Kreiranje Vrednosti - Marketing Logistika - 1

1. UVOD

Bez kupaca organizacija prestaje da postoji.1 Ovo zvuči sasvim očigledo, ali u stvarnom svetu pritisak na menadžere je da stvore profit, tako da se oni više bave finansijama nego kupcima. U ovom smislu vrednost je predstavljene kao profit, povrat na uloženo ili smanjenje troškova. Pristup u smilsu vrednosti, prevazilazi tradicionalan način razdvajanja faza poslovnog procesa; ovo shvatanje naglašava važnost učestvovanja operacionog menadžera u svim aspektima poslovnih procesa, od nabavke do kupca, i kupčevog kupca ako je moguće. Stari pristup je da jedno odeljenje bude zaduženo za kupovinu roba i usluga, drugo za planiranje, za skladište i distribuciju treće i td. Sa pristupom toka vrednosti funkcionalne granice su postale irelevantne u velikom broju organizacija, i sada je prihvaćeno mišljenje da jedan menadžer treba da kontroliše proces od kupovine sirovina do zadovoljenja potreba krajnjeg korisnika. Organizacija neće dugo moći da preživi ako ne dodaje vrednost. 2 Vrednost može biti u obliku proizvedenih dobara, u obliku znanja i intelektualnog kapitala ili u obliku usluge. Krajnji sud donosi korisnik. Ako vrednost nije dodata – rezultat je neuspeh.3

Eksterna efikasnost organizacije se meri zadovoljstovm kupca i market share-om. Kako bi postigla zadovoljstvo kupaca kompanija se oslanja na pravovremeno dobavljanje robe i usluga na osnovu specifikacija spoljnih dobavljača. Efikasnost dobavljača je bitna za kompaniju koliko i zadovoljstvo kupaca. Ključ za ceo process je protok informacija (slika 1.) i timski rad u okviru organizacije i sa dobavljačima na jednom kraju lanca, i vrednosti i kupaca na drugom kraju.4

Slika 1. Tok informacija u okviru lanca vrednosti

Ključni dobavljači su oni koji su važni za glatko funkcionisanje organizacije. U pojedinim slučajevima dobavljač može biti uključen u dnevne operacije organizacije ili može biti pozvan za savet i asistenciju. Troškovi više nisu najbitnije pitanje, oni se smanjuju eliminacijom svake aktivnosti koja ne stvara vrednost i kroz eliminaciju svakog nepotrebnog povećanja upotrebe materijala. 5

1 Total Operation Solution, Ron Basu and J. Nevan Wright Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, Oxford, MA 2 Total Operation Solution, Ron Basu and J. Nevan Wright Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, Oxford, MA3 Total Operation Solution, Ron Basu and J. Nevan Wright Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, Oxford, MA4 Total Operation Solution, Ron Basu and J. Nevan Wright Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, Oxford, MA5 Planning Production and Inventories in the Extended Enterprise, Frederick S. Hillier, Springer,2004, NY, NY

1

Operativni sistem

Dobavljači

KlijentiTok info.

Tražnja

Umesto na osnovu troškova dobavljači će biti ocenjivani na osnovu lojalnosti i sposobnosti da dostave robu i usluge na nivou traženog standarda i na vreme. Dobavljači takođe mogu da postanu deo niza koji prikuplja informacije, često dobavljači imaju drugačiju perspektivu o namerama konkurencije, takođe su u dobroj poziciji da daju savete u vezi sa novim tehnologijama ili alternativnim materijalima. Sve je više prisutan pristup koji bazira odnose u lancu snabdevanja na partnerstvu.

U savremenom poslovnom okruženju, kompanije konstantno traže strategije i poslovne modele koji će ih dovesti do izvrsnosti. Upinju se da unaprede procese i metrike koje se koriste za merenje i unapređenje performansi.6 Internet pruža nove izazove i potencijalne prilike i smatra se nejvećim faktorom u revoluciji poslovne kulture. Jedna od oblasti gde je najsnažnije uticao je u okviru kolaborativnih mreža lanaca snabdevanja. Kompanije su prepoznale i izmerile da velika poboljšanja u vrednosti mogu biti stvorena koordinacijom napora partnera u lancu.7 Kada su kompanije fokusirane na interne operacije, odluke se donose u izolaciji što dovodi do pada ukupnih performansi i raspada lanca snabdevanja.

Na zrelim tržištima kupci ne uviđaju velike razlike među konkurentskim proizvodima. U ovakvim uslovima, ako određeni brend nije dotupan, kupci će rado prihvatiti zamenu. Ranije su proizvođači težili da budu dominantna sila jer su gurali proizvode na fragmentisano tržište. Moć u distributivnom kanalu pripada onom ko je bliskije povezan sa kupcem. 8 Danas je veća mogućnost imati blisku vezu sa maloprodavcem, čija lojalnost brendu je u usponu od kako tradicionalna lojalnost brendu proizviđača opada.

Kupac danas, na svakom tržištu, zahteva visoke performance od dobavljača, pogotovu u sveri isporuke. Mnoge ogranizacije, pod protiskom fokusa na smanjenje zaliha, pažljivo prate kvalitet ulazne dostave koju dobijaju od dobavljača. Na drugom kraju marketinškog kanala, kupci su postal jednako zahtevni u oblasti uslga. U eri brze hrane sve je manje želje da se čeka. Kao rezultat – dostupnost na rafu često nadjačava lojalnost brendu. Organizacije su shvatile da diferencijacija kroz superiornu brigu o kupcima pruža priliku da se zaobiđe cenovna konkurentnost.9 Ovo znači da fokus treba da bude na pružanju rešenja koja mogu biti transformisana u opipljive benefite.10

U ovom novom tržišnom okruženju javlja se verovanje da se kompanije više ne takmiče sa kompanijama, već lanci snabdevalja sa lancima snabdevanja. S obzirom da su ukupni troškovi i briga o kupcima pod izrazitim uticajem lanca snabdevanja i njegove efektivnosti i koordinacije, ključno je da je upravljanje njime sve važnije.

Ovaj, novi koncept, integracije lanca snabdevanja zahteva temeljno drugačiji pristup vezama u okviru marketing kanala. Tradicionalna kupac – dobavljač veza, koja je težila da bude suparnička, trebalo je da se transformiše i zameni idejom kooperacije i win–win shvatanjem.11 Filozofija u osnovi novog pristupa je da sva marketing aktivnost treba da bude sprovođena na benefit partnera u lancu i partnerstva sa kupcima.

6 Planning Production and Inventories in the Extended Enterprise, Frederick S. Hillier, Springer,2004, NY, NY7 Ibid.8 Marketin Logistics, Christopher, Martin, Butterworth-Heinemann, 2003, Oxford, MA 9 ibid10 ibid11 ibid

2

Ako kupci uviđaju da im trenutni dobavljač nudi veću vrednost od konkurencije – biće mu lojalni. Staro razmišljanje da prodavci i kupci treba da sklapaju poslov ei da se drže podaljejedni od drugih je prevaziđena, naprotiv, trend je ka pojačavanju veza u cilju širenja poslova i saradnje, dok dobavljači zauzimaju holističku perspektivu kupčevih potreba.

Videćemo da firme koje sarađuju i dele svoje planove i druge informacije su u stanju da poboljšaju performanse lanca u smislu benefita za sve partnere.12 Važno je podići standard snabdevača kao i učiti od njih.

Čvrsto kontrolisane dogovore zamenili su zajednički poduhvati uz slobodnu razmenu podataka i znanja.

Cil ovog rada je da predstavi benefite komunikacije i najbolje prakse proizašle iz partnerskih odnosa kompanija i njihovih dobavljača, kako i maloprodavaca.

U drugom delu – Vrednost-kroz-upotrebu, razmatraćemo koncept vrednosti za kupca. Na koji način se vrednost stvara u umu kupca i kako možemo uticati na njegovu percepciju. Zašto je vrednost za kupca ključna pri izboru strategije distribucije i kako distribucija može biti moćan kanal za osvajanje tržišta.

U trećem delu – Sistemi koji dostavljaju vrednost, razmatraćemo da li postoji neka specifičnost sistema koji maksimizuju vrednost za kupca. Predstavićemo različite modele putem kojih se stvara vrednost kao što su: obrtni ciklus, vreme do izlaska na tržište, vreme reakcije.

U četvrtom delu – Vreme, bavićemo se uticajem vremena na vrednost. Na koji način se putem kontrole trajanja procesa može povećati vrednost proizvoda, i kolika je uloga ciklusa u planiranju logistike.

U petom delu – Povezivanje lanca snabdevanja kroz deljenje informacija, akcenat je na ulozi informacija u najefikasnijim lancima snabdevanja. Predstavićemo sistem efikasnog odzivava kupca i menadžment kategorije. Takođe ćemo skrenuti pažnju da je razmena informacija ključna za svaki lanac snabdevanja, a da se oni lanci koji generišu najveću vrednost odlikuju visokom razmenom istih među članovima.

U šestom delu – Globalno poslovanje, razmatraćemo uticaj globalizacije na lance snabdevanja. U kom smeru se razvijaju globalne logističke strategije i sa kojim se nedoumicama susreću kompanije pri uspostavljanju globale logistike.

2. Vrednost-kroz-upotrebu

Pitanje vrednosti za kupca je nezaobilazno povezano sa pitanjem cene. S obzirom da cena čini deo ukupog koštanja, proizlazi da mora postojati veza između onoga što je naplaćeno i kupčeve percepcije vrednosti. Takođe sledi da što je viša percepcija vrednosti, više se može naplatiti. Suprotno, ako cena premašuje očekivanja prodaja će verovatno opasti. Važno je imati jasnu predstavu o vrednosti koju kupci pripisuju ponudi organizacije. Ovo možemo nazvati upotrebna vrednost., i trebalo bi da bude prioritet svih marketing menadžera da bolje razumeju ključne elemente koji je čine.

Slika 2 naglašava ideju upotrebne vrednosti kao balansa između doživljenih benefita (i.e. šta kupac dobija) i doživljenog odricanja (i.e. šta kupac daje).13 Doživljeni benefiti proizlaze iz čvrstih, opipljvih elemenata ponude (intrinsični atributi) a mekši, manje opipljivi elementi (ekstrinsični atributi), su odricanja. Doživljena odricanja uključuju

12 Ibid. 13 Marketing Logistics, Christopher, Martin, Butterworth-Heinemann, 2003, Oxford, MA

3

sve one troškove pre, u toku i nakon prodaje. Svi ovi troškovi mogu biti čvrsti; poneki mogu biti meki kao što su: očekivani rizik i troškovi povezani sa vremenom potrebnim za kupovinu.

2.1 Razvijanje logističke strategije pod uticajem marketinga

Veza između marketinga i logistike nije uvek u potpunosti shvaćena unutar poslovanja. Svrha logističkog procesa je da podrži marketing strategiju organizacije. Logistika utiče na efektivnost marketinga putem kupčeve vrednosti koja nastaje stvaranjem superiorne usluge.14 Na slici 2. su prikazane komponenete vrednosti.

Slika 2. Komponente vrednostiObično su organizacije težile da upravljaju onim aktivnostima koje su smatrale

stvaranjem tražnje odvojeno od onih koje su smatrale zadovoljenjem tražnje. Drugim rečima: klasično shvatanje marketinga se fokusiralo na razvoj i upravljanje ponudom i težilo je da razluči tu ponudu od ponude drugih organizacija putem manipulacije u okviru marketing miksa. Sa druge strane, mehanizmi putem kojih je tražnja fizički zadovoljena je bila percipirana kao odvojena odgovornost u okviru poslovanja – često nazivana – menadžment distibucijom. U skorije vreme kompanije su uvidele da, na savremenom tržištu, procesi putem kojih se vrednost dostavlja kupcima moraju da budu upravljani zajedno sa onima koji vrednost stvaraju.15

Slika 3. Veza vrednosti za kupca i lanca snabdevanja

14 Ibid.15 Ibid.

4

Neopipljiviv atributi

Opipljivi atributi

Cena

Troškovi osim cene

Opaženi benefiti

Opažene žrtve

Opažene vrednost

Šta kupci cene?

Kako prevodimo njihove zahteve?

Šta je potrebno za uspeh?

Kako isporučujemo vrednost po ovim zahtevima?

Identifikacija segmenta

Def. value proposition

Identifikacija pobednika

Izrada SC strategije

Kada odredite značaj različitih respondenata za različite atribute usluge, sledeći korak je utvrđivanje sličnosti među respondentima jer ovo može da znači moćne alate za segmentaciju tržišta (prikazano na slici 3.). Jednom kada se može odrediti različiti segment u okviru tržišta, možemo početi da razvijamo marketing i logističke strategije, specifično, za te segmente.

Slika 4. Mapa percepcija kupca

Ova tehnika, prikazana na slici 4., mapira percepcije kupaca upoređene sa njihovom procenom ukupnih troškova i može da stvori sjajnu osnovu i za komparavnu analizu.

2.2 Definisanje value proposition

Value proposition je prosto rečeno – izjava kako, gde i kada će biti stvorena vrednost za određene kupce tržišnog segmenta.16 Value proposition treba da stvori vodeće principe oko kojih se baziraju glavne aktivnosti kompanije, od razvoja proizvoda do ispunjavanja narudžbina. Trebalo bi da se ogleda i u strategiji marketing komunikacije, kao i da podupire interne vrednosti kompanije.

Da bi value proposition obezbedila snažan temelj kompaniji u ostvarivanju konkurentne prednosti mora biti definisana iz ugla korisnika, drugim recima – šta će naša ponuda ponuditi kupcima, a što će oni prepoznati kao bitno za njihove potrebe?17 Takođe, mora biti stvoreno s obzirom na pozadinu eksplicitnih ili implicitnih value propositions konkurentskih ponuda. Jednom kada se stvori value proposition, izazov je za logistiku da kreira i upravlja procesom koji će dostaviti tu vrednost na vreme i dosledno.

Razumevanje tržišnih pobednika je vitalni prekursor za dizajan strategije lanaca snabdevanja. Usvojena strategija mora biti u liniji sa dostignućima tih ciljeva za osvajanje

16 Marketing Logistics, Christopher, Martin, Butterworth-Heinemann, 2003, Oxford, MA17 Marketing Logistics, Christopher, Martin, Butterworth-Heinemann, 2003, Oxford, MA

5

Šta

dobi

ješ

Šta daješ

Superiorna vrednost

Inferiorna vrednost

Segmenti vrednosti

tržišta, ali često ovo nije slučaj. Štaviše, treba razumeti da preferencije mogu da variraju između lokalnih/regionalnih/nacionalnih tržišta ili tržišnih segmenata. Kao rezultat, organizacija će morati da razvije različite strategije za različite ktritetijume osvajanja tržišta. Veliki broj kompanija u industriji robe široke potrošnje je definisala svoje lance snabdevanja u odnosu na to da li uslužuju objekte sa fokusom: svakodnevno niske cene, ili maloprodavce koji imaju česte promocije i zahtevaju agilniji odziv.18

3. Sistemi koji dostavljaju vrednost

Način na koji se vrednost dostavlja kupcu je kritična za održanje organizacije. Kada govorimo o sistemima dostave ne mislimo samo na fizičku dostavu proizvoda ili prezentaciju usluge, već i na marketing kanale, fleksibilnost odziva, vezu dobavllač – kupac i td. Drugim rečima, dizajn sistema koji dostavljaju vrednost trebalo bi da bude shvaćen kao podjednako moćno sredstvo za inženjering jakih veza između lanca vrednosti kupca i dobavljača.

Kompanija koja je shvatila pitanje vrednosti za kupca (i konzumenta) ozbiljno je Procter & Gamble (P&G), koja je preusmerila celokupno poslovanje kompatitivnosti kroz uvećanje vrednsoti za kupca. Jedan način nakoji se manifestuje u Americi je kroz strategiju value pricing. U pokušaju da umanji cene, i tako uveća vrednost, P&G je tražila načine da značajno umanji troškove lanca snabdevanja – s obzirom da je procenila da su troškovi logistike u USA blizu $1 billion godišnje na prodaju od $15 billion. Veliki deo ovih troškova je proizlazio iz promotivnih aktivnosti, promocija namenjenih i trgovcima i krajnjim korisnicima. Ideja iza value pricing je da se ponudi garantovano niska cena prodaji na određen, ugovoren, vremenski period. Ova cena je niža od uobičajene, ali neće biti fluktuacija tokom ugovorenog perioda i neće biti taktičkih cenovnih promocija. Trebalo bi da rezultira zadovoljstvom sa obe strane, kao i krajnjeg kupca.

3,1 Uticaj na kupčevu profitabilnostU B2B marketingu, jasna mera kupčeve vrednosti je uticaj koji dobavljač ima na

profitabilnost kupca. Drugim rečima, ako svojim aktivnostima možemo da obezbedimo bolju prodaju za kupca i/ili smanjimo ukupne troškove, onda je nastala vrednost za kupca.19 Dobar primer ovoga je u maloprodaji – gde je povrat na rafovski prostor čest viđen kao kritična vrednost od strane maloprodavca. Povrat na rafovski prostor može biti izražen kao odnos prodaje i poličnog prostora (ovo može biti izraženo i kao: odnos profita i prodaje puta odnos prodaje i veličine prodaje).

Ovo je značajna veza, s obzirom da je prvi racio (profit/prodaja) češće pominjan kao ‘margina’ i na ovo se klasična kupac–dobavljač pregovaranja fokusiraju20. Ipak, unapređenjem drugog racia (prodaja/polični prostor), koji može biti temirana polica – prostor produktivnost, čak i niska margina može biti izvor veće profitabilnosti.Stoga strategija dobavljača koja se fokusira na poboljšanje prodavčeve prodaje po m2 može da donese više prostora na polici dobavljaču. Postoji mnogo načina da se ovo

18 ibid19 ibid

20 Marketing Logistics, Christopher, Martin, Butterworth-Heinemann, 2003, Oxford, MA6

postigne: redizajn ambalaže kako bi bolje pasovala i zauzimala manje prostora na rafu i, istovremeno, razviti sistem responzivnosti kako bi inventar bio uvek popunjen.

Sve više maloprodavaca počinje da meri profitabilnost poličnog prostora, delom jer se okreću strategiji u kojoj su proizvodi grupisani i onda se tim grupama/ kategorijama upravlja kako bi se ostvario ciljani profit. Jedan od rasprostranjenih alata za utvrđivanje profitabilnosti police je merenje poznato kao ‘Direct Product Profit’ (DPP). Za maloprodavca direct product profit je mera stvarnog doprinosa jedinice proizvoda sveukupnom profitu.21 Ide izvan tradicionalnog merenja bruto margine tako što:

- prilagođava bruto marginu svakom pojedinačnom proizvodu kako bi pokazivao: prodaju, rabate, neto vrednost prema prihodu, promptno plaćanje, popuste i td.

- identifikuje i meri troškove koji mogu direktno biti pripisani pojedinom proizvodu (direktni troškovi).

Direktni profit od proizvoda (DPP) je neto profitna dobit od prodaje nakon što su dodati popusti i oduzeti svi troškovi koji mogu racionalno biti alocirani ili dodeljeni jednom proizvodu (slika 5.).

Slika 5. Direktni profit od proizvoda

S obzirom da karakteristike proizvoda i pripadajući troškovi variraju značajno s obzirom na različite proizvode (e.g. kutija, težina, vrsta pakovanja, troškovi upotrebe, okupiranost rostora,promet), maloprodavac mora da izračuna DPP na nivou pojedinog proizvoda. Slično, jer je polični prostor limitirajući faktor za maloprodavca, ključna mera performansi postaje DPP/po m2 ili čak DPP/m3. Ključno pitanje za maloprodavca je polična dobit, koja se izračunava kako odnos proizvoda DPP određenog proizvoda i prodaje tokom nedelje, i zaokupljenosti prostora u kvadratim metrima.

Proizvod može imati nisku bruto marginu ali niske direktne troškove, veliku prodaju i nisku iskorištenost prostora – te tako doneti visok prinos po polici. Obrnuto, visoka bruto

21 ibid7

Prodaja- trošak prodatih proizvoda

= bruto margina+ rabati i popusti

- troškovi magacina ranici prostor inventor

- troškovi transporta- troškovi maloprodaje

slaganje prijem zaokuljenost prostora inventor

= direktni profit od proizvoda

margina sa visokim troškovima i niskom prodajom a velikom poličnom okupiranosti - polični prinos je nizak.

Proizlazi da je izazov za dobavljača da proizvede proizvode (uključujući, ključno, dizajn pakovanja) i logističke procese kako bi obezbedio veći prinos po polici.22

Kompanije kao što je Procter & Gamble su svesno ugradile ova pitanja u svoje proizvodne i logističke strategije, do nivoa redizajna pakovanja kako bi povećali prisutnost na policama. Razumevajući do detalja posao kupca, strukturu troškova i dinamiku njihovih tržišta, dobavljač može da počne da kroji svoju marketing - logističku strategiju koja dovodi do značajnih unapređenja vrednosti za kupca.23 Kako dobit za kupca postaje očita tako bi trebalo i obrt dobavljača u formi dodatnog posla. Dok su polični prostor i DPP pitanja specifična za maloprodajni sektor, opšti princip usmeravanja na načine da se pozitivno utiče na kupčev bilans uspeha i stanja, je pivot za kreiranje vrednosti za kupca u industriji.24

Ono što se često javlja u analizama je da njaveći kupac ne mora bit i najprofitabilniji, usled visokih troškova usluge – mogu da dobiju veće popuste na količinu, da zahtevaju češće isporuke na raštrkanim lokacijama ili da insistiraju na nestandardnim paletama.Matrica profitabilnosti kupca, prikazana na slici 6., daje generalizovane smernice za strategijske pravce.

Slika 6. Matrica profitabilnosti Slika 6. Matrica profitabilnosti kupca

Ukratko, prihvatljive strategije za svaki kvadrant su:

Graditi – ovi kupci su relatvno jeftini za servisiranje, ali je njihova neto prodaja niska. Može li obim da se uveća bez proporcionalnog rasta troškova servisiranja? Da li naš

22 ibid23 ibid24 ibid

8

Net

o vr

edno

st za

kup

ca

Nis

ka

Viso

ka

Niska Visoka

Cena usluge

Zaštititi Inženjering troškova

Graditi Opasna zona

prodajni tim treba da bude usmeren ka podsticanju ovakvih kupaca nekom profitabilnijem prodajnom miksu? Opasna zona – ove kupce treba pažljivo pratiti. Treba se zapitati ima li šanse da se prihodi povećaju ili postoji neki strateški razlog da se zadrže? Da li su nam potrebni zbog obima iako ne donose značajan profit?Inženjering troškova – ovi kupci mogu biti profitabilniji kada bi troškovi njihovog servisiranja bila manji. Da li isporuke mogu biti konsolidovane? Da li postoji jeftiniji način da se prikupe narudžbine od ovih kupaca?Zaštititi – visoka neto prodaja uz minimalne troškove održavanja kupca. Strategije je zadržati ih po svaku cenu i tražiti načine da se poveća obim poslovanja.

3.2 Obrtni ciklus

U svakom poslu, kritična mera je obrtni ciklus. Prosto rečeno: to je mera ukupnog keša koji je zaključan u lancu od trenutka kada su materijali kupljeni do trenutka kada su gotovi proizvodi prodati i novac je naplaćen.25

Pravo je čudo koliko dugo taj ciklus može da traje u mnogim kompanijama. Nije neuobičajeno pronaći cikluse koji traju i po šest meseci ili duže. Još više iznenađuje to što mnogo kompanija i ne meri trajanje obrtnog ciklusa, a samim tim i ne upravlja njima. S kraja na kraj trajanje lanca pokazuje sve faze logističkog procesa, uključujući: ukupna vremena nabavke, unutrašnja logistika, vreme u proizvodnji, sklapanje i interne operacije, trajanje procesuiranja narudžbina, vreme dostave, vreme čekanja (kada se ništa ne dešava).

Slika 7. Trajanje logističkog cevovoda

Slika 7. pokazuje na koji se način gomila vreme u lancu. Treba imati na umu da svaki dan proveden u lancu predstavalja trošak poslovanja. Posledica je da novac zarobljen u 25 Marketing Logistics, Christopher, Martin, Butterworth-Heinemann, 2003, Oxford, MA

9

Sirovi materialPolu - sklapanje

Intermedijalni stokSklapanje proizvoda

Sstok gotovih proizvoda u centralnom

skladištuu-tranzitu

Regionalni distributivni stok

Ciklus narudžbine

lancu ne može biti iskorišćen u druge svrhe. U velikim organizacijama sa ogromnim dnevnim prometom, trošak dodatnog zadržavnja samo jedan dan će biti značajan.Smanjenje zadržavnja u lancu može doneti brojne benefite:_ oslobađanje kapitala_ trajni benefit smanjenih troškova finansiranja kraćeg ciklusa_ bržu responzivnost i samim tim veći nivo usluge_ manja ranjivost s obzirom na promenjivost mesta prodaje_ više fleksibilnosti u zadovoljavanju zahteva kupaca26

Postoje tri dimenzije kompeticija baziranih na vremenu kojima mora biti upravljano koherentno i integrativno ako organizacija želi da postane agilnija i profitabilnija:1 Time to market / Vreme do izlaska na tržište – koliko je potrebno kompaniji da prepozna tržišnu priliku, da ovo prevede u proizvod i da ga isporuči tržištu?2 Time to serve / Vreme realizacije – koliko je potrebno od prijema porudžbine do pružanja usluge ili dostave proizvoda?3 Time to react / Vreme reagovanja – koliko je vremena potrebno da se proizvod prilagodi promenljivim zahtevima tržišta?

3.3 Vreme do izlaska na tržište

Inovativnost i plasiranje novih proizvoda u kratkom roku je vitalni izvor kompetitivnosti na svakom tržištu. Ovo je oduvek slučaj ali je posebno naglašeno s obzirom na rapidno skraćenje životnog ciklusa proizvoda. Životni ciklus proizvoda predstavlja rast i opadanje u tražnji proizvoda na određenom tržištu. S obzirom da je retko da životni ciklusi budu predvidljivi, jedno je zajedničko svim: skraćuju se, uz pomoć tehnologije (tržište PC-a) ili promena ukusa (modna industrija).Ova vrsta neprekidnog osmatranja tržišta takođe nameće želju da se prate reakcije kupaca od trena kada proizvod izađe na držište i da se shodno informacijama prilagođava koliko god puta ja potrebno.

Kompanije poput Sony su specijalizovane u modifikovanju proizvoda paralelno sa promenama na tržištu. Za razliku od zapadnjačkog koncepta razvojaa proizvoda koji možemo opisati kao: spreman, nišani, pali, japanske kompanije su se fokusirale na fleksibilnost i brzinu – u stanju su da lansiraju proizvod u, skoro, prototip fazi i da ih brzo modifikuju na zahtev tržišta.27 Nekad je bilo potrebno mnogo više vremena da proizvod uopšte izađe na tržište (u auto industiriji novi model se javlja svake 2 godine, za razliku od 15 koliko je nekada bilo potrebno). Tajna je u “simultanost” ili ‘paralelnom’ inžinjeringu. Tradicionalni razvoj proizvoda je bio serijski process u fazama: R&D, inženjerstvo, prototip, istraživanje tržišta i td.Sada najbolje kompanije imaju multidisciplinovane timove koji imaju odrešene ruke i samo jedan zadatak – da plasiraju proizvod na tržište. Ovako se štedi ne samo vreme već se i problemi uviđaju u ranim fazama. Uvođenje logistike u razvojnu fazu može biti benefitno, ako dizajn proizvoda može uticati na transport i skladištenje, potencijalni problem u ovim oblastima mogu se rano uočiti. Često modifikacije proizvoda izvedene u fazi dizajna mogu imati značajan uticaj na ukupno trajanje procesa kada je process na tržištu jer proizvodi i komponente sa dugim vremenom obnavljanja su izbegnuti.

26 Marketing Logistics, Christopher, Martin, Butterworth-Heinemann, 2003, Oxford, MA27 ibid

10

3.4 Vreme realizacije

Vreme realizacije može biti definisano kao vreme koje protekne od inicijalne porudžbine do finalizirane dostave. Nezaobilazno je da kraće trajanje ciklusa narudžbine može doneti značajnu konkurentnost. Usko povezano sa zahtevom za brzom isporukom je pouzdanost. S obzirom da živimo u okruženju koje teži da minimizira zalihe i da se vodi just-in-time filozofijom, dobavljači moraju da garantuju vreme dostave – precizno u sat.

Upravljanje ciklusom narudžbina - dostava zahteva jasno razumevanje procesa ispunjavanja porudžbine i razloge utroška vremena i varijabilnosti unutar tog ciklusa. Cilj bi trebalo da bude pojednostavljenje i formiranje takvog sleda aktivnosti koje se obavlja uglavnom linearno. Redizajn procesa narudžbine u cilju smanjenja trajanja i varijabilnosti zahteva temeljnu promenu načina prikupljanja narudžbina, kontrola duga, rasporeda proizvodnje i planiranog transporta.

Pojednostavljivanje i ubrzanje ciklusa od narudžbine do dostave zahteva kros - funkcionalni pristup. Najsnažniji način da se ovaj ciklus unapredi je stvaranje tima za ispunjavaje porudžbina koji se sastoji od predstavnika svih funkcionalnih aktivnosti uključenih u lanac: od primanja narudžbine do dostave i naplate – unos prodajnih narudžbina, kontrola duga, planiranje proizvodnje i transporta i naplata imaju svoje predstavnike u timu.28 Prvi prioritet tima treba da bude eliminacija nepotrebnih procesa iz ciklusa ili uviđanje koje aktivnosti mogu da se izvode paralelno, smanjenje papirologije i izveštaja. Sledeća četvorostepena struktura može dovesti do poboljšanja:

Slika 8. Struktura za unapređenje procesa narudžbina


Nacrt narudžbina-dostava procesa

Koje aktivnosti stvaraju vrednost za kupca

Mogu li se izbeći aktivnosti koje ne dodaju vrednost?

Stvoriti tim za narudžbine i kreirati poboljšanja

3.5 Vreme reagovanja

Promenjiva tržišta su postala svakodnevnost u mnogim industrijama. Značajni padovi i uzleti u tražnji dešavaju se skoro nepredvidljivo; mnoge od ovih promena su posledica konkurentskog delovanja, pojedina su posledica promene mode ili ukusa, a pojedina su samoizazvana promotivnim aktivnostima. Upravljati logistikom u ovim uslovima je otežano i često dolazi do manjka ili viška zaliha. Često se čuje da bi bolja prognoza umanjila ove pojave, ali je činjenica da su prognostički alati na vrhuncu. Pravi izazov je stvoriti mehanizam da što manje zavisimo od prognoze.

Razlog što se veliki deo logistike bazira na prognozi su duga totalna vremena, što duže totalno vreme to mi moramo da planiramo dalje u budućnost. U ovom slučaju totalno vreme se odnosi na period potreban da se odgovori na promenu u tražnji. Problem je što tačnost prognoze varira direktno s obzirom na totalna vremena – duže vreme obično znači i veće greške, važi pravilo da smanjenje totalnog vremena za 50 % znači smanjenje greške u prognozi za 50%, kao što je prikazani na slici 9.

Slika 9. Odnos zaliha i tražnje

Konvencijalna poslovna praksa teži da izbalansira ova dva putem prognoziranja– drugim rečima predviđa se tražnja i onda se kreira nivo zaliha gotovih prizvoda na osnovu očekivane tražnje. Zbog osobina savremenih tržišta koja su značajno promenjiva postalo je nophodno iznaći alternative upravljanju tražnjom. Korak unapred je zameniti inventar informacijom i postati prijemčljiviji za realnu tražnju.

Bazirati poslovanje na tražnji zahteva da poslovanje bude agilno. Potrebno je osmisliti nove načine saradnje u okviru lanca snabdevanja kako bi se osnažila responzivnost.

Zašto mehanizmi prognoze nisu idealni u savremenom okruženju? Prognoza se bazira na podacima o nekadašnjoj tražnji i onda pokušava da identifikuje šablone iz kojih može projektovati budućnost. Ipak, kada prethodna tražnja ne pokazuje nikakav šablon, iz razloga nestalnosti tržišta – nema jasne osnove za prognozu. Ključno je ugrabiti

12

Gre

ška

prog

noze

Vodeće vreme

informaciju što bliže mestu prodaje ili upotrebe, zbog nedostatka ovakvih informacija kompanije su prinuđene da se oslanjaju na prognozu (proizvođači neće videti relanu tražnju na polici maloprodaje ako maloprodavac šalje sporadične porudžbine).

U većini lanaca snabdevanja proizvodnja i distribucija se oslanja na prognozu a ne na tražnju. Trenutak u kom aktivnosti postaju vođene tražnjom a ne prognozom naziva se order penetration point, mada je termin demand penetration point tačniji. Sve aktivnosti uzvodno od ove tačke su vođene prognozom uz sve probleme koje to donosi. Izazov je naći način da, u lancu, ovu tačku poguramo što više uzvodno. Deljenje informacija o realnoj tražnji omogućuje partnerima u lancu da sinhronizuju svoje operacije i zahteve tržišta .29 Slika 10 ilustuje tokove u lancu s obzirom na prognozu i tražnju.Istovremeno sa guranjem tačke tražnje uzvodno decoupling point treba pogurati što više nizvodno. Decoupling point je, faktički, tačka obavezivanja - trenutak kada je inventar u generičkom obliku obećan za određeni proizvod ili određenom tržištu ili korisniku. Takođe predstavlja tačku prelaza od prognozom vođenih ka tražnjom vođenih aktivnosti.30

fabrike distibucioni centri skladišta prodajna mesta

Slika 10. Tokovi vođeni prognozom i tražnjom

(različite situacije od ‘make-to-order’ okruženja do situacija u kojima tek poslednji deo lanca oseća relanu tražnju)

Nekada je make-to-order bio norma u skoro svakoj industriji dok industrjalizacija nije donela masovnu proizvodnju, uniformnost i smanjenje troškova kroz ekonomiju obima. Otada make-to-order teži da zadrži visoku vrednosti, niše malog obima izdvojene iz masovnog tržišta – uglavnom luksuzni proizvodi, ručna izrada i slično. Poslednjih godina napredak tehnologija i proizvodnje je make-to-order učinio prihvatljivom opcijom i za robu široke potrošnje. Pod određenim okolnostima fleksibilni proizvodni i logistički sistemi mogu dozvoliti proizvodjačima da umanje posao u toku, eliminišu sav, osim inventar gotovih proizvoda, i stvore dodatnu vrednost za svoje kupce čineći svaki proizvod po meri kupca. Ovo je masovna kastomizacija – tj. masovna proizvodnja sa varijatetom.31 Za kupca prednost je što se proizvodi prave kako bi išli u susret njegovim zahtevima, loša strana je što će kupac najverovatnije morati da čeka na proizvod.

Sistemi masovne kastomizacije moraju imati tri sposobnosti: evokacija, fleksibilnost procesa i odgovornu logistiku; sve tri moraju biti povezane efektivnim

29 Marketing Logistics, Christopher, Martin, Butterworth-Heinemann, 2003, Oxford, MA30 ibid31 ibid

13

Vođen tražnjom

Vođen prognozom

informacionim sistemom sposobnim da prati pojedinačnu narudžbinu od evokacije do dostave.

Evokacija zahteva mehanizam za interakciju sa kupcima i dobijanje specifičnih informacija. Ovaj proces mora da obezbedi jednostavna i laka za upotrebu sredstva sprovođenje kupca kroz process identifikacije njihovih tačnih zahteva. Treba da zabelež identifikacione detalje, izbor kupca iz menija, fizičke mere, kvantitet i reakcije na prototajp.

3.6 Odgađanje

Alternativa masovnoj kastomizaciji je odgađanje. Ovo takođe donosi raznovrsnost dok zadržava troškovnu efikasnost masovne proizvodnje, i to promenom redosleda aktivnosti i procesu proizvodnje i logistike. Odgađa se trenutak u kojem se work-in-progress posvećuje određenoj varijanti inače standardnog proizvoda. Odgađanje smanjuje rizik prognoze držeći inventar u generičkom ili nezavršenom obliku dok se realna tražnja ne sazna.32 Konačna konfiguracija može biti spajanje, bojenje ili pakovanje u zavisnosti od tipa proizvoda. Dobre strane su smanjenje inventara, i, s obzirom da je u genričkom obliku mogućnost prevelikih zaliha je minimalna, u isto vreme povećava se izbor usluga. Kupac će verovatno čekati na proizvod, ali je malo verovatno da će ukupno vreme biti dugo kao kod izrade celokupnog proizvoda.

4. Stvaranje agilnih lanaca snabdevanja

U kompleksnim lancima snabdevanja jedini način da se tačka proboja tražnje pomeri uzvodno, i da se tačka posvećenosti približi tački prodaje je kroz tešnju kolaboraciju partnera u lancu– posebno deljenjem informacija.

Jedan od glavnih pokretača integracije lanca snebdevanja je razumevanje da je agilnost vitalni preduslov za odgovor na tržišne zahteve. Tradicionalni sistemi bazirani na inventaru teže da anticipiraju zahteve kupaca kroz predviđanje prodaje; sistemi brzog odgovora se oslanjaju na informacije pre nego na inventar kako bi ispunili zahteve kupaca. Zamena inventara informacijom je postao vodeći princip onih organizacija koje žele da postignu fleksibilnost i brzi odgovor na promenjivom i tržištu kratkog životnog ciklusa porizvoda.

Konvencionalni lanci snabdevanja obuhvataju odvojene delove kompanije sa minimalnom uzvodnom i nizvodnom transparentnošću informacija vezanih za tržište, štite se od nesigurnog tržišta nagomilavanjem zaliha. Kao rezultat ovi lanci imaju ogroman višak zaliha u odnosu na trenutne potrebe, uz dupliranje zaliha pri svakom kupac - dobavljač kontaktu. Ovo je značajan teret ne samo u smislu kapitala već su, mnogo važnije – ovakvi lanci nemoćni da odgovore na promenjivu tražnju.

Značajan problem lanaca sa velikim brojem zaliha između dva kraja lanca, je da mala promena u tražnji na mestu kupovine se uvećava i deformiše tokom kretanja kroz lanac – ovo je poznati efekat biča koji je uzrok značajnih skrivenih troškova u lancu snabdevanja kao celini. Efekat biča ili Foresterov efekat ima svoje korene u činjenici da lanac od nekoliko igrača, od kojih svaki deluje nezavisno jedan od drugog i verovatno

32 ibid14

dele minimum informacija – šansa je da će i najmanja promena u tražnji krajnjeg kupca rezultovati uvećanom tražnjom, što više idemo uzvodno u lancu. Uzroci ovog efekta su bazirani uglavnom na činjenici da se nezavisni inventar u svakom delu lanca ponaša kao pregrada koja iskrivljuje i uvećava zahteve i efekat je maskiranje realne tražnje. U cilju rešavanja ovakvih pojava radi se na jačanju komunikacije između članova lanca.

Umesto da se članovi lanca oslanjaju na prognoziranje, cilj je da se ostvari vođenje tražnjom – odluke koje se tiču proizvodnje i dostave se donose uz uzimanje u obzir realne tražnje što niže u lancu. Ovo je osnova onoga što se danas zove brzi odgovor u logistici u maloprodaji hrane, tj: Efikasan Odgovor Korisnicima (ECR). Princip na koji se oslanja ECR je informacija o realnoj prodaji ili upotrebi koja se šalje dobavljaču najbliže moguće realnom vremenu. Još jedna bitna stavka je da se informacija deli i sa dobavljačevim dobavljačem. Na osnovu ove informacije svaki član lanca može da upravlja proizvodnjom, sklapanjem, distribucijom i drugim aktivnostima kako bi postigli veću efikasnost resursa.33 Ovo može da zahteva kompenizaciju između partnera u lancu ili unutar organizacije.

Cilj logistike brzog odziva je ukupna bolja funcionalnost proizvodnje i transportnih kapaciteta dok se paralelno smanjuje inventar i angažovani kapital. Koreni brzog odziva se mogu naći u modnoj industriji u USA – u svetlu jake internacionalne konkurencije oni su značajno umanjili troškove koji su proizlazili zbog nenfikasnih procesa lanca snabdevanja.

5. Povezivanje lanca snabdevanja kroz deljenje informacija

Brojne akcije u modnoj industriji USA su dovele do porasta kolaboracije u lancu snabdevanja kako bi se ubrzao protok informacija kroz lanac i njegova brzina odgovora. Ono što se dešavalo je: informacija se iz maloprodaje slala proizvođaču, od njega proizvođaču tkanine uzvodno u lancu. Jasno je da informacija igra značajnu ulogu u omogućavanju brzog odziva, ali treba je gledati kao omogućavajući faktor, ne pokretački. Pravi preduslov za brzi odgovor je preorijentacija lanca ka kooperaciji kroz deljenje informacija. U mnogim drugim industrijskim sektorima kolaboracija u lancu i deljenje informacija ponikli su iz programa Vendor Managed Inventory (VMI). VMI je process putem kojeg dobavljač upravlja tokom proizvodnje do proizvodnje ili distibutivnog sistema kupca. Ovaj tok je određen frkeventnom razmenom informacija o aktuelnoj tražnji na nivou kupca. Ovom informacijom dobavljač može da odredi novo zaliha u svakom delu lanca, kao i u tranzitu – kada određuje koju količinu maerijala, i kada da pošalje.Zapravo, dobavljač upravlja kupčevim inventarom za kupca.

U VMI okruženju nema narudžbina od strane kupca; umesto toga dobavljač odlučuje o obimu pošiljke na osnovu informacje koju dobija sa mesta prodaje ili upotrebe, ili češće na osnovu preuzimanja u distributivnom centru kupca.34

Dobavljač može da iskoristi ovu informaciju kako bi predviđao buduće potrebe i tako omogućio sopstvenu proizvodnju i logističke kapacitete. VMI program, tipično, uključuje nekoliko Stock- Keeping Units (SKUs), i dobro funkcioniše kada je tražnja relativno stabilna.


15

U evropskoj petrohemijaskoj industriji, na primer, dobavljači koriste daljinsko praćenje inventara kupaca određenih tečnih porizvoda i to im omogućuje da odrede kada treba izvršiti popunjavanje zaliha. Slično tome, snabdevači benzinom mogu da prate daljinski prodaju i planiraju na osnovu nje dalje isporuke.U sektoru robe široke potrošnje, USA maloprodajni lanac Wal-Mart, u saradnji sa najsofosticiranijim dobavljačem, Procter & Gamble (P&G), bio je pionir u radikalnijoj kolaboracij u okviru lanca snabdevanja baziranoj direktno na podacima sa mesta prodaje. P&G je prvo ustanovio uspešan VMI program sa Wal-Mart, čime mu je dat pristup prodavčevim dnevnim podacima o pošiljkama kako bi upravljali tokom Pampers pelena u Wal-Mart distributibutinim centrima. Wal-Mart je zatim ponudio P&G direktan pristup POS podacima, omogućivši P&G da umanji troškove i unapredi efikasnost još više, dostavom na bazi just-in-time. Kako bi stabilizovali tražnju dovoljno da just-in-time bude praktičan, eliminisali su fluktacije izazvane promocijama usvajanjem strategije”svakodnevno niskih cena”. Tako su partneri započeli kontinualnu dopunu pelena, a zatim su pilot projekat proširili na druge proizvode velikom obima. U ovom slučaju podaci su prvo razmenjivani faksom i telefonom, a kasnije kroz satelitski Electronic Data Interchange (EDI).Rana upozorenja su omogućila P&G da bolje planira isporuku i da odredi planove proizvodnje. Deljenje ovih podataka sa svojim dobavljačima takođe je dozvolilo da oni planiraju svoju proizvodnju i materijalne zahteve sa svojim dobavljačima. Štaviše, tamo gde funksioniše po principu kolaborativnog deljenja podatka P&G beleži značajna poboljšanja u obrtu svojih proizvoda u maloprodaji. Obrti zaliha od 100+ % na maloprodajnoj polici nisu česta pojava. U USA ovi uspesi su otvorili put P&G da igra važniju ulogu u menadžmentu kategorije. Još jedan benefit korisnika VMI je što može biti proširen na sistem plaćanja. U ovakvom režimu, kupac dobija robu na kosignaciji, plaćajući proizvod tek kada je prodat ili upotrebljen. Uticaj na cash flow kupca može biti značajan.

Na osnovu sardnje P&G–Wal-Mart i uspeha brzog odziva u modnoj industriji, nastao je Efficient Consumer Response (ECR) pokret.

5.1 Efikasan odziv kupca

ECR je započeo kao menadžment concept Kurt Salmon Associates 1992, iz studije na temu menadžmenta lanca snabdevanja u maloprodaji hrane naručene od strane US Food Marketing Institute. U suštini ECR koristi principe tražnjom vođene logistike razvijene u industiji odeće i motora, pod okriljem just-in-time i brzog odgovora, i primenjuje ih na distibuciju hrane.35

ECR uključuje i menadžment tehnike i snabdevanja i tražnje. Sa strane snabdevanja bavi se mehanikiom integracije dobavljača gde se njegov obim prostire od poboljšanja prognoze preko naručivanja na bazi prodaje do cross-docking i uvođenja kontinualnog dopunjavanja ili njegovih derivata - VMI i CMI. CMI se odnosi na Co-Managed Inventory, učeše u aspektu planiranja inventara i upravljanja inventarom. Sa strane tražnje, ECR pokriva razvoj i predstavljanje novih proizvoda, promocije prodavcima i kupcima i sve aspekte menadžmenta kategorije uključujući raspon porizvoda i raspored u radnji.

UVOĐENJE NOVIH PROMOCIJE ASORTIMAN POPUNJAVANJE ZALLIHA


PROIZVODAPovećanje uspešnosti

Povećanje ROIPoboljšanj ekvalitetaPoboljšanje troškova

Bolje targetiranje kupacaPoboljšanje ROI

Kooperacija u lancu snabdevanja

U skladu sa potrebame kupaca

Smajenje dupliranjaPoboljšanje povrata na

prostor

Poboljšanje dostupnostiSmanjenje troškova

Smanjenje zalihaSmanjenje ukupnih

vremena

Slika 11. Četiri stuba ECR

Slika 11 pokazuje ‘Četiri stuba ECR’ - predstavljaju četiri velika procesa lanca snabdevanja za dodavanje vrednosti i cilj svakoga od njih.

Prognoza promotivnih prodaja može biti dramatično poboljšana kroz kolaboraciju, posebno kada su istorijski podaci sličnih događaja uzeti u obzir pri odlučivanju. Prognoziranje uvođenja novog proizvoda je posebno teško, jer obično nemamo prednost poređenja, i samim tim zahteva još tešnju kolaboraciju, deljenje informacija i resursa.36

Izazov svakog posla je da postane organizacija brzog odziva u svakom smislu. Organizacija mora da odgovori na promene tržišta proizvodima i uslugama koji donose inovativna rešenja za problem korisnika; mora da bude ustanju da odgovri na promenjivu tražnju i da obezbedi visoke nivoe fleksibilnosti u isporuci.Kada pogledamo ovaj izmenjen model organizacije, uloga funkcionalnih menadžera je značajno izmenjena. Ključno je razviti centre izvrsnosti i bazene resursa iz kojih će procesni timovi obezbediti svoje članove.Jedna od glavnih prednosti procesnih timova je što su okrenuti kupcima, i samim tim se fokusiraju na prilike koje dovode do uvećanja vrednosti. Najviše fokusom na zadovoljstvo korisnika u širokom smislu, uviđa se da su marketing i logistika nepovratno prepleteni.

Posao koji želi da bude okrenut tržuštu mora da pomeri svoju orijentisanost. Mora da nađe način upravljanja kros funkcionalno i koordinira sve prethodno samostalne aktivnosti, od nabavke do distibucije.

Ovakva organizacija zahteva radikalnu promenu upravljanja; interesantno je da je pozicija u proboju u marketing logistici ona za ljude sposobne da rade u kros funkcionalnom okruženju. Po svojoj prirodi logistika je integrativna, koordinisana aktivnost, njeni menadžeri razumeju korisničku službu i prilike za otpis u okviru distibucijetrade-off opportunities in distribution. Takođe su upoznati sa zahtevima planiranja i potrebom da nabavka bude povezana sa fabrikom i skladištima.

Suština ovoga je da organizacije treba da razviju paket koji će pozitivno uticati na percepciju kupaca o vrednosti koju dobijaju kroz prihvatanje takva ponude. S obzirom da je zadovoljstvo kupaca glavni cilj svake organizacije koja se bavi prodajom, upravljanje zadovoljstvom kupaca trebalo bi da bude prioritet.

Argument koji značajno dobija na važnosti je da je kritična komponenta vrednosti za kupca – usluga. U određenom smislu približavamo se vremenu kada će se marketingom i logistikom upravljati zajedno.

Tradicionalno focus marketinga je bio na krajnjem korisniku i na razvoju lojalnosti brendu. Ipak u poslednje vreme raste svest o razvoju čvrstih veza između marketinških i distributivnih posrednika, koji obično kopntrolišu pristup krajnjem korisniku. Ovi posrednici mogu biti maloprodavci, distributeri, skladištari ili veleprodaje, ili čak proizvođači.

36 ibid17

5.2 Menadžment kategorije

ECR Europe definiše menadžment kategorije proizvoda kao: strateški mendžment kategorija proizvoda u cilju maksimimizacije profita i zadovoljavanja potreba kupaca. Ideja da upravljanje kategorijom daje najboje rezultate u kolaboraciji između maloprodavca i jednog dobavljača se preispituje.Preveliko oslanjanje na jednog upravljača kategorijom može dovesti do sagledavanja proizvoda kao izolovanog profit centra, dok u realnosti upravljanje jednom kategorijom ne može biti odvojeno od sličnih kategorija.Štaviše, može dovesti do toga da su ciljevi u okviru kategorije u raskoraku sa strateškim ciljevima maloprodavca. Potreba da se usklade ciljevi kategorije i maloprodavca je dovela do toga da se razviju potpuniji pristupi upravljanju zejedničke tražnje. Takođe, maloprodavac najverovatnije ima značajno znanje o sopstvenoj bazi kupaca, koje bi podeljenjo sa dobavljačem teorijski trebalo da dovede do efikasnijeg pristpa.U Britaniji veliki maloprodavci su se izveštili u koordinaciji primarnim dobavljačima, s obzirom da su prepoznali da iako je upravljanje kategorijom važno, za krajnjeg kupca je kategorija tek deo maloprodajnog okruženja. Ovo je podstaklo trend radnje unutar radnje, koji grupiše proizvode kao što su: vegetarijanski proizvodi, bebi proizvodi – više u skladu sa potrebama kupca a ne trade marketing planovima.

Mendžment prolaza, ako se dobro primeni, utiče na strateško repozicioniranje kategorije i radnje kao destinacije – mesto koje će sovjom atraktivnošću privući kupce.

Sa tačke gledišta upravljanja tražnjom i dopune zaliha, bitno je prepoznati da je opseg do kojeg taktičke promotivne aktivnosti utiču na tražnju, povezan sa ulogom proizvoda koji se promoviše u okviru kategorije i šireg asortimana maloprodaje. Različiti proizvodi imaju različite uloge u okviru menadžementa kategorijom, prolaza ili radnje u celini.

Jedna vrsta klasifikacije u okviru menadžmenta kategorijom razvrstava proizvode u četiri kategorije:dve dimenzije za stvaranje matrice su učestalost kupovine (broj kupovina u toku godine) i prodor u domaćinstvo (procenat porodičnih kupovina). Proizvodi visoke frekventnosti i penetracije – kafa, mleko su staples ili destination kategorije. Visoka učestalost, niska prodornost – jogurt, je niches ili preferred. Niska učestalost, visoka pentracija su seasonal/occasional kupovine ili variety enhancers, i uključuju proizvode kao što su kiseli krastavci. Niska frekventnost, niska penetracija su fill-ins ili convenience proizvodi kao što je toping. Upravljanje kategorijom je kompleksno i dugotrajno, ali ima visoke potencijale da dovede do povećanja u prodaji, optimizaciji asortimana i inventara i povećanja zadovoljstva kupaca.37

Paralelno sa razvojem upravljanja kategorijom, raste i svest o upravljanju ključnim kupcima, kako kompanije rastu i dobijaju na kupovnoj moći - u maloprodaji ovo podrazumeva iznalaženje načina na koji dobavljač može povećati profitabilnost kupca. Drugim rečima – fokus je ne na prodaji već na stvaranju vrednosti za kupca. 6. Globalno poslovanje


Kako maloprodaci postaju globalni, njihove kupovne strategije se menjaju i postaju globalne. Centralizovana kupovina je jedan od načina na koji mogu da uvećaju svoju kupovnu moć. Globalno poslovanje je na taj način određeno, ne samo svojom potragom za većim tržištima već i tendencijom da nabavlja materijale i komponente iz celog sveta i da proizvodi na onim lokacijama koje pružaju optimizaciju troškova. Logika globalnih korporacija je jasna: traže priliku za rast tako što šire svoja tržišta, u isto vreme teže da dostignu konstatntnost u razvoju tržišta i proizvoda uz smanjenje troškova kroz ekonomiju obima pri kupovini i proizvodnji, kao i logistici.

Iako je logika globalizacije razumna ipak se susreće sa određenim izazovima. Prvo: svetsko tržište još uvek nije homogeno; postoje lokalni zahtevi za varijaciom proizvoda. Drugo: ako ne postoji visok nivo koordinacije kompleksne logistike globalni lanaci snabdevanja mogu da dovedu do porasta troškova. Ova dva izazova su povezana – sa jedne strane, kako lokalnom tržištu ponuditi varijetet koji traži, a opet zadržati prednost standardizovane globale proizvodnje, sa druge strane – kako upravljati vezama u globalnom lancu od izvora metrijala do krajnjeg kupca.

Postoji bojazan da kompanije koje se globalizuju uzmu u obzir samo troškove pri određivanju strategije. U realnosti ukupni troškovi dugačkih lanaca snabdevanja mogu nadvisiti uštede u proizvodnji. Mnogo pitanja nameće globalizacija, kao što su pitanja u vezi sa autsorsovanjem , nastanak hollow korporacija i trend offshore proizvodnje koje podstiče pitanja zapošljavanja i zaštite okoline. Tu je i sukob između koncepta globalizacije, sa potencijalnim dugim ukupnim vremenima, i koncepata just-in-time, nula inventar strategija, koje zahtevaju kraće lance.

6.1 Razvijanje globalne logističke strategije

Postoji veliki broj problema kada se govori o strategiji globale logistike. Jedno od ključnih je pitanje centralizovanog upravljanja nasuprot lokalne autonomije. Traditicionalno mnoge kompanije su sklone da delegiraju proces odlučivanja lokalnom nivou, ali je u tom slučaju teško uvideti kako globalni lanci mogu biti optimizovani u smislu usluge i troškova ako su planirani i upravljani na lokalnom nivou.

Sa druge strane, privlačnost lokalne autonomije je jasna, u smislu responzivnosti na tržišne promene i sposobnost da se bude blizu kupcu.

Drugi problem koji se javlja je u vezi sa dometom sinergijre koja može biti ostvarena u globalnoj koordinaciji, i da li je ona kompatibilna sa odlukama na lokalnom nivou u vezi sa nabavkom, proizvodnjom i distribucijom. Mnoge kompanije su težile da ustanove centre izvrsnosti’ naročito u serktoru razvoja i istraživanja i proizvodnji, putem kojih su resursi i tehnologije razmatrani u fokusi.

Razdvajanje razvoja novih proizvoda i proizvodnje od tržišta ne mora biti dobra praksa, posebno kada su tržišta nejednolična.

Rešavanje ova dva problema paralelno je pitanje kako težnja ka ekonomiji obima u proizvodnji i benefiti standardizacije mogu biti izmireni da odgovaraju različitim zahtevima lokalnih tržišta i da to čine sa stalno rastućim nivoom responzivnosti.

Sva tri problema ima značajne implikacije na način na koji je logistika pozicionirana u okviru organizacije

6.2 Centralizacija / lokalna autonomija

19

Široko je rasprostranjeno mišljenje da globalizacija podrazumeva centralizovano upravljanje i kontrolu. S obzirom na centralno planiranje i donošenje strategija prisutan je konstantno sukob kako biti blizu kupcima u isto vreme.

U slučaju planiranja logistike potreba za centralizovanim odlučivanjem i lokalnom implementaciojm je značajno pitanje. Mnoge kompanije su centralizovale ne samo donošenje odluka, već i proizvodnju i distibuciju. Concept fokusirane fabrike je dominantan u Evropi, nastao tokom 90ih pod uticajem političkih promena i razvojem evropsokg tržišta (European Single Market). Fokusirane fabrike, kao što ime kaže, usmerene su na proizvodnju ograničenog obima proizvoda često sličnog proizvodnog procesa i tehnologije.

Tako, dok su kompanije nekada išle na proizvodnju velikog obima proizvoda za određenu zemlju, sada imaju manje lokacija sa specijalizovanim fabrikama za, čak pojedinačan, proizvod, ali proizvode veće količine.

Neizbežan efekat fokusiranih fabrika je veća kompleksnost transporta i distribucije, s obzirom da jedna fabrika opslužuje veći broj tržišta. Takođe, mada u mnogim industijama centralizovana proizvodnja vodi ekonomiji obima to stvara rizik za veća ukupna vremena, gubitak fleksibilnosti pri susretu sa potrebama lokalnih kupaca. Lokalni ukusi mogu biti značajno drugačiji, ključno je da globalno poslovanje ne pomeša potrebu za centalizovanim određivanjem strategije i koordinacijom lanca sa pojednostavljujućom idejom da je globalizacija isključivo u cilju ekonomije obima u proizvodnji. Zapravo, mnoge organizacije uče da je moguće koordinisati logistiku centralizovano a ipak dostizati lokalnu efikasnost troškova. Ovo se postiže povezivanjem pojedninačnih objekata, prodajnih kancelarija i izvora snabdevanja kroz deljenje informacija.38

Aktuelan je concept distributed distribution. Ovo zapravo znači da upravljamo proizvodnjom i zalihama kao da u centralizovane, ali realna, fizička lokacija proizvodnje i zaliha je određena drugim faktorima – posebno tržištem i /ili izvorom materijala. Ideja virtual inventara je centralna u ovom pristupu. Virtualnim skladištem se upravlja kao da postoji samo jedno skladište – što omogućava da ukupne zalihe budu značajno umanjene – iako fizički mogu biti razasute u skladu sa tim gde je pogodno čuvati ih.39

SKF, putem svog Global Forecasting and Supply System (GFSS), je u mogućnosti da upravlja tražnjom u celoj Evropi iz jednog centra, da naloži proizvodnju određenim fabrikama, planira transport između fabrika i lokalnih centara i, na taj način, drastično poboljša customer service uz značajno smanjenje zaliha i bolju iskorištenost proizvodnih kapaciteta na nivou globalnog poslovanja.

Verovatno najveća prilika globalne sinergije leži u koordinaciji fizičkog logističkog sistema. Ako su kompanije nacionalno organizovane uz visok nivo lokalne autonomije u upravljanju logistikom, tada je izvesno da će doći do penala koji mogu znatno da naruše profit. Iz ovoga poizlazi pritisak kod takvih kompanja da centralizuju transport i skladištenje, da izbalansiraju globalne tokove odluka u vezi sa proizvodom i zalihama. Ključna oblast za dostizanje globalne sinergije je kroz upotrebu globalnog upravljanja porudžbinom i informacionih sistema. Sa jasnim uvidom u globalu tražnju i snabdevanje organizacija može da identifikuje glavne opcije za uštedu.

6.3 Standardizovano ali kastomizovanio


20

Jedan od najčešće spominjanih primera kada se govori o konceptu odgađanja je Benetton koji je izvršio revoluciju u konfekcijskoj industiji kroz inovaciju u procesu proizvodnje odeće, omogućivši sebi da na zalihama drži samo jednu boju materijala – običnu, nebojenu sivu. Dramatično smanjenje ukupnih zaliha, ali i poboljšanje fleksibilnosti, s obzirom da tkanina može biti obojena u bilo koju boju, omogućilo je Benetton da ispuni zahteve na mnogim lokalnim tržištima.

U globalnoj modnoj industriji sa različitim sezonama, veruje se da je visok nivo fleksibilnosti omogućio Benetton da stvori značajnu tržišnu prednost. Čak je i Benetton preispitao svoju poziciju kada govorimo o think global, act local konceptu.

Drugo bitno pitanje koje se javlja tiče se razvoja i lokacije zaliha u okviru globalne mreže snabdevanja. Konvencionalni logistički sistemu su težili da budu bazirani oko zaliha gotovih proizvoda koji su držani na različitim lokacijama čekajući da budu prodati. Savremena logika integrisanog lanca snabdevanja savetuje da, gde i kad je god moguće, zalihe treba držati na što manje lokacija, u generičkom obliku kako bi bili premeštani ili obrađeni tek kada je tražnja realna.

U atmosferi više proizvoda, distribucija putem skadištenja teži Pareto pravilu – 80% prometa dolazi od samo 20% SKU. Ovo može biti od pomoći kada govorimo o strategiji globalne logistike. Na primer, linije koje se najbrže prodaju (20 % koji donose 80% ukupnog obima) može bit skladišteno u obliku gotovih proizvoda jer je najverovatnije da će tražnja biti predvidljiva. Ove linije, takođe, mogu biti prenete na lokalne nivoe, dopremljene na veliko kako bi se iskoristila prednost proizvodnje na veliko. Pošto se brzo prodaju, obrti zaliha će biti veći, tako da je efektivno potrebna limitirana investicija u zalihe. Ovi proizvodi bi trebalo da se kreću kroz posredničke centre kao što su regionalni distributivni centri, ali bi trebalo da se isporučuju direktno. Drugi ekstrem, proizvodi koji se kreću polako mogu biti skladišteni na regionalnom ili čak centralizovanom nivou i kada god je moguće u generičkom obliku kako bi bili sklopljeni, obrađeni do konačnog oblika tek kada je tražnja tačno utvrđena. Ako je vrednost ovih proizvoda i njihova kritična vrednost velika. Treba koristiti prekonoćnu isporuku Fedex, DHL ili UPS. Ovi specijalizovani provajderi su proširili i uvećali svoju uslugu kako bi izašli u susret svojim globalnim klijentima.

Upotrebom 80/20 principa, kompanija može da centralizuje veliki seo sporo krećućih proizvoda, slabo predvidljivih linija, i da postigne značajna smanjenja ukupnog inventara. Sasvim je sigurno da će smanjenje u troškovima zaliha kompenzovati dodatne troškove ekspresne isporuke.Treće i poslednje pitanje je gde prognoza treba da se kreira. S jedne strane, što bliže mestu prodaje lakše je doći do preciznih podataka, s obzirom na lokalne uslove. Ipak, ove lokalne procene će svakako biti sklone greškama prognoze koja je kreirana uzvodno u lancu.

Očito je da implementacija ovih ideja fleksibilne responzivnosti kroz odgađanje i lokalizaciju zahteva sposobnost da se vidi sa kraja na kraj logističkih tokova. Globalna viziabilnost omogućava upravljanje tokovima proizvodnje bolje i optimizaciju transportnih kapaciteta uz održavanje zaliha na minimumu.

7. Zaključak

21

Eksplicitni zaključak koji se nameće je da je vrednost za kupca glavni faktor pri kreiranju logističke strategije. Primena najboljih praksi marketinga i logistike je trend koji doživljava ekspanziju s obzirom na lakoću s kojom prepliće najbolje prakse funkcija i informatičku fleksibilnost.

Cilj ovog rada je bio da pruži uvid u trendove modernog poslovanja i pravce u kojima će se ono kretati u budućnosti. Zaključak koji se nameća je da bez integracje funkcija i razvoja efektivne komunikacije između svih partnera nije realno očekivati opstanak na tržištu, lokalnom ili globalnom. Takođe smo uvideli na koji način se postiže saradnja na način koji svim partnerima donosi benefite.

Neminovno je da će kompanije, nakon dostizanja maksimalne uštede, uvećanje profita oslanjati na zadržavanje postojećih i privlačenje novih kupaca stvaranjem vrednosti kroz različite vrste brige o kupcima i dostizanjem standarda izvrsnosti u pružanju usluga. Prožimanje marketinga i logistike, uz objedinjavanje njihovih najboljih praksi, već daje sjajne rezultate u B2B segment, a kompanije uviđaju njen potencijal u kontaktu sa krajnjim kupcem. Ostaje da se vidi na koji način će ova fuzija podržana tehnologijom uticati na budućnost poslovanja.

22

Documents

Kreiranje Vrednosti - Marketing Logistika - 1