UNIVERZITET SINGIDUNUM

FAKULTET ZA EKONOMIJU, FINANSIJE I ADMINISTRACIJU

Beograd

KONKURENTSKE STRATEGIJE I NJIHOVA PRIMENA U SAVREMENOM POSLOVANJU

seminarski rad iz Osnova menadžmenta

Mentor: Student:

prof. dr. Marija Džunić Anđela Stanojević, 13- 040

mrJana Subotić Luka Samardžić, 13- 088

Beograd, 2014.

SADRŽAJ

1. UVOD.................................................................................................................3

2. KONKURENTSKE STRATEGIJE..................................................................45

Prepoznatljiva obeležja 5 generičkih konkurentskih strategija:.............................5

3. APPLE.................................................................................................................7

3.1. Istorijat..........................................................................................................7

3.2. Apple-ovih 5 sila po Porteru.........................................................................9

4. FRIKOM...........................................................................................................10

4.1. Istorijat preduzeća Frikoma ad:..................................................................10

5. SWISSLION.....................................................................................................11

5.1. Istorijat........................................................................................................11

5.3. Strategija.....................................................................................................13

5.4 SWOT Analiza..............................................................................................14

2

1. UVOD

Postoji više različitih definicija i pogleda na sam pojam strategijskog menadžmenta:

„Strategijski menadžment se može definisati kao umetnost i nauka formulisanja, primene

i procene unakrsnih funkcionalnih odluka koje omogućavaju jednoj organizaciji da

postigne svoje ciljeve.“

„Integrisano polje menadžmenta koje kombinuje analizu, formulisanje i promene u

potrazi za konkurentskom prednošću.“

„Strategijski menadžment podrazumeva razumevanje strateškog položaja jedne

organizacije i donošenje strateških izbora.“

„Strategijski menadžment se opisuje kao proces pomoću kojeg menadžeri jedne firme/

organizacije analiziraju interno i eksterno okruženje u cilju kreiranja strategija i alokacije

resursa kako bi ostvarili konkurentsku prednost u industriji u kojoj se nalaze.“

Kombinacija sve 4 gore pomenute definicije daje nam mnogo jasniju sliku o tome šta predstavlja

strategijski menadžment: „Strategijski menadžment je neprekidni proces strategijske analize,

stvaranja, implementacije i nadzora koji organizacije koriste kako bi ostvarile i održale

konkurentsku prednost.“

Opšta svrha kreiranja strategije jeste kombinovanje snage više različitih funkcionalnih oblasti

organizacije u jedan dobro isplaniran potez ne bi li se postigli superiorni rezultati. U suštini ono

odgovara na 3 pitanja:

Gde se organizacija nalazi u određenom trenutku?

Gde želi da bude?

Kako doći dotle?

Cilj strateškog menadžmenta nije da predvidi budućnost firme, već da se za nju pripremi i da

osmisli korake koje treba da preduzme da bi primenila svoj strateški plan i postigla konkurentsku

prednost.

3

2. KONKURENTSKE STRATEGIJE

Konkurentske strategije se odnose na specifičnosti menadžerskog plana igre za uspešno

konkurisanje i ostvarivanje konkurentske prednosti nad konkurentima. Konkurentska strategija

sastoji se od tržišnih inicijativa i poslovnih pristupa kako bi:

Privukli i zadovoljili kupce

Oduprli se pritiski konkurencije

Ojačali poziciju na tržištu

Majkl Porter je tvorac škole konkurentske strategije, uveo je korišćenje ekonomskih istraživanja i analize

da bi omogućio firmi bolje razumevanje njenog ekonomskog položaja u industriji sa posebnim naglaskom

na položaj konkurenata kroz ceo lanac vrednosti. Uveo je 5 generičkih strategija:

1. Strategija low- cost dobavljača- dobavljač dobara ili usluge s najnižim troškovima privlači veliki

spektar kupaca.

2. Strategija široke diferencijacije- pokušava da diferencira ponudu proizvoda/ usluge kako bi se

privukao širok raspon kupaca.

3. Strategija best- cost dobavljača- ugrađujući u proizvod dobra, odnosno superiorna svojstva,

kupcima daje veću protivvrednost za novac, i to po nižim troškovima od konkurenata. Cilj je

imati najniže( najbolje) troškove i cene u poređenju s konkurentima koji nude proizvode sličnih

svojstava.

4. Strategija fokusiranja ( ili tržišne niše) temeljena na niskim troškovima- usredsređuje se na uske

tržišne segmente i nadmašuje konkurente opslužujući članove niše po nižim troškovima od

konkurentskih.

5. Strategija fokusiranja (ili tržišne niše) temeljena na diferencijaciji- fokusira se na uski segment

kupaca i nadmašuje konkurente nudeći članovima niše njima prilagođena svojstva koja njihovim

ukusima i potrebama odgovaraju više od suparničkih proizvoda

4

Prepoznatljiva obeležja 5 generičkih konkurentskih strategija:

Strategija/obeležje Low-cost

dobavljač

Široka

diferencijacija

Best-cost

dobavljač

Fokusirani

low-cost

Fokusirana

diferencijacija

Tržište Širok presek

tržišta

Širok presek

tržišta

Cenovno

svesni kupci

Uska tržišna

niša u kojoj su

potrebe kupca

prepoznatljivo

drugačije

Uska tržišna

niša u kojoj su

potrebe kupca

prepoznatljivo

drugačije

Osnova za

konkurentsku

prednost

Niži ukupni

troškovi od

konkurenata

Sposobnost

davanja kupcu

nešto

atraktivnije od

konkurenata

Sposobnost

davanja

kupcima veće

protivvrednosti

za novac

Niži ukupni

trošak u

opsluživanju

članova niše u

odnosu na

konkurente

Svojstva koja

se naročito

sviđaju

članovima niše

Proizvodna linija Dobar

osnovni

proizvod sa

malo

dodataka

(ograničen

izbor,srednjeg

kvaliteta)

Širok spektar

proizvoda i

naglasak na

prepoznatljive

karakteristike

Proizvodi sa

primamljivim

svojstvima,

razne vrhunske

karakteristike

Odlike i

svojstva

prilagođeni

ukusima i

potrebama

članova niše

Odlike i

svojstva

prilagođena

ukusima i

potrebama

članova niše

Proizvodni

naglasak

Stalna potreba

za redukcijom

Sve

prepoznatljive

Vrhunske

karakteristike i

Stalna potreba

za smanjenjem

Proizvodi

izrađeni po

5

Strategija low-cost dobavljača

Strategija široke diferencijacije

Strategija fokusiranog low-cost dobavljača

Strategija fokusirane diferencijacije

Strategija best-cost

dobavljača

troškova bez

žrtvovanja

kvaliteta i

esencijalnih

odlika

karakteristike

za koje su

kupci spremni

da plate, visok

kvalitet

primamljiva

svojstva po

nižem trošku

od

konkurenata

troškova

inkorporiranje

m odlika i

svojstava koja

odgovaraju

potrebama i

željama članova

niše

narudžbi koji

odgovaraju

zahtevima i

ukusima

članova niše

Marketinški

naglasak

Stvaranje

vrline iz

karakteristike

proizvoda koji

vodi do nižeg

troška

Mamiti

prepoznatljivi

m svojstvima i

preniskom

cenom pokriti

dodatne

troškove

prepoznatljivih

karakteristika

Mamiti

davanjem

najbolje

vrednosti ili

davati

uporedne

odlike po nižoj

ceni od

konkurencije

ili imati iste

cene,a pružiti

bolje odlike

Naglašavati

atraktivne

odlike ponude

proizvoda po

ceni koja

ispunjava

očekivanja

kupaca u niši

Naglašavati

kako ponuda

proizvoda

najbolje

ispunjava

kupčeva

očekivanja

Ključevi za

podržavanje

strategije

Ekonomične

cene/dobra

vrednost i

niski troškovi

godinu za

godinom u

svakoj

delatnosti

Naglasiti stalno

poboljšanje

kako bi ostao

ispred

konkurencije

koja pokušava

da imitira

Jedinstveno

stručno znanje

u

simulativnom

snižavanju

cena i isticanju

vrhunskih

odlika i

svojstava

Predano

opsluživati nišu

uz najniži

ukupni trošak;

Neokaljati

imidž ulaskom

na druge

segmente tržišta

Predano

opsluživati

nišu bolje od

konkurenata

bez dodavanja

drugih

proizvoda radi

jačanja

privlačnosti

6

3. APPLE

3.1. Istorijat

Apple Inc je Američka multinacionalna korporacija, sa sedištem u Kupertinu, u Kaliforniji, koja

se bavi dizajnom, razvojem i prodajom kompjutera, kompjuterskog softvera i

tehnike.Najpoznatija je po proizvodima kao što su Mac linija kompjutera, iPod mp3 player-a,

iPhone mobilnih telefona i iPad tableta. Takodje pravi i softver, OS X i iOS operativne sisteme,

iTunes media player, Safari pretraživač, i iLife i iWork programe.

Apple Computer je nastao 1976.kada su Steve Jobs i Steve Wozniak stvorili Apple I u garaži, a

ne nekoj popularnoj biznis lokaciji, što je možda razlog što je mnogo ljudi bilo zaintrigirano tim

brendom.

„Džobsovo tajno oružje je njegova sposobnost da napravi spoj tehničke vizije i onoga što

njegovi potrošači žele, a zatim i da ga prikaže tako da i svi drugi potrošači požele da budu deo

toga.“(Grover,Burrow, 2006)

Apple je druga najveća tehnološka kompanija na svetu, posle Samsunga, i treći po redu

proizvodjač mobilnih telefona, posle Samsunga i Nokie. (Gartner., n.d.)Do 90-tih, kompanija je

proizvela neke od najboljih personalnih kompjutera koji su se mogli naći na tržištu, uključujući

brendove Apple, Macintosh i Power Mac. Ipak, tokom 90-tih, doživeli su pad prodaje svojih

proizvoda, jer je konkurencija počela da se povećava, a Apple je pokušavao da otkrije šta bi

trebalo da radi drugačije da bi kompanija nastavila da bude uspešna.2001. je bila ključna godina

jer su tad lansirali iPod, jedan od onih uredjaja koje sve druge kompanije pokušavaju da

kopiraju, iako nijedna ne uspeva da se primakne originalu.

Apple je nastavio da bude na vrhu i unapredjuje svoju tehnologiju, proizvodeći uredjaje kao što

su iMac, koji je kompaniji doneo značajan broj novih korisnika.

7

Danas, Apple je brend za koji većina ljudi na svetu zna po automatizmu. Poseduje 408 prodajnih

objekata u 14 zemalja sveta. Poznati su po svojim inovacijama, prvim na tržištu, koje svi žele

odmah da poseduju. (Apple.com, n.d.)

Ključne odlike Apple-ove industrije :

Struktura industrije određena je ključnim karakteristikama

Uspeh ili neuspeh kompanije zavisi od ovih karakteristika

Apple se nalazi u hiperkonkurentnoj industriji

3.2. Apple-ovih 5 sila po Porteru

Pregovaračka moć

dobavljača

Pažljivo biraju dobavljače; instistira na izboru najjačih strateških partnera;

Intenzitet rivaliteta

Intenzitet rivaliteta je povezan sa: brojem konkurenata, stopom rasta

industrije, karakteristikama dobara i usluga, fiksnim troškovima, visinom

izlaznih barijera i raznovrsnošću rivala; pritisak se povećava u tehnološkoj

industriji usled intenzivnih i brzih inovacija: Apple-ovi najveći konkurenti su

: Microsoft, Dell, HP, IBM, HTC, Samsung

Pretnja od novih ulazaka

Cilj: ući na tržište; barijere su bitne kako bi držale konkurente van tržišta;

diferencijacija proizvoda predstavlja najvažniju barijeru koju Apple

primenjuje konstantnim preoblikovanjem već postojećih proizvoda; Apple-

ov obim prodaje ostavlja malo prostora konkurenciji

Opasnost od supstitutaDiferencijacija igra najbitniju ulogu jer izuzetno visok kvalitet izdvaja Apple

od ostalih konkurenata zahvaljujući njihovom jedinstvenom dizajnu

Pregovaračka snaga

kupca

Ključ Apple-ovog uspeha bio je korišćenje tehnologije u svakodnevnici;

odanost brendu i jak identitet samog brenda

8

3.3. Strategija

Uspeh Apple-a najviše se odražava u konstantnim inovacijama koje donosi u industriju zabave i

tehnologije. Apple kreira trendove i oblikuje potrošačku elektronsku indutriju kao i industriju

mobilnih telefona i gedžeta tako što zapošljava mlade, perspektivne i ljude „otvorenog uma“.

Apple je lider u kombinovanju vrhunskog dizajna i tehnologije. Jedinstvena kombinacija

softvera, hardvera, usluge i prodaje doprinosi jačanju brenda. Samim tim on na najbolji mogući

način zadovoljava potrebe svojih potrošača, a takođe postavlja i nove standarde. Apple je uspeo

da pretvori inspiraciju u realnost.

9

4.1. FRIKOM

3.4. Istorijat preduzeća Frikoma ad:

Frikom AD. je akcionarsko društvo koje se bavi proizvodnjom, prodajom i prometom sladoleda i

smrznute hrane (povrće, voće,testo i riba). Preduzeće je inicijalno osnovano 1976. godine kao zajedničko

ulaganje (joint venture) Poljoprivrednog Kombinata Beograd („PKB“), i Unilever, Rotterdam ,

International Finance Corpoeration, Washington, D.C. („IFC“). Preduzeće je bilo tržišni lider na

prostorima SFRJ , pokrivalo je oko 62% jugoslovenskog tržišta sladoleda , dok se tržišno učešće

smrznutog povrća i testa kretalo na nivou 55% ukupnog tržišnog učešća.

S prvim ozbiljnim problemima preduzeće se suočava 1996. godine kada se po prvi put našlo na silaznoj

putanji. Tokom ovog perioda, Frikom,pun internih problema i slabosti postaje pasivni igrač na tržištu pod

naletom agresivne i narastajuće konkurencije.Ne prepoznajući dramatična dešavanja i promene u

okruženju proizvođač sladoleda nastavio je sa monopolističkom strategijom, što je dovelo do drastičnog

pada tržišnog učešća sladoleda na 24%.

NATO bombardovanje 1999. godinesa kojim je došao i pad opšteg životnog standarda znatno su uticali

na pad tražnje za proizvodima ove kompanije, a interne slabosti preduzeća dovele su do predstečajnog

postupka, formiran je klub poverilaca i definisan i prihvaćen Sanacioni program koji je trebalo da u

periodu 1999-2003. revitalizuje preduzeće i pripremi ga za privatizaciju.

Proces privatizacije Frikom-a započeo je sredinom 2002. godine. Veliko interesovanje za kupovinu

najvećeg regionalnog proizvođača smrznutih proizvoda, pokazalo je nekoliko svetski poznatih kompanija.

Uspešnom privatizacijom 2003. godine Frikom postaje deo hrvatskog koncerna Agrokora. Ovom

privatizacijom otvoreno je novo poglavlje u razvoju preduzeća,koje ima sledeću strukturu robnih grupa u

ostvarenju prihoda, posmatrano za 2007.

Danas, Frikom je lider na domaćem tržištu u delatnosti proizvodnje i distribucije smrznute hrane.

Neki od njihovih proizvoda dobro su poznati generacijama potrošača, pre svega sladoledi poput

Kaprija, Lenija, Rumenka, Sneška, a zatim i razno smrznuto povrće, voće, testo i riba. Proizvodi

Frikoma mogu se kupiti na teritoriji cele Srbije, kao i u nekim od zemalja u okruženju. To

omogućava postojanje jake distributivne mreže, pa Frikom, iako sa sedištem u Beogradu, ima

10

prodajno-distributivne centre od Subotice, preko Novog Sada, Šapca, Čačka, Novog Pazara i

Niša, pa do Vranja i naravno, zaposlene iz svih ovih gradova.

3.5. Strategija

Vizija: Pozicionirati se kao regionalni lider u svim kategorijama smrznute hrane. Plasirati

proizvode na  svetsko tržište i izgraditi prepoznatljivost brenda Frikom, kao kvalitetnog

proizvoda iz Srbije.                                                                                                            

Misija: "Permanentnim inovacijama u ponudi, potpisanih Frikom kvalitetom, jačamo odnos sa

postojećim i stvaramo nove lojalne i zadovoljne potrošače, razvijajući tim zaposlenih koji to

ostvaruje."

Kompanija Frikom se nametnula na tržištu strategijom uspostavljanja jedinstvenog odnosa cene i

kvaliteta kao i diferencijacijom, odnosno ponudom jedinstvenih proizvoda za koje njihova

konkurencija nema pandan. Dobro upoznavanje sa potrebama potrošača, širok asortiman

proizvoda i superiorna distributivna mreža stavljaju ovu kompaniju ispred konkurencije na

tržištu smrznutih proizvoda. Kompanija Frikom kao kupac predstavlja jako respektabilnu

referencu i koristeći standardizovanu proceduru izbora i operativnog rada, olakšava

komunikaciju i poslovanje sa svojim dobavljačima. Uz stalno širenje asortimana proizvoda i

poboljšanje prethodno implementiranih strategijskih promena kao i uz jačanje diversifikacije

Frikom pod okriljem Agrokora počinje da se širi i na inostrana tržišta,time polako otpočinjajući

ispunjenje kompanijske vizije.

11

SNAGE

Prepoznatljiv brend;

Visok kvalitet;

Razvijena distribucija;

Iskustvo na domaćem tržištu;

Korporativna kultura;

Velika investiciona ulaganja;

SLABOSTI

"Sezonsko" poslovanje;

Nerazvijena prodaja u ugostiteljstvu;

Izražena osetljivost na promenu cene proizvoda;

Komercijalni aranžmani sa trgovinskim lancima;

Slaba opremljenost laboratorija za ispitivanje

proizvoda;

ŠANSE

Proboj na strana,nova tržišta;

Mogućnost povećanja tržišnog učešća;

Porast konzumacije sladoleda;

Izgrađen imidž pouzdanog brenda i sigurnog,

kvalitetnog proizvoda;

Modernizacija;

PRETNJE

Prevelika vezanost za jedno tržište;

Nestabilna ekonomska i politička situacija u zemlji

koja predstavlja glavno tržište;

Konkurencija;

Novi međunarodni standardi kvaliteta;

Ograničenost resursa;

12

4. SWISSLION

4.1. Istorijat

Kompanija Swisslion je multinacionalna kompanija sa proizvodnimpogonima u

Srbiji,Makedoniji I Švajcarskoj. Onapredstavljamešovitoprivatnopreduzećečijevlasništvo dele

Srbija i Švajcarska. Swisslion je osnovan 27.8.1997.godine i njegovosedište se nalazi u

NovomSadu. Osnovnudelatnostove kompanije predstavljaproizvodnja i prodajakonditorskih

proizvoda.

Sržproizvodnogprograma kompanije Swisslionjestezdrava i obogaćenahranaod koja se sastoji od

slane i slatkeproizvodnelinije. Swisslionimanajvećiasortiman proizvoda u zemlji i regionu što

dokazuje i činjenica da izvoz na inostranotržištečini 40%

celokupneproizvodnje.Najčešćeuvoznikepredstavljajuzemljebivše SFRJ,

pojedineevropskezemlje,a kompanija izvozičak i na Afrički i Američkikontinent.

4.2. Konkurencija

Konditorska industrija u Srbijibroji oko 17

preduzeća.Premaistraživanjutržišnogprisustvakonditorskih kompanija satržištabivšeJugoslavije i

Srbije, na prvommestu se nalazi Bambi sa 76.3 %, potomSoko Nada Štark sa 57.3% i Banini sa

39.1%. Najtraženijamarkakeksaje Plazma- Bambi sa 23.1 %, na drugommestu je Jaffa Crvenka

sa 8.8 %, a na trećem Domaćica-Banini sa 5.5%. Swisslion se u obaistraživanjanijenašao u prvih

pet proizvođača.Veliki broj proizvođača je većdobropozicionirana u svestipotrošača, sa

dugomtradicijomproizvodnje i većformiranim brendom.

13

Tabela 1.Inostrana konkurencija marke i oblika proizvoda

SwisslionKraš Zvečevo Milka Ferrero

Bevita * * *

Petit Beurre Petit Beurre * *

Linea Batons, Ronda Valisa M-joy, Lila Pause Pingui

Čoko banana Bananko * *

Čoko biscuit * * *

Softi i Kondita * * *

Čokoladnadomaćica Domaćica * *

Čokolada Daria Dorina Samo ti, Volimte, Bata,

Milkačokolada Kinder

Seka, Fantasy čokolada,

Kinder Riegel

Crnačokolada Dorina * *

ČajnoBajno i Lady Q

Finesa, Lada, Polka * *

Medenidukat, Slatki * *dukat,

medenipoljupciBombone 505-, Bronhi,

Slatkatajna*

Bombonjere Griote, Bajadera Valentina, Klaudia, I love Milka, Naps, Choko-Bons,

Baron, Samo ti, Volimte

Montelino, Minis, Milkinis

Kinder Freude

Flips * *

Štapići i perece Vic štapići *

Kvikers Vic *

14

Kompanija “Soko Štark” jedan je od najvećih konkurenata i predstavlja najveću pretnju

kompaniji Swisslion na tržištu konditorskih proizvoda. Na tržištu je prepoznatljiva po

proizvodnji mlečne čokolade “Najlepšeželje”, čokoladnim bananicama i napolitankama. Drugi

ozbiljan konkurent jeste kompanija “Bambi”, sa sedištem u Požarevcu, nastala 1967. godine u

Požarevcu. “Bambi” se 2002.godine, po ukupnom prihodu, nalazio na trećoj poziciji, iza

“Swisslion-a” i “SokoŠtark-a” , a po ostvarenom profitu se našao na drugom mestu

iza Swisslion-a. Najpoznatiji proizvod je “Plazma” keks koji je zbog svog bogatog sastava

namenjen prvenstveno najmlađima.

Potencijalna konkurencija mogubiti i proizvođačiizinostranstva, koji polakopočinju da

zauzimajuprostornasrpskom tržištu. To su pre svegaproizvođačiiz EU – Milka, Nestle, Kinder,

Kraš, Ferrero i drugi.Nažalostnepoverljivostdomaćihpotrošačapremadomaćim proizvodima je i

daljevelikatako da gore navedenikonkurentipredstavljajulegitimnupretnju.PrednostSwisslion-a u

ovom segment ogleda se u činjenici da je ova kompanija i u vlasništvuŠvajcarske što bi

moglopozitivnouticatinapotrošačkusvest.

Nelegalanuvozkonditorskih proizvoda predstavljaposebnuvrstukonkurencije.Ovo su proizvodi

koji u zemljupristižunelegalnimkanalima, čija je tačnakoličinanepoznata, kao i

trenutaknjihovoguvoza u državuSrbiju.

Svi proizvodjačihrane, a pretežnobrzehrane, sladoleda i grickalica za

Swisslionpredstavljajugeneričkekonkurente.Tu se moguuvrstiti mnogi domaćiali i

straniproizvođači kao što su: Chipsy, PIK Čačak, Marbo product, Florida bell, Delhaize, Frikom,

Pringles i sl.

5.3 Strategija

Strategija koju Swisslion primenjuje kako bi ostao ispred konkurencije jeste strategija nižih cena.

Upravo ova strategija omogućila je kompaniji ostvarivanje velikog tržišnog udela i liderske

pozicije u konditorskoj industriji na prostoru Srbije. Upravo uz pomoć ove strategije preduzeće ,

uprkos nižim cenama od svojih konkurenata, ostvaruje i održava visok nivo profita. Postavljanje

nižih cena, Swisslion-u je omogućilo korišćenje najsavremenije tehnologije u proizvodnji i

visoka produktivnost radnika kompanije, kao i postojanje sopstvenog mlina i silosa.

15

Swisslion takođe poseduje sopstvenu prodajnu mrežu koju čine preko 120 prodajnih objekata

karakteristično nazvanih „Slatka kuća“ koje se nalaze u više od 5 gradova na teritoriji Srbije,kao

i nekoliko objekata u Bosni i Hercegovini. Cene u ovim objektima niže su nego u ostalim

sistemima prodaje što još jednom pokazuje firminu strategiju nižih cena.

5.4 SWOT Analiza

SNAGE

Visoko učešće na srpskom tržištu konditorske

industrije;

Primena visokih standarda i SL tehnologija;

Lanac od 121 vlastite prodavnice pod imenom

“Slatka kuća”;

Prihvatljiva cena za kvalitetan proizvod

SLABOSTI

Sličnost proizvoda sa konkurentima, široka paleta

ponuđenih proizvoda;

Nedovoljno izgrađena robna marka;

Loš PR;

Slaba informisanost potrošača o proizvodnom

programu;

Nepostojanje tržišne tradicije;

Česta promena ambalaže

ŠANSE

Slaba aktivnost glavnih konkurenata u

organizovanju i osmišljanju promotivnih

aktivnosti;

Dobra saradnja sa maloprodajom;

Nerešeni vlasnički odnosi konkurenata;

Razvoj svesti potrošača o proizvodima i njihovom

kvalitetu;

PRETNJE

Prisustvo već ustaljenih konkurenata iz bivše

Jugoslavije;

Nelojalna konkurencija;

Neizvesna borba sa već afirmisanim brendovima

na tržištu;

Porast uvoza;

Domaći potrošači daju prednost inostranim

proizvodima bez obzira na kvalitet;

16