INSTITUTO POLITECNICO NACIONALESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION

NANCY ANGELICA GARCÍA CUEVAS

GABRIELA VARGAS CASTILLO

CONDUCTOR: L.R.C. JOSE SOSA MONSALVO

MEXICO, D.F. AGOSTO 2011

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARAEL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

SEMINARIO: LA IMPORTANCIA DE LAS MICRO,PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (MPYMES)EN EL DESARROLLO ECONOMICO DE MEXICO.

Que para obtener el Título de:

Presentan:

TRABAJO FINAL

CONTADOR PUBLICO

UNIDAD SANTO TOMAS

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

Presenta:

MÓNICA PONCE MIRANDA

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

Te agradecemos Dios por este logro alcanzado y tan importante en nuestra vida profesional, Gracias por las enseñanzas, por todas y cada una de las personas que nos rodean y que pusiste en el camino con el único fin de alcanzar este objetivo. Gracias por la belleza y perfección del plan diseñado para cada una de nosotras y por todo aquello que esta por venir y que seguramente estará lleno de satisfacciones como la conclusión de este proyecto.

Agradecemos al Instituto Politécnico Nacional y su equipo de profesores por poner la “TECNICA AL SERVICIO DE LA PATRIA” al transmitirnos sus conocimientos y experiencias para coadyuvar al desarrollo económico, social y cultural de nuestro país México, Gracias a la ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION por recibirnos hace algunos años y darnos la oportunidad de aprender una instrucción profesional misma que llevaremos al campo laboral con el mismo honor con el que nos fue entregada. Gracias a nuestras familias ejes y piezas fundamentales en nuestra educación y fomento de valores. Gracias a nuestros compañeros algunos de ellos actualmente nuestros amigos por la riqueza de compartir juntos esta gran experiencia de vida.

Sinceramente

C.P. Nancy Angélica García Cuevas

L.R.C. Mónica Ponce Miranda

C.P. Gabriela Vargas Castillo

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

PRÓLOGO

La calidad es uno de los aspectos más importantes dentro de las organizaciones, debido a que ayuda al funcionamiento correcto de los departamentos que las conforman. Asimismo, aplica las herramientas necesarias para lograr el alcance de sus objetivos y maximizar la eficacia de los mismos.

Esta investigación está enfocada al estudio de las técnicas y estrategias que se deben utilizar para que las pequeñas y medianas empresas puedan lograr un mejor alcance en el grado de calidad, lo que les permite competir con otros entes de su misma índole.

Los temas que se desarrollan tienen el fino propósito de mostrarnos una manera clara y precisa los métodos y las acciones que se deben de emplear para llegar a la calidad total de los productos o servicios que las organizaciones ofrecen, consiguiendo así la plena satisfacción de los clientes, y tomando una posición sobresaliente dentro del mercado nacional e internacional.

Para llevar a cabo lo anterior se debe implementar el estudio de algunos puntos específicos que serán fundamentales para alcanzar las metas propuestas dentro de las empresas, dichos puntos son por ejemplo: la cultura organizacional, el cambio o mejora personal de los empresarios y líderes de las organizaciones, el trabajo en equipo de los dirigentes de las empresas, la detección temprana y adecuada de los errores y deficiencias para una corrección adecuada, y la certificación de las empresas por medio de las normas ISO-9000, por mencionar las más importantes.

Cerraremos este prólogo, mencionando que el propósito principal de esta tesis es demostrar que las pequeñas y medianas empresas pueden alcanzar una posición importante dentro de los mercados internacionales, simplemente teniendo una adecuada y bien empleada administración, tanto en los procesos y mecanismos, así como el capital humano que interviene en su funcionamiento.

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

INTRODUCCIÓN GENERAL

El desarrollo de organizaciones realmente competitivas en el plano mundial por su nivel de calidad y atención al cliente, requiere de cierta plataforma cultural congruente con los principios de la calidad total. Para algunas culturas donde la competencia personal ha sido un factor crítico para desarrollarse material e intelectualmente, el cambio cultural requerido pudiera ser menos dramático que para otras en las cuales el éxito no es necesariamente para el más competente. Esto significa que, si bien es cierto que independientemente de la cultura de que se trate la plataforma cultural requerida para ser competitivo es la misma, el proceso de transición nunca será igual, pues se parte de antecedentes distintos. Los cambios en la política comercial y económica centrados en el principio de la globalización nos obligan, no solo como sociedad sino primordialmente como individuos, a ser más competentes en todos los ámbitos de la vida. Debemos contar con la mayor cantidad de conocimientos, decidir con más información, usar tecnologías más avanzadas tanto de proceso como de información y comunicación, así como muchas otras habilidades específicas. Todo esto nos obliga a cambiar constantemente, como personas, a desarrollar otra cultura social y de trabajo, pues cada vez con mayor frecuencia tendremos que aprender nuevos conceptos y desarrollar nuevas habilidades; debemos conocer, entender y saber comunicarnos con otras culturas con las que sin duda entablaremos una relación comercial; para ello es necesario llegar a desarrollar una cultura de calidad. A través de los capítulos de este trabajo se irán describiendo las características culturales de una persona de calidad, y la forma de integrar las herramientas y procedimientos de calidad que esta persona debe conocer al colaborar con su equipo de trabajo para ser competitivo. Este trabajo hace mención de la importancia de realizar un cambio de paradigma hacia la competitividad, y cómo puede lograrse mediante la incorporación de los principios de la calidad total en la cultura tanto personal como organizacional. Posteriormente se realiza una análisis sintético de las ideas que han aportado los principales maestros de la calidad. Así mismo se desarrollarán y enunciarán términos y definiciones como cultura, cultura organizacional y diversas características culturales que debe tener una persona de calidad, entre las que destacan e trabajo en equipo, tener actitud de servicio, además de ciertos valores morales. Por otro lado hablaremos de la implementación de diversas herramientas, técnicas y procedimientos para la identificación de problemas de una MPyME y poder encontrar a través de la implementación de un sistema de control de calidad, basado en la norma ISO 9000-2000, soluciones a dichos problemas, así como la prevención de los mismos.

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OBJETIVOS GENERALES

Hacer del conocimiento del emprendedor cual es el concepto de una cultura de calidad, así como las diversas herramientas existentes que puede emplear para implementar un apto sistema de gestión de calidad dentro de su organización, o bien si el emprendedor ya cuenta con su compañía dichas herramientas y procedimientos pueden serle útiles para el mejoramiento continuo que necesita tanto interna como externamente, así mismo queremos brindarle los elementos necesarios para poder propiciar actividades con un valor agregado que marque la diferencia y permita el competir obteniendo una rentabilidad mayor, incorporando el concepto de calidad como una de las bases fundamentales para que la empresa pueda obtener éxito e todo lo que emprenda.

Para ello este trabajo contiene desde la evolución e historia de la administración y sus diferentes escuelas, la evolución y conceptos de calidad, lo que es una cultura de calidad, las herramientas aportadas por llamados “Maestros de la Calidad” y como llevarlas a cabo, hasta la implementación de un sistema de gestión de calidad a través de las normas ISO 9000.

OBJETIVOS PARTICULARES

Nuestros objetivos particulares son los siguientes:

Desarrollar y comprender el término de calidad total como clave del éxito en las empresas.

Especificar cuáles son los beneficios de aplicar programas de calidad total. Describir cómo afecta a las empresas nacionales. Entender el concepto de los círculos de control de calidad. Determinar mecanismos de evaluación de calidad en las empresas, y

aprender a aplicarlos. Mantener un sistema de la calidad en base a la satisfacción de los requisitos

de los clientes, el cual debe asegurar la calidad de los productos y servicios. Alcanzar un alto nivel de productividad. . Analizar cómo lograr la excelencia empresarial.

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JUSTIFICACIÓN

La apertura económica y la globalización que existe hoy en día, ha provocado que la mayoría de las MPyMES mexicanas tengan que cerrar sus puertas al mercado al no tener el nivel suficiente de competitividad que se requiere, sin embargo hay otras tantas que se han visto obligadas a buscar modelos herramientas y procedimientos que les ayuden a aumentar dicho nivel y así llegar a ser más productivas, pudiendo evitar con ello perder su mercado nacional y poder adentrarse al mercado extranjero.

Algunas de estas MPyMES han optado por el control de calidad total, sin embargo queremos hacer hincapié en que lo principal con lo que deben de contar tanto el emprendedor como sus empleados es con sus principios y valores tanto personales como organizacionales muy claros y así llevarlos a cabo de tal forma que se conviertan en políticas y posteriormente en una filosofía y cultura organizacional.

Por medio de la conjunción de todo lo que ya hemos descrito hasta ahora llegamos a la conclusión de que la calidad es parte fundamental de las operaciones de una organización, y dicha calidad debe ser puesta en marcha desde sus procesos productivos, administrativos y laborales hasta llegar a brindar un producto y servicio de calidad para la total satisfacción de las necesidades de nuestros consumidores y clientes.

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MARCO CONCEPTUAL

El principal problema que asecha a una MIPYME, es la falta de calidad en sus productos, así como en la forma que realiza sus servicios. En esta investigación buscamos que la MIPYME, tenga herramientas suficientes para poder operar con mayor calidad en sus procesos productivos y administrativos, logrando posibilidades de subsistir y sobresalir en el mercado.

La calidad es cumplir con las necesidades y requisitos de los clientes, lo que se busca en esta tesis, es que el microempresario este obligado a investigar cuáles son esas necesidades y qué es lo que debe de hacer para cumplirlas.

Anteriormente, la calidad se basaba en suposiciones y sólo afectaba al bien o al servicio, ahora el concepto de calidad ha cambiado y engloba aplicar la calidad en todos los procesos o procedimientos que se encuentran dentro de la organización, es decir lo que se define como calidad total.

Para poder utilizar este concepto, primeramente se deben aplicar tres principios básicos; el primero es pensar en la satisfacción total del cliente, después es mantener dentro de la organización una mejora continua, y por último el realizar un trabajo en equipo, ya que trabajando en conjunto se pueden cumplir mucho más fáciles los objetivos de calidad dentro de la empresa.

Además de estos principios, para poder llegar a la calidad total, se debe de contar con la ayuda de manuales o guías orientadas al éxito de la empresa.

Finalmente, se debe establecer dentro de la MIPYME una cultura de calidad, y la creación de buenos hábitos laborales que involucren a todos los miembros de la entidad. Es decir, el concepto de calidad debe estar considerado dentro de la misión y objetivos de la organización.

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MARCO TEÓRICO

Partiendo de que actualmente uno de los principales problemas que afectan al desarrollo económico de México esencialmente es nuestra cultura carente de hábitos, valores y conductas que impulsen el crecimiento individual, empresarial y nacional , nosotros los egresados de carreras enfocadas al estudio de las Ciencias Sociales pretendemos con el presente trabajo poner a disposición del Micro, Pequeño y Mediano empresario los argumentos y herramientas que le permitan encaminarse hacia una cultura de calidad para lograr transformar su empresa, su país en instituciones productivas; generadoras de riqueza y de buen nivel de vida. Para alcanzar este objetivo tocaremos los temas de Cultura de calidad, Cambio, Toma de decisiones, Trabajo en equipo, hablaremos también del legado de aquellos maestros que han impactado al mundo con sus estudios referentes a la calidad, así mismo enunciaremos algunas herramientas y filosofías de la cultura asiática la cual se ha posicionado en el mundo como icono de implementación de calidad en su vida personal, laboral y de país.

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ÍNDICE

CAPÍTULO I LA ADMINISTRACIÓN COMO BASE DE LA CALIDAD PARA LAS MPyMES

Introducción

1.1 Antecedentes de la Administración……………………………………………… 1 1.1.1 Antecedentes Históricos de la Administración en México.

1.2 Cronología de la Administración…………………………………………………. 4 1.3 Los Principales Clásicos de la Administración y sus aportaciones…………… 6

1.3.1 Frederick W. Taylor y su escuela de la Administración Científica 1.3.2 Henry Fayol y la Escuela Neoclásica de la administración o de Proceso Administrativo. 1.3.3 George Elton Mayo y la Escuela del Comportamiento Humano 1.3.4Charles Babbage (1791-1871) 1.3.5 Henry Lawrence Gantt (1861 – 1919) 1.3.6 Diferentes Escuelas de la Administración

1.4 Conceptos y Definiciones de Administración…………………………………… 24 1.5 La Empresa……………………………………………………………………........ 26

1.5.1 Conceptos y Definiciones de Empresa 1.5.2 ¿Qué es una MPYME? 1.5.3 Clasificación de la Empresa

1.5.3.1 Actividad o Giro 1.5.3.2 Origen del Capital 1.5.3.3 Magnitud de la Empresa 1.5.3.4 De Acuerdo al Número de Empleado 1.5.3.5 Otros Criterios

Conclusión

CAPÍTULO II LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD EN LAS MPyMES Introducción

2.1 Antecedentes Históricos de la Calidad………………………………………….. 35 2.2 Evolución de la Calidad…………………………………………………………… 36 2.3 Cronología Histórica de la Calidad………………………………………………. 37 2.4 Filosofía de la Calidad…………………………………………………………….. 38 2.5 Los Cambios de Paradigmas y la Calidad Total……………………………….. 43 2.6 Conceptos, Definiciones y Evolución de los Enfoques de la Calidad………... 43 2.7 Concepto de Calidad Total…………………………………………………………45

2.7.1 Aspectos Clave 2.7.2 Estrategia de Calidad Total 2.7.3 La Calidad Total como Estrategia de Competitividad

Conclusión

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CAPÍTULO III DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD DENTRO DE LAS MPyMES

Introducción

3.1 Conceptos de Cultura…………………………………………………………..…. 49 3.2 Definiciones de Cultura…………………………………………………………… 50 3.3 Análisis de Culturas: Teoría y Estudios Comparativos………………………... 51 3.4 Cultura Organizacional………………………………………………………….... 53

3.4.1 Definiciones de Cultura Organizacional 3.4.2. Factores que afectan la cultura de una organización

3.5 Desarrollo de una Cultura de Calidad……………………………………………55 3.5.1 Razones del cambio hacia una cultura de calidad 3.5.2 Cultura de Calidad en la Organización 3.5.3 Cultura de Calidad Personal 3.5.4 El Decálogo del Desarrollo

Conclusión

CAPÍTULO IV PROCESO DE CAMBIO EN LAS MPyMES

Introducción

4.1 Las Fuerzas del Cambio………………………………………………………….. 62 4.2 Estrategias, Cambio y Transformación…………………………………………. 64

4.2.1 Cambio Organizacional 4.2.2 Las tres leyes del cambio 4.2.3 Proceso de cambio por etapas 4.2.4 Principios del cambio

4.3 Resistencia al cambio……………………………………………………………... 68 4.4 Fracaso del cambio…………………………………………………………………70

Conclusión

CAPÍTULO V LOS MAESTROS DE LA CALIDAD 5.1 William Edwards Deming (1900-1993)………………………………………...... 74 5.2 Philip B. Crosby (1926-2001)…………………………………………………….. 77 5.3 Joseph Moses Juran (1904-199)………………………………………………… 78 5.4 Kaouru Ishikawa (1915)…………………………………………………………… 79 5.5 Genichi Taguchi (1924)…………………………………………………………… 81 5.6 Shigeo Shingo (1909-1990)……………………………………………………… 83 5.7 William Ouchi………………………………………………………………………. 84 5.8 ShigeruMizuno…………………………………………………………………….. 86 5.9 Armad V. Feigenbaum.…………………………………………………………… 94 5.10 JanCarlzon……………………………………………………………………….... 95

Conclusión

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CAPÍTULO VI TRABAJO EN EQUIPO

6.1 Sinergia………………………………………………………………………………97 6.2 Toma de Decisiones………………………………………………………………. 97

6.2.1 Clases de decisiones 6.2.2 Proceso de toma de decisiones

6.3 De la Organización por Funciones a la Organización por Procesos……….. 100 6.4 Concepto y definición de Equipo……………………………………………….. 102

6.4.1 Conceptos de participación, involucramiento y comportamiento cooperativo

6.5 Beneficios de toma de decisiones en equipo para las MPYMES…………….102 6.6 Situaciones y tareas propicias para el trabajo en equipo……………………. 103 6.7 Tipos de equipos y formas de funcionamiento……………………………….. 104 6.8 Círculos de Calidad ……………………………………………………………… 105

6.8.1 Características de los Círculos de Calidad 6.8.2 Sistemas de trabajo de los círculos de calidad 6.8.3 Metodología de inicio de los círculos de calidad 6.8.4 El papel de los Círculos de Calidad 6.8.5 Propósitos de los Círculos de Calidad 6.8.6 Principios de los Círculos de Calidad 6.8.7 Actividades de un Círculo de Calidad

Conclusión

CAPÍTULO VII LAS 7 HERRAMIENTAS BASICAS PARA LA IDENTIFICACION DE PROBLEMAS DENTRO DE UNA MPyME

Introducción

7.1 Histograma………………………………………………………………………... 115 7.2 Diagrama de Pareto……………………………………………………………… 117 7.3 Diagrama Causa – Efecto……………………………………………………….. 124 7.4 Hoja de Verificación……………………………………………………………… 128 7.5 Diagrama de Dispersión…………………………………………………………. 131 7.6 Estratificación……………………………………………………………………... 133 7.7 Gráficos de Control…………………………………………………………...….. 134

Conclusión

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CAPÍTULO VIII OTRAS HERRAMIENTAS Introducción

8.1 Six Sigma……………………………………………………………………………………… 139 8.2 Benchmarking…………………………………………………………………….. 142 8.3 Reingeniería………………………………………………………………………. 145 8.4 Poka Yoke…………………………………………………………………….……148 8.5 Kan Ban…………………………………………………………………………….151 8.6 Just In Time……………………………………………………………………….. 153 8.7 Kaizen………………………………………………………………………………158 8.8 5’s……………………………………………………………………………………161

Conclusión

CAPÍTULO IX ¿CÓMO PUEDE UNA PYME IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9000-2000?

Introducción

9.1 Normas ISO…………………………………………………………………….....175 9.2 ISO 9000:2000……………………………………………………………………176 9.3 ISO 9001:2008……………………………………………………………………186 9.4 ISO 9004:2000……………………………………………………………………191 9.5 ISO 19011:2002…………………………………………………………………..194

Conclusión

CONCLUSIÓN GENERAL………………………………………………………………199

GLOSARIO………………………………………………………………………………...201

BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………….......206

ELEMENTOS DE CULTURA POLITÉCNICA…………………………………………209

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1

CAPÍTULO I. LA ADMINISTRACIÓN COMO BASE DE LA CALIDAD PARA LAS MPyMES

Introducción

A través de los años hemos observado cómo ha ido evolucionando el concepto y etapas de la administración, así mismo podemos decir que basándonos en esta evolución la administración ahora no solo es una herramienta básica para un buen y sólido crecimiento de las MPyMES, es decir, ahora la administración juega un papel más importante en el desarrollo de las MPyMES pues se ha convertido en una necesidad para hacer frente al mundo globalizado en el que nos encontramos hoy en día.

Por lo tanto la base principal para que las MPyMES tengan un alto nivel de calidad y competitividad es necesario tener una excelente administración dentro de las mismas.

1.1. Antecedentes de la Administración

Desde que el hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado la administración. Para comprender mejor la administración, es necesario efectuar una breve revisión histórica donde se manifiesta más representativamente el fenómeno administrativo.

Época primitiva En esta época, los miembros de la tribu trabajaban en actividades caza, pesca y recolección. Los jefes de familia ejercían la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Existía la división primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad.

Periodo agrícola Se caracterizó por la aparición de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleció la división del trabajo por edad y sexo. Se acentuó la organización social de tipo patriarcal. La caza, pesca y recolección pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la economía agrícola de subsistencia. El crecimiento demográfico obligó a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicación de la administración.

Antigüedad grecolatina En esta época apareció el esclavismo; la administración se caracterizó por su orientación hacia una estricta supervisión del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo carecía de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de producción. Existió un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el trato inhumano que sufrieron los esclavos debido a estas medidas administrativas. Esta forma de organización fue en gran parte la causa de la caída del Imperio Romano.

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Época feudal Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un régimen de servidumbre. La administración interior del feudo estaba sujeta al criterio del señor feudal, quien ejercía un control sobre la producción del ciervo. Al finalizar esta época, un gran número de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizándose así los talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administración. Los artesanos-patrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en quienes delegaban su autoridad. El desarrollo del comercio en gran escala originó que la economía familiar se convirtiera en economía de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y demás condiciones de trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos.

Revolución Industrial Esta época se caracterizó por la aparición de diversos inventos y descubrimientos -por ejemplo, la máquina de vapor-, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en la organización social. Desaparecieron los talleres artesanales y se centralizó la producción, lo que dio origen al sistema de fábricas en donde el empresario era dueño de los medios de producción y el trabajador vendía su fuerza de trabajo. Surgió la especialización y la producción en serie. La administración seguía careciendo de bases científicas; se caracterizaba por la explotación inhumana del trabajador, horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc. y por ser una administración de tipo coercitivo, influida por el espíritu liberal de la época, que otorgaba al empresario gran libertad de acción. Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparición de especialistas, incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la fábrica. Todos estos factores provocaron la aparición de diversas corrientes del pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que posteriormente originarían la administración científica y la madurez de las disciplinas administrativas.

Siglo XX

Se caracteriza por un gran desarrollo tecnológico e industrial y, consecuentemente, por la consolidación de la administración. A principios de este siglo surge la administración científica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ahí en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina. La administración se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa u organización dando como resultado las diferentes clases de administración, ya que a través de la misma se logra la obtención de eficiencia, la optimización de los recursos y la simplificación del trabajo. En la actualidad, la administración se aplica en cualquier actividad organizada: desde la realización de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete ínter espacial, siendo imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social.

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1.1.1. Antecedentes históricos de la Administración en México

Empezó hace 4000 años y ocasiono la aparición de ciertas prácticas económicas y administrativas de interés, como la fabricación de tejidos y cerámica para el autoconsumo. Con el tiempo los productos del trabajo agrícola y fabril llevaron a los hombres a la especialización regional y al intercambio. Este desarrollo provoco la aparición de clases sociales: nobles, religiosos, comerciantes, agricultores, y hasta siervos de las otras clases. Se dieron guerras hegemónicas por el dominio de unos sobre otros.

Hace unos 3500 años se inicia la irrigación y con ella aparecen las grandes ciudades con prácticas religiosas y ritos complejos.

A continuación se muestra una síntesis de cómo fue evolucionando y desarrollándose la administración en nuestro país.

a) Época precolombina En esta época fueron tres las culturas las que afectaron principalmente los cambios administrativos; la cultura Maya, la Olmeca y la Azteca. En ellas tuvo gran importancia la administración sí analizamos encontramos que en ellas existía una estructura organizacional muy compleja, al igual que sistemas económicos y políticos perfectamente bien definidos. Contaban con ejércitos, sindicatos, sistemas culturales, comercio, etc.

b) Época Colonial En esta época de la colonia, fueron implantados sistemas que provenían del viejo continente, no se puede considerar que estos sistemas hayan beneficiado del todo al aspecto administrativo ya que las culturas mencionadas en el punto anterior tenían sistemas muy avanzados para su época y sobre todo diferentes a los que implantaron los españoles.

c) México independiente Esta época se caracterizó por la inestabilidad, debido a que existían diferentes corrientes y cada una pretendía imponer la forma de administrar, por lo que l administración se vio terriblemente afectada.

d) Reforma En esta época, se dieron cambios importantes como la separación de la iglesia del Estado, la nacionalización de los bienes eclesiásticos y la libertad de cultos, esto permitió que los aspectos administrativos tuvieran gran avance.

e) Porfiriato Durante el Porfiriato, se dieron cambios importantes en aspectos industriales, eléctricos, ferroviarios y de liberalismo económico, lo que trajo como consecuencia, cambios importantes en los aspectos administrativos.

f) Revolución mexicana

Se caracterizó por un desequilibrio y desorden en el aspecto económico, político, social y por un gran desequilibrio y descontento en los aspectos administrativos.

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g) Regímenes pos-revolucionarios En esta época surge la constitución mexicana, la cual en su artículo 123 hace referencia a las relaciones laborales y la creación de los sindicatos y con ellos se ven grandes cambios en los procesos administrativos.

h) Época moderna Actualmente encontramos estructuras perfectamente bien definidas que para ser bien competitivas requieren de una adecuada administración y que no pueden conseguirse sin la utilización de la misma.

1.2. Cronología de la Administración La administración, tal como la conocemos hoy, es el resultado histórico e integrado de la contribución acumulada de numerosos pioneros, algunos filósofos, economistas, ingenieros, estadistas y otros, entre los que se incluyen empresarios, que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teorías en su campo de actividades.

Es a través del tiempo como la administración nace y se desarrolla por medio de la necesidad de los individuos de coordinar sus propósitos y esfuerzos, para realizar tareas rudimentarias, pero vitales que no podrían haber realizado solos.

En la siguiente tabla se presenta a continuación la cronología de los principales eventos de los orígenes de la administración.

AÑOS AUTORES EVENTOS 5000 a.C. Sumerios Establecieron registros escritos para

uso comercial y gubernamental. 4000 a.C. Egipcios Reconocimiento de la necesidad de

planear organizar y controlar. 2600 a.C. Egipcios Descentralización en la organización. 2000 a.C. Egipcios Reconocimiento de la necesidad de

órdenes escritas. Uso de consultoría staff.

1800 a.C. Hammurabi (Babilonia) Empleo de control escrito y testimonial; establecimiento del salario mínimo; reconocimiento de que la responsabilidad no puede transferirse.

1491 a.C. Hebreos Conceptos de organización, principio escalar, principio de la excepción.

600 a.C. Nabucondonosor (Babilonia)

Control de la producción e incentivos salariales.

500 a.C. Mencius (China) Reconocimiento de la necesidad de sistemas estándares

400 a.C. Sócrates (Grecia) Ciro (Persia)

Enunciado de la universalidad de la administración. Reconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas; empleo del estudio de movimientos arreglo físico y

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Platón (Grecia)

manejo de materiales. Enunciado del principio de la especialización.

175 a.C. Catón (Roma Uso de las descripciones de funciones 20 Jesús (Judea) Unidad de mando, reglamentos

relaciones humanas. 284 Diocleciano (Roma) Delegación de autoridad 1436 Arsenal de Venecia Contabilidad de costos, verificaciones y

balances de control, numeración de inventarios, intercambio de partes, utilización de la técnica de línea de montaje, implementación de la administración de personal, estandarización de las partes, control de inventarios y de costos.

1525 Nicolás Maquiavelo Confianza en el principio de consenso del grupo, reconocimiento de la necesidad de cohesión en la organización, enunciado de las cualidades de liderazgo, descripción de tácticas políticas.

1767 Sir James Stuart (Inglaterra)

Teoría de la fuente de autoridad, impacto de la automatización, diferenciación entre gerentes y trabajadores, basada en las ventajas de la especialización.

1776 Adam Smith (Inglaterra)

Aplicación del principio de especialización a los trabajadores manufactureros, concepto de control.

1799 Eli Whitney (Estados Unidos)

Método científico, empleo de la contabilidad de costos y del control de calidad, aplicación del concepto de intercambio de partes, reconocimiento de la amplitud administrativa.

1800 James Watt Mathew Boulton (Inglaterra)

Procedimientos estandarizados de operación, especificación, métodos de trabajo, planeación, incentivo salarial, tiempos estándares, datos estandarizados, seguros mutuos a los empleados, bonificaciones de navidad, utilización de la auditoría

1810 Robert Owen Reconocimiento y aplicación de prácticas de personal, responsabilidad del entrenamiento de los obreros e introducción de planes de vivienda para estos.

1832 Charles Babbage (Inglaterra)

Énfasis en el método científico, énfasis en la especialización, división del trabajo, estudios de tiempos y movimientos, contabilidad de costos,

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efectos del color en la eficiencia del obrero

1856 Daniel McCallum (Estados Unidos)

Empleo de organigramas para mostrar la estructura organizacional, aplicación de la administración sistémica en los ferrocarriles.

1886 Henry Metcalfe (Estados Unidos)

Arte de la administración, ciencia de la administración

1856 - 1915 Frederick W. Taylor (Estados Unidos)

Administración científica, aplicación de sistemas, administración de personal, necesidad de cooperación entre el trabajo y la gerencia, incrementos salariales, división equitativa entre el trabajo y la gerencia, organización funcional, principio de excepción aplicado al sistema de costos, estudio de métodos estudio de tiempos, definición de la administración científica, énfasis en la tarea administrativa, en la investigación, planeación, cooperación y control

1881 - 1925 Henri Fayol (Francia) Reconocimiento de la necesidad de aplicar racionalmente las 6 funciones básicas (técnicas, financieras, comerciales, Contabilidad, seguridad y administrativas. Establecimiento de los elementos del proceso administrativos (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Reconocimiento de los 14 principios generales de la administración.

Tabla 1. Cronología de la Administración Fuente: http://www.joseacontreras.net/admon/page00.htm 1.3. Los principales clásicos de la Administración y sus aportaciones A medida que avanzan los conocimientos, no solo científicos, sino también los relacionados con el ser humano, la administración va cambiando, y va utilizando las técnicas y disciplinas modernas. Actualmente, la administración es una ciencia que ha ido experimentando cambios importantes dentro de sus teorías o estructuras. Las bases han sido modificadas en de acuerdo a lo que ciertos autores pueden considerar más importante. Algunos consideran un factor importante la tecnología existente; otros, consideran importante al ser humano como principal factor dentro de la administración. No importando lo que se considere primordial dentro de esta ciencia, lo cierto es que actualmente es indispensable no solo para las empresas, sino para cualquier tipo de organización e incluso para las mismas personas, para poder tener existo en los objetivos propuestos.

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1.3.1.Frederick W. Taylor y su escuela de la Administración Científica Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecánico y economistaestadounidense, promotor de la organización científica del trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica.1

En 1878 efectuó sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de

estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management. A continuación se presentan los principios contemplados en este trabajo:

. • Estudio de Tiempos • Estudio de Movimientos. • Estandarización de herramientas. • Departamento de planificación. • Principio de administración por excepción. • Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores. • Reglas de cálculo para el corte del metal. • El sistema de ruteo. • Métodos de determinación de costos. • Selección de empleados por tareas. • Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

Taylor enunció 4 principios de administración científica que darían el giro a la manera de cómo se hacía el trabajo en aquella época:

1. Estudio científico del trabajo, debe ser realizado por un equipo de especialistas; ese estudio dará lugar a la creación de una oficina o servicio de métodos de trabajo. Se definirán los procesos operativos más económicos y se establecerá la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en condiciones óptimas; si el obrero obtiene esa cantidad deberá percibir un salario muy alto.

2. Selección científica y entrenamiento obrero. Taylor recomienda una

selección sistemática según las aptitudes y estima que, cualquier trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de trabajo.

3. Unión del estudio científico del trabajo y de la selección científica del

trabajador, "se trata de que los obreros apliquen la ciencia" y es allí donde fracasan muchos dirigentes y no los obreros, porque los primeros no quieren cambiar sus métodos.

1Münch, "Administración: Escuelas, proceso administrativo, áreas funcionales y desarrollo emprendedor" Editorial Pearson, Primera edición, 2007, pp. 75-76

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4. Cooperación entre los dirigentes y los obreros; "el trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros".

Al decir ciencia, Taylor se refiere a la observación y la medición sistemáticas. El trabajo de un capataz abarca funciones diferentes y para que esté bien hecho su trabajo, este debe estar dividido entre varios especialistas, lo que significa abandonar, el principio de la unidad de mando. Taylor llama a ese sistema administración funcional. Formula el principio de la gestión por excepciones: las relaciones de producción no deben abarcar más que aquello que no respeta los estándares. Taylor postuló que su método se aplicaba a todas las actividades humanas, no provocaba desempleo y aumentaba la remuneración y la formación profesional de los obreros. Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científica y no empírica mente. La improvisación debe ceder lugar a la planeación, y el empirismo a la ciencia. La administración científica constituye una combinación global que puede resumirse así: Ciencia en vez de empirismo Armonía en vez de discordia Cooperación, no individualismo Rendimiento máximo en vez de producción reducida Desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad

Los elementos de aplicación de la administración son:

• Estudio de tiempos y estándares de producción • Supervisión funcional • Estandarización de herramientas e instrumentos • Planeación de tareas y cargos • Principio de excepción • Utilización de la regla de cálculo e instrumentos destinados a economizar

tiempo • Fichas de instrucciones • Incentivos de producción por la ejecución eficiente de las tareas • Diseño de la rutina de trabajo

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En la Fig. 1 se presentan los principales aportes de la escuela de la administración científica.

Fuente: Administración y Calidad de Abigail Jacob Cerecedo, pp.52

1.3.2. Henry Fayol y la escuela Neoclásica de la Administración o Proceso Administrativo

Henry Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925) fue un ingeniero y teórico de la Administración de empresas. Se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeñó el puesto de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.

Es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales:

1. La división del trabajo 2. La aplicación de un proceso administrativo 3. La formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función

administrativa.

Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa.

Fig. 1

Establecimientos de estándares de producción

y medidas de control

Cambio de procesosproductivos

Distribución adecuada de las máquinas y

herramientas

Selección y adiestramiento de los

trabajadores

Eliminación de pasos y movimientos inútiles en

la producción

ESCUELA CIENTÍFICA

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Fayol nos aportó también el proceso administrativo. Sostuvo que la Administración es una unidad abstracta dirigida por reglas y autoridad que justifica su existencia a través del logro de objetivos. Si la Administración quiere lograr sus objetivos debe prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

a) Previsión. Es el acto de examinar el futuro, fija objetivos, toma decisiones y establece planes.

b) Organización. Formula una estructura dual (material y humana).

c) Dirección. Esta etapa es la que hace funcionar los planes y la organización

d) Coordinación. Consiste en reunir toda la información en busca de unificación y cohesión.

e) Control. Se verifica el resultado con el plan original.

Henry es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración:

1. División del Trabajo El cual tiene por objeto "producir más y mejor con el mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especialización de las funciones y la separación de poderes.

2. Autoridad

Esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer".

3. Disciplina La define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto". Señala como los medios de establecerla y mantenerla: a) los buenos jefes en todos los grados; b) las convenciones las más claras y equitativas que sea posible y c) las sanciones penales juiciosamente aplicadas.

4. Unidad de Mando

“Para una acción cualquiera un agente no debe recibir órdenes más que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente de perpetuo conflicto.

5. Unidad de Decisión

Estos es "un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto". Fayol advierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de dirección al cuerpo social de la empresa.

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6. Subordinación del Interés Particular al interés General Se refiere a que en una institución el interés de una persona, grupo o departamento no debe primar en contra del interés de la empresa.

7. Remuneración del personal Señala "que la remuneración debe ser equitativa, y en la medida de lo posible dar satisfacción a la vez, al personal y a la empresa, al patrono y al empleado.

8. Centralización Considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo "del cerebro o de la dirección deben partir las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo"

9. Jerarquía “Es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores". La jerarquía no debe violarse, salvo los casos excepcionales en que se hace necesario el contacto directo para el éxito de una operación, siempre con la autorización de los jefes directos, utilizado para ello la conocida pasarela ideada por Fayol.

10. Orden Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular fórmula de "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el cual es preciso que haya "un lugar para cada agente y que cada agente esté en el lugar asignado".

11. Equidad Es la combinación de la benevolencia con la justicia".

12. Estabilidad del Personal El autor destaca la importancia en la permanencia del personal, principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de la empresa.

13. Iniciativa

Establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa.

14. Unión del personal Considera que para aplicar efectivamente este principio, se hace necesaria la unidad de mando, evitando el peligro de la división, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armonía y la unión del personal es uno de los aspectos más importantes de toda institución.

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Así mismo Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos: Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de

servicios de la empresa.

Funciones Comerciales: Relacionadas con la compraventa e intercambio.

Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de

los bienes de las personas.

Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.

Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

En la Fig. 2 se presentan los principales aportes de la escuela neoclásica de la administración.

Fuente: Administración y Calidad de Abigail Jacob Cerecedo, pp. 58

Fig. 2

Análisis de la gerencia hacia las

bases

ESCUELA NEOCLÁSICA

Principios generales de la administración

Importancia de la enseñanza de la administración

Universalidad

Proceso administrativo

Áreas funcionales de la organización

Burocracia

Autoridad

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1.3.3. George Elton Mayo y la escuela del Comportamiento Humano

George Elton Mayo (26 de Diciembre de 1880, Adelaida, Australia7 de Septiembre de 1949), fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas. Su interés primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que no existe cooperación

del trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.2

El primer experimento

La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teoría de las relaciones humanas o escuela humanística de administración. Fue el coordinador de la experiencia de Hawthorne, desarrollada entre 1927 y 1932 en la que, a una empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos llamada "western electric" se tomó la decisión de hacer un estudio psicológico y sociológico para conocer la influencia que tienen ciertos factores como la iluminación, la higiene, el ruido, reducción de jornada, etc. En el aspecto productivo en la empresa.

Consiste en trasladar a seis empleadas que trabajaban en el área de montaje, de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa, a un local especial. Se les otorgan concesiones especiales como descansos, y reducción de jornadas de trabajo. El resultado fue un aumento en productividad. La sorpresa tanto para los psicólogos como para los sociólogos fue de que cuando les quitaron todas las concesiones otorgadas, la productividad siguió constante. Al preguntar a las trabajadoras el porqué de esta reacción, contestaron "Que elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no por el compromiso que tenían de haber sido elegidas de 40 mil empleados para hacer el estudio.

El segundo experimento Consistió en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados, mediante la aplicación de cuestionarios que incluían todo tipo de preguntas, durante tres años. Las conclusiones obtenidas fueron:

• El empleado siente gran resentimiento hacia la compañía donde trabaja.

• El estado de ánimo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa.

2Elton_Mayo en reference.com

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El tercer experimento Pretendía demostrar la relación del incentivo productividad, trasladando cerca de 14 hombres en el cuarto de cableado del banco. Los investigadores descubrieron que el grupo manejó el nivel de la salida y que los incentivos ofrecidos por la compañía tenían poco efecto. El resultado fue que el grupo había decidido cuál era el trabajo de un día justo para la paga de un día justo.

Conclusiones de la experiencia de Hawthorne:

1. El nivel de producción es resultante de la integración social: si el trabajador

reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no está integrado socialmente, su desadaptación social se reflejará en su eficiencia.

2. El comportamiento social de los trabajadores: en general los trabajadores no

actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos.

3. Las recompensas y sanciones sociales: Aquellos que se ajustan a las normas

y comportamientos que el grupo define, son aceptados.

4. Los grupos informales: Son grupos que definen sus propias reglas de comportamiento, sus objetivos, etc.

5. Las relaciones humanas: cada individuo busca compenetrarse con otros

individuos y grupos definidos, queriendo ser comprendido, bien aceptado y participar con el fin de atender sus intereses y aspiraciones más inmediatas.

6. La importancia del contenido del cargo: los trabajos simples y repetitivos

tienden a volverse monótonos afectando de manera negativa a las actitudes del trabajador y por tanto reduciendo su eficiencia.

7. El énfasis en los aspectos emocionales: Elton Mayo y su equipo llamaron la

atención sobre una nueva teoría de la motivación: el hombre no es motivado por estímulos económicos y salariales, sino con recompensas sociales, simbólicas y no materiales.

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1.3.4. Charles Babbage (19791-1871)

Charles Babbage FRS Teignmouth, Devonshire, Gran Bretaña, (26 de diciembre de 1791 - 18 de octubre de 1871) fue un matemáticobritánico y científico de la computación. Diseñó y parcialmente implementó una máquina a vapor, de diferencias mecánicas para calcular tablas de números. También diseñó, pero nunca construyó, la máquina analítica para ejecutar programas de tabulación o computación; por estos inventos se le

considera como una de las primeras personas en concebir la idea de lo que hoy llamaríamos una computadora, por lo que se le considera como "El Padre de la Computación". Babbage intentó encontrar un método por el cual se pudieran hacer cálculos automáticamente por una máquina, eliminando errores debidos a la fatiga o aburrimiento que sufrían las personas encargadas de compilar las tablas matemáticas de la época. Esta idea la tuvo en 1812. Tres diversos factores parecían haberlo influido: una aberración al desorden, su conocimiento de tablas logarítmicas, y los trabajos de máquinas calculadoras realizadas por Blaise Pascal y Gottfried Leibniz. En 1822, en una carta dirigida a Sir Humphry Davy en la aplicación de maquinaria al cálculo e impresión de tablas matemáticas, discutió los principios de una máquina calculadora. Además diseño un plano de computadoras. Así mismo, presentó un modelo que llamó máquina diferencial en la Royal Astronomical Society en 1822. Su propósito era tabular polinomios usando un método numérico llamado el método de las diferencias. Babbage comenzó la construcción de su máquina, pero ésta nunca fue terminada. Dos cosas fueron mal. Una era que la fricción y engranajes internos disponibles no eran lo bastante buenos para que los modelos fueran terminados, siendo también las vibraciones un problema constante. La otra fue que Babbage cambiaba incesantemente el diseño de la máquina. Entre 1833 y 1842, Babbage lo intentó de nuevo; esta vez, intentó construir una máquina que fuese programable para hacer cualquier tipo de cálculo, no sólo los referentes al cálculo de tablas logarítmicas o funciones polinómicas. Ésta fue la máquina analítica. El diseño se basaba en el telar de Joseph Marie Jacquard, el cual usaba tarjetas perforadas para determinar como una costura debía ser realizada. Babbage adaptó su diseño para conseguir calcular funciones analíticas. La máquina analítica tenía dispositivos de entrada basados en las tarjetas perforadas de Jacquard, un procesador aritmético, que calculaba números, una unidad de control que determinaba qué tarea debía ser realizada, un mecanismo de salida y una memoria donde los números podían ser almacenados hasta ser procesados. Se considera que la máquina analítica de Babbage fue la primera computadora del mundo. Un diseño inicial plenamente funcional de ella fue terminado en 1835. Sin embargo, debido a problemas similares a los de la máquina diferencial, la máquina analítica nunca fue terminada por Charles. En 1842, para obtener la financiación necesaria para realizar su proyecto, Babbage contactó con Sir Robert Peel. Peel lo rechazó, y ofreció a Babbage un título de caballero que fue rechazado por Babbage. Lady Ada Lovelace, matemática e hija de Lord Byron, se enteró de los esfuerzos de Babbage y se interesó en su máquina. Promovió activamente la máquina analítica, y escribió varios programas para la máquina analítica. Los diferentes historiadores

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concuerdan que esas instrucciones hacen de Ada Lovelace la primera programadora de computadoras en el mundo. Su Mayor aportación fue la división por oficios al utilizar artesanos especializados en productos completos. Postuló las Ventajas de la división del trabajo:

1. Menor tiempo en aprendizaje 2. Mayor habilidad por la frecuente repetición de los mismos procesos 3. Propicia la invención de herramientas y maquinaria para realizar los procesos.

1.3.5. Henry Lawrence Gantt (1861-1919)

Henry Laurence Gantt (Condado de Calvert, Matyland, Estados Unidos, 2051 - Pite Island, Texas, Estados Unidos, 23 de noviembre de 1990) fue un ingenieroindustrialmecánicoestadounidense. Fue discípulo de Frederik Vinslow Taylor, siendo colaborador de éste en el estudio de una mejor organización del trabajo industrial. Su obra principal, publicada en 1013, se titula "Work, Wages and Profeits" (Trabajo, salarios y beneficios). Fue uno de los más

inmediatos seguidores de Taylor. Sin embargo, en el momento en que las teorías de Taylor comenzaron a ser duramente criticadas por los negros de deshumanizadas, Gantt mostró un especial interés – no sólo teórico sino práctico – por el aspecto humano. También enfatizó la importancia de la capacitación y el entrenamiento para el mejor desarrollo de los trabajadores. Una de sus principales aportaciones a la administración es la gráfica de barras conocida como carta o diagrama de Gantt, que consiste en un diagrama en el cual el eje horizontal representa las unidades de tiempo, y en el vertical se registran las distintas funciones, las que se representan por barras horizontales, indicando los diversos tiempos que cada una de ellas exige.

Dichas gráficas tienen seis etapas que se deben de llevar a cabo:

1. Listado de actividades 2. Orden cronológico de las actividades 3. Determinación de tiempos 4. Elaboración del esquema 5. Colocación de barras en el esquema 6. Determinación de tiempos totales

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1.3.6. Diferentes escuelas de la Administración Escuela Estructuralista de la Administración

La teoría estructuralista surgió en la década de 1950, como una orientación hacia la sociología organizacional, y básicamente busca interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la macro sociedad (sociedad organizacional), caracterizada por la interdependencia entre las organizaciones (hombre organizacional). El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relación de las partes en la constitución del todo. Esta teoría se originó principalmente por los siguientes factores:

• La oposición que ya existía entre la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas. Se necesitaba abarcar los aspectos que eran considerados por la una e ignorados por la otra y viceversa.

• La necesidad de considerar la organización como una unidad social grande y compleja en la que interactúan muchos grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organización.

• Era necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la estructura se mantiene aun cuando se altera uno de sus elementos o relaciones

La Teoría Estructural da origen a un nuevo concepto de organización (global: intra e inter−organizacional) y un nuevo concepto de hombre , el hombre organizacional, flexible, que sabe escuchar, tolerante a personas y problemas, dispuesto al cambio , con deseos de superación, capaz de diferenciar recompensas y sanciones. Una organización que puede aprovechar los problemas para convertirlos en oportunidades o ventajas. Este modelo clasifica a las organizaciones en formales (aquellas que perduran en el tiempo y los empleados pasan por ellas) e informales (aquellas circunstanciales o definidas para una tarea específica emergente o transitoria). A la vez, permite la relación entre los componentes de la organización, y afirma que cada cargo debe tener sus atribuciones como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones en forma independiente. Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente que rodea a las empresas (oportunidades y amenazas) ya que las empresas interactúan con el ambiente que las rodea.

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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En la Fig. 3 se presentan los principales aportes de la escuela estructuralista de la administración

Fuente: Administración y Calidad de Abigail Jacob Cerecedo, pp. 63

Escuela Contingencial La teoría de las contingencias o también llamada situacional, intenta dar respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una empresa, institución o grupo de personas que trabajan para lograr metas en común utilizando la menor cantidad de recursos para lograr los mejores resultados en tiempos a corto y mediano plazo. Para esto se usan métodos de otras escuelas administrativas según la situación que se esté viviendo. Para algunos autores, el enfoque contingencial permite tener la mente abierta para obtener buenos resultados ante una situación cualquiera, evitando utilizar un esquema más cerrado en sus conceptos o soluciones. Esta teoría da real importancia al ambiente, entendiéndose como tal a todo aquello que envuelve externamente una organización (o un sistema). Es el contexto dentro del cual una organización está inserta. El ambiente podemos entenderlo como aquellas instituciones de cualquier tipo que rodean a la empresa y que de algún modo pueden afectarla. Para que pueda desarrollarse este tipo de administración, la empresa debe tener objetivos claros a corto, mediano y largo plazo, pero tienen que ser objetivos factibles de cumplirse. Luego debe darse a los objetivos institucionales, el organigrama, los beneficios, y reglas de la institución, a los trabajadores para lograr resultados en conjunto.

Da importancia a la variable; Entorno

organizacional (ambiente)

Manifiesta una visión organizacional a

largo plazo

Toma argumentos de diferentes teorías

para formar su propia teoría.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA

Fig. 3

Concepción del hombre organizacional: ordenado,

metódico,que planifica, etc.

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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La teoría de contingencia espera tener como resultado la comprensión de las relaciones que se desarrollan entre los subsistemas que conforman cada empresa en particular. En cuanto al origen de esta teoría, en 1920, Mary Parker Follet , presenta la inquietud de que se puede obtener mejores resultados en una empresa si se toma en cuenta la situación en que se encuentra la misma y sus trabajadores. Dentro de esta teoría existe un modelo propuesto por Mckinsey and Company. Este modelo da a conocer los elementos básicos de la teoría de la contingencia, que son los siguientes: estrategia, estructura, sistemas, staff, estilo, habilidades y metas superiores, que en deben actuar interdependientemente entre sí para el logro de los objetivos o metas. Las principales características de la escuela Contingencial son:

• Rechaza los principios universales de la administración. • No presenta técnicas ni pautas establecidas previamente a seguir

frente a los obstáculos que pueda enfrentar una empresa. • Es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y

situacional.

Escuela Burocrática de la Administración Debido a las críticas hechas tanto por la teoría clásica por su mecanismo, como la teoría de las relaciones humanas en la década de 1940, surge la teoría de la burocracia en la administración. La Teoría Burocrática podemos definirla como una forma de organización que se basa en las conductas racionales para alcanzar objetivos. Se considera como fundador de esta teoría al sociólogo Max Weber. Las principales características de la escuela Burocrática son:

• Rechaza los principios universales de la administración. • Carácter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida

por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. • Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y

acciones administrativas se formulan y registran por escrito. • Carácter racional y división del trabajo. Los recursos (maquinaria,

equipo, edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a la división del trabajo y de las funciones.

• Impersonalidad en las relaciones. Esa distribución de actividades se hace impersonalmente, es decir sólo en términos de cargos y funciones, y no de personas.

• Jerarquía de autoridad. La Burocracia es una organización que establece los cargos según el principio de jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisión de uno superior y ningún cargo queda sin control o supervisión.

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• Rutinas y procedimientos estandarizados. La organización fija las reglas y normas técnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas técnicas.

• Competencia técnica. Las personas son escogidas por méritos, a través de evaluaciones o exámenes de oposición.

Según Max Weber, a cada tipo de organización corresponde también un tipo de autoridad, donde los principales son los que a continuación se definen: Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las

órdenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas (empresas familiares, artesanales), en jefe impone el poder en todo.

Autoridad carismática. En esta los subordinados aceptan las operaciones del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican, la legitimación de la autoridad se produce de las características personales carismáticas del líder y de la devoción y arreglo que consigue imponer a sus seguidores.

Autoridad racional, legal o burocrática. Es cuando los subordinados

aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con su conjunto de normas que consideran legítimos, y de los cuales se deriva el poder de mando.

Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teoría, las principales son la racionalidad con que se actúa para lograr objetivos, la precisión en el conocimiento de los deberes y su correcta aplicación, ya que cada uno sabe lo que debe hacer, como debe hacerlo. Las órdenes se entregan en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla, lo que a la vez reducen los errores. Existe menos fricción entre los trabajadores, ya que cada funcionario sabe lo que se espera de él y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y las de los demás, y existe una subordinación de los más nuevos respecto de los más antiguos de modo que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel más bajo. Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de acuerdo con las reglas conocidas, y un gran número de casos similares se tratan metódicamente dentro de la misma manera sistemática.

Escuela de Teorías de Sistemas o Escuela Sistemática

Este enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan entre sí y con el medio ambiente, y que forman un sistema, que a la vez pertenece a uno mayor. La T.G.S. (Teoría general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas:

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Las funciones de un sistema dependen de su estructura; según como esté estructurado el sistema, éste realizará sus funciones.

Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre están dentro de otro sistema.

Los sistemas son abiertos y siempre reciben información de otros sistemas.

Dicho enfoque es especialmente totalizante, puesto que los sistemas no se pueden entender plenamente solos mediante el análisis separado y exclusivo de cada una de las partes. Este enfoque lo integra. Con la aparición de la teoría general de sistemas, los principios del reduccionismo, del pensamiento analítico y del mecanicismo se sustituyen por los principios opuestos. Se basa principalmente en tres principios: Expansionismo: Este principio sostiene que todo fenómeno es parte de

otro fenómeno mayor. El desempeño de un sistema depende de cómo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual hace parte.

Pensamiento sintético: El fenómeno que se pretende explicar es visto como parte de un sistema mayor y es explicado en términos del rol que desempeña en ese sistema mayor.

La teleología: Es el principio según el cual la causa es una condición necesaria, más no siempre suficiente, para que surja el efecto. La teleología es el estudio del comportamiento orientado al logro de determinados objetivos.

Escuela Empírica de la Administración Esta escuela se caracteriza básicamente por el hecho de que se basa en estudios y en la observación de experiencias previas, esto con el objetivo de poder determinar la situación en que se encuentra una determinada empresa, en un determinado momento. Dentro de los principales autores de esta teoría se encuentran Peter Druckeker y Ernest Dale. Ambos prestan especial importancia a los procesos de planificación y control dentro del proceso administrativo. Es decir, lo fundamental dentro de este enfoque es el hecho de planificar objetivos, dirigirlos y posteriormente controlarlos. Se basa también en la experiencia que tenga el administrador, ya que uno de los requerimientos importantes para poder llevar a cabo esta escuela es la experiencia que se haya adquirido en situaciones muchas veces adversas dentro de una organización o empresa. Esto permite que exista una menor supervisión de parte de los directivos, ya que se asume que el administrador Sabe lo que hace. Pero a la vez es un sistema algo riesgoso de dirigir una empresa, ya que al asumir ciertas capacidades del administrador, muchas veces, este es incapaz de responder a lo que se espera de el, poniendo en juego el éxito de una organización.

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Actualmente, la gran mayoría de las empresas utilizan las teorías empíricas de la administración, generalmente combinando estas teorías con otras de las escuelas clásicas. Esto, ya que al tener un conocimiento más en profundidad acerca de la organización, el saber cómo motivar a las personas que trabajan en ella, y la aplicación de ciertas teorías que le dan un cierto orden a la administración, es posible el funcionamiento adecuado de la empresa. Se dice que una de las principales desventajas que tiene esta teoría es que los resultados muchas veces no son lo que se esperaba, ya que lo que da buen resultado para una empresa, no necesariamente lo da para otra.

Escuela de la Medición Cuantitativa Esta teoría considera a la administración como una ciencia de carácter más lógico, y que como tal puede expresarse perfectamente a través de las matemáticas, o de datos estadísticos, todo esto con el fin de tomar decisiones más precisas respecto de las empresas, ya que todos los resultados deben ser medibles, al igual que los presupuestos que se elaboren y deben estar basados, o respaldados por cifras, lo que constituye una importante herramienta. Este sistema es aplicado principalmente en aquellos problemas o casos más complejos de la administración que involucran necesariamente la conversión de datos en cifras, tales como los inventarios, control de producción, de existencia, etc. Esta escuela presenta dos características que son esenciales:

a) Optimización de la relación insumo−producto b) Uso de modelos matemáticos

La relación insumo producto se refiere a la relación existente entre los productos que una empresa logra producir con una cantidad determinada de insumos, es decir, para producir el máximo posible, utilizando de la mejor forma los recursos de que se disponen, esto principalmente respecto de la utilización de maquinarias, o de una cierta tecnología, ya que los costos son elevados, es necesario tener una producción óptima que compense de algún modo tales gastos. Las principales características de la escuela de la Medición Cuantitativa son:

• Dispone de las decisiones para la totalidad de la organización y no solo para un segmento de ella.

• Reconoce el impacto de las decisiones sobre varios componentes. • Se busca la optimización total de la empresa. • A veces suele complicarse el proceso por la dificultad de las teorías

matemáticas y no es posible la optimización. Para eso crea el principio de Sub Optimización

Se considera a esta escuela un método totalmente científico, al utilizar como base las matemáticas que es considerada una ciencia exacta, y puede unir a varias disciplinas ligadas, tales como la ingeniería, la física, la economía, entre otras.

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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Dentro de las etapas que componen este enfoque se encuentran:

Formular el problema: es decir, el problema tanto del consumidor o

cliente como de la empresa para poder tomar decisiones. Construir un modelo matemático para expresar el problema a analizar,

como un conjunto de variables que pueden ser confrontadas con variables de la Competencia.

Derivar una solución del modelo, es decir, incluir los valores o variables

de control que maximizan la efectividad del sistema. Probar el modelo y la solución resultante: es decir, comparar las

predicciones obtenidas del modelo matemático con la realidad, compara los resultados reales con los resultados que solo eran supuestos.

Establecer controles sobre la solución: Desarrollar herramientas que

nos permitan saber cuándo ocurren los cambios en las variables y funciones de las cuales dependen la solución y determinar cómo debe ser cambiada la solución.

Ejecución de las soluciones.

La administración ha pasado por diferentes etapas a través del tiempo, y son muchas las teorías que forman cada una de las Escuelas, tantas como autores, que han integrado sus ideas a las teorías ya existentes. Y es que, no todos los autores, ni todas las escuelas son contemporáneas, es por eso que algunas ya casi no son utilizadas, porque la administración es una ciencia de carácter más dinámico, que va variando con el transcurso del tiempo. Unas teorías ponen énfasis en la organización, otras en las máquinas y el modo de utilizarlas con el objetivo de aumentar los niveles de producción, finalmente, hay otras, que apoyadas por otras ciencias, como la psicología y la sociología han puesto un interés mucho mayor en el hombre. Es criterio de cada empresa la teoría que utiliza, pues todas son válidas según el ámbito que más valoren, sin embargo, actualmente hay una tendencia a valorar a las personas, que son en definitiva la base de cualquier organización, no tan sólo económico sino de cualquier otra índole. Sin embargo, aún en nuestra época no se puede hablar de una teoría administrativa universal.

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1.4. Conceptos y definiciones de la Administración Definición etimológica

La palabra "administración", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como término de comparación. Si pues "magister" (magistrado), indica una función de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una función-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimología nos da pues de la administración, la idea de que ésta se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinación, son pues los elementos principales obtenidos.

Dentro de los principales pioneros de la administración, encontramos a

los siguientes, los cuales definen a la administración como: El Dr. George R. Terry la define como: “La administración consiste en

lograr que se hagan las cosas mediante otras personas”. Koontz y O’Donnell nos da la siguiente definición: “La dirección de un

organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”.

V. Clushkov: “Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación

ordenada de la información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestión, realizando este proceso continuamente”.

E. F. L. Brech: “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado”.

J. D. Mooney: “Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con

base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana”. Y contrapone esta definición con la que da sobre la organización como: “la técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un todo coordinado”.

Peterson and Plowman: “Una técnica por medio de la cual se

determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular”.

Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna

Administración), dice que “administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”.

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F. Morstein Marx la concibe como: “Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad positiva”…”es un ordenamiento sistemético de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito”.

Brook Adams. La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías

sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.

De acuerdo a las definiciones y conceptos de la administración antes mencionados tenemos que la administración es:

“Proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas, a través de la planeación, organización, dirección y control.”

"Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relación de trabajo, la que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin determinado".

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Una vez teniendo clara la definición de Administración podemos pasar a determinar cada una de sus funciones fundamentales llamadas también proceso administrativo (ver Fig. 4), como se mencionó anteriormente dicho proceso fue aportado por Henry Fayol.

1.5. La Empresa

En los albores de la humanidad el hombre tenía que ser autosuficiente para satisfacer sus necesidades, ante esta difícil situación, cada individuo se fue dedicando a una actividad diferente según sus habilidades. Es aquí donde se inicia la división del trabajo, el comercio, el dinero y posteriormente surgen las primeras empresas en su forma rudimentaria.

1.5.1.Conceptos y definiciones de Empresa

En un sentido general, la empresa es la más común y constante actividad organizada por el ser humano, la cual, involucra un conjunto de trabajo diario, labor común, esfuerzo personal o colectivo e inversiones para lograr un fin determinado3

3Marketing, de Ricardo Romero, Editora Palmir E.I.R.L., g. 9.

. Por ello, resulta muy importante que toda persona que es parte de una empresa (ya sea propia o no) o que piense emprender una, conozca cuál es la definición de empresa para que tenga una idea clara acerca de cuáles son sus características básicas, funciones, objetivos y elementos que la componen.

PLANEAR: Elegir las metas apropiadas para laorganización y los mejores cursos de acción paraalcanzarlos

ORGANIZAR: Establecer las relaciones laborales yde mando para que la gente colabore en laconsecución de las metas oragnizacionales

DIRIGIR: Motivar, coordinar y vigorizar a individuosy grupos para que colaboren en la consecución delas metas de la organización

CONTROLAR: Establecer sistemas adecuados de medición y supervisión para evaluar el grado en que la organización alcanzo sus metas

Fig. 4

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A continuación se mencionan diferentes definiciones de empresa según diversos autores:

Ricardo Romero, autor del libro "marketing", define la empresa como "el organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela"4

.

Julio García y Cristóbal Casanueva, autores del libro “prácticas de la gestión empresarial", definen la empresa como una "entidad que mediante la organización de elementos humanos, materiales, técnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposición de los recursos empleados y la consecución de unos objetivos determinados”5

.

Para Simón Andrade, autor del libro "diccionario de economía", la empresa es "aquella entidad formada con un capital social, y que aparte del propio trabajo de su promotor puede contratar a un cierto número de trabajadores. Su propósito lucrativo se traduce en actividades industriales y mercantiles, o la prestación de servicios”6

El diccionario de marketing, de Cultural S.A., define a la empresa como una "unidad económica de producción, transformación o prestación de servicios, cuya razón de ser es satisfacer una necesidad existente en la sociedad”7

.

El diccionario de la real academia española, en una de sus definiciones menciona que la empresa es una "unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos"8

En síntesis, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones, podemos decir que:

.

4 Marketing, de Ricardo Romero, Editora Palmir E.I.R.L., Pág. 10. 5 Prácticas de la Gestión Empresarial, de Julio García del Junco y Cristóbal Casanueva Rocha, Mc Graw Hill, Pág. 3. 6 Diccionario de Economía, Tercera Edición, de Andrade Simón, Editorial Andrade, Pág. 257. 7 Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., Pág. 110. 8 www.rae.es, del Diccionario de la Lengua Española, de la Real Academia Española, URL de la Página Web = http://www.rae.es/.

"La empresa es una entidad conformada básicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la producción y transformación de productos y/o la prestación de servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o beneficio".

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Ahora bien el concepto de empresa revela un trasfondo filosófico que permite conocer la importancia que tienen —además de las actividades que se realizan y los recursos que se utilizan— las "personas" y sus "conversaciones" en el funcionamiento de toda empresa.

Por ello, resulta muy conveniente que toda persona que está vinculada a una empresa conozca cuál es el concepto de empresa, con la finalidad de que tengan un panorama más completo de lo que es en esencia una empresa.

A continuación se mencionan diferentes conceptos de empresa según expertos en la materia:

Para Idalberto Chiavenato, autor del libro "Iniciación a la Organización y Técnica Comercial", la empresa "es una organización social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos". Explicando este concepto, el autor menciona que la empresa "es una organización social por ser una asociación de personas para la explotación de un negocio y que tiene por fin un determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atención de una necesidad social"9

.

Según Zoilo Pallares, Diego Romero y Manuel Herrera, autores del libro "Hacer Empresa: Un Reto", la empresa se la puede considerar como "un sistema dentro del cual una persona o grupo de personas desarrollan un conjunto de actividades encaminadas a la producción y/o distribución de bienes y/o servicios, enmarcados en un objeto social determinado"10

.

Para Lair Ribeiro, autor del libro "Generar Beneficios", una empresa es "solo una conversación, un diálogo que existe y se perpetúa a través del lenguaje usado por quienes la componen"11. Este concepto se apoya en la afirmación de Rafael Echeverría, autor del libro "Ontología del Lenguaje", donde menciona que las organizaciones son fenómenos lingüísticos "unidades construidas a partir de conversaciones específicas que están basadas en la capacidad de los seres humanos para efectuar compromisos mutuos cuando se comunican entre sí. Por tanto, una empresa es una red estable de conversaciones. Si se quiere comprender una empresa, se debe examinar las conversaciones que la constituyeron en el pasado y las que la constituyen en la actualidad"12

.

9Iniciación a la Organización y Técnica Comercial, Idalberto Chiavenato, Mc Graw Hill, Pág. 4 10Hacer Empresa: Un Reto, de Pallares Zoilo, Romero Diego y Herrera Manuel, Cuarta Edición, Fondo Editorial Nueva Empresa, 2005, Pág. 41. 11Hacer Empresa: Un Reto, de Pallares Zoilo, Romero Diego y Herrera Manuel, Cuarta Edición, Fondo Editorial Nueva Empresa, 2005, Pág. 41. 12 Generar Beneficios, de Lair Ribeiro, Ediciones Urano S.A., Pág. 99.

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En síntesis, y en base a los anteriores conceptos, podemos decir que:

1.5.2.¿Qué es una MPyME?

Las MPyME son micro, pequeñas y medianas empresas, con un número no muy grande de trabajadores, y con una facturación moderada.

En diversos países, estas empresas son consideradas, como el principal motor de la economía. Y es que en muchos casos, las MPyME, son las empresas que más empleo generan dentro de una nación, dado que la mayoría de las compañías no pueden ser grandes corporaciones o holdings. Es difícil saber cómo crecer en un entorno de crisis, pero no imposible si sabemos cuál es nuestro objetivo y a que apuntamos.

Si conocemos bien los pasos a seguir para crear una MPyME y nos capacitamos para ello, podemos obtener muy buenos resultados, además de saber dónde invertir, o bien obtener un préstamo para dicho fin.

Es así como un importante espacio del mercado, es cubierto por medio de estas empresas. Y no sólo nos referimos en cuanto la oferta que puedan llegar a proporcionar dichas MPyME. Sino que principalmente, las fuentes de trabajo que ofrecen a la comunidad.

En la actualidad la empresa mexicana está compuesta en su mayoría por micros y pequeñas empresas que conforman más del 95% del total de la industria, esto demuestra la importancia que reviste este tipo de empresas, que conforman una parte fundamental en los procesos de recuperación y de reordenación de la economía nacional y en el cambio estructural del aparato productivo que el país requiere.

De acuerdo a la Secretaría de Economía en el año 2000 de cada 10 empleos de la economía formal seis eran de MPyMES, ahora son ocho, es decir que el 76% de los empleos en México son generados por MPyMES.

“La empresa es una organización social que realiza un conjunto de actividades y utiliza una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnológicos y humanos) para lograr determinados objetivos, como la satisfacción de una necesidad o deseo de su mercado meta con la finalidad de lucrar o no; y que es construida a partir de conversaciones específicas basadas en compromisos mutuos entre las personas que la conforman.”

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1.5.3. Clasificación de la empresa

Las empresas se pueden clasificar por su actividad o giro, por su finalidad, por la naturaleza de su capital, por la composición del capital, por su tamaño o por su estructura legal, etc.

1.5.3.1. Actividad o giro

Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en:

Industriales:la actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Estas a su vez se clasifican en:

• Extractivas:son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables.

• Manufactureras:son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser de dos tipos: empresas que producen bienes de consumo final y empresas que producen bienes de producción.

Agropecuarias:como su nombre lo indica su función es la explotación de la

agricultura y la ganadería.

Comerciales:son intermediarios entre el productor y el consumidor, su función primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en:

• Mayoristas:son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo.

• Menudeo:son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final.

• Minoristas o detallistas:son los que venden productos en pequeñas cantidades al consumidor final.

• Comisionistas: se dedican a vender mercancías que los productores dan en consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.

Servicios:como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la

comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en: • Servicios públicos varios ( comunicaciones, energía, agua ) • Servicios privados varios (servicios administrativos, contables,

jurídicos, asesoría, etc.) • Transporte (colectivo o de mercancías) • Turismo • Instituciones financieras • Educación • Salubridad ( hospitales ) • Finanzas y seguros

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1.5.3.2. Origen del capital

Las empresas pueden clasificarse de acuerdo al origen de su capital en:

Público: Su capital proviene del Estado o Gobierno, generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social.

• Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la República, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecución. Ejemplo: Las secretarías de estado.

• Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisión limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarquía. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes.

• Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de interés general, pero que están dotadas de personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE., ISSSTECALI, Banco de México.

• Estatales: Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurídica propia, se dedican a una actividad económica y se someten alternativamente al derecho público y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT, DIF, etc.

• Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el único propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.

Privado: Son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su

finalidad es 100% lucrativa.

Economía Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares.

1.5.3.3. Magnitud de la empresa

No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa grande o pequeña, puesto que si existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el número de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación:

Micro: Por lo general, la empresa y la propiedad son de propiedad individual, los sistemas de fabricación son prácticamente artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y reducidos, los asuntos relacionados con

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laadministración, producción, ventas y finanzas son elementales y reducidos y el director o propietario puede atenderlos personalmente13

.

Pequeña: En términos generales, las pequeñas empresas son entidades independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la industria a la que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas que las conforman no excede un determinado límite14

Mediana: En este tipo de empresas intervienen varios cientos de personas y en algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay áreas bien definidas con responsabilidades y funciones, tienen sistemas y procedimientos automatizados15

Grande:Se caracterizan por manejar capitales y financiamientos grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones de dólares, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de administración y operación muy avanzado y pueden obtener líneas de crédito y préstamos importantes con instituciones financieras nacionales e internacionales16

1.5.3.4. De acuerdo al número de empleado

Con base en la estratificación establecida por la Secretaría de Economía, de común acuerdo con la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y publicada en el Diario Oficial de la Federación, la clasificación de las MPyMES es la siguiente:

.

Tabla 2. Estratificación por número de trabajadores Fuente: Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa.

13 Negocios Exitosos, de Jack Fleitman, Mc Graw Hill Interamericana Editores, 2000, Págs. 22. 14 La Pequeña Empresa, obtenido el 27 de diciembre del 2007, en: http://www.promonegocios.net/empresa/pequena-empresa.html 15 Negocios Exitosos, de Jack Fleitman, Mc Graw Hill Interamericana Editores, 2000, Págs. 22. 16 Negocios Exitosos, de Jack Fleitman, Mc Graw Hill Interamericana Editores, 2000, Págs. 23.

ESTRATIFICACIÓN POR NÚMERO DE TRABAJADORES TAMAÑO/SECTOR INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS Micro 0 - 10 0 - 10 0 - 10 Pequeña 11 - 50 11 - 30 11 - 50 Mediana 51 - 250 31 - 100 51 - 100

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1.5.3.5. Otros criterios

Por su forma jurídica: Todas las empresas deben tener una forma jurídica que viene determinada, entre otras cosas, por el número de personas que participan en la creación de la misma, por el capital aportado y por el tamaño; así, podemos distinguir:

Empresario individual Cuando el propietario de la empresa es la única persona que asume todo el riesgo y se encarga de la gestión del negocio.

Sociedades Cuando varias personas se deciden a invertir en una empresa pueden formar una sociedad. En la actualidad se puede constituir los siguientes tipos de sociedades:

• Sociedad anónima. • Sociedad anónima laboral. • Sociedad de responsabilidad limitada. • Sociedad cooperativa de responsabilidad limitada. • Sociedad regular colectiva. • Sociedad comanditaria. • Contrato de cuentas en participación. • Sociedad civil.

Por la conformación de su capital:

Multinacionales En su gran mayoría el capital es extranjero y explotan la actividad en diferentes países del mundo (globalización).

Grupos Económicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueños.

Nacionales Son aquellas empresas que venden sus productos o servicios dentro de los límites de un país. Pueden tener sucursales en varias partes del país.

Locales Son aquellas empresas que venden sus productos o servicios dentro de una localidad determinada.

Regionales Son aquellas empresas que venden sus productos o servicios a varias localidades o provincias de un país.

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Conclusión

La administración a lo largo de los años se convirtió en una necesidad para las organizaciones independientemente de su actividad o giro, su magnitud o número de empleados, lógicamente es más necesaria cuanto mayor y más compleja sea dicha organización. Debido a que las MPyMES mexicanas estaban acostumbradas al proteccionismo del gobierno de nuestro país, actualmente no son lo suficientemente competitivas en el mundo globalizado, sin embargo la implementación de una buena y adecuada administración les permitirá aprovechar los elementos materiales, humanos, etc., con que cuentan, para así tener una productividad. Por lo tanto no solo se trata de que al introducir una buena administración las MPyMES mexicanas aumenten su nivel de competitividad, también consiste en mejorar la calidad de sus servicios y productos, por lo tanto la correcta administración de una MPYME le permitirá tener una indispensable y eficiente coordinación de todos los elementos que la conforman, es decir la administración como base de la calidad para las MPyMES es un motor que impulsa un mayor nivel de desarrollo, ya que la calidad no resulta de la casualidad sino de la suma de esfuerzos personales bien administrados.

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CAPÍTULO II. LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD EN LAS MPyMES

Introducción

Es un hecho inevitable que en esta época, casi en cualquier parte del mundo la clave del éxito reside en ser competitivos, entendiendo por éxito que la sociedad pueda obtener los satisfactores materiales y/o emocionales que le permitan vivir con calidad, para ello se requiere que las organizaciones dedicadas a generar dichos satisfactores sean competitiva, para ello es necesario conocer cómo ha ido evolucionando el concepto de calidad a lo largo de la historia, sin embrago debemos decir también que no solo es necesario saber que la calidad hacen a las MPyMES más competitivas, sino que también deben existir cambios de paradigmas, creencias y costumbres que se tienen respecto a la globalización.

2.1. Antecedentes históricos de la Calidad

La búsqueda y el afán de perfección ha sido una de las constantes del hombre a través de la historia, y la calidad una de sus manifestaciones.

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc.

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.)

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la

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empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección.

Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio.

Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.

2.2. Evolución de la Calidad

A través de la historia se ha pasado de la obsesión por la venta a la pasión por el cliente, manteniendo una evolución constante de la calidad experimentando así un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos por Calidad Total también denominado Excelencia, todo esto se ha logrado pasando por las siguientes etapas (ver Fig. 5):

1º. Calidad del producto: Basado en las inspección, lo que conlleva a: fabricar + inspeccionar + rechazar = aumento de costes

2º. Calidad del proceso:Fundamentado en el Control de los Procesos, mediante el Control Estadístico de la Calidad. Se aplica sobre muestras representativas de lotes de productos. Es la base de todo Sistema de Calidad.

3º. Aseguramiento de la Calidad:Basado en considerar a la calidad como algo de lo que todos los departamentos son responsables.

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4º. Gestión de la Calidad Total o Gestión Estratégica de la Calidad:Son las tendencias actuales que consideran a la calidad como parte integrante de la estrategia global de la empresa.

Fuente: http://www.adrformacion.com/cursos/calidad08/leccion1/tutorial3.html

2.3. Cronología histórica de la Calidad

A través del tiempo cualquier concepto, método, tendencias, procedimientos y hasta incluso la manera de percibir las cosas van evolucionando y cambiando como consecuencia de la adopción de los cambios que se suscitan en el entorno, y el concepto de calidad el cual manejamos desde tiempos remotos no escapa de esta evolución. A continuación se muestra una breve cronología de dicho concepto:

ETAPA CONCEPTO FINALIDAD Artesanal

Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

• Satisfacer al cliente. • Satisfacer al artesano, por el

trabajo bien hecho • Crear un producto único.

Revolución Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad).

• Satisfacer una gran

demanda de bienes. • Obtener beneficios.

Segunda guerra

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más

• Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento

Fig. 5

Inspección del producto por Depto. Calidad

Inspección del proceso por el operario

Asegurar la calidad del producto asegurando los procesos operaros

GESTION DE LA CALIDAD

CALIDAD

TOTAL

ASEGURA-MIENTO DE LA CALIDAD

AUTO CONTROL

CONTROL DE LA CALIDAD

Asegurar al cliente la calidad del producto asegurando los procesos

Evolución en el tiempo y en la empresa

Nivel de la Calidad

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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mundial rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)

preciso.

Posguerra (Japón)

Hacer las cosas bien a la primera

• Minimizar costes mediante la Calidad

• Satisfacer al cliente • Ser competitivo

Posguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto más mejor • Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Control de la Calidad

Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.

• Satisfacer las necesidades técnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

• Satisfacer al cliente. • Prevenir errores. • Reducir costes. • Ser competitivo.

Calidad Total

Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente

• Satisfacer tanto al cliente externo como interno.

• Ser altamente competitivo. • Mejora Continua.

Tabla 3. Cronología histórica de la Calidad Fuente: http://www.gilygil.com/intragil/calidad.html

2.4. Filosofía de la Calidad

Antes de introducirnos en dicho tema debemos entender y comprender a que nos referimos con filosofía. Etimológicamente, el término filosofía viene del griego fileo = amor y sofía = sabiduría. (Amor a la sabiduría).

Por lo tanto tenemos que la Filosofía de la Calidad permite introducir a la gente en un proceso de mejora motivando, para redescubrir el enorme potencial del ser humano y su aplicación en el trabajo bien hecho, con los consecuentes beneficios a la sociedad. Ayuda a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, la pertinencia de hacer bien las cosas desde la primera vez, conocer el costo de la no calidad acompañada de apatía, indiferencia o manipulación, comprender el enfoque preventivo sobre el correctivo. La calidad no es un problema es una solución. Ubicar al nuevo líder como facilitador de las condiciones de trabajo, resalta la importancia de contar con un sistema sólido que permita “aterrizar” y mantener la motivación de todo el personal de una organización. Y finalmente busca la revalorización y dignificación del trabajo.

A continuación se mencionaran algunas Filosofías de la Calidad que han surgido a lo largo de la historia, de las cuales sólo desarrollaremos la Filosofía Oriental y la Filosofía Occidental, debido a que las demás serán señaladas en el capítulo V más a fondo.

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Filosofía Oriental o Japonesa: Ésta filosofía de divide en las siguientes catorce vertientes. En relación al profesionalismo.- Para bien o para mal, el Japón hace

escaso hincapié en el profesionalismo. Cuando un ingeniero se vincula a la empresa, empieza a rotar entre las distintas divisiones como diseño, manufactura y control de calidad, el sistema no crea profesionales de la más alta competencia, pero el profesionalismo es un legado del antiguo sistema de los gremios, que ha pasado a mejor vida, ya que la gente tiene capacidades muy grandes y el profesionalismo no suele reconocerlos.

El Japón es una sociedad vertical.- Se ha dicho que el Japón es una sociedad vertical con una fortísima relación entre los de arriba y los de abajo, pero proporcionalmente con esta fuerza existe una debilidad en la relación horizontal. En la organización comercial japonesa, las divisiones que participan directamente en las actividades comerciales, manufactura, diseño y mercado de compras, son fuertes, pero las divisiones administrativas como las de control de calidad, son débiles.

Sindicatos laborales.- En el Japón la mayoría de los sindicatos

abarcan toda la empresa. En las industrias japonesas los trabajadores hábiles reciben capacitación en diversas especialidades y se forman empleados multifuncionales, esto es imposible en los E.U.A. y Europa, ya que los sindicatos funcionales son demasiado fuertes.

Método Taylor y el ausentismo.- Este método probablemente fue

viable hace 50 años, pero no es aplicable al Japón actual, ya que se cuenta con trabajadores educados y conscientes. El método Taylor no reconoce las capacidades ocultas de los empleados, hace caso omiso del factor humano y trata a los empleados como maquinas, causando resentimientos y que los empleados muestren escaso interés por su trabajo, en tales condiciones no es posible esperar productos confiables y de buena calidad.

Elitismo y diferencias de clases.- Los japoneses dueños de

empresas establecidas en Indonesia, antigua colonia de Holanda, no contrataban a los egresados de la universidad de Ikarta, ya que estos pretendían convertirse en gerentes de inmediato, sin tener experiencia y además no les gustaba ensuciarse las manos, el elitismo hacia de ellos empleados, por lo mismo preferían contratar a los egresados de escuelas técnicas y capacitarlos para convertirlos en mejores técnicos e ingenieros.

Sistemas de pagos.- Últimamente el Japón está introduciendo el

elemento del mérito en su sistema de pagos con el argumento de que el dinero según los méritos, hace que la gente trabaje. Casi todas las naciones del mundo están interesadas en el cambio de actitud en el trabajo que se ha efectuado en el Japón.

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Índice de rotación de empleados, despidos y el empleo vitalicio.- La modalidad de contratación en el Japón es familiar, y en muchos casos vitalicios, si la fábrica es bien manejada, los empleados rara vez se van a otra. En ventas y en empresas de tamaño pequeño y mediano, el índice de cambio es bastante alto, lo cual crea problemas. Las empresas japonesas hacen hincapié en la educación y la capacitación, especialmente en control de calidad, ya que piensan que esto beneficia tanto al individuo como a la empresa.

Diferencia de escritura.- Los caracteres chinos empleados en la

escritura kanji constituyen el sistema de escritura más difícil del mundo. Las naciones que emplean la escritura kanji, tiene que esforzarse más, es por eso que los pueblos del Japón, corea del sur, Taiwán y la china de muestran un gran interés por la educación.

Naciones homogéneas, naciones multirraciales y trabajadores

extranjeros.- El Japón es una nación que tiene una sola raza y un solo idioma, y con una población de más de 100 millones, puede tener un buen mercado nacional, en su producción industrial cuenta con diversas ventajas sobre otras naciones.

Educación.- En el pueblo japonés se impartían las tres materias

básicas: escritura, lectura y aritmética. En la posguerra, los padres japoneses apoyaron fuertemente los esfuerzos académicos de sus hijos. Los exámenes de admisión a las universidades solían llamarse guerras de examen, lo cual demuestra la seriedad del propósito que los animaba. En el caso del Japón, la educación es obligatoria hasta el noveno grado, pero el número de niños que pasan de escuela media a escuela secundaria y de secundaria a universidad, es muy alto, por lo tanto, las personas que ingresan en el mercado laboral, saben leer y escribir y tienen además buenas aptitudes matemáticas.

Religión.- En el Japón las enseñanzas de confusión todavía ejercen

una fuerte influencia, principalmente la de que "el hombre es bueno por naturaleza, básicamente si todo se produce sin defectos, no hay necesidad de inspectores, es por eso que en el Japón se da la mejor educación en control de calidad a los obreros, en la división de manufactura, Esto les permite controlar el proceso de producción para lograr un 100% de productos libres de defectos.

Relaciones con los subcontratistas.- Hace 25 años más de la mitad

de los contratistas japoneses estaban dentro de la categoría de empresas medianas y pequeñas. Su tecnología y operaciones estaban en mal estado.

Democratización del capital.- En Japón ya no se encuentran gerentes

dueños de grandes empresas, después de la guerra se disolvieron los conglomerados y se democratizo el capital.

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El papel del gobierno:control no, estimulo si.- En Japón los burócratas del ministerio de industria y comercio internacional, han tenido un buen desempeño considerando que el gobierno debe brindar estímulo al sector privado, pero nunca controlarlo.

Filosofía Occidental: En los E.U.A. y en el occidente se hace mucho

hincapié en el profesionalismo ven la especialización. Por lo tanto, los asuntos de control de calidad llegan a convertirse en campo exclusivo de los especialistas. En los países occidentales cuando un especialista en control de calidad se vincula a una empresa, pasa directamente a la división de C.C.E. ese sistema es bueno para producir especialistas pero desde el punto de vista de la empresa en general es más probable que forme personas de visión limitada. En los E.U.A. y Europa los sindicatos laborales tienen una organización funcional, por ejemplo: Un astillero de Inglaterra tiene 45 sindicatos, el sindicato de soldadores y el de plomeros, si el de soldadores hace huelga puede detener la operación de todo el astillero aunque los 44 sindicatos restantes no estén en huelga. Por otra parte el método Taylor sigue empleándose en los E.U. y Europa. Este método sugiere que los especialistas e ingenieros formulen normas técnicas y laborales y que los trabajadores se limiten a seguir las órdenes y las normas que se les han fijado. En los E.U. y en Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los méritos, es un sistema que paga más a quienes son más eficientes sin tener encuentra la edad, así como también el índice de cambio rotación de los empleados es muy alto. En E.U. hay muchos grupos étnicos, incluso personas que no hablan inglés, en Europa la mayoría de las naciones están formadas por una sola raza pero tiene muchos trabajadores extranjeros en sus fábricas. En cuestión a la educación los piases occidentales no hacen un gran énfasis por obligar a la población a que logre un nivel alto de estudio, la mayoría solo logra la primaria y la secundaria. En relación con los subcontratistas, los piases occidentales pretenden producir todas sus piezas en la propia fábrica, en los E.U. las empresas piden a los subcontratistas el 50% de las piezas que necesitan. En los países occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo, en que un puñado de capitalistas son dueños de cada empresa como sus accionistas mayoritarios y en estos casos los dueños pueden manejar la empresa directamente. En años recientes están acostumbrados a contratar gerentes de fuera y esperan que logre utilidades acorto plazo, se espera que el presidente tenga utilidades rápidas y se vigila su desempeño periódicamente. Si este no está a la altura de previsto el presidente pierde su puesto. En cuestión al papel que desempeña el gobierno en algunos piases occidentales es muy fuerte ya que desempeña el control del comercio y no permite libre competencia que es la que impulsa a una mejor calidad y productividad en una nación.

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Otras filosofías de la Calidad

Walter A. Shewhart Control Estadístico

de la Calidad

Phillip Crosby Hacer las cosas bien y a la primera; cero

defectos

William Deming Aumentar calidad,

reducción de costos y mejora continua

Joseph Juran Planificación y

control de calidad

Kaoru IshikawaManufactur

ar a bajo costo manteniendo la

Vallin Feigenbaum Control de calidad efectivo, diseño del

producto,

Shigeru Mizuno Sistema

administrativo matricial

Genichi Taguchi Palanca de la

calidad y diseño robusto

Shigeo ShingoJusto a tiempo y cero inventarios en

proceso

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2.5. Los cambios de paradigmas y Calidad Total

El cambio de paradigma se refiere a un proceso de constantes cambios que ocurren en lapsos muy cortos y a los que las organizaciones deben adaptarse rápidamente paras seguir siendo competitivas. Las razones que obligan al cambio son muchas:

• Avances tecnológicos en la manufactura • Avances en la informática y en las comunicaciones • Evolución de los sistemas económicos y financieros mundiales • Cambios sociopolíticos • Maduración de segmentos de consumidores en el mundo • Fuerza que ejercen las organizaciones en el mercado en su intento por seguir

siendo competitivas, etc.

Los cambios de paradigmas ocurridos en las políticas de comercio exterior de México fueron desde un proteccionismo hasta una economía totalmente abierta, es decir que México a lo largo de su historia ha pasado por tres modelos económicos:

Modelo de sustitución de importaciones Modelo de desarrollo estabilizador Modelo neoliberal

2.6. Conceptos, definiciones y evolución de los enfoques de la Calidad

Conocer el proceso de evolución de la calidad, permite entender sus diferentes definiciones, que van desde calidad en general hasta control de la calidad, control estadístico de la calidad, control total de la calidad aseguramiento de la calidad, etc.

“En general se puede decir que la calidad abarca todas las cualidades con las que cuenta un producto o servicio para ser de utilidad a quien se sirve de él”17

17 Desarrollo de una cultura de Calidad, de Humberto Cantú Delgado, Mc Graw Hill, Pág. 5

. Esto es, un producto o servicio es de calidad cuando sus características, tangibles e intangibles, satisfacen las necesidades de sus usuarios. Entre estas características podemos mencionar sus funciones operativas (velocidad, capacidad, etc.), el precio y la economía de su uso, durabilidad, facilidad y adecuación de uso, que sea simple de manufacturar y de mantener en condiciones operativas, que sea ecológico, etc. Todo esto se le otorga a un producto la llamada calidad del consumidor, calidad de conformancia y la calidad de diseño (ver Fig. 6).

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Entonces podemos concluir que calidad es:

“Proporcionar productos y servicios cuyas características respondan de manera adecuada a las expectativas de uso que tiene el cliente, de acuerdo a sus necesidades y al precio que está dispuesto a pagar por ellos”.

Calidad al consumidor: Funciones operativas, el precio, durabilidad, seguridad, facilidad de uso, simple de manufacturar y de mantener en condiciones operativas, que sea fácil de desechar, etc.

Calidad de conformancia: Conjunto de características dadas a un producto durante su proceso de elaboración, las cuales deben ajustarse a lo especificado en su diseño.

Calidad de diseño: Conjunto de características que satisfacen las necesidades del consumidor potencial, y que permiten que el producto pueda tener factibilidad tecnológica de fabricación.

Fig. 6

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2.7. Concepto de Calidad Total

La administración de calidad total es un sistema administrativo basado en el enfoque total de sistemas que permite el desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo para cumplir con su misión.

Se debe de pasar de hablar de la calidad en términos de eficacia (hacer las cosas bien) a calidad en términos de eficiencia (hacer las cosas bien, a la primera y al menor costo posible), con el objetivo de lograr la excelencia.

Podemos decir que la calidad total implica:

Que.- Satisfacción de clientes internos y externos. Como.- Utilización eficiente de recursos Método.- Mejora continua Donde.- Aplicación de todos los procesos y actividades Quien.- Participación de todas las personas de la empresa Cuando.- Siempre

“La calidad total es el modo de gestión de una organización, centrada en la calidad, basada en la participación de todos sus miembros y dirigida al éxito a largo plazo para la satisfacción del cliente y de las ventajas para todos los miembros de la organización y para la sociedad. Y todo al menor costo posible”.

“La Administración para la Calidad Total es un proceso visionario, estratégico, integral y permanente para incorporar nuevos conceptos, valores y actitudes en la cultura organizacional, y orientarla a la satisfacción del cliente, con mejores productos y servicios a bajo costo, y a elevar la productividad y competitividad de las organizaciones”.

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2.7.1. Aspectos clave

Si hemos dicho que calidad total es satisfacer las necesidades de los clientes esto quiere decir:

Satisfacer.- complacer o realizar completamente un deseo. Es mas que cumplir algo contractual, algo estándar.

Las necesidades.- que pueden ser explicitas o implícitas, fijas o cambiantes, personales o funcionales, etc. Para poderlas satisfacer es necesario conocerlas bien (escuchar) y traducirlas al lenguaje técnico de la empresa.

Del cliente.- en general, habrá diferencias, nuevos clientes potenciales, etc. Y será necesario satisfacer individualmente a cada uno. Si lo queremos seguir manteniendo como cliente, el cliente demandara calidad de producto, precio, plazo de entrega, etc.; todo ello entra a formar parte del concepto “satisfacción”.

Para poder cumplir este objetivo con eficacia se necesita:

Liderazgo: la dirección tiene que concluir el proceso. Participación e las personas para conseguir eliminar el despilfarro y aportar

ideas que den valor al cliente. Organización para que el sistema apoye iniciativas y no las frene. Herramientas a utilizar por todas las personas para su aplicación inmediata y

eficaz. Buena conexión entre las acciones diarias propuestas y la política global de la

compañía a través del despliegue de objetivos. Integración de clientes y proveedores en el proceso para añadir valor al

cliente final.

La calidad total es una herramienta fundamental para la gestión en las organizaciones y empresas, tomar medidas para mejorar su gestión a través de la calidad total que redunde en la mejora de su competitividad.

2.7.2. Estrategia de Calidad Total

En la era de la administración por calidad total, la tendencia apunta a dirigir y administrar empresas mediante el uso de todos los conceptos y técnicas más desarrollados de la calidad total. Bajo este enfoque los administradores de las empresas tienen que estar seguros que conocen y entienden las expectativas de los grupos de interés e influencia, que se traducen en el planteamiento de la misión y la visión de la empresa, así como en los valores socioculturales de la misma. Ese conocimiento creará el marco de referencia dentro del cual la administración realizará su planeación estratégica, de la que resultará el despliegue de políticas de calidad a toda la organización con respecto a la planeación del proceso productivo, del proceso administrativo y diseño de productos y servicios.

El despliegue de políticas de calidad sirve para que la administración promueva una cultura de calidad entre los empleados y defina los programas de educación que apoyarán el desarrollo de proyectos de mejoramiento mediante trabajo de equipo.

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El desempeño de la operación del negocio debe regularse mediante control estadístico de procesos, así como realizar auditorías al sistema de calidad, para poder definir proyectos para el mejoramiento de la operación.

De acuerdo al nivel de desempeño de la operación, la administración podrá decidir utilizar reingeniería para el diseño de los procesos que así lo requieran.

2.7.3. La Calidad Total como estrategia de competitividad

Con la estrategia de calidad total antes mencionada la organización estará en posición de entregar productos y servicios de calidad que satisfagan las necesidades y expectativas de los consumidores, e igualmente aseguren la participación de mercado que necesita para generar recursos y así poder satisfacer las expectativas y necesidades de grupos de influencia. Toda esta descripción del uso de la calidad total como estrategia de competitividad en las organizaciones se muestra gráficamente en la figura 7.

Fuente: Desarrollo de una Cultura de Calidad, Cantú Delgado Humberto, pp. 17.

Fig. 7

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Conclusión

La calidad total ha sido el concepto de soporte para la competitividad de las empresas en todo el mundo, y aun cuando las diferentes definiciones de calidad presentadas en este capítulo varían en cuanto a extensión, todas se enfocan en considerar al conjunto de técnicas y procedimientos para la planeación, el control y el mejoramiento de todas las actividades organizacionales, con el objetivo de entregar al cliente un producto o servicio que satisfaga sus necesidades y expectativas. Esta idea, que ha evolucionado a través de cuatro etapas, empezó con el objetivo de detectar productos defectuosos para que éstos no llegaran al consumidor; ahora se ha perfeccionado hasta el considerarse como una estrategia de dirección de negocios fundamental para la competitividad, e involucra todos los sistemas administrativos, operativos y de soporte de una organización, además de haber revolucionado todas las teorías clásicas de la administración. Los directores y gerentes actuales ya no deben estructurar sus organizaciones en forma rígida con estilos de liderazgo autocráticos; deben buscar el cambio cultural para la formación de equipos de trabajo colaborativo que se responsabilicen totalmente de la planeación, control y el mejoramiento de los diferentes procesos que, encadenados todos, constituirán el frente común que permitirá afrontar el reto de competitividad que demanda l cambiante situación actual para el cumplimiento de la misión de la empresa.

La evolución experimentada por la economía mexicana en los últimos años en lo que respecta a la política industrial y comercial hizo que las empresas nacionales eligieran la calidad total como estrategia para elevar su competitividad. Sin embargo, debido a lo acelerado del proceso, ha sido necesario adoptar los conceptos, técnicas y procedimientos de calidad total desarrollados en otros países. Además, se han adaptado los principios de calidad total, principalmente porque en gran medida la calidad y la competitividad son también cuestiones de actitud y cultura de la población.

Durante el tiempo en que las empresas mexicanas han puesto en práctica sistemas de calidad, algunas han tenido logros importantes en cuanto a sus indicadores de calidad y productividad; sin embargo, aún es mucho lo que se tiene que aprender sobre calidad total, al igual que es mucho lo que se tiene que hacer para consolidar el cambio cultural, social y político para que no sólo unas cuantas organizaciones, sino toda la economía del país sea competitiva a nivel mundial.

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CAPÍTULO III. DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD DENTRO DE LAS MPyMES

Introducción

La cultura para la calidad surge y se sostiene en principios y valores, pero no se detiene allí, la cultura representa el querer producir con calidad pero requiere del conocimiento, manejo y empleo de recursos administrativos, esto da el poder hacer las cosas con calidad. Estos elementos son los que les permiten a las personas ser productivos y competitivos en sus ámbitos personal, social y empresarial.

3.1. Conceptos de Cultura

El uso de la palabra cultura fue variando a lo largo de los siglos, los grandes cambios abarcan los ámbitos de la vida de una sociedad.

La cultura es el conjunto de todas las formas de vida y expresiones de una sociedad determinada. Como tal incluye costumbres, prácticas, códigos, normas y reglas de la manera de ser, vestirse, religión, rituales, normas de comportamiento y sistemas de creencias. Desde otro punto de vista podríamos decir que la cultura es toda la información y habilidades que posee el ser humano. El concepto de cultura es fundamental para las disciplinas que se encargan del estudio de la sociedad, en especial para la antropología y la sociología.

Según el enfoque analítico que se siga, la cultura puede ser clasificada y definida de diversas maneras. Por ejemplo hay estudios que han dividido a la cultura en:

• Tópica: La cultura consiste en una lista de tópicos o categorías, tales como organización social, religión, o economía.

• Histórica: La cultura es la herencia social, es la manera que los seres humanos solucionan problemas de adaptación al ambiente o a la vida en común.

• Mental: La cultura es un complejo de ideas, o los hábitos aprendidos, que inhiben impulsos y distinguen a la gente de los demás.

• Estructural: La cultura consiste en ideas, símbolos, o comportamientos, modelados o pautados e interrelacionados.

• Simbólico: La cultura se basa en los significados arbitrariamente asignados que son compartidos por una sociedad.

La cultura también puede diferenciarse según su grado de desarrollo:

• Primitiva: aquella cultura que mantiene rasgos precarios de desarrollo técnico y que por ser conservadora no tiende a la innovación.

• Civilizada: cultura que se actualiza produciendo nuevos elementos que le permitan el desarrollo a la sociedad.

• Analfabeta o pre-alfabeta: se maneja con lenguaje oral y no ha incorporado la escritura ni siquiera parcialmente.

• Alfabeta: cultura que ya ha incorporado el lenguaje tanto escrito como oral.

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Por lo tanto podemos decir que:

3.2. Definiciones de Cultura

La palabra cultura proviene del latín cultus que a su vez deriva de la voz colere que significa cuidado del campo o del ganado.

Ahora bien, desde una perspectiva antropológica, válida para el propósito que buscamos, Salzmann (1977) la define como: “la totalidad del comportamiento social aprendido que ha distinguido a la humanidad durante el curso de su historia”18

Comportamiento social: Los hábitos, valores y actitudes que conforman las costumbres de una sociedad son parte fundamental de su cultura. Estas actitudes diferentes son vitales, porque son las que en una escala global se traducen en políticas, estrategias y decisiones en una organización.

. En un término más preciso cultura también significa “la manera tradicional de hacer las cosas en una sociedad determinada”. Se puede desglosar esta definición en los siguientes términos:

Aprendizaje: La cultura es aprendida. Existe una diversidad de mecanismos

mediante los cuales la cultura se aprende, ya que es algo vivo, modificable. Debido a estos factores, una sociedad cambia con el tiempo, adquiere nuevas costumbres, deshecha algunas y mantiene otras.

Historia: El pasado es de gran importancia para el estudio de la cultura, pues muchas decisiones y mitos nacionales quedan establecidos como tales en ciertos momentos de la historia, por lo cual su comprensión es parte de la cultura de un grupo o de una sociedad.

La manera tradicional de hacer las cosas: Los métodos de trabajo, los enfoques de producción, la manera en que se atiende a un visitante, la forma en que las personas deciden cómo convivir son costumbres heredadas que son parte fundamental de lo que se considera cultura. Estas enseñanzas se transmiten de generación en generación creando un valor compartido que forma parte de la identidad de una sociedad.

Cada sociedad tiene su cultura, su forma muy particular de hacer las cosas, sus valores propios y su historia, lo que se traduce en un estilo de vida, de trabajo y de comportamiento.

18 Desarrollo de una Cultura de Calidad, de Humberto Cantú Delgado, Mc Graw Hill, Pág. 69

La cultura es la base y el fundamento de lo que somos. Esta existe en nosotros desde el momento en que nacemos y es el aporte moral e intelectual de nuestros progenitores en un inicio y de nuestro entorno posteriormente.

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La cultura conforma los siguientes aspectos de una sociedad o de un grupo:

• Sus formas de convivencia. Es decir, las relaciones existentes entre sus diversos miembros o grupos.

• Sus reacciones ante los eventos comunes. Mitos compartidos, actitudes ante el futuro, incertidumbre, éxito o fracaso, son conformados por la cultura donde se vive.

Los métodos de trabajo. Características como la importancia de la pulcritud de un trabajo, de la puntualidad, de la cooperación, son productos de experiencias acumuladas por años de convivencia, pero no estáticas.

• Las perspectivas ante otros grupos. La actitud denominada “etnocentrismo” causa la opinión de que el grupo social, o la empresa social a la que se pertenece, es superior en comparación con otros grupos.

• La rapidez o lentitud con que se responde a cambios en el ambiente externo. Es evidente que una cultura puede responder más rápidamente a una amenaza externa, si existe cohesión y confianza interna en el grupo. Ello no se logrará en el caso de que haya divisiones internas.

• Su rigidez o flexibilidad. Como se ha comprobado en el pasado, muchas naciones tuvieron costumbres demasiado rígidas, por lo que no pudieron afrontar con suficiente rapidez los retos que le presentó la historia.

• Las normas ideales y las normas reales. Las normas que dictan lo que debe ser, el comportamiento a seguir, y el estado ideal de las relaciones entre los miembros constituyen un rasgo primordial de su ser. De la misma forma, las normas reales son las que corresponden a lo que la gente realiza en la práctica. El grado en que estas normas coincidan o difieran, constituye un rasgo primordial de una cultura.

3.3. Análisis de Culturas: teoría y estudios comparativos

El estudio de la cultura de una nación se debe enfocar en los distintos niveles de la misma. Hofstede (1991), en su estudio sobre culturas, encontró diversos niveles presentes en cada individuo, debido a que pertenecían a diferentes grupos sociales. Los niveles mencionados son:

• Nivel nacional. Acorde al país del individuo

• Nivel regional, étnico, lingüístico o de afiliación. Esto es debido a que cada país está compuesto por diversas regiones culturalmente diferentes entre sí.

• Nivel de género. Según el sexo de la persona.

• Nivel generacional. Que es el que separa a los abuelos de los padres y a éstos de los nietos.

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• Nivel de clase social. Relacionado con oportunidades educacionales, con la profesión u ocupación de una persona, o con su nivel económico.

Todos estos niveles explican por qué dentro de una misma cultura nacional, cohabitan personas con diversos comportamientos. También aclaran el hecho de que existan dentro de una sociedad grupos con culturas diferentes a las predominantes. Estos grupos poseen una subcultura, que es el conjunto de percepciones, valores, creencias y costumbres significativamente diferentes a los de la cultura de referencia.

También Hofstede desarrolló el llamado Modelo de las Cinco Dimensiones para identificar los patrones culturales de cada grupo, que se detallan a continuación:

• Distancia al poder. El índice de distancia al poder se refiere al grado de aceptación en los miembros menos poderosos de una cultura, de las diferencias de poder o la desigualdad. La distancia del poder será mayor en la medida en que dichas diferencias en estructuras sociales o jerárquicas (como empresas, instituciones o familias) sean más marcadas y generalmente aceptadas.

• Individualismo vs Colectivismo. Define el nivel en que los individuos se integran en la sociedad y el sentimiento de pertenencia al grupo. En una sociedad con alto individualismo, por ejemplo, los individuos tienden a preocuparse de sí mismos y de su familia más cercana, mientras que en una sociedad muy colectivista, los lazos grupales son más amplios y la unidad familiar es mucho más extensa (incluye a tíos, primos o abuelos).

• Masculinidad vs Feminidad. Este indicador define la tendencia de una cultura hacia patrones de conducta de una mayor masculinidad o femineidad. El estudio de Hofstede revelaba que los valores femeninos eran más parecidos entre diferentes culturas que los valores masculinos. Las sociedades masculinas eran más asertivas y competitivas frente a las femeninas, generalmente más modestas y empáticas. En las sociedades masculinas hay una mayor brecha en cuanto a los valores masculinos y femeninos, y las mujeres tienden a ser más competitivas y asertivas.

• Evasión de la incertidumbre. Trata de la aceptación de la sociedad de la incertidumbre y la ambigüedad frente a una verdad absoluta. Según Hofstede, un país con alta evasión de la incertidumbre tratará de evitar riesgos, situaciones desestructuradas, o que se salgan de lo habitual. Dichos países son más emocionales, suelen reforzar la seguridad con leyes estrictas, y a un nivel filosófico y religioso, creen en una verdad absoluta. Por contra, los países con baja evasión de la incertidumbre suelen ser más reflexivos, tolerantes y relativistas.

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• Orientación a largo plazo vs orientación a corto plazo. Ésta última dimensión, añadida con posterioridad, se refiere a la orientación a largo o corto plazo de una cultura. La orientación al largo plazo apunta a sociedades con propensión al ahorro y a la perseverancia, y en el caso del corto plazo, Hofstede habla de sociedades más tradicionalistas, preocupadas por las obligaciones sociales, y caracterizadas por una mayor diplomacia o tacto en el trato (evitando la brusquedad en el lenguaje, por ejemplo, y hablando con más rodeos).

Por lo tanto, el que un país posea cierta cultura no es un factor determinante para que todos sus habitantes posean idénticamente la misma, o para que no existan grupos dentro de ella que posean rasgos diferentes e incluso opuestos.

3.4. Cultura Organizacional

Cada empresa ha creado una cultura organizacional propia a lo largo de los años. En efecto la cultura propia de una empresa se deriva de las características históricas, la ubicación geográfica y la posición en el mercado. También constituyen a su formación los modos usuales de operación, las experiencias y conceptos comunes e incluso procesos inconsistentes.

Por otra parte, las personas que se incorporan a la organización aportan sus aprendizajes y vivencias, contenidos valórales y filosóficos que tiene su origen en el ambiente cultural en el cual se han formado durante su vida. Hasta hace poco tiempo se concedía una gran trascendencia a estos antecedentes ambientales personales, sin embargo, se ha podido observar como los individuos transforman su conducta de acuerdo con la cultura organizacional, lo cual concede al ambiente empresarial una mayor importancia relativa.

3.4.1. Definiciones de Cultura Organizacional

La cultura organizacional define la identidad de la empresa y determina un modo de ser, una forma de pensar y una manera de actuar que influye definitivamente en la operación y los resultados de la empresa.

El término “Cultura Organizacional” incluye un conjunto de elementos materiales e inmateriales que caracterizan a una institución y la distinguen de otros grupos humanos. Entre estos elementos se encuentran la misión y los valores, la filosofía y los conceptos, las actitudes y comportamientos que han sido socialmente asimilados, compartidos y transmitidos que integran la organización.

David Hanna quien considera a la cultura como los hábitos y prácticas de trabajo observables que indican con gran veracidad la manera en que funciona la organización. En general, cuando se habla de la cultura organizacional se incluyen, entre otros, los siguientes factores principales:

La visión clara de una misión de la empresa conocida por sus integrantes y hacia la cual pueden comprometerse.

Un conjunto coherente de nuevos valores generados entre los trabajadores, inversionistas y dirigentes que sinteticen las características tradicionales positivas con las exigencias razonables de la modernidad.

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Una filosofía integrada por conceptos e ideas sencillas y profundas que proporcione una guía para la gestión empresarial, con un claro sentido ético.

Una manifestación de las actitudes y comportamientos que, con base en los valores y la filosofía, orientan el compromiso de las personas a hacer cada vez mejor las cosas.

Otros factores que complementan los anteriores, tales como símbolos y rituales.

La cultura organizacional genera aspiraciones, modos de vida y de relación, formas de pensamiento y maneras de actuar que muchas veces se dan por conocidas, se transmiten formal o informalmente entre las personas y se traducen en expresiones valórales, estructurales, conductuales, materiales y simbólicas de acuerdo con la identidad de la empresa y de sus dirigentes.

3.4.2. Factores que afectan la Cultura de una Organización

Charles Handy (1993) en su texto Understanding Organizations, menciona que los factores que afectan a la cultura de una organización son:

La historia y propiedad. Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para lograrlos, se puede decir que una propiedad centralizada de la organización tiende a crear ambientes de poder altos, donde los recursos son controlados. Una propiedad difusa genera la creación de fuentes alternativas de poder.

El tamaño. Una organización grande tiende a tener una estructura bien definida, con roles muy específicos, donde sus miembros tiene una clara definición de sus responsabilidades y la incertidumbre es menor.

La tecnología. La producción en línea de una empresa tiende a crear funciones muy específicas, y si tiene economías de escala, las funciones de los trabajadores son claras y bien definidas.

Metas y objetivos. Los objetivos de una empresa varían conforme a las estrategias.

EL medio. ES necesario analizar este factor a diferentes niveles:

“Cultura es el conjunto de elementos inmateriales, tales como: misión, filosofía, valores, conceptos y conductas asimilados, compartidos y transmitidos por una organización, que la caracterizan en su entorno social y la distinguen en relación con otros grupos humanos”.

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• El país. Toda empresa es una subcultura dentro de un país, por lo que éste, en cierta forma, determina la cultura de aquélla.

• Cambio en el medio. Un ambiente de trabajo cambiante requiere de una cultura flexible y con sensibilidad, donde exista la libertad individual suficiente para reaccionar, pero también un control claro sobre sus acciones.

• Diversidad. Para el buen funcionamiento de una organización donde existen diversas funciones, se requiere de un grado de individualismo que permita al personal actuar con iniciativa y respetar el trabajo de los demás.

El personal. Éste es un elemento muy importante, pues en el caso de que la

cultura organizacional sea totalmente congruente con la del individuo, el empleado estará satisfecho, Además, la posibilidad de cambiar la cultura de una organización dependerá de la experiencia o no de miembros que posean las características de la cultura que se desea adoptar. Ello significa que cada persona, en cierto grado acepta pero también modifica su cultura.

3.5. Desarrollo de una Cultura de Calidad

La cultura es responsable de muchos de los comportamientos de grupos y naciones, con el paso del tiempo se ha convertido en un obstáculo para las posibilidades de dirección de los mandos intermedios, lo cual provoca el comportamiento rígido de los mismos. Es decir, una costumbre social se traduce en el lugar de trabajo en un rasgo peculiar.

3.5.1. Razones del cambio hacia una Cultura de Calidad

Wall y Solum (1994) sostienen que si se intenta llevar a cabo un cambio cultural interno en una organización, se deben tomar en cuenta lo que ellos llaman “las leyes naturales de las organizaciones” , las cuales son:

• Se obtiene lo que se habla. El conocimiento por parte de todos los integrantes de la organización de los valores y la misión es importante para poder cumplirlos.

• La cultura de trabajo en equipo es reflejo del líder. Un gerente motivado, creativo e inspirado, puede transmitir sus estados de ánimo a su equipo.

“Cultura de calidad: Conjunto de valores y hábitos que posee una persona, que complementados con el uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su organización para afrontar los retos que se le presenten en el cumplimiento de su misión”.

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• No es posible ir más rápido que un paso a la vez. La cultura no puede construirse de abajo hacia arriba: tiene que irse internalizando en cada nivel de la organización de arriba hacia abajo en forma paulatina, nivel por nivel.

• Las organizaciones facultadas requieren confianza. No se puede pedir responsabilidad a un grupo de trabajo si no se le otorga la autoridad y confianza para que cumpla con su tarea.

La cultura es un fenómeno cambiante. Su contenido en determinado tiempo y espacio no asegura que en otras circunstancias sea la misma.

3.5.2. Cultura de Calidad en la Organización

En este nivel, la dirección de un grupo de personas y el cambio que se realiza deben efectuarse de acuerdo con la dinámica del grupo, así como con su situación, la naturaleza del cambio. Las intervenciones que se hagan en pro de un cambio cultural deben asegurar éste de forma consciente y duradera por parte de los miembros. A continuación se mencionan algunos métodos de cambio.

Método de Lewin (Davis & Newstrom, 1991). Este método se basa en una metodología muy simple que involucra los siguientes pasos:

• Descongelamiento. N este paso se prepara al grupo de enfoque o a la organización en su conjunto para entrar al cambio mediante la explicación del problema o la situación que se enfrenta. En esta etapa, el aspecto clave es que los miembros del equipo sientan que el problema es parte de ellos, y no que les es asignado.

• Movimiento. En esta parte del proceso, los individuos efectúan el cambio necesario, guiados por la dirección. Este cambio se debe hacer en dos niveles culturales; el de aceptación y el de valoración del cambio, lo que incluye los supuestos base de la organización, así como la adopción de nuevos hábitos de trabajo.

• Recongelamiento. Los hábitos introducidos en el punto anterior, al ser asimilados lentamente por los miembros del equipo, se internalizan y se vuelven parte de la cultura. La responsabilidad de la dirección es reforzar este cambio mediante la adopción de políticas y procedimientos de evaluación y reconocimiento del desempeño humano que aseguren los nuevos hábitos de trabajo.

El modelo de Lewin propone un esquema de cambio muy general, pero es orientador en cuanto al camino que sigue todo proceso de transformación cultural. Cada paso particular necesita de la interpretación específica del significado de descongelamiento, movimiento y recongelamiento.

Método de Edgar Schein (1993). Este autor propone el uso de mecanismos base para cambiar la cultura de un equipo de trabajo. La fase de cambio se orienta a trabajar con los dos mecanismos: los primarios, en relación con los nuevos valores y actitudes, y los secundarios, modificando tanto métodos de trabajo como sistemas organizacionales. La última fase consiste en dejar crecer los nuevos mecanismos secundarios que puedan dar forma y consistencia a la cultura.

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Liderazgo. El desarrollo de una cultura de calidad es influida en gran medida por el grado en que el líder de la organización pueda obtener la cooperación de los subordinados. Ello depende no sólo de las cualidades personales de éstos, sino también de las cualidades del líder, el tipo de supervisión que utilice, y la compatibilidad entre la cultura organizacional y la de los individuos. La administración debe poseer un alto grado de habilidad tanto conceptual como técnica en relaciones humanas, no sólo para dirigir y controlar los esfuerzos de los subordinados, sino también para comunicar la información relevante de manera clara, oportuna y confiable.

Fallas comunes en los procesos de cambio hacia la calidad. En todo proceso existen diversos problemas que pueden conducir al fracaso. Estos problemas se pueden presentar en cualquier momento en que se intente realizar un cambio hacia la calidad de acuerdo con las metodologías mencionadas o alguna similar; los más comunes son:

• Sobrevaluación del enfoque racial • Objetivos mal definidos • Problemas mal definidos • Importancia de los individuos

3.5.3. Cultura de Calidad Personal

Este nivel se relaciona con el individuo, el cual posee una cultura y en un determinado momento puede decidir desecharla y buscar un estilo de vida más acorde con sus necesidades. El efecto de esta decisión se refleja, en primer lugar, en el grupo social al que pertenece, pero luego comienza a afectar la cultura del grupo. En todo momento una persona que pertenece a una cultura, y que se comporta según sus reglas, puede cambiar sus patrones de comportamiento con base en una decisión personal.

El concepto de la pro actividad propuesto por Covey es esencial para el proceso de cambio personal. Este concepto sostiene que todo estímulo que recibe un individuo genera una reacción, la cual puede ser inconsciente o consciente.

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El enfoque de pro actividad propuesto, afirma que ante cada estímulo, el ser humano tiene la innegable capacidad de decidir cómo va a responder, lo cual se presenta de la siguiente forma (ver Fig. 8):

Fuente: Desarrollo de una Cultura de Calidad, Cantú Delgado Humberto, pp. 87.

La capacidad de cada ser humano para responder a los estímulos que le llegan es influida por los siguientes factores:

Inteligencia para predecir los escenarios futuros de las diversas opciones de respuesta.

Conciencia moral para decir el mejor camino, basándose en un criterio ético. Voluntad para una vez tomada la decisión, ejecutarla y reforzarla.

La pro actividad es un hábito que se puede aprender si se ejercita de forma continua y sin interrupción; es decir, que se incorpora a la forma de ser individual.

Este concepto adquiere mucho valor en el momento de hablar de las costumbres de las personas y que ellas mismas quisieran cambiar para superar alguna situación no deseada. Estas costumbres, una vez que se ha ejercido la pro actividad por un tiempo, se pueden cambiar poco a poco.

De acuerdo con Handy (1993), para que el cambio cultural de una organización tenga éxito, ésta debe tratar de involucrar al mayor número de personas que tengan el perfil cultural deseado.

Conciencia Moral

Estímulo Respuesta

Libertad

Inteligencia Voluntad

Fig. 8

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3.5.4. El Decálogo del Desarrollo

Octavio Marvila en una investigación enfocada a la comparación de culturas, identifica ciertos hábitos que poseen las personas de países desarrollados, que aplicados a la vida personal nos permiten un mejor desarrollo.

A estos valores Marvila, los denominó como el decálogo del desarrollo y representan un código de valores para una cultura de calidad.

Dichos principios son:

1. Orden.- Dar importancia al orden de las cosas en el lugar de trabajo, en hogar, etc., teniendo en cuenta siempre la importancia de la ubicación de ellas.

2. Limpieza.- La ausencia de suciedad, de polvo y materiales ajenos, que en un momento dado pueden causar una mala imagen o impedir el correcto uso de una instalación, es un valor importante que afecta profundamente la imagen de un lugar, de una oficina, de un hogar.

3. Puntualidad.- La posibilidad de optimizar el tiempo de las actividades

cotidianas, de manera que la productividad se pueda elevar, así como aprovechar el tiempo libre, requiere que se cumplan ciertos acuerdos previos entre individuos. En este punto se involucra la puntualidad del individuo. El respeto por el tiempo de los demás, así como la estima por el propio, lleva a la puntualidad.

4. Responsabilidad.- El hecho de que rodas las tareas sean ejecutadas por

alguien, significa que existe quién realiza la acción que dio lugar a ellas. Por ejemplo, si un automóvil circula por la calle es porque hay alguien que está dirigiendo. Este hecho indica con claridad que la responsabilidad de un acto reside en quien lo ejecuta, y que es a la vez fuente de orgullo y superación.

5. Deseo de superación.- El aprendizaje, poder enfrentar los retos que se

presentan en la vida personal, el deseo de salir adelante en la vida, son todos los factores de primera importancia que se deben tener en cuenta en el momento de introducir la idea de que el futuro de todo individuo está en sus manos; es decir, que su aprendizaje está en función de lo que él desee. El anhelo de ser mejor, de ser mañana un poco más de lo que se fue ayer, transforma a las personas en creadoras del futuro, en vez de recopiladoras del pasado.

6. Honradez.- El bien y el mal, como un elemento a decidir, de manera continua,

en el estilo de vida propio, implica que el comportamiento ético resida en la decisión personal. El respeto por el bien ajeno, por la verdad, así como por el testimonio y compromisos propios, implica un comportamiento que a la larga permite que los individuos de una organización o una comunidad puedan convivir de forma ordenada y pacífica, persiguiendo los objetivos propios y comunes.

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7. Respeto al derecho de los demás.- La convivencia implica que en ciertos momentos el deseo de alguien pueda interferir con los deseos de otra persona, y aún más, que estos deseos estén basados en las cualidades fundamentales que todo individuo posee, independientemente de la sociedad a la que pertenezca. Por esta razón, y para lograr una convivencia ordenada, es requisito comprender la diversidad de las personas que pueblan un país, para así contribuir una convivencia pacífica y benéfica para todos.

8. Respeto a la ley y a los reglamentos.- En toda comunidad existen acuerdos

sobre ciertas formas de actuar y de proceder en diversos ámbitos. Desde el tráfico hasta el respeto de monumentos públicos o la forma en que se pesca en ríos y mares, están normados por acuerdos que buscan el bien común. El respeto por los individuos de un país tienen por sus reglamentos indica hasta qué grado podrán ponerse de acuerdo sobre lo que desean para su bien común y lo que deseen evitar.

9. Gusto por el trabajo.- El gusto y el significado de la razón de ser del trabajo y el oficio personal constituyen la gran diferencia entre un apersona que enfrenta su trabajo como una carga continua y otra que lo percibe como un oficio personal, el cual realiza para vivir pero por gusto; por lo mismo, es un poco su propia recompensa. Mientras mayor aprecio se tenga por la profesión personal, mejor se desempeñará ésta.

10. Afán por el ahorro y la inversión.- La posibilidad de que los gastos superen

a los ingresos siempre será mayor en estos tiempos. Por ello el ahorro, como una forma personal de control y mesura, siempre tendrá mayores recompensas que del desenfreno en los gastos. Lo anterior se aplica tanto en tiempos de crisis, cuando es necesario medir el gasto con cuidado, como en los tiempos de abundancia.

Si una cultura es mejor en la medida en que ayuda a los miembros de la sociedad a enfrentar lo retos que se le presentan, un país podrá enfrentar los retos de competitividad global de la actualidad en la medida en que cuente con organizaciones e individuos que posean una cultura de calidad.

Cada persona podrá contribuir mediante su desempeño a formar una organización de calidad si tiene el conocimiento cabal de su propio oficio y ha desarrollado una cultura que le permita:

Conocer y poner en práctica el decálogo del desarrollo Tener la capacidad para trabaja en equipo Saber cómo planear, controlar y mejorar los procesos con los que se

relaciona mediante el uso de las metodologías de la calidad, así como de los hábitos y valores relacionados con ello

Tener la actitud de servicio hacia los clientes internos y externos de su proceso, buscando siempre satisfacer sus expectativas.

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Conclusión

La cultura organizacional es una subcultura dentro de la cultura social a la que pertenecen los individuos de una organización, y aunque es muy difícil cambiar la cultura social hacia una cultura de calidad, es posible orientar la cultura organizacional hacia ésta.

Ahora bien, la competitividad es el resultado de hacer las cosas bien y a la primera vez. La calidad de las organizaciones resulta de los valores de las personas que las integran, de modo que lo que ocurre e el país es, a su vez, resultado de lo que hacen las personas y las organizaciones.

Con lo descrito anteriormente nos podemos dar cuenta que a las MPyMES de nuestro país les hace falta aplicar una cultura de calidad bien establecida, pues la mayoría de ellas no son lo posiblemente competitivas dentro del mundo globalizado en el que nos encontramos actualmente, pues la calidad de sus productos y servicios aun dejan mucho que desear, esto es el resultado de una mala dirección por ello queremos hacer hincapié en que el cambio de paradigmas es parte esencial de una mejora continua.

La implementación de valores organizacionales es parte de la solución pues ellos deben convertirse en políticas y después en una filosofía, para así llegar a una cultura de calidad organizacional y poder hacer frente a la competencia tanto interna como externa.

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CAPÍTULO IV. PROCESO DE CAMBIO EN LAS MPyMES

Introducción

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva del cambio, permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, porque no son. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. Las organizaciones y las personas que en ella están incluidas cambian continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El término desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado. 4.1. Las fuerzas del Cambio

Vivimos en un mundo de cambio rápido y acelerado, el cual se lleva a cabo en muchas áreas, incluyendo los aspectos políticos, científicos, tecnológicos y comunicacionales, así como en las mismas organizaciones. Éstas deben desarrollar la habilidad para integrar el cambio tecnológico y de información. Aquellas que no logren adaptarse al cambio social y cultural, se han retrasado debido a su mala adaptación para integrar el cambio tecnológico.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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Fuente: www.monografias.com

Fuente: www.monografias.com

Fig. 9

Fig. 10

Fig. 10

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4.2. Estrategia, cambio y transformación Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

Se denomina cambio al proceso mediante el que un determinado estado de las cosas se sucede a otro estado. A partir de esta noción básica, cada campo del saber humano adopta un concepto de cambio que le es propia.

El término transformación hace referencia a la acción o procedimiento mediante el cual algo se modifica, altera o cambia de forma manteniendo su identidad.

4.2.1. Cambio Organizacional

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional

Si bien es cierto que la palabra cambio implica novedad o innovación, también es cierto que el estudio de cómo lograr el cambio dentro de las organizaciones laborales es tan viejo como la administración misma.19

Deseo: para cambiar hay que querer hacerlo, tener el firme deseo de lograrlo. El cambio verdadero y profundo es imposible de lograr por la vía de la imposición. Esa es la razón por la cual cuando el cambio se impone, la gente se opone. Evidentemente, es posible imponer cambios, pero apenas desaparezca el factor de poder que doblegó a quienes los aceptaron, inmediatamente se regresará al estado anterior de las cosas

Por eso no es de extrañar que debido a la gran cantidad de propuestas que sobre el cambio organizacional se ha hecho estas pueden clasificarse en tres grandes grupos dependiendo de la variable organizacional que intentan manipular:

Estructura

Tecnología

Factor humano

4.2.2. Las tres Leyes del Cambio Según Agustín Jiménez en su artículo “La Gestión del cambio”

Las tres leyes del cambio son las siguientes:

Valor: para cambiar hay que tener el valor de creer en nosotros mismos y en que podemos pensar y actuar de otra manera. Obviamente, escudarse en la seguridad de lo conocido es mucho más fácil que afrontar los retos que

19 Martin González, Socorro Olivares “Comportamiento organizacional un enfoque latinoamericano” CECSA México 2003 pp.289

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impone cambiar. Muchas personas, por temor, prefieren una estabilidad mediocre a un cambio que genere progreso. Estas personas normalmente son las que se esconden detrás de frases como:

“Acá las cosas siempre se han hecho así y han funcionado.” · “¿Para qué cambiar si todo está bien?” · “Cambiar es difícil y doloroso.” De esta manera evitan enfrentarse a sus propios miedos y limitaciones, perdiendo la oportunidad de superarlos e ir más allá.

Acción: nada cambia si no se entra en acción. Actuar es lo único que asegura que los cambios sucedan. Es muy fácil hablar sobre cambio, pero es muy distinto llevarlo a cabo. Para lograr los cambios se requiere que estén impulsados por personas de acción que no se amilanan frente a las dificultades, ni se encogen frente a los retos. Cambiar implica entrar en acción, porque de otra manera el cambio se convierte en una simple ilusión.

Sólo las personas y las organizaciones que desarrollen estos atributos estarán en capacidad de afrontar con éxito un mundo donde lo único constante es el cambio. Autoridades en temas de desarrollo gerencial y liderazgo, entre los cuales se pueden nombrar Peter Drucker, Jack Zenger, Joseph Folkman, Kenichi Ohmae y Ram Charam, hacen énfasis en que los líderes efectivos en la actualidad son aquellos que son capaces de liderar y gestionar los cambios para hacer que las cosas pasen. Cultivar el deseo por el cambio, respaldar a quienes tienen el valor de cuestionar el status quo y facilitarles entrar en acción son una excelente manera de lograr este cometido. Sin embargo, esto supone un reto magnífico, puesto que implica para el líder el propio compromiso con estas “tres leyes”, lo cual requiere de un profundo trabajo personal para abandonar los temores que, muchas veces, sabotean sus buenas intenciones en este sentido. 20

Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben

4.2.3. Proceso de Cambio por etapas

Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc. Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.

20http://www.emprendedoras.com

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confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional. La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción. La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperación. En este mundo globalizado y competitivo en el que nada parece seguro, no resulta extraño que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral. Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que confían. Los directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo controlándolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades específicas. La motivación de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organización como las de las personas que la integran, creándose una verdadera energía que facilita el proceso de cambio. La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que así es muy difícil de lograr, debe ser flexible, con la participación de todo el personal a través de grupos pequeños pero consistentes, para permitir que el proceso avance. Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfacción de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio. Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el autoconvencimiento de los directivos de la organización y la concienciación del personal respecto a la necesidad del cambio Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, re congelar estos nuevos valores

Descongelarimplica demostrar que es necesario e inminente realizar un cambio con los valores antiguos, los cuales no están generando beneficios a la organización. A menudo este paso es tan difícil como aprender métodos y conceptos nuevos. Es un paso que fácilmente se omite por concentrarse en el cambio propiamente dicho. Del mismo modo que un agricultor necesita limpiar un campo antes de plantar nuevas semillas, un gerente debe ayudar a los subordinados a reprimir de su mente los antiguos papeles y objetivos. Solo entonces estarán en condiciones de aceptar otras ideas.21

21 Keith Davis, John Newstram “El comportamiento humano en el trabajo. Comportamiento organizacional” Editorial Mc Graw Hill Octava Edición (Tercera edición en español) pp. 339

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Cambioes fomentar los nuevos valores, aptitudes y comportamiento a través de procesos, es el paso en el que se aprenden nuevas ideas y prácticas de manera que el empleado puede pensar y actuar en formas diferentes. Puede ser un periodo de confusión, desorientación y desesperación, combinado con la esperanza y sensación de descubrimiento.

Re congelarsignifica transformar en regla general un nuevo patrón de comportamiento usando para ello mecanismos de apoyo, de modo que genere una nueva norma.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/gestion-de

4.2.4. Principios del Cambio

En la mayoría de las industrias, la alta competencia global ha concentrado la mente colectiva de la gerencia en algo que en el pasado era felizmente evitado: el cambio. Tal como lo expresa la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Rosabeth Moss Kanter, las empresas exitosas desarrollan una cultura de mantenerse en movimiento todo el tiempo. Esto supone un reto para los altos gerentes que convencionalmente se enfocan en lograr las mejores estrategias y planes tácticos, para tener éxito. Ellos deben también entender que existe un lado humano en la gerencia del cambio, la alineación de la cultura, valores, gente y comportamiento de la empresa, para poder llegar a los resultados deseados.

Fig. 11 Fig. 11

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La transformación a largo plazo tiene cuatro características: escala, magnitud, duración e importancia estratégica. No toda metodología sirve a cualquier empresa, pero existen prácticas, herramientas y técnicas que pueden ser adaptadas a una variedad de situaciones. Lo que sigue es una lista de diez principios para la gerencia del cambio. Usando estos consejos como un marco de referencia, los ejecutivos pueden entender qué esperar, cómo manejar su propio cambio personal y cómo comprometer a toda la organización en el proceso:

1. Tomar en cuenta el “lado humano”.

2. Comenzar por el nivel más alto.

3. Involucrar cada estrato.

4. Desarrollar formalmente las situaciones que se presenten.

5. Crear un sentido de pertenencia entren los involucrados y la compañía.

6. Comunicar el mensaje.

7. Evaluar el escenario cultural.

8. Hacer de la cultura un elemento extendido en todo el proceso de cambio.

9. Prepararse para lo inesperado.

10. Hablar con las personas o individuos de la empresa o grupos pequeños de trabajo.22

A pesar de que la resistencia al cambio es de origen individual, también se da dentro de los grupos, sobre todo aquellos que han tenido experiencias negativas anteriores y que por estas vivencias se mostraran desconfiados y apáticos ante cualquier tipo de propuesta.

4.3. Resistencia al Cambio La resistencia al cambio, en el fondo es un fenómeno individual, una reacción normal del humano, que busca economizar energía, evitar tensiones innecesarias y mantener un nivel agradable de estimulación emocional. Chatelier comenta que tanto las fuerzas internas como las externas que buscan el desequilibrio (cambio) se ven contrarrestadas por fuerzas que en la medida de lo posible intentaran restablecer el antiguo equilibrio.

23

22John Jones, DeAnne Aguirre, Matthew Calderone www.strategy-business.com 23 Martin González, Socorro Olivares “Comportamiento organizacional un enfoque latinoamericano” CECSA México 2003 pp.298

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Douglas Smith, en su obra “Taking Charge of Change” menciona que

• "...la ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".

• La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuáles son los motivos que pueden ocasionarla?

Fuente: www.monografias.com

No querer:

El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;

La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;

La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

Fig. 12

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No conocer:

La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio.

La visión demasiado parcializada del cambio.

No poder:

El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error.

La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto.

Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio.

La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos.

4.4. Fracaso del cambio Como resultado de diversos trabajos de campo y de investigación, casos de intervenciones en la literatura de ciencias del comportamiento y desarrollo organizacional y múltiples intervenciones realizadas por The Organization Development Institute International, Latinoamérica se ha desarrollado una lista de aquellas condiciones que se orientan hacia el éxito como aquellas condiciones que predisponen hacia el fracaso en cambio y desarrollo organizacional.

Factores de éxito

Rothwell, Sullivan y McLean (1995) sugieren que las siguientes condiciones se orientan hacia el éxito:

Como mínimo una persona clave en la organización en la toma de decisiones percibe la necesidad de cambiar, y la dirección superior de la organización no se opone activamente al cambio.

El problema o la necesidad percibida es causado, en todo o parcialmente, por condiciones relacionadas con el contexto del trabajo, tales como las relaciones entre individuos o grupos de trabajo.

Los gerentes están deseosos de comprometerse a lograr mejoras en el largo plazo.

Los gerentes y el personal de la empresa están deseosos de escuchar con la mente abierta respecto de los supuestos básicos de Dirección Organizacional tal cual fueran articulados por un consultor interno, un consultor externo, o un equipo conformado por consultores internos y externos.

Debe existir algún grado de confianza y cooperación dentro de la organización.

La dirección superior de la organización está deseosa de proveer los recursos necesarios para apoyar a los expertos tanto dentro como fuera de la empresa.

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Teniendo en cuenta algunas intervenciones puntuales realizadas bajo situaciones de alta competitividad, hemos encontrado la siguiente evidencia que sugerimos agregar a los puntos arriba mencionados.

• El personal gerencial de la organización percibe que no solamente la organización está a riesgo sino también su propia posición;

• Se espera que el equipo de expertos no solamente se dedique a señalar QUE ES lo que debe hacerse, sino que además participa en el proceso de CÓMO implementar los cambios;

• Se eliminan las prerrogativas especiales que “existían hasta ese momento” y se está dispuesto a vivir con una nueva organización que realiza una nueva distribución de recursos.

• Los programas de Dirección Organizacional. deben mostrar progresos aunque sean parciales en el corto plazo. La frase “success breeds success” es de suma aplicación en las intervenciones de cambio organizacional.

Factores de fracaso

Por otro lado Rothwell, Sullivan y McLean (1995) señalan algunas de las condiciones que pueden presentarse y que pueden llevar a la intervención de cambio al fracaso.

Solamente el consultor (tanto interno como externo) percibe la necesidad de llevar a cabo un cambio. Los responsables de la toma de decisiones en la organización cierran sus mentes en cuanto al cambio y rechazan toda modificación del statu quo. Tienen ellos una preferencia orientada hacia que las cosas se sigan haciendo como hasta ahora.

El equipo gerencial prefiere guardar las apariencias antes que confrontar la realidad. Buscan arreglar las cosas “emparchando” soluciones y problemas que en el mejor de los casos ayudan a regresar a la “situación anterior”. La organización parece estar “agarrada con alfileres” tratando de dar la ilusión de que el equipo gerencial está a favor del cambio.

Los gerentes y los empleados no están interesados en conocer los supuestos básicos y los valores implícitos en Dirección Organizacional, y prefieren la coerción o persuasión como medios de relacionamiento.

La desconfianza está presente en las relaciones que mantienen los tomadores-de-decisión y eso hace que no estén deseosos de conversar entre ellos para resolver los conflictos. En muchos casos las personas prefieren dejar la organización antes de intentar resolver los problemas. Existe un clima de “alineación de afectos” similar a lo que sucede en casos de divorcio donde las diferencias son irreconciliables.

La cultura de la organización está fuertemente orientada a no requerir ayuda “desde afuera” incluso cuando el talento no está dentro de la empresa.

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Aquí también, y sobre la base de diversas intervenciones de consultoría desarrolladas por The Organization Development Institute International, Latinoamérica hemos encontrado otros aspectos que no favorecen un programa de cambio organizacional. Mencionamos algunos de ellos:

• Cuando la dirección de la empresa elige una particular “best practice” que ha escuchado ser exitosa en alguna otra organización dentro del mismo ramo industrial a la suya.

• Cuando existen otros consultores o asesores que operan bajo la metodología que Edgar Schein define como “Médico- Paciente”.

• Cuando ya se ha iniciado un cambio dentro del área de Tecnología Informática y Comunicaciones y no se ha tomado en cuenta la necesidad de desarrollar competencias de soft skills.

• Cuando el equipo consultor en su totalidad no tiene las competencias y valores requeridos para el cambio y desarrollo organizacional.

• Cuando no existe un líder del proyecto de cambio organizacional y el equipo asesor debe reportar a un Comité.24

Causas de cambios fallidos

Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones específicos.

+Aspectos humanos

- Aspectos técnicos.

Ideas correctas y tecnología adecuada no bastan por sí solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar mucho más en cuanto a los enfoques más efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de cambio.

24 Abstract de presentación de Eric Gaynor Butterfield durante el Congreso de Cambio y Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina 2003 Ver www.theodinstitute.org

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Fuente: www.monografias.com

Conclusión

“Nosotros mismos debemos ser el cambio que deseamos ver en el mundo.”

Gandhi

Partiendo de esta premisa podemos concluir que el Micro y Pequeño empresario deben pasar del estado de emprendedor al estatus de empresario y adoptar actitudes que lo conduzcan a una transformación que le permita hacer crecer su empresa tanto económica como socialmente.

Fig. 13

Fig. 13

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CAPÍTULO V. LOS MAESTROS DE LA CALIDAD

5.1. William Edwards Deming (1900-1993)

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.

Nació en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, Pardi Tofe, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Aunque generalmente nombrado por este apellido, "Edwards" era el apellido de su madre. Vivieron en una casa humilde donde la preocupación por cuál sería su próxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho años en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laraman a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.

En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacía en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.

La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.

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Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes.

Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones no asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

Los 14 puntos de Deming

Deming ofreció catorce principios fundamentales excepcionales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").

1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

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7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.

11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia

1. Falta de constancia en los propósitos

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos

3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados

4. Movilidad de los ejecutivos

5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles

6. Costos médicos excesivos.

7. Costo excesivo de garantías

"Una categoría menor de obstáculos" incluye:

Descuidar la planificación a largo plazo.

Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas.

Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.

Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes".

Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.

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Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas.

Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este.

Fuente: www.monografias.com 5.2. Phillip B. Crosby (1926-2001)

(18 de junio de 1926 – Winter Park, 2001)

Nació en Wheeling, USA, fue un empresario norteamericano, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad.

Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en Orlando, Florida que se enfoca a elevar las expectativas de la administración y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad (“promover un constante y consciente deseo de hacer bien el trabajo y a la primera”)25

25Humberto Gutiérrez Pulido, “Calidad total y productividad” Mc Graw Hill Segunda edición 2005, pp.58

. En 1979 publicó su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT), esta actitud hacia hacerlo bien es la base del cambio

Fig. 14

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hacia la calidad, es decir, que se pueda ofrecer un producto o servicio que cumpla con los requisitos del cliente. Por lo tanto se debe construir un sistema de calidad para la prevención, en donde el estándar de desempeño sea cero defectos.

También incluyó sus cuatro principios más importantes:

La definición de calidad está de acuerdo a las necesidades

El sistema de calidad es prevención

Un manejo estándar equivale a cero errores

La medida de la calidad es el precio de la inconformidad

La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14 pasos, en donde explica paso a paso la manera en que una organización podía iniciar y continuar su movimiento por la calidad. Murió el 18 de Agosto 2001.

5.3. Joseph J. Muran (1904-2008)

(24 de diciembre de 1904 - 28 de febrero de 2008)

Nació en Braila, Rumania fue un consultor de gestión del siglo 20 que es principalmente recordado como un evangelista de la calidad y la gestión de la calidad y la escritura de varios libros influyentes sobre esos temas.

Contribuciones

Principio de Pareto el 80% de un problema es causado por el 20% de las causas "los pocos vitales y los muchos útiles"

Teoría de la gestión de calidad el principal foco en la gestión de la calidad es de la calidad de la final, o productos acabados.

Trilogía de Juran enfoque que se compone de tres procesos de gestión: la planificación, el control de la calidad y la mejora de la calidad

Transferencia de la calidad del conocimiento entre Oriente y Occidente

Al analizar lo que se ha dicho sobre algunos de los aportes de Juran a la calidad, cabe destacar los siguientes aspectos que a pesar del paso del tiempo siguen siendo vigentes. Juran establece que la mejora parte de identificar a los clientes y sus necesidades. De esta forma la mejora no se hará en cualquier dirección, sino en aquella que satisfaga mejor las necesidades de los clientes. Además señala que la responsabilidad de la calidad y la mejora de los procesos debe ser parte de la responsabilidad de la alta dirección, y que los esfuerzos de mejora se deben desplegar hacia abajo, en donde la alta dirección surge como líder, estableciendo primero la visión y después proporcionando los medios mediante los cuales sea posible alcanzar esta.26

26Humberto Gutiérrez Pulido, “Calidad total y productividad” Mc Graw Hill Segunda edición 2005, pp.57

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5.4. Kaouru Ishikawa (1915-1989)

Nació en Japón en 1915, filósofo de la administración de empresas, es verdaderamente experto en el control de calidad. Se le reconoce como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas. Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los

estilos de administración japoneses y occidentales. Su hipótesis principal fue que diferentes características culturales en ambas sociedades fueron claves en el éxito japonés en calidad. Es el precursor de la calidad Total en Japón y lo plasmo en su libro ¿Què es el control total de la calidad? El cual sintetiza sus ideas principales y experiencias sobre la calidad, por ejemplo señala que el control total de la calidad (CTC) es una nueva filosofía de administración que se debe convertir en uno de los objetivos principales de la compañía, para lo cual se deben fijar metas a largo plazo y poner primero a la calidad en todas las decisiones, empezando por el área de compras.27

27Humberto Gutiérrez Pulido, “Calidad total y productividad” Mc Graw Hill Segunda edición 2005, pp.57

En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for Standardization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.

Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control).

Aporte a la Administración

Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por los métodos estadísticos de estudio.

Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoría utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solución de problemas con base en equipos.

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Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad

1. El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste).

2. Gráficas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los defectos que atribuyen).

3. Histogramas (visión gráfica de las variables).

4. Análisis Paretto (clasificación de problemas, identificación y resolución).

5. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar).

6. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).

7. Gráficas de control (medición y control de la variación).

Principios de calidad de ISHIKAWA

Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere

3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.

4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.

5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.

6. No confundir los medios con los objetivos.

7. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.

8. El comercio es la entrada y salida de la calidad.

9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos.

10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas.

11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.

Murió en 1989.

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5.5. Genichi Taguchi (1924)

(1 de enero de 1924 en Tokamachi, Japón)

Nació en Japón en 1924, graduándose en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu, y más tarde recibió el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabajó en el Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces Imperio Japonés; más tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pública y en el Institute of Statistical

Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo.

Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Fue miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association.Trabajó en el Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces Imperio Japonés; más tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pública (aquí condujo el primer estudio nacional sobre salud y nutrición) y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo.

La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos emplean la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. Las aplicaciones más avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño.

Se sabe, que luego de la Segunda Guerra Mundial, los fabricantes japoneses tuvieron que luchar para sobrevivir con recursos muy limitados. De no haber sido por las mejoras de Taguchi, el país quizá no hubiera alcanzado el éxito que logró más tarde. Taguchi revolucionó el proceso de producción en Japón a través del ahorro de costos y su relación con la calidad. Él entendió, como muchos otros ingenieros, que todo el proceso de producción era afectado por influencias externas. Sin embargo se dio cuenta de que si podía identificar este "ruido" a través de métodos tendría grandes efectos sobre la variabilidad de la calidad de los productos.

Una de sus principales contribuciones a la mejora de calidad fue "The Loss Function", una ecuación que cuantificaba el descenso del valor percibido por el cliente a medida que caía la calidad del producto. Fue la primera persona que igualó calidad con costo.

La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos emplean la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. Las aplicaciones más

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avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño.

Taguchi desarrollo sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo aplicó al incremento de la productividad y calidad en la industria.

Creó el concepto de "diseño robusto", este excedía sus expectativas de calidad, para así lograr la satisfacción del cliente.

Diseño robusto

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama "calidad aceptable", y así cuando el cliente no tiene otra opción más que comprar, pues a la empresa le sale más barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, porque en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes.

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.

Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las características que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.

Función de pérdida de Taguchi

Taguchi trató de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad.

Para poder evaluar está perdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta a los datos de costos y desempeño del producto. Conforme el desempeño del producto se vaya alejando la ecuación va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad. Su principal aportación es el desarrollo de métodos de mejoramiento de la productividad que inicialmente puso en práctica en empresas japonesas, ha escrito 29 libros y cientos de artículos científicos, ha ganado 4 veces el premio Deming por su contribución a la calidad. Desde 1982, ha sido asesor de la Instituto japonés de Normas, y el director ejecutivo del Instituto de Proveedores de América, una organización internacional de consultoría.28

28

http://www.articuloz.com/administracion-articulos/el-legado-de-genichi-taguchi-816910.html

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5.6. Shigeo Shingo (1909-1990) (08 de Enero 1909-14 de Noviembre 1990)

Nació en Saga, Japón, fue un ingeniero industrial que se distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de los Poka

Yoke un sistema de inspección en la fuente así como el SMED(Single-Minute Exchange of Die) cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos,

Sus contribuciones a las técnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a abatir sus costos en un 60 y hasta un 80%.

Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la administración y diseño de los métodos de producción, ya que sus técnicas de manufactura van en sentido contrario a las tradicionales.

Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar:

- El Justo a Tiempo

- El sistema de Jalar vs. Empujar

- El Poka Yoke

- El Sistema de Control Visual

Su definición de desperdicio: cualquier elemento que consume tiempo y recursos, pero que no agrega valor al servicio.

Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa, incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taiichi Ohno, desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas “el sistema de producción de Toyota”.

Los que estudian sus métodos de una forma superficial, piensan que sus teorías no son muy correctas, pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre “TOYOTA” que respalda a una de las más grandes empresas automotrices a cargo de Shingo.

“El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo”

Este sistema tiene una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”.

Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:

• Los defectos de la producción se reducen al 0 % porque al momento en que se presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.

• Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros materiales consumibles quedan también en ceros.

• El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.

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• Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores.

El sistema de “JALAR” versus “EMPUJAR”

Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si la línea siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita y cuánto.

El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los imprevistos que se les presenten.

POKA – YOKE

Este también conocido como a prueba de errores, o como “cero defectos”.

Consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto.

Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la limpieza, porque es más difícil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un hábito para que siempre este limpio y ordenado29

Nació en 1943 en Honolulu Hawái USA, desarrollo la "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa que sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados

Después de la década de 1970 y la crisis energética del petróleo, en la industria estadounidense entraron en decadencia los niveles de productividad, mientras en las empresas japonesas sus indicadores iban en alza. Para ese entonces William Ouchi se preocupó por conocer la causa del fenómeno japonés, de lo cual indujo que en el estilo gerencial estaba la diferencia entre ambas culturas. Publicando su estudio bajo el título de: Theory how American Business can meet the Japanese Challenge, conocida como Teoría Z, debido al rasgo característico de las empresas norteamericanas que se asemejaban en el estilo gerencial al japonés.

5.7. William Ouchi

Muchas han sido las teorías desarrolladas en cuanto al crecimiento organizacional, las cuales fueron puestas en prácticas en su oportunidad, unas sobrevivieron y se mantienen, otras fueron decayendo hasta convertirse en meras tesis que una vez 29Fuente: calidad-medioambiente.blogspot.com/.../gurus-de-la-calidad.

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funcionaron pero que no soportaros los embates del crecimiento globalizado. Algunas prácticas se basaron en el crecimiento de las organizaciones en base al capital invertido, sin tomar en cuenta el recurso humano, otras como la teoría Z, abrazaron el recurso humano como parte fundamental en el crecimiento de las empresas sea cual fuere su función. LA TEORÍA Z La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constatar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A". Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas. La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente. Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada. Teoría Z Cultura Z Principios fundamentales de la teoría z Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi: Confianza Atención a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas La confianza es la piedra angular de la cultura Z

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Cómo desarrollar la cultura de la empresa z Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la organización en una empresa Z: 1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la transformación. 2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse. 3.- Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva dirección a tomar. 4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos. 5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización. 6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7.- Participar al sindicato en el proceso. 8.- Estabilizar el número y categorías de empleados. 9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores. 10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11.- Implementación final hasta este punto. 12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización. 13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.30

5.8. Shigeru Mizuno

Japoné. La filosofía de Quality Function Deployment (QFD) fue iniciada por Yoji Akao y Shigeru Mizuno. Apunta a diseñar los productos que aseguran la satisfacción de cliente y la valoran - la primera vez, cada vez. Mizuno y Akao desearon desarrollar un método de la garantía de calidad que lograría la satisfacción de cliente en un producto antes de que fuera manufacturado. Los métodos anteriores del control de calidad fueron dirigidos sobre todo de modo que fijaban

un problema durante o después de manufacturado. Además afirma que la calidad total necesita estar planeada mediante una definición clara de las responsabilidades de la media y alta administración y la formación de un comité de control de calidad total.

30http://www.monografias.com/trabajos57/teoria-z/teoria-z.shtml

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A finales de los años 60's surge el concepto de despliegue de calidad en Japón. La potencialidad de este enfoque resultó clara cuando Nishimura y Takayanagi introdujeron los gráficos de calidad. La primera documentación de despliegue de calidad apareció en 1972, en un artículo titulado “Development and Quality Assurance of New Products: A System of Quality Deployment” en la revista mensual Standarization and Quality Control.

La primera aplicación formal de ésta técnica es llevada en Japón (1972) por Kobe Shipyard, Mitsubishi Heavy industries.

En Octubre de 1973, Yoji Akao introdujo al Despliegue de Funciones de Calidad (QFD) en Estados Unidos en un breve artículo que apareció en “Quality Progress” revista mensual de la American Society for Quality Control (ASQC). Siete años más tarde, el Despliegue de Calidad es un componente principal en el esfuerzo en Calidad Total.

El Dr. Akao ha jugado una función pivotal en el desarrollo de la Calidad a través del QFD. Con base en las enseñanzas de W. Edwards Deming, Joseph Juran, Amand Feigenbaum, y otras personalidades de Estados Unidos, así como Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno, Masao Kogure, y otras figuras del Japón, la calidad total se difundió como un fuego incontenible por los departamentos de fabricación japonesa en los años 50 y 60. Alrededor de 1966, el Dr. Akao empezó a expresar la necesidad de que los puntos críticos para el aseguramiento de la calidad se manejasen a través del diseño y la fabricación. Más tarde, estas ideas se formalizaron y dieron como fruto el QFD. En 1972, con la ayuda de los doctores Mizuno y Furukawa, el astillero Kobe desarrolló una matriz de demandas del cliente y características de calidad. Dos años más tarde, el Dr. Akao fundó y presidió el comité de investigación de la JSQC para el despliegue de Funciones de Calidad. Como presidente, ayudó a promover del desarrollo del QFD como una técnica para mejorar la transición desde el diseño a la fabricación.

Los resultados más sorprendentes se han registrado en TOYOTA a partir de 1977; originando esto la utilización del QFD para todos sus proveedores.

En 1978 se escribieron y publicaron un libro de artículos titulado “Quality Function Deployment: An aproach to Total Quality Control” que sistematizaba las ideas y temas básicos del QFD.

En 1978, los doctores Akao y Mizuno coeditaron un texto sobre despliegue de Funciones de Calidad que condujo a un gran incremento en el uso del Despliegue de Calidad de Japón. A principios de los 80's, el Dr. Akao integró el QFD con la ingeniería de valores y otros instrumentos para el despliegue de costos a través de su investigación y consultoría. Integró el QFD con la nueva tecnología, la ingeniería de la fiabilidad, y la ingeniería de puntos críticos (cuellos de botella), una metodología desarrollada por Furukawa para identificar y obtener puntos críticos para la ingeniería actual.

El QFD ha llegado a ser la fuente de mejores respuestas ante los clientes y de reducciones significativas en el ciclo de diseño. La idea se ha introducido con resultados probados en cada aspecto del desarrollo de nuevos productos y tecnología. Con la reciente y fuerte promoción del TQC (Control Total de Calidad), la gama de aplicaciones del despliegue de calidad incluye fabricación y la construcción, e incluso los sectores de servicios y software. Es usado mayormente en la industria automotriz.

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¿Qué es?

Se utiliza para definir en términos operacionales la “Voz del Consumidor”, el cual tiene necesidades y expectativas, que frecuentemente difieren de las del fabricante y por lo tanto no son atendidas correctamente. Es un mecanismo formal para asegurar que la voz del consumidor sea escuchada durante el desarrollo del producto. También identifica medios específicos para asegurar que los requerimientos del consumidor sean cumplidos por todas las actividades funcionales de la compañía.

El despliegue de Calidad es un proceso para convertir los requerimientos de Calidad de los usuarios a características de la contraparte, y así determinar la Calidad del diseño para el producto terminado. Así mismo se despliega esta calidad de diseño a calidad de cada parte funcional, al mismo tiempo que se clarifican las relaciones entre estas partes y los elementos. Dicho de otra manera, es el despliegue paso a paso con el mayor detalle de las funciones u operaciones que conforman sistemáticamente la calidad, con procedimientos objetivos en vez de subjetivos.

Es un método empleado para convertir lo que el consumidor quiere en direcciones y acciones que puedan ser desplegadas horizontalmente a través de la planeación, ingeniería y producción. Es tan sólo una dentro de las muchas técnicas que se encuentran bajo el concepto de CWQC (Control de Calidad a lo largo de toda la Compañía). Esta técnica identifica QUE'S, define COMO'S y, por medio de evaluación y análisis, sugiere métodos a ser utilizados para la solución de un problema. Es una técnica que identifica los requerimientos del consumidor y establece una disciplina para asegurar que esos requerimientos tengan una influencia positiva en el diseño del producto o el desarrollo del proceso.

La Función de Despliegue de Calidad, puede pensarse que consiste de dos partes principales; despliegue de la calidad del producto y despliegue de las funciones de calidad:

1.-El despliegue de la calidad del producto es la actividad necesaria para convertir los requerimientos del consumidor en características de calidad del producto

2.-El despliegue de la función de calidad es la actividad necesaria para asegurar que la calidad requerida por el consumidor sea cumplida

La casa de la calidad

QFD, empieza con una lista de objetivos, o QUES(S) que deben cumplir. En el contexto del desarrollo de un nuevo producto, ésta es una lista de REQUERIMIENTOS DEL CONSUMIDOR y es comúnmente llamada la “voz del consumidor”. Los puntos contenidos en esta lista son usualmente muy generales, vagos, difíciles de implementar en forma directa (primer nivel); y requerirán de una definición posterior más detallada.

Cada uno de los QUE(S) iníciales requerirá de una definición posterior. Se refina esta lista a un siguiente nivel de detalle listando uno o más COMO(S) para cada QUE. A pesar de que los puntos en la lista de cómo(S) representan mayor detalle que aquellos de la lista original de QUE(S), frecuentemente no son directamente accionables y requieren una mayor definición.

Esta definición posterior complementa al tratar cada uno de los COMO(S) como QUE(S) y definiendo una nueva, y más detallada lista de COMO(S) para soportar los QUE(S). Este proceso de refinamiento se continúa hasta que cada punto en la lista

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sea accionable. El llegar a este nivel de detalle es necesario, ya que no existe ninguna otra forma de asegurar exitosamente el cumplimiento de los requerimientos del consumidor.

Desafortunadamente este proceso es complicado por el hecho de que a través de cada nivel de refinamiento algunos de los COMO(S) afectan a uno o más de un QUE. El clarificar las relaciones entre QUE(S) Y COMO(S), puede resultar confuso en este punto.

Una forma de reducir esta confusión es poner en forma perpendicular la lista de COMO(S) con respecto a la de los QUE(S) y redefinir las relacione en la matriz de la región rectangular lo cual se hace colocando símbolos en las intersecciones de los QUE(S) y COMO(S) que se relacionan. Es posible identificar la fuerza de las relaciones utilizando diferentes símbolos. Algunos de los más utilizados son:

RELACIÓN DÉBIL

RELACIÓN FUERTE

RELACIÓN MUY FUERTE

También es necesario establecer CUANTO (OBJETIVOS) para cada COMO. Estos deben ser (lo más posible) medidas objetivas que definan valores a ser obtenidos por los COMO.

El flujo de información es por lo tanto de QUE a COMO por medio de la matriz de RELACIONES, y después a CUANTO.

Esta Matriz es la parte central de una “Casa de la Calidad” de QFD, y aunque pudiera existir muchas variaciones, éste concepto es el más ampliamente usado.

A pesar de que cada tabla contiene una gran cantidad de información, es necesario el refinar los COMO(S) hasta un nivel accionable. Esto se logra al crear un tabla en la cual los COMO(S) de la tabla previa se convierten en los QUE(S) de la nueva tabla. Los valores de CUANTO generalmente son llevados a la siguiente tabla para facilitar la comunicación, asegurando de esta manera que los objetivos no se pierdan.

Este proceso continua hasta que cada objetivo sea refinado a un nivel accionable. En el proceso de desarrollo del producto, esto significa el tomar los REQUERIMIENTOS DEL CONSUMIDOR y definir los REQUERIMIENTOS DE DISEÑO, los cuales se llevan a la siguiente tabla para establecer las CARACTERÍSTICAS DE LAS PARTES. Y así se continua para definir las OPERACIONES DE MANUFACTURA y los REQUERIMIENTOS DE PRODUCCIÓN. Esto se realiza a través de cuatro tablas; sin embargo, esto puede ser variable de acuerdo a las necesidades

A pesar de que se puede obtener mejoras substanciales al implementar QFD y llevarlo hacia el nivel de CARACTERÍSTICA DE LAS PARTES, los beneficios más palpables se obtienen cuando se llega a un buen nivel de detalle a los REQUERIMIENTOS DE PRODUCCIÓN. El proceso de QFD es muy adecuado para INGENIERÍA SIMULTÁNEA en la cual los ingenieros de producción y proceso participan conjuntamente en un equipo de trabajo.

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Existen muchos otros conceptos que se adicionan a las tablas básicas de QFD que generalmente son de gran utilidad. Estos se usan “según se requiera”, de acuerdo al contenido y propósito de cada tabla en particular.

La MATRIZ DE CORRELACIONES es una tabla triangular relacionada con los COMO(S), que establece la correlación entre cada uno de ellos. Como en la matriz de relaciones, se utilizan símbolos para describir la fuerza de estas relaciones. En la MATRIZ DE CORRELACIONES los símbolos utilizados con mayor frecuencia son:

RELACION NEGATIVA

RELACION FUERTEMENTE NEGATIVA

RELACION POSITIVA

RELACION FUERTEMENTE POSITIVA

Por lo tanto permite identificar cuáles de los COMO(S) se encuentran contenidos en otros COMO(S), y cuales se encuentran en conflicto. Los que están en conflicto son extremadamente importantes ya que representan puntos en los cuales se deben llevar a cabo trade-off. Los trade-off que no sean identificados y resueltos generalmente llevarán al incumplimiento de requerimientos, a pesar de que se haya hecho todo de la mejor manera posible.

Algunos de los trade-off requerirán de un alto estudio en su decisión ya que posiblemente involucren distintos departamentos dentro de la compañía. Su solución temprana es esencial en el tiempo de duración del proyecto y en evitar acciones no productivas en la búsqueda de soluciones no existentes.

Otro punto importante a considerar es la EVALUACIÓN DE LA COMPETENCIA, que consiste en un par de gráficas que checan punto por punto a los productos de la competencia. Esto es hecho tanto para los QUE(S) y como para los COMO(S).

La EVALUACIÓN COMPETITIVA puede ser útil para establecer los valores de los objetivos (CUANTO) a ser logrados; y ayudar en evaluaciones y toma de decisiones de ingeniería. Los COMO(S) y los QUE(S) se encuentran fuertemente relacionados deben mostrar también una relación en la EVALUACIÓN COMPETITIVA.

Los INDICES DE IMPORTANCIA (ponderación) son importantes para priorizar esfuerzos y tomar decisiones. Pueden tener la forma de Tablas numéricas o gráficas que identifican la importancia realística de cada QUE o COMO al resultado deseado.

El concepto QFD se basa en cuatro documentos básicos:

1.-.REQUERIMIENTOS DEL CONSUMIDOR “MATRIZ DE PLANEACIÓN” Traslada la voz del consumidor en características de control de las partes; esto es, proporciona una manera de transformar los requerimientos generales del consumidor -obtenidos de evaluaciones de mercado, comparaciones con el consumidor y mercadotecnia- en características de control específicas para el producto final.

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2.-CARACTERÍSTCAS FINALES DEL PRODUCTO.”MATRIZ DE DESPLIEGUE” Traduce la salida de la matriz de planeación- esto es, las características del producto final- en características críticas de los componentes- Por lo tanto, se mueve una etapa hacia atrás en el diseño y proceso de ensamble.

3.-PLANEACIÓN DEL PROCESO Y GRÁFICAS DEL CONTROL. Identifican los parámetros críticos del producto y proceso, y los puntos o niveles de control o para cada uno de éstos parámetros.

4.-INSTRUCCIONES DE OPERACIÓN. Están basadas en los parámetros críticos del producto y proceso; estás instrucciones identifican las operaciones que se deben llevar a cabo en planta por el personal para asegurar que los parámetros importantes se cumplan.

El sistema global de QFD basado en estos cuatro documentos, establece un flujo continuo de información de requerimientos del consumidor a instrucciones operacionales de la planta; por lo tanto proporciona lo que W. Edwards Deming llama “UNA CLARA DEFINICIÓN OPERACIONAL”. Un propósito común, prioridades y puntos de atención. Examinaremos ahora el primero de estos documentos a mayor detalle.

Tabla 4 Fuente: http://www.successfulstatistics.com/qfd/index.html

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MATRIZ DE PLANEACIÓN

El propósito de la matriz de planeación es trasladar los requerimientos del consumidor en características de control importantes del producto final, que serán desplegadas a través del diseño del producto, desarrollo, proceso y sistema de control de producción.

ESTA matriz requiere de nueve pasos:

PASO 1:

REQUERIMIENTOS EN TÉRMINOS DEL CONSUMIDOR (QUE)

PASO 2:

CARACTERÍSTICAS DE CONTROL DEL PRODUCTO FINAL (COMO)

PASO 3:

DESARROLLO DE LA MATRIZ DE RELACIONES ENRE LOS REQUERIMIENTOS DEL CONSUMIDOR Y LAS CARACTERÍSTICAS DE CONTROL DE PRODUCTO FINAL (RELACIONES)

PASO 4:

EVALUACIÓN COMPETITIVA

PASO 5:

EVALUACIONES DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO FINAL

PASO 6:

DETERMINAR PUNTOS DE VENTA PARA NUEVOS PRODUCTOS

PASO 7:

DESARROLLO DE OBJETIVOS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE CONTROL DEL PRODUCTO FINAL (CUANTO)

PASO 8:

SELECCIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE CONTROL A SER DESPLEGADAS- BASADAS EN LA IMPORTANCIA DEL CONSUMIDOR, PUNTOS DE VENTA Y EVALUACIONES COMPETITIVAS

PASO 9:

MATRIZ DE CORRELACIONES.

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Una vez que se ha llenado la Matriz de Planeación a través de los nueve pasos; se procede a la interpretación de la información que se encuentra recopilada en la “CASA DE LA CALIDAD”, como también se le puede llamar a la Matriz de Planeación.

Esta información debe ser analizada considerando la relación existente entre cada una de las partes de casa:

-Importancia del consumidor

-Puntos de venta

-Dificultad técnica

-Matriz de Relaciones

Encontrando áreas de oportunidad bajo las mejores condiciones, para el caso particular que se esté analizando.

Donde se utiliza

El QFD se ha utilizado principalmente en los Estados Unidos principalmente en la Industria Automotriz, pues en ella es donde ha tenido su mayor auge y crecimiento. Y se utiliza en las áreas de diseño y fabricación, tomando en cuenta la planeación, ingeniería y producción. Algunas de las empresas que lo han utilizado son: TOYOTA, Ford, General Electric, Xerox etc.

Ventajas

Establece una fuente de información (base de datos) para futuros diseños o mejoras al proceso.

Proporciona un sistema confiable de seguimiento del producto a través del proceso

Aseguramiento de la fiabilidad del producto (de que será un éxito)

Puede ser usado en cualquier empresa (Industria, servicios, construcción, desarrollo de software, etc.)

Reducción de Costos

Satisfacción del consumidor y por los tanto ganar su fidelidad

En resumen el QFD reduce el ciclo de desarrollo de productos incrementando la calidad y disminuyendo los costos. Las actividades del QFD solo se verán limitadas por la imaginación.

Desventajas

Tratar de utilizar el QFD para todo

No llegar a los objetivos deseados por establecer prioridades inadecuadas

Se necesita un equipo de trabajo que sea:

Participantes involucrados

Formación de subgrupos

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Falta de habilidad para trabajar en equipo

Falta de apoyo de la dirección, no permite se realicen los proyectos

Uso exagerado de gráficas puede confundir en vez de ayudar

Adherirse a la tradición

Pretender terminar apresuradamente las cosas

Fallar al integrar QFD

Cometer errores por limitarse a utilizar información existente31

5.9. Armand V. Feigembaum

Armand Vallin Feigenbaum nació en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York. En 1951 escribió su obra más importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), su idea de calidad es “un modo de vida corporativa, un modo de administrar una corporación”. Mientras que el control de calidad total es un concepto que abarca toda la organización e involucra la puesta en práctica de actividades

orientadas hacia el cliente. Así mismo señala que para que el control de calidad sea efectivo se inicia con el diseño del producto y se termina solo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. La alta administración según Feigenbaum es la responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad. Sin embargo todos los departamentos intervienen en la calidad de acuerdo con el grado de participación que tengan en el proceso.32

Liderazgo en Calidad.

Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administración estratégica que requiere que todo el personal de una compañía esté informado, de la misma forma en que son herramientas estratégicas los costos y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho más allá del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofía y un compromiso con la excelencia. Tres Pasos hacia la Calidad

Técnicas de calidad modernas

Compromiso de la organización.

31 Fuente: html.rincondelvago.com/control-de-calidad_8.html 32Humberto Gutiérrez Pulido, “Calidad total y productividad” Mc Graw Hill Segunda edición 2005, pp.59

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5.10. Jan Carlzon

(Suecia, 25 de junio de 1941)

Es un ex-empresario. Ocupó el cargo de director ejecutivo del Grupo SAS (Scandinavian Airlines System) entre 1981 y 1993. Sus experiencias en SAS quedaron recogidas en su libro El Momento de la Verdad, en el que describe el modelo de gestión que aplicó. Basándose en su experiencia al frente de la compañía, Carlzon

propone la transformación de la empresa mediante la creación de un modelo descentralizado en el que la toma de decisiones debe darse en todos los niveles de la estructura organizacional. Otros aspectos que considera importantes son la orientación de la visión estratégica a las necesidades del cliente, oponiéndose a los modelos de gestión tradicionales, que considera centrados únicamente en el producto.

Con 25 años en posiciones de dirección y gestión en los negocios de viajes y aerolíneas, Jan Carlzon se ha labrado una reputación de innovador orientado al mercado y especialista en recuperación y salvación de empresas, habiendo reflotado tres empresas en un periodo de ocho años. La filosofía sobre liderazgo estratégico y motivación del personal de este maverick corporativo han sido imitadas en todo el mundo.

En 1967, se unió a Vingresor, uno de los principales tour operadores europeos, y del que se convirtió en presidente en 1974. En 1978 fue nombrado presidente de la compañía aérea sueca Linjeflyg, en aquel momento en pérdidas. En tres años recuperó la estabilidad y los beneficios. Carlzon aceptó el reto de presidir SAS, aerolíneas escandinavas, y salvarla de los números rojos. En un año SAS volvió a ofrecer resultados positivos y ahora es considerada una de las mejores líneas aéreas del mundo.

“Hoy las compañías se están haciendo daño a ellas mismas al centrarse tan obcecadamente en los costos”

Desde 1994 Carlzon está involucrado en el desarrollo de una serie de negocios europeos. Es fundador y presidente de una nueva compañía de servicios de telecomunicaciones europea, NETnet International SA. Actualmente, NETnet está implantada en siete países europeos.

Ha plasmado sus filosofías de motivación del personal y de gestión en un best seller, Moments of Truth (La hora de la verdad, editado por D. De Santos), que ha sido traducido a 18 idiomas. En este libro presenta un programa de administración de la calidad para empresas de servicios.

Jan Carlzon explica que toda empresa de servicios se expone a una prueba en lo que él llama los momentos de la verdad. En ellos, la imagen de la compañía depende del empleado, porque se producen cuando se le entrega el servicio al cliente. Todos los clientes quieren ser tratados como individuos y no como estereotipos.

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En su estrategia de la calidad se documentan los pasos que sigue el cliente para recibir el servicio. Los empleados tienen una gran responsabilidad, por ello necesitan saber que son necesarios, porque la motivación es la pieza clave para el resultado de esta prueba.

“Lo primordial para que una compañía sobreviva es centrarse en un segmento. Esta elección es la más compleja para los directivos, pero es crítico saber apuntar en una dirección y perseverar en esa idea, decidir”

Asimismo, Jan Carlzon es propietario y presidente de Karl Stockman AB y Ledstiernan, dos compañías de inversión suecas. El señor Carlzon es doctor honorario por la Pepperdine University en California y por la Pacific Lutheran en Washington. Es comandante condecorado de la Real Orden Noruega del Mérito y su majestad el Rey de Suecia le ha concedido la medalla de la orden de los Seraphim.

Conclusión

“La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia”.

John Ruskin

Para ilustrar al Pequeño y Mediano empresario sobre el tema de calidad hemos enunciado el legado de aquellos considerados los maestros de la calidad a fin de que se entienda el desarrollo histórico que esta materia ha tenido a lo largo de la evolución de empresas exitosas y de países que creyeron y aplicaron la calidad como estrategia organizacional y forma de vida.

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CAPÍTULO VI. TRABAJO EN EQUIPO

Trabajo en equipo

Es una serie de estrategias, metodologías y procedimientos utilizadas por un conjunto de personas para lograr metas propuestas.

Es el trabajo de personas con capacidades complementarias, comprometidas a cumplir y alcanzar objetivos comunes

6.1. Sinergia

La sinergia probablemente es el resultado más significativo de formar equipos de trabajo. Sinergia significa que el resultado del trabajo en equipo, es mayor a la suma de los resultados individuales. Al trabajar en equipo, las tareas se dividen, se aprovecha la competencia de cada integrante y se alcanza una mayor productividad.

6.2. Toma de Decisiones

En la función de la planeación es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes de ella.

Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.

6.2.1. Clases de Decisiones

Decisiones programadas.- Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas, ejemplo la selección y reclutamiento de personal.

Decisiones no programadas .- son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”,

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales

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6.2.2. Proceso de Toma de Decisiones

Inteligencia: Cuando la persona recopila información para identificar los problemas que ocurren en la institución. La inteligencia indica donde, porque y con qué objeto ocurre una situación. Este amplio conjunto de actividades de recopilación de información se requiere para informar a los administradores que también se desempeñan en la institución y para hacerles saber dónde se presentan los problemas.

Diseño: Es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones de un problema. Durante el diseño, la segunda etapa de la toma de decisiones, la persona diseña las posibles soluciones a los problemas. En esta actividad se requiere de mayor inteligencia, de manera que el administrador decida si una solución en particular es apropiada. La etapa de diseño también puede implicar actividades de información más cuidadosamente especificadas y orientadas. Los sistemas de soportes de decisiones (SSD) son ideales en esta etapa de toma de decisiones, por que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rápidamente y ser operados con información limitada.

Selección: esto es cuando la persona elige una de las alternativas de

solución. La selección es la tercera etapa de la toma de decisiones esta consiste en elegir entre las alternativas de solución. Aquí un administrador puede usar las herramientas de información que calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseñada en la segunda fase. Quien toma las decisiones podría necesitar de un SSD, medio para desarrollar mejor la información sobre una amplia variedad de alternativas y emplear diversos modelos analíticos para tomar en cuenta todas las posibles consecuencias.

Implantación: es cuando la persona lleva la decisión a la acción y da un

informe sobre el progreso de la información. Es la última etapa de la toma de decisiones. Aquí los administradores pueden usar un sistema de información que emita informes rutinarios sobre el progreso de la solución específica. El sistema también informará sobre algunas dificultades que surjan, indicará restricciones a los recursos y podrá sugerir acciones de mejora.

Etapas para el desarrollo de la metodología:

Definición del problema: La confusión para definir un problema se presenta, en parte debido a los hechos a los aspectos que captan la atención de aquellos que toman las decisiones. Tomando en cuenta los objetivos de la organización, de esta forma es importante definir claro y preciso los motivos que originan el problema.

Análisis: Al momento de tener bien claro la definición del problema que asecha a la empresa debemos de diagnosticar o analizar las causas provocan el problema. Esto solamente lo podemos hacer con la ayuda de formaciones de preguntas.

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Desarrollo de soluciones:En esta parte puede resultar razonablemente sencilla, cuando se tienen soluciones programadas, pero no tan sencillas tratándose de soluciones complejas, sobre todo si existe limitación de tiempo. Con mucha frecuencia la tentación de aceptar la primera alternativa variable impide a los gerentes encontrar la mejor solución para los problemas. Para poder evitar esto es importante analizar detenidamente cada una de las soluciones posibles y así solucionar el problema en totalidad.

Selección de la decisión: Se llega a la etapa en donde se debe tomar la solución más acertada y aceptable para la organización sin perder de vista los objetivos de la empresa.

Estrategia de ejecución: Aquí se trata de implementar y ejecutar la decisión

delegando responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se podrían encontrar en la implementación de la decisión, por eso es importante monitorear las actividades que se realizan.

Los procesos para la toma de decisiones:

Se recomienda que se tenga presente el proceso de toma de decisiones al analizar la problemática de un caso, cuyos pasos de dicho proceso aparecen a continuación:

A. Definición del problema

B. Análisis

C. Desarrollo de soluciones

D. Selección de la decisión

E. Estrategia de solución

Los métodos para la toma de decisiones:

Evaluación: Aquí se requiere planear tanto la selección de inversión como la administración de los flujos de caja, así como satisfacer las necesidades de activos, para que así se pueda determinar los requisitos de financiamiento y su colocación.

Obtención: Ya que se determinó el monto de activos necesarios, se deben reunir los fondos para adquirirlos. Se necesita estar familiarizado con las distintas formas, instrumentales o técnicas financieros, conociendo sus costos y flexibilidad. Es necesario que todos los requerimientos sean adoptados a corto y largo plazo de la empresa; además deben ser lo suficientemente atractivos para que los inversionistas puedan invertir.

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Fuente: http://uproadmon.blogspot.com/2007/03/toma-de-decisiones.html

6.3. De la Organización de Funciones a la Organización por Procesos La gestión por funciones se basa en el funcionamiento de la empresa de forma vertical , seccionando a la empresa en parcelas (departamentos) y dificultando la interrelación entre ellas perdiéndose de vista a los clientes tanto internos como externos, este enfoque es popular en la empresa inefectividad al ser incapaz de orientar a la empresa verdaderamente para lograr la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.

La gestión por procesos lleva implícito un cambio en la forma de gestionar la empresa. A diferencia del enfoque funcional permite gestionar de forma horizontal, es decir, en un mismo proceso pueden intervenir personas de diferentes departamentos de toda la organización y al gestionarlo basado en indicadores la empresa es capaz estar a tono con lo que necesita el cliente, aspecto que logra al tener en cuenta tanto las necesidades del cliente interno como externo.

Históricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios Tayloristas de división y especialización del trabajo por departamentos o funciones diferenciadas.

Los organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas funciones. Este tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones jerárquicas entre los distintos cargos de una organización (cadena de mando). Sin embargo, en un organigrama no se ven reflejados el funcionamiento de la empresa, las

Fig. 15

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos estratégicos o clave ni los flujos de información y comunicación interna.

Esta visión departamentalizada de las organizaciones ha sido fuente de diversos problemas y críticas debido a:

El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y contradictorios con lo que deberían ser los objetivos globales de la organización.

La proliferación de actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a la propia organización, generando una injustificada burocratización de la gestión.

Fallos en el intercambio de información y materiales entre los diferentes departamentos (especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas, actividades duplicadas, indefinición de responsabilidades)

Falta de implicación y motivación de las personas, por la separación entre “los que piensan” y “los que trabajan” y por un estilo de dirección autoritario en lugar de participativo.

En la última década, la Gestión por Procesos ha despertado un interés creciente, siendo ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de Gestión de Calidad y/o Calidad Total. El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión Sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000). La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).

Fuente: www.monografias.com

Fig. 16

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben “Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización”. En el apartado 4.1b) se requiere “Determinar la secuencia e interrelación de estos procesos” y en el apartado 7.1 se matiza: “La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto”

6.4. Concepto y definición de Equipo

Un equipo es un grupo de personas organizado para un servicio determinado o para alcanzar un objetivo común. En el ámbito laboral y empresarial, un equipo es un grupo de empleados, dirigidos por algún gerente, que trabaja para cumplir con los objetivos de la organización.

6.4.1. Conceptos de participación, involucramiento y comportamiento cooperativo

Participación Intervención, junto con otros, en un suceso o actividad

Involucramiento Es el grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energía en ellos y conciben el trabajo como parte central de su existencia. Mide el grado en el que la persona se valora a sí mismo a través de la identificación sociológica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan.

Comportamiento cooperativo El comportamiento cooperativo consiste en el trabajo en común llevado a cabo por parte de un grupo de personas o entidades mayores hacia un objetivo compartido, generalmente usando métodos también comunes, en lugar de trabajar de forma separada en competición.

6.5. Beneficios de la Toma de Decisiones en equipo para las MPyMES

En el caso de la MPyMES, la toma de decisiones se realiza de forma empírica por su propio dueño a administrador conforme se presenta cada situación. Además la toma de decisiones en estas situaciones semiestructuradas o no estructuradas se complica por los recursos limitados de la empresa y la falta de personal con experiencia (Gupta, & Harris, 1989).

Por lo tanto tomar decisiones en equipo dentro de la MPyMES trae consigo alguno de los siguientes beneficios:

-Información y conocimiento más completos

-Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de vista

-Incrementan la Legitimidad

-Reducción de los problemas de comunicación

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6.6. Situaciones y tareas propicias para el Trabajo en Equipo

Mucho se puede hablar y escribir sobre el desarrollo de un equipo, así centrémonos en la idea de equipos eficientes. Para que un equipo sea eficiente deben tenerse en cuenta una serie de ideas o recomendaciones relativas al orden, composición, estrategias y técnicas para el trabajo en equipo que facilitarán la tarea y garantizarán el éxito del equipo, a saber: Se parte de la idea de que un grupo se conforma para abordar un objetivo concreto. En función del objetivo en cuestión deberá girar tanto la composición como las estrategias de trabajo a usar por el mismo. Recomendaciones de composición:

Deberán ser grupos multidisciplinares. Con el mayor grado de representación cualitativa del colectivo que abordará

la tarea encomendada. Directivos y puestos base y de funciones auxiliares. No ha de ser muy numeroso. No más de 8 ó 10 personas para colectivos

muy grandes. Se ha de determinar un responsable de los objetivos del grupo. Será la

persona llamada a conseguir el éxito del grupo. Resolver las cuestiones de orden, elaborar un acta por cada sesión del grupo, convocar las sesiones por escrito (constará la hora de inicio y de final), así como elaborar el documento final que resultará de la conclusión de las tareas que el grupo haya desarrollado. Igualmente será el responsable de la comunicación interna y externa del grupo.

Recomendaciones de orden:

Los componentes del grupo han de respetar la puntualidad. La no observancia de ésta, retrasará irremisiblemente la buena marcha del grupo y creará malestar entre los componentes que sí la respeten. La puntualidad es una de las claves fundamentales para el éxito del grupo. La puntualidad deberá ser respetada tanto para el comienzo como para la finalización de cada una de las sesiones.

Las sesiones de trabajo no deberán ser en ningún caso maratonianas. En función del orden del día que se haya establecido el responsable de los objetivos del grupo estimará el tiempo necesario para cada sesión. En ningún caso deberá alargarse más allá de dos horas.

Estrategias para el funcionamiento del grupo

La comunicación. Es cuestión fundamental que el grupo esté informado en todo momento de todas las cuestiones relacionadas con el objeto de su función. Para qué se ha constituido el grupo. Objetivos. Uso de los resultados de su trabajo. Repercusiones en la organización etc.

Saber escuchar y respetar las opiniones de todos los componentes del grupo. Se sorprenderá de los resultados de esta práctica. No juzgue o valore lo que le dicen mientras está escuchando. Si lo hace inhibe el valor de la información.

Se deberán respetar los turnos de palabra y los componentes del grupo procurarán que las intervenciones sean lo más directas y objetivas posible.

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Técnicas de trabajo en grupo Muchas son las técnicas y herramientas ideadas para facilitar la labor de los grupos de trabajo, para fomentar la participación, de planificación, de organización, y otras. Por no ser materia de este documento sólo se expondrá la técnica del Brainstorming o tormenta de ideas al ser la de uso más generalizado. Veámosla brevemente: Es una técnica en la que los participantes expresan con absoluta libertad todo lo que se les ocurra a propósito de un tema o como solución a un problema. Sin ningún análisis ni filtro sobre su calidad, se anotan en la pizarra. Sólo al final, cuando se agotan la producción de ideas, se realiza una evaluación de las mismas.

Objetivo: La tormenta de ideas permite ante todo desarrollar la creatividad y se utiliza para descubrir conceptos nuevos, resolver problemas o superar el conformismo y la monotonía.

Desarrollo: Antes de comenzar la tormenta se expone el problema y se explican las reglas: las ideas se expresan con independencia de su calidad; no se valorará ninguna idea hasta que se diga la última frase; se recomienda asociar libremente las ideas propias con las ya expuestas; cuantas más intervenciones, más posibilidades de encontrar posibilidades válidas; los turnos de palabra se concederán de manera indiscriminada. Al final, tres o cuatro personas que no hayan participado en la fase de producción analizarán todas las ideas para valorar su utilidad en función del objetivo que se pretendía con el empleo de la técnica.

6.7.Tipos de equipos y formas de funcionamiento Se puede establecer una clasificación de los diferentes equipos de trabajo, atendiendo a diferentes criterios:

Atendiendo a su duración en el tiempo:

Permanentes: Realizan una función de forma permanente en el tiempo y están integrados en la estructura organizativa de la empresa. Por ejemplo: Equipo directivo del Instituto o de una empresa.

Temporales: Se crean con una finalidad concreta, conseguida ésta desaparecen. Ejemplo: Equipo de información sobre la gripe A.

Atendiendo al grado de formalidad:

Formales: Creados por la propia empresa con una finalidad concreta, ya sea permanente o temporal.

Informales: Surgen espontáneamente de entre los miembros de la empresa, para atender necesidades concretas. Ejemplo: equipo creado en solidaridad con una causa.

Atendiendo a su finalidad:

De solución de conflictos: Su misión es resolver conflictos concretos que puedan surgir y afecten a la marcha normal de la empresa.

De toma de decisiones: Encargados de adoptar decisiones relevantes para la marcha de la empresa. Por ejemplo el equipo directivo.

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De producción: Equipo formado por trabajadores de la empresa, mediante la creación de estos equipos se busca una motivación de los trabajadores haciéndoles sentir parte de la empresa.

Atendiendo a la jerarquización o no de sus miembros:

Horizontales: Son equipos integrados por empleados de un mismo nivel jerárquico. Ejemplo: equipo directivo.

Verticales: A diferencia del anterior, lo integran trabajadores de diferentes niveles jerárquicos.

Tipos concretos existentes en la actualidad:

Círculos de Calidad: Surgió en los años 60 en empresas japonesas con una cultura de gestión basada en el trabajo autónomo. Estos equipos están formados por entre 4 y 8 trabajadores de una misma área que, de forma espontánea, voluntaria y periódica se reúnen con la finalidad de solucionar problemas o introducir mejoras en aspectos específicos de su trabajo. Obtenidos unos resultados o conclusiones, los plantean a sus superiores quienes deciden aprobarlas y dotarlas de recursos necesarios para llevarlos a cabo.

Equipos de Alto Rendimiento o alto desempeño: Son grupos de trabajadores muy preparados procedentes de diversas áreas funcionales de la empresa, dirigidos por un líder o coordinador a la consecución de unos objetivos claros y desafiantes. Mantienen un elevado compromiso con el equipo y participación para la consecución de sus objetivos. Son recompensados colectiva o individualmente cuando alcanzan el objetivo. Ejemplo actual: Futbol Club Barcelona.

Equipos de Mejora: Su objetivo es la mejora de la calidad y se encargan de identificar, analizar y buscar soluciones a los fallos detectados en el propio trabajo, persiguiendo una constante mejora de la calidad. Estos equipos los forman los propios trabajadores, que son quienes mejor conocen el trabajo.

6.8.Círculos de Calidad

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación. Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el

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trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la dirección.

Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo. .

Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este país se encontró con que sus productos se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática el control de la calidad en dos líneas diferentes de investigación y trabajo:

Por lo tanto la introducción de los Círculos de Calidad vino como parte de un proceso de evolución natural.

En 1988, en Japón, ya existían más de un millón de Círculos de Calidad en los que participaban más de 10 millones de trabajadores.

A partir de aquí se van introduciendo éstos en otros países. En U.S.A el primer Círculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.

La evaluación de la viabilidad de un programa de círculos de calidad se basa en el supuesto de que los círculos de calidad no son aptos para cualquier organización, y por lo tanto, para reducir el riesgo de fracaso habrá que evaluar la compatibilidad de la organización con los supuestos de la técnica.

Se ha propuesto un método para evaluar la receptividad de la organización basándose en tres niveles:

Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfacción de la dirección con la forma en que la organización opera actualmente. Una organización en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una solución a sus problemas, mientras que la organización que funciona satisfactoriamente es más probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los círculos de calidad.

Nivel sinérgico. Se pretende medir la condición que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en armonía. Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarán el cambio.

Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la organización cuanto mayores son las presiones ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio.

Los puntos focales de los círculos de calidad son:

La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los círculos; los mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación central para la mayor parte de las empresas.

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La Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un índice fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y administrados.

La mejora de costos. El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administración de los recursos. Los círculos de calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costos de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc.

La motivación. Gracias a los círculos de calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho.

La integración. Los círculos de calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los demás y comprendan mejor sus necesidades y problemas.

La reorganización. Cuando la reorganización puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drásticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los círculos el estudio de esta reorganización.

6.8.1.Características de los Círculos de Calidad

Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son las siguientes:

La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria. Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.

Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.

Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe. Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo.

La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.

Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.

Deben participar diversas categorías laborales.

El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios.

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El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes.

El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.

Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya más voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores.

Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los métodos de trabajo de los círculos de calidad, incidiendo en el carácter participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo.

Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no están acostumbrados.

Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son:

"Brainstorming" o generación espontánea de ideas.

Esta es una técnica donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.

Técnicas de registro de la información, principalmente usando la hoja de registro y el muestreo.

Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a observar.

La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem.

Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la población de elementos.

Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares) Y el análisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de los principios básicos del control de calidad.

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6.8.2.Sistemas de trabajo de los Círculos de Calidad

Selección del problema No. 1 Discute los diferentes problemas surgidos y los analiza según la importancia. Hay problemas que pueden no ser primordiales para la Gerencia, pero si para el área de trabajo, y precisamente por eso, deben ser resueltos por los mismos, ya que viven directamente el problema. Cuando un problema es demasiado grande, es necesario que se fraccione para que eviten el fracaso y baje la moral del grupo.

Análisis y toma de datos Una vez que se tienen los datos para su análisis y discusión, se den tomar en cuenta todos, aun los más insignificantes, pues en ellos puede estar escondida la causa principal del problema.

En busca de la mejor solución La política de los CC consiste en no señalar culpables, sino encontrar soluciones a los problemas. Todos pueden opinar cual sería la mejor solución, pero la decisión se hace por consenso de las mayorías; habiendo elegido la mejor solución o en su caso, la primera o segunda opción, se hace un plan de acción.

Presentación a la gerencia Lo normal es reportar al gerente del que depende el departamento. El CC se prepara para explicar en qué consiste el problema, cuáles fueron los datos obtenidos y cuál es su proposición de solución, utilizando todas sus hojas de trabajo para facilitar el entendimiento.

La implementación de la solución Esta es la parte más importante del proyecto, pues es donde se verá por fin todo el trabajo realizado por los CC y verificar si fue acertado lo que se hizo.

6.8.3. Metodología de inicio de los Círculos de Calidad

Las fases para la implantación de círculos de calidad pueden, al menos, cubrir las siguientes etapas:

1. Concienciación y convencimiento de la dirección. La dirección debe conocer a la perfección sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar convencida de su implantación. Además debe ejercer permanentemente un liderazgo situacional, como impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los círculos. Sin esta condición, todos los esfuerzos serán inútiles. 2. Diseño de una hoja de ruta para desarrollar el proceso de implantación. Se debe elaborar un plan para la implementación de esta técnica que garantice su efectividad, teniendo como objetivo el que estos grupos lleguen a generarse espontáneamente y de manera autónoma. Esta hoja de ruta puede integrar las fases siguientes.

3. Formación de la estructura organizativa de apoyo. Los círculos deben contar con una estructura organizativa de apoyo, independiente de la estructura de la organización, e inmersa en su área o departamento de calidad, la cual presta asesoría metodológica, define los medios físicos y humanos, planifica y ejecuta la formación de los facilitadores y realiza asimismo el seguimiento e impacto de la implantación de las acciones, al menos en las primeras fases.

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4. Diseño de la metodología a aplicar y los sistemas de organización. Existen numerosos métodos de funcionamiento de los círculos de calidad, lo que es evidente es que, para su buen funcionamiento, se tienen que definir una serie de normas y condiciones que serán trasmitidas a toda la organización.

5. Selección y formación de facilitadores. Los facilitadores son personas con experiencia y prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a los círculos durante sus primeros pasos, hasta que el conocimiento de la cultura de gestión participativa sea la adecuada.

Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las herramientas de trabajo en equipo, y del manejo de grupos a través de reuniones. A medida que el enfoque de la gestión participativa mediante círculos de calidad se asienta en la organización, el papel del facilitador deja de ser imprescindible.

6. Declaración institucional. Como ya se ha comentado, el compromiso de la dirección en la implantación de los círculos de calidad, resulta imprescindible para el éxito de los mismos. Este apoyo, además, debe ser visible por toda la organización. En este sentido, es necesario realizar una “declaración institucional” mediante los canales de comunicación establecidos, para garantizar que la información es conocida por todos.

7. Selección de temas prioritarios. Uno de los errores comunes en la implantación de un nuevo modelo de gestión es pretender abarcar demasiado al principio. Por lo tanto, en una primera etapa, se eligen temas prioritarios, o pequeñas áreas de la compañía, en donde empezar a aplicar la metodología. Estas áreas deben ser elegidas atendiendo a criterios de facilidad, es decir, aquellas en donde las posibilidades de éxito son más evidentes. Los temas y áreas más complicados serían objeto de posteriores etapas, cuando la organización alcance la suficiente experiencia. Los criterios para la selección de los temas a tratar en las primeras etapas, pueden estar relacionados con la urgencia y la importancia de problemas o mejoras detectadas por otras áreas. 8. Lanzamiento de los primeros programas. Definida la metodología que regirá las reuniones, realizada la declaración institucional, formados a los facilitadores que participarán en el proceso y seleccionadas las áreas con las que se va a comenzar, se convocará a los primeros círculos, con carácter voluntario. Siempre se tendrá en cuenta que lo importante en estas primeras experiencias es el obtener éxitos, por lo que se comenzará con temas que puedan resultar atractivos y de interés para los trabajadores. Si se realiza el lanzamiento de los primeros programas y no se obtiene participación, se dejará pasar algún tiempo y se repetirá el lanzamiento modificando los temas propuestos.

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6.8.4.El papel de los Círculos de Calidad

Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de los Círculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la dirección.

Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la confección de planes de acción.

Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.

6.8.5.Propósitos de los círculos de calidad

Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.

Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.

Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas. Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas.

La duración de cada sesión debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones. El líder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones:

Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean comunicativos.

Que todos hablen con libertad.

Deberán reprimir a los charlatanes.

Conseguir que hablen los tímidos.

Evitar discusiones de principio.

Procurar sacar conclusiones finales.

Tomar notas de cada sesión.

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6.8.6. Principios de los Círculos de Calidad

La participación de las personas a todos los niveles.

Voluntariedad en la participación.

Interés y espíritu de superación constante

Capacidad para analizarlos problemas e identificar sus causas

Formación para resolverlos problemas poniendo los remedios oportunos.

Mantenerlos resultados obtenidos.

Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.

Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.

Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.

Referencia a temas relacionados con el trabajo.

6.8.7. Actividades de un Círculo de Calidad

Fundamentalmente el Círculo de Calidad es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solución de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas:

Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la técnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visión ajustada del estado actual del área de trabajo.

Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes.

La evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y análisis de información y el empleo de algunas técnicas como el análisis de Pareto.

Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce.

Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta técnica permite ver gráficamente de qué modo y desde qué área del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de éstas sea la responsable del problema se necesitará información adicional. Toda esta información ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más probable del problema.

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Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios.

Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás.

Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida.

Presentar el plan a la dirección.

Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.

Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del Círculo se responsabilizarán de su implantación en su área de trabajo.

Evaluar los resultados de la solución propuesta.

Desde su implantación el Círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos. .

Optimizar los resultados de la solución.

No se trata de únicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no los han sufrido.

Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.

Conclusión

“La fuerza reside en las diferencias, no en las similitudes”.

Stephen Covey

Es importante que los Micro y Pequeños empresarios aprendan y desarrollen la estrategia de un trabajo en equipo a fin de que subsistan en el mercado tan demandante al que tienen que enfrentarse en el desarrollo de sus actividades una vez que se domine el trabajo en equipo hemos puesto a su consideración uno de los primeros pasos hacia una gestión de calidad que son los Círculos de Calidad a fin de que pueda implementarlo en su organización y logre con ellos resolver problemas a los que habrá de enfrentarse.

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CAPÍTULO VII. LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS DENTRO DE UNA MIPYME

Introducción.

Analizaremos las técnicas de calidad que podemos utilizar en una MIPyME para la detección de problemas tanto en los procesos productivos como en los administrativos.

Debido al que el público consumidor cada vez es más exigente en los productos o servicios que adquiere, las empresas necesitan ser cada vez más competitivas para mantenerse dentro del mercado. Para ello se necesitan las herramientas de calidad, así las empresas aprenden a satisfacer las necesidades de los clientes así como sus propios objetivos y expectativas internas.

Dichas herramientas son procedimientos escritos y formalizados que ayudan a las empresas a medir la calidad de sus servicios y a planificar los procesos para mejorar su productividad y el servicio al Cliente. También nos apoyan en eficientar la toma de decisiones, ya que estas se basan en un análisis de datos e información y no en un simple criterio.

¿Cómo saber que nuestro negocio o empresa está funcionando con calidad?Analizando los estándares de calidad, evaluando y realizando mediciones de las características de nuestros productos, servicios o procesos de producción. Para esto nos ayudan las siete herramientas básicas, para observar cualquier variabilidad en nuestros procesos y así detectar errores y corregirlos.

Las herramientas que hemos mencionado, pueden ser descritas genéricamente como:Métodos para la mejora continua y la solución de problemas, y son las siguientes:

- Histograma.

- Diagrama de Pareto.

- Diagrama causa-efecto

- Hojas de comprobación o chequeo.

- Graficas de control.

- Estratificación.

- Diagramas de dispersión.

A continuación explicaremos cada una de ellas para un mejor entendimiento y aprovechamiento en una MPyME.

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7.1. Histograma

El histograma es un tipo especial de gráfico de barras que se puede utilizar para comunicar información sobre las variaciones de un proceso y/o tomar decisiones enfocándose en los esfuerzos de mejora que se han realizado. Es la representación gráfica de la distribución de un conjunto de datos. El histograma es una herramienta básica para la detección de problemas en una MPYME.

Se utiliza especialmente en la Comprobación de teorías y Pruebas de validez. Asimismo se usa para mostrar las variaciones cuando se proporcionan datos continuos como tiempo, peso, tamaño, temperatura, frecuencia, etcétera. También permite reconocer y analizar patrones erróneos de comportamiento en la información que no son fáciles de percibir a primera vista, y tener la oportunidad de implementar una acción correctiva. Es importante la utilización de histogramas en las MIPYMES para la identificación de problemas, ya que muchas veces, sobre todo en negocios pequeños los ignoramos o simplemente no los percibimos, y es cuando nuestra empresa deja de ser competitiva perdiendo su prestigio en el mercado. En estos casos durante el análisis de un problema se debe recolectar información que sirva de evidencia para cuantificarlo, e identificar su gravedad para no pasarlo por alto.

Uno de los usos más comunes del histograma es aumentar la calidad de nuestros procesos, pues todos sabemos que es necesario reducir al mínimo la variación que se presente en el mismo. Es por eso que esta herramienta nos permite identificar cuantas veces se repite un mismo valor, así como la frecuencia con la que se presenta, siendo base para la toma de decisiones.

Se necesitan tres pasos para la correcta realización de un histograma, a continuación los explicaremos:

1) Obtener el conjunto de datos que se desea representar.

2) Identificar el dato más grande y el más pequeño, y calcular siete rangos entre estos dos valores.

3) Contar cuantos datos caen dentro de cada rango y representar estas frecuencias mediante una barra

Ejemplo:

A continuación aplicaremos un histograma a una empresa que se dedica a la producción de arroz. La empresa produce principalmente bolsas de 1 kg., pero últimamente ha recibido varias quejas de que las bolsas no se encuentran completamente llenas; la empresa desea saber en dónde está el principal problema para poder tomar una acción correctiva

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Paso 1)

Supongamos que los siguientes datos fueron tomados de un proceso de llenado de bolsas de 1 kg de arroz, y representan el peso de la bolsa llena y cerrada. Son la representación grafica de la distribución de un conjunto de datos.

Tabla 5. Distribución de un conjunto de datos, para representar un histograma. Paso 2)

En el ejemplo el valor más alto es 1,000 y el valor mínimo 980, por lo que el rango total será de 20 gramos, y cada subrango sería de 20/7= 3 gramos aproximadamente. Entonces los siete subrangos son:

Tabla 6. Sub rangos de valores para graficar un histograma.

980 982

983 985

986 988

989 991

992 994

995 997

998 1000

986 989 985 994 993983 988 991 990 996993 999 991 993 990996 989 997 996 10001000 1000 998 984 987994 998 982 982 999995 991 987 993 998986 982 987 985 485999 994 984 985 985996 986 984 997 987986 981 982 986 994999 997 985 988 996994 990 986 991 997983 984 997 983 987985 994 999 981 991984 998 981 983 988986 988 986 982 996980 998 991 998 995990 980 992 995 981992 993 998 982 989

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Paso 3) Se puede concluir que el promedio del proceso está alrededor de los 990 gramos, y que existe una variación de 20 gramos entre los 980 y los 1,000 gramos.

Gráfica 1. Representación de un histograma.

7.2. Diagrama de Pareto.

La siguiente herramienta que explicaremos es el diagrama de Pareto, esta nos ayuda en la detección de problemas que tienen más relevancia dentro de una organización. Este diagrama nos dice que hay muchos problemas sin importancia frente a sólo unos cuantos graves. Debe su nombre al economista italiano Wilfrido Pareto, y su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las causas, el 20%, producen la mayoría de los efectos, el 80%. "Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar. El Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los “muchos triviales”.33

33Desarrollo de una Cultura de calidad, de Humberto Cantú Delgado, Editorial Mc Graw Hill. Pág. 228-229

Es importante conocer el diagrama de Pareto en una MIPYME, ya que necesitamos utilizar las herramientas que nos ayuden en la detección y control de problemas. Con esto, nuestra organización tendrá cada vez menos errores y llegará a ser mucho más competitiva dentro del mercado.

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Muchos microempresarios no saben cómo detectar los problemas más importantes dentro de una organización, inclusive en algunos casos, le dan más importancia a los problemas menos relevantes, creyendo que son los primordiales y es por eso que no se encuentra una solución eficaz y definitiva. Lo que buscamos en esta tesis con el estudio del diagrama de Pareto, es que el empresario aprenda a distinguir los problemas prioritarios dentro de su organización, que los sepa enfrentar y encontrarles una solución viable, eficaz y controlable, con la solución de éstos automáticamente se corregirán también los problemas con menor importancia dentro de la MIPYME. El diagrama de Pareto, es aplicable para cualquier organización de cualquier tamaño y magnitud. Se construye enlistando las causas de un problema en el eje horizontal, empezando por la izquierda para colocar aquellas que tienen mayor efecto sobre el problema, de manera que vayan disminuyendo en orden de magnitud.

Ventajas

• Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas.

• Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.

• Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y ser resueltas.

• Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por más mejoras

La figura 17, nos muestra una representación gráfica de un diagrama de Pareto.

El eje vertical se dibuja en ambos lados del diagrama: El lado izquierdo representa la magnitud del efecto provocado por las causas mientras que el lado derecho refleja el porcentaje acumulado de efecto de las causas empezando por la de mayor magnitud.

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Fuente:http://www.monografias.com/trabajos47/diagrama-pareto/diagrama-pareto.shtml Principio de Pareto “El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto.”34

• Identificar oportunidades de mejora.

Algunos puntos importantes para los cuales nos sirve la aplicación de un Diagrama de Pareto son:

• Identificar un producto o servicio para el análisis de mejora de la calidad. • Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas

de una forma sistemática. • Para analizar las diferentes agrupaciones de datos. • Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de

las soluciones. • Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso

comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes, (antes y después).

• Cuando los datos puedan clasificarse en categorías. • Cuando el rango de cada categoría es importante. • Proponer una mejor continua.

34 http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/diagrama_de_pareto.pdf

Fig. 17

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

120

Pasos para la realización de un diagrama de Pareto:

1) IDENTIFICAR EL PROBLEMA • Identificar el problema o área de mejora en la que se va a trabajar.

2) IDENTIFICAR LOS FACTORES

• Elaborar una lista de factores que puedan estar incidiendo el

problema, por ejemplo, tipos de fallas, características de comportamiento, tiempos de entrega, etcétera.

3) DEFINIR EL PERIODO DE RECOLECCIÓN

• Establecer el periodo de tiempo, del cual se recolectarán los datos:

días, semanas, meses.

4) RECOLECTAR Y ORDENAR LOS DATOS

• Se procede a recolectar la información, una vez que tenemos los datos se procede a ordenarlos.

Tabla 7. Recolección de datos para la realización de un diagrama de Pareto.

CAUSAS FRECUENCIA INTERRUPCIONES DE LA ENERGIA ELECTRICA 48

FALTA DE MANTENIMIENTO 35 MANEJO INCORRECTO DE OPERADOR 22

PROGRAMA INADECUADO 7 VIRUS EN EL SISTEMA 4

OTROS 2

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121

5) CALCULAR LOS PORCENTAJES

• Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor con respecto a un total.

Porcentaje relativo =

CAUSAS

Frecuencia de la causa Total de frecuencias

La suma de todos los porcentajes, debe ser igual al 100%

FRECUENCIA PORCENTAJE INTERRUPCIONES DE LA

ENERGIA ELECTRICA 48 40.67% FALTA DE

MANTENIMIENTO 35 29.66% MANEJO INCORRECTO DE

OPERADOR 22 18.64% PROGRAMA INADECUADO 7 5.93%

VIRUS EN EL SISTEMA 4 3.88% OTROS 2 1.22%

100.00% Tabla 8. Porcentajes relativos a las causas.

6) CALCULAR LOS PORCENTAJES ACUMULADOS

• Calcular el porcentaje relativo acumulado, sumando en forma consecutiva los porcentajes de cada factor. Con esta información se señala el porcentaje de veces que se presenta el problema y que se eliminará si se realizan acciones efectivas que supriman sus causas principales.

CAUSAS FRECUENCIA PORCENTAJE

PORCENTAJE RELATIVO

ACUMULADO INTERRUPCIONES DE LA

ENERGIA ELECTRICA 48 40.67% 40.67% FALTA DE

MANTENIMIENTO 35 29.66% 70.33% MANEJO INCORRECTO DE

OPERADOR 22 18.64% 88.97% PROGRAMA INADECUADO 7 5.93% 94.90%

VIRUS EN EL SISTEMA 4 3.88% 98.78% OTROS 2 1.22% 100.00%

100.00% Tabla 9. Obtención del porcentaje acumulado.

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

122

7) GRAFICAR

• En el eje horizontal se anotan los factores de izquierda a derecha, en orden decreciente en cuanto a su frecuencia. El eje vertical izquierdo se gradúa de tal forma que sirva para mostrar el número de datos observados (la frecuencia), y el eje vertical derecho mostrara el porcentaje relativo acumulado.

• Trazar las barras o rectángulos correspondientes a los distintos factores. La altura de las barras representa el número de veces que se presentó el factor.

• Graficar los porcentajes acumulados, los puntos se colocan desde el origen y después en la posición que corresponde al extremo derecho de cada barra y se traza una curva en dichos puntos.

A continuación, para un mejor entendimiento de la realización de un diagrama de Pareto, daremos un ejemplo. Supongamos que un fabricante de serigrafía en playeras, ha recibido varias quejas de los clientes de su producto, en el último mes: PASO 1) Las ventas de serigrafía de playeras han ido en declive, el microempresario desea determinar el principal problema para poner una solución inmediata. PASO 2) Las posibles causas son las siguientes: Se despintan rápidamente Material de mala calidad El diseño de la imagen no queda como lo desean los clientes No cuenta con la tecnología adecuada Precios muy altos

PASO 3) El microempresario ha establecido como máximo un mes para recolectar los datos. Se ha propuesto un mes para determinar las causas y la frecuencia de éstas. PASO 4)

CAUSAS FRECUENCIA SE DESPINTA RAPIDAMENTE 60 MATERIAL DE MALA CALIDAD 30

EL DISEÑO DE LA IMAGEN NO QUEDA COMO LO DESEAN LOS CLIENTES 20

EXTENSO TIEMPO DE ENTREGA 15 NO CUENTA CON LA TECNOLOGIA ADECUADA 10

PRECIOS MUY ALTOS 5 140

Tabla 10. Causas del problema y su frecuencia

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PASO 5) PASO 6)

60/140= 42.86 % 42.86 30/140= 21.43 % 42.86+21.43=64.29 20/140= 14.26 % 64.24+14.26=78.55 15/140= 10.71 % 78.55+10.71=89.29 10/140= 7.14 % 89.29+7.14= 96.43 5/140= 3.47 %

Gráfica 2. Representación de un diagrama de Pareto.

96.43+3.57=100.00 100.00 %

PASO 6) GRAFICAR

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124

7.3. Diagrama Causa-Efecto Es también conocido como Diagrama de pescado, por la forma en la que se representa, y fue propuesto por Kaoru Ishikawa.

“Es una forma gráfica de representar el conjunto de causas potenciales que podrían estar provocando un problema.

Se utiliza para ordenar las ideas que resultan de un proceso de “lluvia de ideas” al dar respuesta a una pregunta de partida que se plantea el grupo que realiza el análisis.”35

35Desarrollo de una Cultura de calidad, de Humberto Cantú Delgado, Editorial Mc Graw Hill. Pág. 231

Es decir detectamos el problema, después podríamos hacer la siguiente pregunta ¿Qué genera ese problema?, y por último citar todas las posibles causas que lo generen.

No hay límite de causas, podemos escribir todas las que creamos que estén provocando ese problema por mínimas que sean, entre más causas tengamos más fácil será encontrar una solución.

Es de las herramientas más importantes para los microempresarios, ya que es una forma muy sencilla de encontrar las posibles causas que nos están provocando un problema, y con esto poder encontrar una solución correcta y aplicarla.

Generalmente a las MIPYMES se les presentan problemas en los procesos para realizar un producto o en los servicios que brinda. Esta herramienta es un sistema muy eficaz para encontrar las causas que generan dicho problema y así aplicar la acción correctiva mejorando la calidad.

Como ya se ha comentado con anterioridad, esta tesis está enfocada a que las MIPYMES tengan las herramientas necesarias para poder mejorar la calidad de sus productos y/o servicios y con esto puedan obtener un mayor grado de competitividad en el mercado, sin quedarse en el intento.

En muchos casos, el microempresario sabe que está teniendo problemas, se da cuenta que bajan las ventas o se da cuenta que el producto o servicio brindado no es lo que se esperaba. Lo que el diagrama causa-efecto busca, es encontrar de una manera sencilla las causas que están generando dicho problema para atacarlo.

Este diagrama puede aplicarse a cualquier tipo de organización o proceso de producción.

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

125

Ventajas de realizar un diagrama causa-efecto:

1) Obtener las principales causas de un problema, así como las causas secundarias.

2) Contar con un panorama más amplio de las posibles causas de un problema.

3) Encontrar una solución sencilla y eficaz a los problemas planteados

4) Aplicar una mejora continua a los procesos de producción dentro de una organización.

5) Tener las posibles causas de una forma ordenada, para poder encontrar rápidamente una solución.

Pasos para la construcción de un diagrama causa – efecto:

A continuación, mencionaremos unos pasos que sirven de guía para la construcción de un diagrama causa efecto

PASO 1)

Decidir cuál es el problema a analizar o la característica de calidad a considerar.

PASO 2)

Escribir la característica seleccionada en un recuadro en el lado derecho de una hoja y dibujar una flecha gruesa que comience en el lado izquierdo y apunte hacia el recuadro.

PASO 3)

Escribir los factores principales que se cree podrían estar causando el problema, puede incluir cualquier categoría que considere ayude a un mejor entendimiento del problema.

Para entender claramente el diagrama causa-efecto, realizaremos un ejemplo detallado, aplicado en una MPYME. Cabe mencionar que este diagrama se puede aplicar a cualquier organización, sin importar el tamaño y el giro de ésta.

Fig. 18

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

126

Ejemplo:

En un Auto-Lavado, en el último mes ha bajado la entrada de autos para lavar, se procede a analizar la situación determinando diferentes posibles causas que originen este problema:

Problema:

Baja entrada de autos para lavar.

Posibles causas:

* El shampoo que se utiliza deja los carros manchados

* Materiales de mala calidad (almorol, teflón etc.)

* Mala actitud del personal que lava los autos

* Personal no capacitado para lavar autos

* Fuertes lluvias

* Hace demasiado aire y brisa

* Los horarios no se adaptan al público (abren tarde, cierran temprano)

* El tiempo de espera es demasiado

* Los autos quedan opacos

* Vidrios manchados

* No se cuenta con máquinas de presión

* Falta de tecnología (espumadora)

* Precios elevados

* Mal aspirado de interiores

* Limpieza inadecuada del interior del auto

* El personal se roba objetos del interior del carro

* El lugar está sucio y desordenado

* No hay lugar para esperar tu auto cómodamente

A continuación procederemos a realizar el diagrama causa – efecto, para poder analizar la situación y poder aplicar una solución correctiva y de mejora en el servicio brindado

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

127

Fig. 19

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

128

7.4. Hojas de verificación

Como parte de las herramientas básicas de calidad, a continuación mencionaremos las hojas de verificación, mejor conocidas como check-list, esta herramienta es otra forma muy sencilla para tomar y recopilar datos.

“Son un auxiliar en la recopilación y análisis de la información. Son un formato que facilita que una persona pueda levantar datos en una forma ordenada y de acuerdo al estándar requerido en el análisis que se esté realizando.”36

Nos facilitan la localización y el análisis de la información

Las MPyMES, pueden utilizar las hojas de verificación al igual que las otras herramientas, como un auxiliar en la detección de problemas ya que en los check-list podemos realizar anotaciones de marcas en la ocurrencia de diversos sucesos.

Con esto podemos determinar diversos problemas que se presenten dentro de la organización, o sus posibles causas, con el levantamiento de datos, también podemos medir la frecuencia con la cual se nos presenta un problema y poder así determinar el grado de importancia de éste.

La ventaja de las hojas de verificación, es que es un método muy sencillo y eficaz para la solución de problemas presentados, ya que básicamente, es un formato que facilita que una persona pueda tomar datos ordenadamente y así poder analizar el problema más fácilmente.

Ventajas de usar las hojas de verificación:

Nos permiten ver de forma más clara la distribución de un proceso de producción, con esto podemos detectar y verificar más fácilmente los defectos en el mismo.

Proporciona registros históricos, que ayudan a percibir los cambios en el tiempo.

Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.

Las hojas de verificación se utilizan principalmente para estudiar los síntomas de un problema, para recolectar datos, analizarlos y determinar fácilmente las causas que lo generen.

El esquema de las hojas de verificación es: En la parte superior se anotan los datos generales, como el nombre de la empresa, la fecha, el producto a analizar, las especificaciones, el nombre de la persona que levantara la toma de datos y las observaciones, y en la parte inferior se describen los resultados de la toma de datos.

36http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r66718.PDF

Fig. 19

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

129

Ya que hemos obtenido la toma de datos correctamente, podemos utilizar otra herramienta como el histograma, el diagrama de pareto o los gráficos de control para reflejar los resultados de este análisis y así obtener con mayor precisión una solución definitiva del problema que se nos este presentando.

Pasos para la elaboración de una hoja de verificación: “1. Determinar claramente el proceso sujeto a observación. Los integrantes deben enfocar su atención hacia el análisis de las características del proceso. 2. Definir el período de tiempo durante el cual serán recolectados los datos. Esto puede variar de horas a semanas. 3. Diseñar una forma que sea clara y fácil de usar. Asegúrese de que todas las columnas estén claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos. 4. Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegúrese de que se dedique el tiempo necesario para esta actividad.”37

37http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r66718.PDF

A continuación realizaremos un ejemplo de lo que son las hojas de verificación para un mejor entendimiento.

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

130

Ejemplo:

Una empresa juguetera, tiene problemas en el armado de un juguete y se procede a analizar la situación.

PASO 1) PROCESO: Armado de muñecas.

PASO 2) TIEMPO: El equipo que realizará el análisis, ha determinado que la recolección de datos para determinar las causas de los problemas dentro del proceso será de 3 semanas.

PASO 3) DISEÑO DE LA HOJA

Tabla 11. Esquema de una hoja de verificación.

HOJA DE VERIFIACIÓN FECHA: 15-07-11 FOLIO:001

PRODUCTO: MUÑECA NOMBRE DE QUIEN LEVANTA LOS DATOS

CLIENTE: "EL JUGUETE FELIZ" NANCY A. GARCIA CUEVAS PROCESO: ARMADO OBSERVACIONES:

ANALIZAREMOS 25 PIEZAS

DEFECTO DIAS

TOTAL 1 2 3 4 5 TAMAÑO ERRONEO FORMA ERRONEA MAL ACABADO PIEZAS ROTAS FALTA DE ABASTECIMIENTO DE PIEZAS TOTAL

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

131

PASO 4) LEVANTAMIENTO DE DATOS

HOJA DE VERIFIACIÓN FECHA: 15-07-11 FOLIO:001

PRODUCTO: MUÑECA NOMBRE DE QUIEN LEVANTA LOS DATOS

CLIENTE: "EL JUGUETE FELIZ" NANCY A. GARCIA CUEVAS PROCESO: ARMADO OBSERVACIONES: ANALIZAREMOS 25 PIEZAS

DEFECTO DIAS

TOTAL 1 2 3 4 5 TAMAÑO ERRONEO llll llll lllll lllll lll 21 FORMA ERRONEA llllll llllll llllll llllll llllll 30

MAL ACABADO ll lll llll ll lll 14 PIEZAS ROTAS lll l ll l ll 9

FALTA DE ABASTECIMIENTO DE PIEZAS l l l 3

TOTAL 16 14 17 15 15 77 Tabla 12. Hoja de verificación.

Cabe mencionar, que las hojas de verificación se deben realizar por todo el tiempo que dure el análisis del proceso.

7.5. Diagrama de Dispersión

Continuando con las herramientas básicas, ahora mencionaremos el diagrama de dispersión, este es otra herramienta que nos ayuda en la detección de problemas.

El diagrama de dispersión, es una herramienta muy importante para conocer las diferentes variables que puedan estar ocasionando un problema, ya que en algunos casos los problemas no sólo los causa una variable sino está formado por diferentes causas o variables. El diagrama de dispersión nos ayuda precisamente a encontrar la relación entre las variables que afectan un problema.

Es una técnica estadística utilizada para estudiar la relación entre dos variables.

Por ejemplo, entre una característica de calidad y un factor que le afecta.

“La relación entre dos variables se representa mediante una gráfica de dos dimensiones en la que cada relación está dada por un par de puntos (uno por cada variable).

La variable del eje horizontal (x) normalmente es la variable causa, y la variable del eje vertical (y) es la variable efecto. La relación entre dos variables puede ser: positiva o negativa.

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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Si es positiva, significa que un aumento en la variable causa(x) provocará una aumento en la variable efecto (y) y si es negativa significa que una disminución en la variable (x) provocará una disminución en la variable (y).”38

Fuente:http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/ciencias/2007315/lecciones_html/capitulo_1/leccion5/correlacion.html

Por otro lado se puede observar que los puntos en un diagrama de dispersión pueden estar muy cerca de la línea recta que los atraviesa, o muy dispersos o alejados con respecto a la misma. El índice que se utiliza para medir ese grado de cercanía de los puntos con respecto a la línea recta es la correlación.

En total existen cinco grados de correlación: positiva evidente, positiva, negativa evidente, negativa y nula.

38Desarrollo de una Cultura de calidad, de Humberto Cantú Delgado, Editorial Mc Graw Hill. Pag.235

Fig. 20

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

133

La correlación se utiliza para cuantificar el grado en que una variable provoca el comportamiento de otra. Por ejemplo si se encuentra que la variable temperatura tiene una correlación positiva con el porcentaje de artículos defectuosos, se deben buscar soluciones al problema de los artículos.

7.6. Estratificación

La estratificación, es una herramienta que ayuda a las MIPYMES a recolectar información principalmente sobre características de calidad, se le llama estratificar, ya que dicha información debe ser separada dependiendo de quien la maneje.

Es otra herramienta que nos ayuda en obtener datos de una manera ordenada para poder mejorar la calidad principalmente en los procesos productivos, dentro de una organización.

Para entender lo que es la estratificación, primero debemos entender su definición:

“Estratificar: Separar o dividir en estratos”39

“Estrato:Conjunto de elementos que comparten ciertos caracteres comunes y que se integra con otros conjuntos para la formación de una entidad.”

40

5. Representar gráficamente cada grupo homogéneo de datos. Para ello se pueden utilizar otras herramientas, como por ejemplo, histogramas o el análisis de Pareto.

Con esto podemos definir que estratificación es la división de datos o información con características similares de manera que podamos distinguir los más importantes, para que así sea mucho más fácil la identificación y causa de un problema.

La estratificación es la separación de datos en categorías o clases. Su utilización más frecuente se da durante la etapa de diagnóstico, para identificar qué clases o tipos contribuyen al problema que hay que resolver. Podemos clasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos o categorías. Los datos observados en un grupo dado comparten unas características comunes que definen la categoría. Este proceso de clasificación recibe el nombre de estratificación. La estratificación es la base para otras herramientas, como el Análisis de Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como los Diagramas de dispersión.

Las fases de aplicación de la estratificación son las siguientes:

1. Definir el fenómeno o característica a analizar.

2. De manera general, representar los datos relativos a dicho fenómeno.

3. Seleccionar los factores de estratificación. Los datos los podemos agrupar en función del tiempo (turno, día, semana, estaciones, etc.); de operarios (antigüedad, experiencia, sexo, edad, etc.); máquinas y equipo (modelo, tipo, edad, tecnología, útiles, etc.); o materiales (proveedores, composición, expedición, etc.).

4. Clasificar los datos en grupos homogéneos en función de los factores de estratificación seleccionados.

39http://deconceptos.com/ciencias-naturales/estratificacion 40http://definicion.de/estrato/

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

134

6. Comparar los grupos homogéneos de datos dentro de cada criterio de estratificación para observar la posible existencia de diferencias significativas entre los propios grupos. Si observamos diferencias significativas, la estratificación habrá sido útil.

Hay que tener muy claro que es mucho más fácil la comprensión y análisis de un problema, si aplicamos la herramienta de estratificación ya que es mucho mejor tener los datos ordenados y clasificados así podemos determinar fácilmente las causas, en donde se generan y quien las opera, esto con el fin de poner una acción remediadora inmediata.

7.7. Gráficos de Control

Los gráficos de control, son otra herramienta que nos ayuda en la detección de errores así como en la mejora en los procesos de producción en una entidad.

Es una herramienta estadística que detecta la variabilidad, consistencia, control y mejora de un proceso. La gráfica de control se usa como una forma de observar, detectar y prevenir el comportamiento del proceso a través de sus pasos vitales.

Además, es una herramienta que nos ayuda en la prevención y control de los mismos, ya que como su nombre lo dice, el propósito general de estos es el control de la variabilidad en los procesos.

Este tipo de herramientas, ayudan a las MIPYMES a comparar resultados y con esto darnos cuenta si nuestros procesos están funcionando dentro de los rangos de control o se necesita aplicar un análisis más exhaustivo para comprender que parte de los procesos están fallando, y se necesitan controlar o mejorar, o si estos están funcionando de manera normal, es decir que se encuentren dentro de los límites de control.

Lo que se busca con la implementación de los gráficos de control es reducir la variación de los procesos. Podemos decir que una implementación de gráficos de control exitosa, se da cuando dentro de la gráfica todos los puntos se encuentran dentro de los límites de control.

¿Qué se busca con la utilización de los gráficos de control? Esta herramienta, al igual que las otras mencionadas con anterioridad dentro de esta tesis busca la mejora de la calidad de los productos o servicios brindados. Hablando de producción esta herramienta busca también la mejora de la calidad en los procesos de producción.

“Los gráficos de control ayudan a distinguir entre la variación intrínseca de un proceso (variación debida a “causas comunes”) y la variación que resulta de las fuentes que van y vienen de una manera impredecible (“causas especiales”)”41

Para entender con mayor claridad la diferencia entre lo que son las “causas comunes” y las “causas especiales” mencionaremos algunos puntos relevantes de cada una de ellas

41Fundamentos de una cultura de la calidad, Pág. 2-33

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

135

Causas Comunes Causas Especiales

Originadas por muchas fuentes de poca importancia

Originadas por pocas fuentes individualmente importantes

Tienen carácter permanente Tienen carácter puntual e irregular

Dan lugar a una distribución estable,y por tanto, previsible

Modifican la distribución de la producción. Proceso imprevisible.

Son las únicas presentes cuando el proceso está bajo control.

Determinan que el proceso esté fuerade control.

Su corrección exige actuaciones a nivel de dirección

Se corrigen mediante actuaciones locales.

Tabla 13. Diferencias entre causas comunes y causas especiales Fuente:http://edu.jccm.es/ies/donbosco/fabmec/attachments/099_graf_contr_1.pdf

Pasos para la implementación de un gráfico de control:

Elegir la característica que debe graficarse.

1) Elegir el tipo de gráfica de control 2) Decidir la línea central que debe usarse y la base para calcular los límites. La

línea central puede ser el promedio de los datos históricos o puede ser el promedio deseado.

3) Seleccionar el subgrupo racional. Cada punto en una gráfica de control representa un subgrupo que consiste en varias unidades de producto.

4) Proporcionar un sistema de recolección de datos si la gráfica de control ha de servir como una herramienta cotidiana en la planta.

5) Calcular los límites de control y proporcionar instrucciones específicas sobre la interpretación de los resultados y las acciones que debe tomar cada persona en producción.

6) Graficar los datos e interpretar los resultados

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

136

Fuente:http://administracionhermoso.blogspot.com/2010/06/grafico-de-control.html

Conclusión

Es muy importante que las MIPYMES, tengan conocimiento de estas herramientas para la detección de problemas, ya que estas nos ayudan a tener procesos y procedimientos con mayor calidad y así obtener una mejora continua y un alto grado de competitividad en el mercado.

El principal punto del estas herramientas, es evitar el fracaso de una MIPYME por algún problema inesperado que se pueda presentar, con el estudio de estas herramientas pretendemos que la MIPYME, esté preparada para cualquier problema que se le pueda presentar y tenga herramientas para poder enfrentarlos y corregirlos.

El principal objetivo de las herramientas básicas, es medir la calidad con la que se realizan los procedimientos, mejorarla y mantener una mejora continua dentro de la organización.

Se puede concluir que con la aplicación de estas herramientas en los procesos de producción en una MIPYME, vamos a obtener una mejora total de la calidad dentro de la organización y eso es de suma importancia ya que la calidad es la base para realizar cualquier producto o servicio y así alcanzar la satisfacción del cliente ya que en definitiva él es el que decide si un producto o servicio está hecho con calidad.

La aplicación de estas herramientas nos ayudan a evitar fallas en los procesos e identificar errores y las causas que los generan, estas también, nos ayudan a evitar re-producción ya que si tenemos controlados nuestros procesos evitaremos tener que volver a realizar la producción de un producto o servicio brindado por fallas o reclamos y evitar también así desperdicios de material y tiempo, pero ¿Cuál es el

Fig. 21

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

137

principal beneficio de todo esto? Todo lo anterior nos conlleva a un ahorro para la empresa, y evitar gastos indebidos por correcciones o re-producciones de artículos.

Quiero terminar la conclusión del capítulo, dejando en claro que la calidad no se mejora a no ser que se le mida, y estas herramientas precisamente nos sirven para medir la calidad con la cual estamos realizando nuestras actividades, a reparar errores, pero sobre todo a evitarlos y controlarlos.

Con el estudio de estas herramientas el microempresario aprendió, que la calidad no es solo se puede guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia, es necesario basarse en hechos reales, para poder vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día

La aplicación de análisis de mejora, detección, prevención y control, se verá reflejado en los resultados que se obtenga de estos, principalmente se busca la satisfacción del cliente hacia nuestros productos, de la mano vendrán beneficios también para la MIPYME, como son aumento en la producción por una mayor demanda, reducción de costos, e incremento en las utilidades, por mencionar los más importantes.

El uso de las herramientas básicas de calidad, debe ser fundamental en una MPYME, para aumentar la eficiencia en todos los aspectos de esta.

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

138

CAPÍTULO VIII. OTRAS HERRAMIENTAS

Introducción

Además de las siete herramientas básicas para la calidad, existen otras que nos pueden ayudar a la detección de errores en los procesos productivos y/o administrativos de la empresa.

Con la enseñanza de estas herramientas, se pretende que la organización pueda detectar oportunamente errores y así poder tomar y aplicar una decisión correcta para la mejora radical en la calidad de sus productos o servicios.

Estas herramientas no solo tienen como finalidad el detectar errores, aunque cabe mencionar que si es uno de sus objetivos principales éstas también nos ayudan a tener una mejora continua, con esto queremos decir que no solo nos ayudan a “reparar o corregir errores” sino que también su importancia radica en que; cuando ya hemos encontrado la solución al problema, la hemos aplicado y hemos realizado un cambio, este cambio se mantenga y sea fácil de controlar.

Es decir que la nueva forma de operar resultado del análisis aplicado con alguna de estas herramientas se convierta en un hábito o un paso esencial para realizar la producción de artículos o la realización de servicios en una organización.

Al igual que las siete herramientas básicas, estas herramientas buscan una mayor competitividad de la empresa dentro del mercado.

Estas herramientas buscan que la MIPYME se fortalezca y sepa controlar ciertas adversidades por las cuales pueda atravesar, y que esté preparado para afrontar cualquier problema de cualquier magnitud y pueda rápidamente encontrar una solución para el mejoramiento de la misma. Estas herramientas están basadas en la cultura japonesa, la mayoría impulsadas por la empresa Toyota, y su principal filosofía es “cero defectos” y “calidad total”.

Las herramientas que se mencionaran a lo largo de esta tesis son:

• Six Sigma

• Benchmarking

• Reingeniería

• Poka Yoke

• Kan Ban

• Just In Time

• Kaizen

• 5’ s

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

139

8.1. Six Sigma

“Es un enfoque que se basa en el uso de estadística para mejorar el desempeño de los negocios, eliminando defectos en los productos, procesos y transacciones de una organización, disminuyendo el costo de operación y el costo de productos vendidos e incrementando la satisfacción del cliente final.”42

42Desarrollo de una cultura de calidad, de Humberto Cantú Delgado. Editorial Mc Graw Hill, Pag. 310

Esta herramienta se enfoca básicamente en eliminar defectos en los productos, así como en los procedimientos y procesos para mejorar el desempeño de una organización.

Es decir, la metodología six sigma, enseña a la MIPYME que debe establecer un nivel aceptable de “defectos” en los procedimientos, ya que si enseñamos a los trabajadores a laborar dentro de un nivel “mínimo” de errores, ellos sabrán que ese nivel es un límite y será muy difícil que lleguen a sobrepasarlo. Dicho nivel se podrá considerar como una norma.

Trabajar sobre un margen aceptable de error o nivel de calidad aceptable, se puede llamar que estamos aplicando un control de calidad.

Six sigma, puede aplicarse en los procesos tanto de diseño como de calidad y entrega del producto, en el diseño busca que el proceso sea capaz de obtener resultados predecibles o esperados, y en la calidad busca que el proceso sea capaz de enfrentar cambios externos sin manifestar consecuencias.

Su enfoque principal es mejorar los procesos de la organización. Six sigma NO PERMITE ERRORES.

El sistema six sigma, busca lograr el “cero defectos”, reducir los costos de producción y el costo de los productos vendidos pero sobre todo busca incrementar la satisfacción final del cliente ya que un cliente insatisfecho comentara su mala experiencia entre 9 o 10 personas mínimo que estas a su vez lo harán a otras y esto solo conllevara a la perdida fácil de clientes actuales y posibles. Todo esto por permitir errores y defectos en los productos o servicios.

Las MIPYMES, deben buscar trabajar sin defectos para poder tener una mejora de la calidad de sus procesos, ya que muchas veces en las MIPYMES, trabajar con errores ya se considera como una parte normal dentro de la producción. Six sigma nos ayuda precisamente a darnos cuenta que las MIPYMES no deben permitir errores o defectos en sus procesos ya que esto afecta directamente la calidad de los productos y repercute en las preferencias de los clientes.

En muchos casos, el microempresario sabe que sus procedimientos se están realizando con muchos defectos o errores, pero no sabe cómo frenarlo o corregirlo. Six sigma nos ayuda a frenar estos errores siguiendo una serie de

pasos muy sencillos como son definir-medir-analizar-mejorar-controlar (DMAIC), estos pasos los detallaremos a fondo un poco más delante de esta tesis.

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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Principios de Six Sigma:

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Six Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente. Principio 2: Dirección basada en datos y hechos El proceso Six Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus síntomas. Principio 3: Los procesos están donde está la acción Seis Sigma se concentra en el procesos, así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa. Principio 4: Dirección proactiva Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen. Principio 5: Colaboración sin barreras Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores. Principio 6: Busque la perfección Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales. Metodología Six Sigma

“La base de la metodología six sigma es un procedimiento llamado DMAIC, el nombre proviene de las iniciales de definir-medir-analizar-mejorar-controlar y es un sistema para la resolución de problemas.”43

1) Definir

• El problema: Se debe describir la situación que ocasiona el problema, y/o los proyectos de mejora que queremos realizar ya que esta etapa tiene la finalidad de entender claramente la situación y establecer objetivos a alcanzar.

Debemos comprender que “Definir un problema en forma correcta casi asegura el 50% de su solución.”

43Desarrollo de una cultura de calidad, de Humberto Cantú Delgado. Editorial Mc Graw Hill, Pag.313

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

141

• El proceso: Es donde se definen los elementos del proceso, sus pasos, entradas, salidas, así como sus características, con esta información podemos conocer con mayor precisión la causa raíz del problema y definir soluciones más apropiadas

2) Medir

En esta etapa se evalúa el desempeño actual de los procesos que se desean mejorar. Es decir es la medición de los procesos actuales que se llevan dentro de la organización, en esta etapa se debe identificar en que parte debemos aplicar los procedimientos de mejora.

El medir persigue dos objetivos fundamentales:

1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad

2. Permite y facilita identificar las causas reales del problema.

Hay que tener muy claro que la calidad no se mejora, a no ser que se le mida, con esto queremos decir que si queremos obtener más calidad en nuestros procedimientos debemos medir los que se están manejando actualmente con el fin de encontrar fallas o descontrol en ellos y con esto poder mejorarlos.

3) Analizar

En esta etapa, se procede a evaluar la estabilidad y capacidad del proceso, si el resultado del análisis marca que el proceso no es capaz se deberá modificar para reducir su variación.

Para poder analizar un proceso, podemos utilizar las 7 herramientas básicas que ya se mencionaron en otro punto de esta tesis como son el diagrama de Pareto, histogramas, gráficos de control etc.

Realizar el análisis nos permite descubrir la causa raíz de un problema, el análisis se debe realizar para que la MIPYME, se den cuenta en donde se encuentra nunca para justificar errores o defectos.

4) Mejorar

Para el desarrollo correcto de esta etapa, es muy importante que se involucren todos los participantes en el proceso y que todos estén de acuerdo de que es conveniente el cambio para todos los que forman parte de la organización.

Es importante para esta etapa tener diferentes opiniones de cómo se llevan en otras organizaciones o departamentos de la misma organización los procesos (benchmarking) y si son más efectivos considerarlos para aplicarlos a nuestra organización.

Cuando ya determinamos la mejora que vamos a aplicar al proceso, es importante volver a realizar un análisis para saber si en realidad es conveniente aplicarla, una vez que está comprobada la mejora se procede a implementarla las nuevas condiciones de operación del proceso.

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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5) Controlar

Ya que instalamos los procedimientos de mejora en los procedimientos de la MPYME, es importante que éstos se controlen para verificar que la evolución de la mejora aplicada.

Dichos procedimientos se pueden controlar por medio de indicadores estos nos permitirán visualizar claramente el efecto de la mejora en el proceso.

Los indicadores son muy necesarios ya que no podemos basar nuestras decisiones en la simple intuición, además que nos marcaran si existen algunos otros puntos problemáticos dentro del proceso.

Como indicadores podemos utilizar las hojas de verificación o check list que ya fueron mencionadas dentro del capítulo 7, para mantener un monitoreo constante de nuestros nuevos procesos y verificar que realmente se haya dado una mejora continua.

Entonces podemos decir que primeramente se debe definir el problema, después se procede a medir en qué punto se encuentra la organización. Luego se estudia la causa raíz del problema y se procede a diseñar un nuevo procedimiento que pueda ayudar a obtener una mejoría en la calidad de los mismos, aplicarlo y por ultimo controlarlo por medio de indicadores para verificar que efectivamente los nuevos procesos estén dando resultado.

8.2. Benchmarking

Es un método para encontrar los procesos empresariales que llevan al éxito a una organización y cómo funcionan los factores clave que llevan al éxito y en que difieren con los nuestros.

El benchmarking, ayuda a la MIPYME, a encontrar procesos de mejora a través de la “copia” o “comparación” con otras organizaciones que tengan mejores resultados que la nuestra. Es por eso que:

“El benchmarking se apoya en dos pilares:

• Humildad para reconocer que alguien está haciendo algo mejor que uno.

• Sabiduría para aprender la lección, adaptarla a nuestra situación y aprovecharla.

El benchmarking es un proceso basado en:

1. Comparar la eficiencia y los buenos ejemplos, para aprender sus características sobresalientes.

2. Alentar el deseo de aprender, generar calidad que el cliente perciba y fomentar las mejoras continuas

3. Ayudar a la organización a identificar las oportunidades de mejoras espectaculares al comparar los procesos con buenos ejemplos.”44

44Manual de trabajo de Benchmarking de Bengt Karloff, Editorial Panorama. Pag. 16

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La parte más importante del BENCHMARKING es aprender lo que los demás ya hayan logrado, ya que conocer el éxito de los demás es un motivador muy poderoso para cambiar nuestra manera de hacer las cosas y nos inspira también a implementar nuevas ideas y mejoras que sobrepasan las concepciones previas de la empresa.

Fuente:http://www.monografias.com/trabajos79/entorno-mejor-benchmarking-directo/entorno-mejor-benchmarking-directo.shtml

Benchmarking enfocado a los clientes:

Este tipo de enfoque permite darnos cuenta cuales son las habilidades, de las empresas “exitosas”, para satisfacer la demanda de sus clientes.

La MPyME, se puede hacer las siguientes preguntas para iniciar el BENCHMARKING, enfocado a clientes:

1) “¿Cómo operan los negocios que han intentado y logrado la excelencia en sus relaciones con los clientes?

2) ¿Qué sistemas han desarrollado para atender las quejas de los clientes? 3) ¿Qué hacen las empresas excelentes para mantenerse un paso adelante y

asegurarse de la satisfacción de los clientes? 4) ¿Cómo esta segmentando el mercado? 5) ¿Cómo miden las relaciones con los clientes? 6) ¿Qué hacen para satisfacer las necesidades de sus clientes y afianzar sus

relaciones? 7) ¿Cómo influyen las mediciones de los clientes sobre las acciones

tomadas?”45

Benchmarking en la calidad interna

Este tipo de BENCHMARKING, lo que busca es transformar las exigencias de nuestros clientes, en calidad de producción.

Este enfoque del BENCHMARKING, indica cual es el nivel de calidad primario y de las actividades de apoyo, y pueden basarse en las siguientes preguntas:

1) “¿Cuántas veces tiene que modificarse un diseño original?

45Manual de Trabajo de Benchmarking de Bengt Karlof, Editorial Panorama. Pag. 18

Fig. 22

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

144

2) ¿Cómo se traducen las exigencias del cliente en especificaciones de diseño? 3) ¿Qué sistemas se utilizan para minimizar los defectos de producción? 4) ¿Cómo miden su calidad las empresas excelentes?”46

Benchmarking enfocado en la organización

Este tipo de enfoque se centra en como las otras organizaciones “exitosas”, analizan los sistemas y métodos de control utilizados, como desarrollan los demás su personal, y como inspiran entusiasmo para comprometerse a las metas de la compañía y como utilizar el entrenamiento.

La MIPYME, puede aprender demasiado de este enfoque para mejorar su organización ya que muchas veces las pequeñas empresas no saben cómo motivar a su personal, o simplemente es una parte a la cual no prestan mucha atención. Este tipo de enfoque le hacer ver a la MIPYME la importancia de tener al personal contento y capacitado dentro de la organización.

Tipos de benchmarking:

“Benchmarking interno: Se basa en comparaciones entre diferentes unidades de una misma organización (regiones, sucursales, o plantas de fabricación)

Benchmarking externo: La comparación sigue siendo entre operaciones idénticas o similares y sus procesos, puede ser un competidor directo o una compañía con la misma línea de negocios, sirviendo a un mercado diferente en otro país.

Benchmarking funcional:Implica comparaciones de productos, servicios, funciones o procesos, con organizaciones de las cuales convenga aprender, cualesquiera que sean los sectores en el que operen.”47

1) Decida qué se va a someter al benchmarking

La MIPYME, debe escoger el BENCHMARKING, que mejor se adapte a lo que está buscando, es decir debe escoger el que mejor le aplique al cambio o mejora que quiera realizar.

Las fases que debemos seguir para tener un benchmarking exitoso son:

Lo que la MIPYME, debe hacer primeramente es analizar y comprender las necesidades de los clientes, además de analizar detalladamente sus forma de operar la organización y conforme a los resultados decidir a que se le tiene que aplicar un benchmarking.

2) Identifique a los socios del benchmarking

Tras saber a qué le tenemos que aplicar un benchmarking, debemos decidir qué tipo es el más conveniente de aplicar, además debemos buscar a las empresas a las que valga la pena “copiar” (socios del benchmarking).

Siempre es preferible familiarizarse bien con un par de organizaciones cuyos resultados sean evidentemente mejores que los nuestros.

46Manual de Trabajo de Benchmarking de Bengt Karlof, Editorial Panorama. Pag. 18 47Manual de Trabajo de Benchmarking de Bengt Karlof, Editorial Panorama. Pag. 20-21

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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3) Recabe la información

Es importante recabar información, tanto de nuestra empresa como de nuestros socios del benchmarking.

La información de nuestra organización la podemos obtener realizando análisis detallados de factores como eficiencia del personal, el tiempo y las ventas.

La información sobre los socios puede obtenerse por medio de publicaciones especializadas, cuestionarios, entrevistas telefónicas etc.

Es importante confirmar y verificar que los datos recabados son confiables, corregir en cuanto a factores no comprables.

4) Analice

La información recabada se compila y se le aplican diversas medidas de comparación para identificar las diferencias (brechas de desempeño) entre las empresas. Es importante verificar si existen factores no comparables, esto es circunstancias e influencias que provocan una comparación ¨ injusta ¨

5) Implemente para obtener los efectos deseados

En esta fase los resultados del estudio del benchmarking se establecen como nuevas metas. Para poder lograrlo hay que preparar un plan para su implementación. La hoja del plan de implementación sirve para describir brevemente las metas y registrar los resultados y cambios deseados.

Es importante rediseñar los procesos en base al plan de implementación realizado, para eficientarlos y llevar a cabo el cambio dentro de la organización.

Es importante que todos los jefes de la empresa, estén con la actitud de llevar a cabo el benchmarking, todos deben de comprometerse para obtener el éxito y tener bien claras y fijas las metas y estrategias de la nueva implementación, estas deben ser plasmadas dentro de un programa de acciones. El benchmarking debe de ser la principal prioridad para la organización.

Con esta serie de sencillos pasos la MIPYME, puede aplicar el benchmarking a su organización, hay que tener claro que lo más importante es quedarnos con lo mejor de cada organización, para poder obtener resultados inigualables en nuestra empresa.

8.3. Reingeniería

“Reingeniería significa EMPEZAR DE NUEVO”,48

“La reingeniería, rediseña la operación de su negocio para maximizar su competitividad.”

ya que no solamente consiste en hacer recomendaciones de mejora, sino el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

49

48Desarrollo de una cultura de calidad de Humberto Cantú Delgado, Editorial Mc Graw Hill. Pag.256 49Desarrollo de una cultura de calidad de Humberto Cantú Delgado, Editorial Mc Graw Hill. Pag.256

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En muchas MIPYMES, los procesos que maneja para nada obtienen resultados favorables, y por más que se intenta corregirlos o mejorarlos no se encuentra el beneficio deseado. En estos casos se recomienda aplicar una REINGENIERIA, a la organización ya que se puede considerar que es una manera de obtener un mejoramiento radical y muy rápido.

¿Cómo implementar una reingeniería?

No existe un procedimiento único para hacer reingeniería, el modelo de Lowenthal (1994), es la más apropiada, por ser el más amplio.

Dicho modelo se compone de 4 fases, en las que se incluyen un total de 13 pasos.

Fase I. Preparación para el cambio: Esta etapa requiere del entendimiento de la alta administración y de la concientización de esta sobre la necesidad del cambio.

Es importante que los directivos o dueños de la MIPYME, sean los que motiven a la reingeniería, ya que ellos serán el motor para que ésta se dé.

Paso 1)Conocimiento de lo que es un proceso de reingeniería por la alta administración:

Se analizan los aspectos a someter al proceso de reingeniería y de la necesidad del cambio continuo, y se crea un comité directivo de reingeniería que son los responsables de dirigir el proceso y desarrollar un plan de acción.

Paso 2) Preparación de la fuerza de trabajo para su involucramiento en el proceso:

El objetivo de este paso es preparar el ambiente laboral para disminuir la resistencia al cambio.

Paso 3) Identificar las fuerzas competitivas de la organización:

Desarrollar la visión y la misión, ya que estas a su vez serán el marco de referencia para la definición de los lineamientos estratégicos de la empresa.

Visión: Proporciona la dirección que necesita la organización en el futuro.

Misión: Define lo que debe hacer la organización en el presente para aprovechar las fuerzas competitivas.

Fase II. Planeación del cambio: Esta fase es donde la alta administración desarrolla una visión de su futuro y crea las acciones necesarias para ser competitiva en el mismo.

Paso 4) Desarrollo de un plan estratégico de largo plazo (3-5 años):

Se comienza con la validación de la visión, después se evalúa si el ambiente organizacional está preparado para un cambio radical, de no ser así se debe preparar el terreno, y por ultimo comparar la misión y la visión con las oportunidades de mejoramiento detectadas a través del análisis de las fuerzas de la empresa.

Paso 5) Ciclo anual de planeación operacional del cambio:

El plan estratégico de largo plazo será el marco de referencia, comienza con la definición de objetivos para los próximos 12 meses, para después determinar cuáles

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serán en forma global los recursos económicos, materiales y humanos que se piensa requerirán un cambio. Posteriormente se deben asignar prioridades a los cambios potenciales u oportunidades de mejoramiento.

Fase III. Diseño del cambio

Paso 6) Identificación de los procesos actuales del negocio:

Se inicia con la detección de los procesos críticos, definir los indicadores para medir el desempeño de dichos procesos, comparar nuestros procesos con otros más competitivos, determinar cuáles serán sometidos a reingeniería y elaborar un cronograma de actividades para llevarlo a cabo.

Paso 7) Creación de la estructura y definición del plan para realizar la reingeniería de procesos:

En función de las actividades del cronograma, se deben seleccionar los individuos más apropiados para formar el equipo de reingeniería, definir la misión y los objetivos del proyecto, desarrollar un plan de trabajo y presentarlo al comité de reingeniería el cual decidirá si el proceso queda aprobado o no.

Paso 8) Análisis del proceso actual:

Describir el proceso, una vez que se conoce la estructura, garantizar que se incorpore la voz del cliente en el proceso bajo estudio y realizar un análisis de las restricciones del proceso que han sido la principal causa de su pobre competitividad.

Paso 9) Creación del proceso ideal:

Tiene como objetivo eliminar de la mente del equipo de trabajo cualquier paradigma que le impida diseñar un proceso realmente competitivo. Partir de cero para diseñar un proceso ideal que realmente sea competitivo.

Paso 10) Diseño y prueba del nuevo proceso:

Las diferencias entre el proceso actual y el ideal proporcionan información necesaria para diseñar el nuevo proceso. Poner en práctica el nuevo proceso en forma piloto, ya que si existe un error se pueda eliminar a tiempo.

Paso 11) Puesta en práctica general del proceso nuevo:

En este paso se define la estrategia de implementación de todas las acciones de cambio que deben realizarse en todo el proceso, y finalmente estas se ponen en marcha.

Paso 12) Evaluación de los resultados del cambio:

El comité directivo de reingeniería evalúa los resultados del cambio, además en función de los resultados obtenidos se revisa el plan estratégico a largo plazo y se redefine en caso de ser necesario.

Paso 13) Repetir el ciclo anual de planeación operacional del cambio (paso 5):

La idea es que reingeniería sea parte de los procedimientos estándar de dirección para que la organización logre llegar a niveles de competitividad aceptable.

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

148

Fase IV. Evaluación del cambio:

Es cuando se mide el éxito del programa de reingeniería en cierto tiempo determinado (normalmente 1 año) y se descubren áreas de oportunidad para acciones futuras.

Hay que tener bien claro que cuando hablamos de reingeniería, es un cambio radical, es cambiar la forma de operar diseñando nuevos procesos. Por eso es importante hacer un análisis detallado de lo que queremos someter a reingeniería y si ya estamos convencidos de que es necesario aplicarla, debemos encontrar la forma de que todos los involucrados estén de acuerdo y cooperen para el éxito de los nuevos procesos.

8.4. Poka Yoke

La siguiente herramienta, es muy importante dentro de una MIPYME, ya que esta no solo nos va a ayudar a la detección y corrección de errores o defectos, su enfoque principal es la prevención y control de estos.

Lo que busca el POKA-YOKE, es evitar errores dentro de los procesos de producción en una organización. POKA – YOKE nos enseña a realizar las cosas bien y a la primera. EL POKA – YOKE, nos ayuda a prevenir el error humano, ya que evitando estos son los que provocan errores o defectos en el trabajo o producto final.

Al realizar las cosas bien y a la primera, se obtendrá una mejoría en la calidad de nuestros procedimientos, se evitaran re-trabajos y por supuesto la satisfacción del cliente mejorara notablemente.

Esta técnica japonesa es aplicable a cualquier tipo de organización, y es una herramienta muy importante y fácil de aplicar para una MPyME.

¿Qué es Poka-Yoke?

Técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo para Toyota en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". 50

La idea principal es crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.

La finalidad del Poka-Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

Shingo, afirmaba que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquéllos.

Los objetivos principales a lograr con la aplicación del POKA-YOKE son:

Imposibilitar de algún modo el error humano

50http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/poka-yoke-mejores-practicas.htm

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido

Se podría conocer al POKA-YOKE, como un sistema de prevención para algún proceso productivo, ya que lo que busca es evitar accidentes de cualquier tipo para reducir el desperdicio de material, evitar re-producciones de artículos, también es una herramienta que nos ayuda a tomar una decisión incorrecta dentro de la organización, pero sobre todo el POKA-YOKE busca obtener una mejora radical en la calidad de nuestros procesos de producción y con esto la MIPYME obtenga una mayor competitividad dentro del mercado.

Existen dos técnicas para la aplicación oportuna del POKA – YOKE:

1) “Antes de que ocurran (PREDICCIÓN): Se trata de diseñar mecanismos que avisen al operario cuándo se va a cometer un error para que lo evite (ALARMA), que paren la cadena cuando se ha hecho algo mal (PARADA) o que simplemente incorporen nuevos elementos al puesto de trabajo que hagan imposible o difícil un determinado error (CONTROL).

2) Una vez ocurridos (DETECCIÓN):

Se trata de diseñar mecanismos que avisen cuando se ha fabricado un producto defectuoso (ALARMA), que paren la cadena si esto ocurre (PARADA)

O que simplemente eviten que ese producto defectuoso pase al siguiente proceso (CONTROL).” 51

Fuente: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/poka-yoke-mejores-practicas.htm

51http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/poka-yoke-mejores-practicas.htm

Fig. 23

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

150

El punto principal del POKA-YOKE, es frenar la producción antes de que ocurra un problema o evitar que el producto pase al siguiente proceso si es que ya apareció algún problema o defecto en un proceso anterior.

Tipos de Poka - Yoke

Existen tres tipos de PokaYoke

1. “Tipo Contacto

El uso de formas, dimensiones o algunas otras propiedades físicas para detectar el contacto o no contacto de una parte en especial

2. De numero constante

En caso de que un número de movimientos o actividades no son hechos, una señal de error se dispara.52

3. De secuencia de desempeño”

Asegura que los pasos a realizar se ejecutan en el orden correcto.

Pasos para la implementación de Poka-Yoke

Debemos identificar el área de ataque, es decir identificar el proceso en donde se estén generando un número grande de errores o defectos. Podemos utilizar un diagrama causa-efecto para llegar a la raíz de lo que genera el problema.

Determinar qué tipo de POKA-YOKE, queremos aplicar, cabe mencionar que debemos estar seguros de que tenemos las herramientas necesarias para que éste funcione de una manera adecuada, es importante capacitar a todo el personal que esté involucrado en el proceso ya que ellos serán la base para un correcto funcionamiento.

Es recomendable que una vez diseñado el POKA-YOKE que queremos aplicar, se instale de manera de prueba, ya que esto nos ayudara a determinar si en verdad fue benéfico la aplicación de este y han desaparecido los errores.

Una vez convencidos que el POKA-YOKA dio resultados, se procede a su aplicación y constante monitoreo y medición para evitar posibles descontroles.

¿Qué beneficios obtendremos con la aplicación de Poka-Yoke?

Como ya fue muy mencionado, el principal beneficio será la desaparición de errores o defectos dentro de un proceso productivo. Esto a su vez nos traerá diferentes ventajas como reducción de costos, desperdicios mínimos, evitar re-producciones de procesos, eliminar tomar decisiones que llevan a las acciones incorrectas, pero sobre todo ayudara a la MIPYME, a tener una mejor calidad en sus productos y así obtener la satisfacción total del cliente.

52http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/poka-yoke-mejores-practicas.htm

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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8.5. Kan – Ban

El KAN-BAN o etiquetas de instrucción, es un sistema de producción que nos ayuda principalmente a ser una orden de trabajo, ya que este nos proporciona información de que es lo que se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios etc.

Muchas veces las MIPYMES, realizan producción sin tener una certeza de que en verdad es la cantidad que van a necesitar, es decir basan su producción en pronósticos de demanda, el KANBAN nos va a indicar si es momento para realizar la producción y qué cantidad debemos producir, con estos las MIPYMES, obtendrán grandes beneficios en el control de sus inventarios ya que con las etiquetas de instrucción, se puede ir produciendo lo necesario para evitar quedar cortos o muy largos en nuestra producción.

Con la implementación de KANBAN, se busca precisamente producir exactamente lo que se requiere, y evitar despilfarros de producción o desperdicios de material.

KANBAN BUSCA SATISFACERLA DEMANDA REAL DEL PUBLICO CONSUMIDOR.

¿Qué es Kan-Ban?

Una tarjeta o etiqueta de instrucción en la cual se muestre la tarea a efectuar; una nueva técnica de producción, en la cual un producto es enviado hacia un puesto de trabajo sólo cuando la orden ha sido emitida por éste.

“Significa en japonés: “etiqueta de instrucción”, es decir un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios y como transportarlo.”53

1) Control de la producción: Se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT.

El KANBAN busca que sea el pedido el que ponga en marcha la producción, y no la producción la que se ponga a buscar un comprador.

El KANBAN tiene como objetivos principales:

Con esto queremos decir que, la MIPYME, debe producir cuando el proceso anterior lo marque con una orden de producción, aquí estamos integrando a los procesos ya que no se realizara uno sin la correcta orden del anterior.

2) Mejora de procesos: Se entiende por la facilitación de mejora en las diferentes actividades, así como la eliminación del desperdicio, reducción de set-up, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc.

Al estar llevar a cabo la producción con cierto orden y control automáticamente, obtendremos una mejora en la calidad de nuestros procesos, esto es muy benéfico para las MIPYMES, ya que la organización se evitara muchos problemas en sus inventarios y en la forma de organizar los procesos.

53www.uch.edu.ar/rrhh

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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Fases para la implementación de Kanban:

Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usarlo.

Fase 2:Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.

Fase 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.

Fase 4: Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de re-orden y los niveles de re-orden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:

• a) Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia. • b) Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.”54

Como podemos observar, la implementación de KANBAN, es muy sencilla, y es un cambio que le traerá demasiados beneficios a la MIPYME, con esto no se quiere decir que todos los problemas de ésta quedaran resueltos pero si habrá un gran beneficio al tener controlados los inventarios y con esto evitar tener gastos excesivos y desperdicios de material. Es importante que la persona que realizará el cambio, convenza a los demás empleados de los benéficos de KANBAN, ya que si todas las personas están de acuerdo y trabajan en conjunto para lograr los objetivos de KANBAN, será mucho más fácil su implementación. Reglas del Kanban:

Es importante que la MIPYME, tome en cuenta las siguientes reglas para un buen funcionamiento en sus procesos.

* Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES.

* Regla 2: LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRAN SOLO LO QUE ES NECESARIO.

* Regla 3: PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL PROCESO SUBSECUENTE.

* Regla 4: BALANCEAR LA PRODUCCIÓN. * Regla 5: KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES. * Regla 6: ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESOS.”55

*

Las etiquetas de instrucción deben contener información como, número de parte del componente y su descripción, nombre o número del producto, cantidad requerida, tipo de manejo de material requerido donde debe ser almacenado cuando sea terminado, punto de re-orden, secuencia de ensamble producción del producto.

54www.uch.edu.ar/rrhh 55www.uch.edu.ar/rrhh

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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A continuación, mencionaremos algunas ventajas que una MIPYME puede obtener con la implementación de KANBAN, en sus procesos de producción.

• Reducción de los niveles de inventario. • Reducción de WIP (Work In Process). • Reducción de tiempos caídos. • Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí. • El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por

KANBAN. • Trabajo en equipo, círculos de calidad y autonomación (decisión del

trabajador de detener la línea). • Limpieza y mantenimiento (housekeeping). • Provee información rápida y precisa. • Evita sobreproducción. • Minimiza desperdicios.

8.6. Just in Time

“Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona “Just In Time“, cuya traducción podemos denotar como “Justo A Tiempo“. Y precisamente la denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo: “las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente”.56

56http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm

Este sistema es una política de inventarios en donde lo que se busca es entregar justo lo necesario y en el tiempo requerido por el cliente. Pero cabe mencionar que el JUST IN TIME, no solo se basa en el proceso productivo, sino que también afecta directamente a todos los empleados de la empresa, ya que podemos verlo como un hábito para ir mejorando dentro de la organización, es decir obtener una mejora continua en la calidad de las actividades que realiza cada empleado. Su propósito principal es la eliminación de elementos innecesarios principalmente dentro del área productiva, pero también se pueden incluir las demás áreas de la empresa como lo son, finanzas, compras, recursos humanos, etc. El JUST IN TIME, también busca satisfacer al 100% las necesidades de los clientes, pero a un costo mínimo. EL JUST IN TIME, nació en Japón, y fue implementado por la empresa TOYOTA. Podemos decir que el JUST IN TIME, busca principalmente,

Atacar los problemas fundamentales dentro de una organización. Eliminar despilfarros y desperdicios de material, Buscar la simplicidad; es decir que las cosas lleven procedimientos sencillos y fáciles de realizar, y por último, Diseñar sistemas para identificar problemas.

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Sabiendo esto, las MIPYMES, no deben dudar en implementar un JUST IN TIME, ya que son muchos los beneficios que pueden llegar a tener, por supuesto se debe tener toda la cooperación y actitud de todas las personas involucradas en los procesos ya que ellos son el motor principal para que JUST IN TIME funcione adecuadamente.

Además de evitar desperdicios y reducir costos, el JUST IN TIME nos puede ayudar a reducir la producción en proceso y los niveles de existencias ya que con su ayuda tendremos mucho más controlada nuestra producción y nuestros inventarios, también es un buen detector de problemas que surjan dentro de la producción, ya que al implementar procedimientos sencillos y fáciles de aplicar, es mucho más difícil encontrar un problema o defecto en lo producido y así fácilmente identificaremos las zonas en donde se creen cuellos de botella. Con todo lo anterior podemos obtener una gestión más simple de nuestra organización y con mucho más calidad.

A continuación, mencionaros y describiremos los principios fundamentales del JUST IN TIME:

Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofía del J.I.T., atacar los problemas fundamentales, lo representaremos con la figura del “rio de las existencias” para un mejor entendimiento:

“El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo.

Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (en otras palabras, reducir el nivel de las existencias) descubre rocas, es decir, problemas.”57

“RIO DE LAS EXISTENCIAS”

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm

57http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm

Fig. 24

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

156

En muchas ocasiones, cuando la empresa descubre “rocas” es decir problemas dentro de una organización, lo que las MIPYMES, hacen es encontrar “soluciones” temporales que lo único que hacen es “tapar” el problema por un tiempo, pero en realidad no terminan con él, de raíz. Lo que JUST IN TIME, ofrece, cuando aparecen problemas, debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos; Las “rocas deben desaparecer del lecho del rio”.

Eliminar despilfarros

Con esto queremos decir que debemos eliminar, todo lo que no añada valor al producto.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm

“Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos cómo cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc.

Ejemplos de operaciones queno añaden valor sonla inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación.”58

a. Haciéndolo bien a la primera.

Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos.

Generalmente las MIPYMES, para controlar o inspeccionar un proceso tienen inspectores o supervisores para examinar las piezas, e interceptar si existe algún tipo de error. Lo que la filosofía JUST IN TIME, ofrece es eliminar precisamente la necesidad de tener inspectores o supervisores tomando en cuenta dos objetivos primordiales:

b. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias para realizar correctamente la operación.

58http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm

Fig. 25

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

157

Simplicidad

El tercer principio de la filosofía JUST IN TIME, es buscar soluciones simples.

Fuente:http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm

En muchas empresas, se cree que por tener más “procesos, procedimientos “para realizar un producto, más controlado lo tendrán, esto no es así, ya que con tanto procedimiento, puede haber más confusiones o errores por que la forma de operar será más complicada.

Lo que JUST IN TIME, busca es la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.

La simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y Control.

• “Flujo de material: es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales.

• Control: En vez de utilizar un control complejo, el J.I.T. pone más énfasis en un control simple.”59

Establecer sistemas para identificar problemas.

Lo que generalmente pasa en las MIPYMES, es ocultar un problema fundamental, de esta forma se retrasa impedir o encontrar una solución tajante.

Los sistemas diseñados con la aplicación del JUST IN TIME deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.

59http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm

Fig. 26

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158

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm

Lo que quiere decir este principio del JUST IN TIME, es que si surge un problema, la línea de producción se detiene e identifica el problema, se toman medidas correctivas y se pone en marcha la línea de nuevo.

La filosofía JUST IN TIME supone que como ya hemos enfrentado el problema anteriormente, y se ha solucionado parcial o totalmente, es poco probable que esta línea tenga de nuevo el mismo problema, con lo que aumentará su eficiencia.

Como conclusión podemos decir que el JUST IN TIME, tendrá como resultado la mejora de la calidad, la reducción de costos y entregas en tiempo al cliente. Para esto se necesita la ayuda de todo el personal. Es necesario que todos se tengan un pensamiento positivo y de mejora tanto personal como profesionalmente.

8.7. Kaizen

“Kaizen en japonés, significa “cambio para mejorar” o “mejoramiento”. KAIZEN es igual a una mejora continua”60

El KAIZEN, se puede decir que es un tipo de revolución mental, es decir cambiar nuestra forma de pensar, dejar de conformarnos con lo que tenemos y empezar a

KAIZEN en una MIPYME, se considera como un proceso de mejora de la calidad, como ya lo hemos comentado en varios temas de esta tesis, también aplica para entregas, servicios, organización, costos etc.

Pero lo que KAIZEN quiere reflejar es que para poder mejorar la calidad dentro de una organización, debemos empezar por nosotros mismos y convertir la mejora

diaria en un hábito o actividad rutinaria. Es decir, aplicar el KAIZEN primeramente en nuestra vida personal, diciéndonos a nosotros mismos que cada día podemos ser mejores que el día anterior, y que siempre debemos obtener una mejora en nuestra vida.

60Calidad Total de Alberto Galgano, Editorial Coopers Lybrand Galgano, Díaz de Santos S.A. Pág. 163-164

Fig. 27

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

159

buscar una mejora diariamente en todas nuestras actividades y esta forma de pensamiento convertirá en una costumbre o rutina.

Kaizen ayuda a las empresas a generar un máximo de producción con un mínimo de recursos, satisfaciendo elevados niveles y exigencias en materia de calidad y servicio. Para poder aplicar el KAIZEN primero debemos convertir los siguientes pensamientos en hábitos.

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”

“Ningún día debe pasar sin una cierta mejora”

“Kaizen debe convertirse en una costumbre o rutina”.

Kaizen aplicado en los procesos

“Se debe ejercer la mejora continua en el plano operativo de todos los procesos. Es necesario industrializar la mejora a pequeños pasos. Esto se ha alcanzado con el empleo de la llamada Rueda de Deming” o “ciclo PDCA.”61

Fuente: http://pcpegrupo3.wikispaces.com/1+Elementos+Clave+Interrelaciones+de+la+calidad+E-Learning

Para el empleo de este instrumento, es necesario que el proceso que queremos mejorar tenga bases estables, es decir, es necesario tener bases sobre las cuales poder apoyarse. Si no se tiene la base aunque se hagan innovaciones, estas pueden deteriorarse y jamás obtener una mejora.

El proceso de la Rueda de Deming, está basado en 3 ciclos:

1) Ciclo de mantenimiento: Verificar que los sistemas implementados marchen adecuadamente de no ser así;

2) Ciclo de acción correctiva: Se utiliza cuando hay algo que no marcha correctamente, hay que aplicar una acción inmediata remediadora.

3) El ciclo de mejora: Toda empresa debe lanzarse hacia adelante, el proceso de mejora no es otra cosa que una serie de rotaciones del ciclo de Deming.

61Calidad Total de Alberto Galgano, Editorial Coopers Lybrand Galgano, Díaz de Santos S.A. Pág. 167

Fig. 28

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Kaizen aplicado al tiempo

“El tiempo es una de las principales variables de gestión dentro de la empresa, el tiempo engloba a todos y es aplicable tanto para la gran empresa como para una MIPYME”62

“Quiere decir esencialmente, crear grupos de trabajo, que apliquen la filosofía de respeto al hombre, a la humanidad que está basada en la configuración personal.”

, pero ¿Qué es lo que queremos decir con esto? Que el consumo del tiempo es lo que debe animarnos a activar el KAIZEN, ya que los beneficios que vamos a obtener aplicando KAIZEN, son notables y por lo tanto el tiempo se convierte en un recurso estratégico.

¿Qué es lo que lograremos si aplicamos Kaizen al tiempo?

Los resultados serán por supuesto una reducción en los ciclos de producción dentro de la organización. Con el KAIZEN aplicado al tiempo, podremos producir en grandes masas con un mínimo de tiempo.

El programa Just in Time, es fundamentalmente el fruto de KAIZEN aplicado al tiempo.

El KAIZEN del tiempo, por tanto, es una de las áreas en las que podemos trabajar enormemente para adquirir grandes ventajas competitivas.

Ejemplo:

Si el proveedor empleaba 15 días para fabricar un cierto producto, partiendo de la materia prima. Aplicando KAIZEN del tiempo, ahora tarda un día en producirlo.

Kaizen aplicado al hombre

Aplicar el KAIZEN al ser humano, quizá es el factor más importante para obtener un cambio o mejora dentro de la organización, dado que cualquier organización está conformada precisamente por seres humanos.

Cabe destacar que aunque si es el aspecto más importante para obtener un cambio, también es el más difícil de obtener, ya que trabajar sobre el hombre es el aspecto más difícil de todos porque muchas veces el ser humano está cerrado a un cambio o cree que su forma de pensar o actuar es correcta así que no la debe de modificar.

¿Cómo se aplica Kaizen sobre el ser humano?

63

Aplicar KAIZEN al hombre es eliminar las barreras que obstaculizan la autorrealización, de tal forma que no sea necesario empujarle para que sea activo en procesos de trabajo y mejora.

En conclusión, el KAIZEN es una forma de mejorar tanto personal como profesionalmente, al mejorar los seres humanos se mejoraran los procesos y la forma de operar dentro de la organización. El KAIZEN es una mejora continua para obtener un mayor grado de competitividad dentro del mercado.

62Calidad Total de Alberto Galgano, Editorial Coopers Lybrand Galgano, Díaz de Santos S.A. Pág. 170 63Calidad Total de Alberto Galgano, Editorial Coopers Lybrand Galgano, Díaz de Santos S.A. Pág. 173

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8.8. Las 5’s

Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Este sistema ayudara a la MIPYME, a tener un cierto orden y limpieza, en realidad estos conceptos no deberían ser nada nuevo, pero la realidad es que no es así. Las 5’s van ligadas hacia la calidad total dentro de la organización, y la mejora continua o KAIZEN.

Las 5’s buscan eliminar los obstáculos que eviten una producción eficiente y también una mejora en la higiene y seguridad dentro de los procesos de producción.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

“Se les llama 5’s por ser principios expresados con 5 palabras japonesas que comienzan con la letra “S”. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro de trabajar.”64

64

http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

Fig. 29

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Estas 5 palabras son:

Significado de las 5’s

JAPONES ESPAÑOL 1) Seiri 1) Clasificación y Descarte

2) Seiton 2) Orden 3) Seiso 3) Limpieza

4) Siketsu 4) Estandarización 5)Shitsuke 5) Disciplina y Compromiso

Tabla 13. Significado de las 5’S

Estos principios no solo son aplicados por la cultura japonesa, en todos los lugares las aplicamos y en muchas ocasiones ni siquiera nos damos cuenta de ello, lo que diferencia a la cultura japonesa de los demás, es que ellos aplican las 5’s de una forma estandarizada, tanto para el trabajo como para su vida diaria.

Es importante mantener nuestro entorno de trabajo organizado y limpio, ya que en muchas ocasiones cuando trabajamos en un ambiente desordenado y sin limpieza no estamos a gusto y perdemos la eficiencia, la calidad y la moral en el trabajo. Cabe mencionar que es en el trabajo donde pasamos la mayor parte de nuestras vidas, entonces ¿Vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?

Algunos beneficios que podemos obtener al aplicar las 5’s son:

Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.

Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.

Facilita crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.

Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo

Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a Tiempo, Poke Yoke, Kaizen, etc.

Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.

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¿Qué es Seiri? Seiri-Clasificar Desechar lo que no se necesita “Significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.”65

Separarenel sitio detrabajolascosasquerealmentesirvendelasquenosirven.

Frecuentemente tenemos cosas ya sea en nuestra casa o en nuestro lugar de trabajo, que no utilizamos pero que por cualquier razón nos es difícil deshacernos de ellos, pensando en que tal vez algún día lo vamos a ocupar.

Estos elementos simplemente nos estorban, perjudican el control visual del trabajo, impide la circulación por las áreas de trabajo, induce a cometer errores y hasta puede generar accidentes en el trabajo.

El SEIRI consiste en:

Clasificarlonecesariode lo innecesario para el trabajo rutinario. Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,

seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible.

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averías.

Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de actuación.

Los beneficios de aplicar el SEIRI, principalmente están relacionados con la seguridad, ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo tenso, SEIRI beneficia a trabajar dentro de un ambiente mucho más seguro.

65http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

¿Cómo implementar el Seiri?

Primeramente debemos identificar cuáles son los elementos innecesarios, para poder identificarlas podemos hacernos las siguientes preguntas.

¿Es necesario este elemento? ¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad? ¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?

Las herramientas que podemos utilizar para identificar los elementos innecesarios son las llamadas tarjetas rojas, que son:

Una ficha con un número consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que facilite su ubicación sobre el elemento innecesario.

Tarjetas de colores intensos.

El color intenso sirve ayuda como mecanismos de control visual para informar que sigue presente el problema "denunciado".

Estas tarjetas contienen la siguiente información:

o Nombre del elemento innecesario o Cantidad. o Porque creemos que es innecesario o Área de procedencia del elemento innecesario o Posibles causas de su permanencia en el sitio o Plan de acción sugerido para su eliminación.

Fig. 30

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

¿Qué es Seiton?

Seiton - Ordenar

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

“Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios después de haber aplicado el SEIRI, de modo que se puedan identificar con facilidad.”66

66Fuente:

Una vez que hemos identificado los elementos necesarios, se define el lugar donde debemos ubicarlos. El lugar debe ser fácil un lugar donde sea fácil de ubicar el elemento y facilitar el retorno de este a su lugar.

Es muy importante que los elementos necesarios tengan un lugar fijo de ubicación ya que no sirve de nada el haber desechado los elementos innecesarios si no vamos a tener un orden de los que si nos sirven.

http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

Fig. 31

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

166

El Seiton consiste en:

o Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

o Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia.

o Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro.

o En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

o Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de limpieza.

o Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles.

o Incrementar el conocimientode los equipos por parte de los operadores de producción.

Los beneficios de SEITON para una MIPYME, son el fácil acceso a los elementos que vamos a utilizar en el trabajo, el aseo y la limpieza en el lugar del trabajo será mucho más fácil, liberación de espacio de trabajo y por supuestos laborar dentro de un espacio de trabajo mucho más agradable.

Además de eliminar perdidas por errores, el estado de los equipos se mejora, y se evitan averías, un mayor cumplimiento de las ordenes de trabajo, y mejora la productividad global de la planta.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

Fig. 32

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

167

¿Cómo implantar el Seiton?

La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples y desarrollados por los trabajadores. Los métodos más utilizados son:

Marcación con colores

Es un método para identificar la localización de puntos de trabajo, ubicación de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depósito, sentido de giro de una máquina, etc.

Codificación de Colores Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas, conexiones, y sitio donde se aplican.

Identificar los contornos Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocación de herramientas, partes de una máquina, elementos de aseo y limpieza, bolígrafos, grapadora, calculadora y otros elementos de oficina.

¿Qué es Seiso?

Seiso – limpiar

Limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden

“SEISO, significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica, implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza.”67

SEISO, exige que realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.

Los beneficios de usar SEISO, es reducir accidentes, mejorar el bienestar físico y mental del trabajador ya que es muy agradable trabajar en instalaciones limpias y ordenadas, se incrementa la vida útil de la maquinaria de la organización, se pueden identificar mucho más fácil las averías de algún equipo, la limpieza significa un aumento de efectividad global del equipo, y se reducen despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes, y por supuesto se mejora la calidad del producto y se evitan perdidas por suciedad y contaminación de producto y empaque.

67http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

¿Cómo implementar Seiso?

Paso 1. Campaña o jornada de limpieza

Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.

Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza

El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamaño o una línea compleja, será necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona.

Paso 3. Preparar el manual de limpieza

Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir además del gráfico de asignación de áreas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como también, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor.

Fig. 33

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

169

El manual de limpieza debe incluir:

Propósitos de la limpieza. Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la asignación de

zonas o partes del taller. Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos

podemos encontrar durante el proceso de limpieza. Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la

sección. Elementos de limpieza necesarios y de seguridad. Diagrama de flujo a seguir.

Paso 4. Preparar elementos para la limpieza

Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de estos.

Paso 5. Implantación de la limpieza

Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.

Durante la limpieza es necesario tomar información sobre las áreas de acceso difícil, ya que en un futuro será necesario realizar acciones KAIZEN o de mejora continua para su eliminación, facilitando las futuras limpiezas de rutina.

Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar a través de la inspección las posibles mejoras que requiere el equipo. La información debe guardarse en fichas o listas para su posterior análisis y planificación de las acciones correctivas.

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

¿Qué es Seiketsu?

Seiketsu - estandarizar

Preservar altos niveles de organización, orden y limpieza.

“Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.”68

Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estándares para nosotros". Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos que desarrollamos gracias a un

Con lo anterior queremos decir que es importante realizar manuales para aplicar las 3’s anteriores, es decir tener una guía para poder aplicarlas las veces que sean necesarias evitando así volver a caer en el desorden y la suciedad.

68http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

Fig. 34

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

171

proceso de formación previo. Pero es importante dejarle en claro al personal que se debe dejar el sitio de trabajo tal y como lo encontraron.

El SEIKETSU consiste en:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un

adecuado entrenamiento. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo

de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.

En lo posible se deben emplear fotografías de cómo se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado.

El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento. Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento

autónomo.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

Los beneficios de estandarizar las tres S anteriores son, resguardar el conocimiento producido con años de trabajo, mejorar el bienestar del trabajador, creando hábitos de mejora en ellos, se evitan errores en la limpieza así como accidentes o riesgos laborales, se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo y se incrementa la productividad dentro de la planta.

Fig. 35

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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¿Cómo implementar Seiketsu?

Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.

Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades

Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada operario debe conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrán poco significado.

PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina

El estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de las acciones de limpieza, lubricación y control de los elementos de ajuste y fijación. Estos estándares ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada día.

Herramientas del Seiketsu:

Los sistemas de control visual pueden ayudar a realizar "vínculos" con los estándares, ejemplo:

Si un trabajador debe limpiar un sitio complicado en una máquina, se puede marcar sobre el equipo con un adhesivo la existencia de una norma a seguir. Esta norma se ubicará en el tablón de gestión visual para que esté cerca del operario en caso de necesidad.

Se debe evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el tablón de gestión y este muy cerca del equipo.

¿Qué es Shitsuke?

Crear hábitos basados en las 4's anteriores

“Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.”69

69

http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

173

Shitsuke es un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa e implica, los siguientes puntos:

o El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable.

o Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización.

o Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas.

o Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.

o Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

Los beneficios de SHITSUKE son muy importantes, ya que se creara una cultura de respeto y cuidado a los recursos de la empresa, tener disciplina y crear hábitos a los empleados de la MIPYME, se seguirán los estándares establecidos y respeto entre las personas, la moral en el trabajo se incrementa y por consiguiente la productividad del empleado aumenta ya que el lugar de trabajo será realmente atractivo para trabajar, y lo más importante es que el cliente s se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas.

Fig. 36

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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¿Cómo implementar Shitsuke?

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, Orden, limpieza y estandarización.

Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.

Conclusión

Estas herramientas para la mejora de la calidad dentro de la organización son tan simples y sencillas de llevar a cabo, que también las podemos aplicar a nuestra vida diaria, ya que lo único que se busca con ellas es la mejora radical e impulsarnos a ser mejores cada día para así lograr una mayor competitividad y una mejor calidad de vida.

Estas herramientas son procedimientos o técnicas que formalizadas ayudaran a la MIPYME, a tener una mejora en la calidad de sus productos o servicios, también ayudan a tener una mejor organización y planeación de cómo llevar a cabo los procedimientos dentro de la organización.

Todas estas herramientas están ligadas a un objetivo principal, la satisfacción del cliente y la superación de sus exigencias.

Con la implementación de estas también se busca, que el empleado tenga una actitud favorable para realizar su trabajo, que este motivado y que coopere en cualquier cambio que pretenda hacer la dirección dentro de la MIPYME, ya que los empleados son la base para que la organización funcione correctamente y necesitamos todo su apoyo para poder lógralo.

Se destaca también la importancia de trabajar en un ambiente limpio y ordenado, en este capítulo de la tesis realizamos mucho énfasis de crear una cultura de disciplina y hábitos hacia estos puntos ya que si los aplicamos obtendremos una eficiencia en la productividad y en la moral del empleado.

Con estas herramientas también aprendimos a prevenir y frenar errores, a evitar despilfarros de material y desperdicios por re-producciones por defectos, también la aplicación de estas herramientas en muchos casos nos ayuda a tomar decisiones basadas en el juicio o simple intuición que pueden estar equivocadas, con estas herramientas aprendimos que para proponer o aplicar un cambio es necesario primeramente elaborar un análisis detallado de lo que se cree está funcionando de una manera incorrecta.

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CAPITULO IX. ¿CÓMO PUEDE UNA PYME IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD ISO 9000-2000?

9.1. Normas ISO

En este capítulo entenderemos, la importancia de que las MIPYMES implementen un sistema de control de calidad basado en las normas ISO, las ventajas y beneficios que obtienen al estar certificadas, los requisitos con los que debe cumplir y los pasos para la certificación.

En este capítulo abarcaremos los siguientes puntos:

• ISO 9000-2008 / Fundamentos y vocabularios

• ISO 9001-2008 / Requisitos

• ISO 9004-2008 / Directrices

Para comenzar debemos entender, ¿Qué es una Norma?

Regla que se debe seguir o a que se deben ajustar, las conductas, tareas, actividades, etc.70

Acción y efecto de normalizar

¿Qué es una Normalización? 71

Regularizar o poner en orden lo que no estaba.

¿Qué es una Normalizar? 72

“La Norma ISO 9000: Describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.

La familia de Normas ISO 9000:

Se han elaborado para asistir a las organizaciones de todo tipo y tamaño en la implementación y la operación de sus Sistemas de Gestión de la Calidad.

La Norma ISO 9001:Especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.

La Norma ISO 9004: Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.

70http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=norma 71http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=normalización 72http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=normalizar

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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La Norma ISO 19011: Proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.”73

9.2. Normas ISO 9000:2000

Las Normas ISO son un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad, establecidas por la International Organization for Standarization (ISO) su traducción al español es Organización Internacional de Normalización.

La ISO, la Organización Internacional de Normalización, está formada por una red de Institutos Nacionales de estandarización en 160 países aproximadamente con un miembro en cada país, su sede se encuentra en Ginebra Suiza y en nuestro país se representa por el Instituto Mexicano de Normalización.

Su función principal es la de buscar la estandarización de las normas de productos, servicios y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional, y se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios.

1) Objeto y campo de aplicación de la norma ISO 9000-2000

“La norma ISO 9000-2000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.

Esta norma es aplicable a:

a) Las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementación de un sistema de gestión de la calidad.

b) Las organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores en que sus requisitos para los productos serán satisfechos

c) Los usuarios de los productos

d) Aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminología utilizada en la gestión de la calidad. (proveedores, clientes, entes reguladores).

e) Todos aquellos que, perteneciendo o no a la organización, evalúan o auditan el sistema de gestión de la calidad. (Auditores, reguladores, organismos de certificación).”74

A continuación mencionaremos algunos puntos importantes de las Normas ISO, y algunas de las ventajas que adquiere una MIPYME al estar certificada.

Son una herramienta muy útil para lograr el cambio cultural necesario.

Satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes.

Lograr ventaja competitiva.

Mejora el concepto de la comunidad sobre la empresa

73www.congresoson.gob.mx/ISO/ISO-9001-2000_requisitos.pdf 74www.congresoson.gob.mx/ISO/ISO-9001-2000_requisitos.pdf

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización por medio de la documentación.

Medir y monitorizar el desempeño de los procesos

Disminuir re-procesos

Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos

Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.

Reducir las incidencias de producción o prestación de servicios

Alta percepción de la calidad

¿Qué es un sistema de gestión de la calidad?

Es el conjunto de acciones o actividades coordinadas para establecer una Política y los Objetivos de Calidad de una Organización.

Razones, para implementar un SGC y una Mejora Continua:

1. Incrementar la calidad y el valor agregado de sus productos y servicios para sus clientes, internos y externos.

2. Promover la creatividad, la innovación y el aprendizaje organizacional 3. Incrementar la eficiencia y el retorno de la inversión patrimonial 4. Optimizar la productividad y contribución de los empleados. 5. Mejorar la posición competitiva en el mercado.

Beneficios de implementar un Sistema de Gestión de Calidad

• Cumplir los objetivos de la institución

• Ser competitivos

• Ser eficaces, cumplir el compromiso que se tiene con los clientes,

• Ser eficientes, hacer las cosas cada vez de una manera más simple, (no necesariamente más barato), evitando mayor trabajo a la gente,

• Simplificar la interacción y la comunicación entre las distintas áreas

• Asegurar que todos, en la organización, trabajan para cumplir los requisitos del cliente.

2) Fundamentos de los sistemas de gestión de calidad

2.1) Base racional para los sistemas de gestión de la calidad

La base de los sistemas de gestión de calidad, y lo más importante que debemos considerar es una organización es “aumentar la satisfacción del cliente”.

Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas, estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y se denominan requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización.

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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Debido a que las exigencias del cliente son cambiantes, y ya que finalmente es el que decide si acepta un producto o no, las MIPYMES deben continuamente tratar de mejorar la calidad de los productos o servicios que ofrecen.

Un sistema de gestión de calidad, ayuda a las organizaciones a definir los procesos para lograr productos que sean aceptados por los clientes y a mantener estos procesos bajo control.

2.2) Requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y requisitos para los productos

En las Normas ISO 9000 existen requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y requisitos para los productos. Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad se especifican en la Norma ISO 9001, y estos serán especificados mas delante de esta tesis, y los requisitos para los productos como ya lo habíamos mencionado pueden ser especificados por los clientes, por la organización anticipándose a los requisitos del cliente, o por disposiciones reglamentarias. Ejemplo: especificaciones técnicas, normas de producto, normas de proceso, acuerdos contractuales y requisitos reglamentarios.

2.3) Enfoque de sistemas de gestión de la calidad

Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende diferentes etapas tales como:

a. “determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas;

b. establecer la política y objetivos de la calidad de la organización; c. determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el

logro de los objetivos de la calidad; d. determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los

objetivos de la calidad; e. establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada

proceso; f. aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada

proceso; g. determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus

causas; h. establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de

gestión de la calidad.”75

Una MIPYME, que toma en cuenta los puntos anteriormente citados para crear un sistema de gestión de calidad, es muy probable que obtenga una mejora continua en la calidad de sus productos o servicios, y así llegar al éxito de la organización.

75eco.mdp.edu.ar/cv/pluginfile.php/19930/.../ISO_9000-2000_ES_.pdf?...

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2.4) Enfoque basado en procesos

Se le llama proceso a cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados.

Una organización tiene que identificar claramente cuáles son los procesos que debe realizar en la elaboración de un producto, para que así la empresa tenga un funcionamiento eficaz, ya que muchas veces el término de un proceso, es el comienzo del siguiente, es por eso que se deben tener perfectamente controlados, a esto se le llama enfoque basado en procesos.

Fuente: eco.mdp.edu.ar/cv/pluginfile.php/19930/.../ISO_9000-2000_ES_.pdf?...

2.5) Política de la calidad y objetivos de la calidad

Estos se establecen para determinar resultados dentro de una MIPYME, ambos se utilizan para establecer “pasos” para alcanzar el éxito dentro de una organización.

Los objetivos deben de mantener el compromiso de obtener una mejora continua en los procesos, y la política de calidad debe de ser el marco de referencia para pode establecer dichos objetivos.

2.6) Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad

La alta dirección es la que debe motivar al personal para poder cumplir los objetivos del sistema de gestión de calidad, todo el personal debe estar involucrado para que dicho sistema pueda operar eficazmente.

Para poder cumplir con su papel se deben aplicar los principios de la gestión de calidad que consisten en:

Fig. 37

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

180

a. “establecer y mantener la política de la calidad y los objetivos de la calidad de la organización;

b. promover la política de la calidad y los objetivos de la calidad a través de la organización para aumentar la toma de conciencia, la motivación y la participación;

c. asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organización;

d. asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los objetivos de la calidad;

e. asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad;

f. asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios; g. revisar periódicamente el sistema de gestión de la calidad; h. decidir sobre las acciones en relación con la política y con los objetivos

de la calidad; i. decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestión de la

calidad.”76

2.7 ) Documentación

Es muy importante que se documenten los sistemas de gestión de calidad, ya que estos servirán de base y evidencia, para poder llevarlos a cabo con éxito, cada organización determina la extensión de documentación requerida, puede depender del tamaño de la organización y del grado en que sea necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad. La documentación puede ser, manuales de calidad, requisitos y/o especificaciones del cliente, objetivos de calidad, políticas, planes de calidad, recomendaciones o sugerencias y cualquier tipo de evidencia a cerca de los sistemas de gestión de calidad.

2.8) Evaluación de los sistemas de gestión de la calidad

Es importante evaluar nuestros sistemas de gestión de calidad, esto con el fin de darnos cuenta si está funcionando oportunamente, si existe una mejora continua en nuestros procedimientos o si se debe modificar alguna forma de operar un procedimiento para llegar a la satisfacción plena del cliente. Estas evaluaciones pueden ser internas o externas.

Las auditorías se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del sistema degestión de la calidad. Los hallazgos de las auditorías se utilizan para evaluar la eficacia del sistema degestión de la calidad y para identificar oportunidades de mejora

Este tema lo veremos en la ISO-19011 que es la que proporciona orientación acerca del campo de las auditorias.

76eco.mdp.edu.ar/cv/pluginfile.php/19930/.../ISO_9000-2000_ES_.pdf?...

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3) Términos y definiciones: “Un término en una definición o nota, definido en este capítulo, se indica en letra negrilla seguido por su número de referencia entre paréntesis. Dicho término puede ser reemplazado en la definición por su definición completa. Por ejemplo: Producto (3.4.2) se define como “resultado de un proceso (3.4.1)” Proceso se define como "conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados" Si el término "proceso" se sustituye por su definición: Producto se define entonces como “resultado de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” Un concepto limitado a un significado especial en un contexto particular se indica nombrando el campo en cuestión entre paréntesis angulares, <>, antes de la definición. EJEMPLO En el contexto de la auditoría, el término utilizado para “experto técnico” es: 3.9.11 Experto técnico <Auditoría> persona que aporta conocimientos o experiencia específicos al equipo auditor (3.9.10). A continuación mencionaremos los principales términos que se utilizan en la Norma ISO-9000, es difícil mencionar toda la terminología pero realizamos una selección de los términos que consideramos más importantes dentro de la norma.

3.1 Términos relativos a la calidad

3.1.1 Calidad Grado en el que un conjunto de características (3.5.1) inherentes cumple con los requisitos (3.1.2) NOTA 1 El término "calidad" puede utilizarse acompañado de adjetivos tales como pobre, buena o excelente. NOTA 2 "Inherente", en contraposición a "asignado", significa que existe en algo, especialmente como una Característica permanente.

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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3.1.2 Requisito Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria NOTA 1 "Generalmente implícita" significa que es habitual o una práctica común para la organización (3.3.1), sus clientes (3.3.5) y otras partes interesadas (3.3.7) que la necesidad o expectativa bajo consideración esté implícita. NOTA 2 Pueden utilizarse calificativos para identificar un tipo específico de requisito, por ejemplo, requisito de un producto, requisito de la gestión de la calidad, requisito del cliente. NOTA 3 Un requisito especificado es aquel que está establecido, por ejemplo en un documento (3.7.2). NOTA 4 Los requisitos pueden ser generados por las diferentes partes interesadas (3.3.7). NOTA 5 Esta definición difiere de la proporcionada en el apartado 3.12.1 de las Directivas ISO/IEC, Parte 2:2004. 3.1.4 Satisfacción del cliente Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos (3.1.2)

3.2 Términos relativos a la gestión

3.2.1 Sistema Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan 3.2.2 Sistema de gestión Sistema (3.2.1) para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos NOTA Un sistema de gestión de una organización (3.3.1) podría incluir diferentes sistemas de gestión, tales como un sistema de gestión de la calidad (3.2.3), un sistema de gestión financiera o un sistema de gestión ambiental. 3.2.3 Sistema de gestión de la calidad Sistema de gestión (3.2.2) para dirigir y controlar una organización (3.3.1) con respecto a la calidad (3.1.1)

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3.3 Términos relativos a la organización

3.3.1 Organización Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones EJEMPLO Compañía, corporación, firma, empresa, institución, institución de beneficencia, empresa unipersonal, asociación, o parte o una combinación de las anteriores. NOTA 1 Dicha disposición es generalmente ordenada. NOTA 2 Una organización puede ser pública o privada. NOTA 3 Esta definición es válida para los propósitos de las normas de sistemas de gestión de la calidad (3.2.3). El término “organización” tiene una definición diferente en la Guía ISO/IEC 2. 3.4 Términos relativos al proceso y al producto 3.4.1 Proceso Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados NOTA 1 Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos. NOTA 2 Los procesos de una organización (3.3.1) son generalmente planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor. NOTA 3 Un proceso en el cual la conformidad (3.6.1) del producto (3.4.2) resultante no pueda ser fácil o económicamente verificada, se denomina habitualmente “proceso especial”. 3.4.2 Producto Resultado de un proceso (3.4.1) NOTA 1 Existen cuatro categorías genéricas de productos: ⎯ servicios (por ejemplo, transporte); ⎯ Software (por ejemplo, programas de computador, diccionario); ⎯ hardware (por ejemplo, parte mecánica de un motor); ⎯ Materiales procesados (por ejemplo, lubricante). La mayoría de los productos contienen elementos que pertenecen a diferentes categorías genéricas de producto. La denominación del producto en cada caso como servicio, software, hardware o material procesado depende del elemento dominante. Por ejemplo, el producto ofrecido "automóvil" está compuesto por hardware (por ejemplo, las ruedas), materiales procesados (por ejemplo, combustible, líquido refrigerante), software (por ejemplo, los programas informáticos de control del motor, el manual del conductor), y servicios (por

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Ejemplo, las explicaciones relativas a su funcionamiento proporcionadas por el vendedor). NOTA 2 Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor (3.3.6) y el cliente (3.3.5) y generalmente es intangible. La prestación de un servicio puede implicar, por ejemplo: ⎯ Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (por ejemplo, reparación de un automóvil); ⎯ Una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente (por ejemplo, la declaración de ingresos necesaria para preparar la devolución de los impuestos); 3.7 Términos relativos a la documentación 3.7.1 Información Datos que poseen significado 3.7.2 Documento Información (3.7.1) y su medio de soporte EJEMPLO Registro (3.7.6), especificación (3.7.3), procedimiento documentado, plano, informe, norma. NOTA 1 El medio de soporte puede ser papel, disco magnético, óptico o electrónico, fotografía o muestra patrón o una combinación de éstos. NOTA 2 Con frecuencia, un conjunto de documentos, por ejemplo especificaciones y registros, se denominan "documentación". NOTA 3 Algunos requisitos (3.1.2) (por ejemplo, el requisito de ser legible) están relacionados con todos los tipos de documentos, aunque puede haber requisitos diferentes para las especificaciones (por ejemplo, el requisito de estar controlado por revisiones) y los registros (por ejemplo, el requisito de ser recuperable). 3.9 Términos relativos a la auditoría 3.9.1 Auditoría Proceso (3.4.1) sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría (3.9.4) y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios de auditoría (3.9.3) NOTA 1 Las auditorías internas, denominadas en algunos casos auditorías de primera parte, se realizan por, o en nombre de, la propia organización (3.3.1) para la revisión por la dirección y otros fines internos, y puede constituir la base para la declaración de conformidad (3.6.1) de una organización. En muchos casos, particularmente en organizaciones pequeñas, la independencia puede demostrarse al estar libre el auditor de responsabilidades en la actividad que se audita.

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NOTA 2 Las auditorías externas incluyen lo que se denomina generalmente auditorías de segunda y tercera parte. Las auditorías de segunda parte se llevan a cabo por partes que tienen un interés en la organización, tal como los clientes (3.3.5), o por otras personas en su nombre. Las auditorías de tercera parte se llevan a cabo por organizaciones auditoras independientes y externas, tales como las que proporcionan la certificación/registro de conformidad con las Normas ISO 9001 o ISO 14001. NOTA 3 Cuando se auditan juntos dos o más sistemas de gestión (3.2.2), se denomina "auditoría combinada".

3.9.4 Evidencia de la auditoría Registros (3.7.6), declaraciones de hechos o cualquier otra información (3.7.1) que son pertinentes para los criterios de auditoría (3.9.3) y que son verificables NOTA La evidencia de la auditoría puede ser cualitativa o cuantitativa.

3.9.6 Conclusiones de la auditoría Resultado de una auditoría (3.9.1) que proporciona el equipo auditor (3.9.10) tras considerar los objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de la auditoría (3.9.5) 3.9.7 cliente de auditoria Organización (3.3.1) o persona que solicita una auditoría (3.9.1) NOTA El cliente de la auditoría puede ser el auditado (3.9.8) o cualquier otra organización (3.3.1) que tenga derechos reglamentarios o contractuales para solicitar una auditoría.”77

77eco.mdp.edu.ar/cv/pluginfile.php/19930/.../ISO_9000-2000_ES_.pdf?...

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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9.3. Norma ISO 9001:2008 Sistemas de gestión de calidad Esta norma nos especifica los requisitos que necesita una organización, para implementar un sistema de gestión de calidad. 4 Sistema de gestión de la calidad 4.1 Requisitos generales: “La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional. La organización debe:

a. determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización.

b. determinar la secuencia e interacción de estos procesos,

c. determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces,

d. asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,

e. realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis

de estos procesos, f. implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados

planificados y la mejora continua de estos procesos.”78

4.2 Requisitos de la documentación: 4.2.1 Generalidades La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:

a. “declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad,

b. un manual de la calidad, c. los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta

Norma Internacional, y d. los documentos, incluidos los registros que la organización determina

que son necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos.”79

78http://www.congresoson.gob.mx/ISO/ISO-9001-2000_Requisitos.pdf 79http://www.congresoson.gob.mx/ISO/ISO-9001-2000_Requisitos.pdf

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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e. La documentación permite la comunicación del propósito, su utilización contribuye a:

a. Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad;

b. Proveer información apropiada de productos o servicios; c. Proporcionar evidencia objetiva, y d. Evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de

la calidad

“4.2.2 Manual de la calidad

La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:

1. el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión,

2. los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos, y

3. una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.

4.2.3 Control de los documentos Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con los requisitos citados en el apartado 4.2.4. Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para: Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión,

Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos

nuevamente,

Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de la versión vigente de los documentos,

Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se

encuentran disponibles en los puntos de uso, Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente

identificables,

Asegurarse de que los documentos de origen externo, que la organización determina que son necesarios para la planificación y la operación del sistema de gestión de la calidad, se identifican y que se controla su distribución, y

Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una

identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.”80

80http://www.congresoson.gob.mx/ISO/ISO-9001-2000_Requisitos.pdf

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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Existen otros tipos de requisitos que enmarca la Norma ISO 9001-2008 a continuación los mencionaremos a manera de resumen.

Algunos otros requisitos con los que tiene que cumplir una organización para implementar un SGC, son que los altos directivos tienen que poner en evidencia el compromiso que adquieren con la implementación de un SGC, así como documentar los requisitos o especificaciones de los clientes, para que sea mucho más fácil satisfacer las necesidades de estos.

Por otra parte para dar marcha al SGC, se deben de documentar las políticas y objetivos de calidad, estos deben de ir enfocados a los propósitos que la organización tiene y a la mejora continua de la calidad de los procesos. Los objetivos del SGC, deben ser medibles esto con el fin de que al aplicar un análisis se puedan encontrar oportunidades de mejora en ellos.

Además de eso debemos documentar, las responsabilidades que tiene cada trabajador en el área que se desempeña, además de documentar también el grado de autoridad que se le designa al empleado.

También se debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización de un producto, estos procesos deben cumplir con los requisitos y necesidades del cliente.

Fig. 38

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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Los 8 Principios de Gestión de Gestión de la Calidad.

Fuente:http://altamenteproductivos.blogspot.com/

Si una empresa implanta un sistema de gestión de la calidad, que cumpla los requerimientos de la norma ISO 9001, pero que no siga estos principios, no obtendrá ni la mitad de los beneficios esperados.

Los principios de gestión de la calidad, de acuerdo a lo indicado en la norma ISO 9001 son:

1. Enfoque al Cliente: Como su nombre lo dice, este se basa en que la organización debe asegurarse que los requisitos del cliente se cumplen dentro de la organización.

“El Cliente es la razón por lo cual una organización existe”

La organización debe asegurar que los requisitos del Cliente son determinados y cumplidos para lograr su entera satisfacción, también debe asegurarse que cada área cumpla con este principio.

La dirección debe de supervisar que los requisitos de los productos se cumplan, lo puede lograr teniendo comunicación directa con el cliente y así cuestionar si existen molestias con el producto o si se siente satisfecho. En caso de que el cliente se sienta insatisfecho se deben de analizar los datos para establecer una mejora.

Fig. 39

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

190

2. Liderazgo: El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un conjunto de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos también.

La participación de los líderes es indispensable para establecer un SGC.

Los líderes adquieren un compromiso con la dirección general, son los encargados de planear el SGC, elaborar las políticas de calidad, son responsables de mantener comunicación con el empleado para que estas políticas se cumplan, y también tienen la obligación de revisar y supervisar que las políticas y objetivos de calidad se cumplan dentro de la organización.

3. Participación del personal: Involucrar al personal es muy importante para el logro de los objetivos de los programas de calidad, las personas en todos los niveles de la empresa, son la esencia de una organización y su completo involucramiento habilita sus capacidades para ser usadas en beneficio de la organización.

La continua capacitación del trabajador, tener una comunicación con el empleado y que este sea tomado en cuenta y pueda opinar acerca de las políticas de calidad establecidas, además de trabajar en un ambiente “agradable” para desempeñar se, son factores motivacionales para que el empleado se involucre en el SGC, por voluntad propia y coopere con la organización para obtener una mejora.

4. Enfoque basado en los procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso

Identificar, estudiar, revisar, controlar los procesos diariamente: Productivos, Administrativos, Comercialización. Es preciso determinar métodos para operar y controlar estos procesos, debemos medirlos y analizarlos constantemente, para poder mejorarlos cuando se le requiera.

5. Enfoque a los Sistemas de Administración: Planeación de los procesos

La organización es un conjunto de procesos que se relacionan como un Sistema constituido por actividades, recursos que tienen que administrarse como un solo proceso.

En este principio, se debe de analizar el manual de procedimientos e identificar los procesos y su interrelación de estos, también se deben de analizar las políticas de calidad, los objetivos y los resultados obtenidos, para así poder tomar una decisión correcta y establecer acciones correctivas y/o preventivas dentro de la organización.

6. Mejora Continua: Esta debe ser el objetivo de la organización, ya que es lo que permite mantener, a las empresas en el mercado.

La Mejora Continua se tiene que dar comparando el desempeño de la propia organización a través del tiempo y luego compáralo con las necesidades del Cliente.

• La Mejora Continua, es el instrumento que permite evolucionar a las empresas a altos niveles de competitividad, ya que desarrolla una cultura de calidad dentro de la organización.

• Los principales mecanismos para lograrlo son: las acciones correctivas, preventivas y los proyectos de mejora.

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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• La Mejora Continua debe ser Planeada

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones:Las decisiones y acciones se basan en el análisis de la información y de los resultados que se obtengan.

El Enfoque basado en hechos debe realizarse con mucho cuidado, ya que se tomaran los resultados para tomar decisiones.

Para tener datos certeros de la toma de decisiones, se pueden realizar análisis estadísticos que ya fueron explicados en el capítulo 7 de esta tesis. Es importante que las decisiones se tomen en base a resultados de análisis, jamás se debe tomar una decisión por simple intuición.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear. Es decir es importante estar al corriente en nuestros pagos hacia los proveedores, así podremos seguir teniendo créditos con ellos y será mucho más fácil la operación de nuestra organización.

9.4. ISO 9004:2000

Directrices para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad

Las directrices para implementar un SGC correctamente son:

Compromiso de la Dirección

La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del SGC, así como con la mejora continua y de su eficacia

Enfoque al cliente

La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente.

Políticas de Calidad

La alta dirección debe utilizar la política de la calidad como un medio para conducir a la organización hacia la mejora de su desempeño.

La política de la calidad de la organización debe ser coherente con las otras políticas y estrategias globales de la organización

Planificación

La planificación estratégica de la organización y la política de la calidad proporcionan un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad.

La alta dirección debe establecer estos objetivos para conducir a la mejora del desempeño de la organización. Los objetivos deben poderse medir con el fin de facilitar una eficaz y eficiente revisión por la dirección.

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Responsabilidad, autoridad y comunicación

La alta dirección debe definir y después comunicar la responsabilidad y autoridad con el objeto de implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente. La alta dirección debe designar y dotar de autoridad a un representante de la dirección para gestionar, dar seguimiento, evaluar y coordinar el sistema de gestión de la calidad.

Comunicación interna

La alta dirección de la organización debe definir e implementar un proceso eficaz y eficiente para la comunicación de la política de la calidad, los requisitos de calidad, los objetivos de la calidad y los logros.

Revisión por la Dirección

La alta dirección debe desarrollar la actividad de revisión más allá de la verificación de la eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad, convirtiéndola en un proceso que se extienda a la totalidad de la organización y que evalúe también la eficiencia del sistema.

Gestión de los Recursos

La alta dirección debe asegurarse de que los recursos esenciales tanto para la implementación de las estrategias como para el logro de los objetivos de la organización se identifican y se encuentran disponibles.

Los recursos pueden ser personas, infraestructuras, ambiente de trabajo, información, proveedores y aliados de negocios, recursos naturales y recursos financieros

Participación del personal

La dirección debe mejorar tanto la eficacia como la eficiencia de la organización, incluyendo el sistema de gestión de la calidad, mediante la participación y el apoyo de las personas.

Infraestructura

La dirección debe definir la infraestructura necesaria para la realización de los productos teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

La infraestructura incluye los recursos tales como la planta, espacio de trabajo, herramientas y equipos, servicios de apoyo, tecnología de la información y de comunicación e instalaciones para el transporte.

Ambiente en el trabajo

La dirección debe asegurarse de que el ambiente de trabajo tiene una influencia positiva en la motivación, satisfacción y desempeño del personal con el fin de mejorar el desempeño de la organización.

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Información

La dirección debe tratar los datos como un recurso fundamental para el desarrollo continuo del conocimiento de una organización, el cual es esencial para la toma de decisiones basada en hechos y además puede estimular la innovación.

Recursos financieros

La dirección debe planificar, tener disponibles y controlar los recursos financieros necesarios para implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente y para lograr los objetivos de la organización. La dirección debería considerar también el desarrollo de métodos financieros innovadores para apoyar y alentar la mejora del desempeño de la organización.

Realización del producto

La alta dirección debe asegurarse de la operación eficaz y eficiente de los procesos de realización y de apoyo así como de los procesos asociados de manera tal que la organización tenga la capacidad de satisfacer a sus partes interesadas.

Planificación de la realización del producto

La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto. La planificación de la realización del producto debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de la calidad.

Compras

La alta dirección de la organización debe asegurarse de que se definen e implementan procesos de compras eficaces y eficientes para la evaluación y el control de los productos comprados, con el fin de satisfacer las necesidades y requisitos de la organización, así como aquellos de las partes interesadas.

Operaciones del producto y del servicio

La alta dirección debe ir más allá del control de los procesos de realización con el fin de lograr tanto el cumplimiento de los requisitos como la obtención de beneficios para las partes interesadas.

Medición, análisis y mejora

La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar, los dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados.

Auditoria interna

La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorías internas para determinar si el sistema de gestión de la calidad:

Es conforme con los requisitos de esta Norma Internacional y con los requisitos del cliente

Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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Mejora Continua

La dirección debe buscar continuamente la mejora en los procesos de la organización y no esperar a que un problema le revele posibilidades de mejora. La dirección debe crear una cultura que involucre a las personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora del desempeño de los procesos, las actividades y los productos.

9.5. ISO 19011:2002

Auditoria

Esta norma nos enseña cómo llevar a cabo una auditoria dentro de la organización, a planearla y conocer la forma de llevar a cabo las actividades de auditoría.

Fuente:http://www.monografias.com/trabajos73/auditoria-calidad-aplicacion-norma-iso/auditoria-calidad-aplicacion-norma-iso2.shtml

Fig. 40

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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Designación del equipo auditor

Es importante que se tenga a un líder del equipo auditor que será el responsable de gestionar el programa de auditoría.

Definición de los objetivos, el alcance y los criterios de auditoria

“Los objetivos de la auditoría definen qué es lo que se va a lograr con la auditoría y pueden incluir lo siguiente:

i. La determinación del grado de conformidad del sistema de gestión del auditado, o de parte de él, con los criterios de auditoría;

ii. La evaluación de la capacidad del sistema de gestión para asegurar el cumplimiento de los requisitos legales, reglamentarios y contractuales;

iii. La evaluación de la eficacia del sistema de gestión para lograr los objetivos especificados,

iv. La identificación de áreas de mejora potencial del sistema de gestión.

El alcance de la auditoría describe la extensión y los límites de la auditoría, tales como ubicación, unidades de la organización, actividades y procesos que van a ser auditados, así como el período de tiempo cubierto por la auditoría. Los criterios de auditoría se utilizan como una referencia frente a la cual se determina la conformidad, y pueden incluir políticas, procedimientos, normas, leyes y reglamentos, requisitos del sistema de gestión, requisitos contractuales o códigos de conducta de los sectores industriales o de negocio aplicables.”81

• “Los objetivos de la auditoría;

Determinación de la viabilidad de auditoria

Para determinar esto debemos considerar si tenemos suficiente información, para realizar una planificación de la auditoria, la cooperación del auditado y tiempo suficiente y los recursos apropiados.

Selección del equipo auditor

Cuando nuestra auditoria se considera viable, debemos seleccionar un equipo de auditoria para poder lograr los objetivos de esta.

Revisión de la documentación

La documentación del auditado debe ser revisada para determinar la conformidad del sistema, con los criterios de la auditoría.

Preparación de las actividades de auditoria in situ:

El equipo de auditoria debe establecer un plan que sirva de base para realizar la auditoria, este debe ser flexible para permitir cambios si son requeridos y debe contener lo siguiente:

• Los criterios de auditoría y los documentos de referencia;

81http://www.procosi.org/calidad/files/nb-iso19011-2002.pdf

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• El alcance de la auditoría, incluyendo la identificación de las unidades de la organización y unidades funcionales y los procesos que van a auditarse;

• Las fechas y lugares donde se van a realizar las actividades de la auditoría in situ;

• La hora y la duración estimadas de las actividades de la auditoría in situ, incluyendo las reuniones con la dirección del auditado y las reuniones del equipo auditor;

• Las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo auditor y de los acompañantes;

• La asignación de los recursos necesarios a las áreas críticas de la auditoría.”82

Asignación de las tareas del equipo auditor

El líder del equipo junto con los demás miembros, deben de decidir la responsabilidad y las actividades que realizaran cada uno dentro de la auditoria.

Realización de las actividades de auditoria

“Se debe realizar una reunión de apertura con la dirección del auditado o, cuando sea apropiado, con aquellos responsables para las funciones o procesos que se van a auditar. El propósito de una reunión de apertura es: a) Confirmar el plan de auditoría, b) Proporcionar un breve resumen de cómo se llevarán a cabo las actividades de auditoría, c) Confirmar los canales de comunicación, y

d) Proporcionar al auditado la oportunidad de realizar preguntas.”83

82http://www.procosi.org/calidad/files/nb-iso19011-2002.pdf 83http://www.procosi.org/calidad/files/nb-iso19011-2002.pdf

Generación de los hallazgos de auditoria

Los hallazgos de la auditoría pueden indicar tanto conformidad como no conformidad con los criterios de auditoría. Cuando los objetivos de la auditoría así lo especifiquen, los hallazgos de la auditoría pueden identificar una oportunidad para la mejora. El equipo auditor debería reunirse cuando sea necesario para revisar los hallazgos de la auditoría en etapas adecuadas durante la misma. La conformidad con el criterio de auditoría debería resumirse para indicar las ubicaciones, las funciones o los procesos que fueron auditados.

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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Preparación de las conclusiones de auditoría, cierre y aprobación. El equipo auditor debe reunirse antes de la reunión de cierre para:

A. “Revisar los hallazgos de la auditoría y cualquier otra información apropiada recopilada durante la auditoría frente a los objetivos de la misma,

B. acordar las conclusiones de la auditoría, teniendo en cuenta la incertidumbre inherente al proceso de auditoría,

C. preparar recomendaciones, si estuviera especificado en los objetivos de la auditoría, y

D. comentar el seguimiento de la auditoría, si estuviera incluido en el plan de la misma.”84

Después de preparar las conclusiones se procede a tener una reunión precedida por el líder de la auditoria, para informar el estado de ésta al auditado, y para ponerse de acuerdo si es necesario realizar acciones correctivas o preventivas dentro de la MIPYME.

Cuando las conclusiones estén listas el equipo de auditoria debe expedir un informe de los hallazgos y las conclusiones de la auditoría realizada.

“El informe de la auditoría debe emitirse en el período de tiempo acordado. Si esto no es posible, se debe comunicar al cliente de la auditoría las razones del retraso y acordar una nueva fecha de emisión.

El informe de la auditoría debería estar fechado, revisado y aprobado de

acuerdo con los procedimientos del programa de auditoría. El informe de la auditoría aprobado debería distribuirse entonces a los

receptores designados por el cliente de la auditoría.

El informe de la auditoría es propiedad del cliente de la auditoría. Los miembros del equipo auditor y todos los receptores del informe deberían respetar y mantener la debida confidencialidad sobre el informe.”85

La auditoría finaliza cuando todas las actividades descritas en el plan de auditoría se hayan realizado y el informe de la auditoría aprobado se haya distribuido.

84http://www.procosi.org/calidad/files/nb-iso19011-2002.pdf 85http://www.procosi.org/calidad/files/nb-iso19011-2002.pdf

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Conclusión

Es muy importante que las MIPYMES, estén certificadas bajo las normas ISO-9000, ya que al estarlo obtendrán un grado de competitividad mucho más alto dentro del mercado. Además de que se tiene la certeza de que están cumpliendo con todos los estándares de calidad, para satisfacer las necesidades de los clientes.

Además, al aplicar un sistema de gestión de calidad, las empresas establecerán estándares que las ayudaran a cumplir fácilmente con la mejora continua y la calidad de sus productos.

También un SGC, nos ayuda a fortalecer las relaciones humanas dentro de una organización, a encontrar un mejor ambiente para desarrollar nuestro trabajo y a motivar al personal a contribuir con la empresa a cumplir los objetivos y los estándares de calidad establecidos.

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CONCLUSIÓN GENERAL

La transformación de hacia la nueva filosofía debe girar en torno a personas que aprendan y mejoren continuamente su educación, que tengan una percepción más amplia de la realidad. No solo es necesario que a las personas se les proporcione capacitación sobre aquellos aspectos ligados de manera directa a su trabajo y a la calidad, sino que también se requiere estimular su educación y auto mejora sobre aspectos más variables que contribuyan a formar un individuo con más conocimientos. No se debe olvidar que la riqueza y prosperidad de una organización está directamente ligada al conocimiento y habilidades de su capital humano, esta es la principal razón por la que este trabajo concluye con poner a la disposición de las MPyMES una visión general de que una buena y adecuada administración les permitirá aprovechar los elementos materiales, humanos, tecnológicos, etc., con que cuentan, para así tener una productividad y aumentar su nivel de competitividad. La administración como base de la calidad para las MPyMES es un motor que impulsa un mayor nivel de desarrollo, ya que la calidad no resulta de la casualidad sino de la suma de esfuerzos personales bien administrados.

La calidad total ha sido el concepto de soporte para la competitividad de las empresas en todo el mundo. La evolución experimentada por la economía mexicana en los últimos años en lo que respecta a la política industrial y comercial hizo que las empresas nacionales eligieran la calidad total como estrategia para elevar su competitividad. Sin embargo, debido a lo acelerado del proceso, ha sido necesario adoptar los conceptos, técnicas y procedimientos de calidad total desarrollados en otros países. Además, se han adaptado los principios de calidad total, principalmente porque en gran medida la calidad y la competitividad son también cuestiones de actitud y cultura de la población. El concepto de cultura es muy amplio, confuso, intangible y, por lo tanto, difícil de definir. Por ello es necesario referirse a algún grupo social, para poder determinar las características de comportamiento de los individuos del mismo que definen su cultura. Sin embargo se pueden conocer las características culturales que debe tener una organización y sus individuos para enfrentar con éxito el reto de la competitividad mundial mediante la calidad total.

La cultura organizacional es una subcultura dentro de la cultura social a la que pertenecen los individuos de una organización, y aunque es muy difícil cambiar la cultura social hacia una cultura de calidad, es posible orientar la cultura organizacional hacia ésta.

EL cambio de la cultura organizacional requiere de individuos con una cultura personal congruente con al que se pretende implantar en la organización. Una persona que ha desarrollado una cultura de calidad conoce y pone en práctica su capacidad para trabajar en equipo; sabe planear, controlar y mejorar los procesos con los que se relaciona mediante el uso de las metodologías de calidad, y los hábitos y valores relacionados con ello; además, tiene una actitud de servicio hacia los clientes tanto internos como externos de su proceso, a quienes siempre trata de satisfacer.

Las culturas no pueden ser evaluadas o comparadas en forma objetiva. Una cultura es exitosa en la medida en que ayuda a la sociedad a enfrentar los retos que se le presentan. Por lo tanto, mientras los retos cambien, el patrón cultural tendrá que

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sufrir modificaciones en lo referente a los hábitos, las prácticas y algunos valores. Sin embargo, tanto los valores como los principios éticos y morales son relativamente estables.

Ahora bien, la competitividad es el resultado de hacer las cosas bien y a la primera vez. La calidad de las organizaciones resulta de los valores de las personas que las integran, de modo que lo que ocurre en el país es, a su vez, resultado de lo que hacen las personas y las organizaciones.

Un país con individuos y organizaciones que no se comprometen con la cultura para la calidad, será un país con dificultades para enfrentar sus debilidades y rezagos, de aquí la importancia de la cultura para la calidad.

Dejando en claro que la calidad no se mejora a no ser que se le mida, y las herramientas presentadas en el cuerpo del presente tratado precisamente nos sirven para medir la calidad con la cual estamos realizando nuestras actividades, a reparar errores, pero sobre todo a evitarlos y controlarlos.

Una vez que hemos medido es necesario estandarizar por lo que es importante que la MIPYME, busque una certificación por las normas ISO, ya que esta le da un mejor concepto de empresa con los clientes y los proveedores, además que con la certificación de las Normas tendremos la MIPYME, tendrá una mayor percepción de la calidad y con esto lograra cumplir eficazmente sus objetivos establecidos.

El mercado de las MIPYMES es muy cerrado y competente, por lo tanto solo sobrevivirán las empresas que estén enfocadas a una mejora continua de la calidad de sus productos o servicios, aquellas empresas que por medio de la planificación y el control de gestión, determinen y controlen con eficacia la marcha de la empresa hacia el logro de su visión. Las MIPYMES que no apliquen estos estándares o normas, simplemente desaparecerán del mercado.

Si no reaccionas al cambio, mueres. Si reaccionas al cambio, sobrevives.

Si anticipas el cambio, adquieres una ventaja competitiva. Si provocas el cambio, te conviertes en el líder.

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GLOSARIO

Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación no deseable.

Administración: Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relación de trabajo, la que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin determinado.

Administración para la calidad total: Es un proceso visionario, estratégico, integral y permanente para incorporar nuevos conceptos, valores y actitudes en la cultura organizacional, y orientarla a la satisfacción del cliente, con mejores productos y servicios a bajo costo, y a elevar la productividad y competitividad de las organizaciones

Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto. Ambiente de trabajo: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.

Análisis: Estudio, mediante técnicas informáticas, de los límites, características y posibles soluciones de un problema al que se aplica un tratamiento por ordenador. Auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios de auditoría. Calidad:Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

Calidad total:Modo de gestión de una organización, centrada en la calidad, basada en la participación de todos sus miembros y dirigida al éxito a largo plazo para la satisfacción del cliente y de las ventajas para todos los miembros de la organización y para la sociedad. Y todo al menor costo posible.

Cambio Organizacional: Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc. Característica de calidad:Característica inherente de un producto, proceso, o sistema relacionada con un requisito. Característica:Rasgo diferenciador. Causa: Aquello que se considera como fundamento u origen de algo. Cliente: Organización o persona que recibe un producto.

Competitividad: Capacidad de operar con ventajas relativas con respecto a otras organizaciones que buscan los mismos recursos y mercados; en donde los

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consumidores son cada vez más demandantes en calidad, precio, tiempo de respuesta y respecto a la ecología.

Competitividad:Rivalidad para la consecución de un fin. Comportamiento, conducta: Cualquier actividad que realizamos, incluyendo las actividades del pensamiento. Comunicación: Es el proceso de transmitir información y comprensión entre dos personas. El proceso de comunicación tiene los siguientes elementos: emisor o fuente: persona que emite el mensaje; transmisor o codificador: equipo que conecta la fuente con el canal, es decir, que codifica el mensaje emitido por la fuente hacia el canal; canal: parte del sistema que se refiere a la conducción de algún mensaje entre puntos físicamente distantes; receptor o decodificador: equipo situado entre el canal y el destino, decodifica el mensaje, y destino: persona, cosa o proceso hacia el que se envía el mensaje. Conocimiento: Conjunto de conceptos, principios, teorías, leyes, modelos, métodos, procedimientos, técnicas; etc. que posibilitan una conexión productiva de las personas con una realidad. El conocimiento es lo que un individuo debe saber para vivir productivamente una experiencia concreta. Clima Organizacional: El clima organizacional se refiere al ambiente que existe entre los miembros de una organización, está muy vinculado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, vale decir, aquellos aspectos de la organización que desencadenan diversos tipos de motivación entre los miembros. Control de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad. Cultura: Patrón por el cual todos los individuos que pertenecen a un grupo o sociedad son educados e incorporados a la actividad del mismo. La cultura es móvil y dinámica a través del tiempo, y cambia en función de los retos a los que responden los grupos. Cultura es todo aquello que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres, el lenguaje, la conducta y cualquier otro hábito y capacidad adquirida por el hombre, por el hecho de ser miembro de la sociedad.

Cultura de calidad: Es el conjunto de valores y hábitos que, complementados con el uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario, permite a los miembros de una organización contribuir a que ésta pueda afrontar los retos que se le presenten en el cumplimiento de su misión.

Cultura organizacional: Sistema de símbolos compartidos y dotados de sentido que surgen de la historia y operación de la compañía, de su contexto socio-cultural y de sus factores contingentes (tecnología, tipo de industria, etc.), Éstos símbolos importantes se expresan en mitos, ideología y principios que se traducen en numerosos fenómenos culturales como: ritos, ceremonias, hábitos, glosarios, lemas, emblemas, etc.

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Decálogo del desarrollo: Es un código de valores propios de una cultura de calidad basado en 10 principios: orden, limpieza, puntualidad, responsabilidad, deseo de superación personal, honradez, respeto al derecho de los demás, respeto a la ley y a los reglamentos, amor al trabajo y afán por el ahorro y la inversión.

Decisiones estratégicas: Son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y si viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento, pueden ocurrir en los ámbitos que son de interés o competencia. Defecto: Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado. Diseño y desarrollo: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características especificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema. Documento: Información y su medio de soporte. Efecto: Aquello que sigue por virtud de una causa. Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Empresa: Es una entidad conformada básicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la producción y transformación de productos y/o la prestación de servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o beneficio. Equipos: La palabra "equipo" deriva del francés équiper, y éste del antiguo vocablo escandinavo skipa, que a su vez deriva de skip ("barco"), y significa equipar un barco". Hoy en día llamamos equipo a un grupo de personas que se necesitan entre sí para lograr un resultado. Estrategia: Patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo, planificadas previamente y donde se establece metas. Una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Especificación: Documento que establece requisitos. Estándar: Que sirve como tipo, modelo, norma, patrón o referencia. Estratificar: Disponer en estratos.

Estrato: Conjunto de elementos que, con determinados caracteres comunes, se ha integrado con otros conjuntos previos o posteriores para la formación de una entidad o producto históricos, de una lengua. Estudios de Hofstede: Análisis de diversas culturas del mundo con base en cuatro dimensiones culturales: individualismo/colectivismo (dependencia de la estructura social), distancia del poder (grado en que los individuos menos poderosos de un grupo aceptan una distribución desigual del poder), masculinidad/feminidad (relación

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opuesta entre materialismo y preocupación por las personas), y evasión ante la incertidumbre (tendencia a afrontar lo desconocido y lo ambiguo mediante reglas, procedimientos y jerarquías). Evaluación de una cultura: Es el grado en el que la cultura ayuda al grupo social de referencia a responder los retos que se le presentan. Esto implica que una cultura no es superior a otra por el grado de complejidad de la misma, o por el grado de desarrollo económico que ha logrado, sino por el grado en que le permite responder a sus necesidades. Debido a que las necesidades de una sociedad es un término relativo a sus valores, y por lo tanto sin comparación, las culturas no se pueden comparar.

Gestión:Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. Globalización: Es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global.

Herramienta: Conjunto de instrumentos. Información: Datos que poseen significado. Liderazgo para la calidad: Compromiso de la administración para ejercer un liderazgo efectivo para que la compañía cumpla con su misión y visión mediante la implantación y operación de un programa de calidad, considerando los valores corporativos en los que ellos creen, sobre la base de tener constancia en la planeación de la competitividad para lograr un crecimiento rentable.

Manual de calidad:Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización. Medición de la calidad: Los resultados de calidad, tangibles e intangibles deberán ser evaluados, con el establecimiento de indicadores u métodos de análisis estadístico, para cada actividad y proceso en toda la compañía que midan los problemas de calidad reales y potenciales.

Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. Mercado: Conjunto de operaciones comerciales que afectan a un determinado sector de bienes. MPyME: Las MPyME son micro, pequeñas y medianas empresas, con un número no muy grande de trabajadores, y con una facturación moderada.

Misión: Estatuto que define qué es una organización y a lo que se pretende dedicar en el presente. La misión describe, la perspectiva del corto plazo, la necesidad específica que satisface el producto y/o servicio de la compañía, el mercado que atiende, la tecnología utilizada para lo anterior y la manera en que se enfoca al cumplimiento de las expectativas de los grupos de interés e influencia.

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Motivación: Aquello que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento humano. En GRH alude al deseo que tiene el individuo de realizar su trabajo lo mejor posible, o de realizar el máximo esfuerzo en la ejecución de las tareas que se le han asignado un nivel de una organización. Objetivo de la calidad:Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad. Orden: Colocación de las cosas en el lugar que les corresponde.

Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones. Organización: Puede definirse como la suma de componentes proyectados para alcanzar un objetivo particular de acuerdo a un plan determinado.

Paradigma: Pasar de un estado a otro

Planeación: Acción y efecto de planear.

Política de calidad:Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad, tal como se expresan formalmente por la alta dirección.

Problema: Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún fin. Proceso: Se define como "conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados". Producto: Se define como “resultado de un proceso”. Reproceso: acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos. Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan. Sistema de Gestión de la Calidad:Es aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según correspondan. Variable:Inestable, inconstante y mudable. Visión: Este estatuto define el rumbo hacia dónde quiere ir la organización en el futuro desde una perspectiva global con respecto a los conceptos presentados en el estatuto de misión. La visión identifica en forma explícita el intento estratégico de largo plazo de la organización por satisfacer las necesidades del mercado en el futuro y la intensidad con que esto será hecho. El intento estratégico es una “obsesión sostenida por lograr el liderazgo global a todos los niveles”.

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“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

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http://www.mitecnologico.com/Main/ConceptoYClasificacionDeCultura

http://www.monografias.com/trabajos11/admyorg/admyorg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml

http://www.monografias.com/trabajos17/la-administracion/la-administracion.shtml#george

http://www.monografias.com/trabajos21/clasificacion-empresas/clasificacion-empresas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos21/clasificacion-empresas/clasificacion-empresas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos59/enfoque-clasicoadministracion/enfoque-clasico-administracion2.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml

http://www.promonegocios.net/empresa/concepto-empresa.html

http://www.promonegocios.net/empresa/pequena-empresa.html

http://www.promonegocios.net/empresa/tipos-empresa.html

http://www.promonegocios.net/empresa/tipos-empresa.html

http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/cultura-concepto.html

http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/empresa-definicion-concepto.html

http://www.rae.es, del Diccionario de la Lengua Española, de la Real Academia Española, URL de la Página Web = http://www.rae.es/.

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ELEMENTOS DE CULTURA POLITÉCNICA

LOS SÍMBOLOS DEL POLITÉCNICO

Misión

El Instituto Politécnico Nacional es la institución educativa laica, gratuita de Estado, rectora de la educación tecnológica pública en México, líder en la generación, aplicación, difusión y transferencia del conocimiento científico y tecnológico, creada para contribuir al desarrollo económico, social y político de la nación. Para lograrlo, su comunidad forma integralmente profesionales en los niveles medio superior, superior y posgrado, realiza investigación y extiende a la sociedad sus resultados, con calidad, responsabilidad, ética, tolerancia y compromiso social.

Visión

Una Institución educativa innovadora, flexible, centrada en el aprendizaje; fortalecida en su carácter rector de la educación pública tecnológica en México; poseedora de personalidad jurídica y patrimonio propios, con capacidad de gobernarse a si misma; enfocada a la generación, difusión y transferencia de conocimientos de calidad; caracterizada por procesos de gestión transparentes y eficientes; con reconocimiento social amplio por sus resultados y sus contribuciones al desarrollo nacional; por todo ello, posicionada estratégicamente en los ámbito nacional e internacional de producción y difusión del conocimiento.

Lema

"La Técnica al Servicio de la Patria" es el lema del Instituto Politécnico Nacional.

Escudo

Los elementos que conforman nuestro escudo representan las cuatro disciplinas técnico-científicas que se imparten en el Instituto desde su fundación.

EL EDIFICIO de líneas rígidas representa a la ingeniería civil y a las ramas que de ella se derivan.

EL MATRAZ que enrosca una serpiente representa a las ciencias Médico-Biológicas

LA BALANZA con los platillos en equilibrio representa a las ciencias Económico-Administrativas

EL ENGRANE representa a la Ingeniería Mecánica y sus ramas afines.

En la parte superior del escudo se lee las siglas IPN y se representa en los colores guinda y blanco que fueron tomados del uniforme que portaba el primer equipo de fútbol americano del Instituto.

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Himno

Coro:

Su libertad México crea, surge la patria, nace la luz, nos convoca tu voz, Politécnico, nos conduce tu amor, juventud.

Estrofa I Politécnico, fragua encendida con la chispa del genio creador, en ti forja su nueva estructura nuestra noble y pujante Nación. En la aurora de un día venturoso te dio vida la Revolución, una estrella te puso e las manos, ¡Que no apague su limpio fulgor! Estrofa II En dinámico anhelo conjugas las dos fuerzas del mundo viril: es la ciencia crisol de esperanzas, es la técnica impulso motriz. Guinda y blanco, indómita almena que defiende su ardor juvenil, oriflama en las lides gallardas, en tus manos triunfal banderín.

Estrofa III Tus brigadas de nítida albura, ciencia augusta, saber de bondad en su diaria tarea resplandecen infinita su dádiva ideal. Energía que modelas paisajes, insurgente y activo soñar, un humano concepto sostiene tu cultura de ser integral. Estrofa IV Mueve a hombre tu fe constructiva, se oye el ritmo de su despertar, sinfonía de las urbes fabriles, alma agreste de un himno rural. Corazón valeroso y ardiente que edificas baluartes de paz, solidaria su acción con tus filas vive el pueblo tu hermosa verdad.

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Hueeelum, hueeelum, ¡Gloria! A la cachi, cachi porra, a la cachi cachi porra.

Pin, pon, porra. Pin, pon, porra.

Politécnico, Politécnico ¡Gloria!

“La historia del Hueeelum…”

Ya en 1937, al saber que yo había hecho los himnos, se acercaron a mi grupos de jóvenes, muchachas y muchachos, estudiantes, porristas entusiastas, para que hiciéramos la porra para el POLI. Ahora como se sabe, en la Universidad en los años 30’s, cada vez que querías hacer una junta los estudiantes se iban a cine “Goya”, que estaba a la vuelta de la esquina, en las calles del Carmen (en el centro), y al grito de: “Al Goooya… a Goooya…”, se reunían allí. Por lo tanto, de ahí salió el conocido Goya que es la porra de la UNAM. Bien, por el lado del POLI de aquél entonces, había muchas inquietudes, como pomposamente se dice en la actualidad, el grito para reunirse era “Hueeelga,…huelga,…” Basado en ella, propuse una derivación de la palabra huelga a la palabra huelum. Fue aceptada la idea y, entre todos los presentes, poniendo y quitando frases salió el Huelum como sigue:

Víctor Chambón (tomado de las evocaciones de la presidencia del decanato del IPN, 1997)

El símbolo deportivo (La Burra Blanca)

Después de colocar las estacas y el alambre de púas para cercar la superficie que limita al norte por la calzada de los Gallos, al sur por la calle de Carpio y su prolongación hacia el Ferrocarril de Cuernavaca al oriente por e entonces cause del llamado río del consulado y al poniente por el citado Ferrocarril (casco de la ex hacienda de santo Tomás), cercado que fue iniciado por más de 500 alumnos desde las 6 de la mañana, habíamos concluido cuando llega el Ing. Juan de Dios Bátiz y después de reprendernos con su lenguaje habitual, adoptó una actitud de conquistador y exclamo: “Todo lo que está dentro de lo limitado por la cerca es nuestro”, y siguieron las porras, los abrazos y las felicitaciones, es eso estábamos (escribe el entonces alumno Ortiz de Zárate), cuando se acerca un campesino que dirigiéndose al Ing. Bátiz le dice: “Señor, me dicen los muchachos que todo lo que está aquí dentro es suyo y aquí dentro está mi burra blanca”, “También ella es nuestra”, contesto el interpelado y le entregó una moneda de veinte pesos en oro al campesino que se fue feliz.

“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS MPyMES MEXICANAS”

Desde entonces, la burra blanca es la mascota oficial del fútbol americano del Politécnico. La primera mascota debutó en público el viernes 15 de octubre de 1937 con motivo del primer juego internacional de fútbol americano del equipo de categoría mayor del Politécnico, que se enfrentó en aquella ocasión con el equipo de la escuela John Reagan de Houston Texas, E.U.

Después de esta, han sido muchas las burras y burros que han representado a los equipos deportivos del IPN.

(Tomado de las evocaciones de la presidencia del decanato del IPN, 1997)

Decálogo del Estudiante Politécnico

SOY POLITÉCNICO, Porque aspiro a ser todo un hombre.

SOY POLITÉCNICO,

Porque exijo mis deberes antes que mis derechos.

SOY POLITÉCNICO, Por convicción y no por circunstancia.

SOY POLITÉCNICO,

Para alcanzar las conquistas universales y ofrecérselas a mi pueblo.

SOY POLITÉCNICO, Porque me duele la patria en mis entrañas y aspiro a calmar sus dolencias.

SOY POLITÉCNICO,

Porque ardo en deseos de despertar al hermano dormido.

SOY POLITÉCNICO, Para prender una antorcha en el altar de la patria.

SOY POLITÉCNICO,

Porque me dignifico y siento el deber de dignificar a mi institución.

SOY POLITÉCNICO, Porque mi respetada libertad de joven y estudiante me imponen la satisfacción de

respetar este recinto.

SOY POLITÉCNICO, Porque traduzco la tricotomía de mi bandera como trabajo, deber y honor.