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Las Tecnologías de Información en las cadenas productivas: un caso de estudio
colombiano - El sector Floricultor
Andrea P. Jaramillo López
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D.C.
2004
2
Las Tecnologías de Información en las cadenas productivas: un caso de estudio
colombiano
El sector Floricultor
Andrea P. Jaramillo López
Proyecto de grado para optar al titulo de:
Administrador de empresas
Asesor
Sergio A. Hernández Chaustre
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D.C.
2004
3
AGRADECIMIENTOS
A mis padres por el apoyo y la motivación Incondicional
A Andrés por su ayuda y respaldo
A Sergio Hernández mi asesor por su orientación y consejo
4
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCION ___________________________________________________________ 5
1.1. OBJETIVO GENERAL: _____________________________________________________ 7
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: _________________________________________________ 7
2. METODOLOGÍA ___________________________________________________________ 8
3. MARCO CONCEPTUAL ____________________________________________________ 10
3.1. CADENA PRODUCTIVA ___________________________________________________ 10
3.2. CLUSTERS____________________________________________________________ 13
3.3. VALOR ESTRATÉGICO AGREGADO ___________________________________________ 19
3.4. VALOR ECONÓMICO AGREGADO ____________________________________________ 20
3.5. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN ____________________________________________ 21
3.5.1. SISTEMAS ERP ______________________________________________________ 23
3.5.2. LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN EN LAS CADENAS: ________________________ 24
3.5.2.1. SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT (SRM): _____________________________ 26
3.5.2.2. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)______________________________________ 27
3.5.2.3. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) _____________________________ 28
3.6. GOVERNANCE EN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN_______________________________ 29
3.7. MODELO SCOR _______________________________________________________ 31
4. CADENA PRODUCTIVA SECTOR FLORICULTOR COLOMBIANO__________________ 33
4.1. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR: _______________________________________________ 33
4.2. EL CLUSTER FLORICULTOR COLOMBIANO: ____________________________________ 37
4.3. ANÁLISIS SCOR DE LA CADENA: ___________________________________________ 45
4.4. VALOR ESTRATÉGICO AGREGADO EN LA CADENA FLORICULTORA:___________________ 50
4.5. VALOR ECONÓMICO AGREGADO EN LA CADENA:________________________________ 61
4.6. COMPARACIÓN INDUSTRIA FLORICULTORA COLOMBIANA CON LA HOLANDESA: __________ 65
5. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN EN LA CADENA PRODUCTIVA DE FLORES _____ 67
6. CONCLUSIONES__________________________________________________________ 75
5
1. INTRODUCCION
Una cadena productiva es la concentración de varias empresas interrelacionadas
en una actividad en especial o un sector específico. Se compone de todos los
actores participantes en la producción de un producto o en la creación de un
servicio.
Estas cadenas van desde los productores y proveedores de materia prima,
pasando por los manufactureros o productores, los distribuidores, hasta que el
producto o servicio llega al consumidor final. Esta nueva forma de hacer negocios
ha hecho que muchas compañías tengan la necesidad de reformular la estrategia
con la que manejaban sus negocios, dado que las relaciones con los integrantes
de sus cadenas de valor cambian.
En una cadena productiva uno de los activos intangibles del cual las firmas
podrían obtener mayor valor, es la información que se genera en la actividad
misma de la cadena. En una cadena productiva integrada se tiene acceso a
información especializada acerca del mercado, de la competencia y de todas las
etapas por las que el producto pasa, mientras el producto se mueve hacia
adelante en la cadena productiva, desde el proveedor como materia prima
después desde el productor como producto terminado, hasta llegar al consumidor
final; la información que se genera de esta actividad va hacia atrás, es decir
mientras los de ventas recolectan datos de los consumidores, los fabricantes
6
saben qué requerimientos quieren los consumidores y así pueden planear con sus
proveedores tiempos de entrega y logística. Cuando la demanda esta sincronizada
con los suministros todos los participantes de la cadena ganan.
El reto más importante para los administradores de las empresas involucradas en
una cadena productiva integrada es cómo hacer un uso eficiente de esta
información para así generar valor tanto a los consumidores como a la compañía.
El mundo actual cuenta con herramientas como las tecnologías de información,
que permiten a quienes toman las decisiones en las compañías crear
conocimiento a partir de una gran cantidad de datos que se generan en las
cadenas productivas. Estas herramientas permiten mejorar las capacidades de la
cadena y sus integrantes, y así desarrollar ventajas competitivas que les permitan
obtener un valor económico agregado (EVA - Economic Added Value) al optimizar
el manejo de sus costos, activos y estructura de capital; además que esta ventaja
le permita a la cadena dar un valor agregado único y sostenible a sus clientes
(SVA – Strategic Added Value).
En este trabajo se pretende identificar aquellos factores que permiten crear valor
en la cadena productiva del sector floricultor colombiano, por medio del uso de
tecnologías de información, dada la importancia que reviste realizar estudios que
permitan conocer y estudiar este sector primordial para la economía colombiana,
como se señalará a lo largo del documento.
Aunque el sector floricultor comprende un extenso número de integrantes la
información a la cual se puede acceder no es tan amplia; es importante anotar que
al realizar una investigación sobre este sector se debe estar consiente del difícil
7
acceso a datos numéricos y prácticas administrativas de las empresas del cluster,
ya que, ni en la asociación de los floricultores existe información que permita
entender, estudiar o trazar las diferentes operaciones de los eslabones de la
cadena, ni las empresas son abiertas para entregar esta información.
1.1. OBJETIVO GENERAL:
Determinar cómo el intercambio y administración de la información en una
cadena productiva por medio del uso de tecnologías de información soporta la
generación de valor (estratégico y económico), a partir del análisis de la
cadena productiva de las flores colombianas.
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
• Determinar los factores críticos de éxito que permiten crear valor por medio
del uso eficiente de la información en una cadena productiva
• Ilustrar el impacto del uso de tecnologías de información para la generación
de valor (SVA y EVA) en un a cadena productiva, tomando como ejemplo la
cadena productiva de las flores colombianas
• Determinar de qué forma la práctica de IT Governance en las cadenas
productivas puede apoyar la obtención de valor.
8
2. METODOLOGÍA
La metodología del proyecto está basada en analizar aspectos importantes de una
cadena productiva como son: la estrategia, la planeación y la operación, y el uso
de las tecnologías de información en cada uno de ellos, para esto la investigación
se basa en dos metodologías para hacer un estudio exhaustivo de la cadena en
estos tres aspectos, además se analizarán las dos propuestas de valor de la
cadena, tanto la estratégica como la económica.
La primer metodología utilizada es la de un modelo desarrollado por el Supply-
Chain Council, el modelo SCOR (Supply-Chain Operations Reference-Model), el
cual es un enfoque estándar para describir y analizar todos los aspectos de una
cadena de abastecimiento, en este modelo se analizan 5 procesos de la cadena:
planeación, compras (Source), manufactura, entrega, y devoluciones. (Ver figura
1), este modelo permite establecer las mejores prácticas que se hacen en cada
proceso de una cadena productiva, y además establece una metodología paso a
paso para hacer el análisis de cada proceso así: 1) definición del proceso, 2)
definición del Tipo del proceso, 3) Definición de los elementos del proceso, 4)
Implementación de los procesos.
9
Figura 1. Procesos en el Modelo SCOR
Fuente: Supply Chain Council
La Segunda metodología es la utilizada por la General Motors Powertrain para la
evaluación de su cadena de Valor, en donde desarrollaron un modelo que integra
el valor estratégico y económico de la cadena de valor y analizan como cada
elemento de la cadena apoya estos. En cuanto al SVA (valor estratégico
agregado) se evalúan los siguientes aspectos: Importancia del consumidor,
obsolescencia tecnológica, posición competitiva, capacidad de la base de
abastecimiento, y la relación en arquitectura, en cuanto al EVA (valor económico
agregado) Costos, activos, ingresos o utilidades, y el costo competitivo de la
estructura. Esta metodología fue publicada en el artículo Moving a Slow-
Clockspeed Business into the Fast Lane: Submitted del Sloan Management
Review, Julio 2001. su autor principal es Charles Fine.
10
3. MARCO CONCEPTUAL
En este marco conceptual se pretende dejar claros algunos conceptos de
relevancia en la investigación, así como vincularlos de tal forma que se
especifiquen las relaciones que existen entre los diferentes términos que serán
utilizados en los capítulos subsiguientes.
3.1. CADENA PRODUCTIVA
En la producción, distribución y comercialización de un bien o servicio, existen
relaciones de interdependencia entre los diferentes actores, que establecen
una participación conjunta y articulada; esta participación en la producción, en
los riesgos y en los beneficios de la producción directa o indirecta de un bien o
servicio es denomina Cadena Productiva; para algunos, el concepto también
incluye los procesos financieros, de desarrollo y publicidad.
Específicamente una cadena productiva esta constituida por todos los
eslabones de la actividad productiva, desde los proveedores de insumos,
maquinaria y equipos, los fabricantes, distribuidores, comercializadores, sin
olvidar al consumidor que constituye el último eslabón, y cuya satisfacción es el
objetivo final de la cadena. Estos actores están organizados en redes verticales
y horizontales con el propósito de elevar sus niveles de productividad,
competitividad y rentabilidad., Entendiendo por red vertical aquella que
relaciona a las empresas de un mismo eslabón como por ejemplo todos los
11
proveedores, o todos los productores de un sector; y por red horizontal a la que
relaciona a las empresas de los diferentes eslabones de la cadena
proveedores, productores, distribuidores y clientes1
El concepto de cadena productiva se refiere a un producto o a un grupo de
productos conjuntos o ligados para el uso. La cadena permite localizar los
productos, los procesos, las empresas, las instituciones, las operaciones, las
dimensiones y capacidades de negociación, las tecnologías y las relaciones de
producción.
En otras palabras, una cadena productiva puede ser perfilada identificando los
diferentes artículos que fueron consumidos o procesos que fueron realizados
para la producción de un bien o de un servicio particular. Cuando se considera
una cadena productiva se deben conocer y entender todos los vínculos y flujos
de materiales incluidos, información y de dinero que circulan a través de las
diferentes etapas productivas. Para formar una cadena productiva es
indispensable la voluntad y la confianza para unir esfuerzos en lugar de
trabajar cada organización por su lado. En el grafico 1 se muestra una cadena
productiva típica, donde las flechas de la parte superior señalan el flujo de
materiales y las de la parte inferior el de información, sin dejar de lado que el
flujo de dinero se mueve a lo largo de la cadena tanto hacia delante como
hacia atrás.
1López Carlos, Lecciones Aprendidas Sobre La Articulación de Cadenas Productivas Como Una Estrategia De Desarrollo, Video Conferencia, Corporación Andina de Fomento, Lima, Perú.
Noviembre 2003.
12
Gráfico 1. Cadena Productiva Típica
Realizado por la autora con base en la investigación
Las cadenas productivas pueden formarse por medio de diferentes modelos,
entre los cuales están, 1) Los parques industriales, los cuales son superficies
geográficamente definidas, planeadas y diseñadas especialmente para el
asentamiento industrial, con unas condiciones de ubicación, infraestructura y
servicios, que agrupan productores, clientes y proveedores, 2) Los clusters,
esta es la modalidad que más se esta implementando en Colombia, y en la
cual se esta desarrollando la cadena productiva del sector floricultor, sobre
todo en la sabana de Bogotá, a continuación se explica el concepto y las
iniciativas que se están llevando a cabo para la construcción y apoyo a los
Clusters.
Proveedores Insumos
Proveedores Maquinaria
Proveedores Equipos
Productor 1
Productor 2
Distribuidores
Comercializadores
Transportadores
Consumidores
13
3.2. CLUSTERS
Los clusters son concentraciones geográficas de compañías interconectadas e
instituciones en un sector particular, concentran un gran número de industrias
relacionadas y otras entidades importantes para la competir2.
Además de ser importante lo que pasa en el interior de una empresa, es también
importante lo que sucede en el entorno de ésta, en el sector que se desempeña; la
organización en clusters permite estar al tanto de los cambios y tendencias en
todo el sector. Como se puede apreciar en el gráfico 2 un cluster incluye a los
actores que forman parte del proceso productivo, (los diferentes eslabones de una
cadena productiva), también incluye tanto a los distribuidores de materiales
especializados, junto a los proveedores de infraestructura, también incluyen al
gobierno y otras instituciones como entidades educativas, asociaciones de
comercio, como aquellas que proveen información, educación, entrenamiento
especializado, e instituciones Financieras.
Gráfico 2. Diferentes Actores de un Cluster
Compañías Gobierno
Instituciones financieras
Comunidad de investigación Instituciones de apoyo
Fuente: The cluster Initiative Greenbook
2 Porter, M., Clusters and the new economics of competition, Harvard Business Review, Noviembre- Diciembre 1998. p.78
14
Esta organización en clusters permite una flexibilidad que no dan otros tipos de
interrelaciones, como por ejemplo la integración vertical, porque las empresas
concentradas en clusters pueden llegar a ser más eficientes y efectivas, dos
características necesarias para llegar a ser más productivas. Debido a que en la
asociatividad por medio de clusters las diferentes relaciones entre empresas no
están delimitadas bajo las formalidades burocráticas que se dan en la integración
vertical.
Según Michael Porter la competitividad recae en el nivel de productividad, y los
clusters ayudan de tres formas a la competitividad:
Primero, aumentando la productividad de las compañías, en términos de acceso a
recursos, información, tecnología e instituciones, además permitiendo mayor
coordinación entre compañías. Segundo, manejando la dirección y el ritmo de la
innovación, ésta se puede incentivar debido a la cercanía a otros productores y
consumidores más sofisticados que conlleva a tener una mejor perspectiva así
como aprender sobre nuevos procesos, tecnologías, y tendencias del mercado.
Por último, estimulando la formación de nuevos negocios que expanden y
fortalecen al propio cluster, alrededor de los clusters crecen nuevos negocios
como por ejemplo nuevos proveedores, debido a la concentración que hay, es
más fácil ver ciertas deficiencias o carencias que se encuentran en un cluster, por
esto los individuos o pequeñas compañías que están cercanos a los clusters
pueden hallar oportunidades, y las barreras de entrada son menores que en otros
15
entornos, ya que generalmente los factores productivos están donde se halla
localizado el cluster3.
Aunque en un principio los clusters eran considerados como un grupo de
industrias congregadas en un área geográfica determinada que se definía en base
a los productos, hoy ese concepto se ha ampliado a más allá de un solo sector
económico, reuniendo o definiendo a los clusters en base a funciones, ahora hay
conceptos como tipo de tecnología[SH5], estrategia, tipo de compradores e incluso
competidores de otras industrias, que permiten agrupar las empresas. El ejemplo
[SH6]típico de un cluster es el Silicon Valley en los Estados Unidos, el cual está
concentrado alrededor de la Universidad de Stanford, y se extiende por casi 50
kilómetros desde San Francisco hasta San José, allí se encuentran reunidas más
de 7.000 empresas de alta tecnología, como, Cisco System, Oracle, Sun
Microsystems, Intel, IBM y Hewlett Packard. Este conglomerado tiene el mayor
índice de productividad por trabajador y el 20% de las mayores empresas
tecnológicas del mundo. La región, que genera el 45% de todo el crecimiento
industrial de Estados Unidos desde 1993, ha creado por sí sola una riqueza de
450 billones de dólares4.[SH11]
En Colombia el cluster más notable es el de Confecciones, que incluye fibras,
hilos, textiles y confecciones, genera aproximadamente 140.000 empleos, ocupa
el cuarto lugar dentro de la economía nacional, debido a que la exportación de
3 Ibíd., pp. 80-81
4E-business, Las lecciones de Sillicon Valley para aumentar el potencial emprendedor español, www.mujeresdeempresa.com , 13.Mayo 02
16
confecciones aumentó 20,7%, mientras que las exportaciones de textiles
aumentaron 47,3%5, entre los años 2003-2004. Es importante mencionar que el
cluster esta conformado en su mayoría (96%) por Pymes6; aunque existen
empresas como Leonisa que se han convertido en importantes referencias a nivel
mundial, dando una muestra de que Colombia es actualmente el tercer productor
de ropa interior a nivel mundial7. El buen desempeño de este sector a hecho que
varias marcas multinacionales se maquilen en Colombia, por ejemplo, Polo Ralph
Lauren para niños, produce el 85% de sus prendas en Colombia. El sector esta
bien organizado y realiza ferias como Colombia Moda y Bogota Fashion, donde se
promueven los diferentes productos del cluster.
Este tipo de agrupaciones han tomado auge en los últimos tiempos ya que se han
establecido como políticas de estado, tanto en los países en vía de desarrollo
como en los industrializados, para el desarrollo industrial domestico, y aumentar la
competitividad de los sectores productivos nacionales, entendiendo que “el
desarrollo económico es un proceso colaborativo, que involucra al gobierno en
varios niveles”8, por ejemplo en el Reino Unido se han creado las Agencias de
Desarrollo Regional RDAs (por sus siglas en ingles[SH16] Regional Development
Agencies), para realizar altas inversiones, en reunir indicadores de desempeño,
5 Revista Cambio, Talla mundial, Especiales, Agosto 2004
6 Corzo L, et al. Hacia la Competitividad de la Industria de Confecciones en Santander, Universidad Autónoma de Bucaramanga, Junio 2003
7 Revista Cambio, op. cit.
8 Cluster-Based Economic Development: What Have We Learned Christian H. M. Ketels, PhD Institute for Strategy and Competitiveness Harvard Business School DTI London, UK 17 March 2004, pp 13
17
evaluar las políticas de los clusters y trazar los clusters. En una encuesta
publicada en “The Cluster Initiatives Greenbook” se identificaron cerca de 500
iniciativas de cluster en el mundo, entendiendo como iniciativas de cluster “Un
esfuerzo organizado para incrementar el crecimiento y la competitividad de un
cluster dentro de una región, involucrando empresas del cluster, gobierno y / o la
comunidad investigativa”9, estas iniciativas cubren un gran rango de sectores
económicos que van desde la industria Aeroespacial, de Entretenimiento, de
Servicios Financieros y de Textiles, entre otros. El sector en el que mayor numero
de iniciativas están en curso es el de las Tecnologías de Información, 51 de las
238 que respondieron la encuesta, están involucradas con este sector. El 72% de
las iniciativas empezaron después de 1999, hay que tener en cuenta que los datos
de la encuesta son en su mayoría de Europa, Norte América, Japón, Australia y
Nueva Zelanda.10 [SH20]
Aunque en esta encuesta el nivel de participación de los países de Centro y Sur
América es muy bajo, existen iniciativas gubernamentales muy serias y
organizadas en cuanto al desarrollo de Clusters para el incremento de los niveles
de competitividad en la región, por ejemplo en México a través del programa del
gobierno “Contacto Pyme” de la Secretaría de Economía, se brinda apoyo a los
empresarios para que formen y emprendan procesos asociativos; en el caso de
los países de la Comunidad Andina, estas iniciativas están siendo impulsadas
9 ORJAN SOLVELL, et al, The Clusters Initiative Greenbook, Ivory Tower, Estocolmo Agosto 2003, p. 31 10 Ibíd., p 31
18
desde diferentes frentes, ya sea desde los gobiernos centrales con programas de
competitividad como:
Colombia: Red Colombia Compite,[SH21] Agrocadenas (Ministerio de
Agricultura)
Bolivia: Sistema Nacional de Productividad y Competitividad
Ecuador: Agenda Nacional de Competitividad Ecuador Compite
Perú: Consejo Nacional de Competitividad
Venezuela: Red Venezuela Compite
O desde iniciativas regionales como el Programa Andino de Competitividad (PAC),
este programa “…es una iniciativa de la CAF (Corporación Andina de Fomento)
que busca consolidar una agenda nacional y regional para fortalecer la
competitividad en los países andinos, promover el diálogo entre los diferentes
actores clave…”11 , Dentro de los campos de acción de este programa esta la
Promoción y el Desarrollo de Clusters, allí el PAC “…busca identificar y apoyar
actividades de desarrollo de clusters que mejoren su capacidad de transformarse
en mundialmente competitivos, aumentar sus exportaciones, atraer inversiones y
generar empleo…”12
11 www.caf.com, Programa Andino de Competitividad, ¿Qué es el PAC?. 12 Ibid, PAC II : segunda fase
19
Para efectos de este proyecto se quiere determinar cómo las tecnologías de
información contribuyen al desarrollo de ventajas competitivas, que permitan a las
empresas pertenecientes a una cadena productiva o cluster generar valor
agregado tanto estratégico como económico; es importante primero definir que se
entiende por cada uno de estos conceptos, tanto por valor Estratégico Agregado
(SVA-strategic value added) , como por Valor Económico Agregado (EVA-
Economic Value Added)
3.3. VALOR ESTRATÉGICO AGREGADO[SH22]
En el proyecto desarrollado por la General Motors Powertrain para evaluar su
cadena de Valor se desarrollo este concepto en donde utilizan cinco criterios para
considerar el impacto estratégico de cada elemento de la cadena de valor, (1)
importancia del cliente (cómo las decisiones de compras afectan las preferencias
del cliente); (2) Obsolescencia tecnológica (qué tan rápido cambia la tecnología
esencial para cada eslabón de la cadena de valor); (3) Posición competitiva (cómo
la empresa se compara frente a su competencia en términos de costos, calidad,
tecnología, etc.); (4) Capacidad de la Base de Suministros (qué tan profunda y
capaz es la base de suministros externa para suplir un elemento de la cadena de
valor); (5) Relación Arquitectónica (qué tan integral o modular es el elemento de la
cadena de valor al producto total, el servicio, o el sistema de el cual él es un
componente)13.
13 Fine Charles, Moving a Slow-Clockspeed Business into the Fast Lane, Sloan Management
Review, July 2001.
20
Según la autora Christine Davis-Goff (2000), El valor estratégico agregado (SVA),
integra los resultados, valores y conocimientos que son los ingredientes
esenciales para el éxito sostenido de una organización. Cuando estos tres se
combinan, una organización alcanza el Valor Estratégico Agregado (SVA), lo que
constituye lealtad de los consumidores, satisfacción de los empleados, y valor
para los accionistas. Hasta el punto en que una compañía pueda alcanzar los
resultados deseados, en congruencia con sus valores específicos y generar y
retenerse capital de conocimiento a lo largo del tiempo, su funcionamiento se
diferenciara del de su competencia.14
3.4. VALOR ECONÓMICO AGREGADO[SH23]
Por medio de este indicador se trata de medir el valor que agrega un proyecto a la
firma o el valor que genera la firma en un periodo; el EVA considera la
productividad de todos los factores utilizados para desarrollar la actividad
empresarial15 . Para el cálculo del EVA se tiene en cuenta los ingresos en forma
de las utilidades antes de intereses y de impuestos, junto con el costo del capital.
El EVA permite a los directivos analizar el rendimiento de las unidades de negocio
o centros de responsabilidad, facilitando la identificación de las partes de la
empresa que están creando valor y las que no lo están haciendo, y esto les sirve a
los directivos como herramienta para tomar decisiones y acciones sobre
asignación de recursos, de forma más descentralizada.
14 Davis-Goff Christine, An Overview of FCI’s Strategically Integrated Workforce Support System, Focused Change International, Septiembre 2000 15 Amat Oriol. EVA Valor Economico Agregado, Editorial Norma, 2000, pp 32
21
3.5. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Entre todos los recursos de una organización, la información es uno de los más
valiosos ya que esta facilita la integración y coordinación de las actividades que
constituyen los distintos procesos de una organización eliminando barreras de
espacio y de tiempo; según Peter Drucker “la información son datos dotados de
relevancia y propósito que permiten reducir la incertidumbre de quien los recibe”16.
Es muy importante que la información que se maneje dentro de una organización
tenga ciertas características para que pueda ser utilizada y permita contribuir en
el manejo de las empresas, la información debe ser (Gómez, 2004):
Exacta Relevante
Completa Detallada
Económica Oportuna
Confiable Verificable
Las tecnologías de información juegan un papel muy importante en el
aprovechamiento, manejo y obtención de la información, son una herramienta de
apoyo a los diferentes procesos que están involucrados en la operación de una
empresa desde los procesos cotidianos de producción hasta los procesos de toma
de decisiones de los ejecutivos de alto nivel; los sistemas de información son un
conjunto de elementos interrelacionados, entre los que se encuentran personas,
16 K. David Weidner, PhD, Global Learning Portal: A Tool to Share Knowledge Academy for Educational Development, USAID Knowledge Management Seminar, 10 September 2003
Washington, DC, http://knowledge.usaid.gov/AED_sept10.pdf, p. 3
22
software, hardware y procesos, cuyo propósito es capturar datos, almacenarlos y
transformarlos de manera adecuada en información y distribuirla a través de todos
los procesos de la organización, (Gómez, 2004).
Existen varios tipos de sistemas de información dependiendo del nivel
organizacional en el que se vayan a utilizar, así como existen otros sistemas que
son integradores que permiten relacionar todos los procesos. Se puede hablar de
4 niveles organizacionales principalmente relacionados con los sistemas de
información, los niveles, estratégico, administrativo, de conocimiento y el
operacional (Ver gráfico 3).
Gráfico 3. Sistemas de información por nivel organizacional
Fuente: Laudon pp 37-39
KWS (Knowledge Work Systems)
OAS (Office Automation Systems)
ESS (Executive
support systems)
Nivel Estratégico
Soportan al nivel gerencial en
decisiones de largo plazo que
relacionen el estado de la empresa
con el entorno
Nivel Administrativo
Nivel de
Conocimiento
Apoyan al personal en el
manejo de datos y
conocimiento,
principalmente con
sistemas de oficinas, como
procesadores de palabra
Apoyan el control, la toma de
decisiones, el monitoreo y las
actividades administrativas
MIS (Management Information
System)
DSS (Decision Support Systems)
Sistemas que
monitorean las
actividades
elementales y las
transacciones
Nivel
Operativo TPS (Transaction Processing Systems)
23
Existen soluciones que permiten integrar los procesos a través de los diferentes
niveles de las organizaciones y permiten que la información que se mueve a lo
largo de la organización sea accesible a todos los integrantes de la empresa,
estos sistemas descritos a continuación se conocen como ERP por sus siglas en
ingles (Enterprise Resource Planning).
3.5.1. SISTEMAS ERP
Los sistemas integradores de gestión o ERPs por sus siglas en ingles
surgen en los años 90 como una evolución de los anteriores sistemas de
inversión y planificación de la producción conocidos como MRP (material
requirement planning) y MRP II (manufacturing resources planning) y de
otros utilizados para contabilidad y facturación. El propósito fundamental de
los sistemas ERP es facilitar la gestión de los recursos de las
organizaciones, por medio de la integración de todas las facetas del
negocio, es decir integrar la planeación, producción, ventas, finanzas y
todas las áreas funcionales. La ventaja principal de contar con un sistema
ERP es que se garantiza la unicidad e integridad de los datos con los que
se está trabajando en todas las áreas de una empresa, y se reducen
tiempos y costos en términos de que evita la introducción de todos los datos
en cada aplicación que existe en una organización.
Los sistemas ERP cuentan con 5 módulos básicos que están relacionados
con las diferentes funciones que se realizan en una organización, estos son
(Gómez, 2004):
Modulo de aprovisionamiento: Manejo de materiales y de Proveedores.
24
Modulo de Producción: Planificación de materiales y recursos en la
cadena de producción.
Modulo de Ventas: Soporte de las actividades de Preventa y Postventa,
facilitar la gestión de pedidos y logística de distribución.
Modulo de Finanzas: Proporciona herramientas para la actividad
contable y las funciones financieras de la empresa.
Modulo de Recursos Humanos: Permite Gestionar la información de los
empleados de una empresa.
Actualmente el ERP más popular en el mercado es el SAP R/3 de la multinacional
Alemana SAP. Otros fabricantes son JD Edwards, People Soft, Navicion, Oracle
Applications y Adonix entre otros.
3.5.2. LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN EN LAS CADENAS:
La información en una cadena productiva es crucial para la toma decisiones, ya
que provee los fundamentos en los cuales los procesos de una cadena ejecutan
las transacciones, además es uno de los conductores de las cadenas de
suministros junto con el transporte, el inventario y las instalaciones; la información
une los otros tres factores y permite tener una cadena integrada y coordinada. Los
sistemas de información permiten que la información sea accesible a lo largo de la
cadena y que apoye los macro-procesos que son los direccionadores de una
cadena de suministros, de tal forma que las tecnologías de información sirvan
como los ojos y oídos de los ejecutivos a lo largo de la cadena (Chopra, 2004)
25
Los macro-procesos [SH24]se separan principalmente en tres diferenciando las
actividades que se realizan en una cadena tanto hacia abajo o hacia los clientes y
hacia arriba o hacia los proveedores, y el manejo que se hace al interior de la
empresa que se encuentra en el centro de la cadena como por ejemplo la
empresa productora; las tecnologías ayudan a manejar el flujo de información que
circula a lo largo de la cadena y por medio de su utilización se busca incrementar
la productividad de la cadena en su totalidad y llevar al cliente un mayor valor
agregado.
Los Sistemas de información que apuntan a estos tres macro-procesos son el de
Manejo de la Relación con los Proveedores (SRM por sus siglas en ingles),
Manejo de la Cadena de Abastecimiento (SCM), Manejo de las Relaciones con los
clientes (CRM) y la integración de todos los macro-procesos a través de un ERP
(Ver gráfico 4).
Grafico 4. Sistemas de información por macro-proceso
Fuente: Supply Chain Management
SRM (Supplier Relationship
management)
SCM (Internal Supply Chain
management)
CRM (Customer Relationship
Management)
TMF (Transaction Management Foundation)
ERP
26
3.5.2.1. SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT (SRM):
Supplier Relationship Management es una amplia aproximación al manejo de las
interacciones de la empresa con las organizaciones que la suplen de los bienes y
servicios que esta utiliza en su operación. El objetivo de este sistema es
modernizar y hacer más efectivos los procesos entre una empresa y sus
proveedores. El SRM incluye tanto prácticas de negocios como software y es
parte del flujo de información componente del Manejo de la cadena de
Abastecimiento (SCM). Las prácticas de SRM crean un marco común de
referencia para permitir la comunicación eficaz entre una empresa y sus
proveedores que utilizan prácticas y terminología de negocio absolutamente
diversas. Así, SRM aumenta la eficacia de los procesos asociados a adquirir
bienes y servicios, manejo del inventario, y proceso de los materiales.
Los procesos claves que se incluyen en el Manejo de las relaciones con los
proveedores son (Chopra, 2004) :
Colaboración en el Diseño: Diseño conjuntamente con los proveedores un
producto que tenga características de fácil manufactura y concordancia
entre los productos terminados.
Fuentes: Este proceso clasifica a los proveedores y ayuda a la selección,
manejo de contratos y evaluación de estos.
27
Negociación: Este proceso busca negociar un contrato efectivo en términos
de precios y parámetros de entregas que correspondan a las necesidades
de la empresa.
Compras: Incluye la creación, el manejo y aprobación de las ordenes de
compra a los proveedores.
Colaboración de suministros: Trata de la colaboración entre proveedores y
empresas para pronósticos, planes de producción, niveles de inventario y
asegurar un plan común a lo largo de la cadena.
3.5.2.2. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
Supply Chain management (SCM) es el manejo, control y planeación del flujo de
materiales, de información, de finanzas a través de la cadena desde el proveedor,
al productor, al mayorista, al comercializador, hasta la llegada al cliente. Supply
Chain Management encierra la coordinación e integración de estos flujos al interior
y entre compañías (Chopra, 2004) .
Los procesos específicos del SCM son:
Planeación estratégica: Planear la disponibilidad de los recursos a lo largo
de la cadena, planeación de decisiones estratégicas enfocadas a la
localización de las fábricas y bodegas, que tipo de instalaciones construir.
etc.
Planeación de la demanda: Este proceso ayuda a pronosticar la demanda
de los consumidores y a tomar decisiones en cuanto al mercadeo.
28
Planeación de los suministros: Es el proceso central del SCM, toma los
datos de los dos procesos anteriores (planeación de demanda y planeación
estratégica) y produce un plan óptimo que une la demanda con la
disponibilidad de los recursos.
Cumplimiento ó “Fulfillment”: Este proceso articula cada orden a una fuente
específica de suministro y medio de transporte.
3.5.2.3. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)
El manejo de las relaciones con los consumidores incluye aquellos procesos que
se tienen entre la empresa y sus clientes, el objetivo del CRM es conocer al
cliente, sus hábitos de consumo, necesidades, saber datos demográficos, permite
la recolección de datos directos y en tiempo real, gracias al CRM se busca generar
demanda de los clientes y facilitar la transmisión y el rastreo de ordenes.
El CRM incluye procesos de (Chopra, 2004):
Mercadeo: Este proceso se centra en decisiones de escoger el mercado
objetivo, como llegar a este, decisiones de precio de los productos y de
campañas de promoción.
Ventas: Se Concentra en hacer la venta real, y darle a la fuerza de ventas
toda la información necesaria para ejecutar la venta.
Manejo de Ordenes: Permite administrar y controlar el flujo de las órdenes
de los clientes a lo largo de la cadena.
Servicios de “Call Center”: Este es el punto de contacto entre la empresa y
sus consumidores, allí a los consumidores se les pueden tomar órdenes,
29
resolver problemas, tomar sugerencias e informar sobre sus órdenes, entre
otros.
3.6. GOVERNANCE EN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
El Governance (gobierno) en Tecnologías de información es una parte integral del
manejo empresarial y consiste en el liderazgo, las estructuras de la organización y
los procesos para asegurar que la tecnología de información mantenga y amplíe
los objetivos y las estrategias de la empresa (IT Institute, 2001).
Esta es una tarea que deben realizar tanto los directivos de alto nivel de una
compañía como la administración ejecutiva, ya que las tecnologías de información
son una herramienta cada vez más importante en las empresas para obtener una
ventaja competitiva y mantener relaciones mas efectivas con sus clientes y sus
proveedores; por esto, asegurar un buen manejo de estas tecnologías es un factor
importante para que la empresa sea exitosa y pueda crecer e innovar, crear
productos con valor agregado; y minimizar los riesgos que se corren en el uso de
las Tecnologías de información para una empresa.
El propósito de una actividad de IT Governance, es dirigir las iniciativas de la
tecnología de información que aseguren tanto la producción de valor comercial
como el cumplimiento de cuatro premisas centrales (IT Governance
Institute,2000):
1) Alineación Estratégica: Que las tecnologías de información (TI) estén
alineadas estratégicamente con la empresa, es decir las metas
empresariales.
30
2) Medición del Desempeño: Es necesario medir el cumplimiento de las metas
que se establecieron para las TI, esta además de ser la que proporciona
información para medir los demás procesos de la organización también
deben ser medidos sus resultados.
3) Producción de valor: El valor que se desprende del uso de la TI se evalúa
en término de las ventajas competitivitas que permita crear gracias a
entregas a tiempo, dentro del presupuesto y con los beneficios prometidos.
4) Mitigación de riesgos: Es necesario prever los problemas que puedan surgir
por el uso de las TI, como la vulnerabilidad de la infraestructura tecnológica,
y es necesario crear políticas que establezcan las responsabilidades para el
control y manejo del riesgo.
Grafico 5. Sistema para el manejo de Tecnologías de Información
Fuente: IT Governance Institute
Proporcionar
Dirección
Medir
Desempeño
Comparar
Establecer Objetivos • TI alineado con el
negocio • TI habilita el negocio y
produce máximos beneficios.
• Recursos TI empleados responsablemente.
• Manejo adecuado de riesgos relacionados conTI.
Actividades De la TI • Aumentar
Automatización (hacer eficaz el negocio).
• Reducir Costos (hacer eficiente a la empresa)
• Manejar Riesgos (seguridad confianza y cumplimiento reglamentario).
31
3.7. MODELO SCOR
Es un enfoque estándar para describir y analizar todos los aspectos de una
cadena de abastecimiento, en este modelo se analizan 5 procesos de la cadena:
planeación, compras (Source), producción, entrega y devoluciones. Este modelo
permite establecer las mejores prácticas que se hacen en cada proceso de una
cadena productiva, y además establece una metodología paso a paso para hacer
el análisis de cada proceso así: 1) definición del proceso, 2) definición del Tipo del
proceso, 3) Definición de los elementos del proceso, 4) Implementación de los
procesos.
El Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR) es un modelo
desarrollado y apoyado por el “Supply-Chain Council” como la herramienta
estándar de diagnostico para el manejo de las cadenas de abastecimiento.
SCOR permite a los usuarios dirigir, mejorar y comunicar las practicas de
administración de las cadenas de abastecimiento dentro y entre todas las
partes interesadas. El análisis va desde los Proveedor del Proveedor hasta
los clientes del cliente el modelo SCOR ha sido desarrollado para describir
las actividades de un negocio asociadas a todas las fases para satisfacer la
demanda del consumidor final.17
Los Diferentes procesos que se analizan en el modelo SCOR son:
17 Supply-Chain Council, SCOR model, www.supply-chain.org
32
Planeación (Plan): Es el proceso de tomar los recursos y los requerimientos
y establecer un plan para toda la cadena, que incorpore tanto la ejecución
de los otros cuatro procesos como la administración del desempeño de la
cadena, la recolección de datos de inventario, activos, transporte. Etc.
Compra (Source): Es el proceso que trata de la recepción, verificación y
transferencia del producto, y todo lo referente a los proveedores.
Producción (Make): Este Proceso se refiere a la programación de la
producción, de los empaques, pruebas y demás actividades concernientes
a la elaboración del producto, hasta su lanzamiento.
Entrega (Deliver): Incluye las actividades que se refieren al manejo de las
órdenes de los clientes, el itinerario del envío y la selección de los
transportistas.
Devolución (Return): Hace relación al proceso de todas las devoluciones
que tienen lugar en la cadena desde la devolución de materias primas a los
proveedores, hasta la devolución por parte de los clientes finales de los
productos terminados.
33
4. CADENA PRODUCTIVA SECTOR FLORICULTOR COLOMBIANO
4.1. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR:
El sector Floricultor Colombiano es relativamente joven ya que no fue hasta los
años 60, cuando por iniciativa del señor Edgar Wells, después de reunir a varios
floricultores de la sabana de Bogotá, y de convencer a un comercializador de los
Estados Unidos para que vendiera las flores de Colombia en el mercado
Estadounidense, cuando se hizo el primer envío de flores a ese mercado el 18 de
octubre de 196518.
En poco más de diez años las importaciones de flores colombianas al mercado
estadounidense pasaron de menos de 1 % en 1966 al 89.6% en 197819, las
razones por las cuales las flores se convirtieron en un producto tan rentable fueron
las condiciones geográficas y los salarios que se pagaban, algo más de 50
centavos de dólar. La industria tuvo que enfrentarse y adaptarse a las exigencias
del mercado internacional, en términos de transporte y logística, encontrando en
Miami un centro de distribución y de operaciones propicio para manejar el
mercado Estadounidense.
El sector se ha mantenido con una alta participación en el mercado internacional,
Colombia se ha convertido en el segundo exportador mundial de flores frescas
18 Fairbanks Michael, Lindsay Stace, Plowing the sea: Nurturing the hidden Sources of Growth in the Developing World, Harvard Business School Press, 1997, p. 3
19 Ibid.,
34
cortadas con una participación de 14% en el comercio total, después de Holanda,
que cuenta con una participación del (56%). Actualmente el total del área cultivada
en el país es de 6013 hectáreas distribuidas en: la Sabana de Bogotá, el área de
Rionegro (Antioquia), el viejo Caldas y el Valle del Cauca20, (Ver Cuadro), en
donde existen cerca de 400 empresas relacionadas con el sector.
Grafico 6
Las exportaciones son el principal objetivo de la industria, del total de la
producción el 95% se exporta, en el
2003 las exportaciones alcanzaron los
US$ 679 millones, convirtiéndose en el
7 sector de mayor participación en las
exportaciones colombianas, con una
participación total del 5.20%21.
20 Asocolflores. Asociación Colombiana de Exportadores de Flores. 21 Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE - Cálculos Proexport-Colombia
Areas Cultivadas año 2002
Fuente: Asocolflores
Porcentaje de participacion por Sector en las exportaciones colombianas
25%
11%
7%7%
6%
5%
5%
4%
4%
26%
PETROLEO Y SUS DERIVADOS
CARBON
AGROINDUSTRIAL
TEXTILES Y CONFECCIONES
CAFE
JOYERIA Y PIEDRAS PRECIOSAS
FLORES Y PLANTAS VIVAS
QUIMICO
AGRICOLA
Ot ros
35
Los principales destinos de las Exportaciones son Estados Unidos y la Unión
Europea, destacándose el mercado americano, al igual que hace 40 años como el
principal mercado del sector floricultor, con una participación total del 84.5% de las
exportaciones colombianas, Colombia es el primer proveedor de Flores de los
Estados Unidos, su participación en ese mercado es del 58% (Ver Grafico 7).
Importaciones EUA de Flores
Colombia 58 78%
Ecuador 22 95%
Costa Rica 4 16%
Holanda 4%
Mexico 3 78%
Gráfico 7 Fuente: Association of Floral Importers of Florida
Colombia es el segundo proveedor del Reino Unido con una participación de 10%
y el tercer proveedor de Alemania con una participación del 2% sobre el volumen
total importado. Las flores colombianas se destacan dentro de las preferencias de
los consumidores internacionales debido a la alta calidad, colorido, belleza,
tamaño y variedades disponibles, Así, el país exporta más de 50 tipos de flor,
entre los cuales se destacan: rosa, clavel, pompón, clavel miniatura y crisantemo.
Otros incluyen alstromeria, gypsophila, aster, gerberas, callas, limonium, tropicales
y follajes entre otros.
36
Gráfico 8. Exportaciones colombianas por variedad de flor—2003
19,30%
1,80%
28,70%
8,90%
41,20%
Clavel Crisantemo Rosa Clavelminiatura
Otros
Fuente: Dane/DIAN, Calculos Asocolflores
Según el Doctor Augusto Solano Presidente de Asocolflores, cerca de un millón de
personas vive de la floricultura en Colombia, El sector emplea directamente a
88.300 personas e indirectamente a 75.000, en su mayoría mujeres, dada la
necesidad para el manejo delicado de la flor. En el sector es de mucha
importancia el tema laboral dada la fuerza laboral y el tema ambiental, debido a la
naturaleza del cultivo de las flores y el uso necesario de químicos para su
conservación; para apoyar estos dos temas centrales en el sector se creó
FlorVerde, un programa socio-ambiental desarrollado por Asocolflores para
incentivar la sostenibilidad y competitividad del sector, sus principales ejes son:
Administración de personal, Salud ocupacional y Bienestar, Formación y
Desarrollo, Reducción del consumo de plaguicidas y manejo integrado de plagas,
Reducción en el consumo del agua, Reducción de residuos y disposición
adecuada de los mismos; entre otros temas ambientales, y se desarrollo la Guía
Ambiental para el Floricultor para el manejo ambiental.
37
4.2. EL CLUSTER FLORICULTOR COLOMBIANO:
El cluster floricultor Colombiano comprende un gran número de integrantes (Ver
Gráfico 8), que van desde los proveedores de agroquímicos, como abono o
herbicidas, fabricantes de plásticos y estructuras de madera para los invernaderos,
proveedores de semillas, empresas surtidoras de sistemas de riego, y
manufactureras de cartón para los empaques; Pasando por las fincas productoras,
los transportadores, los comercializadores, hasta llegar al consumidor.
Gráfico 9. Cluster Floricultor Colombiano[SH25]
INFOFLORA ASOCOLFLORES HORTITECNIA ACOPAFLOR FLOWER
PROMOTION ORGANIZATION
Entidades Gubernamentales
Realizado por la autora con base en la investigación
Agroquímicos
Plásticos para
invernaderos
Cajas de Cartón,
Laminas
Corrugadas
Semillas
Empaques
(artes Graficas)
Sistemas de
Riego
Abono Herbicidas Fungicidas Plaguicidas
Producción Fincas
Bancos de Enraizamiento
Plantas Madres
Post-CosechaCultivo Germinación
Preparación del terreno
Implantación
Producción Tratamiento Sanitario
Boncheo
Clasificación
Cuartos Fríos
Empaque
Aerolíneas
de Carga
Comercializadoras
FloristeríasSupermercados Viveros Internet
38
El proceso productivo en las Fincas productoras es dividido en tres partes
fundamentales, que son:
Germinación: En este proceso se obtienen y siembran los esquejes22 para cultivar,
primero en un área llamada Plantas Madres, se obtienen los esquejes y luego
pasan a los Bancos de Enraízamiento, en los cuales se siembran los esquejes de
diferentes plantas. Después de la etapa de Germinación sigue la etapa de cultivo.
Cultivo: Es donde se construyen los invernaderos, se organizan las camas para la
siembra y producción de las flores; en este parte se realizan tres tareas
principales:
Preparación del terreno:
En esta etapa se hace un estudio del terreno donde se va a realizar
el cultivo, teniendo en cuenta el acceso a fuentes hídricas; Luego de
la adecuación del terreno se construyen los invernaderos y se
levantan las camas.
Implantación:
Es el periodo comprendido desde la siembra y el momento en el cual
la planta produce la primera flor, en este se realizan todas las tareas
necesarias para que las flores crezcan, entre las que se pueden
22 Esqueje: Brote joven arrancado de una planta y que colocado en tierra húmeda, se nutre de raíces y es el origen de un nuevo tallo.
39
encontrar, el riego, aplicación de abono, fertilización, pinch23,
desbotone, entre otras.
Producción:
Es el periodo en el cual la planta sembrada produce un número de
flores determinado y logra mantener un nivel satisfactorio, en este
proceso se realizan las funciones de corte y recolección, ésta se
hace en lonas con capacidad de 120 flores.
Después del proceso de producción la última etapa es la Post-cosecha.
Post-Cosecha: Es la etapa final del proceso productivo, va desde la clasificación
después de que las flores son cortadas y recolectadas, hasta el almacenamiento
en cuartos fríos; La primera etapa de la post-cosecha es el almacenamiento
donde, se arman los ramos homogéneos según especificaciones, luego son
transportados para la siguiente etapa llamada Boncheo, donde se cubren los
ramos con un capuchón plástico, y son marcados con el logo de la empresa.
A continuación, es necesario pasar al tratamiento sanitario para prevenir el
envejecimiento y la aparición de plagas; seguidamente se empacan los ramos en
cajas de cartón en las que se van a transportar y por último se transportan a los
cuartos fríos. Por último entran al proceso las empresas de carga y de transporte
que permiten llevar el producto a los comercializadores y distribuidores.
La principal vía de transporte del sector es la aérea, en el 2000 se transportaron
cerca de 141.70024 toneladas por este medio[SH26], Las empresas que prestan el 23 Pinch: Despunte de la mata para lograr 4 a 6 flores por mata.
40
servicio de carga y transporte deben tener una alta disponibilidad de capacidad de
frío, y bodegas para poder almacenar las flores tanto en el aeropuerto de origen
como en el de destino.
Los comercializadores son los que distribuyen el producto, están localizadas
principalmente en Miami, estos son los que permiten que el producto llegue a los
canales de distribución que ponen a disposición el producto al consumidor final,
estos canales de distribución son las floristerías o tiendas al detal, supermercados,
viveros y ventas por Internet.
La relación con los distribuidores es muy importante para la toma de decisiones,
tanto de los productores, como de los proveedores, ya que la demanda de colores,
de especies, las épocas del año de mayor venta y las condiciones del mercado
internacional, se toman en cuenta para definir las fechas de siembra, y según
estas decisiones se hacen los pedidos de necesidades de materiales para la
construcción de los invernaderos, la proyección de compras de agroquímicos, de
utilización de transporte y los requerimientos de personal. Por esto existe una
colaboración estrecha entre los distribuidores y los productores, ya que los
primeros son los que informan a los productores acerca de los cambios de
preferencias de los consumidores en el mercado.
Entre las instituciones de apoyo del cluster se destacan las que tienen que ver con
la información de mercados, las asociaciones tanto de profesionales como de
24 Fundacion chile, Análisis del Mercado Mundial de Flores, Cadenas Agroalimentarias, 2001
41
productores y las de promoción del sector y mercadeo, estas instituciones son
tanto privadas como públicas, entre las que se encuentran:
INFOFLORA25: Este es un portal de Internet especializado en el sector floricultor y
que provee información sobre:
Ofertas y Demandas de flor Precios actuales e históricos en diferentes ciudades del mundo Estadísticas de importación de Tallos/Ramos a los Estados Unidos
provenientes de diferentes países, por tipo de flor Comportamientos de diferentes monedas frente al Dólar e Índices
Financieros Comportamiento del Peso Colombiano frente al Dólar en tiempo real Bolsa de Empleo dirigida al sector floricultor
HORTITECNIA26: Es una de las primeras editoriales del sector floricultor en
Colombia y Latinoamérica. Ofrece publicaciones de temas relacionados con la
producción de flores: enfermedades y plagas, riego y nutrición, propagación,
poscosecha, mercadeo, aspectos ambientales y productos químicos.
ASOCOLFLORES27: Es la asociación de exportadores de flores colombianos para
representar, promover y apoyar al sector en el ámbito tanto nacional como
internacional, pertenece a todas las organizaciones representativas de la
floricultura.
ACOPAFLOR: Asociación que reúne a los técnicos y profesionales en floricultura
del país.
25 www.infoflora.com 26 www.hortitecnia.com 27 www.asocolflores.org
42
Flower Promotion Organization: La organización para la promoción de flores fue
creada en el 2000 para desarrollar una campaña de mercadeo e incrementar la
demanda de flores frescas cortadas, en el mundo.
Entre las entidades gubernamentales que sirven de apoyo al sector están:
Proexport, que se encarga de la promoción comercial de las exportaciones no
tradicionales colombianas. Brinda apoyo y asesoría integral a los empresarios
nacionales, en sus actividades de mercadeo internacional, mediante servicios
dirigidos a facilitar el diseño y ejecución de su estrategia exportadora, buscando la
generación, desarrollo y cierre de oportunidades de negocios28.
El Ministerio de comercio, a través del programa Colombia Compite, que hace
parte de la política de competitividad y productividad, para identificar y organizar
las cadenas productivas del país, e identificar los principales obstáculos para la
competitividad de los sectores, en los mercados internos y externos, y plantear
soluciones.
El sector floricultor firmó el acuerdo de competitividad con el Ministerio de
Comercio, en julio de 2001, con el fin de fortalecer la producción nacional, una
mayor integración de los eslabones de la cadena, consolidar y ampliar los
mercado externos, entre otros temas, para los cuales se constituyeron comités
temáticos que desarrollarán cada uno de los 13 temas identificados. Sin embargo,
conjuntamente con el Ministerio de Comercio Exterior, se definió no trabajar
28 www.proexport.com.co
43
simultáneamente en todos los temas y se priorizó trabajar inicialmente en los
siguientes:
1. Transporte aéreo y logística.
2. Investigación y Desarrollo.
3. Normatividad Ambiental.
4. Planes de Ordenamiento Territorial.
Actualmente el desarrollo de las tareas del convenio esta estancado ya que el
Ministerio de Agricultura definió que este sector debe hacer parte de la política de
Agrocadenas desarrollada por ese ministerio, y aún no se ha establecido los pasos
a seguir.
El profesor Michael Porter realizó un análisis publicado en el 2003, titulado
“Cluster profil, The Colombian cut flowercluster”29 del sector donde determino los
factores que afectan tanto positiva (identificados con un +) como negativamente
(identificados con un -) los cuatro ejes del diamante para el cluster floricultor
colombiano, a continuación se presenta el resultado de dicho estudio:
Condiciones de los factores:
Factores Básicos: + Localización geográfica favorable con respecto del mercado de EUA + Bajos niveles de salarios, aunque están en aumento. + Favorables temperaturas a lo largo del año, luz solar y suelos fértiles. + Acceso al capital
29 Porter E. Michael, Cluster Profiles, Institute for strategy and competitiveness, Harvard Business
School, Agosto 2003, http://data .isc.hbs.edu/cp
44
- Altos costos de Transportación. Factores Avanzados:
+ Grandes cultivadores obtienen alguna información del mercado vía sus propias organizaciones de ventas. + Avanzada y extensa red de infraestructura en Miami - Los trabajadores de experiencia son costosos. - La nueva tecnología es importada. -Poca diseminación de las investigaciones de la industria a los pequeños cultivadores. -La infraestructura de aeropuertos y telecomunicaciones es inadecuada. - Falta de leyes para la protección de propiedad intelectual.
Condiciones de la demanda: + Relaciones de largo plazo con los compradores Estadounidenses.
- El consumo de flores Per capita es relativamente bajo. -Sensibilidad del precio local.
- Poca sofisticación de la demanda local. Industrias Relacionadas y de Apoyo:
+ Relación activa con el gobierno y las asociaciones de floricultura mediante el consejo colombiano de flores. - Alto costo de los insumos importados dado las restricciones directas de importación.
Contexto para las estrategias de las firmas y rivalidad: +Alta penetración del mercado estadounidense.
+Empresas innovando en canales de distribución e introducción de nuevos productos. +Joint Ventures con empresas estadounidenses y holandesas. - Rivalidad domestica fragmentada. - Grandes empresas integradas verticalmente.
45
4.3. ANÁLISIS SCOR DE LA CADENA:
Es importante resaltar cuales son las diferentes categorías de los procesos
analizados por el sistema SCOR desarrollado por el Supply Chain Council. Cómo
se dejó claro en el marco conceptual, en SCOR se describen y analizan cinco
procesos centrales en una cadena de abastecimiento, los cuales son Planeación,
Compras, Producción, Entrega y devoluciones. Pero cada uno de estos procesos
tiene categorías para describir cómo es realizado (Ver grafico 10 para mayor
claridad)[SH27]:
Grafico 10. Categoría de Procesos Modelo SCOR
Fuente: Supply Chain Council
46
Gráfico 11. Flujo del Producto en la cadena floricultora mundial
D3 D2 D2 P4,D2
D2 P4 D1 D3
D1
M2, P3
P2, S1 S3,P2 (empaques y cajas)
Realizado por la autora con base en la investigación
Procesos importantes en el flujo tanto de información como de producto en la
cadena según el modelo SCOR:
P2. Planeación de compras de los diferentes insumos necesarios para la
producción.
P2.1 P2.2 P2.3 P2.4 Identificar, Priorizar y
Agregar los requerimientos de
producto
Identificar, Determinar y Agregar los recursos
de producto
Balancear los recursos de producto
con los requerimientos
Establecer planes de compras
S1. Estos son los factores importantes para tener en cuenta en las operaciones de
compra a los proveedores de Agroquímicos, Plásticos para invernaderos y
semillas.
47
Compras para stock
S1.1 S1.2 S1.3 S1.4 S1.5 Programar la entrega del producto o insumo
Recibir el producto o insumo
Verificar el producto o insumo
Transferir el producto a la locación apropiada
Autorizar el pago al proveedor
S3. Compras de diseño a pedido
Estos son los factores importantes para tener en cuenta en las operaciones de
compra a los proveedores de Empaques, Cajas de cartón, Sistemas de riego,
porque la compra de estos insumos son bajo requerimientos del productor, es
decir, se realizan bajos diseños específicos dados por el floricultor.
S3.1 S3.2 S3.3 S3.4 S3.5 S3.6 S3.7
Identificar fuentes de suministro
Seleccionar proveedores
finales y negociar
Programar entrega de producto
Recibir Producto
Verificar Producto
Transferir Producto a la locación apropiada
Autorizar el pago al
proveedor
P3. Planeación de la Producción:
P3.1 P3.2 P3.3 P3.4 Identificar, Priorizar y
Agregar los requerimientos de
producción
Identificar, Determinar y Agregar los recursos
de producción
Balancear los recursos de
producción con los requerimientos
Establecer planes de producción
M2. Producción bajo orden, se pone en esta categoría ya que es un producto que
es perecedero y no se puede producir para inventario en las fincas, además
porque los floricultores, planean el volumen de producción según la demanda de
colores del mercado, variedades o especies de flores de moda, y la práctica
común es vender la totalidad de la producción en consignación a un mayorista.
48
M2.1 M2.2 M2.3 M2.4 M2.5 M2.6
Programar las actividades de
producción
Cultivar La flor
Producir y realizar
pruebas en los cultivos
Empaque Clasificar el producto
Liberar el producto para
entrega
P4. Planeación de la entrega
P4.1 P4.2 P4.3 P4.4 Identificar, Priorizar y
Agregar los requerimientos de
entrega
Identificar, Determinar y Agregar los recursos
Entrega
Balancear los recursos de entrega
con los requerimientos
Establecer planes de entrega
D1 Entrega para stock, en esta categoría se encuentran las entregas de los
productores a los mayoristas, importadores y comercializadores, ya que ellos
reciben el producto en las bodegas del aeropuerto de Miami o en las bodegas en
holanda y de allí lo distribuyen a los detallistas.
D1.1 D1.2 D1.3 D1.4 D1.5 D1.6
Investigar y cotizar
Recibir y validar
ordenes
Reservar inventarios y determinar fechas de entrega
Consolidar ordenes
Planear y construir cargas
Trazar las rutas de los
envíos
D1.7 D1.8 D1.9 D1.10 D1.11 D1.12 D1.13
Seleccionar los transportadores
y valorar los envíos
Recepción de
producto en bodega
Recoger el
producto
Cargar el vehículo,
generar los documentos
de envío, verificar crédito y enviar el producto
Recepción y
verificación de
producto en la
bodega del cliente
Instalar el producto
(esto puede ser descargue
en los cuartos fríos del
importador)
facturación
D2. Entrega bajo Orden, en esta categoría se encuentran las entregas de los
mayoristas, importadores y comercializadores a los detallistas, floristerías,
supermercados, Jardines, Viveros.
49
D2.1 D2.2 D2.3 D2.4 D2.5 D2.6
Investigar y cotizar
Recibir y validar
ordenes
Reservar inventarios y determinar fechas de entrega
Consolidar ordenes
Planear y construir cargas
Trazar las rutas de los
envíos
D2.7 D2.8 D2.9 D2.10 D2.11 D2.12
Seleccionar los transportadores y valorar los envíos
Recoger el
producto por
etapas
Cargar el vehículo,
generar los documentos
de envío, verificar crédito y enviar el producto
Recepción y verificación de producto en la bodega
del cliente
Probar el producto
Esto puede ser la revisión por
parte del cliente de que las flores cumplen con los requerimientos
exigidos
facturación
D3. Entrega bajo Diseño, en esta categoría se encuentran las entregas de los
detallistas o comercializadores a los clientes según especificaciones diferentes por
clientes, por ejemplo en ventas por Internet de bouquets con configuraciones
especiales, o en floristerías cuando los clientes piden ramos de diferentes
configuraciones para distintos propósitos (Ramos para regalo, coronas fúnebres,
Ramos para decoración, etc.).
D3.1 D3.2 D3.3 D3.4 D3.5 Obtener y
responder a RFP / RFQ30
Negociar y Recibir el contrato
Entrar ordenes y comprometer los
recursos
Programar la entrega
Planear y construir cargas
D3.6 D3.7 D3.8 D3.9 D3.10 D3.11
Trazar las rutas de los envíos
Recoger el
producto por
etapas
Cargar el vehículo,
generar los documentos
de envío, verificar crédito y enviar el producto
Recepción y verificación de producto en la bodega
del cliente
Probar el producto
Esto puede ser la revisión por
parte del cliente de que las flores cumplen con los requerimientos
exigidos
facturación
30 Request for Proposal (RFP): Los requerimientos no son muy específicos y el precio es un factor
más para tener en cuenta. Request for Quotation (RFQ): Requisitos específicos y cuyos
determinantes principales están relacionados con el precio.
50
4.4. VALOR ESTRATÉGICO AGREGADO EN LA CADENA FLORICULTORA:
A continuación se realiza el análisis de los factores importantes en la generación
de valor estratégico en la cadena floricultora colombiana, mediante la metodología
utilizada por la General Motors Powertrain Organization descrita en el marco
conceptual, donde se enfoca el análisis en 5 factores como lo ilustra el gráfico
número 12.
1) Importancia del Consumidor:
Para el sector floricultor colombiano el principal mercado es el
estadounidense, el cual se caracteriza por una larga y compleja red de
distribuidores (Ver gráfica 13), para poder realizar el análisis es necesario
entender las preferencias tanto de los consumidores finales como de los
clientes directos de los floricultores colombianos (mayoristas e
importadores).
Gráfico 12. Criterios de Análisis del SVA
Importancia del Consumidor
Alta – Media –Baja
Obsolescencia Tecnológica
Rápida – Media Lenta
Posición Competitiva
Ventaja Paridad Desventaja
Capacidad deProveedores
Ninguna -Poca
Arquitecura
Integral Modular
51
Estructura Industria de las flores cortadas en Estados Unidos Grafica 13
Fuente: legiscomex.com
Los atributos más buscados por parte de los clientes al elegir a los
proveedores de flores son, según una encuesta realizada por la Wholesale
Florist & Florist Supplier Association (WF&FSA): Calidad, Servicio (que sea
confiable, flexible y ofrezca entrega oportuna), mantener comunicación
entre ellos (información a tiempo, honestidad acerca de la edad y calidad
del producto), Un precio justo y competitivo, Apoyo en el mercadeo (que
permitan ofrecerle a sus clientes productos especiales y diferenciados).
52
Mientras que los consumidores finales de las flores cortadas en Estados
Unidos, tienen características tales como, estacionalidad en el consumo, es
decir solo en ciertas épocas la demanda presenta picos, como en San
Valentín, Pascua, Día de la madre y Navidad; en cuanto a características
de la flor buscan frescura, le dan importancia al color y la calidad.
Un aspecto importante tanto para los consumidores finales como para los
clientes importadores, es el empaque. La industria utiliza cajas de cartón
para el transporte desde el productor hasta el detallista, pero las tendencias
del mercado en cuanto a preferencias del consumidor a pedir bouquets
mixtos, obligaba a los importadores a realizar un proceso de re-empaque en
el centro de distribución de Miami, donde se aumenta el tiempo de entrega
al detallista, la flor se ve afectada por la manipulación a la que la someten y
los costos son mayores, si el proceso se realiza en el país de origen
además de conservar mejor la flor, se reducen los costos de empaque en
bouquets donde cuesta entre US1.25 y US1.50 mientras que si este
proceso se hace en el país de destino el costo ascendería a unos 3
dólares31.
En cuanto al mercado de la Unión Europea, aunque no es el principal
mercado de los exportadores colombianos a este mercado se envía entre el
50% y el 60% de la producción de claveles32. Por esto es importante
31 Características del empaque de flores en EE.UU., Legiscomex.com, 12 de noviembre de 2003
32 Compradores Internacionales afianzan confianza en Colombia, Legiscomex.com, 22 de octubre
2003
53
conocer cuales son las características, que han destacado como
importantes en el momento de escoger el producto, los clientes
importadores y los consumidores finales. Los productores colombianos
pueden acceder a este mercado, de dos formas, por importadores o por
medio de subastas. (Ver gráfica 13), es importante anotar que las subastas
Holandesas son las más importantes donde el volumen de venta de flores
es de alrededor de 3.5 billones de euros de los cuales el 96% se llevan a
cabo en tres subastas (VBA, Holland y Flora)33.
Las características que los compradores europeos buscan son: la calidad
tanto del producto como del servicio, la logística del despacho, variedad de
colores, buen tallo y buen follaje. Por otra parte los consumidores finales
europeos se destacan por comprar en su mayoría por impulso y buscan
sobre todo calidad y variedad, además de Bouquets; las floristerías
tradicionales son las que dominan la distribución detallista, ya que estas
proveen a los consumidores de mayores servicios, como la elaboración de
ramos al gusto del cliente, dan facilidades de entrega y además dan
consejos sobre decoración y su localizaron es estratégica.
33 The auction system, Vereniging van Bloemenveilingen in Nederland, 2004
54
Gráfica 13
Tras el análisis de los consumidores se puede ver que la importancia de los
clientes es Alta, ya que los clientes directos tienen un gran poder de compra
y los precios son sensibles a la demanda, entonces estos hacen que los
precios se mantengan bajos ya que la mayoría compra a un precio fijo, y los
productores dependen de estos comercializadores masivos o importadores
mayoristas para llegar al consumidor final, quienes a su vez son de alta
importancia porque la demanda de este producto de flores cortadas
depende del optimismo de los consumidores, de la moda, de la situación
económica, ya que si existe una recesión estos no están dispuestos a
comprar esta clase de bienes, además las preferencias de consumo de los
clientes finales determinan la producción y su posterior volumen de venta.
55
2) Obsolescencia Tecnológica:
La tecnología principal para el sector es aquella que permite el desarrollo de
nuevas variedades de plantas, y el tratamiento de plagas y enfermedades
en las plantaciones, esta tecnología es en su mayoría desarrollada en el
exterior, pero en el país se están realizando esfuerzos por desarrollar
soluciones que se adecuen al entorno local.
En el tema de distribución física internacional la tendencia del sector esta
en la utilización de códigos de barras para facilitar el transporte y agilizar los
tramites en aduanas, ya que por medio de esta tecnología se puede obtener
mayor información sobre los productos, como el tipo de flor, la cantidad,
país de origen, fecha de corte etc.
En cuanto a los canales de distribución las tecnologías de información se
han hecho muy importantes, sobre todo en el mercado europeo, donde en
las subastas se están haciendo de manera más virtual, donde los
compradores y los vendedores, utilizando medios electrónicos, pueden
realizar las transacciones, desde lugares diferentes al hall de las subastas y
no hay necesidad de que los compradores estén en contacto directo con los
productos, aunque las flores no pueden ser vistas por los compradores, si
se puede encontrar gran cantidad de información adicional relacionada con
los productos como, la hora en que son cortadas, la calidad y el tiempo en
que llegan a Holanda desde otros países, el área de cultivo, tipo de flor,
número de piezas que serán transadas, entre otros; de tal forma que los
compradores son informados en tiempo real sobre cada una de las
56
subastas que pueden ser de su interés. Esto se realiza mediante la
utilización de sistemas EDI (electronic data interchange) y la digitalización
de las imágenes de los lotes de flores a ser subastados.
En general se puede decir que la obsolescencia tecnológica del sector es
Media, aunque cada vez más la tecnología se esta convirtiendo en un
elemento importante para las actividades relacionadas del sector, la flor no
es un producto intensivo en tecnología.
3) Posición Competitiva:
El sector presenta ventajas competitivas en el eslabón productivo,
gracias a los factores climatológicos propicios para el cultivo de la flor, como
son la luz solar, la fertilidad de las tierras y temperatura adecuada, a esto
se debe sumar la mano de obra capacitada y barata, el conocimiento del
sector y el apoyo del gobierno por medio de instituciones como Proexport y
el Ministerio de comercio exterior que ayudan al sector en la entrada a
nuevos mercados.
En cuanto al acceso a los mercados la situación es diferente, dependiendo
del mercado de destino; en Estados Unidos por ser el mayor importador de
flores colombianas, el sector tiene ventajas, debido a las largas
relaciones comerciales con la red de actores de los canales
comerciales constituidos por cerca de 130 importadores, 1000 mayoristas,
57000 detallistas especializados y unos 60000 almacenes de cadena; y al
conocimiento tanto de prácticas comerciales como de del mercado que han
acumulado tras décadas de participación en él. A estas condiciones se
57
puede sumar el gozo de preferencias arancelarias a través del ATPDEA, la
ley de preferencias arancelarias Andinas y erradicación de drogas, otorgada
por el gobierno de los Estados Unidos a Colombia, Bolivia, Ecuador y Perú,
que le permite contar con ventajas frente a otros exportadores mundiales
como Holanda.
En el mercado de la Unión Europea se pueden ver desventajas, porque en
este mercado el mayor exportador mundial, Holanda, tiene el mayor
tamaño de participación en el mercado, tanto de importaciones (las cuales
son re-exportadas) como de exportaciones. El hecho que de las 11
subastas que existen Europa 6 sean realizadas en ese país, y que en estos
espacios se determinen los precios y sean el principal canal de distribución
crean una desventaja para los empresarios colombianos, que además no
están tan familiarizados con las prácticas comerciales de este mercado, y
sobre todo, las empresas holandesas tienen mejor reacción a las exigencias
tecnológicas que conllevan las transacciones en las subastas.
A esto se le unen limitaciones para ser competitivos como el pago de
aranceles, para proteger la producción local europea que pasan de un 0%
al 4.2% y que al llegar el verano europeo es de 12.5%34, y el tema del
transporte debido que el costo de los fletes es alto. Actualmente estos
precios oscilan entre US $1.90 y US $ 2.04 por kilogramo35, y los
34 Transporte marítimo de flores, Legiscomex.com, 10 de noviembre 2003
35 Tiempo de entrega vs costos, Legiscomex.com, 11 de diciembre 2003
58
transportadores no son muy proclives a llevar este tipo de mercancías
porque no hay un buen número de carga de importación para traer en los
contenedores refrigerados que utilizan para el transporte de flores.
Aunque se están analizando alternativas como la del envío de carga por vía
marítima que bajaría los costos de transporte, se estima que el valor del
flete estaría entre US $0.80 o US $ 0.90 por kilo36, pero esta alternativa
presenta un problema que es crítico, el del tiempo ya que el tratamiento que
se le debe dar a las flores por ser productos perecederos es especial,
por lo que se debe mantener la cadena de distribución en frío, para que se
puedan preservar las condiciones de humedad, temperatura y condiciones
atmosféricas controladas, y el tiempo que la flor se demore en llegar al
consumidor final es primordial, ya que a la flor se le cortan entre 2 y 3 cms.,
según el número de días que lleve de cortada (cada 3 o 4 días); máximo se
le pueden realizar dos cortes pues un tercero haría perder valor a la
mercancía.
4) Capacidad Proveedores:
El sector tiene un gran número de participantes, desde los proveedores de
agroquímicos y semillas (cerca de 70 empresas nacionales), cajas de
cartón y empaques (200 empresas aproximadamente), entre otros, pasando
por un gran número de floricultores y comercializadores, que no están
integrados verticalmente, aunque la tendencia a esta integración vertical
36 Ibid.
59
está creciendo, pero en general las empresas están especializadas en su
labor en la cadena, la práctica que más se esta llevando a cabo es que los
productores tengan sus propias distribuidoras en el mercado
norteamericano principalmente, y de esta manera el productor puede
tener de forma más directa información acerca de las preferencias del
consumidor y producir según esas especificaciones. Existen también
algunos distribuidores que se integran al sector productivo lo que les
permite mercadear sus propios productos ahorrándose costos de
intermediación y negociación con mayoristas, y llegando al consumidor final
con un producto más adecuado a sus exigencias.
En cuanto a las operaciones de proveedores de insumos, estos no buscan
la integración, porque la actividad floricultora no es la única que atienden,
aunque para las empresas como las de carga aérea es muy importante, si
se tiene en cuenta que el 85% de la carga aérea que se mueve en el
terminal aéreo37 es de flores, estas tampoco están integradas en el sector
floricultor dado que experiencias anteriores, donde productores que
mantenían sus propias aerolíneas de carga no obtuvieron buenos
resultados a nivel operativo y financiero.
Acerca de los proveedores cabe anotar que la mayor dificultad que se
percibe en el sector es el poco poder de negociación que tienen los
productores al hacer compras de recursos, sobre todo de los empaques y
37 “Colombia no es solo rosas y tulipanes”, Legiscomex.com, 22 de octubre 2003
60
cajas de cartón, ya que los proveedores de estos productos tienen como
política la venta por volúmenes mínimos, es decir venden desde cierto
monto en adelante, caso en el cual algunas empresas productoras Pymes,
que no tienen la capacidad de producción de multinacionales o grandes
empresas, las cuales utilizan mayor cantidad de cartón o empaques; deben
dejar en bodega los materiales que no utilizan, pero esto además de
hacerlos incurrir en mayores costos de inventario, también les trae
problemas de operación ya que no tienen las instalaciones adecuadas para
conservar en buen estado el material y poder utilizarlo en otros periodos,
en los cuales las especificaciones de los consumidores acerca de
empaques pueden haber cambiado y los empaques que se tienen en
bodega pueden quedar obsoletos.
5) Relación Arquitectónica:
Este producto es modular pues cada parte del producto final es realizada
por una parte o actor diferente, es decir el producto final que recibe el
consumidor es un ramo de flores o bouquet empacado, pero la caja en la
que llega este producto al mayorista es realizada por una empresa de
cartón que se la vende a un productor, quien es el que entrega la flor en si,
la cual en el proceso de “boncheo” es clasificada en ramos a los cuales se
les coloca un empaque, que otra empresa fabrica; cuando el mayorista la
recibe en su mayoría es quien la re-empaca en bouquets, que se convierten
en el producto final recibido por el consumidor.
61
4.5. VALOR ECONÓMICO AGREGADO EN LA CADENA:
Es importante analizar la estructura de costos del sector para poder entender
cuales son los factores que ayudan o no a crear valor en las empresas del sector.
El sector es intensivo en los tres factores tradicionales de producción: capital,
tierra y trabajo. En efecto, los costos de mano de obra directa representan el 30%
de los costos totales promedio del sector, y otro 15% es representando por la
operación de empaque, que incluye la mano de obra. Es decir, más de la tercera
parte de los costos del sector están explicados por los costos de mano de obra38.
En general los costos de producción del sector se comportan así:
Mano de obra (42%), energía y combustibles (15%), material de propagación
(14%), agroquímicos (7%), cubiertas plásticas (6%) y otros como mantenimiento
de construcciones (16%)39
En cuanto a otros costos de ventas, están los financieros que representan cerca
del 7% y de administración y ventas 6%40. El transporte aéreo representa entre
30% y 60% de sus costos según la empresa.
En cuanto a la situación actual del sector, se puede notar que se ha visto afectado
por la revaluación, que produjo menores ingresos, a esto se sumaron mayores
costos de ventas en el 2003 y un menor crecimiento en las ventas que pasaron de
un 28.7% en el 2002 a un 20.1% en el 2003.
38 Revista Semana, Un negocio Dorado, Octubre 1 de 2004
39 Fundación chile, Análisis del Mercado Mundial de Flores, Cadenas Agroalimentarias, 2001
40 Revista Dinero, ¿Se globalizan flores?, Octubre 1999
62
En general se presentaron resultados negativos, pero mejoraron las cifras tanto
operativas, como financieras, esto se evidencia en el margen operativo que pasó
de un -0.3% a un 0.7% y la rentabilidad sobre el patrimonio paso de -6.5% a -
0.4%, según datos del Sistema BPR/Benchmark. A continuación se ver el P&G del
sector calculado por Sistema BPR/Benchmark, para el año 2003:
Tabla 1. P&G Sector Floricultor Colombiano (Cifras en millones de pesos)
Ventas Netas 1.624.267 Gastos financieros Costos de Ventas 1.368.302 Gastos Financieros 89.930Depreciación 0 Arriendos Financieros UTILIDAD BRUTA 255.965 Otros Gastos de Administración 174.805 Sub Total Gastos Fin. 89.930Gastos de Ventas y Otros 70.032 Utilidad a. de Imp. Y CM -8.035UTILIDAD OPERACIONAL 11.129 Corrección Monetaria (+) 19.046Ingresos Financieros Utilidad antes de Impuestos 11.011Otras Ventas Provisión Impuesto de Renta 14.096Otros Ingresos 70.767 Ingresos Extraordinarios (+) Sub total Otros Ingresos 70.767 UTILIDAD NETA -3.085Otros Egresos Sub total Otros Egresos 0
Para el cálculo del EVA del sector se utilizaron las siguientes cifras:
EVA = Utilidad Neta – (CApital
Rf = 4.11% Bonos del Gobierno Americano a 10 años41
Rm – RF = 7.45% tasa de riesgo del mercado42
Rd = DTF + 1.50 Credito Bancoldex
7.69 + 1.50 = 9.19
Beta: 0.72 beta – correspondiente al Beta de la industria Household Products del
mercado norteamericano
41 Interest rates statistics, http://www.treas.gov/, noviembre 2004
42 http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/ctryprem.html
63
Re = 4.11% + 0.72*(7.45%) = 9.47%
CPPC = (692.113 / 1520541) * 9.47% +(828.428/1520541)*9.19% *(1-34.5%)
CPPC = 46%*9.47% +54%*9.19%*65.5%
CPPC = 7.61%
EVA = -3.085 - 1.520.541* 7.61% = -118798,1701 millones de pesos
EVA / Capital = -118798,1701 / 1.520.541 = -7.8%
El análisis del EVA del sector muestra como, el sector esta destruyendo valor, esto
a pesar de que el margen operativo aumento en un 0.7%, lo que demuestra que el
sector ha estado mejorando en el manejo de los costos y los gastos; pero esto no
alcanzo a mitigar los mayores costos de ventas, ni el menor crecimiento en las
ventas.
Los resultados del sector no son diferentes a los resultados de los últimos años a
nivel nacional, donde por ejemplo en 2001 las empresas del país destruyeron valor
por 26.8 billones de pesos, esto debido a dos aspectos importantes los elevados
costos de ventas y el riesgo país. Estos resultados no permiten que las empresas
colombianas sean atractivas a inversionistas extranjeros, debido a que son un
síntoma de la situación económica del país y de la capacidad de las empresas de
manejar eficientemente el capital de los inversionistas, en la tabla 2 se muestra el
ranking de las 15 empresas con mayor EVA en Colombia.
64
Tabla 2. 15 Empresas colombianas con mayor EVA (2001)
Rank Empresa Eva/Capital(%)1 HOCOL 44,53 2 TEXAS PTROLEUM 39,48 3 TRITON 25,11 4 INTERCOR 8,76 5 COLGATE-PALMOLIVE 7,47 6 SOFASA 7,2 7 CAFESALUD 5,63 8 NORTEL NETWORKS 5,49 9 GM COLMOTORES 5,05 10 SALUDCOOP 5,04 11 AVENTIS CROPSCIENCE 4,62 12 PROINSA 3,11 13 MANUFACTURAS ELIOT 2,2 14 JOHNSON & JOHNSON 2,08 15 COOMEVA 1,39
Fuente: Revista Dinero, Junio 2002
En cuanto a los sectores en el 2001 según un estudio realizado por la revista
Dinero y la firma Stern & Stewart (a quienes pertenece la marca registrada EVA),
“Los sectores que destruyeron menos valor que en el 2000 fueron, vehículos,
publicidad, hotelería y turismo, bebidas, editorial, hierro y cemento. Los sectores
que por el contrario destruyeron valor en el 2001 son alimentos,
telecomunicaciones, agropecuario, textiles y confecciones y comercio”43
El sector debe procurar la disminución de los costos de ventas y aumentar el
volumen de ventas con la entrada por ejemplo a otros mercados como el asiático o
el europeo con mayor cantidad de oferta de producto, para lograr un mejor
desempeño en el rendimiento del capital y generar valor económico.
43 5000 empresas: El Valor de las empresas, Revista Dinero, Nº 159 junio 14 del 2002, p 76
65
4.6. COMPARACIÓN INDUSTRIA FLORICULTORA COLOMBIANA CON LA HOLANDESA:
COLOMBIA HOLANDA
VENTAS 683.2 millones de dólares
30319.05 millones de dólares
PRINCIPALES DESTINOS Estados Unidos Unión Europea
ORGANIZACIÓN DEL SECTOR Cluster por producto
Clusters por función: Logística, calidad, mercadeo, asuntos legales.
CANALES DE VENTAS Extensa red de distribuidores centrada en Miami
Hall de subastas
PRINCIPALES ESPECIES Rosas, Claveles, mini claveles Rosas, Tulipanes, Lirios
PRINCIPALES TECNOLOGIAS DE INFORMACIÓN
UTILIZADAS
Sistemas para el manejo de la producción y la planeación de compras, e-commerce entre proveedores y productores.
Sistemas EDI, digitalización de fotografías de los productos, e-commerce a través de las subastas virtuales
Holanda maneja la comercialización en Europa, a través de las subastas, y es el
mayor proveedor de flores a nivel mundial, aunque el costo total de una hectárea
de flores cultivadas en Holanda es mayor al de países como Francia o Italia donde
el costo es de US $ 62.777 casi 5 veces menor que en Holanda donde llega a US
$ 314.98044. Es importante anotar que la organización del sector floricultor
holandés en unidades especializadas de productores, la alta productividad, y el
dominio del mercado; son factores que le han permitido a este país ser el principal
actor en el mercado de las flores mundial. Debido a que los otros países 44 Gross Consultores Asociados, Análisis del sector bulbos para flores y estudio de mercado de las flores de corte santiago de chile, marzo de 2002. p 83
66
productores para acceder a otros mercados deben pasar por los importadores
holandeses y a través de las subastas; tanto los europeos como los asiáticos y
latinoamericanos, como es el caso de Colombia donde los productores venden
directamente a los importadores a un precio fijo para acceder al mercado europeo,
así se enfrenta la falta de conocimiento del sistema de subastas.
A esto se le debe adicionar las facilidades logísticas en términos de distancias
geográficas para la distribución de las flores al mercado objetivo, la unión europea;
cuestión que para Colombia es más difícil ya que la ubicación geográfica respecto
tanto el mercado objetivo, Estados Unidos, como la Unión Europea, no es tan
ventajosa como la de Holanda respecto a su mercado. Otro punto que hace al
sector floricultor holandés mantener la posición competitiva es el alto consumo
interno lo cual influye en la necesidad del sector a la constante investigación para
mejorar el producto y satisfacer las necesidades del mercado. En el caso de
Colombia la demanda interna es muy baja y los productores que deben responder
a las necesidades del mercado internacional, no lo pueden realizar con mayor
rapidez.
Holanda presenta una mayor productividad debido principalmente a la
automatización de los cultivos y el uso de paquetes tecnológicos creados por
organismos estatales. En los cultivos el transporte interno de la flor en los
invernaderos es automatizado, el riego, fertilización y aplicación de pesticidas son
dirigidos por computador y se utilizan robots. La situación tecnológica en Colombia
se discutirá en el siguiente capitulo, aunque el grado de automatización no llega al
nivel que se evidencia en Holanda.
67
5. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN EN LA CADENA
PRODUCTIVA DE FLORES
En el sector el uso de tecnologías de información es heterogéneo, debido en gran
parte a la composición del sector, en el participan tanto Pymes como
multinacionales, como Dole y Falcon Farms las cuales tienen también cultivos en
otros países del mundo como Ecuador. Así que se ve la utilización tanto de
software especializado para el sector floricultor desarrollado por empresas
colombianas, así como la utilización de soluciones desarrolladas por
multinacionales como Microsoft y SAP.
La utilización de sistemas de información en la cadena floricultora va desde el uso
de código de barras, desde el momento del “boncheo” en la postcosecha hasta
llegar al cliente, pasando por el uso de sistemas EDI (electronic data interchange),
hasta sistemas ERP.
Entre los sistemas utilizados por los proveedores de insumos agroquímicos,
cartón, empaques, plástico y madera para invernaderos, algunos utilizan el e-
commerce, para permitir hacer seguimiento al estado de las órdenes, realizar
pedidos, solicitar cotizaciones y tener mayor información sobre el estado de
cuenta. Mediante sus paginas de Internet por medio de password dados al cliente
para poder ingresar a un sitio especial para cada productor donde pueden acceder
a esta información.
Por ejemplo la empresa de cartón colombiana Smurfit, cuenta en su pagina Web,
www.smurfit.com.co, con un servicio al cliente donde cuentan con información
68
más individualizada, (Ver figura 2), al igual que empresas en el sector de
agroquímicos, como es el caso de Flor Integral, distribuidor de la marca Syngenta,
quien también utiliza su Web site (www.florintegral.com.co) para ofrecer a los
clientes mayor servicio.
Figura 2. Portal de Servicio al Cliente Smurfit Cartón de Colombia
Entre los proveedores de Agroquímicos se encuentran en su mayoría
multinacionales como Syngenta y Proficol, las cuales necesitan coordinar e
integrar todas sus funciones y operaciones, por esto en algunas han
implementado soluciones ERP como SAP el cual ha ayudado para este objetivo,
en palabras de ellos mismos, “la información fluía como islas entre las diferentes
áreas de la empresa, que no estaban interconectadas y se manejaban lenguajes
completamente diferentes”
En el sector floricultor como ya se explicó las soluciones son de diversos orígenes,
en Colombia, existen principalmente tres soluciones desarrolladas por empresas
69
locales, como Redesis empresa desarrolladora de software para la administración
de información en las organizaciones y presta consultoría para la implementación
e integración de soluciones, sus ingresos operacionales ascienden a los
$1500.822.000, (según datos de la cámara de comercio de Bogotá), su objetivo es
la exportación del software domestico.
Otra empresa es Sidif Ltda., una empresa que desarrolla software para el control
al lavado de activos y las declaraciones tributarias, además de dar consultoría en
la implementación de sistemas de información, sus ingresos operacionales llegan
a los $125.081.600 (según datos de la cámara de comercio de Bogotá).
Estas empresas han desarrollado soluciones especiales para el sector floricultor y
que aproximadamente usan unas 25 empresas, estas soluciones son Redflor,
SmartProd y Codiexpress, las cuales trabajan módulos comunes, como el módulo
de Producción, el de Manejo de Ventas y de Compras y el de Poscosecha.
Es interesante ver que en estas soluciones existen módulos que tratan
principalmente del manejo de la etapa productiva, como planificación de los
recursos, semillas, químicos, material vegetal, monitoreos de la productividad del
cultivo, por variedad de planta, color y fincas. La automatización de procesos de
facturación y cartera, tanto de los procesos de ventas como los procesos de
compra.
Una anotación importante es que el uso de código de barras es elemental para la
automatización de todos los procesos en las fincas floricultoras, ya que esto
70
permite hacer el control de las especies, variedades, tipos de flores, clases de
colores disponibles, y edades o tiempos de corte del producto. Para así contar con
una mejor información a la hora de ofrecer y negociar con los clientes.
Con estas soluciones se busca principalmente la disminución de los costos de
producción que son los rubros más importantes en la estructura de costos de los
productores, además coordinar y automatizar los flujos de información entre los
actores de la cadena.
A continuación se presentan las principales funcionalidades de las tres soluciones:
71
45 46 47
Modulo de Producción -Planeación de producción -Planeación de Requerimientos -Registro de Corte -Registro de poscosecha -Comparación (Proyectado Vs Real)
Cartera y Proveedores -Control del estado de cuenta de proveedores -Registro de pagos -Pago a proveedores
Modulo de Producción -Generación de planos de siembra -Generación de la distribución de producción en cultivo y en poscosecha. -Generación de escenarios de producción. -Generación automatizada de planillas de información sobre los avances del proceso productivo.
Modulo de Producción -Proyecciones de producción semanal, por variedad, por color, etc. -Determinación de presupuestos de mano de obra. -Requerimientos de insumos. -Captura y procesamiento de información en el momento de clasificación y selección
Gestión de ventas - Registro de inventarios -Gestión de ventas con base en proyecciones de producción y compromisos de ventas. -Colocación de Ordenes
Manejo de procesos -Programación de órdenes fijas y variables. -Mercado abierto con periodicidades (día, semana, mes , año)
Facturación y Cartera. -Información de ventas por cliente. -Ventas del periodo. -Retornos. -Generación de facturas en formato plano para transmitir vía Internet.
Despachos y Facturación -Control de ventas en consignación. -Programación y elaboración de despachos. -Registro de reclamos. -Notas automáticas para clientes y proveedores.
Compras -Generación de requerimientos de compra de insumos. -Generación de órdenes de compra.
Inventarios Almacén - información sobre movimiento de inventario de materiales. - Elaboración de ordenes de compra -Información de proveedores
Registros de exportación -Apertura de registros de exportación. -Producción, liquidación y reintegro de los diferentes documentos de exportación.
Información histórica -Manejo de históricos sobre procesos comerciales. -Tendencias del mercado
Cuartos Fríos -Determinación de existencias, entradas y salidas de los cuartos fríos. -Clasificación de existencias, por edad, especie, calidad, variedad.
e-Redflor Por medio de Internet se dan servicios como: -Consulta del estado del pedido. -Cotización a proveedores - Colocación de pedidos.
Manejo de recetas para Bouquets
45 http://www.redesis.com/web/Redflor.htm 46 http://sidifltda.com/smartprod.htm 47 http://codiexpress.galeon.com/
72
El sector de transporte aéreo de carga es otro eslabón importante en la cadena,
debido a que en el proceso de transporte es donde más cuidado necesita el
producto, de tal forma que la agilidad con la que los trámites y procesos se
realicen por parte de los transportadores aéreos de carga, afecta todos los
procesos en la cadena, desde el manejo adecuado de la flor, hasta el tiempo de
entrega al cliente o consumidor final.
En este sector la tecnología más utilizada es la del control del movimiento
internacional del producto, es el seguimiento de los embarques en cualquier punto
de la ruta de envío, que el productor y el comprador estén al tanto de donde esta
la mercancía, en que parte de la ruta se encuentra, cuando se carga y se
descarga, cuando entra a los cuartos fríos, y es recibida por el importador. Este
proceso es realizado gracias al Internet, donde la empresa transportadora cuenta
con un sistema de “tracking” de mercancía al cual el productor ingresa con el
número del documento de transporte o AWB (air way bill) por sus siglas en ingles.
Otra tecnología utilizada por los agentes de carga es el uso de pallet scanner para
agilizar el proceso de inspección en aduanas. Estos sistemas son capaces de
examinar mediante rayos X un boeing 747 en segundos, esto ayuda a los agentes
de aduana a tener información sobre el tipo de carga que esta en el contenedor y
así los procesos de inspección fitosanitaria y de narcóticos se hacen en forma más
rápida.
En cuanto a los canales de distribución en Estados Unidos, el comercio electrónico
o e-commerce esta empezando a ser muy importante. Según la Asociación Floral
de Miami, las ventas de flores por Internet sumaron US $700 millones en 2001-
73
2002, esto permite que los productores estén en contacto directo con los
detallistas; una solución que utiliza la empresa número uno en ventas a nivel
nacional, Falcon Farms, es Microsoft.NET Framework, la empresa que esta
integrada verticalmente, tiene fincas en Colombia y Ecuador, y posee centros de
distribución en Estados Unidos que le permiten atender clientes detallistas como,
Albertson´s, Winn Dixie, Wal-Mart y Safeway, los cuales pueden ordenar hasta
20.000 cajas de bouquet en una sola orden48.
Las órdenes de Wal-Mart, son colocadas usando una terminal EDI entre ellos y las
instalaciones de Falcon, a las cuales Falcon responde, pero Falcon buscó la
implementación de un servicio de órdenes basado en la Web para llegar a más
consumidores, este sistema les permite tener una base de datos en la cual pueden
manejar, catalogo de productos, datos de los clientes, un sistema integrado de
inventarios, y además proveen de procesamiento de ordenes y rastreo o
seguimiento de pedidos a los clientes.
En el mercado Europeo prima la utilización de sistemas EDI, para el ingreso a las
subastas, el sistema de subastas consiste en la venta de lotes de flores mediante
la utilización de un reloj computarizado, que comienza con el precio más alto al
48 Flowers Delivered to E-commerce Market, Case Study Microsoft, Octubre 18 de 2004,
http://www.microsoft.com/resources/casestudies/CaseStudy.asp?CaseStudyID=16006
74
que se ofrece el lote y luego va bajando (Ver fotografías), hasta que algún
comprador presiona el botón para comprar y el precio que queda en el reloj es el
precio de venta que se le asigna a ese lote. Para poder participar en este
mecanismo se deben suministrar detalles de producción de los productos, como:
nombre y localización del productor, tipo de flor, área de cultivo, número de piezas
que serán transadas, entre otros; cada lote es inspeccionado para determinar su
maduración, longitud y número de capullos, además de hacerles exámenes
fitosanitarios, un vez inspeccionados son clasificados para ser subastados.
Toda la información recolectada en el proceso es guardada en bases de datos a
las que los compradores pueden acceder desde cualquier lugar, no es necesario
que estén presentes en el salón de subastas, ellos reciben los datos en su
computador y tienen imágenes digitalizadas de los lotes, además pueden ver el
reloj de subasta y cuando ellos lo quieran lo pueden parar, para realizar la compra,
con solo presionar la barra espaciadora del computador. El sistema permite que el
comprador reserve ciertos lotes de interés y el computador le avisa cuando estos
vayan a ser subastados.
75
6. CONCLUSIONES
La investigación realizada a la cadena floricultora colombiana en cuanto a las
tecnologías de información utilizadas y los factores que permiten generar valor a lo
largo de la cadena permiten hacer algunas reflexiones acerca de cómo el uso de
estas tecnologías contribuyen a la construcción de valor agregado en la cadena
productiva.
6.1. Importancia de los consumidores:
En el sector el conocer las preferencias y los requerimientos de los
consumidores es uno de los factores más importantes, ya que el precio y la
demanda se ven afectados, por factores tanto de moda como de
especificaciones del producto. Toda la información que los diferentes
actores de la cadena tengan de los gustos de los consumidores se verá
traducida en mayores beneficios tanto para los consumidores como para los
productores y distribuidores; pues el conocimiento de las últimas
tendencias en decoración, colores, recetas de bouquets, variedades más
apetecidas, permiten a los importadores realizar las ordenes a los
productores que a su vez con la información del mercado pueden planear
su producción y los recursos que necesitan para poder cultivar, con lo que
realizan las compras a los proveedores de insumos para producción.
Para esto los sistemas de CRM (customer relationship management),
ayudan de tal forma que se puede tener acceso a toda la información
76
necesaria de los clientes en tiempo real y permite así generarle un mayor
valor agregado al cliente al entregarle lo que quiere, cuando, como y
donde lo quiere.
6.2. Relación con los proveedores:
Entre los factores más importantes a tener en cuenta frente a la relación
con los proveedores está, la capacidad de negociación que se tenga con
ellos, uno de los problemas más comunes esta en la necesidad de realizar
pedidos mínimos, y cuando las empresas son pequeñas y no tienen un
volumen de producción que alcance estos mínimos, deben hacer órdenes
para varios periodos lo que les acarrea entrar en costos de bodegaje y de
mantenimiento de inventario, por esto es muy importante contar con un
sistema de gestión de proveedores o SRM que permita hacer la selección
de los proveedores con respecto a los requerimientos de cada empresa,
además que permita tener colaboración de suministros entre las
empresas, para llegar a una compra consolidada, con proyecciones y
entregas en varios periodos, y compartir información de inventarios de
materiales para un mejor abastecimiento; estos sistemas también permiten
la realización de diseños conjuntos, entre proveedores y productores, lo que
en el sector es muy importante, para los empaques y las cajas que están en
constante cambio debido a las características de la demanda en la
industria.
77
6.3. Reducción costos de producción:
Los costos de producción en la cadena son un punto critico, ya que allí se
concentra cerca del 87% del costo de ventas, por eso las soluciones ERP,
que se han desarrollado y que implementan en el sector están muy
enfocadas en ayudar a mejorar el flujo de información y de materiales en el
proceso, estos sistemas ayudan a la planeación y medición del uso que se
les dan a los diferentes insumos y productos terminados en el cultivo, esto
permite que las actividades, estén más controladas, de tal manera que se
puedan tomar decisiones más acertadas en cuanto a la capacidad de oferta
de producto y sobre los requerimientos de insumos, como el de mano de
obra y agroquímicos que si son administrados de forma eficiente pueden
aportar a la generación de valor económico.
6.4. La manipulación de la cadena en frío:
Es importante anotar que un factor significativo para la competitividad de la
cadena en el mercado internacional es garantizar una cadena logística de
distribución en la que la flor se preserve en las condiciones ambientales
necesarias para mantener la calidad del producto, por esto se necesita un
buen manejo de las relaciones con los transportadores de carga aérea, para
poder entregarles información a tiempo acerca de volúmenes y fechas de
envío con la suficiente anticipación, para que así estos puedan consolidar las
cargas y la mercancía no tenga que esperar en el aeropuerto en condiciones
muchas veces no adecuadas, debido a que no existen la infraestructura en el
muelle de carga es insuficiente.
78
De la misma manera que los transportadores puedan asegurar el seguimiento
de la mercancía a lo largo de la cadena, como ya se vio los sistemas de
tracking por medio de la Web son una solución a este tema, pero es
necesario la utilización de sistemas de códigos de barras para garantizar una
mejor información acerca del estado de las mercancías.
6.5. Información y servicio a los Clientes:
Para los clientes directos, Importadores, mayoristas y comercializadores, la
información que se le da acerca del producto es primordial para las
actividades comerciales que realizan, ya que con el conocimiento acerca de
calidad, edad, variedades y especies de la flor en oferta pueden realizar
ventas con mejores condiciones; un sistemas de información de SCM
permite contar con una plataforma de servicio al cliente para mantener una
comunicación permanente con los clientes en la cual ellos puedan
suministrar información acerca de la demanda de los consumidores finales,
y el productor pueda tener conocimiento más directo del mercado. En las
soluciones que se utilizan en el mercado este tema de manejo de clientes
es relevante y permite que el flujo de materiales, información y dinero
estén visibles para los integrantes de la cadena, de manera que la toma de
decisiones se pueda hacer sobre bases reales.
6.6. Falta de información para poder medir las practicas de IT governance:
En la investigación se pretendía determinar la practica de IT governance en
la cadena, pero la falta de información que existe sobre la cadena
productiva de las flores en Colombia, tanto en la Asociación Colombiana de
79
floricultores, como en las entidades del gobierno, y la dificultad para
acceder a fuentes de información primarias, es decir entrevistar a personas
de las empresas, probablemente debido a el conocido escepticismo de los
empresarios y miembros del gremio por compartir y revelar información
interna de la administración y las operaciones de las empresas, impidió
realizar este ejercicio académico, que podría contribuir a la determinación
de las practicas actuales en las empresas colombianas acerca del manejo
administrativo que se le da a las tecnologías de información y analizar si
estas están bien enfocadas y acordes con las mejores practicas mundiales
o si necesitan una reformulación para el mejor desarrollo productivo y
competitivo del sector.
6.7. Recomendaciones:
• Es muy interesante ver la experiencia del sector floricultor Holandés,
en el cual la información sobre prácticas empresariales en
tecnologías de información es compartida, además están
organizados por grupos operativos en los cuales comparten
información sobre logística, calidad, mercados y prácticas legales. En
Colombia aunque Asocolflores está haciendo esfuerzos en ese
sentido y los resultados en temas ambientales son evidentes, es
bueno realizar esfuerzos aún mayores que permitan que las
prácticas administrativas en la cadena estén actualizadas con las
tendencias mundiales y permitan una mayor competitividad al sector
a nivel mundial.
80
• Las empresas podrían utilizar la metodología del EVA no solo como
un indicador financiero, sino también como una herramienta de
control a la gestión administrativa, ya que permite medir la calidad de
las decisiones gerenciales al dimensionar cuál es el uso que se le da
al capital, sí es eficiente o no, sí está permitiendo a la firma generar
valor en un periodo determinado.
81
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