KREIRANJE VIZIJE I PLANIRANJE NOVE

ORGANIZACIJE

Iniciranje

Dijagnoza

Kreiranje vizije

Planiranje promena

Motivisanje za promene

Sprovodjenje promena

Upravljanje strukturom moći

Upravljanje personalnom

tranzicijom Stabilizacija promena

Praćenje i kontrola promena

FAZA ODMRZAVANJA FAZA POKRETA FAZA ZAMRZAVANJA

PROCES UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA

PROCES PLANIRANJA I KREIRANJA VIZIJE NOVE ORGANIZACIJE

I. Definisanje preliminarnih preporuka o potrebnim promenama u organizaciji i ciljnog stanja organizacije nakon promena

II. davanje povratne informacije o dijagnozi stanja i definisanim preporukama o potrebnim promenama

III. Diskusija dijagnoze stanja i preporuka o promenama i donošenje odluke o promenama

IV. Kreiranje vizije nove organizacije

V. Komunikacija i širenje vizije kroz organizaciju

I Sastavljanje izveštaja o dijagnozi stanja i preporukama za promene

Konsultant

II Prezentacija i diskusija dijagnoze i preporuka

Konsultant / top menadžment

III Usvajanje dijagnoze i preporuka i donošenje odluke o promenama

Top menadžment

KRAĆI TOK DUŽI TOK

IV Kreiranje vizije nove organizacije i promena

Top menadžment

V Širenje vizije nove organizacije i promena

Topi srednji menadžment

Ekspertska faza

Menadžerska faza

Ekspertska faza

I Sastavljanje izveštaja o dijagnozi stanja i

preporukama za promene Konsultant

II Prezentacija, diskusija i usvajanje rezultata dijagnoze Konsultant / top menadžment

III Identifikovanje preporuka o promenama

Konsultant

IV Prezentacija i diskusija

preporuka Konsultant / top menadžment

V Usvajanje preporuka i donošenje odluke o

promenama Top menadžment

VI Kreiranje vizije nove organizacije i promena

Top menadžment

VII Širenje vizije nove organizacije i promena

Topi srednji menadžment

Menadžerska faza

UTICAJ KONSULTANATA I MENADŽERA U PLANIRANJU I KREIRANJU VIZIJE

NOVE ORGANIZACIJE

I Sastavljanje izveštaja o dijagnozi stanja i

preporukama za promene

II Prezentacija i

diskusija dijagnoze i preporuka

III Usvajanje dijagnoze i preporuka i donošenje odluke o

promenama

IV Kreiranje vizije nove

organizacije i promena

V Širenje vizije nove

organizacije i promena

UTICAJ I ULOGA

KONSULTANATA

UTICAJ I ULOGA

MENADŽERA

DEFINISANJE PRELIMINARNIH PREPORUKA O PROMENAMA

ORGANIZACIJE Bazirane na dijagnozi - moraju jasno pokazati

kako će se predloženim promenama rešiti problemi identifikovani u dijagnozi

Dve osnovne komponente preporuka: opis nove organizacije i plan njene implementacije

Opis nove organizacije √ Predlog makroorganizacione strukture

√ Predlog mikroorgnizacione strukture

√ Predlog distribucije autoriteta i odgovornosti

√ Predlog sistema koordinacije i kontrole

√ Ostale komponente: sistem nagradjivanja, tokovi komunikacije, informacioni sistem itd.

DEFINISANJE PRELIMINARNIH PREPORUKA O PROMENAMA

ORGANIZACIJE Opis nove organizacije treba da sadrži i

√ Novine u organizaciji

√ Efekte predloženih promena

Plan implementacije: koraci i aktivnosti na sprovodjenju planiranih promena sa vremenskom dinamikom i nosiocima aktivnosti

Predložene promene treba da budu: √ Relevantne √ Fokusirane (''pravilo broja tri'‘) √ Realne, izvodljive √ Jasne i nedvosmislene √ Konkretne

IZRADA IZVEŠTAJA I POVRATNA INFORMACIJA O DIJAGNOZI I

PREDLOZIMA PROMENA

Ciljevi povratne informacije

1. Da prezentira rezultate dijagnoze o uzrocima promena kao i predložene pravce promena – ne sme se davati previše negativnih informacija odjednom (efekat noviteta)

2. Da generiše energiju potrebnu za promene – informacije davati u pozitivnom, optimističnom svetlu

3. Da usmeri energiju za promene u pravome smeru – generisati energiju ZA promene a ne PROTIV promena

Feedback

Da li je kreirana

energija u feedbacku? Nema

promena

NE

Koji je pravac

energije?

DA

Eneregija da se

podaci ignorišu ili

bori protiv njih

Frustracija,

otpor

Nema promena

Energija da se

podaci iskoriste za

rešavanje problema

Uspešne

promene

IZRADA IZVEŠTAJA I POVRATNA INFORMACIJA O DIJAGNOZI I

PREDLOZIMA PROMENA

SADRŽAJ POVRATNE INFORMACIJE

Efekat povratne informacije zavisi od: sadržaja i procesa

Informacije koje čine sadržaj feedbacka treba da budu √ Relevantne

√ Razumljive: balans izmedju ‘’naučne’’ i ‘’novinarske’’ prezentacije – najbolji je ‘’a-ha’’ efekat

√ Ograničene kapacitetom slušalaca

√ Opisne: mnogo primera, žargon preduzeća

√ Podložne verifikovanju

√ Uticajne:bez problema koje klijent ne može rešiti

√ Otvorene: uboliku predloga a ne zakovanih rešenja

√ Komparativne: benchmark sa drugim organizacijama

PROCES POVRATNE INFORMACIJE

Cilj feedback sastanka Struktura feedback sastanka: prezentacija,

disksusija, donošenje odluka. Učesnici feedback sastanka

√ Oni koj isu deo problema √ Oni koji su deo rešenja √ Ne manje od 3 ne više od 30

Najava feedback sastanka: da li unapred dostaviti pisanu dijagnozu i predlog?

Vreme feedback sastanka √ Obezbediti da učesnici imaju dovoljno vremena na

raspolaganju – možda kraj radnog vrema ili subota?

√ Prezentacija 30 – 90 minuta √ Diskusija: do 2 sata

Prezenatacija dijagnoze i predloga: video prezentacija (Powerpoint), handouts ili oba oblika, ne suviše šarena

Ponašanje konsultanata: izmedju “svadje, ratovanja’’ i “udvaranja’’ klijentima

PROCES POVRATNE INFORMACIJE

DONOŠENJE ODLUKE O PROMENAMA

Odluka o promenama treba da bude rezultat diskusije dijagnoze i predloga agenta promena

Diskusija i donošenje odluke može da se obavi na više načina

√ Povratna informacija praćena diskusijom i odlučivanjem

√ Povratna informacija praćena diskusijom ali bez odlučivanja koje sledi kasnije

√ Povratna informacija u ciklusima sa ili bez diskusije, odlučivanje na kraju ciklusa

√ Povratna informacija bez diskusije, odlučivanje kasnije

DONOŠENJE ODLUKE O PROMENAMA

Važnost formalne odluke o promenama

Sadržaj odluke o promenama

√ Uzroci promena

√ Obuhvat ili oblasti promene

√ Dubina promena

√ Vreme promene

√ Učesnici promena

√ Planirani efekti promena

VIZIJA NOVE ORGANIZACIJE

Vizija kao generalna slika nove organizacije koja se želi izgraditi obezbedjuje razumevanje i prihvatanje promena od strane zaposlenih u organizaciji

Ključne funkcije vizije u procesu promena

√ Objašnjavanje promena – smanjuje se osećaj nesigurnosti ljudi – oni ne idu u nepoznato

√ Motivisanje promena

Interes ljudi u promenama

Smisao i značenje promena

√ Koordiniranje i usmeravanje napora svih učesnika u promenama

SADRŽAJ VIZIJE

Izvor ili uzrok promena - artikulacija postojećeg stanja organizacije i potrebe za promenama

Cilj promena ili ciljno stanje organizacije posle promena koje korespondira sa trendovima i problemima

Aktivnosti promena - generalni pravac akcije kojim će se postići ciljevi promena i organizacija prevesti iz sadašnjeg u buduće stanje

Racionalna i emocionalna komponenta vizije

KARAKTERISTIKE VIZIJE

Poželjna

Izvodljiva

Fokusirana

Fleksibilna

Jednostavna za komunikaciju

PROCES ŠIRENJA I KOMUNICIRANJA VIZIJE

Važnost komuniciranje vizije – lideri kao “neshvaćene mesije”

Sredstva za komuniciranje vizije √ Sastanci menadžera sa zaposlenima

√ Članci u internim novinama

√ Bilten, podlistak ili neka druga forma pisanog dokumenta

√ Obraćanje generalnog direktora

√ Elektronska komunikacija

√ Ubedjivanje ili komunikacija ‘’jedan na jedan’’

√ Ponašanje menadžera

√ Neformalna komunikacija

KARAKTERISTIKE KOMUNICIRANJA VIZIJE

Jednostavnost

Metafore, analogije, primeri

Korišćenje više različitih formi komunikacije

Ponavljanje vizije

Dvosmeran proces komunikacije