos, si es en la tarde, hágalo para cenar. * Por último, re-cuerde que lo más importante es tener paciencia y ser per-severantes. Cerrar un

trato con japoneses no es nada fá-cil, pues ganarse su confianza lleva tiempo. No obstante ello, una vez firmando contrato, tendrá negocio por un largo tiempo.¡Suerte!

No descuide los detalles, el saber que usted está al pen-diente de sus acontecimientos, inclusive personales (bo-das, nacimientos, decesos), es muy apreciado por el japo-nés. No deje de enviar una tarjeta o e-mail dependiendo la ocasión. Un detalle de este tipo es tan apreciado, que in-clusive es leído públicamente en una boda, por ejemplo.


3PLLINE

Scott Taylor es presidente y CEO

de National Logistics Management.

866-656-4266

por Scott Taylor

Fletes premium: ¿Un gasto oneroso o una iniciativa estratégica?

Usar fletes premium no

debería ser visto como una decisión táctica, sino como

parte de una estrategia de

transporte en el largo plazo

En el entorno de manufactura esbelta de la actualidad, con-formado por almacenamiento

justo a tiempo y márgenes más del-gados que un cabello, han provoca-do que el uso de fletes premium se convierta en una realidad cotidiana para los manufactureros. Hubo una época en que se re-curría a este tipo de servicio para proteger las plantas; pero aho-ra enviar bienes a través de fletes premium se ha convertido en algo común. Aunque este método de envío puede resultar caro, los ma-nufactureros que incorporan los fle-tes premium como parte de su plan general de logística son capaces de crear nuevas eficiencias y reducir sus costos. Durante años, el uso de fletes premium fue visto como un “secre-to incómodo” en la cadena de abas-tecimiento. Incluso ahora muchos manufactureros ven el uso de los fletes premium como una acepta-

ción de su ineficacia. Pero como han revelado los esfuerzos por eliminar esta práctica, los fletes premium no siempre son un derivado de los procesos de manufactura deficien-tes o de cadenas de abastecimiento ineficientes. Los retos de logística que ahora enfrentan los manufac-tureros (incluyendo lanzamientos rápidos de productos, un enfoque cada vez mayor en inventarios es-beltos para reducir los costos de almacenamiento; así como la ne-cesidad de desarrollar cadenas de abastecimiento globales eficientes), confirman la posición de los fletes premium como una práctica de ne-gocios necesaria. Las compañías que incluyen los fletes premium como parte de su estrategia general de logística, de-sarrollan soluciones que le permi-ten a la cadena de abastecimiento funcionar sin obstáculos y sin forzar un gasto considerable en pequeños envíos, con costos premium. Usar


fletes premium de esta manera brinda a las compañías una ventaja competitiva única, porque ayuda a recortar costos y asegurar que los proyectos se completen casi dentro del presupuesto —o incluso por de-bajo de éste— y a tiempo.

Estrategia en el largo plazoUsar fletes premium no debería ser visto como una decisión táctica, sino como parte de una estrategia de transporte en el largo plazo. Las decisiones sobre fletes premium que fueron tomadas en la planta ahora atraen la atención de los eje-cutivos superiores, quienes miran con atención los gastos y hacen es-trategias junto con quienes toman las decisiones en la planta sobre los métodos para reducir costos. Asimismo, el impacto de los fletes premium ha cambiado con-siderablemente las perspectivas de estos ejecutivos con respecto a mantener o no funcionando sus plantas todo el tiempo. En el pasado

el mantra era: sin importar el costo, mantén la planta funcionando. Te-niendo un enfoque estratégico en los fletes premium como parte de la estrategia de logística en el lar-go plazo, los ejecutivos están ma-nejando muy bien los problemas que antes podrían haber forzado a la planta a cerrar para conservar la eficiencia en costos. A menudo los gastos en fletes premium están contenidos dentro de los presupuestos generales de entrada o de salida, y no son singu-larizados como artículos de línea se-parados. Si se ven estos presupues-tos en forma holista, éstos reducen la capacidad de los manufactureros para identificar arreglos que, en úl-tima instancia, podrían reducir los costos y crear eficiencias. Si se investigan las ocurrencias de los fletes premium y se toma el tiempo para descubrir las causas y los gastos asociados con estos en-víos, a menudo las compañías hallan un área de ahorro no explotada.

Dado que una estrategia de fletes premium confiere flexibilidad en el transporte, cada vez es más frecuente que los manufactureros vean a sus proveedores de logística contratados por fuera como socios. Compartir información de manera abierta y examinar formas de elimi-nar las ineficiencias dentro de una cadena de abastecimiento ubicua, se han convertido en lugares comunes. Este elevado nivel de confian-za ha suscitado un esfuerzo estraté-gico y de colaboración entre manu-factureros, proveedores, 3PLs, 4PLs y proveedores de servicios. ¿Que cuál es el resultado? Procesos de planeación, diseño de sistemas e in-tegración más efectivos, que culmi-nan en cadenas de abastecimiento sin interrupciones y grandes aho-rros en costos.

Del almacenaje,a los centros de

rendimientoMejores prácticas en los

Centros de Distribución

Las personas, los procesos, la tecnología, y los instrumentos

correctos ayudan a lograr los resultados correctos.

Por Leslie Hansen Harps.


En el ambiente actual, “la velocidad a través del centro de distribución es crítica”, hace notar Don Derewecki, vicepresidente ejecutivo de Gross & Associates, una compañía logística de manejo de

materiales con base en Woodbridge, N.J. “Nosotros nos hemos movido de la edad del almacenaje a la edad de los centros de rendimiento”. Ya sean llamados centros de rendimiento, centros de distribución o almacenes, las operaciones efectivas utilizan mejores prácticas dentro de las cuatro paredes de las instalaciones y más allá.

“Pensamos en mejores prácticas como, hacer todas las cosas correctas con los instrumentos correctos y obtener los resultados correctos,” explica Denny McKnight, socio de Tompkins Associates Inc. una integración de la cadena de abastecimiento de la firma con sede en Raleigh, N.C. “Cada almacén y cada centro de distribu-ción debería tener un programa de mejores prácticas”, dice McKnight. Tales programas permiten a las compañías reducir los errores, el trabajo y ciclo de tiempo mientras se incre-menta la precisión y el servicio. “Un programa de mejores prácticas, si se hace correctamen-te, nunca termina”, afirma. “La oportunidad de mejorar esta siempre allí.” Lo que es correcto para una compañía o para una instalación, o inclusive, hasta para un producto, no es necesariamente una me-jor práctica para el otro. Sin embargo, varias de estas buenas prácticas aplican a muchos almacenes y centros de distribución, entre ellas, lo siguiente.

Uso de Notificación Adelantada de Embarques (NAE). Con NAE, los provee-dores notifican a los receptores por adelanta-do, haciendo de su conocimiento el embar-que de una orden de compra específica; y proporcionan, a su vez, un tiempo estimado de la llegada. “Mientras el NAE se puede mandar vía fax utilizando la notificación ade-lantada de embarques, a menudo implica un

intercambio electrónico de datos o una pági-na web, un módulo basado en la conformidad se utiliza como parte de un sistema general de la administración de almacén,” explica Mc-Knight. Esta práctica permite a los gerentes planear previamente lo que se va a recibir en el día. “Cuando usted no tiene un número in-finito de puertos, usted necesita planificar las recepciones de entrada para aumentar el uso de estos”, dice McKnight. “Usted necesita te-ner un punto central de comunicación y ser muy claro con los transportistas acerca de a quién llamar, y cuándo”. Es importante que tan-to los transportistas como los destinatarios sean flexibles. “Los tiempos de llegada no siempre se pueden controlar”, explica McKnight. “No es raro que el horario diario se empiece a deteriorar. Si usted no planificara los recibos de entrada, usted recibiría aleatoriamente el producto conforme fuera llegando y podría te-ner a algunos transportistas esperando en sus instalaciones por horas”, advierte McKnight. Sa-biendo de antemano qué producto se recibirá y cuándo, y combinando esta práctica con un sistema directo de salidas, el trato de los em-barques entrantes se hace más fácil. Esto po-dría significar mandar el envío directamente al puerto o abastecer de nuevo una ubicación que está debajo del nivel mínimo. También el sistema podría dirigirlo a poner el producto en un estante de reserva, por ejemplo, consoli-dando una carga de menos de una unidad en una ubicación que ya tiene el mismo producto,


sin que usted viole la integridad del lote o el sistema de primeras entra-das y primeras salidas.

Aplique un programa de con-formidad del vendedor. “Un programa de conformidad del ven-dedor va de la mano con la Notifi-cación Adelantada de Embarques”, dice McKnight. “Usted quiere la notificación por adelantado y tam-bién comunicarse con los vendedo-res para saber exactamente cómo deben llegar los productos”. Esto puede incluir requerimientos es-pecíficos de etiquetado y las canti-dades estándar para cada artículo individual. “Los centros de distribución con mejores prácticas integran las operaciones con sus proveedores. De esta manera, los proveedores ayudan a lograr un máximo ren-dimiento y la máxima eficiencia en una cantidad mínima de tiempo”, dice Derewecki. Trabajar con pro-veedores para que ellos proporcio-nen el producto configurado para el manejo fácil dentro de su instala-ción es la clave. “Un programa de conformi-dad del vendedor necesita ser un esfuerzo cooperativo que implica la adquisición; así como las operacio-nes de los centros de distribución”, dice McKnight. Las compañías a

menudo emplean un gerente de ventas permanente responsable de controlar y medir el desempeño del vendedor, analizando qué porcen-taje de las órdenes de compra del vendedor cumplen con los requi-sitos y hasta donde ellos cumplen. “La meta es llegar al cumplimiento del 100 por ciento y aumentar la base del proveedor que toma parte en su programa de conformidad”, explica McKnight. Mientras que la comunicación directa con el proveedor ocurre tí-picamente por la mercadotecnia o adquisición, el centro de distribu-ción identifica los asuntos y le pro-porciona la retroalimentación a la comercialización o al representante de la adquisición que se comunica con el vendedor.

Utilice la tecnología de reco-lección automática de datos. “Personas escribiendo números en hojas de papel o haciendo ligas de números en un teclado son un mal signo”, dice McKnight. Los benefi-cios de la recolección automática de datos vía identificación de código de barras y frecuencia de radio son sólidos, incluye aumento en la pro-ductividad y precisión; así como un costo de mano de obra más bajo. Pero la gran mayoría de las com-pañías todavía no han implemen-

tado la recolección automática de datos. “Algunas organizaciones con 30.000 o 40.000 artículos y múlti-ples instalaciones creen todavía que están mejor sin la tecnología”, dice McKnight.

Planee previamente oleadas de recolección. “Las recolec-ciones deben ser planeadas pre-viamente para que las compañías tengan el número correcto de re-colectores apropiadamente equipa-dos”, sugiere Derewecki. Una instalación puede tener zonas separadas para las tarimas llenas; así como para la recolección individual de un artículo. “Equilibrar esas diferentes zonas con el equipo apropiado requiere de mucha cien-cia y un poco de arte”, afirma. Vi-gile continuamente la operación de recolección a través de cada cam-bio para hacer los ajustes como se vayan necesitando, como cambiar, por ejemplo, los recolectores de una tarima completa a una recolec-ción para manejar adecuadamente el incremento.

Registre cada movimiento del producto como una transac-ción. “Cada vez que usted mueva un producto en el almacén, el movi-miento requiere ser reflejado como una transacción”, dice McKnight. Las instalaciones sencillas de tra-bajar pueden escanear el producto cuando se recibe y se guarda; pero no escanea movimientos futuros como una transacción, lo cual afec-ta la integridad de la base de datos del inventario. Utilice un proceso de selección de ordenes de manos-libres. “Tener a los operadores con un papel, leer su contenido y después ir al lugar de recolección es ineficaz”, dice McKnig-ht. “Aun utilizando un registrador RF, los trabajadores tienen que escanear, poner el registrador hacia abajo y en-tonces hacer su recolección”. En las

“Cuando usted no tiene un númeroinfinito de puertos, usted necesitaplanificar las recepciones de entrada para optimizar el uso de los mismos”, dice Denny McKnight, Tompkins Associates.



instalaciones donde la tecnología es apropiada, McKnight recomienda tener un seleccionador de órdenes de manos-libres, tales como las uni-dades RF para la muñeca y los se-leccionadores de voz.

Aminore los detalles. Varias técnicas ayudan a eliminar los de-talles en el almacén. Un sistema robusto de administración de al-macenes puede permitir escoger directamente el cargamento, elimi-nando estaciones de empaque, por ejemplo. Considere también utilizar sistemas de impresión y aplicación de etiquetas en el momento; ofrez-ca sistemas de pesado también al momento; y estaciones semi-auto-máticas o automáticas de sellado y grabado. Todas estas prácticas eli-minarán los detalles en su almacén.

Tenga partes de ordenes lle-gando simultáneamente al puerto. Varias partes de órdenes, de tarimas llenas y de los diferentes tipos de recolección, deben llegar tan cerca como sea posible al puer-to para que la orden vaya directa-mente al remolque antes de que sea guardado. “Sin embargo, es más fácil decir qué hacer”, admite Derewecki. “Los desequilibrios en el flujo de las ordenes ocurren de orden a orden, de día a día, de una hora a otra, pero se pueden preve-nir y evitar. No obstante, obtener las partes de la orden para llegar simultáneamente, con un sistema suficientemente flexible como para absorber las leves diferencias de tiempo, debe ser el objetivo.

Utilice un sistema de relle-nado directo. Si el producto de entrada no es puesto en una ubica-ción de recolección inmediatamen-te, utilizar un sistema de rellenado dirigido es una mejor práctica. “El sistema de rellenado dirigido se

basa en información de tiempo real que mira las condiciones de alma-cenamiento y las cantidades que se habrán de escoger en la próxima salida, poniéndolo un paso adelan-te del recolector de ordenes”, dice Derewecki. Los sistemas de infor-mación deben manejar el rellenado para que la ubicación nunca se en-cuentre agotada al momento de la recolección.

Evalúe el cruce de puertos. “El cruce de puertos o crossdocking puede ser una buena práctica en ciertas industrias”, hace notar Marc Wulfraat, un socio senior de KOM Internacional, compañía de admi-nistración global de logística y cade-nas de abastecimiento con sede en Montreal. El crossdocking se puede utilizar para mover el producto rápi-da o lentamente, invierte la línea de recolección y otras funciones que pueden facilitar las operaciones.

Considere un acoplamiento dinámico. El acoplamiento de una unidad de mantenimiento de inven-tario en la ubicación óptima requie-re un análisis progresivo. Mientras los artículos se mueven por el ciclo de ma-duración, su velocidad cambia. Otros artículos son estacionales por natura-leza; vendedores lentos pueden llegar a ser vendedores rápidos durante los meses pico del año. Derewecki reco-mienda un sistema que genere infor-mes de excepción para hacer cambios progresivos de acoplamiento.

Maneje las devoluciones. La administración de las devoluciones es otra importante área para la me-jora de las prácticas. Los directores del almacén necesitan ser capaces de controlar los inventarios de los bienes devueltos para que, cono-ciendo lo que se regresa, puedan venderlo, repararlo o desecharlo.

Implemente un programa progresivo de conteo cíclico. Un buen programa progresivo de conteo cíclico le permite evitar ha-cer un inventario físico. Hacer eso acorta tiempo y costos substancial-mente.

Utilice mejores prácticas de medición. “Tenga cuidado en el desarrollo de la métrica y el des-empeño de la medición”, aconse-ja Wulfraat. “Tomemos una orden exacta como ejemplo: Sus selecto-res escogen 1.000 unidades y en una orden, escogen dos artículos A en lugar de dos artículos B. Algu-nos clientes pueden identificar eso como dos errores y decir que usted ha enviado dos artículos equivoca-dos logrando la precisión del 99.98 por ciento. Sin embargo, podrían ser también cuatro errores, o la precisión de un 99.96 por ciento; ya que usted ha embarcado dos artículos A, y desembarcado dos artículos B”, explica Wulfraat. “Esto, en efecto, crea cuatro errores para el cliente”. Wulfraat sugiere usar este “método grave del error” para calcular la precisión, pues le evitará cometer más errores.

Evalúe continuamente los re-quisitos. “Usted no puede diseñar una operación y marcharse duran-te cinco años antes de mirarla otra vez”, dice Derewicki. “Los requisitos del cliente se mantienen cambiando constantemente. Eso significa que usted necesita estar mirando los re-quisitos de sus clientes con relativa frecuencia”, dice Derewecki. Mejores prácticas como éstas permiten a las grandes y pequeñas compañías lograr grandes resulta-dos en sus centros de distribución y almacenamiento. He aquí lo que algunas compañías líderes hacen.



SAQ renueva sus procesos de recibimiento.

La Société des Alcools de Québec (SAQ) es una corporación propie-dad del estado responsable de todo el comercio de bebidas alcohólicas dentro de Quebec. “La organiza-ción recibe producto de casi 2,000 proveedores de 55 países alrededor del mundo”, dice Jean François Thé-riault, director senior de logística y transporte de SAQ. Atienden clien-tes por tres redes de distribución: una red de tiendas al menudeo que son de su propiedad y están ope-radas por ellos mismos, una red de tiendas de abarrotes, y una red de organizaciones que tienen las licen-cias de venta de bebidas alcohólicas, incluyendo todos los hoteles, los ba-res y los restaurantes en Quebec. Los propietarios de las licencias de venta de bebidas alcohólicas son atendidos en función del nivel de botellas que manejan, mientras que la red de tiendas de vinos y licores, y distribuidores son atendidos en un nivel de caso, es decir, de acuerdo a sus necesidades, aunque ellos tienen sólo 20 productos en común. SAQ trabaja con dos Centros de Distribu-ción independientes, uno en Montre-al y otro en la Ciudad de Quebec. La ubicación de Montreal com-prende tres operaciones diferentes para manejar las tres redes distin-tas: Una operación de dos turnos de 500,000 pies cuadrados que sir-ve a la red de 230 tiendas, vende 4,000 productos (1,400 productos esenciales y 2,600 productos espe-ciales); un centro de distribución de 150,000 pies cuadrados que sirve a las tiendas de abarrotes con una operación de un solo turno, alma-cena más de 250 productos y sirve a 50 mayoristas de abarrotes (SAQ renta algo de este espacio a los pro-veedores para almacenar su produc-ción); y la operación de dos turnos de 100,000 pies cuadrados que sir-ve a 14.000 titulares de licencias de venta de bebidas alcohólicas.

SAQ recibe el 20 por ciento de su producto en tarimas vía transpor-tistas de camiones y el 80 por ciento en contenedores embarcados por mar. La mayoría de la mercancía se recibe amontonada directamente en el piso del contenedor. A causa de la fragilidad del producto, se en-vía en contenedores con una tem-peratura controlada de noviembre a marzo, y de mediados de junio a mediados de agosto. Pero, si consi-deramos que un contenedor puede albergar un sólo producto de un proveedor o múltiples productos de un sólo proveedor o múltiples productos de múltiples proveedo-res, no es de sorprender que, con tantas variables, haya consecuentes problemas en la manera en que se montan los embarques. En el 2004, siguiendo un pe-ríodo de grandes cambios en su red de distribución, SAQ cambió su vi-sión para mejorar la productividad en sus centros de distribución. La administración presentó los núme-ros de productividad a los emplea-dos preocupada por el desempeño en la recepción. Con tantas varia-bles afectando el recibimiento de embarques de entrada, los emplea-dos solicitaron el uso de un solo promedio para medir el desempe-ño a través de todos contenedores. La administración entonces sugirió estándares de ingeniería del trabajo como una alternativa.

Con la productividad en la miraPara ayudar con el diseño y la apli-cación del programa de estándares de ingeniería del trabajo y mejorar el recibimiento de embarques de entrada, SAQ utilizó LxLi Interna-cional Inc., una consultoría en inge-niería industrial en Toronto. El pro-yecto pronto se expandió más allá de la aplicación de los estándares. “Este proyecto tenía que ver con la productividad, pero también con la comprensión de nuestra va-riabilidad en la entrada y el impac-

to que tiene en la productividad misma”, dice Thériault. El equipo del proyecto ha hecho un examen detallado de las prácticas de recep-ción, lo cual ayudó a SAQ a iden-tificar los espacios y las áreas para el mejoramiento. “Identificamos las mejoras que podríamos hacer del lado del proveedor, los estándares que nos convenía aplicar dentro de las estaciones de trabajo y las prácti-cas que nuestros empleados debían corregir al trabajar con sus propios equipos”, dice Thériault. Pero eso no fue todo. Evaluar las operaciones de entrada permitió también a SAQ identificar las mejo-ras para supervisar a los empleados del almacén y manejar las tareas del mismo. Entre otras mejoras, SAQ determinó: La reingeniería de las partes del proceso de recepción. Determinar los estándares para los procesos, basados en mejores prácticas dentro de la instalación. Determinar los estándares para las estaciones de trabajo. Cambiar la organización de los empleados en el puerto. Trabajar con proveedores en utilizar la materia específica de aisla-miento y otros parámetros de carga. Identificar las maneras para eli-minar la congestión, incluyendo en-volver el 20 por ciento de las tarimas manualmente para eliminar tiempo de espera en las máquinas que en-vuelven.

Aplicando los Nuevos EstándaresAhora SAQ está aplicando los nue-vos estándares de productividad para cada contenedor utilizando un formato creado por LxLi. Los super-visores en la recepción ingresan los detalles del contenedor en dicho formato y reciben una evaluación de productividad para ese contene-dor específico. Los empleados, en-tonces, trabajan contra ese estándar de productividad.


También en los trabajos hay un programa de la conformidad del vendedor que ayuda a minimizar la variabilidad y pone los estándares para los embarques de los proveedores. Por otra parte, la comunicación de la administración media hacia los supervisores y los empleados, que es una parte importante del proceso de la administración del cambio, ha aumentado considera-blemente. “Una parte del proceso comprometía al mando interme-dio”, dice Thériault. “SAQ recono-ció que el éxito futuro del proyecto dependía de ganar el apoyo de la gerencia media, que era inicialmen-te algo resistente. No obstante, los esfuerzos del equipo del proyecto para ganar ese apoyo han tenido éxito. Los supervisores han adopta-do los estándares de trabajo, se han involucrado completamente en el proceso, y han cambiado sus pro-cesos de administración, los cuales pueden, inclusive, tener un impacto más positivo en la productividad, que el uso de los estándares de la ingeniería de trabajo.” El personal del almacén fue introducido también en el proceso. “Los empleados ayudaron mucho a identificar las fuentes de variación en las recepciones y dieron también sus aportaciones para mejorar la dis-posición de la estación de trabajo y los procesos”, dice Thériault. SAQ se encuentra actualmente en plena ca-pacitación, y “el equipo del proyecto está entusiasmado acerca del pro-greso que hemos tenido”, afirma.

Pep Boys da voz a los centros de distribución

Pep Boys, una empresa líder en refacciones automotrices y centros de servicio en cadena con sede en Filadelfia, opera 595 tiendas y más de 6,000 bahías de servicio en 36 estados y Puerto Rico. La compa-ñía, que vende refacciones y pro-porciona reparaciones vehiculares y procesos de mantenimiento, se

esfuerza para tener una ejecución operacional de talla mundial. “Te-nemos un grupo muy proactivo de distribución, transportación y logística que trata constantemente de identificar la manera de ser más efectivos y estratégicos”, dice Jim Donahue, director de los sistemas de las cadenas de abastecimiento de Pep Boys. El año pasado, decidieron pro-bar la tecnología de “orden de voz dirigida” en los cinco centros de dis-tribución de la compañía. Cuando Pep Boys evaluó por vez primera la tecnología de voz hace cinco años, la compañía sentía que el software no había madurado lo suficiente to-davía como para proporcionar un buen retorno de la inversión. Pero, en este tiempo, el ROI pareció atractivo y Pep Boys decidió probar utilizando una solución creada por Vocollect. “Empezamos con una prueba de 10 unidades en tres áreas: las

llantas, las baterías, y las partes pe-sadas”, dice Donahue. La compañía realizó también una pequeña prue-ba en el área general de mercancías. “Tomamos puntos de referencias antes de la prueba, después cada semana se extrajeron los números de productividad y los compararon con los puntos de referencias. Se encontró un incremento del 12 por ciento en la productividad, y nues-tra precisión también mejoró.” Después de la prueba inicial, Pep Boys desplegó el sistema com-pleto en su centro de Distribución de Atlanta, expandiéndolo a 50 unidades. Este año, la compañía esta llevando su tecnología de voz dirigida a través de sus centros de distribución en Georgia, en Indiana, en Nueva York y en Texas. La tec-nología será implementada en un sexto centro de distribución en Ca-lifornia cuando la consolidación de las instalaciones sea completada. “Había tres semanas entre cada implementación”, dice Donahue. “El despliegue era continuo desde el punto de vista corporativo”. Dos personas del corporativo IT y un re-presentante de Vocollect fueron a cada centro de distribución, donde ellos configuraron las terminales, registraron las plantillas para todos los selectores, y entrenaron a los se-lectores de órdenes para utilizar la nueva tecnología.

De WMS hacia la Voz Inicialmente Pep Boys desplegó la tecnología utilizando el software de Conexión de Voz de Vocollect para manejar los recursos en el sistema de selección de voz. “Desde enton-ces, hemos llegado a una directa interfaz entre nuestro WMS (de Tecnologías EXE, que se ha fusio-nado con SSA Global) y las propias terminales”, hace notar Donahue. Moverse directamente del WMS a las terminales de voz elimi-na una plataforma intermedia y una capa de riesgo. “Quisimos consoli-dar la administración de los selec-

Pep Boys encontró

rápidamente el ROI adecuado

con su tecnología de recolección de voz dirigida. Los empleados del centro de

distribución han adoptado esa

solución.



tores de ordenes con el WMS. No quisimos que el personal del alma-cén hiciera el montaje del sistema de Vocollect ni del WMS”, explica Donahue. El personal de los centros de distribución ha adoptado la nueva tecnología y Pep Boys logró su ren-dimiento dirigido de la inversión. “Nosotros nos sorprendimos al ver que fácil era integrar la voz en nuestras operaciones y el aumento de la precisión que logramos como resultado de la implementación”, dice Donahue.

Overstock.com optimiza su centro de distribución

Overstock.com, una compañía en línea líder en el mercado minoris-ta de descuentos, se especializa en vender mercancía de marca con grandes descuentos. La compañía e-commerce vende una gran varie-dad de productos, incluyendo uten-silios domésticos, electrónica, artí-culos deportivos, juguetes, regalos, y ropa. Los grandes productos tales como las televisiones de plasma se envían fuera a un centro de distri-bución localizado en Indiana, ope-rado por Ozburn-Hessey Logistics quien es un proveedor de terceros. Todos los otros productos se embar-can en el centro de distribución de Overstock.com que tiene 350,000 pies cuadrados en la Ciudad de Salt Lake, Utah. Una instalación con mucha afluencia, como el centro de distri-bución de Utah es provisto por una mezcla de 300 empleados perma-nentes y temporales, alcanzando un máximo de 800 durante las vacaciones. En 2004, siguiendo un desempeño menor que el óptimo alcanzado durante las vacaciones del 2003, Overstock.com cambió el personal de la administración del centro de distribución e implemen-tó una estructura nueva en la admi-nistración. “El Centro de Distribución au-

mentó productividad y precisión, y acortó el tiempo perdido. Igualmen-te importante, su estructura ética y moral aumentó también substancial-mente”, informa el vicepresidente de Overstock.com de logística y Six Sigma, Anna Maria Freeman, quién supervisó muchos de los cambios del centro de distribución. “Varios cambios claves ayu-daron a manejar las mejoras en el centro de distribución”, dice Free-man. La instalación ahora tiene una estructura escalonada de la administración basada en un mode-lo militar de administración. Cada personal del almacén es asignado a un teniente o líder de equipo, que recibe hasta 10 informes directos. Los tenientes, que son responsables de capacitar, de entrenar y de mo-nitorear a su grupo de trabajo, le informan a los capitanes. Los capitanes o supervisores, responden a las preguntas y los asuntos que los tenientes no pueden manejar. En la primera línea de dis-ciplina, los capitanes manejan hasta ocho tenientes. Ellos informan a los coroneles o directores que son res-ponsables de múltiples áreas en el centro de distribución. Un director, por ejemplo, quizás sea responsa-ble del área de recolección principal y de paquetería, de las operaciones de empaque y selección de cajas; así como de las operaciones de envío. Overstock.com utiliza su siste-ma avanzado de administración de un almacén, denominado “HighJump Software s Warehouse Advantage Suite”, para medir el desempeño in-dividual. Utilizando esa informa-ción, los tenientes discuten la pro-ductividad con los miembros de su equipo cada día, reconociendo el buen desempeño y proporcionan-do entrenamiento y consejo como se vaya requiriendo. Además, los in-dividuos son motivados para man-tener su desempeño en juegos tales como Vence al Experto: “Tomamos el desempeño de un experto en un trabajo particular y lo anunciamos.

Cualquiera que supere la puntua-ción del experto obtiene una re-compensa, como un certificado de obsequio”, explica Freeman.

Dar el 100 por ciento Para fomentar la calidad, la compa-ñía tiene un Club del 100 por cien-to. Cuando los empleados alcanzan el 100 por ciento de una meta, la administración de la compañía manda a su casa una carta que re-conoce su logro. Aplicar Six Sigma en el cen-tro de distribución fue otro cambio clave. Freeman terminó su entrena-miento como Maestro en Cinta Ne-gra justo antes de que ella se cam-biara a su actual posición en enero de 2004. “Creamos un camino crí-tico de los cambios que se necesi-taban obtener en la temporada de vacaciones de 2004 exitosamente”, recuerda. “Identificamos los proyec-tos de Six Sigma y los asignamos a nuestros mejores empleados.” Los equipos más funcionales agarraron dos grandes proyectos, uno diseñó cómo aumentar el ren-dimiento del sistema de empaque y el otro, cómo reducir el número de paquetes desviados del proceso de envío al “premio mayor”, una mani-fiesta estación manual para resolver los problemas. Eliminando los pa-sos de valor no agregados en varios procesos, estandarizando otros pro-cesos, y aplicando entrenamiento y responsabilidad, los equipos mejo-raron considerablemente. El esfuerzo de reducir las órde-nes desviadas del “premio mayor” era esencial. Parte de la solución era re-ducir el número de cajas no transpor-tables cortando el número de cajas de diferentes tamaños disponibles. Además, Overstock.com cam-bió a una solución con el WMS in-teractuando con el sistema de envío de la compañía para determinar el método de embarque y transpor-tación. La etiqueta de envío ahora se imprime al mismo tiempo que la factura, y los empaquetadores apli-



can la etiqueta al empaque antes que utilizar aplicadores de etiquetas. Como resultado de tales cam-bios, hoy, menos del cinco por ciento de las órdenes es desviado al “premio mayor”, menos que la mitad. “Pensamos que necesita-ríamos cerca de 48 personas por turno para manejar el volumen si nosotros no cambiábamos el proce-so”, Hace notar Freeman. “La última temporada de vacaciones, tuvimos a cuatro personas por turno.” Separadamente del proyecto de Six Sigma, Overstock.com invir-tió en dos máquinas de empaque que han transformado el proceso de empaque. Las máquinas pueden empacar de 12 a 15 órdenes por minuto, aproximadamente 10 ve-ces el promedio de las estaciones de empaque manual. Las máquinas de empaque han sido tan exitosas, que la compañía está considerando agregar dos máquinas adicionales este año. “Los esfuerzos de mejo-ramiento de Overstock.com fueron la consecuencia de importantes fac-tores, personas brillantes y capaces que trabajan en todos los niveles de la compañía; las herramientas adecuadas, tal como Six Sigma; y el apoyo del liderazgo ejecutivo”, di-cen Freeman. “Nosotros no podría-mos haber hecho estos cambios sin su apoyo”, afirma.

El Ejército Suizo corta un sendero a futuro

La compañía Swiss Army Brand Inc. quien es fabricante y distribuidor de la famosa Navaja del ejercito Suizo

así como otros productos incluyen-do cubiertos, relojes, ropa, y equipo de viaje, actualmente renta su ofi-cina matriz y su centro de distribu-ción en Shelton, Connecticut. “Nuestra oficina matriz ha es-tado separada de nuestro centro de distribución durante años”, hace notar Tom Hennigan, oficial en jefe de operación de Swiss Army. La ad-ministración corporativa ha querido tener durante un tiempo a todos los empleados albergados bajo un techo. Alcanzarán esa meta con las nuevas instalaciones que combinan el centro de distribución y la oficina central. “Queremos establecer raíces en la comunidad que escogimos para construir nuestra propia ins-talación”, dice Hennigan. “Y quere-mos construir esa instalación en un pedazo de tierra que se pueda aco-modar a las necesidades de la com-pañía para los próximos 10 años.” Los arrendamientos existentes de Swiss Army expiran a finales del 2006; por lo que la compañía em-pezó la planificación para la nueva instalación hace un año. Para estar listos en la siguiente temporada alta de vacaciones, la compañía necesita ocupar el edificio en julio de 2006, y así instalar los estantes internos, sistemas de flujo automatizados, así como la tecnología y equipos necesarios para llevar a cabo el tra-bajo diario. Para abordar el proyec-to, Swiss Army reunió un equipo, incluyendo a su vicepresidente de operaciones y a los directores del despacho de pedidos y de IT; así como al personal corporativo de operaciones. Pero, el equipo inclu-

yó también a consultores de Gross & Associates. Para tal fin, Swiss Army exami-nó cada una de sus líneas de pro-ductos, incluyendo la ropa, su ne-gocio de rápido crecimiento. Gross & Associates analizaron los datos de mayor valor de un año, revisando el número de órdenes, de embarques, de estantes, del tamaño y el peso, de productos activos e inactivos, y de los períodos altos y bajos. Des-pués, basados en una proyección de crecimiento para cada unidad de negocio de Swiss Army, convirtie-ron la información en números de órdenes y estantes; así como en vo-lumen cúbico. Una vez que las pro-yecciones se completaron y fueron aprobadas, el equipo atravesó un muy completo proceso de diseño. Las operaciones de embarque y recepción en el nuevo centro de distribución fueron ubicadas en el mismo lugar del edificio, utilizando el espacio más eficientemente. El nuevo centro de distribución será equipado con potentes transporta-dores que, viniendo de diferentes ubicaciones de recolección, puedan enviar todo, incluyendo basura, al frente del edificio; así como a los ma-nifiestos y a las estaciones de basura.

La flexibilidad incorporadaLa Flexibilidad es incorporada en la nueva instalación que tiene 36 pies de techos abiertos, 12 pies más alto que en el centro de distribución existente. Una ubicación de tres niveles de selección y empaque en el centro del piso del nuevo edificio (cerca de las estaciones manifies-

Las operaciones de embarque y recepción en el nuevo centro de distribución de Swiss Army se localizan en el mismo punto del edificio para maximizar el espacio. El diseño flexible permite el crecimiento de la compañía.


tas), acomoda importantes flujos en los estantes dándole espacio a Swiss Army para expandir o agregar nue-vas líneas de productos. Además, Swiss Army tiene ahora un plan de expansión con un incremento del 40 por ciento; así que el edificio de 100,000 pies cuadrados puede ser fácilmente ex-pandido otros 40.000 pies cuadra-dos cuando se requiera. El nuevo Centro de Distribu-ción incorpora muchas de las me-jores prácticas descritas con ante-rioridad. Además de los beneficios operacionales, el nuevo edificio de Swiss Army logra otro beneficio sig-nificativo. “Nos ayudará a mejorar la comunicación entre todos los de-partamentos”, dice Hennigan. “La compañía ha invertido tiempo y di-nero para cerciorarse que se lleve al máximo nuestra eficiencia por una mejor integración del equipo de trabajo.” Empleados de todos los nive-les, por ejemplo, entrarán al edifi-cio por la misma entrada. “Todos nosotros compartiremos el mismo espacio común”, hace notar Henni-gan, “incluyendo el restaurante y el gimnasio”. “Hemos establecido un conjunto de estándares, así que las oficinas en el área corporativa serán del mismo tamaño que la oficina de un supervisor en el centro de distri-bución.” A diferencia de la instalación existente, el nuevo Centro de dis-tribución de Swiss Army tendrá aire acondicionado. Como parte de los valores esenciales de la compañía, quiere asegurarse de que “todos seamos capaces de trabajar en el mismo nivel de comodidad”, expli-ca Hennigan.

Fructífero cruce de puertos para Wegmans

La cadena de supermercados regio-nal Wegmans Food Market Inc. es una de las empresas privadas más grandes en los Estados Unidos y

recientemente ha adoptado la nue-va tecnología. Wegmans fue uno de los primeros supermercados en introducir el escaneo de códigos de barras, y su presidente llevó a cabo, junto con la subcomisión pú-blica de la política para el desarrollo de la industria de los abarrotes, la implantación del Código Universal del Producto. Así que no es de sor-prenderse que Wegmans tenga un proceso bien establecido y además flexible de cruce puertos o “cross-docking” que ha estado funcionan-do durante 20 años. No es una tarea sencilla. Weg-mans tiene dos centros de distri-bución y producción en Rochester, N.Y., y Pottsville, Pa., y un centro de distribución de abarrotes secos también en Rochester y uno nue-vo que próximamente se abrirá en Pennsylvania. Además, la compañía tiene nueve centros de distribución departamentales en Rochester, don-de está la base de Wegmans. Estos centros de distribución departamentales incluyen carne, alimentos frescos, alimentos congela-dos, mercancías generales, mariscos, flores, abarrotes y un centro de obje-tos devueltos. “El cruce de puertos es una práctica antigua para Wegmans”, dice Pamela Erb, vicepresidente de distribución de la compañía. “Evolu-cionó fuera de la necesidad de obte-ner un producto fresco que se pudie-ra almacenar rápido.” Wegmans utiliza el cruce de puertos de varias maneras. El cru-ce de puertos de un producto de proveedores regionales, especial-mente en un nicho o área nueva, por ejemplo, es la clave. “Nuestra área de alimentos naturales siempre ha sido atendida vía un proceso de cruce de puerto”, dice Erb. Aproxi-madamente del 75 al 80 por ciento de los alimentos naturales se mane-jan con el cruce de puertos, con al-guna entrega directa suplementaria de la tienda. Este cruce de puertos ha ayu-dado también a Wegmans a crecer

sus negocios de alimentos orgáni-cos y de alimentos internacionales, dos de sus áreas de crecimiento rápido. Casi cada departamento en Wegmans utiliza algún tipo de cru-ce de puertos, ya sea para el lanza-miento de un nuevo producto, en apoyo a un esfuerzo promocional, o para permitir la frescura. Además, cada departamento tiene los requisitos específicos que se necesitan para manejar el cruce de puertos, tal y como es el caso de la capacidad o de la frescura. “Nosotros no queremos disuadir a nuestros mercaderes de introducir los artículos que ellos quieren llevar para nuestros clientes”, explica Erb, “por lo tanto miramos la variedad de artículos y tomamos decisiones acerca del mejor método de distri-bución”. El personal de apoyo de la cadena de abastecimiento de Weg-man trabaja de cerca con los depar-tamentos de comercialización para identificar las maneras más efecti-vas de servir a los clientes. El cruce de puertos sucede di-námicamente. “Realmente sucede en tiempo real, y tiene mucho que ver con los artículos que se ofre-cen de acuerdo a lo que nuestros clientes desean”, dice Erb. Mientras la tecnología permite el cruce de puertos en Wegmans, los métodos manuales se utilizan todavía donde es apropiado. “Las relaciones cercanas con sus socios de la cadena de abasteci-miento deben estar en el lugar ade-cuado para que los esfuerzos en el cruce de puertos tengan éxito”, dice Erb. “La asociación con sus provee-dores y portadores de transporte son cruciales para el éxito con el cruce de puertos. Todos los socios de la cadena de abastecimiento deben adquirir el valor del programa para que puedan tener éxito”, comenta. Wegmans ha establecido tales asociaciones a través de la cadena de abastecimiento para una mejor prác-tica que alcanza más allá de las cuatro paredes del centro de distribución.


Un panel de líderes en la industria compartió 60 ideas de almacenaje en 60 minutos en la Confe-rencia Nacional en Operaciones y el Cumplimien-

to que se llevó a cabo en abril. He aquí una selección de las 12 ideas más brillantes de los panelistas Daniel Knight, director de cumplimiento y calidad, de Home Shopping Network; Christy Para, director de los sistemas de logísti-ca de The Container Store; y Mark Taylor, director gene-ral de Taylor Systems Engineering Corp.

1. Vea a su personal haciendo algo correcto. Lleve certificados de obsequios a lugares tales como Starbucks, McDonald, cines o a servicios automotrices. Cuándo alguien haga algo mucho más allá de la nor-ma, reconozca sus esfuerzos inmediatamente dándole una pequeña muestra de su apreciación. Mark Taylor.

2. Cuando usted advierte que alguien está haciendo algo que no va de acuerdo según el estándar, pídale permiso para ofrecerle una sugerencia. Así dará a la otra persona un momento para prepararse a escuchar. Mark Taylor.

3. Que sus metas y resultados diarios se abran automáticamente en su PC cuando los emplea-dos de staff se conecten a ella. Esto mantiene a to-dos enterados de los logros del día anterior. Christy Para.

4. Haga siempre una minuta de todas sus re-uniones y compártala con su equipo. Cualquiera que se haya perdido la reunión puede simplemente leer el registro y enterarse de lo ahí comentado. Esto mantiene a todos siempre atentos. Christy Para.

5. Ayude a todos en la instalación a entender su métrica. Haga que los directores de un departa-mento aprendan la métrica utilizada por otro depar-tamento. Entonces, en pequeñas reuniones de grupo, haga que los directores enseñen esas métricas a los su-pervisores. Los supervisores entonces enseñan la mé-trica a los líderes de equipo, quienes los enseñan a los socios. Continúe el proceso por los grados hasta que todos los niveles de empleados hayan completado este ciclo para todas las métricas. El resultado: mejora del desempeño en general; ya que los empleados en cada nivel han entendido mejor el negocio. Daniel Knight.

6. Mejore sus operaciones hablando con sus empleados que tienen mayor rendimiento. Pida ideas de como mejorar la eficiencia y recortar los costos y entonces escuche sus peticiones. No se olvide de dar el crédito a esas ideas. Daniel Knight.

7. Enfóquese en la línea de limpieza del centro de distribución. A cada departamento en el centro de distribución de The Container Store se le asigna un grupo de pasillos o un área que ellos son responsa-bles de limpiar. Cada día al mismo tiempo, suena una alarma, que avisa a todos que se detengan y limpien durante 10 minutos. Esto ayuda a mantener el centro de distribución en la mejor forma diariamente. Christy Para.

8. Haga que sea más fácil marcar los estantes que se han seleccionado. Asigne diferentes colores de cintas a varias áreas en su operación, entonces co-necte esa cinta del color a los estantes asignados a un área en particular. Christy Para.

9. Si usted utiliza escáneres de códigos de barras para escanear los números de pedido, sujete el escáner a un cordón. Esto mantiene el escáner en el mismo lugar y permite a los socios sim-plemente soltarlo, eliminando la posibilidad de que el escáner se caiga al piso. Mark Taylor.

10. Si usted tiene múltiples instalaciones en su red de distribución, haga una conferencia mensual entre los centros de distribución para compartir y discutir mejores prácticas internas. Enfóquese en dos o tres diferentes departamentos cada mes. Agrupe los departamentos por proceso, tal y como el de recibimiento, precisión de la calidad y puesta en salida para cada producto. Daniel Knight.

11. Tome unos pocos minutos cada mes para escoger una orden o empacar un embarque. No hay substituto para la experiencia, salga y dele una nueva experiencia a su instalación. Los beneficios de hacer algo así le permiten aumentar su visibilidad, ele-var el conocimiento, aumentar la accesibilidad, mejorar las relaciones entre director y empleado, aumentar la eficiencia, reducir los costos de operación, mejorar la seguridad, y más. Daniel Knight.

12. Si usted envía paquetes y embarques de LTL, compare las tarifas. Recientemente valora-mos cuatro cajas, clase 55, pesando 149 libras, yendo de Raleigh, N.C., a Dallas. Las tarifas de los pequeños transportistas de paquetes eran $ 302.00 para el día siguiente, $ 236.00 para el segundo día, y $ 88.00 por tierra con un compromiso de entrega al tercer día. El costo para un embarque directo LTL de un día era de $ 42.50. Mark Taylor.

Las 12 Mejores Ideas de Almacenaje



ONWHEELS

Fuente:Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar)5212 1775

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Status y tendencias de la logísticadel transporte en México

La incursión de la logística en el

transporte ha creado en nuestro país una

oportunidad de negocios para

aquellas empresas de transporte que

tengan la visión de ofrecer servicios con

contenido logístico

Ante los cambios que se viven tanto en México como en el mundo en sus estructu-

ras económicas, políticas y sociales, es fundamental que los diferentes sectores productivos del país im-plementemos nuevas estrategias de desarrollo que nos permitan consolidar la viabilidad de nuestras empresas. En el caso del transporte de carga mexicano estamos cons-cientes de ello y hemos empezado a actuar. Los transportistas de carga del país queremos que México sea una verdadera plataforma logística que nos permita articular los flujos co-merciales de todo el mundo. Por ello, se requiere construir un sis-tema multimodal con el transporte aéreo, marítimo, ferroviario y ca-rretero, atendiendo cada quien el segmento que le corresponda de forma armónica. Sin lugar a dudas, la logística involucra todas las operaciones que determinan el movimiento de pro-ductos: localización de unidades de producción y almacenes; aprovisio-namiento; gestión de flujos físicos en el proceso de fabricación; emba-

laje; almacenamiento y gestión de inventarios; manejo de productos en unidades de carga y prepara-ción de lotes a clientes; transportes y diseño de la distribución física de productos. De esta manera, la logística se inserta en el transporte mediante la gestión para reducir al mínimo los costos de transportación, em-pleando técnicas de selección de equipos, modo de transporte y su combinación, diseño de rutas, con-solidación de envíos y gestión de la flota vehicular. Hoy en día el transporte es el eslabón más importante para cual-quier cadena de suministro, despla-zando materias primas y productos terminados de manera cada vez más eficiente y económica. Sin em-bargo, la innovación logística ha im-pactado al prestador de servicios de transporte; que ha sido obligado a adaptarse para integrar una cadena de transporte en el marco de una cadena logística; y necesariamente tiene que realizar actividades para-lelas que incorporen un valor agre-gado a la cadena logística como almacenamiento, consolidación de

Por: Tirso Martínez Angheben


tas electrónicas (AEI); así como Tecnologías para Sistemas de Transporte Inteligente (ITS). La nueva generación de trans-portistas consideramos una presta-ción de servicios que no se limita a la simple tracción o arrastre de la carga. El transportista moderno debe ser un operador capaz de formar una cadena de transporte agrupando actividades conexas, tales como: carga–descarga, alma-cenamiento, embalaje, gestión de inventarios, tratamiento de pedidos y formación de embarques conso-lidados, entre otras; así como una cadena de transporte que se inte-gre simultáneamente en varias ca-denas logísticas y que nos permita generar economías de escala, de competencia, de especialización y permanencia. Los transportistas que no nos limitamos al papel económico de “arrastradores de carga” entende-mos las ventajas de ofrecer un con-junto de servicios. De esta mane-ra, los equipos de transporte y de manejo de carga que se ofrecen, se adaptan o logran inclusive im-ponerse a las características de los flujos de carga del usuario (técnicas de embalaje y aprovechamiento de espacios, selección de equipo de transporte, sistemas de información, etcétera). Bajo este contexto, algunos transportistas hemos logrado orga-nizar tráficos para captar mayor vo-lumen de carga atendiendo a ma-yor cantidad de clientes. Otros han comenzado a abrir sus terminales a otros transportistas, prestadores de servicio y usuarios, para obtener beneficios compartidos por el incre-mento de la intensidad de uso de la capacidad instalada y diversifica-ción, gracias al mayor volumen de carga no sólo en tránsito, sino en espera para ser embarcado. Al ofrecer el servicio de trans-porte con alto valor agregado, los transportistas obtenemos por con-siguiente más ingresos que permi-ten, entre otras cosas, modernizar los equipos e instalaciones, diversificar

cargas, rupturas de cargas para dis-tribución, etcétera. Así, la logística no sólo implica una adecuación de la oferta de ser-vicios de transporte y la creación de un mercado potencial, sino también el fomento a la producción de una nueva generación de servicios de transporte con contenido logístico. Sin duda, el proceso de cambio y las nuevas exigencias impuestas por la globalización y regionaliza-ción de mercados, han provocado cambios profundos en el transporte de carga. Ahora ya no se tolera la falta de puntualidad y de eficiencia en el transporte. Bajo estas condiciones, el usua-rio selecciona aquel transportista que le ofrezca una combinación de atributos de servicio que mejor se adapte al perfil de sus necesidades. De esta manera, consideramos que cada perfil de necesidades o segmento de demanda de trans-porte, se define por una de las po-sibles combinaciones en los niveles de servicio de al menos tres de las catorce cualidades o características en particular como son: Costo, Oportunidad, Regularidad, Se-guridad, Intermodalidad, Velo-cidad, Flexibilidad, Tecnología, Frecuencia, Capacidad, Respon-sabilidad, Cobertura, Simplici-dad y Servicios Adicionales.

Status de la logística en el transporte de carga

Para la mayoría de los transportistas, particularmente los autotransportis-tas de México, la misión es mante-nerse en un mercado de competen-cia cada vez más globalizada. Los segmentos de mercado se han dificultado por la mayor compe-tencia, necesidad de diferenciación de los servicios y mayor capacidad de negociación de tarifas. Los transportistas estamos cu-briendo las necesidades del merca-do mejorando la oferta de servicio y contribuyendo con los usuarios a mejorar su eficiencia en general. En respuesta a las exigencias por parte de los usuarios de mejorar la cali-dad de los servicios, hemos desa-rrollado nuevas opciones de trans-porte, incorporando innovaciones tecnológicas y estableciendo alian-zas estratégicas con clientes y otros transportistas. En especial la innovación tec-nológica de la información es revo-lucionaria para la economía mun-dial y las empresas de transporte no somos la excepción en estar involucradas en tecnologías como: Internet, Comunicaciones mó-viles, Navegación y rastreo, Intercambio electrónico de In-formación (EDI), Identificación de Equipo Automático (Etique-


los servicios y ampliar los mercados. Para acceder a la nueva ge-neración de servicios logísticos y actuar conforme a las técnicas más modernas, las empresas requieren de equipo, organización e infraes-tructura, factores que evidentemen-te generan grandes inversiones. Por lo anterior, en nuestro país podemos decir que existen tres ti-pos de empresas de autotransporte en cuanto a su nivel de eficiencia logística:1. Nivel alto.- Empresas de trans-porte vinculadas con usuarios que manejan mercancías de alto valor agregado y productos que compiten en mercados internacionales. Este tipo de clientes crea sinergia con las empresas de transporte, las cuales invierten y mejoran constantemente sus procesos logísticos.2. Nivel medio.- Empresas de transporte vinculadas principalmen-te con segmentos de mercado in-terno que ofrecen mercancías con cierto valor agregado. Este tipo de empresas de transporte empiezan a mejorar gradualmente sus procesos logísticos; sin embargo se ven limi-tadas por cuestiones de capital y ad-ministrativamente.3. Nivel bajo.- Empresas de trans-porte vinculadas con usuarios de sectores que manejan mercancías de poco valor agregado y mínimos niveles de eficiencia. La incursión de este tipo de empresas en el proceso logístico es mínima. Sin embargo, en los tres niveles de empresas todavía hay un factor en común muy importante que merma y nos impide a los autotransportistas hacer más eficiente nuestra operación y por ende, afecta a las cadenas lo-gísticas y a la misma logística de las empresas, nos referimos a la absor-ción de costos adicionales derivados de los tiempos muertos en las cade-

nas de suministro de carga. Los tiempos de espera para acceder a la carga en el puerto o terminal, así como para liberarnos de los contenedores o cajas vacías cuando regresamos de un viaje, los autotransportistas los percibimos como grandes cuellos de botella que a nadie preocupan tanto como a nosotros; pues tenemos que absor-ber las pérdidas de la inmovilización prolongada de nuestros vehículos.

Tendencias de la logística de transporte

En México, la situación actual de extrema competencia en los mer-cados, inexorablemente provoca-rá que los servicios de transporte sean cada vez más evaluados y requeridos con mayor complejidad cualitativa, debiéndose abandonar paulatinamente la estrategia de competencia a través de una guerra de tarifas que es enormemente des-gastante, tanto para los transportis-tas como para los usuarios. Los usuarios aparentemente se ven beneficiados con una guerra de tarifas entre los transportistas; sin embargo, este beneficio a corto plazo es rebasado por los costos a largo plazo que se derivan de un ser-vicio de transporte prestado por em-presas debilitadas financieramente. Cabe mencionar que la ten-dencia hacia la complejidad cua-litativa en la demanda, genera la posibilidad de crecer y explotar los llamados “nichos de mercado”. Un transportista, una vez que ha identi-ficado el perfil de atributos a los que un segmento de mercado es sensi-ble, puede establecer convenios a mediano y largo plazo en los que se satisfagan sus requerimientos, creando una situación de ventaja competitiva difícilmente superable

por cualquier otro competidor. Esta estrategia es especialmen-te válida para empresas chicas y medianas, puesto que su escala les brinda mayor flexibilidad y capaci-dad de adaptación, permitiéndoles entonces competir exitosamente con empresas más grandes.

Plataformas logísticas

Otra tendencia importante, es la incorporación del concepto de pla-taformas logísticas al campo del au-totransporte de carga en México. Desde el punto de vista del transporte, una plataforma lo-gística es un punto de concentra-ción de tráficos provenientes de orígenes geográficos distintos. Este tipo de equipamiento permite mejorar la productividad de las operaciones de transporte al capturar volúmenes importantes de carga entre dos plataformas lo-gísticas y organizar embarques con cargas combinadas a clientes dis-tintos en la zona de influencia de cada plataforma. Al mismo tiempo, puede constituirse como un punto de encuentro entre modos distintos de transporte y permitir su comple-mentariedad. Por otro lado, una plataforma logística aparece como un punto de ruptura de tracción (cambio de unidad de transporte) o de rup-tura de cargas (consolidación o des-consolidación de cargas) que puede ser aprovechado para realizar acti-vidades conexas al transporte que incorporen valor agregado a las mercancías, tales como etiquetaje, embalaje, formación de lotes de productos combinados, envasado, marcado de precios para venta de anaquel, entre otros. Aunque la denominación de plataforma logística tiene su origen



coordinación de los agentes que in-tervienen en su operación y evitar generar costos adicionales a la ca-dena logística. El reto consiste en lograr una estrecha coordinación con todos los actores o socios involucrados en un entorno altamente cambiante y que demanda una gran capacidad de adaptación y de respuesta. En resumen, podemos decir que la incursión de la logística en el transporte; así como su importan-cia en la cadena de suministro, han creado en nuestro país una opor-tunidad de negocios para aquellas empresas de transporte que tengan la visión de ofrecer servicios con contenido logístico, de alta calidad y a precios razonables.

en la actividad portuaria (de hecho, un puerto es una plataforma logís-tica), la aplicación de este concepto se ha extendido con mucha fuerza al ámbito terrestre, justamente para poder alcanzar los mayores efectos al integrarse en redes de transpor-te de modos carretero, ferroviario y aéreo, aunque no sea necesaria-mente multimodal. La diferencia entre una plata-forma logística y una terminal de un autotransportista, parte de la organización formal de una cadena logística que incluye aspectos téc-nicos, comerciales y de calidad de servicios integrados, desde un ori-gen hasta un destino y sin que el paso por una terminal se convier-ta en un obstáculo al tránsito en la fluidez de la carga.

Corredores multimodales de carga

Con la firma del Acuerdo de Con-certación para el Desarrollo de Corredores Multimodales para In-crementar la Competitividad de la Economía Nacional, a través de la facilitación y desarrollo de cadenas logísticas en el territorio nacional y la creación del Comité Interinstitu-cional de Facilitación, el gobierno federal pone en marcha el proyecto más importante de transporte en nuestro país. El objeto del Acuerdo es pro-mover el desarrollo de Corredores Multimodales para incrementar la competitividad de la economía na-cional, a través de la facilitación y desarrollo de cadenas logísticas en el territorio nacional, mediante la


Víctor Lachica es presidente y CEO de Cushman & Wakefield

victor_ [email protected]

Expert

Por Víctor Lachica

Hacer productos de mejor calidad a un

menor costo y ponerlos frente al consumidor en forma rápida, segura y al mejor precio es, sin

duda, la filosofía a seguir.

Como todos sabemos, el mundo de la distribución y logística de manejo de ma-

terias primas y productos elabora-dos se ha convertido en uno de los factores más críticos para cualquier proceso productivo. Hoy, todas las empresas están buscando tener sus inventarios circulando en el mundo y no sentados en sus centros de producción, ya que al estar circu-lando, están próximos a llegar a los puntos de ensamble o a los puntos de venta. Al igual que las plantas arma-doras de automóviles integran en su proceso cientos de productos, también otros artículos de consu-mo requieren para su fabricación productos terminados en tiempo y puestos en un lugar determinado justo en el momento adecuado. La manufactura, sin llegar a ser un “commodity”, se está con-centrando cada vez más en menos centros de producción y algunos países están logrando concentrar enormes cantidades de esos pro-

ductos producidos en un sólo pun-to. Por ello, el reto para esas plantas de manufactura es el manejo de sus materias primas para surtir su producción con una red eficiente y económica para entregar sus pro-ductos alrededor del mundo. Cada día se integran nuevas tecnologías en los procesos de dis-tribución y logística. Este avance en la automatización trae como conse-cuencia la reducción del costo y la disminución en los errores humanos que se cometen en el transcurso del proceso. Por ejemplo, tenemos aho-ra una de las tecnologías más nove-dosas denominada “radio frecuen-cia” que consiste en identificar a un producto con un código electrónico desde su origen, para registrar con facilidad todas aquellas entidades involucradas con el producto desde su producción hasta su venta ó con-sumo. Imagínese, dentro de muy poco tiempo va usted a llegar al supermercado, llenar su carrito con los productos que necesita

Comment

Inventarios globales, una nueva filosofía de servicio


para su casa y sin la intervención de un cajero, usted pasará por un “arco magnético que leerá los ra-dio difusores de los productos para que en menos de dos segundos usted obtenga su total; y además, por supuesto, cargar el total de la compra a su tarjeta de crédito. Esto que parece un ejemplo sencillo de llevar a cabo, se podrá implemen-tar en cualquier proceso y producto que forme parte de una cadena de abastecimiento. Esta carrera mundial por ver quién hace los productos de mejor calidad a un menor costo y ade-más tenerlos frente al consumidor en forma rápida, segura y al mejor

precio, será sin duda la filosofía que seguirán las empresas más impor-tantes del mundo. En México, a pesar de no ha-ber llegado a una madurez total en este tipo de tecnologías, sin duda estamos avanzando por el camino adecuado ya que la influencia que tenemos de empresas internaciona-les en nuestro país hace que sea-mos capaces de conocer e importar tecnología de punta en este sentido. Tal es el caso, como por ejemplo, de estos centros de acopio y distri-bución en donde el manejo de ma-teriales se hace en forma automa-tizada, con montacargas o bandas transportadoras manejadas por una

computadora central, las cuales son capaces de identificar un producto específico dentro de un almacén y hacer que hayan menos pérdi-das de inventario, menos costo de mano de obra y mayor velocidad en el armado de un pedido específico. ¿Se puede imaginar usted lo que nos espera en avance tecnoló-gico? La calidad y competencia es tal, que todos los días las empresas están trabajando para adelantar en nuevas tecnologías, nuevos proce-sos y nuevas ideas en el mundo de la distribución y logística.


DEVELOPMENT

“La suma de fuerzas es el camino”

Bien sabemos que ante el fe-nómeno globalizador del co-mercio, el incremento de la

competitividad empresarial y el ver-tiginoso cambio de las economías y la tecnología, la suma de fuerzas es el camino para conquistar el futuro. Ciertamente AMPIP ha obtenido como agrupación grandes benefi-cios para sus asociados, ¿cómo se traducen éstos en beneficio del cliente final? ¿Cuáles han sido los logros obtenidos? Rafael McCadden M., director general de AMPIP nos responde.

1. ¿Cuál es el fruto que AMPIP ha cosechado en su labor de promover a México como un destino de inversión directa?Respuesta: El fruto principal ha sido, la atracción de empresas trans-nacionales que a su vez han gene-rado varios beneficios: empleo de mayor nivel técnico, desarrollo eco-nómico, tecnológico y logístico, in-versión en infraestructura industrial, impuestos, etcétera. Y a su vez, el desarrollo de parques industriales y logísticos de nivel mundial. Otro fruto es la inteligencia comercial. Ampip monitorea conti-nuamente a los sectores industriales que están creciendo y decreciendo en Mexico, principalmente por ra-zones de competitividad. Por lo mis-

mo, Ampip participa en ferias de los sectores que considera que tienen futuro en el país; además, participa como ponente u organiza semina-rios sobre dichos sectores. Conside-ramos que los sectores automotriz, aeroespacial, eléctrico-electrónico, metalmecánica, plásticos, de equi-po médico, y especialmente el lo-gístico tienen un futuro prometedor en nuestro país.

2. Ante la contribución que AMPIP hace al ordenamien-to urbano de los lugares don-de construye desarrollos in-dustriales, ¿qué ciudades en México se han visto signifi-cativamente beneficiadas con la participación económica de los asociados de AMPIP en los últimos años? Respuesta: Las ciudades que principalmente se han beneficiado en los últimos 40 años han sido las fronterizas, debido a que en dichas ciudades iniciaron a desarrollarse los primeros parques industriales de nivel mundial para apoyar el ingre-so de la Industria Manufacturera de Exportación, mejor conocida como Industria Maquiladora. A principios de los noventas, la Industria Ma-quiladora empezó a instalarse con mayor frecuencia en el interior de la república por lo cual el efecto

Fuente: Asociación Mexicana de Parques Industriales PrivadosAMPIP

[email protected]


México podría sermás competitivo si

lograra una auténticavinculación entre laindustria nacional y

la de exportación


Zonas Asociados Naves Lotes

Noroeste Baja California Baja California Baja California

Chihuahua Chihuahua Chihuahua

Sinaloa Sonora

Sonora

Noreste Coahuila Coahuila Nuevo León

Nuevo León Nuevo León Tamaulipas

Tamaulipas Tamaulipas

Centro-Occ. Guanajuato Jalisco Guanajuato

Jalisco Querétaro Jalisco

Michoacán San Luis Potosí Querétaro

Querétaro San Luis Potosí

San Luis Potosí

Centro-Sur Distrito Federal Distrito Federal Yucatán

Edo. De México Edo. De México

Hidalgo Hidalgo

Oaxaca Yucatán

Puebla

Tlaxcala

Veracruz

Yucatán

positivo de dicho sector, actualmen-te se puede observar en casi cada rincón del país, desde Tijuana hasta Mérida.

¿Cómo se han beneficiado éstas?Respuesta: Los beneficios son múltiples, mayor nivel de ingreso económico, mayores impuestos lo-cales que se han traducido en infra-estructura urbana y educativa, más y mejores Universidades, etcétera.

3. Actualmente, ¿cuál es la mayor preocupación de la Asociación? Respuesta: El atractivo de México como destino de Inversión en el sector manufacturero y por lo tan-to, el futuro del desarrollo industrial y logístico de México. Nuestro país lleva varios años sin tener una po-lítica de desarrollo industrial y mu-cho menos logístico. Dicha falta de pensamiento estratégico e imple-mentación de programas y políti-

cas para elevar la competitividad y enfocar nuestros recursos hacia los sectores de mayor viabilidad para México nos ha mantenido al mar-gen del impresionante desarrollo económico e industrial de otros paí-ses como China, La India, Taiwán, Corea, etcétera; evidentemente por el diferencial de las tasas de creci-miento de dichos países respecto a México, 3 o 4 veces mayor.

4. Sr. McCadden, ¿cuál ha sido durante su gestión el mayor reto que AMPIP ha tenido que vencer y cuáles son los retos que se quedan pendientes? Respuesta: Son varios retos aun-que los principales son: a. Hacer entender al gobier-no federal que para lograr generar empleos de calidad y desarrollo económico es indispensable atraer a empresas transnacionales, para lo cual se requiere una actitud pro-activa, programas de atracción y retención de empresas apoyados

con incentivos, un programa de desarrollo industrial del país, un sis-tema educativo moderno, simplifi-cación administrativa, un ambiente de mayor seguridad para empresas y personas, reformas estructurales, etcétera. b. Lograr la integración de la industria Nacional y la Industria de la Exportación. México podría ser más competitivo si lograra una au-téntica vinculación entre ambos sec-tores, con objeto de lograr mayor in-tegración en las cadenas productivas, lo cual nos ayuda a ser más competi-tivos y a defendernos contra la salida de empresas de nuestro país. c. Que México tenga a nivel fe-deral un organismo publico-privado (con objeto de que haya continui-dad, y que no esté sujeto a tiempos políticos), de apoyo a la inversión industrial nacional y extranjera en el cual haya personal experto en atención a inversionistas que apo-yen a las empresas y les faciliten el proceso de decisión y de instalación en nuestro país.

¿Qué es la AMPIP?

La Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, AMPIP, tiene como objetivo

principal asistir a las industrias a es-tablecerse en México. Fue fundada hace 17 años y actualmente cuenta con más de 150 parques industria-les ubicados estratégicamente en la República Mexicana. 1,861 compa-ñías son ya las establecidas en los parques asociados a AMPIP, entre las cuales se encuentran más del 60% de las 500 compañías de For-tune. Los integrantes de AMPIP son un grupo selecto de empresas de-sarrolladoras y promotoras de los mejores parques de México, con altos estándares de calidad, al nivel de los mejores del mundo. Los par-ques industriales asociados a AMPIP cuentan con infraestructura y servi-cios de clase mundial.


¿Qué clase de infraestructura debe tener como mínimo un parque industrial de clase mundial?

* Gas natural* Plantas de tratamiento de agua* Instalación de Fibra Óptica* Sistemas de protección contra incendios* Terminales de carga multimodal* Espuela de ferrocarril* Centros de salud* Áreas verdes* Pavimentos

¿Qué clase de servicios debe ofrecer por lo menos un parque industrial de clase mundial?

* Shelters* Start-up Management* Edificios en inventario* Built to suit* Join Ventures* Operaciones llave en mano* Análisis de costos

Si su empresa está buscando el lugar idóneo para iniciar operaciones, le recomenda-mos tomar en cuenta las si-guientes consideraciones:

Estrategia de MercadoClientela, Proveedores, Competen-cia, Clientes perdidos, Mejorar ser-vicio a clientes.


Norma Mexicana de Parques IndustrialesNMX-R-046-SCFI-2002

Ampip, en conjunto con la Secretaría de Economía y Nafín, elaboraron la Norma Mexicana de Clasificación de Parques Industriales del país, la cual fue aprobada y publicada en su segunda versión el 18 de junio de 2002 en el diario ofi-cial de la federación.

El proceso de industrialización de México se ha visto beneficiado con la creación de parques industriales que contribuyen al desarrollo de la in-fraestructura del país. El parque industrial, como un medio de evolución de la industria, tiene una misión relevante y debe estar en condiciones de ofrecer la infraestructura, urbanización y servicios de la mejor cali-dad, además de ser eficiente y competitivo, toda vez que los tiempos actuales de globalización de la economía exigen parámetros de nivel internacional y los parques y conjuntos industriales tienen que tomar su lugar dentro de este contexto. En la actualidad, la variedad y complejidad de los desarrollos indus-triales que se denominan parques industriales, ha generado confusión e incertidumbre entre los industriales que desean establecerse dentro de los mismos. Existe una amplia variedad de ofrecimientos, tanto en infraestructura, urbanización, servicios, precios y ubicación que no ob-servan criterios unificados, lo cual conduce a una valoración inadecuada que se traduce, ocasionalmente, en la toma de decisiones incorrectas y costosas. En este contexto, la Norma Mexicana de Parques Industriales es fundamental para establecer procedimientos con criterios claros y unifor-mes para la evaluación de los parques industriales de nuestro país, así como generar confianza y certidumbre a los inversionistas y usuarios.Esta norma alienta a los desarrolladores de parques industriales a mejo-rar sus instalaciones y servicios existentes y también sirve para que los nuevos proyectos tengan la oportunidad de planearse y construirse con estándares de alta calidad. El objetivo primordial de la norma es regular el desarrollo de los parques industriales en México, así como brindar condiciones favorables para la operación de las empresas que se establezcan en los mismos. Asimismo, proporciona criterios para determinar si un desarrollo industrial puede ser catalogado como parque industrial cumpliendo con las condi-ciones de calidad, infraestructura, urbanización y servicios adecuados. Por ello, esta norma ofrece parámetros de evaluación para que los desarrolladores y clientes potenciales tengan criterios unificados para determinar la calidad y eficiencia del parque industrial. Además estable-ce los métodos de prueba genéricos para estandarizar las mediciones requeridas dentro de los parámetros de evaluación ya mencionados.


Edificios y Naves IndustrialesExpansión, Imagen y calidad, Costo y disponibilidad, Financiamiento, Servicios. Mano de ObraDisponibilidad y entrenamiento, Competencia, Compensación e in-centivos, Rotación y ausentismo, Relaciones laborales.

InfraestructuraServicios (costo, disponibilidad y confiabilidad), Transporte (alterna-tivas, costo y confiabilidad), Aero-puertos, Telecomunicaciones. Ambiente de Negocios / ImpuestosImpuestos, Aduanas y agencias re-lacionadas, Estímulos fiscales, Servi-cios de negocios, Ambiente político, Cultura, Competencia, Estabilidad monetaria, Tratados comerciales. Calidad de VidaCosto, Seguridad, Cultura y diver-sión, Servicios médicos, Nivel edu-cativo. NormatividadAmbiental, Permisos / certificacio-nes, Leyes laborales, Normatividad específica de la industria. Eficiencia en las OperacionesNuevas tecnologías, Iniciativas de automatización, Productividad, Transporte / Acceso a mercado, Just-in-time.

¿Por qué invertir en México?Estándares Mundiales de Producción: México ha incre-mentado sus estándares de productividad, eficiencia y cali-dad, transformando al país en uno de los líderes mundiales en producción. Tratados de Libre Comercio: México ha firmado 13 Trata-dos de Libre Comercio con 44 naciones alrededor del mun-do, incluyendo el Tratado de Libre Comercio de Norteaméri-ca y el Tratado con la Unión Europea, trasformando a México en uno de los principales centros mundiales de comercio. Mano de obra joven con competitividad internacional: México cuenta con mano de obra joven y capacitada (60% de esta mano de obra está por debajo de los 25 años). Las instituciones de educación están orientando sus esfuerzos a incrementar los niveles en la capacitación técnica, ade-cuando sus programas a los requerimientos de los sectores industriales. Integración Productiva: México comparte una frontera de 3,152 km. con los Estados Unidos facilitando la aplicación de los programas transfronterizos y ayudando en la reducción en costos y gastos de operación para muchas compañías. Un mercado con cien millones de consumidores potenciales, con un grado de interés alto por todo tipo de productos. Ambiente económico y político estable: México ofre-ce un ambiente económico y político estable, mismo que buscan inversionistas alrededor del mundo, así como una política abierta hacia la inversión extranjera. México se ha convertido en el receptor número uno de atracción de in-versión extranjera en Latinoamérica. Abundancia en recursos naturales y materiales: Méxi-co cuenta con abundantes recursos naturales y materiales en todo su territorio, además del incremento de programas de apoyo gubernamentales al desarrollo de proveedores, apoyando así, el sano crecimiento de las firmas nacionales y extranjeras. Localización geográfica estratégica: Debido a su exce-lente ubicación geográfica , México es el país indicado para la localización de aquellas empresas deseosas de reducir costos y tiempos en la venta de sus productos a los merca-dos de Norteamérica, Latinoamérica, Europa y Asia.

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VIEWPOINT

Dr. Morris A. Cohen es cofundador

y director general de MCA Solutions

215-717-2184

[email protected]

por Dr. Morris A. Cohen

La cadena de abastecimiento de servicios: cómo convertir el potencial en ganancias

el servicio después de las ventas

representa en promedio el 24

por ciento de los ingresos

Un número cada vez mayor de directores de finanzas y ejecutivos de manufactura

han descubierto el potencial de ga-nancias sepultado en su negocio de servicios. El gran reto, no obstante, es transformar dicho potencial en ganancias. Mientras que el servicio después de las ventas representa en promedio el 24 por ciento de los ingresos, genera una utilidad enor-me del 45 por ciento, según un es-tudio reciente de AMR Research. ¿Por qué? A medida que los pro-ductos se vuelven materias primas, los márgenes de productos nuevos disminuyen y es más difícil vender-los, de modo que las oportunidades para manejar la utilidad a través de ofertas de servicio mejoradas au-mentan.

Mejorar la calidad del servicioEl apoyo después de las ventas pro-porciona un flujo de ingresos de bajo riesgo a largo plazo, en par-ticular cuando los clientes poseen productos durante periodos prolon-gados, como ocurre en industrias como la aeroespacial, donde los ciclos de vida de un producto pue-den prolongarse por 25 años. Las mejoras en la calidad del servicio aumentan la satisfacción

del cliente, la cual, a su vez, aumen-ta las ventas de productos nuevos. A medida que la subcontratación de servicios crece y la manufactura se vuelve cada vez más competiti-va, el apoyo después de las ventas ayuda a manejar las oportunidades para incrementar el valor del clien-te. La variedad de ofertas de servi-cio disponibles cubre toda la gama, desde las refacciones básicas y las ventas de mano de obra, hasta una respuesta de servicio el mismo día o inclusive, contratos “por hora”, donde los clientes pagan sólo el uso del equipo y el tiempo de ac-tividad. Adaptar las ofertas de ser-vicio a cada segmento de mercado individual asegura que los clientes obtengan un valor máximo. Cisco Systems, por ejemplo, tiene una variedad de ofertas de servicio, que van desde el cambio de partes dañadas bajo garantía, a compromisos de respuesta en dos horas para reemplazar las unidades con fallas. Otro ejemplo, Boeing Integrated Defense Systems ofrece a sus clientes del ejército contratos de logística basados en el desempe-ño, donde los pagos se condicionan según la disponibilidad alcanzada por el sistema de armas. Sin em-bargo, la falta de sistemas de tecno-logía orientada hacia la cadena de


abastecimiento de servicios es una barrera en la búsqueda por conver-tir el potencial en ganancias. Aun cuando muchas compa-ñías invierten en software de pla-neación de recursos empresariales (ERP) y de administración de la ca-dena de abastecimiento en el área de manufactura, estos programas se limitan a resolver los problemas de adquisición directa de material y de distribución de los productos fabricados/terminados. La mayoría de los programas de software ERP existentes no tienen la capacidad para manejar escenarios complejos de la cadena de abastecimiento de servicios, donde las ofertas de servi-cio muy individualizadas se asocian con estándares de respuesta estric-tos.

ERP no reduce los problemasLos escenarios de la cadena de abastecimiento de servicios son muy inciertos; ya que la naturale-za azarosa de las situaciones que requieren apoyo para el producto –por ejemplo, una parte con fallas que amenaza echar abajo toda la línea de producción– son casi im-posibles de predecir. Los requisitos únicos generan complicaciones, in-cluyendo los flujos de reparación de ida y regreso a través de una red de locaciones de clientes y socios, el manejo de las facilidades de repa-ración y los cambios de ingeniería volátil que resultan en supersesio-nes de partes. Además, los programas están-dar de software ERP y de la cade-na de abastecimiento a menudo se

quedan cortos respecto a satisfacer las necesidades de las empresas de servicio. Estas empresas soportan miles de clientes distribuidos global-mente y cientos de miles de piezas de equipo, junto con una enorme variedad de prioridades de servicio. A pesar de los retos de TI, algunas compañías han desarrollado ope-raciones de la cadena de abasteci-miento de servicios. Tellabs, la cual ofrece soluciones para el manejo de ancho de banda a proveedores de servicios de telecomunicaciones como MCI y Verizon es una histo-ria de éxito. Anteriormente, Tellabs manejaba su negocio de servicio simplemente vendiendo refaccio-nes o partes a los clientes desde un centro de distribución central. Los clientes planeaban y surtían las par-tes que necesitaban ellos mismos.

La receta para obtener gananciasImpulsado por la presión competi-tiva y del mercado, Tellabs se dio cuenta de que necesitaba ofrecer a sus clientes contratos de servicio el mismo día. Para lograrlo, la compa-ñía construyó una red de centros de refacciones y partes estratégicos y cambió su infraestructura para pro-veer los materiales a los clientes en un tiempo más corto. Determinar dónde surtir las re-facciones de repuesto fue otra pre-ocupación para la compañía. Aun cuando Tellabs implementó con éxito el software empresarial SAP, el método que usó para ese proyec-to no fue apropiado para planear la distribución de abastecimiento para

una empresa de servicio al cliente certificada. Tellabs cambió a otros pro-veedores de logística para recibir asistencia en la planeación logística, luego implementó una solución de software en su sistema de cómputo para la previsión y planeación de partes en la red nueva. También creó una red de abastecimiento de servicios capaz de manejar contra-tos de servicio el mismo día. Al crear locaciones nuevas y estratégicas para las partes, imple-mentar los procesos logísticos para entregar el servicio ampliado y ha-cer uso de procesos y software de planeación nuevos, Tellabs redujo el inventario de refacciones de ser-vicio más de 60 por ciento en dos meses. A través de la subcontrata-ción inteligente de servicios y una implementación eficaz, la compañía apalancó los recursos internos y los sistemas para entregar un servicio mejorado a los clientes. La creación de una cadena de abastecimiento de servicios renta-ble requiere un compromiso por parte de la administración para usar la tecnología apropiada y ejecutar los procesos adecuados, y una va-riedad de obstáculos yacen en el camino hacia lograr este objetivo. Pero las compañías que ofrecen a sus clientes servicios para mejorar los productos de manera satisfac-toria aumentan considerablemente los ingresos, conservan los clientes a largo plazo y aumentan la lealtad de los mismos. Esa es la receta para convertir el potencial en ganancias.

A medida que la subcontratación de servicios crece y la manufactura se vuelve cada vez más competitiva, el apoyo después de las ventas ayuda a manejar las oportunidades

para incrementar el valor del cliente.


Fuente: ANTAD, Asociación Nacional de Tiendas de

Autoservicio y Departamentales, A.C.

5580-1772

www.antad.org.mx

PROJECTIONSPor Adriana Holohlavsky

ANTAD brinda oportunidades de negocios

La ANTAD, Asociación Nacio-nal de Tiendas de Autoservicio y Departamentales, desarrolla-

rá próximamente sus exposiciones “Mercancías Generales, Conven-ción y Exposición para el Comercio Detallista” y “Expo Ret@il, Tecno-logía Comercial y Logística”; ambas se celebrarán paralelamente del 30 de agosto al 1 de septiembre en el Centro Banamex, en la Ciudad de México. El reto para la ANTAD será maximizar los beneficios de venta,

proyección, imagen, contacto, co-municación y en general fortalecer los negocios de los participantes por medio de estos eventos. En esta novena edición de Mercancías Generales se reunirán los proveedores más importantes del sector para mostrar las noveda-des y tendencias de este género a la comunidad detallista. Cabe destacar que por segundo año consecutivo, las cadenas asociadas a la ANTAD participan con un espacio de expo-sición en el Piso de Negocios, para

Expo Ret@il, Tecnología Comercial y Logística

es la respuesta a las necesidades de

eficiencia operativa e incremento de la

productividad en la cadena de

suministro.


propiciar encuentros entre sus com-pradores y los proveedores de las tiendas. Ejercicio único en el mundo que garantiza al expositor un trato directo con los ejecutivos con poder de decisión. Entre las novedades que se re-gistrarán en el evento se encuentra un área destinada para las empre-sas interesadas en desarrollar y ex-poner proyectos de Marca Privada, lo que permitirá incrementar sus posibilidades de negocio con las principales cadenas comerciales. La Casa del Futuro presentará novedades de productos y servicios en donde proveedores y asociados crearán distintas formas de presen-tar la domótica, en un conjunto de sistemas que automaticen las dife-rentes instalaciones del hogar para brindar un mayor confort. El Salón de Nuevos Productos e Ideas ofrecerá 3 plataformas de lanzamiento: • Vitrinas de Nuevos Productos, en donde los expositores mostrarán la mercancía próxima a lanzarse al mercado.• Comida de Compradores, en don-de los expositores tendrán la opor-tunidad de exponer las bondades de sus productos.• Catálogo de Nuevos Productos, documento que se entregará a los compradores de las cadenas asocia-das a la ANTAD. En el Programa de Conferen-cias se presentarán los tópicos de importancia para el Sector Deta-llista, mismos que definen las ten-dencias a seguir para competir en el mundo de retail. Los temas estarán enfocados a Estrategias, Mercado-tecnia y Recursos Humanos. Los Encuentros de Negocios se llevarán a cabo entre expositores y asociados, tanto en los espacios de exposición de las cadenas afilia-das como en las salas especialmen-te acondicionadas para ello. En la edición de Mercancías Generales 2004, se llevaron a cabo 2,950 en-cuentros, lo que generó 65 millo-nes de dólares en venta. Expo Ret@il, Tecnología Co-

mercial y Logística es la respuesta a las necesidades de eficiencia ope-rativa e incremento de la producti-vidad en la cadena de suministro. Durante el evento, los participantes tendrán la oportunidad de estable-cer relaciones de negocios con las cadenas asociadas a la ANTAD y las empresas proveedoras de tecnolo-gía y logística que abastecen al sec-tor. En Expo Ret@il estarán pre-sentes los principales proveedores de insumos de la cadena de sumi-nistro para analizar y homologar criterios de operación, además de especialistas en la integración de procesos operativos para incremen-tar estándares de competitividad y generar mejores prácticas entre los integrantes de la cadena.

En el piso de negocios de Expo Ret@il estarán presentes proveedo-res de: Soluciones Tecnológicas, Administración de Espacios, Mo-biliario y Suministro para Tiendas, Consumos Internos, Transporta-ción, Mensajería, Almacenamien-to, Construcción de Centros de Distribución, Empaque y Embalaje, Papelería y Mobiliario para Oficina, Finanzas, Asesoría y Consultoría, Inmobiliarias, Control de Calidad, Informática, etcéteras. Los temas a tratar en el Pro-grama de Conferencias estarán en-focados a la Tecnología Comercial, RFID, Código Electrónico de Pro-ductos (EPC), y Eficiencia Operati-va, entre otros.


GLOBAL

Nuevos horizontes en OrienteMéxico y Corea del Sur, buenos socios comerciales

La economía mexicana mantie-ne una elevada dependencia comercial con Estados Uni-

dos que ha tendido a profundizar-se a partir de la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) en 1994. Tal dependencia y la apertu-ra comercial con Estados Unidos y Canadá han ocasionado una menor diversificación en el origen y el des-tino de las importaciones y las ex-portaciones mexicanas. El Tratado se ha convertido en una barrera de entrada de los países no signatarios del convenio comercial. Sin embargo, la relación de México con Corea del Sur ha sido excepcional; pues dicha nación ha buscado incrementar su presencia comercial en México como una es-trategia bien definida de diversifica-ción de sus mercados y acceso al de Estados Unidos. En este trabajo se da cuenta de la estrategia coreana y de las características del patrón

comercial que se ha configurado entre México y Corea después del TLCAN. Las relaciones comerciales entre ambos países apenas adqui-rieron relevancia para las dos eco-nomías. Los dos países se han conver-tido en las naciones centrales de la región a la que pertenecen; en particular, la economía coreana ha devenido en uno de los modelos de desarrollo más exitosos. La ra-zón por la cual México y Corea han acercado e intensificado sus víncu-los radica tanto en el despegue eco-nómico de ésta, como en el proceso de apertura de la economía mexica-na iniciado a mediados de los años ochenta. Sin embargo, los factores detonantes de este vínculo son, sin lugar a dudas, la entrada en vigor del TLCAN y la crisis económica a que se enfrentó Corea a fines de 1997. Con el TLCAN México apa-reció ante el mundo como un so-cio comercial relevante. sobretodo

el APPRI busca promover

inversiones y brindar seguridad

a las inversiones de Corea en México

Joaquín Tello de Meneses es

director jurídico de Grupo Questro y

legal director de Inbound logistics México

Por: Joaquín Tello de Meneses


como vía de acceso al mercado es-tadounidense. Para Corea represen-tó la posibilidad de diversificar sus mercados en América del Norte y se consideró una medida necesaria para la recuperación de su econo-mía. México y Corea mantienen re-laciones diplomáticas oficiales des-de el 26 de enero de 1962, cuando Corea aún sufría los descalabros de la guerra y apenas iniciaba su plan quinquenal para el desarrollo eco-nómico. Pese a esa vieja relación entre los dos países, hasta los años ochenta los contactos diplomáticos y los flujos comerciales fueron poco significativos, lo cual se reflejó en el pequeño número de tratados y acuerdos bilaterales. Hasta la fecha sólo se han for-malizado 13 acuerdos bilaterales, en su mayoría signados en el último decenio; el más reciente, el Acuer-do sobre la Promoción y Protec-ción Recíprocas de las Inversiones (APPRI). En términos económicos el comercio entre las dos naciones fue casi nulo hasta mediados de los años ochenta; a partir de entonces se ha intensificado de manera firme

y constante gracias a las importan-tes inversiones de Corea. Los acuerdos firmados han pri-vilegiado la relación bilateral en el ámbito económico. El Acuerdo de Comercio de 1966 ofrecía el trato de nación más favorecida a los na-cionales de ambos países, el Acuer-do de Cooperación Económica de 1989 dio origen a la Comisión Mixta de Cooperación Económica y Científico-Técnica; por último, el APPRI busca promover inversiones y brindar seguridad a las inversio-nes de Corea en México y al am-paro del cual las empresas transna-cionales coreanas pueden traer y localizar de forma más segura a sus filiales. En el plano multilateral, Méxi-co y Corea son miembros de orga-nismos regionales como el Consejo Económico de la Cuenca del Pací-fico (PBEC, Pacific Basin Economic Council) desde 1989, de la Confe-rencia de Cooperación Económica del Pacífico (PEEC, Pacific Economic Cooperation Council) desde 1991 y del Foro de Cooperación Eco-nómica del Asia-Pacífico (APEC, Asia-Pacific Economic Cooperation)

desde 1993. Incluso, debe mencio-narse que el ingreso de México al APEC contó con el respaldo de Co-rea. También pertenecen a la Or-ganización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), el Grupo de los Veinte y el Grupo de los Veinticinco de las Naciones Unidas para la reforma del Consejo de Seguridad. Además de la parti-cipación en estos organismos mul-tilaterales, Corea asiste a la reunión anual de secretarios de relaciones exteriores con los países del Gru-po de Río, participa en calidad de observador en la Organización de los Estados Americanos (OEA) y en el presente busca ingresar al Banco Interamericano de Desarrollo. Espero, queridos lectores que esta información sea útil en alguna medida y que pronto fijemos nues-tros horizontes en el oriente, más que en el muy importante vecino del norte. Esto provocaría una me-nor dependencia de la economía de los Estados Unidos y definitiva-mente nos coloca en el mercado de oriente, que como bien sabemos está fuerte y es muy grande.


Carrier Safety Administration). Cuí-dese de transportistas motorizados que arreglen el manejo de cargas sin tener autorización como co-rredores. La autorización para los transportes motorizados en renta no es la misma que la autorización para corredores. Antes de elegir a un corredor, asegúrese de que ten-ga la autorización y la licencia co-rrespondientes.

10TIPS

Por Deborah Catalano Ruriani

Cómo seleccionar un corredor de fletes

1 Asegúrese de que el co-rredor sea confiable. Si us-ted distribuye productos en

territorio norteamericano, tenga presente que la ley federal de Esta-dos Unidos requiere que cualquie-ra que haga arreglos de transporte por una compensación tenga una licencia federal de corretaje emi-tida por la Administración Federal de Seguridad en Transportes Mo-torizados (FECSA, Federal Motor

Es casi seguro que la falta de capacidad en los camiones, así como de empresas transportistas continúe. Sin embargo, ar-mado con un buen corredor de fletes, usted puede sortear la tormenta, sobretodo en EUA. Muchos expedidores recurren a los corredores de fletes cuando la demanda de transportes sobrepasa por mucho la capacidad de transportación. Los ex-pedidores que recurren a un corredor pueden acceder a una mayor capacidad sin las molestias de tener que establecer nue-vas relaciones con transportistas. “Un corredor de fletes puede ser el componente más ver-sátil de su arsenal de proveedores de servicios de transpor-te”, comenta Chip Smith, presidente y presidente ejecutivo de Twin Modal, una intermediaria de transporte. Él ofrece estos 10 consejos para seleccionar el corredor de fletes más adecua-do a sus necesidades.

“Un corredor de fletes puede ser el componente más

versátil de su arsenal de proveedores de servicios de

transporte”

SOLUCIONES PASO A PASO


ción sea válida. Busque corredores que también posean un seguro de responsabilidad; así como uno por “errores y omisiones”.

9 Busque que estén afilia-dos a programas de inte-gridad. Los corredores con

licencia que pertenecen al grupo de comercio industrial Asociación de Intermediarios de Transporte (TIA, Transportation Intermediaries Association) deben apegarse a un estricto código de ética cuando tra-tan con expedidores y transportis-tas. Elegir un corredor comprometi-do públicamente con su integridad siempre es una buena manera de evitar problemas.

10 Que se lo pongan por escrito. Asegúrese de te-ner un contrato escrito con

su corredor, en el cual se expliquen los términos y condiciones de su acuerdo. Este contrato le ayudará a evitar malentendidos costosos y permitirá a cada parte tener expec-tativas realistas. Cerciórese de que su contrato señale adecuadamen-te el papel único del corredor. Por ejemplo, no use un contrato para un transportista motorizado. La TIA y la Liga Nacional de la Transporte Industrial ha desarrollado un mo-delo de contrato entre expedidor y transportista que también sirve como contrato con un corredor. Está disponible en sus páginas res-pectivas en www.tianet.org y www.nitl.org.

¿No le bastaron estos 10 consejos? Nuestro sitio Web contiene más con-sejos que le ayudarán a administrar su cadena de abastecimiento: www.inboundlogistics.com/articles.

2 Busque múltiples modali-dades. La mayoría de los co-rredores ofrecen servicios de

transporte de cargas con transpor-tes motorizados. Algunos también ofrecen opciones de servicios adi-cionales, como transporte combina-do con trenes, transporte aéreo, al-macenamiento, cargas incompletas (LTL), tractocamiones, furgonetas, cajas refrigeradas, furgonetas acoji-nadas y/o servicios de administra-ción de logística. Los corredores con múltiples opciones pueden servirle de respaldo cuando haya cortos en una forma de transporte para sus-tituirlo por otra. También pueden ofrecer más opciones de una fuente individual.

3 Investigue el proceso de selección del corredor de fletes. No debería confiar su

carga a cualquier transportista, y tampoco debería hacerlo en el caso de un corredor. Antes de licitar car-gas a transportistas, los corredores deberían verificar, como mínimo, la autorización con la que operan los transportistas, su clasificación de seguridad y la cobertura de su se-guro. Además, es esencial tener un contrato escrito entre el corredor y el transportista.

4 Examine el proceso de se-lección de camiones del corredor. Averigüe si el co-

rredor usa simplemente servicios de boletines electrónicos, en los que los corredores publican las car-gas disponibles y los transportistas publican sus camiones disponibles o si los toman de otras flotas. Los grandes transportistas motorizados y las flotas privadas dedicadas son una gran fuente de camiones; pero a menudo son muy selectivas con los corredores con quienes traba-jan. Tampoco publican su capaci-dad disponible. Los corredores que usan otras fuentes manejarán sus cargas con mayor efectividad que las que sólo usan servicios de publi-caciones electrónicas.

5 Evalúe el proceso de admi-nistración del transporte. Para evitar sorpresas indesea-

bles y problemas, los corredores deben comunicarse a menudo con los transportistas. Darles instruccio-nes por teléfono no es suficiente; busque corredores que se comuni-quen por escrito para dar instruc-ciones a los transportistas. Pregunte a los corredores cómo emparejan los transportes con las cargas dis-ponibles. ¿Cómo confirman que las cargas fueron recogidas y entrega-das según lo prometido? Solicite ver copias de su correspondencia con transportistas para ver qué tan completa es.

6 Solicite una comprobación de crédito. Los corredores de fletes deben ser solventes

en sus finanzas y pagar sus trans-portes. Investigue qué tan rápidos son para pagar a los proveedores. ¿Son rentables? ¿Tienen algún tipo de gravamen o juicios legales en su contra? Evite a los corredores que tengan problemas financieros.

7 Descubra cuánto tiempo lleva el corredor en el ne-gocio. Las compañías de todas

las industrias enfrentan sus mayores retos durante los primeros dos años de operaciones, cuando la supervi-vencia es su objetivo primordial. Las compañías que sobreviven y pros-peran en las industrias de servicios poseen un historial de ejecución exitosa. Asóciese con un corredor experimentado y exitoso.

8 Asegúrese de que el co-rredor de fletes tenga un seguro adecuado. La mayo-

ría de los corredores tienen segu-ros de carga contra contingencias para pagar las pérdidas en la carga o las reclamaciones de daños si el transportista y la compañía de se-guros se niegan a pagar. La cober-tura por carga contingente ofrece a los expedidores un segundo nivel de protección mientras la reclama-


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Inbound Logis Tics 2005