KRIZNI MENADMENT, 2. PARCIJALAKrizni menadment

Krizni menadzment je posebna forma upravljanja preduzeca, od najviseg prioriteta, ciji je zadatak da izbjegne ili savlada sve one procese preduzeca koji bi mogli ugroziti ili onemoguciti dalji opstanak preduzeca. Program kriznog menadzmenta je zainteresovan za procjenu prijetnji za proizvode, usluge, reputaciju preduzeca, zaposlene, okruzenje i zajednicu i dizajn i implementaciju planova za upravljanje krizom i procesa za detekciju, prevenciju, obuzdavanje, oporavak i ucenje iz kriza.

Funkcionalni i institucionalni krizni menadment: KM u funkcionalnom smislu predstavlja vodjenje preduzeca koje tezi za ciljem da preduzece izvede iz krize i da ga ucini dugorocno sposobnim za opstanak

KM u institucionalnom smislu podrazumijeva osobe koje kao zastupnici vlasnika kapitala ili snagom zakona vode preduzece u krizi sa ciljem njegovog saniranja.

Dvije greke koje menaderi ponavljaju: Zanemarivanje prvih signala koji upozoravaju na moguce negativne posljedice Prikrivanje da problemi u poslovanju uopste i postoje.

Strategije kriznog menadmenta moraju da obuhvate sljedee: Pripreme za sirok obim kriza (sta)

Pridrzavaju se svih pet faza kriznog menadzmenta (kad)

Uzmu u obzir kulturoloske, ljudske, organizacijske i tehnicke faktore (zasto)

Inkorporiraju vise razlicitih dionicara (na koga)

Glavni zadaci pripreme za krizni menadzment su:

stalno nadziranje i analiziranje okruzenja kako bi se prepoznale potencijalne krize, uskladjivanje procesa u preduzecu sa ocekivanjima iz okruzenja, stvaranje dobrog ugleda preduzeca kroz uspjesnu komunikaciju, pripremu preduzeca na krizu i osnivanje tima za krizni menadzment, razvijanje pozitivnog odnosa prema krizi, suocavanje sa krizom kada do nje dodje, trazenje prilika u krizi i primjena iskustava iz krize u daljem planiranju.

Uspjesan krizni menadzment obuhvata: anticipativno upravljanje krizom, tj. preventivno djelovanje/predusretanje krize, identifikaciju krize (je li nastupila, kako je prepoznati, koje je snage), reaktivno upravljanje krizom tj. ovladavanje krizom (sta uciniti da bi se uspjesno izaslo iz krize.

Proces upravljanja krizom (u irem smislu) moe se prikazati na dvodimenzionalnoj matrici koja obuhvata pet niova i pet faza, s naglaskom na njihovom umreenju. Matrica u svakoj fazi i na svakom nivou omogucava istraivanje preduslova i posljedica krize. Nivoi su:

Sadrzaji/procesi: sta se kada dogadja - odnosi se na interaktivne dogadjaje i sadrzaje koji su obuhvaceni krizom

Informacije: ko prikuplja/isporucuje informacije odnosi se na ranu spoznaju i rano upozorenje kao posebne oblike informacija koje omogucavaju preventivno djelovanje i sveobuhvatnu spoznaju potencijalnih uzroka i posljedica

Organizacija: ko preuzima zadatke i uloge odnosi se na oblikovanje procesa i struktura, raspodjelu zadataka i usmjeravanje organizacije za ovladavanje krizom

Komunikacija: ko se, kada, kako i o cemu informise odnosi se na informisanje svih interesnih skupina: vlasnici, dionicari, zaposleni, vlada, partneri, mediji i sira javnost o pojavi krize, njenim uzrocima i mjerama koje se poduzimaju

Psihologija: koje su posljedice dogadjaja, informacija i aktivnosti: odnosi se na stavove, emocije, motivaciju, posvecenost onih koji su direktno i indirektno u dodiru sa krizom Faze su:

Prevencija se odnosi na sve mjere za izbjegavanje krize i mjere ovladavanja neizbjezne krize: kako se kriza moze predusresti?

Rana spoznaja obuhvata rani nagovjestaj, ranu spoznaju i rano upozorenje o mogucoj krizi: kako se nastupajuca kriza moze prepoznati?

Ovladavanje krizom podrazumijeva ublazavanje posljedica i trajno ogranicanje stete nakon krize: kako se mogu ograniciti posljedice postojece krize?

Obnavljanje kao ponovni pocetak obuhvata uklanjanje negativnih posljedica krize te ponovno uspostavljanje barem iste situacije prije krize: kako se ponovno dostize minimalna pozitivna razina poslovanja?

Ucenje iz krize se odnosi na mjere trajnog preventivnog djelovanja kako bi se umanjio rizik od pojave krize u buducnosti: kako iz prebrodjene krize izvuci korist?Proces upravljanja krizom (u uem smislu) naziva se restrukturiranje ili poslovni preokret. U ovom procesu se analizira situacija, izradjuju se moguci koncepti restrukturiranja, i pocinje sa sa aktivnostima preokreta. Faze su: 1. Faza jedan pojava krize: prvi zadatak je osiguranje likvidnosti mobilizacijom svih rezervi novca u svrhu ouvanja kljunih funkcija i poslovnih odnosa. Vrlo je vano uspostavljanje povjerenja kod zaposlenih, definisanje prioriteta, vanjskih i unutranjih odgovornosti, po potrebi angaovati vanjsku pomo.

2. Faze dva pocetak obnavljanja: naglasak je na izradi koncepcije restrukturiranja na temelju analize polazne situacije.

3. Faza tri obnavljanje: konkretna implementacija restrukturiranja u preduzeu. Dolazi do funkcionalnog preoblikovanja organizacijske strukture preduzea. Ova faza traje od 1-3 godine u zavisnosti od veliine preduzea, grani ili kompleksnosti situacije.

4. Faza cetiri osiguranje novog smjera: utvrdjivanje strukturnih promjena i koncentraciju na kljucne kompetencije. Opasnost ove faze je u zaputanju i zanemarivanju svih prethodnih procesa, natoito ako su bili uspjeni i donijeli pomake. Zato je veoma vano istrajati u svim aktivnostima obnove

Proces obnavljanja preduzea u fazi 3 preokreta traje od jedne do tri godine, ovisno o veliini preduzeca, njegovoj kompleksnosti, grani u kojoj posluje i kompleksnosti situacije.Pored osnovnih karakteristika uspjesnih menadzera, krizni menadzer treba posebno imati sljedece osobine: vizionarske sposobnosti, mobilizatorske sposobnosti, sposobnost mjerenja performansi, samopouzdanje, poznavanje djelatnosti, odanost, vodjenje osobnim primjerom, inovativnost, s posobnost pregovoranja, sposobnost efektivnog komuniciranja i prezentacije, samodisciplina, vjera u saradnike. Takodjer, treba da posjeduje i moc i stil vodjenja kriznog menadzera, narocito u prvoj fazi, je autokratkski.Idealan profil menadzera u kriznim situacijama je: uloga voe (mobiliziranje ljudskih resursa, zalaganje za sposobne zaposlenike, pregovaranje o nesuglasicima/upravljanje konfliktom), uloga analiticara (analiticko razmisljanje, identifikacija uzrocnika problema, definisanje rjesenja problema i dalje djelovanje/akcija), uloga stratega (ispitivanje mogucnosti, definisanje strategije, kreativnost u definisanju strategije), uloga cinitelja (implementacija planova, sprovodjenje hitnih aktivnosti, odlucivanje u uslovima nesigurnosti, hrabrost), uloga prodavaca (prema van, prema unutra, prema visim instancama).Prema klasifikaciji simptoma i uzroka krize postoje: strateski, operativni i finansijski krizni menadzment, a finansijski krizni menadzment se dalje moze podijeliti na savladavanje krize likvidnosti i savladavanje krize solventnosti. Strateski krizni menadment treba da zastiti ozbiljno ugrozene, postojece potencijale, odnosno resurse. Osnovni zadatak mu je da uoci i otkloni sve prepreke i da stvori uslove i obezbijedi pretpostavke za uspjesno poslovanje preduzeca. Razlikujemo tri strategije kod ovog kriznog menadzmenta: -povlacenje (deinvestiranje), -konsolidovanje (investiranje) -restrukturiranje (ofanzivna strategija)

Operativni krizni menadzment treba da eliminise opasnosti krize uspjeha poslovanja preduzeca, kao sto su rentabilnost, dobit itd. Radi se o sklopu mjera sa zadatkom da povecaju prodaju i prihode, s jedne strane i sklopu mjera za snizavanje troskova poslovanja, s druge strane. Finansijski krizni menadzment moze se odnositi na pogorsan kratkorocni finansijski polozaj preduzeca (stanje nelikvidnosti) ili na pogorsan dugorocni imovinski polozaj preduzeca (stanje nesolventnosti).

Krizni menadzment za popravljanje stanje nelikvidnosti ima zadatak da otkloni uzroke tekuce nelikvidnosti, koje su prije svega izazvane nekompetentnoscu finansijskog menadzmenta u dijelu upravljanja novcanim tokovima ili nepovoljnog stepena zaduzenosti ili su izazvani nepredvidjenim nepovoljnim desavanjima relevantnim za nelikvidnost preduzeca. Mjere koje podrazumijeva ovakav menadzment su: ubrzanje naplate potrazivanja, planiranje uskladjenosti odliva novca, novo ali povoljnije zaduzivanje, odlaganje placanja obaveza. Krizni menadzment za popravljanje stanja nesolventnosti ima zadatak da i poslije krize likvidnosti, a pred prijetnjom bankrota i nestanka preduzeca, obezbijedi cuvanje preduzeca ili cuvanja nekih njegovih segmenata i obezbjednje uslova za dalji rad (pod pretpostavkom da postoji odredjena perspektiva za nastavak). Mjere ovog kriznog menadzmenta odnose se na mjere u postupku poravnanja, sanacije i eventulano stecaja.

Anticipativni krizni menadment

Anticipativni krizni menadment podrazumijeva preventivno djelovanje, odnosno blagovremeno uocavanje prvih simptoma krize i adekvatnu i odlucnu reakciju na pojavu tih prvih simptoma. Aktivnosti su usmjerene na izbjegavanje krize, odnosno sprecavanje da se kriza dogodi. Ovaj krizni menadzment ima ofanzivni karakter i usmjerava se protiv potencijalnih i latentnih kriza, a za zadatak ima da po mogucnosti sprijeci samo moguce ili prikrivene vec postojece procese krize putem smisljenih mjera opreza i kompenzacija koje su orjentisane ka buducnosti ili putem ranog upozoravanja ili preventivnog suzbijanja. Lista instrumenata koji su na raspolaganju menadzmentu u anticipativnom upravljanju krizom su: - upravljanje rizicima - bonitet preduzeca - politika fleksibilnosti,

- sistem ranog upozorenjaUloga sistema ranog upozorenja na krizu ogleda se kroz vise zadataka: Otkrivanje slabih signala (pracenje slabih signala promjena u internom i vanjskom okruzenju organizacije)

Prijenos vaznih informacija (pravovremeni prijenos svih vaznih informacija o promjenama u dijelove preduzeca koji na njih mogu djelovati)

Stvaranje kreativne podloge (stvaranje podloge za odgovarajuce i kreativno reagovanje na promjene; pomoc u kreiranju internih promjena, osigurati podlogu za iskoristenje novonastalih prilika)

Sprjecavanje poslovne krize (predvidjeti razvoj negativnih dogadjaja uz otkrivanje slabih signala i prijenosom relevantnih informacija do donosioca odluka)

Kriteriji podjele i vrste sistema ranog upozorenja: Intenzitet koristenja i planiranja kontrole i prema nivoima upravljanja: strateski (orjentisan na potencijale uspjesnosti kao informativnu podrsku strateskom menadzmentu, narocito kod donosenja poslovnih odluka) i operativni (orjentisan na kratkorocne pokazatelje uspjesnosti: likvidnost i ekonomicnost)

Predma odnosnom podrucju: sistemi ranog upozorenja za preduzece i podrucje

Prema koristenim nositeljima informacija: sistemi ranog upozorenja sa automatiziranom podrskom i bez nje

Prema nacinima posmatranja: interni i eksterni

Za kontrolu poslovanja i ocjenu boniteta preduzeca na nacin kako je to potrebno kriznom menadzmentu neophodni su podaci iz bilansa stanja i bilansa uspjeha za obracunski period, polugodisnje ili godisnje, a po potrebi to mogu biti i mjesecni izvjestaji o poslovanju. Podaci moraju biti pouzdani, tacni, potpuni, pravovremeni i uporedivi.Osnovni cilj kontrolne funkcije menadzmenta jeste da koristenjem razlicitih modela, pristupa i pokazatelja utvrdi da li je neko preduzece dobro ili nije.Najznacajniji modeli i pokazatelji za utvrdjivanje uspjesnosti poslovanja i boniteta preduzeca, koji obuhvataju staticku i dinamicku dimenziju problema su: horizontalna i vertikalna analiza finansijskih izvjestaja, ocjena boniteta na osnovu idealnih pozicija u bilansu stanja analiza finansijskih pokazatalja poslovanja.

Horizontalna analiza, sa statikog aspekta, odreenog finansijskog izvjetaja poiva na horizontalnim pravilima finansiranja, koja se esto zovu zlatna pravila finansiranja . Cilj ovih pravila je kvalitativna uravnoteenost odreenog bilansa stanja. Zlatna pravila finansiranja su: Zlatno bankarsko pravilo (tudji kapital se ne smije koristiti nepovoljnije nego sto je dobijen)

Zlatno bilansno pravilo (stalna sredstva preduzeca treba da budu pokrivna vlastitim kapitalom i dugorocnim tudim kapitalom)

Zlatno pravilo acid test (podrazumijeva jednakost izmeu gotovine, kratkorocnih vrijedonosnih papira (mjenica) i potrazivanja jedne strane i kratkorocnih obaveza s druge strane) Uravnotezenost odredjenog bilansa stanja se postize tako sto se stalna sredstva finansiraju iz vlastitih sredstava i dugorocnih obaveza; trajna obrtna sredstva se finansiraju iz vlastitog kapitala ili dugorocnih sredstava, povremena obrtna sredstva se finansiraju iskljucivo iz kratkorocnih izvora.Horizontalna analiza, sa dinamikog aspekta, ima za cilja da: utvrdi trend poslovanja, tj. da utvrdi da li se poslovanje poboljava ili pogorava u odnosu na prethodni period. Ova analiza je uporedni prikaz apsolutnih iznosa najvanijih pozicija u bilansu stanja (tabelarni prikaz stanja sredstava i izvora sredstava) i bilansa uspjeha (tabelarni prikaz prihoda i rashoda, na osnovu ije razlike se utvruje dobit ili gubitak u poslovanju i predstavlja ishodite bilansa stanja) i promjena u tim iznosima sa tokom vremena (za vie obraunskih perioda; moe se odrediti bazna godina za izraun promjena sa kojom se uporeuju ostale godine). Horizontalnom analizom nastojimo utvrditi trendove kretanja tekue i dugorone imovine, tekuih i dugoronih obaveza i trend kretanja vlastitog kapitala nastojimo utvrditi i uzroke i posljedice promjene bilansnih pozicija i njihove trendove kretanja, odnosno da li se radi o pozitivnom ili negativnom trendu.

Vertikalna analiza finansijskih izvjetaja pokazuje postotni udio svake stavke finansijskog izvjetaja u odnsu na odgovarajui zbir kako bi se utvrdila finansijska stabilnost preduzea koja predstavlja preduslov za uspjesnost poslovanja i bonitet. Ova analiza koristi vertikalna pravila finansiranja koja predstavljaju normu za strukturu kapitala ili pasive kod stanja, odnosno za strukturu kod bilansa uspjeha. Vertikalna analiza bilansa stanja obuhvata analizu: Analizu sredstava: najvanije je utvrditi organski sastav kapitala, tj. odnos izmeu tekue i trajne imovine; ovaj odnos zavisi od grane kojoj organizacija pripada a da bi se utvrdio normalan odnos koristi se metoda prosjeka grane ili metoda prosjecnog odnosa za proteklih nekoliko godina Analizu izvora sredstava sa kojom treba ispitati porijeklo, rocnost, i medjusobni odnose razlicitih izvora, uz pomoc cega saznajemo zaduzenost, samostalnost i stabilnost preduzeca. Vertikalna analiza bilansa uspjeha podrazumijeva analizu prihoda i rashoda i rezultata poslovanja: troskovi prodaje, brutto profit, operativna dobit, dobit prije oporezivanja koji su prikazani kao postotak prihoda.

Za ocjenu finansijskog stanja i poslovanja preduzeca, finansijski analiticar treba odredjena mjerila omjere ili indexe koji stavljaju u vezu dva podatka i to na dva nacina koja su na raspolaganju: a. analiza trenda (uporedjivanje sadasnjeg omjera sa proslim i ocekivanim buducim omjerom ili za planske izvjestaje i uporedjivanje sa sadasnjim i proslim omjerima) i b. uporedjivanje sa drugima u grani (finansijski pokazetelji jednog preduzeca uporedjeju se sa finansijskim pokazateljima slicnih preduzeca iz iste grane, ali slicne velicine i iste djelatnosti).

Postoji vie naina i instrumenata indiciranja poslovne krize preduzea. Sistematizacija ovih instrumenata je kako slijedi: sistem ranog upozorenja, ABC analize, pokazatelji i sistemi pokazatelja. Najpoznatiji sistemi pokazatelja su Du Pont, Altmanov Zeta Score, ADT ili Analiza-Dijagnoza- Terapija).Upravljanje rizicima

Rizik prema definiciji znai odstupanje od planirane vrijednosti, a odstupanje moze biti pozitivno (rizik moze da znaci i sansu) i negativno. Treba razlikovati rizik od neizvjesnosti. Neizvjesnost je opasnost za preduzece sve dok ga preduzece ne ocijeni ili prihvati, tj. dok se ne ocijeni vjerovatnoca nastupanja date opasnost. Rizik se od neizvjesnosti razlikuje kroz vjerovatnocu date opasnosti i svjesno prihvatanje iste. Rizik se moze predstaviti kao mjerljiva kategorija kojom se moze upravljati.Upravljanje rizicima prati etiri glavna cilja (nabrojati): Osiguranje egzistencije preduzea

Osiguranje budueg uspjeha

Povecanje trzisne vrijednosti preduzeca

Smanjenje/izbjegavanje troskova rizika (npr. kroz premiju osiguranja)

U literaturi se rizici pretezno svrstavaju u dvije kategorije, koji imaju svoje podgrupe rizika:

Finansijski (trzisni i kreditni rizici)

Operacionalni (operativni i strateski rizici)Sistemi upravljanja rizicima obuhvataju sve potencijalne rizike kojima je preduzece izlozeno ili moze biti izlozeno i unutar tih sistema se nastoji upostaviti optimalan omjer rizika prema potencijalnim dobicima. Upravljanje rizicima je identifikacija i ocjena rizicka sa odredjivanjem postojecih rizika i njihovo ogranicavanje kroz postupak osiguranja; polazna tacka je uspostavljanje politike upravljanja rizicma koja obuhvata: definisanje ciljeva i strategije upravljanja rizicima, utvrdjuje obaveze menadzmenta preduzeca, ukazuje na najvaznije rizike sa sansama i faktorima uspjeha, objasnjava metode procjene rizika, odredjuje ko ce upravljati rizicima, definise odgovornosti i kompetencije menadzera. Sistem upravljanja rizicima je skup aktivnosti u procesu upravljanja rizicima i integracija procesa upravljanja rizicima u menadzmentu preduzeca. Sistemi upravljsanja rizicima su sastavljeni od strategija rizika, ciklusa upravljanja rizicima i sistema ranog upozoravanja i kontrole.

Indikatori ranog upozorenja mogu biti (nabrojati indikatore iz jedne od oblasti): Ekologija: ekoloka podnoljivost proizvoda, repromaterijala, proizvodnih procesa i ekoloki trendovi Nabavka: cijena, uslovi, ponuda, kvalitet, tanost dobavljaa, naruene koliine, putevi narudbe

Proizvodnja: raznolikost, iskoritenost, stanje na zalihama, promjene outputa, vrijeme snabdijevanja, trokovi snabdijevanja Prodaja: ulazne narudbe, stanje narudbi, kupovno ponaanje, politika cijena kod konkurencije, sopstveni imid, reklamacije

Makroekonomija: kamate, devizn kurs, nivo plata, koliina novca

Demografija: porast stanovnitva, struktura stanovnitva, ljudski kapital, broj nezaposlenih

Politika: primjena zakona, politike partije, stabilnost politikog sistema, izborni rezultat

Tehnologija: inovacije, razvijanje alata u proizvodnoj tehnologijPri savladavanju rizika imamo nekoliko strategija (nabrojati a-d): Izbjegavanje rizika (npr. prebacivanje na drugu djelatnost): poto je svaka aktivnost u preduzeu izloena rizicima, isti se mogu izbjei kroz strategiju i ciljeve Reduciranje rizika (npr. kroz substituciju fiksnih i varijabilnih trokova): kod minimiziranja rizika potrebno je smanjiti rizik a da se pri tome ne umanje sanse za ostvaranje dobiti; minimiziranje rizika znai smanjiti mogua negativna odstupanja od planirane vrijednosti; smanjenje rizika se najvise vidi u personalnim/kadrovskim, tehnickim i organizacijskim mjerama

Prebacivanje rizika (npr. kroz osiguranje): koristi se onda kada se rizik ne moze izbjeci; rizici se mogu prebaciti na osiguranje, na trzista, na dobavljace, kupce, drzavu i konkurenciju; regulise se ugovorom (osiguranjem) ili uvodjenjem dodatnih klauzula u ugvore; jedan od nacina je leasing Samostalno nosenje rizika (stvaranjem adekvatnih potencijala za pokrivanje od rizika)

Izvjetavanje pomaze pri sistematskom provjeravanju rizika: poslovodstvo mora biti informisano, u redovnim intervalima, o pozicij rizika i stepenu pridrzavanja pravila i postivanja procedura. Identifikovani rizici, prema ovim procedurama, se trebaju evidentirati u prirucnicima, zajedno sa rezultatima analize, ocjenama i mjerama upravljanja. Implementacija sistema upravljanja rizicima je zadnju korak u izraenom sistemu upravljanja rizicima, sto podrazumijeva puni smisao postojanja ovogo sistema.SWOT analiza koristi se za analiziranje potencijala preduzeca, tj. njegovih dobrih i slabih strana; sustina SWOT analize je uspjesna ravnoteza snaga i slabosti preduzeca (interni aspekt) sa prilikama i prijetnanjama iz okruzenja (eksterni aspekt). Glavni cilj SWOTa je identifikacija i kriticko sagledavanje snaga i slabosti s jedne strane i prijetnji i prilika s druge strane. SWOT predstavlja dobru osnovu za utvrdjivanje postojeceg stanja u preduzecu, te korisnu podlogu za definisanje ciljeva i strategije za razvoj tog preduzeca. Cilj SWOT analize je da identifikuje kriticne tacke u svakoj situaciji kako bi se: utvrdile i izgradile i dalje jacale snage preduzeca, minimizirale slabosti, povecale i prosirile prilike u okruzenju, definisale opasnosti iz okruzenja i izgradila strategija za odbranu. SWOT ne daje specifine odgovore, ali moze pomoci u analitickom razmisljanju i pripremi strateskih planova. Najveca opasnost kod vrsenja SWOT je nepreduzimanje adekvatnih koraka koji bi promijenili postojece stanje mnoga preduzeca nisu u mogucnosti uraditi nesto nakon SWOTa, nemaju potrebna sredstva. SWOT je vise sveobuhvatan popis i opis karakteristika preduzeca, uz to brz, jasan i efektivan koje su potrebne za definisanje poslovne strategije i operativnih planova, a manje analiza. Snage su oblasti u kojima je preduzece u superiornom polozaju u odnosu na konkurenciju. To su one stvari koje preduzece radi dobro u odnosu na potrebe trzista i konkurencije i to su stvari na kojima se zasniva strategija preduzeca i one koje preduzece treba maksimalno iskoristiti. U analizi snaga treba pitati: zasto smo uspjesni, sta je to sto radimo dobro, zasto su kupci zadovoljni (sa cim), koje su nase prednosti? Osnovna premisa u analizi snaga su ne pretvarati se i biti realan.

Slabosti su one oblasti u kojima i zbog kojih kompanija ne posluje kako zeli ili kako je planirala. To su ogranicenja u aktivnostima, resursima, vjestinama i znanju a sto utice na produktivnost i ostale performanse preduzeca. Slabosti se mogu popraviti poboljanjem resursa, metoda i nacina upravljanja, uspostavljanjem kontrole poslovanja ili promijeniti slabih mjesta i resursa. Prilike su akcije koje bi preduzece eventualno moglo poduzeti a koje bi mogle doprinijeti ispunjenju strategije i ciljeva. Da bi se iskoristile prilike potrebno je ih identifikovati i to uz pomoc analize trziste i dobrog poznavanja trzista; jedna od pravih prilika je prosirenje proizvodnje ako postoji rastuci trend ili stabilan trend i ako je broj narudzbi veci. Iskoristenje prilika na trzistu treba biti u skladu sa strategijom preduzeca i odrednicama strateskog menadzmenta kojim se preduzece vodi te je potrebno dobro poznaviti biznis (trziste, tehnologiju, konkurenciju). U analizi prilika treba pitati: koje su nase sanse za nas dalji razvoj, sta kupci zele. Prijetnje su oblasti u kojima je preduzece narocito osjetljivo i to su oblasti protiv kojih je potrebno usmjeriti napore i sredstva kako bi se eliminisali, reducirali ili kontrolisali i kako bi preduzece odrzalo svoje poslovanje i dalje napredovanje. U analizi prijetnji treba pitati: sta je to sto steti preduzecu: konkurencija, politika, ekonomija, tehnolgija, sta iz ovih oblasti konkretno prijeti: novi proizvodi konkurencije koji ce nas istisnuti sa trzista ili ugroziti dalji rasti, substituti, novi nepovoljni poreski tretmani, inovacije u tehnologiji, itd.Balanced scorecard podrazumijeva stratesko planiranje i upravljanje sistemom koji se koristi kako bi se poslovne aktivnosti uskladile sa vizijom i strategijom preduzeca, poboljsale interne i eksterne komunikacije i sve to kroz pracenje performansi preduzeca. Kljucne ideje su: samo finansijski pokazatelji poslovanja nisu dovoljni za upravljanje slozenom organizacijom, uravnotezeni pogleda na organizacijske performanse mora ukljuciti barem 4 kategorije: finansije, kupce, interne proces i zaposlene, i da BCS osigurava sprovodjenje staregije u zivot i mobilizira sve raspolozive resurse, te ucenje i feedback. Primjeri metrika: Finansije: rast prihoda (rast trzisnog ucesca, broj novih kupaca, broj novih proizvoda), upravljanje troskovima (prihod po zaposlenom, smanjenje jedinicne cijene), upravljanje sredstvima (smanjenje zaliha, produktivnost, efikasnost, povrat od sredstava) Metrika kupaca: temeljna metrika trzisni udio (povecanje trisnog ucesca), zadrzavanje kupaca (broj gresaka, frekvencija narudzbi), pridobivanje kupaca (broj novih kupaca), zadovoljstvo kupca i metrika vrijednosti koja se nudi kupcu (funkcionalnost ukupno zadovoljstvo proizvodom, kvalitet broj gresaka u izradi, broj revizija, cijena vrijednost vs. cijena za kupca, vrijeme procenat isporuka na vrijeme, rapolozivost stanje na skladistu)

Interni procesi: prepoznavanje ili stvaranje trzista (procenat prihoda od novih proizvoda i novih kupaca), dizajn (time to market), izdrada (broj gresaka, trajanje procesa izrade), isporuka (procenat pravovremenih isporuka, greske u isporuci), usluga (broj kupaca koji su se vratili)

Ucenje i rast: sposobnost zaposlenih (produktivnost, kompetencije), motivacija (broj priznanja i nagrada, broj primljenih sugestija, broj implementiranih sugestija), informacijska tehnologija (procenat pokrivenosti potrebnim informacijama)

Reaktivni krizni menadmentReaktivno upravljanje krizom podrazumijeva slozen proces ovladavanja krizom (odnosno savladavanje krize) koja je zadesila preduzece i trazi odgvor na pitanje kako iz krize izaci vlastitma snagama ili uz pomoc drugih? Reaktivni krizni menadzment ima defanzivni, pasivni karatker. Usmjerava se protiv akutnih kriza, onih koje su direktno vidljive; za zadatak ima suzbijanje nastale krize ili ublazavanje njenih destruktivnih dejstava. Dvije su forme reaktivnog kriznog menadzmenta: repulzivni i likvidacioni. Aktivnosti reaktivnog menadzmenta su sanacija preduzeca (izlazak iz krize i povratak u normalno poslovanje) i likvidacija preduzeca.Faze preokreta u poslovanju su sljedece: otkrivanje i identifikacija krize (znaci/simptomi: pad prihoda, povecanje troskova, pad profita, los kvalitet, gubljenje pozicije na trzistu, odlazak sposobnih kadrova, nelikvidnost, prezaduzenost, velike zalihe), pripreme za izvodjenje faze preokreta i izrada plana (obrazlaganje stanja, planova i promjena u preduzecu, obuka za upravljanje promjenom za sve zaposlene, suzbijanje otpora pojedinaca; uspjesan preokret se ne moze ocekivati od covjeka/menadzera koji se sazivio sa organizacijom te je potrebno promijeniti rukovodstvo ali i analizirati ostatak kadrova kako bi se vidjelo ko od njih moze sa novim rukovodstvom u akciju), dijagnoza stanja, zaustavljanje krize hitne mjere, stabilizacija, povratak na normalno poslovanje, pouke.Sistemski okvir koji se moe primjeniti u u bilo kojoj kriznoj situaciji su etiri fundamentalna pitanja koja je neophodno istraiti i ponuditi na njih adekvatne odgovore (nabrojati a-d):

a. Sta je kriza u konkretnoj situaciji: prvi korak je analiziranje krize kroz najmanje dvije razlicite perspektive da bi se raspolagalo kompetentnim, kompletnim i istinitim, informacijama: Najgori scenario gdje u obzri uzimamo ko je krivac i da li je namjerno izazvao krizu bilo kroz svoje aktivnosti ili neaktivnosti. Takodjer najgori scenarij podrazumijeva i odgovor na pitanje: da li je trenutna kriza rezultat neke druge krize (jer nijedna kriza se ne pojavljuje u izolaciji) te sta treba uraditi sada kada je evidentno da su aktivnosti u kompaniji pogresne i kada ce se uloga kompanije razotkriti.

Najbolji scenario podrazumijeva odgovor na pitanja sta ako identifikovani uzrok nije subjekt kojeg treba kriviti; sta ako su krizu namjestili drugi?

b. Kada je kriza pocela: sve krize emituju rane signale upozorenja te je potrebno pitati: da li su ovi rani znaci i signalni primjeceni i na sto su ukazivali (npr. sabotaza od strane zaposlenika), kada su signali trebali alarmirati preduzece na trenutnu krizu, sta je uradjeno prije da bi ukazalo na ove signale (npr. da li je ispitivano zadovoljstvo zaposlenika i sta su rezultati ispitivanja pokazali)c. Zasto je nastala (i koji su uzroci): sve su krize uzrokovane simultanim slomovima u procesu interakcije izmeu tehnologije, ljudi i organizacija; svaka organizacija ima ono to je poznato kao tehnologija sri ili osnovna tehnologija tj. primarnu tehnologiju koja se koristi za stvaranje kljunih proizvoda ili usluga (kod usluga je to prijenos informacija koje podrzvaju isporuku usluga, kod proizvodnje to su operativne procedure i procedure odrzavanja). Tehnologiju srzi je potrebno evaluisati jer ljudi, a ne masine, kontrolisu i upravljaju tehnologijom; moramo znati kako ljudi upravljaju opremom npr. mozda nije zamijenjen na vrijeme dio masine sto je izazvalo stetu i urzokovalo krizu)d. Ko je pogodjen krizom (na koga utice): ko je u organizaciji pogoen krizom i ko se mora obavijestiti o postojanju krize, ko je morao otkriti krizu prije njene erupcije, ko se iz vanjskog okruzenja treba informisati i ukljuciti u rjesavanje krize, ko treba sacinjavati krizni tim.Zaustavljanje krize: Provodjenje hitnih mjera period prisile su operativni zahvati: ono to nam je jasno kao problem i za to imamo rjeenje, rjeavamo odmah; trokovi i novani tokovi su prvi na udaru a zatim disciplina, preraspodjele kadrova ili optutanje kadrova. Hitne mjere provodi krizni menader sa ciljem zaustavljanja negativnih trendova i najave radikalnih promjena. Ove mjere su organizacione, ekonomske i psiholoke a kljuna podruja su trokovi, novani tokovi i zaposleni. Hitne mjere treba da zaustave krizu u poslovnim funkcijama i dijelovima organizacije gdje je kriza uzela maha i trebaju sprijeiti irenje krize na druge, zdrave dijelove (objasniti ta je vano za pojedina funkcionalna podruja u ovom periodu): Finansijska funkcija: poveana je kontrola finansijskih trokova, sa ciljem poboljanja likvidnosti, racionalizuju se izdaci, dugovi se prestruktuiraju, eliminiu se frizirani podaci i informacije, prodaju se sredstva koja nisu u upotrebi, kontinuirano se vri finansijsko planiranje i stalna kontrola Marketing: analiziraju se aktivnosti marketing mixa, ne prodaju se proizvodi ispod cijene kotanja, suava se asortiman proizvoda koji nemaju odgovorajui kvalitet ili cijenu ili koji nisu traeni, primjenjuje se Pareto princip, selekcija (20:80)

Kadrovi: ne oklijeva se sa smanjenjem broja zaposlenih iji je angaman upitan, i onih koji nemaju zadovoljavajue rezultate rada, a pri emu je potrebno voditi rauna da smanjenje broja zaposlenih moe uticati na produktivnost, moral i moze donijeti socijalne probleme, otputaju se zaposleni na rukovodeim mjestima a ne samo operativci i zadraava se optimalan broj zaposlenih.

Period stabilizacije poslovanja, tj. period oporavka znai imati jasne kratkorone, srednjerone i dugorone planove i viziju. U ovom periodu identifikujemo proizvode i usluge koji e nas vratiti u uspjeno poslovanje i odabiremo ljude sa kojima emo izvesti cijelu promjenu. Period stabilizacije pokazuje da li organizacija ima izgleda za trajni opstanak, pri cemu pomaze unapradjenje sistema poslovanja i daljeg rada sto ukljucuje (objasniti ta je vano za pojedina funkcionalna podruja u ovom periodu):

Proizvodni program: proizvodi koji sada donose dobit, proizvodi za rast i razvoj, trajno profitabilni proizvodi

Finansijsko poslovanje: definitivno ciscenje bilansa, povecanje likvidnosti, reprogamiranje kreditnih obaveza, sistem stalnog pracenja troskova i novcanih tokova

Rukovodjenje: na bazi sistema ili na bazi efekata

Unapredjenje proizvodnje i produktivnosti: potrebno je uvesti studij rada i urediti dokumentaciju, uvesti sistem kontrole kvaliteta, formirati timove za rjesavanje problema i dati im ovlasti, unaprijediti sistem odrzavanja, narocito preventivnog, unutrasnjeg transporta i sl. Marketing: postavljanje dugorocnih planova, unapredjenje odnosa sa kupcima, stabilizacija troskova marketinga i prodaje, definisanje programa proizvodnje rentabilnih proizvoda, izbor marketing tehnika, reorganizacija i stvaranje sistema i IS, prijedlog uvodjenja novih proizvoda

Kadrovi: obuka/razvoj kadrova za nove sisteme rada i novu organizaciju, edukacija i premjestanje zaposlenih na odgovarajuca radna mjesta, razvoj sistema nagradjivanja i napredovanja, upravljanje ljudskim resursima narocito u segmentu selekcije i zaposljavanja

Organizacijske promjene: definisanje novih organizacionih ciljeva, prijedlog organizacione strukture od strane top menadmenta i lanova tima kriznog menadmenta, odredjivanje centralizacije ili decentralizacije odredjenih funkcija

Povratak na normalno poslovanje je period kada se ostvaruju normalni ekonomski efekti i preduzee dalje raste i razvija se. Ovo je faza povratku rasta i razvoja. Menadment je fokusiran na blizu i dalju buducnost; stabilizacija je bila uspjesna i vrijeme je za nove investicije i bez velikih napora. Opti pokazatelji povratka preduzea na normalno poslovanje su (nabrojati a-i): Uvedena je i implementirana nova organizacija, nove metode rada, nova trita Evidentan je napredak i rast organizacije

Unprijedjeni su postojeci proizvodi i tehnologija i razvijaju se novi proizvodi

Investira se u nove proizvode

Obezbjedjeni su novi izvori kreditiranja i dosli su novi poslovni partneri

Trzisno ucesce je povecano

Primjenjuje se metode daljeg planiranja

Postoje razni oblici poslovne saradnje (integracija)

Prinudni direktor tj. krizni menadzer se povlaci

Prema funkcionalnim podrujima povratak na normalno poslovanje podrazumijeva (objasniti ta je vano za pojedina funkcionalna podruja u ovom periodu): Finansijsko poslovanje: kratkoroni i dugoroni finansijski planovi, obezbjedjenje sigurne i trajne likvidnosti, uspostavljanje finansijske konstrukcije za rast i razvoj

Marketing: sve ostale aktivnosti se oslanjaju na marketing (rast plasmana, rast profita, politika cijena), novi marketing mix, kontrolisana ekspanzija, prodaja se ne povaceva na racun rentabilnosti

Kadrovi: stvoreni su svi uslovi za kompletan HRM, narocito za dolazak novih zaposlenika, uspostavljen je sistem obuke i razvoja zaposlenih, uvedena je stimulativna motivaciona politika i sistem nagradjivanja

U fazi ucenja iz krize, poslovodstvo treba da napravi sveobuhvatnu analizu onog sto je uradjeno u upravljanju krizom (identifikaciju uzroka krize, mjere koje su sprovedene, vrijeme trajanja, i sl.) i da stvori takve uslove poslovanja u kojima se kriza nece ponoviti. Takodjer, ova analiza, odnosno izvjestaj o uradjenom treba da sadrzi i preporuke za sprjecavanje krize u buducnosti.

Potekoe u provoenju faze preokreta mogu nastati i kao posljedica greaka u samom procesu od kojih su najei: loe rukovoenje, nedovoljna sredstva za sanaciju, loa strategija sanacije. Neprovedeni proces preokreta moe da rezultuje likvidacijom preduzea, odnosno propasti preduzeca a to je mogue sprijeiti integracijom sa: boljim preduzeem, veim preduzeem ili sa organizacijom kojoj treba dio imovine.Benchmarking je metoda poreenja procesa. Osnovne karakteristike benchmarkinga su poboljanje postojeih poslovnih procesa i uenje na temelju tudjeg iskustva. Da bi organizacija poboljala uspjenost potrebno je da sebi postavi sledea pitanja: zato su drugi bolji, sta ine da su bolji, Kako su to postigli, sta moemo od njih nauiti, kako ih dostii, kako postati najbolji u svojoj brani?

Reinenjering poslovnih procesa karaktiriziraju etiri kljune rijei (nabrojati): fundamentalno (ta treba raditi a ne ono to jeste), radikalno (promjena u korijenu), dramatino (novo, ne popravljeno) i proces (pretvaranje ulaza u izlaze). Obiljeja/glavne karakterisitke reinenjeringa su: fundamentalna promjena naina razmiljanja, orijentacija prema procesima a ne prema strukturama ili funkcijama, temeljna promjena pristupa u rjeavanju problema, pokuaj da se posao uradi na drugaiji i bolji nain, drastine promjene, ponovni poetak, reinventivnost i dinamian i kreativna pristup poslu, korjenito refundiranje, reorganizacija i redizajn poslovnih procesa. Najvaniji razlozi koji uvjetuju potrebu za primjenom reinenjeringa poslovnih procesa su: sve bre promjene koje se deavaju u svijetu, to ukljuuje i globalizaciju trita, kupci/potroai postaju zahtjevniji i konkurencija postaje sve otrija, ali i dinamian razvoj informacionih i telekomunikacijskih tehnologija koje je potrebno poeti korstiti ili usavravati u procesima i organizacijama.U najuoj vezi sa reinzenjeringom poslovnih procesa je i nova poslovna orjentacija preduzeca na core business (srzni glavnih program) uz outsourcing (eksternalizaciju) poslovnih procesa ostalih aktivnosti za koje preduzece nema kompetencije, resurse, tehnologiju, know-how i/ili ih moze povoljnije 'nabaviti' kod onih koji su u tim aktivnostima, tj. poslovima specijalizirani.Likvidacija preduzea

Likvidacija je pojam viestrukog znaenja: u pravu i ekonomici oznaava prestajanje postojanja nekog privrednog subjekta, u raunovodstvu predstavlja obraunavanje/likvidiranje rauna, itd. U sklopu naih do sada vaeih propisa razlikuju se dva postupka likvidacije: redovna i prisilna (steaj). Postupak redovne likvidacije pokree se ukoliko nastane neki od sljedeih sluajeva: neispunjenje propisanih uslova za obavljanje odreene djelatnosti, nestajanje prirodnih uslova za obnavljanje odreenih djelatnosti (iscrpljenje sirovinskih izvora), poslovanje s gubitkom u duem razdoblju. Razlozi likvidacije su: trajna nesposobnost izmirenja obaveza, prezaduenost, gubitak ili obaveze iznad visine kapitala. Postupak likvidacije pokree se po zakonu, a sam postupak provodi nadleni sud na podruju kojeg je sjedite preduzea. Po zavretku postupka likvidacije preduzee se brie iz sudskog registra. Prodaja imovine preduzea u redovnoj likvidaciji odvija se u skladu sa pravilima steaja preduzea. Za razliku od redovne likvidacije, postupak prisilne likvidacije ili steaj obuhvaa sudski postupak nad imovinom dunika koji vie nije sposoban podmirivati svoje obaveze prema povjeriocima, to znai da se steajnim postupkom unovava imovina dunika da bi se podmirile obaveze povjerilaca.

Steaj je sudski postupak, grupnog namirenja povjerilaca-vjerovnika, unovenjem imovine steajnog dunika i podjelom prikupljenih sredstava povjeriocima. Steajni razlozi su odreeni su Zakonom o steaju i dva su osnovna steajna razloga: nesposobnost za plaanje: trajnija nemogunost ispunjavanja dospjelih novanih obaveza (due od 60 dana) i prezaduenost: imovina dunika ne pokriva postojee obaveze (pasiva vea od aktive). Steajni postupak u skladu sa Zakonom o steaju provode nadleni (privredni) sudovi. Steajni postupak se provodi nad drutvima ili imovinom privrednika i pojedinca. Stecaj mogu pokrenuti vjerovnici preduzeca (osoba koja prema preduzecu duzniku ima novcanu ili nenovcanu trazbinu) ili samo preduzece duznik. Povjerioci u steajnom postupku su pravne i fizike osobe koje imaju potraivanje prema steajnom duniku (vrste povjerilaca: steajni, razluni i izluni).). Organi steajnog postupka su: teajni sud, steajni sudija, privremeni steajni upravnik, steajni upravnik, skuptina povjerilaca, privremeni odbor povjerilaca i odbor povjerilaca. Tok steajnog postupka podrazumijeva: prijedlog za otvaranje steajnog postupka, prethodni postupak utvrdjivanje finansijskog stanja duznika, odluivanje o otvaranju steajnog postupka, otvaranje i provoenje steajnog postupka, zakljuenje postupka, odnosno brisanje iz registra to znai da privredno drutvo vie ne postoji. to se tie naplate potraivanja, da bi svoje potraivanje naplatili od steajnog dunika potrebno je podnijeti prijavu, uz dokaze, steajnom upravitelju i to naelno u roku od 15 - 30 dana od objave rjeenja o otvaranju steajnog postupka u Slubenim novinama. Bez pravovremene prijave nema namirenja iz stecajne mase, nazavisno o nespornosti postojanja duga. Prema steajnom zakonu prvo se namiruje dio potraivanja zaposlenika (dio plata, otpremnina i sl.) i potraivanja drave po osnovi plata (zdravstveno i mirovinsko osiguranje), a tek nakon toga iz preostalih sredstva svi ostali vjerovnici (npr. dobavljai - trgovaka drutva; u praksi je ovo namiranje esto tek u manjem postotku od priznatog potraivanja).

Komuniciranje u kriziDeset jednostavnih koraka kod komunikacije u krizi: izabrati krizni komunikacijski tim koji je sastavljen od menadzera, sa direktorom na celu uz menedzera za odnose sa javnoscu u svakom timu; odrediti glasnogovornike u timu koji su ovlasteni za davanje izjava i koji su vjesti sa medijima; priprema glasnogovornika uz briefing od menadzera koji su redovni i sadrzajni; definirati komunikacijske kanale u organizacij osoba koja primjeti krizu mora znati koga prvo informisati a koja ce dalje poruku prenijeti do vrha, imati listu novinara i kontaktirati ih odmah reaktivan pristupa stvara dojam prikrivanja, pravilo zlatnog trokuta postivati: sta se dogodilo, koji su kratkorocne mjere koje ce se poduzeti, koje su dugorcne mjere, odnosno preventiva za buducnost, odrediti najvazniju ciljnu javnost zaposleni, kupci, vlada, ovisno o vrsti krize, odrediti kljucne poruke treba biti kratak i jasan, sa maksimalno 3 do 4 poruke za svaku od javnosti, odabrati najbolje metode komunikcacije i analizirati krizu kroz medije pratiti medijske sadrzaje i izvuci dobru pouku za buducnost.Medije moemo obavjetavati slanjem obavijesti za medije i popratne dokumentacije, pozvati ih na tzv. jedan na jedan (1:1) razgovor ili organizovati konferenciju za novinare.

Dvije osnovne strategije komuniciranja u krizi su: Defanzivna je ograniceno izvjestavanje o stanju u preduzecu unutar i van njega. Ovom strategijom se prikriva stvarno stanje pa cak i pojava krize poslovanja, sve dok je ovako moguce manevrisati.

Ofanzivna je otvoreno i pravovremeno izvjestavanje zaposlenih i okruzenja, sa potpunim informacijama, kako bi se eliminisali svi negativni efekti prikrivanja i zataskavanja informacija.

Sedam velikih propusta, smrtnih grijeha, u kriznoj komunikaciji koje treba izbjeci da se ne bi gorjelo u medijskom paklu su:

Lazna samouvjerenost ('nama se to nikada nece dogoditi')

Izbjegavanje novinara ('ne marim kako sve izgleda u javnosti')

Ignorisanje emocija

Prebacivanje odgovornosti ('nije nasa greska')

Davanje izjava poput 'bez komentara'

Ljudi su samo brojka na papiru (zanemarivanje zaposlenih i njihovih potreba i zelja)

Nepromisljenost lidera koji u krizi gube glavu i reaguju nepromisljeno dajuci izjave koje ih uvlace u jos dublju krizu16