Forskningsbaseret paper til konference d. 10.-11. dec. 2007 i Århus,

Kodeks for offentlig topledelse Fra ord til handling Baggrund Region Midtjylland arbejder for at fremskaffe den mest veldokumenterede viden om, hvad der virker i ledelse. I det tidligere Århus Amt var der en lang tradition for på den ene side at forske i praksis og herudfra generere ny viden og nye begreber, på den anden side at lade de store teoridannelser udfordre praksis ved at stille langsomme og udfordrende spørgsmål til de konkrete handlinger, der foretages i dagligdagen. Denne tilgang har ført til et væld af eksperimenter undersøgel

Annemette Digmann, Innovation & Forsk-

ning, Region Midtjylland, Skottenborg 26, 8800 Viborg. Tlf. 2342 3511. Mail: Annemette.Digmann@ru.rm.dk

Kodeks for god offentlig topledelse – fra ord til handling I dette paper fremlægger vi dele af vores undersøgelse om kodeks. Efter en kort indledning og beskrivelse af vores forskningsdesign, introducerer vi et af de tværgående temaer, vi har arbejdet med, inden vi mere udførligt tegner et billede af, hvorledes kodeks’ første anbefaling udspiller sig i praksis. Dette billede relaterer vi til beskrivelser af pågående moderniseringsstrategier.

Indledning

Den offentlige sektor har gennem de seneste 20 år gennemgået en vedvarende forandringsproces foranlediget af en lang række omsiggribende reformer, begyndende i 1985 med Schlütter regerin-gens strategi for ’modernisering af den offentlige sektor’, der var de første skridt i en lang række reformer i en moderniseringsstrategi, der transformerer det ”operative administrative niveau til et strategisk politisk niveau” med de deraf afledte og ændrede krav til ledere (se Rennison 2003:87; Pedersen 2004 (red.).

Reformerne kalder åbenlyst på en særlig form for ledelse, hvorfor ledelsestemaet har fået en sær-lig plads i alle reformtiltagene. Som led i denne udvikling blev der i 2003 fra Finansministeriet, KL og ARF taget initiativ til målrettet at fokusere på ’den gode offentlige topledelse’, med det mål at udarbejde retningslinjer og ansporinger for den rette ledelse for ledere på topniveau. Dette er ble-vet formuleret i kodeks, der blev offentliggjort i maj 2005.

Der blev i perioden frem til det færdige resultat brugt mange gode kræfter på at formulere indholdet i - kodeks for god offentlig topledelse. Kodeks blev ved offentliggørelsen modtaget positivt, som et godt bidrag til at bringe spørgsmålet om offentlig ledelse på højde med sin tid og de pågående moderniseringstiltag. Således har direktioner fra både stat, region og kommuner meldt ud, at de vil lade sig inspirere af kodeks i deres arbejde med ledelse og organisation. Kodeks opstiller ni anbefalinger til hvordan Danmarks omkring 300 offentlige topledere kan gribe ledelsesopgaven an. Anbefalingerne kan derfor forstås som en ansporing til at tale om, reflektere over og handle i forhold til, hvad god ledelse er og skal være i den offentlige sektor. Kodeks kan således i sit udgangspunkt have ret afgørende indflydelse på, hvordan den offentlige topleder fremover tænker og handler i forhold til ledelsesopgaven, og om hvordan ledelsesrummet bliver defineret.

Kodeks for offentlig topledelse fokuserer på den offentlige topleders ledelsesopgave og på hvordan samspillet med den politiske ledelse om mål og strategier i netop ledelsesopgaven, kan komme til at foregå bedst muligt. Dette sker også med henblik på at bestræbelserne skal kommunikeres ud i resten af organisationen og dermed skabe pejlinger for handling og evaluering. På hjemmesiden for publicgovernance angives det, at de ni korte og klare anbefalinger suppleret med et overskue-ligt antal handlingsorienterede spørgsmål til toplederen udgør rygraden i kodeks. Men også at dis-se ni anbefalinger retter sig:

Opad – mod relationen til den politiske ledelse Udad – mod relationen til omverden Indad – mod ledelse af organisation De ni anbefalinger for god ledelse i den offentlige sektor er givet i disse hovedoverskrifter 1. Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder. 2. Du påtager dig ansvaret for, at de politiske mål efterleves i hele organisationen. 3. Du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke omverden. 4. Du skaber en organisation, der handler som en del af en sammenhængende offentlig sektor.

2

5. Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter. 6. Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din organisations opgaveløsning. 7. Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen. 8. Du udviser professionel og personlig integritet. 9. Du værner om den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske værdier.

Kodeks har som styringsredskab været tilgængeligt for de offentlige topledere i arbejdet med kommunalreformen og de fusioner og fissioner, det har affødt. I et videre perspektiv kan kodeks også ses i forbindelse med kvalitetsreformen, ledelsesreformen og rækken af andre modernise-ringsstrategier, der venter. Men det store spørgsmål er, hvad der er sket med ledelsesudøvelsen i de to år, siden kodeks blev introduceret, og hvad der er sket med kodeks, når og hvis, det bliver brugt i ledelse. Den analytiske problematisering lyder: ”Ændrer ledelsesforståelsen og ledelsesop-gaven sig for den offentlige topleder med indførelsen af ”kodeks for offentlig topledelse”, og i givet fald hvordan og hvilke konstitutative konsekvenser får dette for den offentlige leder, organisation og medarbejder?”

KL foretog ved årsskiftet 2006/2007 en undersøgelse af de kommunale ledernes involvering i og brug af kodeks. Undersøgelsen, der blev offentliggjort i januar 20071, var kvantitativ og lederne har således ikke haft mulighed for nærmere at beskrive, hvad de faktisk gør, når de gør noget. Vi har været drevet af at komme tættere på praksis, for at kortlægge, hvad der sker, når kodeks som en overordnet centralt udarbejdet styringsteknologi/konception møder praksis.

Forskningsdesign Formålet med dette projekt har været at undersøge, hvordan kodeks for god offentlig topledelse virker i praksis – om det har gjort en konkret forskel, herunder:

• Hvordan man anvender kodeks som grundlag for den måde man agerer og træffer beslut-ninger i det daglige arbejde på i toplederkredsen.

• Om topledelsen implementerer kodeks på alle ledelsesniveauer eller om man fastholder fo-kus på topledelse.

• Hvordan kodeks har understøttet og er blevet anvendt i reform/fusionsprocesserne i de re-spektive organisationer.

• På hvilke områder kodeks har været muligt at omsætte til konkret handling, og på hvilke områder det har været vanskeligt.

• Om kodeks har medvirket til at øge kvaliteten i den konkrete ledelsesudøvelse. Kodeks for offentlig topledelse fokuserer på den offentlige topleders ledelsesopgave og på, hvor-dan samspillet med den politiske ledelse om mål og strategier i netop ledelsesopgaven, kan kom-me til at foregå bedst muligt. Dette også med henblik på, at bestræbelserne skal kommunikeres ud i resten af organisationen og dermed skabe pejlinger for handling og evaluering.

Ambitionen er at undersøgelsen kan bidrage til den nødvendige udvikling af de offentlige toplede-res ledelsespraksis.

Analyseresultater Projektet kan ved sin endelige afslutning medio 2008 præsentere en komparativ analyse, der illu-strerer forskelle og ligheder i arbejdet med at omsætte kodeks til handlinger alt efter om:

• Man er topleder eller en del af næste ledelsesniveau. • Man har deltaget aktivt i tilblivelsen af kodeks eller har deltaget mere sporadisk.

1 www.kl.dk/kodekssurvey07

3

• Man er topleder i en fusioneret enhed eller en eksisterende organisation. • Man kommer fra en region, en kommune eller et departement. • Der er overensstemmelse mellem det lokale, skriftlige kodeks-materiale og interviewene.

Herudover vil vi kunne besvare spørgsmålene:

• Om det er lykkedes at omsætte den teoretiske viden, der ligger bag kodeks, til anderle-des handlinger i praksis.

• Om det har været lettere at implementere kodeks i ikke-fusionerede enheder end i sammenlagte organisationer.

• Om toplederne oplever at kodeks har gjort en forskel på handleniveau. • Om kodeks ændrer topledernes ledelsesrum, lederskab og ledelsesrelationer.

Undersøgelsen har afdækket et væld af relationer. I figuren har vi konstrueret de potentielle over-ordnede relationer, vi har mulighed for at analysere. Modellen er ikke udtømmende. Vi har f.eks. i denne udgave undladt at skitsere medarbejderniveauet, hvilket vil være relevant at angive, når der fokuseres på de udsagn i kodeks, der retter sig indad. I praksis kan grænserne ikke trækkes skarpt på baggrund af interviewenes indhold. Meget bliver sagt i en og samme udtalelse.

Direktører

C3

Netværk

1

2

3

Kodeks C4

Mulige relation

DirektørerDirektører

C3

Netværk

1

2

3

Kodeks C4

Mulige relation

4

Figuren kan læses således, at alle A relationer kan henføres til direktørens forholden sig til sig selv og sin position, til direktionen, til den resterende organisation. B relationer handler om direktionens tilsvarende forbindelser. C relationer handler om de forbindelser, der rækker ud over de umiddel-bare organisatoriske forståelser af grænser. Til hver relation kan knyttes et antal hypoteser om sammenhænge, som analysen kan kaste lys over. Dette er undladt formidlet i dette paper.

I dette paper vil vi koncentrere os om at beskrive for det første, om vi har fundet forskelle i imple-menteringsresultatet alt efter om toplederen har deltaget mere eller mindre aktivt i tilblivelsen af kodeks (C1) og for det andet, hvordan toplederne – direktør og direktion - forholder sig til den før-ste anbefaling (C21, C71), hvilket vil afspejle ledernes forståelse af dem selv, deres situation og opgave, og hvad de skal tage på sig i deres position for at kunne være i den.

Analysen af fadderskabet koncentrerer sig om den umiddelbare sammenligning af data. Vi mangler at sammenholde med næste ledelsesniveau, at opstille hypoteser og at lade teoriniveauerne stille spørgsmål til praksis.

I analysen af topledernes forhold til den første anbefaling vælger vi at lade interviewudtalelserne spejle sig i de kategorier, som især Dorte Pedersen, 2004 opstiller i sin identifikation af tendenser i moderniseringsstrategien. Den bagvedliggende struktur i analysen lægger sig op af bevægelsen fra Government til Governance inspireret af den franske filosof og sociolog Michel Foucault. Set fra et modelsynspunkt får vi ved at fokusere på relationen (C6, og C8)/(C2 og C7) angivelser af relati-onen A1 og B4, og dermed antydninger af hvordan og med hvilken intensitet kodeks for offentlig topledelse skriver sig ind i bevægelsen – Government/Governance.

Metodebeskrivelse: Vi har valgt et kvalitativt design. Forskningsprojektet er således baseret på data, indhentet gennem semistrukturerede interviews med topledere fra stat, region og kommuner.

Som et led i at give stemmer til praksis, og for at kunne nuancere udtalelser, har vi interviewet to ledelseslag i de organisationer, der har været inddraget i undersøgelsen.

32 offentlige organisationer (heraf 30 kommuner) er blevet kontaktet, men kun et fåtal har sagt ja til at medvirke. Årsagen har været, at de adspurgte organisationer ikke vurderede at de var langt nok med implementeringen til at kunne stille op til et interview. Nogle af interviewene er foretaget få måneder efter kommunalreformes ikrafttrædelse. Dette betyder ikke at arbejdet med kodeks slet ikke var i gang, men snarere at de erfaringer, man havde gjort sig var sparsomme.

I undersøgelsen har vi har valgt dén region, der sagde ja og ikke inddraget det regionale perspek-tiv yderligere. Personalestyrelsen har peget på et departement – og vi har ikke selvstændigt kon-taktet andre, selv om vi har hørt (fra Forums sekretariat) at flere departementer arbejder med ko-deks.

Blandt de 32 direktører havde 7 været inddraget i udarbejdelsen af kodeks; 12 havde deltaget un-dervejs i tilblivelsesprocessen, mens resten havde fulgt forløbet fra sidelinien.

Begrundelserne for ikke at deltage er faldet i to hovedkategorier:

ENTEN har kommunerne (18 stk) sagt nej tak til at medvirke, fordi de 1. ikke var langt nok med at implementere kodeks (her finder vi 4 af fadderne); 2. ikke ville anvende kodeks i deres ledelses-grundlag, men i stedet havde valgt at lade sig inspirere af andre tilgange (1 fadder).

5

ELLER vi har takket nej, ud fra den vurdering, at kommunen ikke var tilstrækkeligt langt nok i pro-cessen til, at der var gjort erfaringer nok til interview af 1½ times varighed. En kommune havde eksempelvis inspireret af kodeks redigeret i de skemaer, der blev anvendt til lederudviklingssamta-ler. Som afledt effekt er handlingen fin nok, men det rækker indholdsmæssigt ikke til et interview. I en anden kommune, der havde sagt ja til at deltage, viste det sig, at kun kommunaldirektøren ale-ne havde gjort sig tanker om kodeks. Vi kunne således ikke interviewe næste ledelsesniveau.

Der er gennemført 5 kvalitative semistrukturerede 1½ timers interviews med 5 kommunaldirektø-rer. Ligeledes er de tilsvarende direktioner blevet interviewet efter en lignende interviewguide.

Der er gennemført 1 interview med en regionsdirektør, samt 1 interview med et medlem af direkti-onen.

På det statslige niveau er der gennemført 1 interview med en departementschef og 1 interview med de tilhørende afdelingschefer.

Samtlige interviews er båndet, og udskrevet og suppleret med kommentarer fra en tredje part, der deltog i interviewet.

Forud for interviewrunderne er der blevet indhentet materiale/dokumentation i form af referater, interne publikationer, oplæg m.v., hvor kodeks har været dagsorden sat i organisationen.

Data er herefter analyseret og ud fra dette har vi generet hypoteser, undersøgelsestemaer og fo-kuseringer.

Tema analyse: Fadderskabets betydning Kodeks som styringsteknologi er ved at bliver udbredt. Ud over kodeks for god topledelse er der efterfølgende i regi af Væksthus for Ledelse udarbejdet en kodeks for god ledelse, der henvender sig til niveauet under topledelsen og skolelederne har udarbejdet en kodeks for god skoleledelse. Som en del af forarbejdet til kvalitetsreformen, blev der formuleret en kodeks for god service til borgerne. I en af de interviewede kommuner er der udarbejdet en kodeks for god politisk ledelse, for god administrativ ledelse og for godt medarbejderskab. Og ikke mindst er der i EU regi allerede i 2001 udarbejdet en hvidbog, der bl.a. adresserer ”Principles of god Governance”, der inkluderer; openess, participation, accountability, effectiveness, coherence2. Man kan spekulere på, hvad denne tendens til at udtrykke sig i normative anbefalinger er udtryk for. Er det en metode til at finde en retning og skabe reintegration i en turbulent tid? Er det en må-de hvorpå man ønsker at disciplinere de offentlige (top)ledere på til at gentænke statens interne og eksterne grænser, ledelsespositioner og ledelsesrelationer? (Pedersen 2004:120). Og hvem er i givet fald så man? Er det udtryk for at styring efter værdier vinder frem? Eller er det noget helt an-det der er på spil? Vores hovedinteresse har været at undersøge, hvordan kodeks er blevet omsat til handling i de offentlige virksomheder og hvilket mulighedsfelt for ledelserum, lederskab og ledelsesrelationer, som lederne oplever ved at skulle tolke og handle i forhold til kodeks. Et af undertemaerne var i den forbindelse at afdække om topchefens involvering har afspejlet sig i implementeringen af ko-deks og i givet fald - hvordan.

2 http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/en/com/2001/com2001_0428en01.pdf

6

Syv topchefer (6 mænd og 1 kvinde, hvoraf 2 er ikke længere ansat i den organisation, hvor inter-viewet fandt sted) er blevet interviewet. Topchefernes forhistorie i relation til kodeks er forskellig. Vi kategoriserer dem i tre grupper: 1. De topchefer, der har været dybt involveret i udarbejdelsen af kodeks (2 personer) 2. Topchefer, der har deltaget i flere af kodeks arrangementer undervejs (2 pers) 3. Topledere, der efter offentliggørelsen er blevet præsenteret for kodeks (3 personer) Det kan ikke undre, at graden af toplederens ejerskab, har betydning for hvordan kodeks er blevet implementeret af lederen i hans egen organisation. Hvordan? - det beskriver vi i det følgende. 1. Fadderne Ingen af de to faddere repræsenterer det kommunale niveau og den ene har efterfølgende skiftet job. De har begge været med fra starten i 2003. Den ene var formand for en af de tre temagrupper og den anden har påtaget sig tovholderrollen i det ene af de to efterfølgende netværksdannelser. For regionsdirektøren gjorde det stort indtryk at sidste del af processen med at få kodeks færdigt foregik samtidigt med at kampen om opgaverne ifm. kommunalreformen var på sit højeste. Derfor fik anbefaling nr. fire om en sammenhængende offentlig sektor (på ny) en helt særlig betydning. Det bliver en vigtig anbefaling, som han forsøger at praktisere i og med at han står i spidsen for det mentale status-skifte fra magtfuld kommunal myndighed til det han kalder en ydmyg decentral statsforvaltning. Regionsdirektøren anlægger et metaperspektiv på processen. Han vurderer, at kodeks kommer lige tilpas; på et tidspunkt, hvor der er et behov for et normativt værdisammenhold, fordi så meget andet er i opløsning. Kodeks kan blive det fundament, der kan holde sammen på den offentlige sektor som andet end et postulat. Det er en metode til - værdimæssigt - at holde sammen på sek-toren – efter det voldsomme opbrud, som reformen er udtryk for.

Der er kommet fokus på den normative ramme. Det er dén man diskuterer. Ikke som noget, der er relativt i forhold til opgaveløsningen, men som en norm, man sætter på tværs af opga-veløsningen. Det er faktisk nyt. Det er ikke sket før.

Det er ikke længere NPM-kontrollen, men en normativitet i form af værdier, der har mulighed for at blive det styrende for derved at bevare den offentlige sektors etos. Skal vi undgå yderligere stats-styring kan kodeks blive en del af måden til at undgå det. Regionsdirektøren mener således, at kodeks på den ene side kan være det kit, der kan holde sammen på den offentlige sektor efter kampen om magt og opgaver. På den anden side kan kodeks bidrage med en værdibaseret til-gang, der kan være med til at holde yderligere NPM-tiltag fra finansministeriet stangen. Departementschefen har været med i hele udviklingsfasen og påtager sig efterfølgende opgaven som tovholder i det efterfølgende implementeringsnetværk. Det er vigtigt for ham at kodeks opera-tionaliseres; at ordene bliver til virkelighed. Han synes, at det har været spændende med samar-bejdet på tværs i den offentlige sektor, idet der er skabt et netværk, der både er båret af person-kendskab og et fælles værdisæt, som modvægt til de fordomme, der også hersker på tværs af de tre niveauer. Det stærke ejerskab får betydning for implementeringen af kodeks. Departementschefen blev an-sat samtidig med at kodeks offentliggøres. Efter at have sonderet, hvad det var for en organisation, han var kommet til, vurderer han hvor kodeks kunne supplere:

Resultatet af min sondering var, at den faglige kvalitet, 0-fejlskulturen og et fokus på resultater var i højsædet. Det er også fremragende. Udsynet, det kreative og kommunikative var ikke så højt repræsenteret i ledelsesarbejdet.

7

Departementschefen vælger at præsentere kodeks for de tre ledelses niveauer, der er i departe-mentet og spørge om det ikke kan inspirere til en udbygning af det eksisterende ledelsesgrundlag, med det han syntes der manglede. Implementeringen fandt sted ved, ”at jeg holdt et pep-foredrag om kodeks på et af vore halvårsmøder og talte også om det på månedsmøderne”. En afdelinge-chef siger, at kodeks kom sammen med departementschefen. ’Det var to dele af samme pakke.’ Departementschefen benytter sig af kodeks til at ændre en mere indadvendt og lukket tilgang i ministeriet til en proaktiv og kommunikerende attitude over for offentligheden. Kodeks kan således bruges til at ændre en kultur, men det kræver ’krop’ og historiefortælling. Man skal kaste sin energi ind i projektet, hvis det skal lykkes. Det kommer ikke ved blot at introducere kodeks. I regionen er der to ledelsesniveauer på det administrative niveau – hvortil kommer ledelserne på institutionerne (heraf 6 sygehuse). Koncernledelsen består af 9 personer, hvoraf 4 personer (direk-tionen) udgør en styregruppe for koncernledelsen. En kulturanalyse af de 4 amter, der indgår i re-gionen, havde medvirket til en stigmatisering af de gamle kulturer. For at komme videre blev ko-deks, det man samlede sig om, da de regionale ledere (50 personer) holdt deres første møde i 2006. Direktøren siger:

Kodeks hang i store bannere på væggene. Vi havde inviteret James H. Svara (fra det interna-tionale forskerteam, der bidrog til udviklingen af kodeks), der holdt festforelæsningen. Han tal-te om hvor fantastisk det var at den nye offentlige sektor i Danmark havde fået et spændende udgangspunkt i kodeks.

Lederne skulle stemme om hvilke af anbefalingerne der skulle gå igen i regionen, men blev enige om at begynde forfra med at etablere regionens værdier. Der var to holdninger repræsenteret: en gruppe for hvem det var meningsfuldt at arbejde med de abstrakte værdier og en anden gruppe, der ikke kunne finde nytten i at ’høre en amerikansk professor tale om meta-værdier’. Der blev efterfølgende udarbejdet et forretningsgrundlag, der indeholder værdierne fra kodeks – uden at inspirationen fra kodeks nævnes direkte. Vi har at gøre med en meget engageret topleder, der møder modstand fra ’bidende sarkastiske cheflæger’ og derfor vælger at udarbejde regionens eget værdigrundlag eller kodeks. Det er sikkert klogt i en ny organisation at begynde forfra, selv om det kan virke som ressourcespild at skulle begynde forfra. Direktøren har jo selv brugt lang tid på at få kodeks ind under huden, idet han selv har været med til at skabe det. Det samme må gælde for næste ledelsesniveau. Det man selv har kreeret og forstår meningen med og betydningen af – har langt større mulighed for at slå igennem i praksis end det kodeks, som andre har udarbejdet. Det videre implementeringsarbejde i regionen (som f.eks.(selv)evaluering) er sat på stand by indtil kvalitetsreformen er blevet tydeligere i sine krav. Direktøren mener, at man i regionen har taget paradigmeskiftet (mere end de konkrete anbe-falinger) til sig:

Vi kalder os brugernes og kundernes region. Vi er her på jeres betingelser og vil gerne måles på jeres betingelser, ikke på vores egne. Vi definerer os i en ny normativ ramme: vi har en ny forretningsmodel og en ny måde at agere med vores omgivelser på. Vi har ingen som helst ide om at komme tilbage til det der var.

Kodeks er blevet brugt til at kickstarte den nye regionale organisation som noget helt andet end et amt. Det første værdi-udspil, som HR afdelingen udarbejdede, blev forkastet af lederforum. Det bar for meget præg af den gamle logik. Det har givet ejerskab især blandt sygehusledelserne, at kon-cernledelsen accepterede, at det var en ’ommer’. Til gengæld var det et hårdt slag for den arbejds-gruppe, der havde lavet første udkast, men:

Det var ikke kønt. Jeg vil ikke anbefale det til lærebogen, men det virkede, fordi det blev syn-ligt, at vi konstruerede regionen på et nyt grundlag.

8

Det er især anbefaling nr. 4, der fylder hos regionsdirektøren. Det er nødvendigt at demonstrere at regionen er indstillet på at ’walk the talk” Alle aftaler på sundheds- og socialområdet kvalitetssikres efter anbefaling fire og de kommunale repræsentanter inviteres ind i Vækstforums sekretariat. Der er positive tilbagemeldinger fra kommunerne. Det varmer, når det virker (også hos en direktør)! I departementet har en arbejdsgruppe revideret ledelsesværdierne inspireret af kodeks; således at de traditionelle ministerielle kerneværdier er blevet suppleret med begreber som åbenhed, udsyn og kreativitet. Kodeks er blevet oversat til ministeriets kontekst. Næste fase er at implementere værdierne. Det sker ved at departementschefen dels kontinuerligt spørger til hvordan det går (i talesættelsen/storytelling), dels ved at kodeks-emner er blevet indarbejdet i resultatmålene og le-dermålingerne. Medarbejderne skal bl.a. svare på om deres chef er god til at tænke strategisk, kan inddrage ny viden, kommunikere, osv. Den store udfordring er at holde fast i det, der ligger lidt uden for den primære opgavevaretagelse (og som vurderes af rigsrevisionen hvert halve år) som f.eks at medvirke til at sikre sammenhæng i samfundet ved at sikre de etniske unge en plads på arbejdsmarkedet. Den største udfordring er, at ministeriet bliver bedre til at kommunikere. Næst vigtigst er det at have udsyn og inddrage ny viden for at sikre det bedst mulige samarbejde med interessenterne. Det er svært for nogle ledere at leve op til de forandrede krav. Det afdækkes i målesystemet og de, der har behov, tilbydes efteruddan-nelse. Sammenfatning Begge fadderne brænder for kodeks! De har været engagerede i udarbejdelsen og er nu lige så engagerede i at få kodeks til at ’virke’. De anvender kodeks på forskellige måder: enten ved at supplere og forny værdierne i en eksisterende organisation eller til at bistå i dannelsen af en ny organisation. Det gør en forskel om man kommer til en eksisterende organisation og gerne vil im-plementere kodeks eller om kodeks skal implementeres i en helt ny organisation, med en forandret dagsorden. I det ene tilfælde drejer det sig om at justere et eksisterende ledelsesgrundlag i det andet skal hele organisationens måde at være i verden på, forvandles. Det første er tilsyneladende lettere end den anden situation! Men i begge tilfælde skal kodeks oversættes til de lokale forhold og til den lokale organisation. Det går igen, at hverken regionen eller ministeriet har overtaget ko-deks direkte – men i stedet har benyttet det til inspiration eller til fornyelse. I ministeriet har det væ-ret lettere at inddrage afdelings- og kontorcheferne i arbejdet end det i regionen har været at gøre især lægegruppen interesseret. Sidstnævnte har haft vanskeligt ved at se meningen med en ko-deks, der jo repræsenterer et meta-niveau. 2. Direktører der deltog undervejs De to direktører kommer fra fusionerede kommuner. I begge tilfælde er der tale om to kommuner, der fusioneres. Den ene sammenlægning har været vanskelig og direktøren meddeler ved begyn-delsen af interviewet, at hun har fået nyt job. Begge direktører har været inddraget undervejs i kodeksarbejdet i og med at den ene har været ansat i KL i begyndelsen af den periode, hvor udarbejdelsen fandt sted og den anden deltog i flere af arrangementerne undervejs via kommunaldirektør netværket. I den kommune, hvor fusionen betegnes som ’fredelig’ var ledelsesforholdene hurtigt afklaret og man var i gang med at fusionere, værdier, formål osv. KL’s konsulenter bidrog til processen og da kodeks kom valgte man at inddra-ge det for at få - et fælles tredje at tale ud fra. Det var lettere at tage udgangspunkt i noget neutralt end at fusionere to værdigrundlag.

Jeg brugte kodeks til at sige, at når der nu var to værdigrundlag fra de gamle kommuner, som sagde noget om hvordan man skulle være ledere i organisationen, så ville det være godt at vælge noget tredje; noget, der havde et neutralt udgangspunkt og som nogle mennesker hav-de brugt rigtig megen tid på at tænke over.

9

Kodeks er desuden blevet anvendt i direktionen til at diskutere hvordan det daglige arbejde - både på opgave- og relationsniveauet - skal foregå.

I fusionsperioden var det ekstra godt at have kodeks som udgangspunkt, fordi vi kunne bruge det til at diskutere hvordan direktionen skulle arbejde i det daglige. Vi har også brugt det til at diskutere snitflader i organisationen: blandt os selv; med den politiske ledelse og ned i organi-sationen.

Næste ledelsesniveau (der består af 11 afdelingschefer) er blevet inddraget i begyndelsen af 2006. Det har givet nogle gode diskussioner – samtalerne er det vigtigste – bedre end det papir der en-der med at komme ud af det. Arbejdet gik i stå i løbet af efteråret 2006 – selv om man havde ned-sat en gruppe, der skulle komme med et forslag til en kodeks for institutionslederne. Fusionen har taget kræfterne. Der har været mange ting at tage stilling til på trods af direktionen har forsøgt at forberede sig strategisk på de såkaldte ’hulemøder’, der var særlige møder, hvor direktionen satte fokus på den særlige ledelsesudfordring i en fusioneret kommune. For kommunaldirektøren er ud-fordring at kodeks bliver gjort aktivt og tænker på at bruge det ved rekruttering af nye ledere og ved lederevalueringer. Men i foråret 2007, hvor interviewet foregik, var kommunen stadig ’fusionsramt’ og det har sat implementeringen af kodeks i stå. På spørgsmålet om hvorfor, svarer kommunaldi-rektøren:

Vi har måttet indse at harmoniseringen af de to kommuner tager tid. Vi skal tage stilling til så forskellige spørgsmål som: hvor mange børn der skal være i klasserne; hvor mange pæda-gogtimer, der skal være i institutionerne; hvordan IT systemerne skal fungere og hvordan af-faldshåndteringen for den enkelte borger skal tilrettelægges. Det er en kæmpeopgave.

Selv om kommunen mistede pusten og ikke var helt klar første januar, så fortsætter implemente-ringsarbejdet fordi det allerede har gjort en forskel. Kommunaldirektøren har således registreret at man på møder med institutionslederne diskuterer ledelse og ikke f.eks. normeringer. Den anbefaling, der har været væsentligst for kommunaldirektøren var udsagnet om en sammen-hængende offentlig sektor. Det er den der har medført de fleste diskussioner og disse er mest gået på den interne sammenhæng i kommunen:

Man skal se sig selv som noget sammenhængende, så hvis noget går galt i min ende, så på-virker det noget andet.

I den anden kommune har fusionen været præget af kamp. Kommunaldirektøren blev valgt i kon-kurrence med direktøren fra den anden kommune. Derefter blev det op til hende at sætte resten af holdet, med det krav at det skulle være en god løsning for begge kommuner. Vi hører at det har givet et meget mudret forløb, at der i flere sammenhæng er valgt ’en mellemting’ mellem to meget forskellige kulturer. Hvad er f.eks. en god mellemting mellem en forvaltningskommune og en direk-tionsorganisering?

Det var klart at der var tale om to meget forskellige kommuner. Vi fik lavet noget, der var så meget midt imellem som vi nu kunne. I den kommune jeg kom fra knoklede vi på tværs af alle områder. Det er meget anderledes nu, hvor vi er seks faglige direktører. Det, som sker nu, er at direktørerne hver for sig trækker i den retning, som de havde, før kommunen blev samlet. Det er barskt.

Kommunaldirektøren har brugt kodeks til at legitimere den form for ledelse, som hun står for. Le-delse er blevet et fag i sig selv og det er rart at det bliver meldt ud oppefra:

Jeg synes kodeks er en accept fra højeste sted af de emner vi ikke plejer at tale om. Hvad er kravene til en kommunaldirektør? Det er ikke bare at kunne holde et budget. Der er kommet en anerkendelse af faglighed i ledelse.

10

Kommunaldirektøren har haft gode erfaringer med at arbejde med værdier i den kommune, hun kom fra, men det har ikke været let at gentage succesen i den nye fusionerede enhed, da hun kunne mærke at det ville være en anstødssten for sammenlægningsprocessen, hvis hun insistere-de på det værdiarbejde, der havde fungeret godt i den ene kommune, men som den anden kom-mune ikke havde arbejdet med. Kodeks har været den udefrakommende mulighed, som kommunaldirektøren har kunnet hænge værdiarbejdet op på. Alle 170 ledere har i foråret 2006 været samlet for at arbejde med et ledel-sesværdigrundlag og der blev vedtaget et papir i det tidlige efterår; men herefter er arbejdet gået i stå dels på grund af reel modstand, dels fordi arbejdspresset har været stort.

Vi prøvede at lave netværksgrupper, som skulle arbejde med ledelsesgrundlaget. Interessen var lille og det viste sig at der var stor modstand mod netværksgrupper, der skulle arbejde på tværs. De ville gerne lære hinanden at kende, men der var bestemte personer, som de ikke ønskede at lære at kende. Jeg har været nødt til at acceptere at arbejdet med kodeks har lig-get stille fordi lederne kørte død i processen. Det har været svært.

Den overordnede ledelse er ’blevet væk’ i drift og ledelsesudøvelse har ændret sig fra sparring til detailstyring i fusionsperioden. Det har bidraget til, at det har været vanskeligt at fastholde kodeks arbejdet. Kommunaldirektører har forsøgt at tage fat i kodeks hen ad vejen, men det har ikke været tydeligt, så udfordringen er at komme tilbage og gøre kodeks vedkommende og handlingsoriente-ret. Det overordnede ledelsesarbejde er yderligere blevet overskygget af, at politikerne har haft svært ved at finde hinanden og der er kamp mellem borgmesteren og økonomiudvalget. På spørgsmålet om hvad kodeks har bidraget med, mener direktøren at kodeks har kunnet understøtte hende i det konkrete fusionsarbejde. Hun ved at værdiarbejde skaber trivsel og ville vende tilbage til arbejdet med kodeks, når fusionsdetaljerne var ved at være på plads; hvis ikke hun havde valgt at søge et toplederjob i en anden kommune. Sammenfatning I den kommune hvor der er kamp om magt og indflydelse og hvor forskellige kulturer skal fusione-res til en ’mellemting’ er det vanskeligt at benytte kodeks. Den, der foreslår at inddrage kodeks, vil altid blive tolket i retning af, at det er endnu en metode, hvorpå hun forsøger at sætte sig på mag-ten. Fusioner trækker tænder ud – også selv om fusionen er fredelig og selv om man har forsøgt at forberede sig strategisk. I begge kommuner er kodeks-arbejdet gået i stå, fordi der ikke har været kræfter til at arbejde på meta-plan samtidig med at driften og harmoniseringen skulle på plads. Det virker dog bedre at introducere kodeks som en neutral instans, i det tilfælde hvor der ikke er kamp på dagsordenen. Når der er magtkampe kan ingen af parterne inddrage kodeks som et fæl-les tredje, uden at det vil blive tolket som en metode til at bemægtige sig dagsordenen. Vores forventning er at kodeks har en chance i den ene kommune; mens det er tvivlsomt i den anden kommune – også fordi et lederskifte er på vej. 3. Kodeks kom udefra I tre kommuner blev kommunaldirektørerne præsenteret for kodeks, da det var færdigt og alt efter hvilken situation de har befundet sig i, er kodeks blevet introduceret og anvendt forskelligt. En af direktørerne har en ganske pragmatisk tilgang, mens kodeks for de to øvrige får afgørende betyd-ning for at komme helskindet ud af vanskelige processer især i relation til det politiske niveau. I den første kommune var der i det administrative system en god proces om valget af den nye le-delse, men dette blev afløst af 1 års tomgang, fordi politikerne alligevel ikke ville vælge og da de endelig gjorde det, gik der geografi i det (den største kommune i sammenlægningen havde ikke fået så mange ledere med, som de mindre kommuner).

11

Vi havde en meget straight og sober proces, indtil udfaldet blev kendt, så hoppede kæden af og det blev meget turbulent. Borgmesteren i xx gik – efter direktionen var udpeget – til pres-sen og undsagde resultatet. Han sagde at det ikke var hans direktion, navnlig fordi én ikke var blevet genvalgt. Det skuffede mig meget fordi han først havde bakket op om processen. Jeg blev efterfølgende dømt eneansvarlig for kongemordet. Jeg var parat til at gå og smække med døren, men jeg er jo en stædig vestjyde og det skulle de simpelthen ikke have held med, for så kunne de jo sige at jeg ikke havde gjort det ordentligt. Heldigvis havde jeg god opbakning fra sammenlægningsudvalgets formand, der senere blev borgmester.

De to kandidater til stillingen som kommunaldirektør havde dog været i god kontakt undervejs og fik sammensat ’et kanon godt hold’, hvor alle omkring 50 ledere (incl. afdelingscheferne) har søgt deres stillinger og er blevet valgt af et ansættelsesudvalg med hjælp af konsulent. I den tidligere (lille) kommune var borgmesteren en del af direktionen. Kodeks har været med til at pege på skellet mellem den politiske og den administrative ledelse og nu er borgmesteren ’som den naturligste ting ikke med i direktionen’. Om samarbejdet med konkurrenten til stillingen siger kommunaldirektøren:

Mange af planerne er formet i den administrative styregruppe, hvor jeg har diskuteret mange af tingene med xx. Vi var meget enige om organisationsform, rekrutteringsproces og værdier. Men vi er også hamrende uenige om mange ting. Men produktet, som udkrystalliserer det vi laver i fællesskab, er bedre end hvad vi kunne lave alene. Vi var jo kandidater til samme stil-ling. Men jeg oplever samarbejdet som meget positivt. Vi havde aftalt, hvad der skulle ske, hvis enten han eller jeg fik stillingen som kommunaldirektør. Vi gav håndslag på at vi ville be-stræbe os på det, uanset hvem der fik stillingen.

Styregruppen benyttede overgangsåret til at få organisationsopbygningen og værdierne på plads. Noget af det vigtigste var et storstilet kulturprojekt, der ikke blot afdækkede hvilke værdier, der skulle være de bærende i kommunen men også hvordan de kunne komme til at gennemsyre orga-nisationen. Så betød det mindre at styregruppen først fik bestilt flyttefolk, da de var booket af an-dre, således at selve sammenflytningen først skete i uge 10. Den nye kommune var godt i gang med at formulere et nyt ledelsesgrundlag på baggrund af de tidligere kommuners værdisystemer; men så kom kodeks og de fik den tanke, at hvis kodeks var den nye trend, så kunne de lige så godt tage udgangspunkt her. Samtidig fik de et neutralt ud-gangspunkt at forholde sig til.

Vi sad og saksede i vores eget, men så barslede man med kodeks og vi vurderede at det ville blive dagsordenssættende for alle ledelsesfunktioner de næste 10 år. Så var vores konklusi-on, at vi lige så godt kunne forholde os til det og bruge det i den administrative styregruppe. Det var i vældig god tråd med det vi syntes vi ville.

De to kommunaldirektører udarbejdede et førstegenerationsudkast, som kulturprojektet var med til at kvalificere, idet man fremlagde det på mange af de fusions cafemøder der blev afholdt i over-gangsperioden. Alle de decentrale ledere har fået lov til at bidrage, men det var først da medarbej-derne blev inddraget at der kom skred i de lokale formuleringer og prioriteringer:

De 120 medarbejdere vi efterfølgende inviterede kunne imidlertid tænke tingene anderledes. De sagde at sproget ikke passede til den lokale kultur – f.eks innovation; at det vigtigste var retten og pligten til at lede og om det virkelig kunne være rigtigt at medarbejderne først var nævnt på side 3. Det var pinligt så efterfølgende blev det skrevet om.

På den måde er der blevet arbejdet med ejerskab og at gøre kodeks lokalt. Kommunaldirektøren deltager i implementeringsnetværket, men synes at der er ærgerligt at der er så meget fokus på topledelsen, da kodeks er sund fornuft for alle ledere. Kodeks henvender sig til topledere og det er for eksklusivt. Han ønsker hellere at der sættes et bredere fokus og at alle lederniveauer inddra-

12

ges. Fagdirektørerne i kommunen er ansvarlige for implementeringen af værdigrundlaget på deres område. I de to øvrige kommuner er kodeks kommet som dét, man netop havde behov for på det tidspunkt, hvor det blev udgivet. Den ene kommunaldirektør var ikke specielt imponeret af kodeks. Han var i en anden stilling, da kodeks blev udgivet og en problemstilling med en konkret politiker gjorde at den første anbefaling fik liv og blev konkret handlingsanvisende:

Det var en stor lettelse at sige at han skulle gøre sit job ligesom jeg gør mit. Med udgangs-punkt i kodeks kunne jeg med meget større vægt, skarphed og autoritet sige: Vi er enige om dette, ikke?

Den tekst, der virkede banal i sit udgangspunkt, kunne anvendes i det virkelige liv som hjælpe-værktøj til at træffe vigtige valg. Den oplevelse gjorde, at han tager kodeks med til den nye kom-mune, hvor de skal i gang med at udforme deres ledelsesgrundlag.

Da vi havde sammensat den nye direktion, havde vi en hel dag med konsulent på, hvor der bl.a. blev fremlagt test for at finde de stærke sider frem, da var kodeks med. Vi diskuterede de 9 statements: hvad betyder de for os internt og er vi enige? Efterfølgende blev ledelsesgrund-laget lagt ud på nettet, så det var offentligt tilgængeligt.

Også i denne kommune holder arbejdet pause, fordi der har været mange ting at tage sig af. Men i løbet af 2007 skal arbejdet i gang igen. Kommunaldirektøren (der har arbejdet i forskellige offentli-ge organisationer) er optaget af den fjerde anbefaling om en sammenhængende offentlig sektor, som det er vigtigt at efterleve i det daglige – og det er vigtigt at have formuleringen med sig, når man diskuterer med ledere, der har tendens til at synes at andre sektorer eller instanser er ’dum-me’. En anden kommunaldirektør har store visioner for den kommune han er ansat til at stå i spidsen for. Da kodeks udgives, er det lige vand på hans mølle.

Jeg brugte tre måneder til at lande og så kom der et krav: hvad er din plan. Så kom kodeks og det lå lige for at lave en ledelsesstrategi efter de ni punkter. De var gennemarbejdede, kvalite-ten var i orden og man skulle ikke opfinde den dybe tallerken. Der lå en god proces bag, men der manglede noget i forhold til politikerne.

Hans største udfordring er at få politikerne med, idet der i kommunen var tradition for at have mis-tillid til den administrative ledelse. Derfor vælger han at bruge inspirationen fra kodeks til at få lavet en politisk kodeks, som kommunalbestyrelsen selv udarbejder (med konsulenthjælp).

Politikerne og administrationen spiller på samme bane og jeg kunne ikke afstikke ledelses-rummet, hvis ikke kommunalbestyrelsen fik udstukket det politiske rum. Før blandede politikerne sig i sagsbehandlingen. Så kom de på kursus og blev mere bevidste om strategi. De er begyndt at forholde sig til at politikere primært skal tænke politik og chefen primært ledelse.

Da den politiske kodeks er på plads udarbejdes en Vision 2010 for kommunen. Dette følges op med en kodeks for god institutionsledelse og for godt medarbejderskab. Dette er sket samtidig med at en ny administrativ struktur er blevet indført og ledelsen har været på kursus, så der har været ’gang i den’ på alle områder. Den politiske kodeks har betydet, at både processerne, dialogen og beslutningerne ’er ekstremt anderledes end før kodeks’. Efter hvert møde i kommunalbestyrelsen og i udvalgene er der tid til at evaluere om man har fulgt forskrifterne fra kodeks. I den politiske kodeks stilles nogle krav til den administrative ledelse. Det står eksempelvis at ’Vi samarbejder med en loyal og professionel admi-

13

nistration’. Det er en udmelding som direktionen har været nødt til at forholde sig til og konkret har det betydet at direktionen er mere optaget af det interne samarbejde og af at opnå resultater i fæl-lesskab – end af at søge forskelligheden. I slutningen af 2006 samledes alle kommunens 70 ledere for at samle den røde tråd fra de tre ko-deks og i direktionen har man haft fokus på at bevare den del af kulturen, der drejede sig om åbenhed, kontakt mellem ledelse og medarbejdere uden organisatoriske barrierer, samtidig med at den nye struktur tog form:

Vi nedlagde forvaltningerne og indførte syv serviceområder. Direktionen ejer den samlede administration. Er der problemer på et område er det hele gruppens problem. Nogle var be-gejstrede, nogle valgte ikke at være med mere, nogle fandt det besværligt. Kulturbevarelse er ikke uproblematisk. Vi har flyttet folk sammen på kryds og tværs og det er derfor det ligner Je-rusalems ødelæggelse. Vi har også fået 30 nye medarbejdere fra amtet. Det er et opbrud vi skal have til at lande. Derfor er der også blevet sat fokus på kodeks for godt medarbejder-skab.

De mange kodekser anvendes således til at få de forskellige tiltag til at hænge sammen. Vi er ikke stødt på andre kommuner, der har forsøgt sig med en kodeks for politisk kodeks og som desuden insisterer på at politikerne efter hvert møde evaluerer om de gør det, de siger, de vil gøre. Det er et åbent spørgsmål om kodeks kan anvendes til at disciplinere det politiske niveau. Det bliver spæn-dende at følge udviklingen, men helt let er det ikke. En af de øvrige direktører fortæller, at det er lettere for de nye politikere at vænne sig de nye vilkår end for de gamle:

Jeg har oplevet, at da jeg i udvalget spurgte til evalueringspunktet, var der en af de gamle der sagde ’at det her fandeme ikke er en Tvindorganisation. Jeg skal ikke sidde her og bekende.’ Hvad skal jeg så skrive i referatet. Der skulle mere til end kritik fra en af de genvalgte, så var tonen lagt og distancen indfandt sig.

Sammenfatning Når kodeks rammer ind i et aktuelt behov i kommunen eller hos kommunaldirektøren får det liv og betydning. Det kan benyttes til at få værdierne sat i fokus i en turbulent tid og gøre det legitimt at få vigtige spørgsmål - så som forholdet mellem den politiske og administrative ledelse – på dagsor-denen. Samtidig kan kodeks benyttes til at få gang i en fastlåst proces eller sætte spørgsmålstegn ved fastlåste meninger om de andre. I to af kommunerne er arbejdet med implementeringen af ledelsesgrundlaget gået midlertidigt i stå på grund af fusionstravlheden.

Hvad betyder fadderskabet? Vi har interviewet 7 topledere og der er markant forskel på om man har været med i udarbejdelsen af kodeks eller om man er blevet præsenteret for det færdige arbejde. De to faddere brænder for kodeks. De har brugt en del tid og kræfter over en 2 års periode på at formulere ikke bare de 9 anbefalinger, men også de øvrige tekster. De har kodeks helt inde under huden. De kommer begge udefra – den ene til en ny region og den anden til et ministerium og in-gen af dem er i tvivl om at kodeks skal have betydning i deres nye organisation. De har som tople-dere magt til at sætte det igennem. Giver det et problem for implementeringen? Tilsyneladende ikke. De forstår begge at tilpasse deres kodeks-betagethed til den organisation som de er ledere for. Der er ikke den store forskel på brugen af kodeks hos de kommunaldirektører, der var involveret undervejs i arbejdet og de der modtog hæftet efterfølgende. Den afgørende forskel har været om der har været magtkampe og konflikter i forbindelse med fusionen. Men forskellen har i højere grad drejet sig om hvor let eller vanskeligt fusionsprocessen er forløbet, end om kodeks har kunnet tilfø-

14

re mere værdi til fusionsprocessen. I alle fem kommuner har kodeks kunnet bruges som det neu-trale – normative og autoritative - bidrag man har kunnet anvende til at lade sig inspirere af eller som kvalitetstjek af eget arbejde med et ledelsesgrundlag. Alle kommunerne og regionen var fusionsramte og det har forsinket processen med værdigrundla-get. Ovenstående udgør første ordens analysen. I næste fase (der finder sted for øjeblikket) sammen-holder vi topledernes udsagn med næste ledelsesniveaus opfattelse. Vores hypoteser (inspireret af Schein) kan skematisk opstilles således:

Direktører Direktion Mere positive På grund af tale-

postion? Mere forbeholdne

Retorikken glider let – det lyder godt Hvad bliver ni-

veauerne målt på – af hvem og hvordan?

Mere reflekterede Mere drift Ser perspektiver Større kompleksitet Metaperspektiver Større krav til omsættelighed Jagter en vision (Måles på resultater) Eksternt perspektiv Indadrettet perspektiv Analysen af om disse hypoteser holder vand er under udarbejdelse. Tredje fase kommer til at bestå i at lade udvalgt teori stille langsomme spørgsmål til den analyse-rede praksis.

Fra government til governance Denne del af vores paper anlægger et Foucaultsk bio- og magtanalytisk perspektiv på datamateria-let. Vi er således optaget af, hvordan kapacitetsudviklingen i befolkninger kan fremmes og kontrol-leres gennem frembringelse af specifik viden - for at se i hvilket omfang og evt. hvordan Kodeks for offentlig topledelse kan ses som et betydningsfuldt og dagsordenssættende styringsinstru-ment/teknologi, der understøtter pågående moderniseringsstrategier af den offentlige sektor. Siger direktører og direktion noget, der kan pege i retning af, at de har taget kodeks på sig og i givet fald, hvordan har dette så betydning for ledelsesrum, lederskab og ledelsesrelationer? Når vi har valgt denne tilgang, skal det ses i lyset af, at Foucault i hans arbejde centrer sig om, hvordan subjektet indgår i et vist sandhedsspil, der har betydning for, hvordan den enkelte konsti-tuerer sig for sig selv og i relationer (Foucault 1988:33). Foucault retter i høj grad sin optik mod, hvordan en stat betragter og regulerer sit territorium og sin befolkning (governmentalitet). Mest centralt for vores ærinde er det dog at vurdere, hvordan denne befolkning som enkeltindivider eller

15

grupper forholder sig til sig selv - som sig selv og i relationen til andre (governance)3. Styringen af befolkninger går således gennem den enkelte eller gruppens selvforhold og inderliggørelse af ’sandheder’. Inspirationen fra Foucault m.fl. finder vi ligeledes i en lang række af forfattere, der beskriver moderniseringsbevægelsen i den vestlige verden. Se eks. (Pedersen 2004 (red.)). Hos Foucault er der en interesse for at finde ud af ”historien om de forskellige måder, hvorpå men-nesker bliver subjekt i vores kultur” (Foucault i Dreyfus & Rabinow 1982: 208), hvilket i høj grad hænger sammen med hvem eller hvad, der på et givent tidspunkt er i stand til at frembringe viden eller at sætte en bestemt dagsorden – i det her tilfælde viden om både ’kodeksudsagn/værdier” og ledelse – og at få nogen eller noget til at vurdere det så værdifuldt, at det trækkes i arbejdstøjet. På hjemmesiden for ”Forum for Offentlig Topledelse” står der, at selve kodekset relaterer sig til den enkelte topleders rolle, adfærd og strategier i ledelsen af den offentlige, politiske ledede organisa-tion. De ni anbefalinger som styringskonceptioner åbner på sin vis et rum for politisk og professio-nel ledelse samtidig med, at der angives retning for, hvor snitfladerne i denne konstituering af le-delse er: 1) Opad, mod relationen til den politiske leder 2) Udad, mod relationen til omverden 3) Indad, mod ledelse af organisationen. Der er altså skabt et differentieringssystem, hvorpå ledelse kan komme til at konstituere sig, og tage sin form (Foucault i Dreyfus & Rabinow 1983:223). Den normative ledelse i kodeks bliver altså talt frem og får ny legitimitet gennem orienteringen opad, udad, indad, og som sådan åbnes der for en række mere grundlæggende forandringer i den offent-lige institutionelle orden. Som Pedersen 2004:113 beskriver, så udgør koncernen, virksomheden og arbejdspladsen tre dynamiske enheder, som den offentlige ledelse skal konstituere sig i forhold til i ”manegementstaten”. Men der er tale ”om en selvkonstitution og dermed også en fortsat kon-stitutionskamp om selve rummet, d.v.s. ledelses- og beslutningsrettens udstrækning, ledelsens (samfunds)politiske grundlag, og sidst, men ikke mindst, spørgsmålet om ledelsesrelationernes karakter”. Kodeks ser således ud til at skrive sig ind i og understøtte en bevægelse fra som Peder-sen skriver en ”hierarkisk politisk styring (government) mod selvorganiseret netværksstyring (go-vernance)”. (Pedersen 2004:120). Som sådan bliver den enkelte topleder tilbudt eller pålagt viden og leveregler, som den enkelte, og gruppen af ledere kan vælge at konstituere sig med, eller snarere bruge i forhandlingen om ledel-sespositionen og ledelsesrummet. Det fremhæves endda på hjemmesiden, at toplederne selv har været styrende for hvilken styring/leveregler, der skulle gælde. Der er altså med kodeks for offent-lig topledelse fremstillet en form for ny viden, som toplederen pincipielt kan vælge at lægge krop og sind til, men næppe forkaste. Vi har teoretisk at gøre med Foucaults begreb – governance/ public governance – altså samfundets styring gennem individernes selv-styring (”conduct of conduct”), disciplinering gennem selv-disciplin. Gennem en objektivering af hvad god offentlig topledelse er, produceres der en rationalitet om rollen – at være offentlig leder; om genstanden - hvad ledelse er i en politisk ledet organisation er; og om - mennesket i ledelse, som kan rettes mod det enkelte subjekt for at give det retning og væ-re afsæt for forandring. For nu at bruge et centralt udsagn hos Foucault, men dog lettere omskre-vet til lejligheden, består tilbuddet i et svar på: ” hvordan statuere sandheden om mig selv, for så vidt jeg er et offentligt topledersubjekt”4.

3 Governmentalitet, skal forstås i betydningen, at det er befolkningen, snarere end territoriet, der er objekt for regeringsudøvelsen. Ved Governance, skal forstås, at det er den enkeltes selvforhold og selvstyring, der er i fokus, godt hjulpet af en række forskellige teknologier stillet til rådighed. 4 I ”Strukturalisme og poststrukturalisme – interview med Michel Foucault 1985: 38

16

Med denne begivenhed kørt ind på den samfundspolitiske ledelsesscene, får vi måske - og næppe overraskende antydninger til hvad ”kodeksprojektet” også kunne handle om. ”To govern … is to structure the possible field of action of other” (Foucault I Dreyfus & Rabinow 1982: 220 ff), hvilket hos Foucault også sidestilles med “ledelse”, men der må som Pedersen 2004:121 pointerer, føjes en dimension mere til, der handler om ”magt til” – at der med fænomenet ”kodeks” som led i en moderniseringsstrategi åbnes for, at magten ikke ligger ”i at begrænse andres frihed, men i at op-retholde relationer mellem magt og frihed. Ledelse bliver at træffe beslutninger af en anden orden, som andre kan knytte an til som præmis for egne beslutninger”. Tilknytning som et begreb for le-delse bliver yderst centralt – eller sagt noget anderledes: ”Hvordan får vi hinanden til at se godt ud?” Nu er – offentlig topledelse i en politisk ledet organisation – skabt som en form for problematisering og gjort til genstand for undersøgelse for en række af institutionelle aktører, hvilket betyder, at vi med en vis rimelighed kan spørge; hvordan går det til at dette fænomen bliver til virkelighed og objekt for social regulering? 5 For kodeks for offentlig topledelse åbner for en hel ny række af pro-blematiseringer. Kodeks stopper ikke ved topledelse. Sandheden i kodeks for offentlig topledelse er koblet til et sandhedsregime. Noget og nogen un-derstøtter at denne forståelse og de foreslåede handlinger er løsningen på en lang række udfor-dringer. Kodeks er produceret på baggrund af en lang række udfordringer, som centrale politiske aktører og topledere ’godkender’ som udfordringerne, i det perspektiv der nu måtte være lagt på udfordringerne/problemerne for styring og ledelse af en offentlig sektor. Den sandhed, der produceres gennem kodeks og de påtænkte evalueringskriteriers karakter af vagthund, får i princippet og måske i praksis en lang række konsekvenser for handlinger i det of-fentlige ledelsesfelt:

’Sandhed’ må forstås som et system af ordregivende procedure for produkti-on, regulering, distribution, cirkulation og virkemåde for udsagn” og som så-dan ”vil det være koblet til en cirkulær relation med magtsystemer, som pro-ducerer det og vedligeholder det, og til magtpåvirkninger som det fremkalder og som udvider det. Et sandhedsregime (Foucault 1984:74).

Når talepostitionen – de, der har ret og magt til at udtale sig om kodeks - løber sammen med andre disciplineringslinjer, kan der ske en forstærkning af tendenserne. Toplederne har bl.a.selv været med til at definere kodeks. Sandheden bliver dermed mere ”robust”. Således vil kodeks for offentlig topledelse, kodeks for god skoleledelse, kodeks for politikere, kodeks for mellemledere, kodeks for godt medarbejderskab og borgere/brugere, kvalitetsreform, EU-hvidbog om ”governance” m.m kunne forstærke ’sandheden’, der fremføres i de respektive tiltag. Tvivl forsvinder, eller benævnes som utidig brok, fulgt af beskyldninger om blindhed over for ’nødvendigheden’. Nu kan det lyde som om rebet er en sidste udvej, men tværtimod. Dette sammenrend af disciplineringslinjer er en produktiv kraft, der i en og samme bevægelse både skaber tese/stof og antitese/antistof. Nu har vi ingen intentioner om, ej heller mulighed for at trække analyserne af kodeks ind i en yder-ligere problematisering af hvordan kodeks, som fænomen, ser ud til at brede sig til andre felter end offentlig topledelse, hvilket måske kan ses at være det centrale ved kodeks. At det optræder som et dipositiv - et system af styring, der løber gennem mange felter samtidig. Med kodeks for offentlig topledelse – som vidensdokument – og som en produktiv kraft/magt vil vi i analysen betragte - mulighedsrum/udfaldsrum – altså hvordan direktører og direktion betragter det

5 http://www.foucault.info/documents/parrhesia/foucault.DT6.conclusion.en.html. (Foucault i ”Concluding Remarks to the seminar” om parrhesia). Parrhesia = sandhedsfortælling. Jensen 2002:6

17

rum, der dannes med kodeks for offentlig topledelse, og hvordan de konstituerer sig selv, deres organisation og politikerne i dette rum. 1. Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder Set i forhold til det samlede datamateriale, forholder samtlige direktører og direktioner sig til dette udsagn: ”Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder”. Udsagnet rummer om end ikke en direkte konfrontation, men så dog en tydeliggørelse af, at grænserne mellem politisk ledelse og professionel ledelse ikke som sådan er givet, men snarere må forhandles og samordnes. Det åb-ner for, at den professionelle ledelse såvel som den politiske har en opgave med at sætte en hori-sont for sit lederskab, ellers er der som sådan ikke noget at afklare! Når ledelsesrummet skal afkla-res kan det også ses som et udtryk for at ’ledelsesrum’ pr. definition ikke længere er givet og hviler på en formel autoritet, men netop skabes i takt med at man går vejen, med dem, man skal gå med; opad, udad, indad. Kommunalreformen – og altså ikke specifikt kodeks - har som fænomen og virkelighed givet an-ledning til at rummet for ledelse må rekonstrueres og udvikles. Kodeks – og her udsagn nr. 1, kan ses som en påmindelse om, at den offentlige professionelle leder, såvel som den politiske leder må skabe, og vedvarende genskabe grænserne for samarbejde og opgaveforståelse og løsning. De må skabe tilknytninger, der driver dem selv og deres respektive virke videre i forståelsen af hvordan ’sammenhængskraft’ kan udmynte sig. Vores overordnede analytiske problem lyder: ”Ændrer ledelsesforståelsen og ledelsesopgaven sig for den offentlige topleder med indførelsen af ”kodeks for offentlig topledelse”, og i givet fald hvor-dan og hvilke konstitutative konsekvenser får dette for den offentlige leder, organisation og medar-bejder?” Vi har således sigtet materialet med disse øjne: Hvordan skaber man ledelsesrummet? (den selvskabte ledelse) Hvordan skaber man og fastholder lederskabet? Hvordan skaber man ledelseskoordination og gensidig ansvarliggørelse gennem strategisk kom-munikation og forhandling? (den forhandlede ledelse) Den normative påmindelse fra udsagn 1 – hvad skete der så for direktørerne? Tre kommunaldirektører har brugt kodeks direkte, når råderummet skulle afklares. Den ene af dis-se har sat gang i en proces, der førte til at politikerne udarbejdede deres egen kodeks. To direktører har brugt anbefalingen til at påbegynde en dialog med borgmesteren. I Kommune 1 har kodeks været en væsentlig hjælp til at afklare det politiske råderum. Med kodeks i hånden oplever direktøren og den nye direktion, at de har fået skabt bedre mulighed for, at politi-kerne ikke går uden om de ledelsesmæssige og administrative lag, og enten henvender sig direkte til medarbejdere i organisationen eller presser sager igennem, f.eks. ved at bruge medierne. Kodeksudsagnet har i direktørens perspektiv haft som funktion at disciplinere politikerne, og der-med ændre deres rolle og opmærksomhed som politikere. Det giver direktørerne bedre mulighed for at være professionelle ledere i og for deres organisation, samtidig med at den politiske ledelse får inspiration til hvordan politisk ledelse bedrives. To citater illustrerer dette:

Kodeks betyder meget. Jeg benytter det i dagligdagen. Borgmesteren vil gerne lytte, er åben og vi snakker om tingene, fx efter byrådsmøder, og siger hvis der har været noget godt eller skidt. Sidste år sad vi lige overfor hinanden og der snakkede vi tit om, hvad der er hans rolle og hvad er min, hvad kan vi gøre for

18

at hjælpe ham, og hvad kan han gøre for at give os ordentlige vilkår. Det er meget organisk.

Sætningen med at afklare det politiske råderum betyder enormt meget. Der er byrådsmedlemmer der stadig kan finde på at stille spørgsmål til menige med-arbejdere og sætte dem i gang med større undersøgelser, hvor jeg sådan nær-mest tilfældigt hører om det. Det er ikke så smart. For at beskytte dem. Der har været en tradition med at hvis de var sure på nogen medarbejdere, så blev de hængt ud i avisen. Det er hårdt for medarbejderen at blive hængt ud, og der skal etableres en ny kultur. Jeg har strammet op på, hvem udvalgsformand osv. må ringe til, og hvad de må spørge embedsmændene om.

Ledelsespositionerne forhandles ud fra at både direktør og politiker søger at definere sig et ledel-sesrum, som henholdsvis professionel ledelse og politisk ledelse. De hjælper kort og godt hinan-den med at ’komme til at se godt ud’ og bygger på dialog, forhandling og gensidighed. Og på den anden side - i citat 2 - står det klart, at erfaringerne fra tidligere bestod i, at der var kamp om ’ledel-ses- og beslutningsretten’, hvilket kan forklares ved - som Pedersen 2004:122, udtrykker, at ”be-slutninger træffes ikke punktvis af autoriserede politiske institutioner, men som mikro-beslutninger i en række flydende beslutningsarenaer, der bygger på uklare autoritets- og ansvarsforhold mellem flere sæt af politiske og professionelle aktører”. Derfor bliver det et åbent spørgsmål, hvad den professionelle ledelse kan beslutte inden for rammerne af det politiske system, men denne direktør tager sit lederskab på sig ved at sætte en dagsorden for opgavevaretagelse og personale (slutnin-gen af citat 2). I kommune 2 har direktøren inviteret kommunalbestyrelsens 27 medlemmer til kaffesnak og har haft samtaler med hver enkel politiker. Direktøren har hér dagsordensat, at man kom til at tale om, at de gamle dyder ikke kan gælde over hele linjen. Han (hun) vurderer, at runden var god og afkla-rende, fordi den gav lejlighed til at vise politikerne, hvad der rører sig i organisationen – en måde at kridte banen op på, samtidig med at politikerne kunne komme med deres syn på, hvor og hvordan kommunen skulle udvikle sig.

Det har været min måde at afklare råderummet på, og få sagt, hvad det er vo-res organisation laver og hvornår politikerne kan blande sig i enkeltsager. In-gen uklare roller, forventninger, snitflader.

Drøftelsen af udsagn nr. 1, har for denne direktør betydet en klar udmelding om opgaver og snit-flader mellem organisation og det politiske niveau. Selvom citatet let kan tolkes som kæft, trit og retning, har der her givetvis været arbejdet meget med ledelsesrelationen. Man kan næsten sige, at kodeksudsagn nr. 1 presser ledelse til forhandling om en vedvarende ledelseskonstituering. Så-ledes må både ”kaffen” og ”de personlige” samtaler tillægges en betydning i denne direktørs kon-stituering af ledelsesrum, lederskab og ledelsesrelation. Som Pedersen 2004:125 beskriver, så fordrer forhandlet ledelse ”således en evne til gennem ad hoc udviklede spilleregler at kunne indgå i strategiske forhandlingsrelationer, der taktisk inddrager med- og modparter i fastlæggelse af frem-tidige rammer for organisationers styring og ledelse, virksomheders drift eller medarbejdernes ud-vikling”. I den tredje kommune har kommunaldirektøren haft hele kommunalbestyrelsen på kursus for at lære, hvordan man kan være politiker. Kommunaldirektørens strategiske og samtidig meget prag-matiske overvejelser gik på, at hvis ikke politikerne havde deres råderum aftegnet, ville det være svært for organisationen og direktøren at få det. Resultatet blev iflg. direktøren intet mindre end en revolution: kodeks for politisk ledelse. Kommunaldirektøren siger:

Politikere og administration spiller på samme bane, og jeg kunne ikke afstemme ledelsesrummet, hvis ikke kommunalbestyrelsen havde deres ledelsesrum af-

19

stukket. Så jokker man i hinandens spinatbede. Før blandede politikerne sig i sagsbehandlingen. Politikerne kom på kursus, og der blev kørt proces på god po-litisk ledelse – og blev mere bevidste om strategi. De er begyndt at forholde sig til at politikere primært skulle tænke politik og chefen primært ledelse. Vi mødes på banen og ryger nogle gange ind på hinandens områder, men fair nok, vi er på samme bane.

”Vi mødes på banen … og vi er på samme bane”, er betragtninger, der rammer ned i de centrale udfordringer som public governance står med – intet er givet på forhånd, kun at ledelse skal sikre, at tilknytning blandt mange forskelligartede aktører, er mulig og at (selv)styringen er rettet mod at de enkelte aktører kan komme til det. Ledelse bliver da, iflg. Pedersen 2004:121, at træffe beslutninger af en anden orden, som andre kan knytte an til som præmis for deres beslutninger. Kommunaldirektøren har i udfordringen fra kodeksudsagn 1, udøvet denne form for ledelse ved at tilskynde det politiske niveau til at være undersøgende på, hvordan de kunne komme til at være politikere, og gøre den forskel de skal gøre – som politikere.

Vores organisation er nu professionel: Der kom nogle forventninger til os fra politikerne i det politiske kodeks, om hvordan vi skulle arbejde. ”Vi samarbej-der, med en loyal og professional administration”. Det var en ordre til mig og mine direktører, for at give politikerne mulighed for at lave det de skal og få sy-stemet til at fungere.

Arbejdet for at afklare betydningen af kodeksudsagn nr. 1, gør det tydeligt, at det i dette tilfælde er grænsekonstitueringen, der ledes omkring (se bl.a. Rennison 2004:97). At den politiske ledelse skaber kodekset: ”Vi samarbejder med en loyal og professionel administration”, indføjer en lede-forskel, der på den ene side aftegner den politiske ledelses ledelsesrum, og på den anden side de professionelles, idet ledelsesrummet kun etableres i det omfang, at ledelsen på begge sider ”kan være garant for, at der kan træffes kollektivt bindende beslutninger for enheden. Ledelsespositio-nen står og falder med om der vedvarende knyttes an til ledelsesbeslutningerne” (Pedersen 2004:122). Direktøren i denne kommune vurderer, at han været markerende i forhold til sit ledelsesgrundlag og ledelsesrum, bl.a. via gennem klare dagsordenspunkter til møderne, og en klar og tydelig sags-behandling. Denne holdning til ledelsesarbejdet og de konkrete handlinger knyttet hertil, kan må-ske ses som et bud på, hvordan ledelsespositionen konkret skabes og hvordan professionelle be-slutninger får fælles opbakning.

I slutningen af alle møder i kommunalbestyrelsen og udvalg bliver der lavet en evaluering ift. kodeks forskrifter. Der er indlagt refleksionssystemer: Er der noget vi skal have snakket om ift. kodeks – noget der skal drøftes i forhold til samarbej-de osv. Nogle synes, at det er for meget rundkreds. Andre siger, vi har kørt den-ne her proces igennem, vi kan ikke være rollemodeller, hvis vi ikke evaluerer og ikke lever op til det her kodeks vi har lavet. Vi ser på om vi har været oppe og fly-ve i helikopteren, eller har vi været mest i enkeltsager, er der noget vi skal have drøftet. På den måde har kodeks haft effekt. … […] Det er ekstremt anderledes end før kodeks.

Forhandling og genforhandling, kombineret med en lille portion ærgerrighed ser ud til at være in-gredienserne for at ledelsespositionerne til stadighed genskaber sig selv og fastholder deres posi-tion.

20

De to øvrige kommunaldirektører har ikke anvendt kodeks direkte, men det betyder ikke, at de ikke taler om ledelse og roller med deres borgmester. I kommune 4 har der ikke været en struktureret dialog om anbefalingen mellem kommunaldirektø-ren og borgmesteren:

”Jeg tror ikke på faste rammer, at man lige sætter sig ned og løser det her. Jeg tror meget på en løbende proces, som kan understøtte det man vil.”

Det kan meget vel være, at direktørens opmærksomhed over for ”den løbende proces”, altså den vedvarende forhandling, er et udtryk for at den strukturerede dialog ikke engang for alle kan fast-lægge de grænsekonstitueringer, der gør sig gældende når politisk ledelse og professionel ledelse indskriver sig i en polycentrisk orden. Den fortsatte kamp om selve konsitutionsrummet holdes dermed åbent. Og måske er konfrontationen i sig selv skræmmende. Således benytter direktøren aktivt sin borgmester til egen ledelsesudøvelse – bl.a. til visionspro-cessen. Borgmesteren har visioner og klare mål og er god til at formidle. På den ene side gør de uklare grænser det muligt for direktøren at bruge politikeren, på den anden side resulterer det i, at borgmesteren går ind i enkelt sager, og dermed fastholdes måske et gammelt styrings- og ledel-seshierarki.

… han er en gudsbenådet taler. Så kan man mene om hans vision, hvad man vil. Men det som er tydeligt er, at han mener noget med det og tillægger den værdi. Og at der er en sammenhæng mellem det han vil med værdierne, og det han i øvrigt vil. Det virker godt i organisationen. Det er positivt at borgmesteren understøtter det jeg vil, så på den måde kan jeg bruge ham, det har jeg aldrig prøvet før med de andre borgmestre, jeg har arbejdet sammen med. Men jeg kan også se, at organisationen skal være oppe på tæerne, at vi får travlt, hvis vi skal nå alt det, han vil. Der skal prioriteres.

At holde feltet så åbent, har dermed måske en pris i form af en træghed i udviklingen fra en traditi-onel hierarkisk politisk styring (government) mod en mere netværksbaseret offentlig styret virk-somhed. Som en konsekvens af dette vil politikeren så at sige vedvarende ’have magt over’ det administrative niveau, hvilket kan risikere at spænde ben på de andre linjer, som den professionel-le leder agerer på. I den femte kommune sparer direktøren jævnligt med borgmesteren og benytter sig af mediesager til at få præciseret råderum og ansvarsområder. Direktøren har ikke direkte brugt kodeks, men har som intention at gøre det. Først når ’tingene er i orden’, kan administrationen stille betingelser om noget som helst, synes moralen at være. Selvom kodeks ikke er brugt intentionelt, er der mellem den professionelle ledelse og den politiske ledelse sat en dagsorden om gensidig at forhandle le-delsesrummet.

Jeg sparrer jævnligt med borgmesteren, samtidig med, at jeg diskuterer borgme-sterens ledelsesrum – og mit ledelsesrum med ham. Borgmesteren evaluerer også de andre direktionsmedlemmers ledelsesrum over for mig. Han har kun an-svar for mig, mens jeg har for resten af direktionen. Vi skal have kodeks ned i organisationen, og op til politikerne. Hvor skal vægt-ningen være frem over? Hvilke områder skal vi prioritere? Hvad er det ved ledel-se, som skal vægtes? […] Det skal også bruges til at afklare det politiske rum […] der er nogle diskussioner omkring ledelse, som er utrolig vigtige, og der er ko-deks oplagt at bruge.

21

Kodeks er godt til at få slået fast, at det er fint nok med holdninger og værdier, men det duer ikke uden rettidig handling og omhu. Vi kan ikke noget, hvis ikke vi får afstemt vores konti. Det nytter ikke noget, at vi diskuterer holdninger og vær-dier, hvis vi ikke får stemt vores konti af, overholdt vores budgetter eller får an-mærkninger af revisionen. Så er der ingen som gider høre på vores holdninger. Så kan vi sidde og være langhårede i hundrede år. Det ville selvevalueringen, som jeg ikke har lavet sikkert vise, for tingene hænger sammen. Man bliver ikke accepteret som en ordentlig leder, hvis man ikke samtidig sørger for at levere de ting, som skal leveres. Stort som småt.

Denne direktør pointerer betydningen af, hvordan man som leder konstituerer sig. Kort sagt så vælter læsset, og ledelses- og beslutningsretten ’tages fra en’, hvis man ikke formår at have styr på det mest basale; økonomistyringen. Samtidig skitseres – i det første og andet citat - den profes-sionelles leders anløb til skizofreni. Lederskabet er polyfont, idet det som Pedersen 2004:123 be-skriver, bliver afgørende for ledelse ”at kunne afkode, udfordre og udvikle forskellige værdier, sty-ringslogikker og videnssystemer” – kort sagt, lederen skal kunne gøre det muligt for sig selv at kunne komme til at ”koordinere og afveje forskellige strategiske hensyn og værdier”. Denne direk-tør må siges at være udmærket klar over, at lederskabet er polyfont. Kodeksudsagn nr. 1, eller snarere de spørgsmål, der må stilles til - hvordan man afklarer sit ledelsesrum, trækker lederen ud i disse overvejelser. I regionen kan direktøren ikke eksplicit få præciseret sit råderum, der i stedet drøftes fra sag til sag. Den politiske ledelse er udmærket klar over, hvad der er administrative og direktørmæssige opga-ver. Udfordringen er blot, at medierne sætter en dagsorden, hvor politikeren ofte rives med. Dette skaber benspænd for selv de bedste intentioner.

Vi har ugentlige planlægningsmøder, men der diskuterer vi ikke mit råderum. Regionrådsformanden er en meget spontan person, og han gør det han synes passer sig i forhold til hans mediedagsorden. Så man kan godt lave en aftale med ham. Men hvis der er en mediedagsorden, der er en anden, så er det den, han følger. Så i min situation kan jeg ikke fastholde ham entydigt på et sådant råderum.”

Lederskabets stabilitet og udstrækning, hvad enten det er den professionelles eller den politiske handler i vidt omfang om at kunne sætte en dagsorden og en retning for sin ledelse, der formår at opsnappe det forskelligartede. Regionsrådsformanden ser ud til at sætte sin, men risikerer i sam-me bevægelse at sætte sin organisation, idet ledelsespositionen afhænger af ”politisk tæft, kon-teksttuelle hensyn og strategisk udsyn” (Pedersen 2004:123). Og her kan man spørge om i hvilken grad de konteksttuelle hensyn får slagside, med den deraf følgende risiko for at det udmynter sig i en kamp om det politiske strategiske grundlag. I departementet er der ikke tradition for at tale med sin minister om råderummet, hvilket hænger sammen med, at råderummet er givet i konstruktionen ”departement”. I stedet kan departements-chefen bruge konkrete spørgsmål, sager og lejligheder til at forklare, hvad der sker i huset. Hold-ningen er, at en departementschef skal kunne fornemme, hvor ministeren vil hen og reagere prompte:

Vi kan selvfølgelig godt have dialogen om det. Hun kan godt finde på at sige, det der med kommunikation, jeg synes ikke helt.. og der skal gøres et eller andet osv. men hun ville aldrig gå ind og sige, at nu skal der ansættes 5 kommunikationsfolk. Her bliver jeg så ratet. Det er et vink med en vognstang, så skal der sørme handles.

22

Selvforståelsen i den statslige sektor sætter andre spilleregler for afklaring af ledelsesrummet end f.eks. i den kommunale sektor. Kodeksudsagn nr. 1, er ikke annulleret, men forståelsen af hvad ’afklaring’ vil sige, er mere implicit – der skal læses mellem linjerne. Som sådan kan ledelsespositi-onen i departmentet bedst opretholdes, hvis man undgår en direkte konstitutionskamp om ledel-ses- og beslutningsrettens udstrækning m.m. Der ser ud til i det politiske niveau at være en høj grad ’af magt over’, men også ’magt til’, idet den implicitte afklaring optræder som et kommunikativt og produtivt fænomen. Sammenfatning: Som styringsteknologi styrer kodeks hvad ledelse kan være – det er ikke ledelse, der styrer gen-nem teknologien. Således åbner kodeksudsagn nr. 1: ”Du afklarer dit ledelsesrum med den politi-ske ledelse”, for en række givne ledelseshandlinger, der understøtter en moderniseringsstrategi, hvor statens interne grænser, ledelsespositioner og ledelsesrelationer gentænkes. Når ledelse konstituerer og differentierer sig i feltet; opad, udad, indad, får vi en forstærkning af moderniseringsstrategiens tendenser og det blik som kastes på en offentlig sektor – at den både er en koncern, en virksomhed og en arbejdsplads. Orienteringen, opad i et koncernperspektiv for-stærker i sig selv direktørernes rolle og deres blik for ’helheden’ og de ’sammenhængende’ løsnin-ger. Det så at sige sætter rollen som direktør fri, men også kun i det omfang vedkommende formår at skabe tilknytning både til den politiske ledelse og til sin organisation. Som værdiudsagn, og i det omfang direktør og politisk ledelse tager det på sig, er kodeks en selv-teknologi til at lade muligheden for et træf opstå – et træf, der i en og samme bevægelse konstitue-rer den organisatoriske (koncern)ledelse og den politiske ledelse. Set normativt vil begge systemer have svært ved at udrette noget før træffet indtræder. Træffet mellem den politiske ledelse og di-rektøren bliver en forudsætning for, at der kan ske en tilkobling/tilknytning. Da dette paper er in progress, er analysen (herunder sammenfatninger og konklusioner) on going. Den normative påmindelse fra udsagn 1 – hvad skete der så for direktionen? I kommune 1 anvender kommunaldirektøren kodeks aktivt i dialogen med politikerne, men for de øvrige direktører tegner billedet sig mere broget og komplekst. Antallet af aktører, som direktionen samlet eller som enkeltpersoner skal spille sammen med, er ganske enkelt større. Muligheden for at ’bruge’ kodeks er afhængig af hvilken udvalgsformand, man samarbejder med. Gruppen har samme holdning til kodeks – at sammenspil og gensidighed står centralt og vejen dertil går gennem afklaring af ledelsesrum, ledelsesgrundlag, og visioner og værdier for arbejdet. Blot konstaterer man, at man har forskellige vilkår for at afklare ledelsesrum og opgavefordeling. Udvalgsformændene er meget forskellige. Deres tilgang svinger fra, at de finder det naturligt at skabe gensidige frugtbare og aftalte rammer rundt om deres opgaver – til at situationen betinger, hvad der bliver ’tilladeligt’ at gøre. Et af direktionsmedlemmerne spørger efter et ’politisk kodeks’, ud fra fra rationalet – man skal to til en dans. Organisatorisk tillid er et centralt tema i direktionens fokusering på, hvordan afklaringen af ledelsesrummet kan og skal foregå. En af lederne har en meget pragmatisk tilgang til afklaringen af ledelsesrummet, idet han ser sin egen succes tæt kædet sammen med om han er i stand til at skabe succes for politikeren. Ved-kommende har grebet arbejdet meget praktisk an og bl.a. arrangeret seminarer med udvalget, hvor man eksplicit har drøftet hvad politikere og ledere skal tage sig af. Dette også i forhold til hvad god ledelse er. Han siger:

…Det er lavpraktisk og jeg ved det giver mig råderum.

23

Denne leder forholder sig til at lederskabet er polyfont, som Dorte Pedersen 2004:123 beskriver, ved at være opmærksom på, at den offentlige professionelle ledelse skal ”prioritere, afveje og kob-le stadig flere komplementære eller modsatrettede værdier og hensyn sammen i fx et koncern-, virksomheds- eller arbejdspladsperspektiv”. Ledelses - råderummet bliver da at kunne skabe plads til at binde de mange løst koblede enheder og perspektiver sammen i en løbende konstruktion og rekonstruktion/forhandling mellem direktionsmedlemmer, direktør, politikere, andenleds ledere, medarbejdere, institutionsledere, borgere. Eller sagt anderledes – så består opgaven i at skabe plads til at der kan foregå en dynamisk udveksling mellem forskellige organiseringsprincipper, le-delseprincipper og styringsrationaler, lavpraktisk eller ej. Denne direktion har blik for de ’komplek-se’ afvejninger, som moderniseringstrategien og principielt kodeksudsagn nr. 1 åbner for. Som direktion vil man være kendt for inddragelse og medejerskab og som en enhed, der også om fire år arbejder sammen som direktion og ikke som et antal forvaltningsnævn. Selvom direktionen retter sit blik indad mod organisationen, er blikket stadigvæk rettet mod ’råderum’ og at lederskabet er polyfont.

Der er en erkendelse fra direktionen, at ledelse skal bearbejdes og at det tager tid og ses som fag. Det kommer ikke af sig selv, som lommeuld. Ledere skal holdes ajour med ledelse – og hvis vi ikke gør det, så dør ledelsen og så bliver det ansvarsforflygtigelse, det stiller krav til at direktionen sætter det systematisk på dagsordenen og diskuterer det med deres ledere – og ikke kun i forhold til at der skal bygges et nyt sundhedshus eller nyt plejehjem osv. Ledelse er vigtig for at smøre en organisation med xxx ansatte. […] Vi skal vænne alle ledere til at blive ledere i forbindelse med de offentlige forandringer. Det er en større re-volution end den russiske. At få lederne til at blive ledere og forandre sig – væk fra tillidsmandrollen og den faglige sparring. De bliver målt på den faglige op-gave, men også at de tager ledelse på sig.

I kommune 2 fylder udsagnet ’afklaring af politisk råderum’ i direktionsmedlemmernes bevidsthed. Man finder det vigtigt, selvom man ikke nødvendigvis bruger kodeksudsagnene direkte. Et af med-lemmerne nævner, at man hurtigt og på foranledning af kommunaldirektøren havde en snak med det politiske niveau om, hvad forvaltningen skulle fokusere på. De konkrete handlinger varierer – fra på den ene side - direkte møder om snitfladerne - til at man vurderer, at råderummet implicit må afstikkes i den dialog, man har om driftssager m.m. og at udviklingen og afklaring skal ske i takt med, at man lærer hinanden at kende. En af direktørerne siger:

Jeg ser det som et udviklingsværktøj. I kodeks er der nogle gode værktøjer til at komme videre på fxi forhold til afgræsningen af ledelsesrummet med de poli-tiske ledere. Vi har jo forskellige roller i systemet. Dels skal man sørge for at de politiske mål bliver efterlevet og dels skal man sørge for at give dem nogle ret-ningslinjer for beslutningsgrundlag. At råderummet bliver bevidstgjort – og (brugt [cfj]) til at skabe udvikling med.

Selvom denne direktør konstaterer, at der er forskellige roller i systemet, som henholdsvis politisk- og professionel ledelse, fastlægges det også, at der er en høj grad af afhængighed parterne i mel-lem. Man er hinandens forudsætninger og grundlag for at ’systemet’ kommer til at tage sig godt ud – altså at den professionelle ledelse gør det, de skal gøre - for at gøre en forskel, og at den politi-ske ledelse, kommer til at gøre det, de skal, for at gøre deres forskel. Direktøren sætter altså en dagsorden og sit eget lederskab ved f.eks. at udpege problemer i det politiske strategiske rum, og så samtidigt bibringe ”… retningslinjer for beslutningsgrundlag”. Fokuseringen på, at kodeks er et udviklingsværktøj, kan med et grovmasket analysenet, ses som et udtryk for direktørens opmærk-somhed på, at den professionelle og politiske ledelse løbende må konstitueres igen og igen. De to øvrige er enige i at kodeks er godt, men de bruger det ikke slavisk. En af dem fortæller:

24

Jeg startede med have møder med mine tre udvalgsformænd om snitfladerne. Jeg havde på mail bedt dem om at forberede sig, og skrive tilbage, så jeg vid-ste hvad de tænkte, og så aftalte vi spillereglerne. Det er gået godt i 2/3 dele af tilfældene og i den sidste 1/3 del har vi måttet tage fat i spillereglerne nogle gange og fastholde dem eller justere dem. Men jeg har på ingen måde brugt det her stykke papir endsige underspørgsmålene.

Pointen er ikke om vedkommende har brugt kodeks eller ej, men at der er indtruffet et træf, mellem den politiske og den organisatoriske ledelse. I den tredje kommune oplever direktørerne, at processerne med præcisering af kodeks for politisk ledelse og kodeks for topledelse ser ud til at have gjort det legitimt og lettere at tage drøftelserne om ledelsesrummet. Samtidig er evalueringerne efter hvert møde med til at tage brodden af den irritation, der let ville kunne opstå, når aftaler brydes. Men det er også med til at understøtte ledel-sespositionen, ved at fokusere på om der knyttes an til ledelsesbeslutninger, materialiseret i det politiske kodeks. Man har specielt fokus på om politikerne sagsbehandler:

Det vi konkret gør nu, er at vi på alle møder evaluerer ud fra Kodeks for god poli-tiske ledelse. Det tror jeg er helt nødvendigt, at man har de referencerammer, som man hele tiden holder virkeligheden op mod. Det er i mødet med praksis, at det står sin prøve. Ellers kan det nemt blive fine ord, som man bliver enige om en højstemt aften. Først når det reflekteres op mod det praktiske, får det sin beretti-gelse. Fx når vi går ind på hinandens baneandel, så lever vi ikke op til det.

De enkelte bliver altså ansvarliggjort gennem evalueringerne, hvilket indgår i ledernes kamp for at fastholde ledelsespositionen. Hvis ikke ledelsespositionen til stadighed kan ’vise sig’, indsnævres ledelsesrummets stabilitet og udstrækning. Den professionelle ledelse, som position, står og falder med i hvilket omfang de kollektivt bindende beslutninger – formuleret i det politiske, såvel i tople-dernes kodeks, får lov til at smuldre af sig selv, eller om man aktivt dagsordensætter, at der sker forskydninger – f.eks. når man bryder aftaler. Erfaringen i denne kommune er, at det ikke er helt let at indføre refleksive processer blandt politi-kerne:

Ejerskabet er størst hos de nyvalgte. For dem var det en læreproces om, hvad er egentlig det politiske arbejde. De garvede er måske mere forbeholdne. Jeg har oplevet til et udvalgsmøde, hvor jeg spurgte til evalueringens punktet, at en af politikerne gav udtryk for at det her er ”fandme ikke nogen Tvindorganisation, jeg skal ikke sidde her og bekende”. Det blev sagt af en af de gamle. Hvad skal jeg så skrive? Så det bliver bragt op, men der skal ikke mere end en af de genvalg-tes kritiske kommentarer så var tonen lagt til kritikken af evalueringerne og di-stancen vakt.

Det er næppe manglende kapacitet til at være refleksiv som politiker, som vi her ser udspillet. Det er måske snarere det modsatte – at man udmærket er klar over, at evalueringer som fænomen, kan være med til at rykke gevaldigt i forholdet mellem ”magt over” (government) og ”magt til”, hvor det sidstnævnte kræver en række anderledes kompetencer end der traditionelt har været trukket på i det politiske felt og i relationen til administrationen. Måske er det også derfor, at erfaringerne hos denne direktion er, at ”ejerskabet er størst hos de nyvalgte” – ja, måske får de endda ’magt over’ ved at være orienteret mod ”magt til”! Arbejdet med kodeks, og endda flere former for kodeks, har for denne direktion gjort, at man frem-stiller sig selv, som et organ, der tænker som én enhed. Konkret viser det sig ved, at man spørger

25

sig selv: ”Hvordan gør vi det her?”. Koncerntankegangen og opmærksomheden på organisationen som virksomhed og arbejdsplads samt det polyfone lederskabs centrale rolle, gør sig tydeligt gæl-dende:

Konkret i daglig ledelse betyder det, at tidligere var man leder af et afgrænset rum/sektor, som var afgrænset fra resten af kommunen. Det var dem og os. Der var mange fjendebilleder. Nu er de i vores bevidsthed en del af helheden, som skal koordineres, så vi går i samme retning. Og at vi som ledere ikke er med i skabelsen af fjendebilleder. Det er mit job at formidle forståelse og kendskab til, hvad der sker i hele organisationen, så det ikke bliver så meget ”har du hørt at den og den gør sådan og sådan”. Jeg har en rolle som formidler af forståelse for det som sker i hele organisationen. Adfærden er ændret. Før, for fem år siden, skulle man sikre sig ressourcer på skoleområdet, nu er det i forhold til hele kom-munen, med den samlede økonomi vi har. Hvad vil være bedst samlet set, og ser sig som en integreret del. Det påvirker også i forskellige lederfora. Før holdt man ofte sammen om fjendebilleder, det er politikerne, dem på socialen eller i teknisk forvaltning osv.” I mange sammenhænge har man brugt det kneb, fint hvis vi kan være sammen om noget positivt, men i mangel på det kan vi lave fjendebilleder. Men den holder ikke.

Moderniseringsstrategiens mange udfordringer for offentlig ledelse, bliver i allerhøjeste grad spændt ud af dette citat. I kommune 4 er der forskellige erfaringer med afklaring af råderum og direktørerne gør det på hver deres måde. Overordnet brugte man 2006 til at tale med udvalgsformændene om snitflader. Den fælles vurdering er, at der nu skal følges op, bl.a fordi ”det var noget andet at snakke om det før årsskiftet, end nu hvor man risikerer avisoverskrifter”. En direktør har gennemført seminarer, hvor linjerne er blevet udstukket, men tvivler på at det holder i praksis. En anden har lavet lange lister med opgaver og gennemgået dem med politikerne, for at præcisere, hvem der har ansvar for hvad. De gråzoner, der er, regner man med at tage fat i, i takt med at de dukker op. Denne direktion peger på et tema, der handler om, hvordan afklaring af ledelsesrum kan tænkes sammen med karakteren og strukturen af det ’felt’ politikeren beskæftiger sig med. Afklaringen af den profesionnelles ledelsesrum, vil altid indebære en forhandling, men der åbnes i citatet for, at der kan være forskelle alt efter om vi taler ”teknik og miljø” eller ”sociale forhold”. Kort sagt fagom-rådet farver personligheden, og det modsatte kan vel også gøre sig gældende.

Det er meget personligt, hvordan politikere er, og her er syv meget forskellige personligheder. Så vi tager diskussionen løbende. Min formand kommer fra miljø og teknik, og det område er meget præget af enkeltsager, så han kan godt lide at diskutere sager.

Spørgsmålet er her, i hvilket omfang denne direktion ønsker at ledelsesrummet skal præciseres, eller om man bedst befinder sig med, at offentlig ledelse først og fremmest skal forholde sig til og prioritere ’det politiske’ – altså at man er organ, hvorigennem politikere styrer, hvilket principielt ’fritager’ den professionelle ledelse i at forholde sig til organisationen som koncern, virksomhed og arbejdsplads. Dette citat underbygger denne antagelse:

I mit arbejde har jeg måtte lægge meget vægt på, at vi arbejder i en politisk le-det organisation. Den har jeg brugt i flere sammenhænge, ikke som våben, men for at udstikke rammen ift. institutionsledere/skoleledere. At de må erken-de, at de af og til har andre holdninger end politikerne, men at organisationen er politisk styret. De vil stå i en situation, hvor der er noget, de ikke synes om,

26

men er nødt til at anerkende. Nogen synes det vil være rarere, hvis der var nogle dumme svin, de kunne skælde ud på.

Med vægten lagt på ’det politiske’, er der en risiko for at miste samordningen mellem de mange forskellige lag som organisationen udgør. Som Dorte Pedersen 2004:127 skriver: ”Om ledelsen lykkes afhænger af ”den svære anknytning”, dvs. om ledelsesbeslutninger knyttes an til andre ledelsesbeslutninger, og om der kan skabes en legitim horisont for en given enheds udvik-ling og endelig om konkrete ledere (og medarbejdere) evner at træde i position som gensidig an-svarlig part i flere ledelsesrelationer”. I den femte kommune har man ikke i praksis fået defineret ledelsesrummet. Der er enighed om at kodeks er vigtigt, fordi det er med til at holde fokus på afklaring af ledelsesrum, helhed og sam-menhæng i opgaveløsningen. Der er også enighed om, at man er blevet ladt i stikken, fordi der mangler et ”Hvordan gør man det så?”. Det betyder, at man i kommunen endnu mangler at få defi-neret ledelsesrummet i forhold til politikere. En af direktørerne siger:

Vi har ikke defineret ledelsesrum i forhold til politikere. Det er et meget splittet by-råd, nogle har stor tiltro til at vi håndterer en ledelsesopgave, men der er også en væsentlig del af byrådet, som har en frygt for (begrundet eller ubegrundet), at di-rektionen bliver for stærk og tager magten. Derfor har vi et behov for at snakke igennem med dem hvad vores og deres ledelsesrum er. Vi har ikke ønske om at fortrænge dem, men tværtimod understøtte deres ledelse af kommunen.

Problematikken i public governance bliver utvetydigt udstillet i dette citat. Det er tydeligt, at kamp-feltet opstår fordi det politiske system fordobles - i en professionel ledelse og i en politisk ledelse. Ledelse er selvkonstituerende, men dermed er der også skabt en konstitutionskamp, og opmærk-somheden vil fra det politiske niveau naturligvis dreje sig om, hvorvidt ”direktionen … tager mag-ten”. At man undgår at tale om de nye styringsrationaler, som politikere og professionelle er under-lagt, forstærker næppe, at konstitutionskampen om ”ledelses- og beslutningsrettens udstrækning, ledelsens (sam)fundspolitiske udstrækning og ledelsesrelationernes karakter”, kan ende succes-fyldt. Det betyder dog ikke, at kodeks betragtes som en dårlig ide, blot er man ikke kommet i gang, på trods af en ikke uvæsentlig indsigt i de pågående reformers indhold og intentioner:

Jeg synes det gode er, at kodeks er en samarbejdning af vilkår for ledelse og ta-ger højde for afklaring af ledelsesrummet, uanset hvor man sidder i organisatio-nen. Det er en tilpasning til de udfordringer der er i moderne offentlig ledelse. Det er meget i tråd med New Public Management: Dvs. med fokus på den strategi-ske ledelse mere end tidligere tiders meget faglige ledelsesperspektiv. Der er sket en opgradering af strategisk ledelses- og styringskompetence og det at ar-bejde med mål og politikker.

Når der her tales så fokuseret om ”udfordringer der er i moderne offentlig ledelse”, kan det undre, hvorfor ’koncernledelsen’ i denne kommune ikke træder i karakter og tilbyder sig som den ledel-sesenhed, der netop kan knytte både den politiske ledelse og virksomheden sammen. I regionen vurderer et direktionsmedlem at anbefalingen er vigtig, når man skal sætte en ny politisk scene, men konstaterer også, at man som embedsmand må forstå forskelligheden i de forskellige organisationer, altså – at det ikke altid er muligt præcist at afklare sit råderum. Ligeledes mener han, at det kun er uerfarne ledere, der har brug for kodeks for at dagsordensætte den form for drøftelser med politikerne.

Man har jo altid vidst, at ledelsesrummet i forhold til den politiske ledelse, var en af de største udfordringer, og hvis man ikke forstår forskelligheden i

27

de forskellige organisationer, du er i, så egnede du dig ikke som embeds-mand.

Men samtidig er direktionsmedlemmet klar over, at der tegner sig et paradigmeskift, der kræver noget ekstraordinært, bl.a. at man fanger de nye strømninger, men også at de bliver omsat.

Kodeks udspringer af tiden. Og er det ikke overraskende, at det er i fokus. Derfor siger jeg ikke, at det er noget, vi altid har gjort, for det er ikke. Paradigmerne skif-ter, og det er en af vores fornemmeste opgaver, at vi er i stand til at adoptere de strømninger, der kommer. Men det skal placeres i virkeligheden. Så det er, hvor-dan vi får det omsat, der er interessant. Og der kan en fælles formuleret referen-ceramme gøre nytte. Men den gør ingen nytte i sig selv, hvis den ikke bliver om-sat.

Kodeks vurderes altså at være noget andet, end hvad der tidligere er set. Måske hænger det sammen med, at kodeks må læses ind i en ny kontekst, hvor netop billedet af ”koncernen, virk-somheden og arbejdspladsen” udgør tre nye dynamiske enheder for offentlig ledelse, der afføder en række konstitutionelle konsekvenser. Et nyt paradigme kræver nye styringsteknologier og selv-teknologier i konstitutionsprocessen. Kodeks stiller sig tilrådighed. Det er næppe overraskende – regionernes status taget i betragtning – at direktionen diskuterer råderum og roller ivrigt med politikerne. Regionen er organiseret som en ’virksomhed’ og direktø-ren mener, at dette faktum må ændre politikernes syn på dem selv og deres mulighed for at agere.

Vi har nedsat et udvalg omkring den politiske organisering, altså et politikerud-valg. Netop for at få et forum, hvor man skal diskutere, hvordan det politiske sy-stem skal fungere og hvilke roller de skal have, hvor direktionen sidder med, så vi er meget bevidste om det. Det jeg siger, er, at det er så oplagt. Vi behøver ik-ke punkt 1 for at gøre det. Når du sætter en helt ny scene, der er helt anderle-des, så er du jo nødt til det, og du ville gøre det under alle omstændigheder.

Kodeks eller ej, så drøfter man de nye konstitutionelle rammebetingelser som den politiske- og professionelle ledelse er underlagt. I ministeriet er direktørgruppen enige om, at det hierarkiske system, den politiske leder og juraen afstikker konturerne, snarere end kodeks. Og spørgsmålet er i hvilket omfang ministerierne har gennemgået en bevægelse fra den klassiske hierarkiske forvaltning mod en mere selvorganise-rende flydende enhed i det som Pedersen 2004:120 kalder en polycentrisk struktur.

Vi har et meget stringent hierarkisk system, som jo sikrer, at man hele tiden igennem beslutningsprocessen opklarer og sikrer den fornødne politiske legitimi-tet.

De mener at, afklaringen af det politiske råderum er noget man skal være helt bevidst om, når man træder ind i et ministerium. Loven skal holdes og afgørelser skal ligge inden for den politiske be-slutningsramme. Ledelseskonstitueringen er så at sige givet ved de første skridt ind over dørtærsk-len til ministeriet. Er der problemer må det være departementschefen, der tager slagsmålene, idet departementchefen som position, er den, der har den direkte kommunikation og interaktion med ministeren, mener afdelingscheferne.

Det er mest departementschefen, der afklarer rummet. Det er ikke så meget af-delingschefernes rolle. Det er sjældent vi sidder direkte og snakker med ministe-ren. Vi lægger ikke officielt de beslutninger op til ministeren. De bliver lagt til de-partementschefen.

28

Selv om det kan være fristende for enhver minister at prøve at presse systemet til at undgå nogle ubehagelige afgørelser, så har man altid juraen og loven at holde sig til.

Det ligger simpelthen i rygmarven på os, tror jeg. Det man laver, sikrer man er lovmedholdeligt, og inden for de politiske beslutningsrammer. For ellers så over-lever man ikke.

Dette følges dog op af, at direktørerne udmærket er klar over, at man politisk kan styre gennem den dagsorden, det kan lykkes at sætte i medierne. En direktør vurderer, at samspillet med det politiske niveau i et ministerium både er lettere og svæ-rere set i forhold til kommunerne.

Samspillet med politikere og embedsmænd er nok lidt anderledes i departemen-tet, end det er i kommunerne. Der har man jo mange politiske chefer. Vi har én politisk chef. Det er lidt lettere at forholde sig til, men samtidig har vi jo en million øjne der hviler på os.

Tilsyneladende ser det ud til at det ikke er kodeks, der har betydning for de professionelles lederes afklaring af deres ledelsesrum med den politiske ledelse. Konturerne til ledelsesrummet er delvist givet gennem det hierarkiske system, den politiske leder og det lovmæssige-juridiske. Sammenfatning På konferencen i december fremlægges de foreløbige konklusioner. Samlende sammenfatning På konferencen i december fremlægges de foreløbige konklusioner.

Litteratur Foucault, M. 1982. The Subject and Power. In: Dreyfus & Rabinow 1982. Beyond Structuralism and Hermeneutics. Harvester Wheatsheaf. New York. Foucault, M. 1984. Truth and Power. I: Rabinow (ed.). The Foucault Reader. Penguin Books. Lon-don. Foucault, M. 1985a. Strukturalisme og poststrukturalisme – interview med Michel Foucault. I: Schmidt, L.H. et al.(red.) 1985. Foucaults blik – det moderne menneskes fødsel. 1. oplag. Modtryk. Århus. Interviewet kan på engelsk findes i Ranibow, P. (Series ed.) 1997. Michel Foucault. Aes-thetics, Method, and Epistemology. Essential works of Foucault 1954-1984. Volume two. Editor Faubian, J. The New Press. New York. Foucault, M. 1985. The use of pleassure. The history of Sexuality. Vol. 2. Penguin Books. London Foucault, M. 1999. Ordene og tingene. En arkæologisk undersøgelse af videnskaberne om men-nesket. Samlerens Bogklub. 1. Oplag.

29

30

Foucault, M. 2001. Talens forfatning – Nietzsche, genealogien, historien. Hans Reitzels Forlag. Kbh. Pedersen, D. 2004: Offentlig ledelse i managementstaten. Forlaget Samfundslitteratur. 2004. Rabinow, P. 1994. Michel Foucault, ethics. Subjectivity and truth. Essential works of Foucault 1954 – 1984. Vol. 1. Penguin Books. London. Schein, E.H.: Tre ledelseskulturer – nøglen til organisationsmæssig læring. Ledelse I Dag nr 32, 1998. www. Publicgovernance.dk