Presentaciones BSC

El Balanced Scorecard

Dr. VICTOR MENDIOLA OCHANTE

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚFACULTAD DE INGENIERÍA DE MINAS

Según una encuesta de Business Week, la estrategia de negocios es, por lejos, eltema más importante de la agenda corporativa. La necesidad de ejecutarrápidamente la estrategia necesaria para lograr los objetivos organizacionales essuperlativa en el actual entorno global con ciclos de vida de los negocios cada vezmás cortos.Los ejecutivos están continuamente a la búsqueda de herramientas que lespermitan alinear y movilizar a sus organizaciones alrededor de un entorno siemprecambiante.El Balanced Scorecard es una herramienta clave dentro del arsenal de lascompañías. Provee “ en una página” la medida del desempeño de la organizaciónhacia la concreción de los objetivos establecidos. Pero más allá, y aún másimportante, que su valor como herramienta de medición, es un mecanismo quepermite que la estrategia sea continuamente evaluada, debatida y actualizada.

Balanced Scorecard ¿Qué es?

Posición actualde la compañía

Visión y misión

Estrategia

Balanced Scorecard

El BSC dentro del sistema de gerenciamiento

El Balanced Scorecard...

...es una herramienta de gerenciamiento que permite traducir la estrategia y la misión de una organización en un conjunto completo de medidas de desempeño tal que informa a la alta gerencia sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus objetivos

Algunas características Incluye medidas financieras y no financieras Incluye medidas referidas al corto y largo

plazo Incluye medidas que reflejan los resultados

de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la actuación financiera futura

Las medidas responden a relaciones de causa y efecto

Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y NO MÁS

Visión y estrategia Cuál es la visión de laempresa sobre el futuro

Persp. finaciera

Persp del cliente

Persp. Procesos Int.

Persp.Aprend/Crec

¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?

¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan los resultadosfinancieros?

¿Cuáles son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?

¿Qué debemos hacer para desarrollarlos recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave?

Relaciones de causa y efecto

Algunas características (Cont.)

Los informes financieros tradicionales miran en retrospectiva– Reflejan solamente el pasado: gastos

efectuados e ingresos obtenidos– No miden la creación o destrucción de

valor económico futuro


Identifica los factores que crean valor económico a largo plazo en una organización, por ejemplo:

– Focalización en el cliente: satisfacer, retener y adquirir clientes en segmentos target


– Procesos del negocio: materialización de la propuesta de valor para los clientes target, por ejemplo

• Productos y servicios innovadores• Procesos operativos de alta calidad, flexibles,

de rápida reacción• Excelente soporte post-venta


– Aprendizaje y crecimiento organizacionales

• Desarrollar empleados calificados y motivados• Proporcionar acceso a información relevante• Alinear a los individuos con los objetivos de la

unidad de negocios ClientesPersonas

ProcesosFinanzas

Por qué una empresa habría de implementar un Balanced Scorecard

Para facilitar un proceso de cambio– Ayuda a la formulación e implementación de una nueva

estrategia Para lograr un mayor crecimiento

– Ayudando a focalizar la atención en el incremento de ingresos y no sólo en el recorte de costos y el aumento de la productividad

Para facilitar la implementación de la estrategia– Es la referencia que cada empleado tiene para la

implementación de la nueva estrategia en sus operaciones cotidianas

Traducción de la estrategia en la Perspectiva Financiera

Mejorar el valor para los accionistas

Estrategia para incrementarlos ingresos

Estrategia de productividad

Diversificación de los

ingresos

Incrementarel valorpara el cliente

Mejorar laestructura de costos

Mejorar la utilización de activos

Estrategias para diferentes etapas del negocio

Estrategia de crecimiento Corresponden a las etapas iniciales del negocio. Tienen

productos/servicios con significativo potencial de crecimiento. La estrategia requiere inversión en nuevos productos y una infraestructura de respaldo.

Estrategia de sostenimiento La mayoría de las empresas se encuentran aquí. La estrategia requiere

un excelente retorno sobre el capital invertido. La meta es mantener o expandir la participación de mercado mejorando la posición a lo largo de la cadena de valor.

Estrategia de cosecha La fase madura durante el ciclo de vida de la empresa. Las inversiones

se realizan solamente para mantener las capacidades existentes. Se requiere una recuperación relativamente breve.

La “satisfacción de los accionistas” y la “satisfacción de los clientes” son

consecuencia o resultado de la Estrategia del Negocio

Las organizaciones ejecutan la estrategia a través de procesos que constituyen su

cadena de valor interna

ProcesoProceso de innovación Proceso operativo Servicio

Posventa Las Las Necesidades Identificación Creación Construcción Entrega Servicio al Necesidades del Cliente del mercado del producto/ de los de los Cliente del cliente han sido oferta de Productos/ Productos (Mantenimien- están identificadas servicio Servicios Servicios to.) satisfechas

Satisfacción de los accionistas

Satisfacción de los clientes

Mapa de Procesos

Procesos estratégicos

Procesos operativos

Obtención de Recursos minerales

Explotaciónde minerales

Beneficiode minerales

Comercializaciónde minerales

Proyectos Sistemas de GestiónPlaneamiento

Procesos de gestión de recursos

LogísticaRecursos Humanos

Finanzas, Contabilidady Sistemas

Energía y Mantenim.

Legal

Accionistas

Personas

Clientes

Sociedad

Proveedores

Accionistas

Personas

Clientes

Sociedad

Proveedores

Revisión del sistema

Monitoreo y Medición

La capacidad para ejecutar la estrategia está, en última instancia basada en la capacidad de la organización para aprender, adaptarse y crecer. Esta capacidad se encuentra en la infraestructura de la organización

Competenciasdel personal

InfraestructuraTecnológica

Clima laboral

Satisfacción del empleado

Retención delempleado

Productividaddel empleado

FinanzasClientesProcesos

Un buen BSC cuenta la historia de su estrategia

Cada medición es parte de una cadena de eslabones de causa y efecto

Existe un equilibrio entre las mediciones de resultados ( financieros, de clientes) y los motores de esos resultados (propuesta de valor, procesos internos, aprendizaje y crecimiento)

El BSC como sistema de gerenciamiento

Permite implementar un marco para alinear y focalizar la organización de arriba abajo con la estrategia como eje.

Permite identificar las iniciativas clave requeridas para concretar la estrategia y movilizar la organización

Permite crear procesos de retroalimentación en todos los niveles para evaluar el progreso en términos de la estrategia

Resumiendo hasta aquí ........

La propuesta del Balanced Scorecard:

Una visión integrada del negocio que coloca en el centro a la visión

y la estrategia

MONITOREAR LA CREACIÓN DEL VALOR

Balanced Scorecard (o Tablero de Control o Cuadro de Mando)Específicamente: Indicadores Estratégicos de Gestión

PLANEACIÓNESTRATÉGICA

• Visión• Misión• Objetivos• MetasETC

S E G U I M I E N T O

Indicadores de ProcesoIndicadores de Resultado

BSC

DEFINICION DEL NEGOCIO

ANALISIS INTERNO

ESCENARIOS

•FORTALEZAS•DEBILIDADES•CARENCIAS

ANALISISEXTERNO

•OPORTUNIDADES

•AMENAZAS

•PROBLEMAS

VALORESÉTICOS

•VISION

•MISION

•OBJETIVOS

•ESTRATEGIAS

•METAS

MODELO DE PLAN ESTRATEGICO – 10 ETAPAS

• Perspectiva Financiera• Perspectiva Clientes• Perspectiva procesos• Perspectiva Innovación y Aprendizaje

RELACION CAUSA -EFECTO

Teoria de: Robert Kapland and David Norton

SI HACEMOS ESTO PASARÁ AQUELLO

BSC CUENTA HISTORIAS DE ESTRATEGIA

MEDIANTE UNA SECUENCIA CAUSA-EFECTO

EXPLICITAR RELACIONES (HIPÓTESIS) ENTRE OBJETIVOS E

INDICADORES EN LAS 4 PERSPECTIVAS

RELACIONES CAUSA - EFECTORELACIONES CAUSA - EFECTO

Diagrama: Causa – Efecto Proactivo

ObjetivoGeneral

Financiera

Clientes,Socios y 3ros.

ProcesosInternos

DinámicaOrganizacional

CULTURA ORGANIZACIONAL

Incrementaringresos

ReducirCostos

Optimizar el usodel Capital

Ganar la confianza y lealtad declientes, aliados y socios de negocio

Optimizar la asignación derecursos

Mejorar tiempos derespuesta en procesosde servicios al cliente

Optimizar el proceso decadena de valor

Desarrollar actividades no medularesbajo la modalidad de asociaciones y

alianzas

Capacitar al personal encompetencias clave

Propiciar un clima deconfianza, motivación y

satisfacción personal

Fortalecer los valoresy la cultura corporativa

Maximizar los beneficios para la empresa

DefiniciónImpacto

Metodología que logra integrar los aspectos de

la Gerencia Estratégica y la Evaluación

del Desempeño del Negocio.E.D.

G.E.

BSCBSC

QUE INTEGRA EL BALANCED QUE INTEGRA EL BALANCED SCORECARDSCORECARD

APRENDIZAJE ORGANIZACIONALAPRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS E INDICADORES QUE SIRVEN COMO

PLATAFORMA PARA EL FUTURO DESEMPEÑO DE LA EMPRESA.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONALAPRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS E INDICADORES QUE SIRVEN COMO

PLATAFORMA PARA EL FUTURO DESEMPEÑO DE LA EMPRESA.

FINANCIERAFINANCIERA

RESPONDER A LAS EXPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTAS, CENTRADA

EN LA CREACION DE VALOR.

FINANCIERAFINANCIERA

RESPONDER A LAS EXPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTAS, CENTRADA

EN LA CREACION DE VALOR.

PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS

IDENTIFICA LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATEGICOS ASOCIADOS A PROCESOS CLAVES

PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS

IDENTIFICA LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATEGICOS ASOCIADOS A PROCESOS CLAVES

”RESPONDE A LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES. DE ELLA

DEPENDE LA GENERACION DE INGRESOS

DEL CLIENTEDEL CLIENTE

”RESPONDE A LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES. DE ELLA DEPENDE LA GENERACION DE INGRESOS


”RESPONDE A LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES. DE ELLA DEPENDE LA GENERACION DE INGRESOS


BALANCED SCORECARD LAS CUATRO PERSPECTIVASBALANCED SCORECARD LAS CUATRO PERSPECTIVAS

Económico -Financiera:Rentabilidad financieray económica (EVA)Flujo de caja libre Retorno de capital empleadoValor de MercadoRetorno de la inversión (ROI)

Procesos internos:Tiempo ciclo procesoCosto unitario por actividadNiveles de producciónCostos de fallaCostos de calidadMejoramiento continuo

Reingeniería

Innovación & aprendizaje:Brechas de competencias clavesDesarrollo de competencias clavesRetención de personal Ciclo toma de decisiones Satisfacción de personalClima organizacionalDisponibilidad y uso de informaciónestratégica

Cliente:Satisfacción del Cliente Atención de reclamos Desviación en acuerdos de servicioIncorporación y retención clientesMercado

Económico -Financiera:Rentabilidad financieray económica (EVA)Flujo de caja libre Retorno de capital empleadoValor de MercadoRetorno de la inversión (ROI)

Procesos internos:Tiempo ciclo procesoCosto unitario por actividadNiveles de producciónCostos de fallaCostos de calidadMejoramiento continuo

Reingeniería

Innovación & aprendizaje:Brechas de competencias clavesDesarrollo de competencias clavesRetención de personal Ciclo toma de decisiones Satisfacción de personalClima organizacionalDisponibilidad y uso de informaciónestratégica

Cliente:Satisfacción del Cliente Atención de reclamos Desviación en acuerdos de servicioIncorporación y retención clientesMercado

INDICADORESINDICADORES

BALANCED SCORECARD

* Diseñados por toda la organización.

* Enfoque a la Estrategia.

* Ambientes de cambios continuos

* Era del Conocimiento

* Enfoque presente y futuro

* Teoría PULL (Jalar)

* Se especifican metas para llevar los empleados a lograr la visión

SISTEMAS TRADICIONALES

* Diseñados por los expertos financieros.

* Inclinado al control.

* Ambiente de pocos cambios.

* Era industrial

* Enfoque al pasado

* Teoría PUSH (Empujar)

* Se especifican las acciones que se desea hagan los empleados.

* REDUCE AL MÍNIMO LA SOBRECARGA DE INFORMACIÓN.

* REUNIR EN UN SOLO INFORME ELEMENTOS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN.

* PREVIENE SUBESTIMAR ASPECTOS QUE TRADICIONALMENTE NO SON CLAVES.

* CORRELACIONA VARIOS ASPECTOS CLAVES Y PERMITE VISUALIZAR EFECTOS.

* VARIAS DIMENSIONES EN UN SOLO TABLERO, PERMITE TENER UNA COMPRENSIÓN GLOBAL DE LA LA ORGANIZACIÓN.

NO SÉ LO QUE NO SÉ

NO SÉ LO QUE NECESITO SABER

NO SÉ QUIEN LO SABE

DATOS 5 6 0 1 2 1 1 5

INFORMACIÓN 56-01-21-15

CONOCIMIENTO _____________

EL PROBLEMAEL PROBLEMA

Toma de DecisionesToma de Decisiones

DatosDatos(Ver(Ver )DatosDatos(Ver(Ver )

ConocimientoConocimiento( Actuar )( Actuar )

ConocimientoConocimiento( Actuar )( Actuar )

InformaciónInformación( Observar )( Observar )InformaciónInformación( Observar )( Observar )

CONTABILIDAD

SIMULADORBSC

DIFERENCIASDIFERENCIAS

Marcador final de un juego

Indicadores guía duranteel juego

EQUILIBRIOEQUILIBRIO

• Indicadores de diagnósticoIndicadores de diagnóstico

• Metas unilateralesMetas unilaterales

• Incentivos por ventasIncentivos por ventas

• Datos históricosDatos históricos

• Indicadores monetariosIndicadores monetarios

• Objetivos a corto plazoObjetivos a corto plazo

• Causa Efecto Causa Efecto ReactivoReactivo

• Indicadores estratégicosIndicadores estratégicos

• Metas alineadasMetas alineadas

• Incentivos por valor agregadoIncentivos por valor agregado

• Datos futurosDatos futuros

• Indicadores no monetariosIndicadores no monetarios

• Objetivos a largo plazoObjetivos a largo plazo

• Causa Efecto Causa Efecto ProactivoProactivo

B S C

ANTES AHORA

MAR EN CALMA AGUAS TURBULENTAS

(Feedback constante)(Poco Flexible)

VISIÓNORGANIZACIONAL

vpvp

vpvp

vp

vp

vpvpvp

vp

vp

GRUPO

EQUIPO

ALINEACIÓN

Indicadores

Un modelo de gestión enfocado a la creación de valorUn modelo de gestión enfocado a la creación de valor

PlanesEstratégicos

Objetivo Metas

Los siguientes son componentes necesarios para una administración orientada a la Creación de Valor:

Procesose

Iniciativas

Toma deDecisiones

CómoMedidasImpulsores

Gestión

MOTIVAR A TODOS LOS DIRECTIVOS Y TODOS LOS

EMPLEADOS PARA QUE PONGAN EN PRÁCTICA LA

ESTRATEGIA DEFINIDA

TODOS ENFOCADOS EN INDUCTORES CRÍTICOS

PLANES

PENSAMIENTO ACCIONES

INTERESES

REMUNERACIÓN

LA CONTRIBUCIÓN PARA CADA QUIEN ES CLARA

ÉXITO DEL BSCÉXITO DEL BSC

BSC ORGANIZA LA ESTRATEGIA BSC ORGANIZA LA ESTRATEGIA

Y FACILITA SU IMPLANTACIÓNY FACILITA SU IMPLANTACIÓN

ALINEA MIDE PRIORIZA RESPONSABILIZA+ ++OBJETIVOS

ESTRATEGICOS HACIA LA CREACIÓN DE VALOR

MONITOREA QUE TODOS IMPLANTEN

LA ESTRATEGIA

LIGA LAESTRATEGIAA MEDIDASCONCRETAS

BALANCEA MEDIDAS

MIDE ELDESEMPEÑO

ENFOCA ELEZFUERZO

DE LA ORGANIZACIÓN

EN AREASPRIORITARIAS

PROMUEVEEL TRABAJOEN EQUIPO

ASIGNA A CADA RESPONSABLE

ACCIONES DE MEJORA

¿Cómo se expresa un BSC?

1. Un “mapa estratégico” que describe la historia de la estrategia y que muestra cómo se conectan las 4 perspectivas

2. Una “tabla balanceada” de objetivos,medidas, metas, iniciativas para comunicar y enfocar

3. Un “mapa de iniciativas” o planes de acción enfocados en la estrategia

Re-estructuraciónorganizacional

Seguridad,Responsabilidad Social

y Medio Ambiente

Generación de recursos financieros

Exploracionese Investigación

Metalúrgica

A1-ImplementarSistemas integrados

y de gestión

A2-Reestructurarla Organización

P10-Poner enOperación Proyecto

Marcapunta


San GregorioP7-CumplirRegulaciónambiental

P9-Fortalecerproceso de rela-

ciones con gruposde interés

P8-Cumplirestándares de

Seguridadindustrial

S1-Operar conConsentimiento

público

S2-Mejorardesempeñoambiental

F2-IncrementarIngresos totales

F3-IncrementarPosibilidades definanciamiento

F4-Reducir los

Costos totales

F1-MaximizarValor Económico

de largo plazo

P1-Incrementarproducción y pro-ductividad Mina

P3-Mejorarproductividad

Mantenimiento

P2-Incrementarproducción y pro-ductividad Planta

Per

spec

tiva

Fin

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je

3

4

5 6

7

Gobierno y Comunidades

P6- IntensificarInvestigaciónMetalúrgica

P5-Exploracióne incrementar

Reservas

MAPA ESTRATÉGICO EL BROCAL

Ampliación del negocio

A3-Mejorar Gestión de

RRHH

MaximizarProducción yProductividadde la empresa(Tajo Norte)

1

P4-Optimizarel proceso de

logísticacomercial

2


Smelter

Ítems Actividad RecursoFecha

de inicioFecha de

culminación Indicador MetaAvance del mes

Avance acumulado

Totalprogreso

% Observación

1Instalación de zaranda de alta frecuencia para optimizar la clasificación y molienda

$505,000 1/1/2005 30/4/2005 Porcentaje 100%

Construcción de loza y

pedestales de estructura

metálica para soporte de

zaranda

60%

Este trabajo ha sufrido un atraso debido a la demora en la excavación del terreno para las obras civiles, sin embargo, se mantiene la fecha de culminación del proyecto

2Incremento de tiempo de flotación con la instalación de cinco celdas

de 50 m3 de capacidad cada uno$1,310,000 1/2/2005 30/8/2005 Porcentaje 100% 10%

A la fecha aún no se ha elegido al ganador de la licitación. Las ofertas de las dos empresas finalistas ya fueron revisadas.

3

Caracterización del mineral del Tajo Norte (leyes, mineralogía,dureza,contenido de sales solubles, contenido de óxidos, etc)

$6,000 4/1/2005 4/1/2006 Porcentaje 100% 5%

Se ha conseguido la aprobación para la contratación del Metalurgista,en el transcurso de la siguiente semana se hará la selección

5

Continuar la Investigación Metalúrgica del mineral del Tajo Norte para mejorar los estándares de calidad de los concentrados.

$85,000 1/10/2005 1/10/2006 Porcentaje 100% 0%

La asesoría externa se solicitará después de la implementación de los proyectos

6Incrementar la capacidad de tratamiento a 4,000 TMSD ( en forma sostenida)

$150,000 1/1/2005 30/8/2005 Porcentaje 100% 0%

Se ha presentado el informe de justificación, falta la aprobación del informe.

1.2. Incrementar la Producción y Productividad de la Planta Concentradora de Huaraucaca

¿CUÁNDO CAMBIAR?¿CUÁNDO CAMBIAR?

INIC

IO

EXIT

O

ESTA

NCAMIE

NTO

DECLI

NACION

CRISIS

RESULTADOS

T I E M P O

¿ Y LOS COSTOS ?¿ Y LOS COSTOS ?

INGRESOS

$

TIEMPO

PESCADO INDESEABLEPESCADO INDESEABLE

COSTOS

INGRESOS

T I E M P O

$

VÍA LIBREVÍA LIBRE

INGRESO

COSTO

S

$

TIEMPO

DEL CASH AL CRASHDEL CASH AL CRASH

INGRESO

COSTO

S

$

TIEMPO

TROMPETATROMPETA

COSTOS

INGRESOS

TIEMPO

$

71%

40%

10%

Alta

Gerencia

Gerencia

MediaEmpleados

Business Intelligence (USA)Business Intelligence (USA)

% DE EMPLEADOS QUE COMPRENDEN LA % DE EMPLEADOS QUE COMPRENDEN LA VISIÓNVISIÓN / MISIÓN / MISIÓN

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