Integration der BSC in den Planungs- und Reportingprozess bei Coop Ein Erfahrungsbericht

3. Balanced Scorecard-Forum

5. Februar 2004

Beat Ammann, Coop

FHBB 5. Februar 2004 204.09.2003

Thementafel– Profil Coop– Einführung BSC bei Coop

– Ausgangslage– Meilensteine

– Verankerung der BSC im Managementsystem Coop– Software-unterstützes BSC-Reporting– Ausblick / Weiterentwicklung der BSC bei Coop– Fazit und Empfehlungen

FHBB 5. Februar 2004 304.09.2003

FHBB 5. Februar 2004 404.09.2003

Thementafel– Profil Coop– Einführung BSC bei Coop

– Ausgangslage– Meilensteine

– Verankerung der BSC im Managementsystem Coop– Software-unterstützes BSC-Reporting– Ausblick / Weiterentwicklung der BSC bei Coop– Fazit und Empfehlungen

FHBB 5. Februar 2004 504.09.2003

Einführung BSC bei Coop: Die Funktionen der BSC

Die strategischen Ziele werden auf die operative Ebene heruntergebrochen und konkretisiert.

Führungsfunktion

Die Kommunikation und Koordination der Strategie wird über alle Hierarchiestufen unterstützt.

Kommunikations-funktion

Die BSC verbindet das Tagesgeschäft mit der Strategie und integriert das operative und das strategische Controlling.

Integrations-funktion

Die Kombination der verschiedenen Perspektiven fördert das gemeinsame Lernen der Funktionsträger.

Lernfunktion

FHBB 5. Februar 2004 604.09.2003

Das Unternehmensmodell Coop

Ziele / Budget

Mission

Leitbild

Vision

Strategien

Organisation

Gesamtausrichtung

Werte und Verhaltens-grundsätze

Neue Strategien und Konzepte

Detailorganisation und Prozesse

Gesamtplan 03-05, Ziele und Budget 2003

FHBB 5. Februar 2004 704.09.2003

Integration Konzept BSC in das Unternehmensmodells Coop

Strategische ZieleUrsache-Wirkungskette

Messgrössen

Fina

nzen

Kun

den

Pro

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Mission

Leitbild

Vision

Ziele / Budget

Mission

Leitbild

Vision

Mission

Leitbild

Vision

Strategien

Organisation

Ziele / Budget

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Die BSC Stammhaus Coop

FHBB 5. Februar 2004 904.09.2003

Einführung BSC bei Coop: Übersicht Organisation / Erstellte „Karten“ BSC

Stammhaus

Coop

Direktion 1 Direktion 3 Direktion 5 Direktion 6

CCM

VRE

B+H LRE Informatik

BäckereienWH

IRE/IP

Direktion 7Direktion 2 Direktion 4

FHBB 5. Februar 2004 1004.09.2003

Einführung BSC bei Coop: Meilensteine (1/2)– Grobübersicht über Entstehungsprozess

– Strategische Ziele: Mai – Juni 2001– Ursache-Wirkungskette: Juni – Oktober 2001– Messgrössen: August – Dezember 2001– Zielwerte und Aktionen: Festlegung und vollständige Integration in den

Zielsetzungsprozess 2003: Juni – August 2002

– Konzept, Aufbau und Umsetzung– BSC Coop, BSC Logistik (Jahr 2001)– BSC Retail, BSC Bau+Hobby, BSC Warenhaus, BSC Informatik, BSC

Finanzen&Services, BSC Immobilien (Jahr 2002)– BSC Bäckereien (Jahr 2003)

FHBB 5. Februar 2004 1104.09.2003

Einführung BSC bei Coop: Meilensteine (2/2)– Start Reporting-Prozess

– Ab März 2002 Berichterstattung an Geschäftsleitung Coop (Start mit „Karte“ Coop)

– Reporting systematisiert: 3 mal pro Jahr (März, August, November)

– Integration in den Planungs- und Zielsetzungsprozess Coop– Vollständige Integration: März – August 2002

– BSC-Tool („Arbeitsinstrument“)– Start mit Excel-Modell (März 2002)– Einführung BSC-Tool Strat&Go (März 2003)

FHBB 5. Februar 2004 1204.09.2003

Thementafel– Profil Coop– Einführung BSC bei Coop

– Ausgangslage– Meilensteine

– Verankerung der BSC im Managementsystem Coop– Software-unterstützes BSC-Reporting– Ausblick / Weiterentwicklung der BSC bei Coop– Fazit und Empfehlungen

FHBB 5. Februar 2004 1304.09.2003

Integration BSC in Planungs- und Reportingprozess

– Die BSC ist im Planungs- und Reportingprozess Coop verankert

– Innerhalb des BSC-Reporting-Prozesses werden die Vorgaben für die unterschiedlichen Planungsprozesse top down definiert, gesteuert und via Rückkoppelung überwacht

– BSC

– Mehrjahresplanung

– Zielsetzungsprozess

– Budget

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Ablauf der Zielsetzung für Ziele aus der BSCCoop-Karte

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Fina

nzen

Kun

den

Proz

esse

Pote

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-

-

-

2.1 Strat. Ziel XY

1 2

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43

Strategisches Ziel

Messgrösse

Zielwert

Programme

Persönliche Zielsetzungender Mitarbeitenden

evtl. Zielvorgaben für nächste Stufe

Ziele

Massnahmen

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Zusätzliche Verankerung der BSC im Unternehmen Coop mit Hilfe von Kommunikationsmassnahmen

1. Stufengerechte Workshops und kontinuierliche Präsenzim Zielsetzungsprozess (ab 2002)

2. Film (2002)

3. Verteilung von Jonglierbällen (4 Perspektiven) an das Kader (2002)

4. Info-“Road-Show“ in den Verkaufsregionen (2002)

5. BSC-Tool Strat&Go auf Basis Intranet (ab 2003)

6. Intranet / Mitarbeitermagazin Coop (2003)

FHBB 5. Februar 2004 1604.09.2003

Zielsetzung der BSC-Kommunikation war ...

.... aufzuzeigen, dass jeder einen Strategiebeitrag leisten kann (und muss) und welche Auswirkungen dies auf Coop hat

.... Transparenz zu schaffen, wie die persönlichen Ziele mit den strategischen Zielen verbunden sind und wie der Erfolg gemessen werden kann (Messgrössen)

.... die Strategie zu verankern

FHBB 5. Februar 2004 1704.09.2003

Mr. BSC

Reporting Prozess: Vorbesprechung/Koordination

1. Datenerhebung DiverseEingabe aktuelle Werte und Kurzkommentar

2. Vorbesprechung ControllingZentraler Direktions-Controller / Mr. BSCEingabe zusätzliche Kommentare

3. Besprechung mit GL-MitgliedZentraler Direktions-Controller / Verantw. Karten-“Inhaber“ / Mr. BSC

4. Freigabe def. Version durch GL-MitgliedGL-Mitglied / Mitglieder der Direktionen / Weitere BerechtigteBehandlung/Massnahmenplan an GL-Klausur sowie an den eigenen Direktionssitzungen

Direktions-Controller

Erhebungsverantwortliche

tw. direkt

Mr. BSC

Direktions-Controller

Verantwortl.Inhaber

BSC

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Programme, Ziele und Massnahmen unterstützen die Strategieumsetzung wirkungsvoll

ZielwertZiele, AktionenProgramme

Umsatz Kompetenzmarken (VIVA)

2005 2006 2007

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Wichtigste Erkenntnisse / Erfahrungen

– Das Konzept BSC „erhielt“ bei Coop die Chance, weil die Zeit „reif“ war

– Das strategische Controlling hatte zum Zeitpunkt der Einführung BSC bereits einen hohen Entwicklungsstand

– Damit sich die BSC „bewegt“, muss ein Prozessverantwortlicher BSCdefiniert werden. Er / Sie ...

– legt die Termine fest

– treibt den Prozess vorwärts

– kommuniziert

– ist Vertrauensperson für die GL

– beobachtet und beurteilt aktuelle Trends und Erfahrungen

– betreibt Qualitäts-Management, verbessert kontinuierlich (Messgrössen, Kommentare, mögliche Massnahmen, ...)

FHBB 5. Februar 2004 2004.09.2003

Treibstoff / Grenzen für den „Motor“ BSC– Regelmässige Reports mit den verantwortlichen „Karteninhabern“

– Geplante Präsenz in den GL-Sitzungen

– Vorbereitete und besprochene Abweichungsanalysen, Kommentare sowie aktive Planung und Einleitung von Massnahmen

– Die BSC ist für die Verantwortlichen jederzeit verfügbar

– Geschäftsleitung sowie das Top-Kader bleibt weiterhin hoch interessiert

– Auseinandersetzung mit der BSC im Zielsetzungsprozess über alle Kaderstufen

– Gezielte Präsenz in den Informationsmedien von der Unternehmung (Intranet, Mitarbeiter Magazin, „Schwarzes Brett“)

FHBB 5. Februar 2004 2104.09.2003

Thementafel– Profil Coop– Einführung BSC bei Coop

– Ausgangslage– Meilensteine

– Verankerung der BSC im Managementsystem Coop– Software-unterstützes BSC-Reporting– Ausblick / Weiterentwicklung der BSC bei Coop– Fazit und Empfehlungen

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BSC Reporting / Berichterstattung

Seit Februar 2003 setzt Coop für den Betrieb der BSC das webbasierteTool Strat&Go der Firma Procos ein.

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Intranet

Kommentar

Anwendung BSC-Tool

Konzept-Dokument

Risk-Management

StrategischeProgramme /Zielsetzung

Massnahmen

Gesamtplan

Kommunikation

Strat. Begleit-Papiere

GL

MS0-2+

Ein BSC-Tool vereinigt die strategischenThemen in ein zentrales Cockpit

Strategien

Input

Output

BSC-Messgrössen

Ursache-Wirkungskette

Aktiv betreibenund aktivkommunizieren

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Grobüberblick / Systemwelt

SAP Basis-Anwedungen

FI-CO

WaWi

HR

...

SAP BW

Strat&GoBSC

manuell

Eigenständiges BSC-Toolmit optionaler Anbindungan SAP

Messgrössen:

(Stand heute)(1/3) im SAP R/3 vorhanden(2/3) aus Fremdsystemen

(manuelle Eingabe)

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Einblicke in das BSC Tool Strat&GoBild von www.procos.com als Musterbeispiel

siehe nächste 3 Seiten

http://www.procos.com/

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Vorteile beim Einsatz eines BSC-Tools

– Bessere Unterstützung einer erfolgreichen Strategieumsetzung

– Bessere Strategie-Kommunikation mit Mitarbeitern

– Übersetzung der Sprache des Top-Managements in die operative, prozessorientierte Ebene

– Projekte werden in Abstimmung mit der Strategie priorisiert

– Erkennen von Ursache-Wirkungs-Beziehungen

– Qualitätsverbesserung und bessere Systematisierungdes bestehenden Kennzahlensystems

– Verbindlichkeit von Zielen wird erhöht

– Einsatz webbasierte BSC: Zeit- und Qualitätsgewinn (Datenaktualität, einheitliche Datenbank, schneller Zugriff)

FHBB 5. Februar 2004 3004.09.2003

Thementafel– Profil Coop– Einführung BSC bei Coop

– Ausgangslage– Meilensteine

– Verankerung der BSC im Managementsystem Coop– Software-unterstützes BSC-Reporting– Ausblick / Weiterentwicklung der BSC bei Coop– Fazit und Empfehlungen

FHBB 5. Februar 2004 3104.09.2003

Ausblick / Weiterentwicklung BSC bei Coop – Die Jahre 2002 und 2003 waren die Phase der Nullmessung /

Erfahrungssammlung

– Gesetzte Zielwerte BSC für das Jahr 2003 (festgelegt Anfang 2002) greifen nun erstmals und werden mit Sicherheit zu intensiven Diskussionen führen

– Wir stehen erst am Anfang unserer BSC-Erfahrungen: Der volle Nutzen und die Möglichkeiten der eingeführten BSC Coop werden sich erst noch zeigen

– Die BSC Coop wird leben und sich verändern; so wie Coop mit dem Markt lebt und sich verändert, werden Strategien gelebt, hinterfragt und falls nötig - mit entsprechenden Konsequenzen auf die BSC – überarbeitet und angepasst

– Die BSC Coop hat sich zu einem unverzichtbaren „Fiebermesser“ im strategischen Controlling entwickelt und ist zu einem nicht mehr wegzudenkenden Bestandteil im Führungsprozess Coop geworden

– Die BSC Coop wird auch in Zukunft auf der „Flughöhe“ der Direktionenfokussiert bleiben; es sind keine weiteren „Drilldown‘s“ geplant

FHBB 5. Februar 2004 3204.09.2003

Thementafel– Profil Coop– Einführung BSC bei Coop

– Ausgangslage– Meilensteine

– Verankerung der BSC im Managementsystem Coop– Software-unterstützes BSC-Reporting– Ausblick / Weiterentwicklung der BSC bei Coop– Fazit und Empfehlungen

FHBB 5. Februar 2004 3304.09.2003

Gestalten Sie Ihre BSC ... – auf der Basis einer kommunizierten Strategie

– gemeinsam mit allen tragenden Kräften des Unternehmens

– aus Ihren eigenen Ideen und jenen Ihrer Kollegen

– entsprechend den Gegebenheiten Ihres Unternehmens

– in durchschaubaren Strukturen bezüglich der Ziele, der Auswahl geeigneter Aktionen, der Organisation der praktischen Arbeit und der Berichte

– mit Mut zur Konsequenz

– so, dass sie sich möglichst nahtlos einfügt in Ihr Management- und Controlling-System

– mit nachhaltiger Geduld

– mit ausreichend Zeit für Kommunikation

und vor allem: fangen Sie an!

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Die „Balance“ der Perspektiven

Kunden

Prozesse

Finanzen

Mitarbeitende/Potenziale

Integration der BSC in den Planungs- und Reportingprozess bei Coop Ein ErfahrungsberichtThementafelThementafelEinführung BSC bei Coop: Die Funktionen der BSCDas Unternehmensmodell CoopIntegration Konzept BSC in das Unternehmensmodells CoopEinführung BSC bei Coop: Übersicht Organisation / Erstellte „Karten“ BSCEinführung BSC bei Coop: Meilensteine (1/2)Einführung BSC bei Coop: Meilensteine (2/2)ThementafelIntegration BSC in Planungs- und ReportingprozessAblauf der Zielsetzung für Ziele aus der BSCZusätzliche Verankerung der BSC im Unternehmen Coop mit Hilfe von KommunikationsmassnahmenZielsetzung der BSC-Kommunikation war ...Programme, Ziele und Massnahmen unterstützen die Strategieumsetzung wirkungsvollWichtigste Erkenntnisse / ErfahrungenTreibstoff / Grenzen für den „Motor“ BSCThementafelBSC Reporting / BerichterstattungAnwendung BSC-ToolGrobüberblick / SystemweltEinblicke in das BSC Tool Strat&GoBild von www.procos.com als Musterbeispielsiehe nächste 3 SeitenVorteile beim Einsatz eines BSC-ToolsThementafelAusblick / Weiterentwicklung BSC bei CoopThementafel