¡LA CALIDAD ES UNA ENFERMEDAD CONTAGIOSA! Modelo de Gestión de Calidad EFQM · Modelo de Gestión de Calidad EFQM Estibaliz Izarzugaza Iturrizar Técnico de Calidad de Salud Mental

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NORTE DE SALUD MENTAL nº 22 • 2005 • PAG 28–40

ORIGINALES Y REVISIONES

¡LA CALIDAD ES UNA ENFERMEDAD CONTAGIOSA! Modelo de Gestión de Calidad EFQM

Estibaliz Izarzugaza IturrizarTécnico de Calidad de Salud Mental Extrahospitalaria de Bizkaia

Osakidetza–Servicio Vasco de Salud. Bizkaia

ResumenUn profundo conocimiento del Modelo

Europeo de Gestión desarrollado por laEFQM requiere una gran dosis de dedicación,formación y trabajo personal. Por este motivo,este texto únicamente pretende ser unaaproximación al Modelo de Gestión.

Se trata de un modelo complejo, queutiliza un lenguaje peculiar, adaptable tanto ala gestión de una empresa industrial como auna organización de servicios.

La última iniciativa de formación, informacióny sensibilización de las personas integrantes denuestra organización, servicio de Salud MentalExtrahospitalaria de Bizkaia, fueron las jornadascelebradas el pasado noviembre sobre GestiónClínica, EFQM y Gestión de Procesos.

Las experiencias de las empresas que sehan embarcado en el reto de EFQM, sonpositivas y con gran efecto tractor en otrasorganizaciones. En muchos casos, estas empresashan sido premiadas por Euskalit (FundaciónVasca para el Fomento de la Calidad) o por lapropia fundación EFQM.

AbstractA deep knowledge about EFQM management

model requires great dedication, training andpersonal effort. This article only tries to befirst approach to this model.

The Services Organizations as much as tothe Industrial Companies can adopt thisEFQM complex and wide model with an“special” language too.

The Journeys celebrated the last Novemberabout the Clinical Management, EFQM andProccess Management were the last iniciativein this organization for training, informationand sensitivation of the people who integratethe Psychiatric Outpatient Service in Bizkaia.

The experiences in the companies wichaccepted the EFQM´s challenge are positiveand wich great tractor effect in order firms.In many cases, these companies have beenawarded by Euskalit (Basque Foundation forthe Quality Development) or by the ownEFQM foundation.

Palabras claveSatisfacción del Cliente, Gestión de Calidad,

Calidad Total.

Key wordsCustomer Satisfaction, Quality Management,

Total Quality.

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¡LA CALIDAD ES UNA ENFERMEDAD CONTAGIOSA! MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD EFQM

IntroducciónEl E.F.Q.M. es un modelo de gestión empre-

sarial. La organización sanitaria pública es unaempresa. Las características de Sector Público leproporciona ciertos matices puesto que nuestro“producto” es delicado: son las personas y susalud (y los errores pueden ser tremendamenteimportantes). La Administración sanitariaapuesta por la Calidad para satisfacer a losciudadanos y contribuyentes. Hoy en día yanadie duda que la Calidad es una exigencia queno sólo se aplica a las empresas del sectorprivado, sino que implica (y de manera muyespecial) al sector público, formado por lasdistintas administraciones. La creciente preocu-pación por la Calidad y la Autoevaluación delos entes públicos se basa en la necesidad desatisfacer a los clientes/contribuyentes y mejorarla actividad del organismo, interna y externa-mente. La evidente evolución de las expectativasde los clientes en el sector público demuestramayores demandas de mejora y de garantíasen términos de eficacia y servicios. Eficacia yEficiencia deben ser, por lo tanto, los objetivosde las Administraciones públicas, gestionando laCalidad no como un fin sino como un mediopara alcanzar esas metas.

Como los demás ámbitos de actividad, elsector sanitario ( público y privado) se ha vistoinfluenciado por la presión de la competitividaddebiendo acomodarse a nuevos tiempos ydemandas. Hospitales, centros de salud, clíni-cas, mutuas, etc… han puesto sus estructurasen manos de la Calidad para conseguir lasmejoras cualitativas y/o cuantitativas quereviertan en una mejor asistencia, atención ygestión del paciente, ahora convertido en clien-te, y además, con derecho a exigir. Este es uncambio significativo en el nuevo concepto de“paciente”.

Perspectiva históricaEL FENÓMENO JAPONÉS: Japón había

salido mal parado de la Segunda Guerra

Mundial y debía recuperarse. No disponía derecursos propios, excepto las personas y sumateria gris.

La JUSE (Unión Japonesa de Científicos eIngenieros) invitó en los años 50 a expertosamericanos como Deming, Iman, etc… paraque explicasen a los directivos japoneses lasprácticas de gestión utilizadas en las empresasamericanas.

A partir de ahí se desencadenó unarecuperación sin precedentes; los japoneseshan realizado las mayores aportacionesmetodológicas a nivel mundial (just in time,quality function deployment QFD, círculos decalidad,…) sorprendiendo por las elevadascotas de competitividad alcanzadas por susempresas.

EL TAYLORISMO Y CALIDAD TOTAL: Aprincipios del siglo anterior, Frederic Taylor,desarrolló la “Organización Científica delTrabajo”. Entre sus principios básicos está ladescomposición del trabajo en actividadeselementales, permitiendo la entrada a lasempresas a trabajadores procedentes delcampo sin ninguna cualificación.

El Taylorismo estaba adaptado a la realidadde su época, pero actualmente el entorno hacambiado drásticamente. Sin embargo, muchasorganizaciones occidentales incluyendo el PaísVasco, están aún guiadas por los principios delTaylorismo.

Definiciones importantesGESTIÓN DE CALIDAD. Es el conjunto de

acciones, planificadas y sistemáticas que sonnecesarias para proporcionar la confianzaadecuada de que un producto (o servicio ennuestro caso) va a satisfacer los requisitosdados sobre la calidad. (Normas ISO, etc.).

CALIDAD TOTAL / EXCELENCIA. Es unaestrategia de gestión cuyo objetivo es que la

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organización satisfaga de una manera equilibradalas necesidades y expectativas de los clientes,de los empleados, de los accionistas y de lasociedad en general. (Modelos de Gestióncomo el EFQM,…).

Qué significan las siglas E.F.Q.M.Reconociendo la potencial capacidad

competitiva en Europa a través de la aplica-ción de la Calidad Total / Excelencia, catorceimportantes empresas de Europa tomaronla iniciativa de crear la Fundación Europeapara la Gestión de Calidad–EUROPEANFOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT(E.F.Q.M.) en 1988.

El número de miembros de dicha fundaciónha ido aumentando, procedente de la mayoríade países de Europa y de todos los sectoresempresariales y organizaciones no lucrativas.Su misión es mejorar la competitividad de lasorganizaciones europeas mediante la mejorade su gestión. Para ello, viene publicando desde1992 el denominado Modelo E.F.Q.M. deEXCELENCIA, como modelo de referenciadestinado a ayudar a las organizaciones en sucamino de mejora.

Modelos de gestión de la CalidadTotal / Excelencia

Son tres los modelos de Excelencia másdifundidos. Pese a las peculiaridades de cadauno de ellos, en todos subyacen los PrincipiosBásicos de la Calidad Total / Excelencia, es decir,

las mejores prácticas en el ámbito de la gestiónde las organizaciones.

Los organismos encargados de la gestión deestos modelos utilizan como elementos dedifusión de los mismos la entrega anual de unos“Premios a la Excelencia de la Gestión”.

*MODELO DEMING. Desarrollado en Japónen 1951 por la JUSE.

*MODELO MALCOM BALDRIGE. Creado enEEUU en 1987, en respuesta a la invasión deproductos japoneses en el mercado estadouni-dense.

*MODELO E.F.Q.M. Creado en 1988 por laFundación.

Principios de la Calidad Total.CALIDAD TOTAL, es el compendio de las

“mejores prácticas” en el ámbito de la gestiónde organizaciones, a las cuales se denomina“Principios de la Calidad Total”:

1. Orientación hacia los resultadosEl éxito continuado de cualquier empresa

depende del equilibrio y la satisfacción de lasexpectativas de todos los grupos de interés quede una u otra forma participan en la organizacióncon intereses económicos en la organización, etc.

La Dirección debe satisfacer equilibradamen-te las necesidades de estos grupos de interés queen el ámbito sanitario se agrupan en tres:

Usuarios

Planificadores, aseguradores

y compradores

Proveedores de servicios

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2. Orientación al cliente“Todos en la empresa deben actuar guiados

por el punto de vista del cliente” PETERDRUCKER.

La gestión empresarial ha estado basadahasta ahora en la búsqueda de la competitividad.Ahora surge el modelo de Calidad Total que hacetrabajar a toda la organización en la búsquedade la Satisfacción del Cliente. Ésta depende delvalor percibido en el servicio con respecto alas expectativas que tenía previamente.

Por lo tanto, el lograr una mayor satisfac-ción del cliente podría conseguirse bien mejo-rando el servicio ofrecido, o bien generandoexpectativas más realistas. En nuestro ámbito deSalud Mental, el poder contar con una Carterade Servicios bien definida, que ofrezca con lamejor calidad técnica y los recursos disponi-bles, diversos programas adaptados a las dife-rentes patologías, influye directamente en lapercepción de nuestros clientes (sobre todousuarios y familias) y grupos de interés.

3. Liderazgo y constancia en los objetivosOsakidetza entiende el liderazgo como

“una función de las personas que tienen bajo suresponsabilidad a otras personas, compartien-do y comprometiéndose con la misión, visión yvalores de la organización”. Tradicionalmente elliderazgo se ha asociado a la capacidad técnica,condicionando así la propia estructura organi-zativa. En este sentido, se desarrollaron las polí-ticas de detección y formación de lideres facili-tándose por parte de la Organización Centralde Osakidetza la formación en gestión, tanto alos lideres establecidos por la propia estructu-ra, como a los lideres naturales o emergentes.Como ejemplo, podemos citar los cursos quese realizan periódicamente sobre Gestión Sani-taria para lideres y mandos.

En los últimos años, se han ido desarrollandolíneas estratégicas dirigidas a descentralizar lagestión y disminuir distancia entre ésta culturay la clínica. Así surge la idea de impulsar las

Unidades de Gestión Clínica, formadas porun líder gestor y un equipo de profesionalesimplicados en la consecución de los objetivosdefinidos en la Unidad.

La Calidad Total es una estrategia porquetrata de dirigir y coordinar acciones para con-seguir la competitividad empresarial o la mejo-ra de la eficiencia de la organización. Por lotanto, el papel de la Dirección en el proceso deCalidad Total es lograr que esta estrategia degestión se despliegue por toda la organización,asumiendo el liderazgo del proyecto, demos-trando en sus propias actuaciones su compro-miso y facilitando los medios necesarios parasu implantación (información, formación, tiem-po, recursos económicos,...)

4. Gestión por procesos y hechosEs una metodología que intenta definir las

responsabilidades y los recursos necesariospara lograr los objetivos planificados en losprocesos de una organización, estableciendosistemas de evaluación y medición y permitien-do detectar áreas de mejora.

Un PROCESO es un conjunto de actividadesque se definen de forma secuencial y ordenadapara conseguir un resultado satisfactorio en fun-ción de los requisitos del cliente al que va dirigi-do. Se diferencian distintos tipos de procesos,como son los Procesos Operativos, o sea, losque guardan relación directa con el cliente y ennuestro caso con la asistencia psiquiátrica. Seincluyen aquí, todos los procesos asistenciales; losProcesos de Apoyo, que aportan los recursoso medios para la “ejecución del servicio”; Pro-cesos Estratégicos, que definen las estrategiasy los objetivos de la organización. Recientementese ha aprobado y publicado el Plan Estratégico2004/2008 de Asistencia Psiquiátrica ySalud Mental, cuyos cinco objetivos genéricosson la reorganización de la red, la satisfacción delos pacientes y usuarios, la satisfacción de losprofesionales, el desarrollo y potenciación delmodelo comunitario y la mejora de la calidad. Dela misma manera, Salud Mental Extrahospitalaria,

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• Mejora de la calidad de gestión.

– Liderazgo.

– Política y estrategia.

– Personas.

– Alianzas y recursos.

– Procesos.

Por otra parte, el Contrato Programaes el sistema que utiliza el Departamento deSanidad para la contratación de servicios conlas organizaciones de las diferentes comarcasde Osakidetza, entre ellas la nuestra,negociando un determinado nivel de activi-dad cumpliendo determinados criterios decalidad.

Ejemplo de un Mapa de Procesos, de cualquierCentro de Salud Mental:

dispone para desplegar estos objetivos el Plande Calidad 2003/2007 en el que se planteanuna serie de objetivos cuantificados para todaslas organizaciones de Osakidetza:

• Mejora de la calidad del servicio sanitario.

– Mejora de la eficacia y efectividad de lasprestaciones sanitarias.

– Mejora de la continuidad de cuidados.

– Mejora de la adecuación en el uso de lasprestaciones sanitarias.

– Mejora de la seguridad de los pacientesen la asistencia sanitaria.

– Mejora de la accesibilidad a las prestacio-nes sanitarias.

– Mejora del trato y de las condiciones hos-teleras.

– Mejora de la información.

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Una organización, puede considerarse unconjunto de procesos interrelacionados entresí. El cuidado de dichas interrelaciones ( cómose producen), es un aspecto fundamental deesta metodología.

En la actualidad, la Dirección de Salud Men-tal Extrahospitalaria de Bizkaia ha propiciado yfacilitado la creación de varios equipos de tra-bajo que trabajan en la gestión del Macropro-ceso de un CSM y tres procesos asistenciales (Admisión–Acogida, Programa de Mantenimien-to con Metadona y el Tratamiento de la enfer-medad mental severa en Estructuras Interme-dias).

5. Desarrollo e implicación de las personasEs responsabilidad de la Dirección desarrollar

el potencial de las personas integrantes de laorganización, así como involucrarles y hacerlespartícipes del proyecto (de forma individual ygrupal, creando Equipos de mejora, Comisionesclínicas y no clínicas, etc.).

El Decreto 194/1996 nos aporta informa-ción sobre la estructura y las funciones de losórganos de dirección, gestión y participaciónde cualquiera de las organizaciones de Osaki-detza, entre la que se encuentra Salud MentalExtrahospitalaria. Dichos órganos son laGerencia, el Equipo Directivo, el Consejo deDirección y el Consejo Técnico.

La implantación del modelo europeo EFQMcomienza con la sensibilización del personal enla comprensión del nuevo papel de la Adminis-tración Sanitaria pública como organización alservicio de los ciudadanos y la sociedad y con-cluye con la renovación de todo el proceso glo-bal de gestión, adoptando el principio de mejo-ra continua como filosofía propia de actuación.En esta línea, se han llevado a cabo diversas ini-ciativas intentando desplegar la filosofía delmodelo EFQM a través de los responsables yjefes de los diferentes centros de salud mentalexistentes en la red de Salud Mental de Bizkaiay así mismo se desarrollaron las Jornadas

“Modelo Europeo de Calidad, GestiónClínica y Gestión por Procesos” el pasadomes de noviembre en Bilbao, organizadaspor Asistencia Psiquiátrica y Salud Mental,Osakidetza–Servicio Vasco de Salud y dirigidopreferentemente a profesionales de la red deSalud Mental Extrahospitalaria de Osakidetzaen Bizkaia.

6. Aprendizaje, innovación y Mejora continuos

De acuerdo al Círculo de Mejora de She-wart, PDCA, la situación es la siguiente:

P D

A CModelo

D C

P ARealidad

Planificate: PLANIFICAR

Do: HACER

Check: REVISAR

Act: MEJORAR

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7. Desarrollo de AlianzasLa organización debe establecer con sus

proveedores y otras empresas colaboradorasen sus proyectos, vínculos estables basados enla confianza y establecer relaciones mutuamentebeneficiosas, siempre con la intención de satis-facer equilibradamente a todos esos grupos deinterés mencionados anteriormente (clientes,proveedores, accionistas, etc.).

En nuestro ámbito de servicio especializadode salud mental, pensar en alianzas, en primerainstancia parece que nos lleva a considerar irre-vocablemente a Atención Primaria, Hospitales,Colegio farmacéutico, Asociaciones de familia-res y enfermos, etc.

8. Responsabilidad SocialLa organización y sus empleados deben

comportarse con arreglo a una ética, esforzán-dose por superar las normas y requisitos lega-les y participando en las iniciativas sociales quese desarrollan en la comunidad.

En el ámbito de la Administración pública,esta ética se refleja, en un uso eficaz y eficien-te de los recursos económicos que le sonconcedidos. No hay que olvidar nunca, que eneste caso, los recursos económicos con losque cuenta la Administración sanitaria, le soncedidos.

MODELO DE GESTIÓN EFQM

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La filosofía del Modelo de Gestión se con-creta en la siguiente premisa: “La satisfaccióndel cliente y empleados y el impacto en lasociedad se consiguen mediante un liderazgoque impulse la política y estrategia, la gestióndel personal, los recursos y los procesos haciala consecución de la excelencia en los resulta-dos de la organización”.

nn Criterio 1: Liderazgo

“Cómo el comportamiento y las actuacionesdel equipo directivo y de los demás lideres de la Organización estimulan y fomentan una cultura de Gestión de Calidad Total”

La autoevaluación debe centrarse en elpapel de los Directivos y mandos intermediosdentro del marco definido por las directricesde la Administración Sanitaria Pública. El mode-lo no persigue la evaluación de la calidad de lasorientaciones políticas, sino evaluar la eficacia yla eficiencia en la gestión del centro. El elemen-to clave es que la Dirección debe demostrar unclaro compromiso tanto con los empleadoscomo con sus clientes. En este caso, el líder delSector Público no tiene que hacer ganar dine-ro a la empresa, sino emplear los recursos lomás eficientemente posible, mantener unasrelaciones adecuadas, etc.1,a) Cómo los líderes desarrollan la MISIÓN,

VISIÓN, VALORES y PRINCIPIOS ÉTI-COS y actúan como modelo de referenciadentro de una cultura de Excelencia.

1,b) Cómo los líderes se implican personal-mente para garantizar el desarrollo,implantación y mejora continua del siste-ma de gestión de la Organización.

1,c) Cómo los lideres interactuan con clientes,partners y representantes de la sociedad.

1,d) Cómo los lideres refuerzan una cultura deExcelencia entre las personas de la Orga-nización.

1,e) Cómo los lideres definen e impulsan elcambio en la Organización.

nn Criterio 2: Política y estrategia

“Cómo la Organización formula, despliega y revisa su política y estrategia

y la convierte en planes y acciones”

La Política y Estrategia considerará la culturainterna, la estructura y las operaciones a cortoy largo plazo teniendo en cuenta las caracterís-ticas, la trayectoria que sigue la organización ylas necesidades de todos los grupos de interés,incluyendo aquí las directrices marcadas por laAdministración. Debe reflejar los principios degestión de Calidad Total de la organización y elmodo de alcanzar sus objetivos a través deestos principios.2.a) Cómo la política y estrategia de la Orga-

nización se basa en necesidades y expec-tativas de los grupos de interés.

2,b) Cómo se desarrolla la política y estrategiade la Organización, basándose en los indi-cadores de rendimiento, la investigación, elaprendizaje y las actividades externas.

2,c) Cómo se desarrolla, revisa y actualiza lapolítica y estrategia de la Organización.

2,d) Cómo se comunica y despliega medianteun esquema de procesos clave la política yestrategia de la Organización.

nn Criterio 3: Personas

“Cómo aprovecha la Organización todo el potencial de su plantilla”

El hecho de que los centros del Sector Sani-tario Público cuenten con restricciones queprovienen de la Administración, ya sea local,central o ambas, en la gestión del personal, con-lleva que estas organizaciones puedan única-mente operar dentro de unos límites predefini-dos. Sin embargo, cuando sea apropiado, debenmostrar cómo tratan de lograr la ampliación desus atribuciones en beneficio de la organizacióny de sus miembros.3,a) Planificación, gestión y mejora de los

recursos humanos.

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3,b) Identificación, desarrollo y mantenimientodel conocimiento y la capacidad de laspersonas de las Organización.

3,c) Implicación y asunción de responsabilidadespor parte de las personas de la Organiza-ción.

3,d) Existencia de un diálogo entre las personasy la Organización.

3,e) Recompensa, reconocimiento y atención alas personas de la Organización.

nn Criterio 4: Alianzas y recursos

“Cómo gestiona la Organización los recursos de manera eficiente y eficaz”

Las organizaciones que pertenecen a laAdministración Pública, como mencionábamosen el punto anterior, suelen estar sujetos a res-tricciones adicionales y legislación a las que sedeben adecuar al gestionar los recursos. Den-tro del grado de autonomía de decisión decada organización, debe evaluarse cómo se ges-tionan los recursos para servir de apoyo a laPolítica y Estrategia. En nuestro ámbito habríaque buscar alianzas importantes y necesarias (con Atención primaria, Centros privados, Cen-tros sociales, etc..) siempre alineadas con laPolítica y Estrategia definidas previamente ennuestra organización..4,a) Gestión de las alianzas externas.4,b) Gestión de los recursos económicos y

financieros.4,c) Gestión de los edificios, equipos y mate-

riales.4,d) Gestión de la tecnología.4,e) Gestión de la información y del conoci-

miento.

nn Criterio 5: Procesos

“Cómo la Organización identifica, gestiona, revisa y mejora sus procesos”

5,a) Diseño y gestión sistemática de los proce-sos.

5,b) Introducción de las mejoras necesarias enlos procesos mediante la innovación, a finde satisfacer plenamente a clientes y otrosgrupos de interés, generando cada vezmayor valor.

5,c) Diseño y desarrollo de los productos yservicios basándose en las necesidades yexpectativas de los clientes.

5,d) Producción, distribución y servicio deatención, de los productos y servicios.

5,e) Gestión y mejora de las relaciones con losclientes.

nn Criterio 6: Resultados en los clientes

“Qué logros se están alcanzando con relación a la satisfacción de los clientes”

6,a) Medidas de percepción: Satisfacción res-pecto a atención médica, trato humano,información prestada, tiempo de espera,horarios, etc.

6,b) Indicadores de rendimiento: Nº de quejas/reclamaciones, tiempo de resolución delas mismas, Nº de felicitaciones/ agradeci-mientos recibidos, Nº de cambios demédico, accesibilidad telefónica, tiempo deconsultas, etc.

nn Criterio 7: Resultados en las personas

“Qué logros se están alcanzando con relacióna la satisfacción de los empleados”

7,a) Medidas de percepción: Ámbito laboral(estabilidad, salario, condiciones ambienta-les, horas de trabajo, flexibilidad, permisos,etc.), Estilo de Dirección (reconocimiento,información, liderazgo, accesibilidad, res-puesta ágil a las peticiones, etc.), Ámbitoprofesional (clima humano, medios para eldesarrollo profesional, formación, capaci-dad para tomar decisiones, etc.).

7,b) Indicadores de rendimiento: Contenidolaboral (absentismo, quejas, bajas, forma-

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ción, liberalizaciones, etc.), Contenidoprofesional (participación en equipos demejora, nº de proyectos, reconocimientosde Salud Laboral, etc.).

nn Criterio 8: Resultados en la sociedad

“Qué logros se están alcanzando con relacióna la satisfacción de las necesidades y expectativasde la comunidad local, nacional e internacional,según sea apropiado. Se incluye aquí cómo laOrganización entiende la calidad de vida, elentorno y la conservación de los recursos

naturales, así como las mediciones internas de efectividad que realice.

También se incluirán las relaciones con lasautoridades y organismos que influyen

y regulan las actividades de la Organización”

Las organizaciones sanitarias tienen unimpacto sobre la sociedad por la propia natu-raleza de sus responsabilidades primarias. Losresultados de estas actividades básicas se pre-sentan en los criterios Resultados en Clientesy Resultados Clave. Este criterio mide el impac-to de la organización en la sociedad en aquellostemas que no están relacionados ni con susresponsabilidades, ni con sus obligaciones esta-tutarias.8,a) Medidas de percepción.8,b) Indicadores de rendimiento.

nn Criterio 9: Resultados clave

“Qué logros se están alcanzando con relacióna los objetivos empresariales planificados

y a la satisfacción de las necesidades y expectativas de todos aquellos que tengan

intereses económicos o generales, en la Organización”

9,a) Resultados Clave del Rendimiento de laOrganización: Contrato Programa (Presu-puesto, balances pérdidas/ganancias, costeasistencia/consultas, etc.)

9,b) Indicadores Clave del Rendimiento de laOrganización: Memoria asistencial (Nº devisitas, mínima cartera de servicios en losCSMs, demoras, % pacientes con informede alta en mano, etc.)

AutoevaluaciónPara las organizaciones, los beneficios de la

utilización del Modelo de Gestión como siste-mática de autoevaluación, son establecer unareferencia de calidad para la organización,detectar áreas fuertes y áreas débiles en laorganización y conocer el camino de la mejoracontinua en los aspectos que conforman elmodelo.

La operativa es la siguiente:

Para los CRITERIOS AGENTES:1. Describir las evidencias referentes a las

áreas a abordar mencionadas en el subcri-terio.

2. Indicar los puntos fuertes.3. Enumerar las áreas de mejora.4. Cumplimentar la matriz de puntuación

(optativo para los que optan a premio).5. Asignar la puntuación total (optativo para

los que optan a premio).

Respecto a los CRITERIOS RESULTADOS:1. Enumerar los indicadores seleccionados.2. Definir la importancia de los indicadores

seleccionados.3. Establecer la tendencia de estos.4. Comparar los resultados de los indicadores

con los de otras organizaciones. 5. Establecer si los resultados son consecuen-

cia de los sistemas establecidos para los cri-terios agentes.

6. Indicar los puntos fuertes.7. Enumerar las áreas de mejora.8. Cumplimentar la matriz de puntuación

(optativo para los que optan a premio).9. Asignar la puntuación total (optativo para

los que optan a premio).

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La MATRIZ REDER es una variante del Cir-culo de Mejora de Shewart PDCA. REDERson las siglas de RESULTADOS, ENFOQUES, DESPLEGAR,EVALUAR Y REVISAR. Esta matriz es el método queutiliza la EFQM para realizar las evaluaciones yestablecer lo que la organización necesita rea-lizar sistemáticamente en su proceso de mejo-ra continua:

• Determinar los RESULTADOS que se quierenlograr como parte del proceso de elabora-ción de su política y estrategia.

• Planificar una serie de ENFOQUES sólida-mente fundamentados e integrados quepermitan a la organización establecerdichos resultados.

• DESPLEGAR los enfoques de una manerasistemática para asegurar su plena implanta-ción.

• EVALUAR Y REVISAR los enfoques basán-dose en la medición, en el aprendizaje y enel análisis y mejora de los resultados alcan-zados.

El Equipo Directivo de Salud Mental y Asis-tencia Psiquiátrica Extrahospitalaria de Bizkaia,junto con seis Jefes de Centro de Salud Mentalrealizó durante el año 2003 una primera auto-evaluación bajo las premisas del modelo degestión EFQM. Para ello, utilizó el “Cuestiona-rio de autoevaluación” facilitado por Euskalit(Fundación vasca para la calidad). En dichaautoevaluación, se definieron los puntos fuer-tes y las áreas de mejora encontradas en la

organización, para cada uno de los nueve crite-rios del modelo. Como resultado de este tra-bajo, se planteó un Plan Anual de MejoraEFQM, donde se detallan las acciones encami-nadas a mejorar la calidad de la Organizaciónsegún el modelo en el plazo de un año(2003/2004).

Plan de MejoraSobre la base de la filosofía del Círculo

PDCA, un Plan de Mejora requiere los siguien-tes pasos:1. El equipo directivo, debidamente formado,

realiza la Autoevaluación. 2. Se elabora una identificación exhaustiva

recopilando Puntos Fuertes y Areas deMejora.

3. Se definen los criterios de priorización,sobre la base de la misión, la visión, losvalores, análisis Debilidades Amenazas Fortalezas

Oportunidades, propios de la organización,etc.…)

4. Se establecen las prioridades, en función delimpacto, los recursos, planes vigentes, etc…

5. Se concreta un Plan de Acción, detallandoobjetivos, propietarios, fechas, etc…

6. Se lleva a cabo una revisión periódica, aten-diendo al dinamismo y flexibilidad deseados.

Además de la elaboración del Plan Anual deMejora EFQM, fruto de esa primera autoeva-luación realizada, también se diseñó un Plan de

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trabajo Plurianual (2002/2005) como Com-promiso para avanzar hacia la CalidadTotal/ Excelencia con las siguientes premisas:

1. CONOCER CON PROFUNDIDAD ELMODELO:

• Formarse rigurosamente el Equipo Directi-vo en el Modelo.

• Autoevaluarse utilizando la matriz REDER.• Participar un miembro del Equipo Directi-

vo, al menos, en el Club de Evaluadores deEuskalit.

2. MEJORAR LA GESTIÓN CON DATOS:

• Medir la Satisfacción de los Clientes.• Medir la Satisfacción de las Personas de la

Organización.• Establecer indicadores, objetivos y compa-

raciones externas para los criterios deResultados del Modelo.

3. MEJORAR LA GESTIÓN DE PROCESOS:

• Definir el Mapa de Procesos y documentarlos procesos.

• Identificar los procesos clave, relacionándo-los con los objetivos estratégicos de laOrganización.

4. VARIOS:• Incluir la obtención de la Q de Plata como

un objetivo Estratégico.• Evaluar y revisar cómo los directivos y

otras personas desarrollan su liderazgo.

5. REDACTAR LA REDACCIÓN DE LA MEMORIA EFQM.

Reconocimientos externosLa Fundación vasca para la calidad (Euska-

lit), es una Entidad privada sin ánimo de lucro,promovida en 1992 por el entonces Departa-mento de Industria y Energía del GobiernoVasco. Está compuesta por un grupo de organi-zaciones públicas y privadas, cuya misión esfomentar la mejora y la innovación de la ges-tión mediante la promoción de la culturade calidad, formación, apoyo para laacción y evaluación externa.

Tras realizar en el 2003 la primera autoeva-luación por parte de la Dirección y varios Jefesclínicos de Salud Mental Extrahospitalaria deBizkaia y cumplimentar las matrices de puntua-ción que facilita el propio modelo, se obtuvo unresultado de 300 puntos (sobre el total de1000 puntos del modelo). Tanto el cuestionariode autoevaluación, como los planes de trabajogenerados para la mejora se remitieron a Eus-kalit para su valoración.

El 12 de junio de 2003, el Director de Eus-kalit concedía a Salud Mental y Asistencia Psi-quiátrica Extrahospitalaria de Bizkaia, el Diplo-ma de Compromiso de Avanzar hacia laCalidad / Excelencia. En este compromiso semanifiesta el propósito de solicitar a Euskalit suservicio de evaluación externa para acceder alreconocimiento Q plata antes del 31 de mayode 2006.

A continuación se exponen los reconoci-mientos externos ofrecidos tanto por Euskalit,como por la Fundación EFQM:

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BIBLIOGRAFÍA

• Osakidetza, Servicio Vasco de Salud: “Guía para la autoevaluación de organizaciones sanitarias”.

• Osakidetza, Servicio Vasco de Salud: “Guía de autoevaluación para unidades de gestión”.

• Osakidetza, Servicio Vasco de Salud: “Guía de gestión por procesos e ISO 9001:2000 en lasorganizaciones sanitarias”.

• Osakidetza, Servicio Vasco de Salud: “Guía de apoyo para la evaluación de organizacionessanitarias”.

• Osakidetza, Servicio Vasco de Salud, Plan Estratégico de Asistencia Psiquiátrica y Salud Mental2004/2008.

• Osakidetza, Servicio Vasco de Salud, Plan de Calidad 2003/2007.

• Club Gestión de Calidad: “Modelo EFQM de excelencia”. http://www.efqm.org

• Euskalit. Fundación vasca para la calidad: “Calidad Total”. http://www.euskalit.es

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